摘要：我國的教育體制已經(jīng)進行了多年改革，財務管理觀念也與時俱進，相對科學與合理的財務流程，是高校財務科學規(guī)范化的重要基礎?；诹鞒坦芾淼南嚓P理論，來研究高校財務會計制度優(yōu)化，促進財務管理的觀念轉變，加強財務管理信息化建設，進一步提升高校財務會計制度的優(yōu)化水平。

關鍵詞：流程管理；高校財務會計；財務流程；信息化建設

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，中國社會各方面都在發(fā)生著深刻的變化，高校的教育體制也在進行深化改革，在招生教學方面都有著多樣的管理方式。近些年來，大多數(shù)高校的辦學規(guī)模在持續(xù)擴大，也增加了其財務管理的難度。某些高校在拓展規(guī)模的時候，過于追求速度，在財務管理方面出現(xiàn)了問題，比如在教學方面的投入較少，而大肆進行建設其他樓宇。

一、高校財務會計管理以及制度現(xiàn)狀

（1）高校會計內(nèi)控制度需要完善。雖然當前高等學校教育事業(yè)在不斷發(fā)展，但是還沒有及時跟上經(jīng)濟改革的步伐，也就使得當前財務會計制度沒有及時執(zhí)行，沒有約束到財務管理工作的開展，這樣就使得高校資產(chǎn)在安全方面存在隱患。并且在高校的財務管理崗位上，經(jīng)常出現(xiàn)人員的變動，不能形成有效的業(yè)務關聯(lián)，也使得當中存在著人員業(yè)務素質(zhì)不高的情況。這些都會削弱財務管理的水平，同時崗位設置也不合理。比如收付款業(yè)務由多人進行處理，采購物品不經(jīng)驗收就直接入賬，這些都會滋生腐敗現(xiàn)象。并且在財務投資方面缺少評估和監(jiān)管機制，使得高校資金運用出現(xiàn)問題。另外，高校在日常的財務會計處理中，片面重視貨幣性資產(chǎn)的管理，卻在固定資產(chǎn)盤查和清點工作上出現(xiàn)疏忽。

（2）財務運行機制不健全。高校因為其特殊的管理方式，大多采用的是統(tǒng)一領導，分級管理的財務管理方式，這樣在實際的操作過程中，存在著統(tǒng)一領導和財權分配相矛盾的問題。高校財務統(tǒng)一領導也存在著兩種極端情況，過于民主或者過于松散。目前高校普遍采用校長負責制，在財權分配上基本是由校長和一些中層干部來進行處理。雖然這種形式對財權有相關規(guī)定，但是沒有形成相對應的經(jīng)濟責任追究制，在實際的審批權方面，沒有達到應盡的義務和責任，相對來說只把開源節(jié)流責任落實到財務會計人員身上，就不利于高校財務制度的有效建立。

摘要：文章就高校財務運行過程中存在的問題，簡單闡述了流程管理的重要性，并對流程管理的具體時間進行了探討。

關鍵詞：高校財務管理；流程管理；實踐

一、工作中存在的問題

高等學校財務運行過程中存在諸多問題：一是預算管理不科學。傳統(tǒng)管理認為，預算管理就是財務部門的事情，從預算目標的確定、預算的編制到預算的執(zhí)行等都是財務部門一手完成。高校預算管理作為一個系統(tǒng)，沒有相應的部門在這個過程中有效地起到協(xié)作、監(jiān)管、評價等作用。編制預算與執(zhí)行預算截然不同，預算項目沒有盡可能細化，預算支出沒有科學的定額和標準。預算變更頻繁，執(zhí)行剛性不強，導致預算失控等等。二是資產(chǎn)管理混亂。資產(chǎn)數(shù)據(jù)失真，高校的固定資產(chǎn)應該做到賬賬相符、賬證相符、賬實相符，以此有力地保障國有資產(chǎn)有賬可尋，有物可查。但由于資產(chǎn)管理部門和財務部門的建賬體系存在差異，財務部門、資產(chǎn)管理部門、資產(chǎn)使用部門之間信息不通暢，對賬困難。導致家底不清，固定資產(chǎn)的財務賬目與資產(chǎn)管理部門賬目出入很大；資產(chǎn)缺乏統(tǒng)籌安排。高校各部門往往各自為政，一些科研設備等不能實現(xiàn)共享，重復購置等等。

二、流程管理在高校財務管理中的缺失

流程管理(processmanagement)，是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。是一個操作性的定位描述，它主要強調(diào)規(guī)范化、持續(xù)化和系統(tǒng)化。流程管理的核心是流程。簡單地說，流程是我們按照條理和順序做事情的經(jīng)過。如果主體是事件，流程就是做事的先后順序；如果主體是執(zhí)行事務的部門或機構，那么流程則是從先后秩序和責任崗位兩方面來準確界定本部門應該做的事。進入二十世紀，隨著機械化大生產(chǎn)和企業(yè)規(guī)模的擴大，流程管理應運而生，八十年代以來，隨著高科技信息社會的到來，流程管理成為管理界學術研究的熱點。國內(nèi)外的一些企業(yè)開始了流程管理的實踐。比如，華為公司集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)流程再造的成功實施、聯(lián)想集團流程整合案例等等。而流程管理在事業(yè)單位，特別是高校財務管理中還很缺失。舉一兩個例子。比如：高校的預算管理系統(tǒng)，一些高校仍然沒有一套完整的預算管理流程，導致預算工作無據(jù)可依，即使有預算管理，也是預算與執(zhí)行兩張皮。在2015年1月施行新的預算法以后，要求各預算單位嚴格按照預算執(zhí)行，這樣對預算編制的科學性，客觀性等有了新要求。再比如：高校固定資產(chǎn)管理。試想，如果從編制固定資產(chǎn)購置預算、實施購置到資產(chǎn)的驗收、入賬、付款再到資產(chǎn)的使用、報廢等這一系列的活動過程，有一整套嚴格的管理流程。那么，一方面高校固定資產(chǎn)的統(tǒng)籌兼?zhèn)?，實驗設備的資源共享是可以做到的；另一方面固定資產(chǎn)的賬賬相符，賬證相符，賬實相符也就易如反掌。

摘要：我國的教育改革已經(jīng)經(jīng)過了多年的發(fā)展，而且學校內(nèi)部的財務管理理念也在不斷進步，而高校想要規(guī)范財務最基礎的內(nèi)容就是要具備科學合理的財務流程。本文就流程管理的高校財務會計制度優(yōu)化的方式進行了探究，提高我國高校財務會計制度的水平。

關鍵詞：流程管理；高校財務會計；優(yōu)化制度

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，在社會各方面的變化都十分明顯，而我國的一些高校教育體制也得到了深化改革，在招生與教學方面的管理方式也比較多樣。近年來我國許多高校的規(guī)模發(fā)展越來越大，因此在財務管理方面也逐漸變得困難。當高校拓展自身規(guī)模的時候過于重視速度，在進行財務管理的過程中出現(xiàn)了許多問題，例如在教學過程中的資金投入少，大多投資到樓宇建設當中。

一、目前高校財務會計制度的狀況

首先在高校會計內(nèi)部控制部分需要進行完善，雖然我國的高校教育在不斷地發(fā)展，但還是沒辦法與經(jīng)濟改革的速度維持在同一水平，這也就導致高校財務會計制度無法及時更新，沒有受到財務管理工作的約束，高校資產(chǎn)在這個過程中就會有一定的隱患。在高校財務管理崗位中變動比較大，無法形成有效的業(yè)務關聯(lián)，而且在高校財務管理中的工作人員素質(zhì)比較低，這樣會在一定程度上降低財務管理水平，而且在設置崗位時也不夠合理，例如在進行收付款時會由多人進行處理，在采購物品時沒有經(jīng)過驗收就直接入庫，這樣都會在無形中衍生出腐敗現(xiàn)象。在進行財務投資過程中沒有足夠的管理體制，導致高校在運轉過程中會出現(xiàn)問題。其次就是財務運行機制不健全，高校的管理方式比較特殊，一般是進行統(tǒng)一領導或者是分級管理的模式進行，在這個過程中會產(chǎn)生財權分配與領導分配等等一系列問題。目前我國高校大都使用校長負責制，在財權分配時一般都是校長與學校領導來進行，但是使用這種形式無法將責任進行明確的分配，在審批權利的時候達不到要求，無法有效建立高校財務制度。最后就是財務的監(jiān)督管理不到位，高等院校是國家出資的，而且也是國家所有，屬于交由教育的資產(chǎn)。但是國家在項目投資方面減輕相關效益，沒有過多要求資產(chǎn)管理，而且一般都是全權交給高校來負責，既是國家在整個過程中作為投資人的角色，但是在具體實行過程中并沒有進行監(jiān)督，因此就會有產(chǎn)權不一的情況出現(xiàn)，無法真正有效實行財務監(jiān)督管理工作。而高校的管理人員不承擔一些實際責任，高校在進行資源配置過程中缺少有效的監(jiān)督與管理，因此高校在這個過程中還是擁有比較大的自主權，在核算成本的時候就不會很細致，因此高校財務管理無法發(fā)揮實際的作用。還有就是高校財務人員的結構不完善，在當前市場經(jīng)濟下，高校的財務管理工作內(nèi)容也越來越多，但是在這種情況下學校最重視的還是科研成果的研究，沒有將財務會計制度重視起來。而且一些高校中的財務崗位并沒有選用相應的人才，在進行搭配的時候崗位不夠合理，而且工作人員的實際能力比較低，無法為高校領導人員的決策做出有效的參考意見，這種情況在高校財務管理過程中的影響比較差。只有不斷提高工作人員的綜合素質(zhì)才能適應當前信息化的發(fā)展速度。

二、高校財務會計制度優(yōu)化方式

摘要：為了適應企業(yè)高速發(fā)展要求，許多大企業(yè)已經(jīng)嘗試采用財務共享服務模式，財務共享服務模式在企業(yè)管理、經(jīng)營、節(jié)約成本、內(nèi)部控制等方面產(chǎn)生巨大效用。隨著時代的發(fā)展，我國教育事業(yè)取得很大的進步，高校自我管理能力不足成為影響高校發(fā)展的一項弊端。高校與企業(yè)相似同為一個組織，加強內(nèi)部控制能力是促進高校管控的一種重要方式。因此，本文首先具體分析財務共享服務模式的涵義、功能、現(xiàn)狀等；再分析財務共享服務模式對高校內(nèi)部控制產(chǎn)生的效率；最后總結存在的問題及解決方案。

關鍵詞：財務共享模式；高校；內(nèi)部控制

20世紀90年代以來，中國信息技術快速發(fā)展，經(jīng)濟全球化進程加速，在這樣的時代背景下，企業(yè)競爭激烈，兼收并購已成為企業(yè)發(fā)展常態(tài)，企業(yè)想要在這樣的市場背景成長壯大，應該發(fā)展新的組織結構和管理模式，使得企業(yè)獲得管理和成本上的優(yōu)勢，很多大型企業(yè)認識到：只有能以最小的成本提供企業(yè)業(yè)務活動的集團才能取得最后的勝利。因此，降低企業(yè)運營成本，提高運營效率和加強集團企業(yè)內(nèi)部控制等成為中國集團企業(yè)發(fā)展需求。

1.相關概念界定

1.1財務共享服務（FSS）的概念界定。財務共享服務（FSS）起源于19世紀末，核心思想是資源共享，是一種新型的財務管理模式，在許多大企業(yè)和跨國公司中興起和發(fā)展，成為新興起的企業(yè)管理模式的研究熱點。RobertW.Gunn,DavidP.Carberry,Robert.Frigo等在1933年提出共享服務的概念，他們認為共享服務是在增強企業(yè)競爭過程中發(fā)展起來的，是關于企業(yè)管理模式改進以及組織創(chuàng)新的管理新思想。陳虎認為，財務共享服務實施需要集團企業(yè)專門立項進行處理，而且遵循項目管理的模式的企業(yè)需進行專門團隊人員組織、運行估計、設計并構建共享模式以及模式運營管理。楊方平指出，財務共享服務模式作為一種新式的創(chuàng)新型管理模式，它不僅僅是對資源進行簡單的組合管理以達到資源集中管及降低成本的目的，而是對原有的財務管理流程進行優(yōu)化和再鑄，同時也要求財務共享服務中心實行一致的標準、系統(tǒng)、流程和模式，以達到提高客戶滿意度、提高管理效率目的。Bergeron認為財務共享服務（FSS)實質(zhì)是一種新型半自主的業(yè)務單元，其業(yè)務內(nèi)容是經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部和外部的財務管理職能。這個新業(yè)務單元稱為共享服務中（SharedServiceCenter，簡稱SSC）。1980年美國福特公司建立第一個財務共享模式，向世界宣布著財務共享服務模型的出現(xiàn)，美孚、殼牌、杜邦等接連建立FSSC；1990年以后強生、保潔、花旗等成立財務共享服務模式；2000年以后，雀巢、海爾、中興等也建立了財務共享服務模式。通過38年發(fā)展，在全國500強企業(yè)集團中，已有70%的企業(yè)建立了財務共享服務模式。財務共享服務模式從出現(xiàn)到現(xiàn)在，逐步走向完善成熟，理論界將其分為四種財務模式：基本模式、市場模式、高級市場模式、獨立經(jīng)營模式。1.2高校內(nèi)部控制概念界定。我國企事業(yè)單位內(nèi)部控制的研究開始于20世紀80年代，發(fā)展至今已經(jīng)30多年，有了較深的經(jīng)驗。內(nèi)部控制的概念源自企業(yè)內(nèi)部牽制，但如今其內(nèi)涵早已經(jīng)超越內(nèi)部牽制的范疇，是指由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和員工共同實施的，旨在實現(xiàn)企業(yè)控制的過程。內(nèi)部控制目標在于保證企業(yè)經(jīng)營合法、保證企業(yè)資產(chǎn)安全、保證企業(yè)信息完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展等。相對企事業(yè)單位而言，高校內(nèi)部控制比較具有挑戰(zhàn)。隨著時代的發(fā)展，我國高校教育事業(yè)取得了巨大進步，高校由原來的計劃經(jīng)濟下政府居中管理轉變?yōu)檎暧^管理、學校面向社會自主辦學的管理模式。高校管理模式逐漸演變，經(jīng)過多年發(fā)展與企業(yè)管理模式越發(fā)相近。目前，高校管理存在很多問題，內(nèi)部管理體制不完善、管理人員經(jīng)驗落后等。隨著高校腐敗案件頻頻爆發(fā)，高校內(nèi)部控制引起重視，加強高校內(nèi)部控制成為高校管理研究的熱點。1.3財務共享模式下高校內(nèi)部控制的意義。2008年財政部頒布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2011年財政部再次頒布《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，內(nèi)部控制文件的頒布，為加強企業(yè)內(nèi)部控制提供了依據(jù)，也呼吁了各個企業(yè)重視內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的重要性。目前，高校管理模式與企業(yè)越發(fā)接近，高校管理問題頻頻出現(xiàn)，加強高校內(nèi)部控制成為高校管理的主要任務。將財務共享服務模式引進高校內(nèi)部管控中，可以解放高校員工的勞動力、降低高校管理成本、提高員工工作效率，與此同時，高校可以轉變傳統(tǒng)的內(nèi)部控制管理模式，在高校內(nèi)部的組織結構、工作流程、考核監(jiān)督等環(huán)節(jié)進行改進。財務共享服務模式中，可以將高校的各個業(yè)務支持部門整合成為一個全新業(yè)務部門——財務共享服務中心（FSSC），通過財務共享服務中心（FSSC）遠程服務向各業(yè)務部門和管理部門提供信息，體現(xiàn)了信息的及時性和有效性。財務共享服務中（FSSC）業(yè)務非常廣泛，覆蓋市場、財務、人力等多個方面，是一個為全部門提供信息的部門。財務共享服務模式可以將分散的在各個支持部門的業(yè)務整合在一起，由共享服務中心集中處理，減少支持部門所需人力精力，達到增強高校內(nèi)部控制的實際目的。

2.財務共享模式下高校內(nèi)部控制存在的問題

隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，煉化企業(yè)的市場競爭越來越激烈，由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，所以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中隨時面臨著風險，因此內(nèi)控與風險管理就成為當前煉化企業(yè)管理的熱點問題，建立內(nèi)控與風險管理體系的重要性和緊迫性也逐步顯現(xiàn)出來［1］。

1煉化企業(yè)實施內(nèi)控與風險管理的必要性

1.1實施內(nèi)控與風險管理是煉化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎保障

隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入，規(guī)避風險將成為煉化企業(yè)未來的發(fā)展方向。因此傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應煉化企業(yè)的發(fā)展，只有結合自身業(yè)務特點，以流程管理為紐帶，整理內(nèi)控與風險管理流程，完善與其相關的各項管理制度，協(xié)調(diào)各項業(yè)務之間的聯(lián)系，創(chuàng)新管理理念和思維方式，規(guī)僻風險，才能提高煉化企業(yè)的核心競爭力，才能為企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展提供基礎保障［2］。

1.2實施內(nèi)控與風險管理是煉化企業(yè)提升管理水平的需要

實施內(nèi)控與風險管理就是從煉化企業(yè)的實際出發(fā)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，優(yōu)化完善控制流程，找到適合企業(yè)運行的內(nèi)控與風險管理體系，從根本上消除隱患死角和風險盲區(qū)。同時實施內(nèi)控與風險管理體系建立起來的監(jiān)督考核機制，使企業(yè)的風險管控作用得到加強，規(guī)范了煉化企業(yè)的運行秩序，從而提高企業(yè)的管理效率［3］。

[摘要]在大數(shù)據(jù)的時代背景下，企業(yè)信息化的核心是實現(xiàn)數(shù)字化的轉型。實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的共享，是企業(yè)進行數(shù)字化轉型的必由之路。本文就財務共享中心風險控制問題展開了研究,主要從財務共享中心的功能、風險表現(xiàn)、產(chǎn)生風險的原因及解決風險的策略四個方面進行詳細分析，使其具備較強的風險管控能力，為財務共享體系的整體發(fā)展建設奠定堅實基礎。

[關鍵詞]財務共享中心；風險控制；對策

1財務共享中心的功能

一般企業(yè)都設有獨立于其他部門之外的財務部門和單獨的財務系統(tǒng)。在發(fā)展過程中發(fā)現(xiàn)，隨著規(guī)模地擴大，企業(yè)領導層不能及時準確地了解各個子公司的財務狀況，同時企業(yè)的財務體系較為渙散，導致企業(yè)的財務管理在人力和辦公費用上開支過高，各個地方的財務數(shù)據(jù)不能及時共享，也導致企業(yè)經(jīng)營風險和財務風險不斷增加，這些問題促使了企業(yè)開始嘗試把下屬各子公司的財務業(yè)務，特別是低附加值高重復性的工作進行歸集，再由獨立于各個子公司的財務共享中心統(tǒng)一地對各個子公司業(yè)務進行處理，財務共享中心應運而生。財務共享中心是企業(yè)發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物，這種新型的財務管理模式受到了許多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)的青睞，并迅速推廣了起來。其功能優(yōu)勢明顯，匯集企業(yè)財務工作，提高工作處理效率。

1.1實施內(nèi)部控制功能

可以保證財務共享中心的財務流程合規(guī)性、提供信息及時性和準確性，提高效率降低非核心部門的業(yè)務成本，使得企業(yè)的競爭優(yōu)勢更加明顯，有自己的發(fā)展空間。

摘要：隨著資產(chǎn)數(shù)量的提高、資產(chǎn)管理要求也在不斷提高，如何提高資產(chǎn)管理效率、簡化資產(chǎn)管理的流程，要求進一步提升資產(chǎn)管理信息化程度。從資產(chǎn)全生命流程管理出發(fā)，資產(chǎn)會經(jīng)歷資金落實、采購落實到入庫直至處置的管理流程，如何通過多方信息系統(tǒng)實現(xiàn)銜接管理是本文探討的要點。

關鍵詞：信息化；行政事業(yè)單位；國有資產(chǎn)管理

一、學院資產(chǎn)管理現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)

在高職院校擴招的背景下，浙江農(nóng)業(yè)商貿(mào)職業(yè)學院招生規(guī)模不斷擴大，為滿足學院教學、科研等方面的要求，學院資產(chǎn)業(yè)務不斷增加，全校資產(chǎn)數(shù)量逐年上漲。如何統(tǒng)籌運用現(xiàn)代化、信息化手段加強對學院資產(chǎn)的管理關系到學院的發(fā)展。學院當前運用浙江省財政廳資產(chǎn)云系統(tǒng)對學院資產(chǎn)的入賬、出租、處置等業(yè)務進行管理，通過國子系統(tǒng)對學院內(nèi)部資產(chǎn)的調(diào)撥、盤點、內(nèi)部處置申請等業(yè)務進行管理。一方面，隨著學院資產(chǎn)總量的逐年增加，如無法實現(xiàn)對資產(chǎn)進行高水平的數(shù)字化、信息化管理，將導致無法精準有效地管理資產(chǎn)，進而導致資產(chǎn)賬卡不一、賬實不一等情況的出現(xiàn)；另一方面，隨著學院數(shù)字化改革的深入推進，資產(chǎn)管理如何實現(xiàn)一體化、全生命流程管理，將會影響學院數(shù)字化改革進程。針對學院資產(chǎn)管理現(xiàn)狀，改進資產(chǎn)管理流程，結合學院財務、采購等系統(tǒng)的設置，改變學院資產(chǎn)粗放式管理模式，加強對學院資產(chǎn)的監(jiān)管，提高資產(chǎn)管理精細化水平，實現(xiàn)資產(chǎn)的全生命流程管理，是提高學院資產(chǎn)使用效益，進而提高學院管理的整體效益的發(fā)展方向。根據(jù)學院機構設置，學院的財務管理和資產(chǎn)管理分別由計劃財務處和資產(chǎn)管理處負責，資產(chǎn)管理系統(tǒng)與財務管理系統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接。根據(jù)現(xiàn)有資產(chǎn)管理模式，資產(chǎn)明細賬由資產(chǎn)管理處管理，而財務處僅管理資產(chǎn)大類總賬，財務處在完成采購支付后并不記錄資產(chǎn)的明細；資產(chǎn)從采購申請、完成采購、報銷、入賬、日常管理與處置無法實現(xiàn)由一個統(tǒng)一的系統(tǒng)進行管理，這會導致資產(chǎn)的經(jīng)費落實、采購報銷、入賬管理出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象［1］，如財務處根據(jù)采購需求老師提出的申請，落實相關經(jīng)費，此時將第一次明確采購科目，根據(jù)經(jīng)費落實情況和采購科目，由采購人員實施資產(chǎn)采購，最后由資產(chǎn)管理員對資產(chǎn)進行入賬，入賬后由使用人或管理員管理資產(chǎn)的使用、調(diào)撥、處置等流程。由于財務管理系統(tǒng)、采購管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接，會導致某些過程出現(xiàn)偏差，如財務根據(jù)采購人提出的申請認為本次將采購軟件系統(tǒng)而實際僅采購服務等。如何打通財務、采購、資產(chǎn)三方管理系統(tǒng)間的信息孤島，實現(xiàn)學院資產(chǎn)全生命流程管理是本文所探討的重點。

二、資產(chǎn)全流程管理流程梳理

學院資產(chǎn)絕大多數(shù)來源為采購，財務的資金管理可通過采購系統(tǒng)與資產(chǎn)管理實現(xiàn)對接。根據(jù)學院采購流程，當采購申請?zhí)岢龊螅枰鞔_資金來源并落實資金開支渠道、部分需要獲取浙江省財政廳的確認書；資金落實后進入采購流程，完成采購及報銷、財務完成入賬后，通過財政廳資產(chǎn)云系統(tǒng)實現(xiàn)資產(chǎn)入賬，資產(chǎn)入賬后可以進行使用（如出租出借）、調(diào)撥、處置、盤點等業(yè)務。根據(jù)以上流程，財務系統(tǒng)是整條流程的基石。本文主要探索資產(chǎn)管理系統(tǒng)與采購系統(tǒng)、財務系統(tǒng)實現(xiàn)銜接的可行性。

摘要：集團企業(yè)建設企業(yè)財務共享中心的目的，是有效降低企業(yè)運營成本，提高企業(yè)財務運營效率。本文結合A集團建設財務共享中心的實際情況，分析財務共享的必要性，剖析影響建設的主要因素，并且針對建設過程中存在的問題提出了相應舉措，對集團企業(yè)財務共享中心的建設與運營有借鑒作用。

關鍵詞：集團企業(yè);財務管理;財務共享中心;建設運營

隨著經(jīng)濟全球化進程不斷加快，集團企業(yè)成長速度驚人，然而集團企業(yè)經(jīng)營對管理提出了新的要求，企業(yè)跨區(qū)域或跨行業(yè)經(jīng)營，財務管理成本在上升、財務風險在增大，財務管理能力影響企業(yè)的進一步發(fā)展。財務共享中心肩負著實施企業(yè)體系規(guī)劃計劃，統(tǒng)籌共享中心團隊建設、優(yōu)化和運營的全過程，參與企業(yè)總體規(guī)劃、優(yōu)化項目流程制度，統(tǒng)籌共享中心的運營。因此，建設財務共享中心已成為集團企業(yè)亟待解決的問題。但如何建設與運營適合企業(yè)自身情況的財務共享中心，是集團企業(yè)所需要解決的關鍵問題。

1A集團企業(yè)財務共享中心建設的基本狀況

1.1A集團企業(yè)推進共享中心建設回顧。A集團企業(yè)在深圳、長沙、武漢、北京、株洲，以及海外設有研發(fā)中心和生產(chǎn)基地。是中國電子網(wǎng)絡安全與信息化的專業(yè)集團，其核心業(yè)務覆蓋重要行業(yè)自主可控關鍵基礎設施等領域，相關業(yè)務水平處于國內(nèi)領先地位，掌握眾多自主可控的核心技術，在關鍵領域和重要行業(yè)，具有深厚的行業(yè)經(jīng)驗和穩(wěn)定良好的合作關系。A集團企業(yè)的共享服務體系建設分為兩大板塊：一是實現(xiàn)行政人事服務等非財務方面的共享服務；在非財務共享服務體系運營的基礎上，實施財務共享服務體系建設。A集團企業(yè)先后在深圳、長沙、武漢、北京、株洲，以及海外研發(fā)中心和生產(chǎn)基地等建設了區(qū)域共享中心，基本實現(xiàn)了行政人事資源信息的整合與共享，將非財務的共享服務體系內(nèi)各地企業(yè)共享服務中心企業(yè)化模式進行運作。二是財務共享服務體系建設情況。在體系建設思路上，A集團企業(yè)財務部向?qū)I(yè)化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，將其定位為集團內(nèi)部成員企業(yè)的財務外包服務中心，下屬按區(qū)域原則逐一設立業(yè)務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業(yè)雙方通過簽訂服務協(xié)議，按照統(tǒng)一管理規(guī)范與操作流程進行集中處理各成員企業(yè)會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務交易。財務共享中心運營中強化運營成本控制，提高運營效率，為集團整體財務共享中心的建設積累經(jīng)驗。1.2財務共享中心建設過程中存在的問題。第一，對財務共享中心的定位及認識不足。非財務部門對財務共享中心建設的認識不足，對涉及到各個部門、各個業(yè)務體系的財務管控體系缺乏全面地了解。第二，建設中涉及財務管理模式的調(diào)整、財務管權的調(diào)整，會觸及既有利益群體的格局，遇到重重困難；財務共享等頂層設計進程不能及時通報，成員企業(yè)不能及時推進。第三，財務共享業(yè)務系統(tǒng)兼容問題。財務共享業(yè)務系統(tǒng)具有產(chǎn)業(yè)的特殊性，在開發(fā)業(yè)務系統(tǒng)時需要兼顧集團產(chǎn)業(yè)的多樣性，對部分特殊業(yè)務操作要充分考慮個性化銜接。

2建設與運營財務共享中心的必要性

摘要:本文基于ERP管理軟件在出版企業(yè)中應用現(xiàn)狀分析，對ERP在企業(yè)管理中的核心價值進行了歸納分析及總結，并重點圍繞ERP在應用中應注意的問題進行詳細闡述。

關鍵詞:ERP;出版;企業(yè)管理

一、引言

企業(yè)管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。ERP(EnterpriseResourcePlanning)即企業(yè)資源計劃，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。借助互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展，ERP得以將很多先進的管理思想變成現(xiàn)實中可實施應用的計算機軟件系統(tǒng)。國際國內(nèi)ERP軟件提供商有很多。目前，在出版行業(yè)使用較多的ERP管理軟件有北京云章科技有限公司的《云章復合出版ERP管理系統(tǒng)》《云因編輯出版管理系統(tǒng)》，用友公司的ERP、NC管理系統(tǒng)，北京科迪通公司的《出版業(yè)ERP系統(tǒng)》，金蝶國際的企業(yè)ERP管理軟件，南北軟件公司的《南北ERP管理系統(tǒng)》，廣州晴川公司的《普菲特圖書管理軟件》，以及SAP公司的mySAPERP等等?？偟膩碚f，ERP管理軟件在不同程度上為出版企業(yè)帶來了良好的管理效益，通過把人、財、物，產(chǎn)、供、銷及相應的物流、信息流、資金流、管理流、增值流等緊密地集成起來，實現(xiàn)資源共享和協(xié)同工作，大大提高了企業(yè)運轉效率。但是，每個出版企業(yè)都是一個單獨的實體，有其特殊的組織結構和管理模式。如何充分發(fā)揮ERP軟件在企業(yè)管理中的核心價值，使其更好地服務于出版經(jīng)營，值得我們深入探討。

二、ERP在企業(yè)管理中的核心價值

ERP系統(tǒng)管理模式是企業(yè)在信息化社會、在知識經(jīng)濟時代繁榮發(fā)展的核心管理模式，它在流程管理、財務管理、數(shù)據(jù)管理、業(yè)務協(xié)同等方面發(fā)揮著突出的作用。它是IT技術與管理思想的融合體，以科學的管理體系而非個人能力來駕馭大型組織，讓管理變得簡單而有效。(一)流程管理。流程管理在企業(yè)管理中扮演著重要的角色。它是用來定義和控制操作規(guī)程、數(shù)據(jù)流向的基本過程。流程管理滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)，任何一項業(yè)務活動的實施都有著有形或無形的相應操作流程。在出版企業(yè)中，ERP軟件的供應鏈管理思想發(fā)揮了重要作用。將出版工作流程納入ERP軟件系統(tǒng)，縱向貫通，橫向集成，可以完成從選題論證到選題立項、稿件三審、發(fā)稿管理、制版登記、封面設計、印制管理、材料采購、用料管理、圖書入庫、發(fā)退貨管理、差額管理、庫存管理、收付款管理、成本核算、主營結轉、作者管理、合同管理等涉及“編輯、印務、發(fā)行、人力、財務、物流”六大核心業(yè)務的同平臺共管。工作流納入信息系統(tǒng)管理，可以讓工作流轉清晰透明，上下工序之間相互銜接，信息通暢，業(yè)務順暢，能有效解決過去存在的相互扯皮、人為拖延、效率低下的問題，使協(xié)同配合達到高效，實現(xiàn)業(yè)務活動的有序化、規(guī)范化、精細化管理。(二)財務管理。財務管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。過去，生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)出自多個部門，數(shù)據(jù)分散。ERP信息系統(tǒng)可使企業(yè)各部分之間橫向縱向的聯(lián)系有效而緊密，通過定義事務處理相關的會計核算科目與核算方式，記錄經(jīng)濟活動中的變動過程及其結果，在業(yè)務處理的同時自動生成會計分錄，保證了資金流與業(yè)務流的同步記載和數(shù)據(jù)的一致性。日常收付款、報銷等業(yè)務的憑證制單工作，往來款管理、固定資產(chǎn)管理、銀行對賬管理、成本管理、賬簿查詢、月末結賬等全部的財務處理工作均可在ERP財務系統(tǒng)中完成。資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表等財務報表，可實現(xiàn)一鍵生成。企業(yè)可以以最少的人力投入、最快的速度，及時、準確、可靠地進行賬務處理。通過ERP管理系統(tǒng)，可以實現(xiàn)根據(jù)財務資金現(xiàn)狀追溯資金的來龍去脈及所發(fā)生的相關業(yè)務活動，改變了過去資金信息滯后于物流信息的狀況，便于企業(yè)對資金使用進行計劃、控制、監(jiān)督和考核。ERP軟件為企業(yè)財務管理從會計核算型向經(jīng)營決策型轉變提供了便利。(三)數(shù)據(jù)管理。數(shù)據(jù)是企業(yè)不可或缺的信息資源。數(shù)據(jù)管理是利用計算機硬件和軟件技術對數(shù)據(jù)進行有效的收集、存儲、處理和應用的過程。數(shù)據(jù)的存儲，一是檔案化需要，二是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策需要。借助ERP信息系統(tǒng)，出版社可以詳實記錄生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)、人力資源數(shù)據(jù)等等，獲得第一手檔案資料。在信息系統(tǒng)中所建立的數(shù)據(jù)結構，能更充分地描述數(shù)據(jù)間的內(nèi)在聯(lián)系，便于數(shù)據(jù)修改、更新與擴充，同時保證了數(shù)據(jù)的一致性、準確性與完整性。例如，通過在每個流程每個表單上必填字段的設計，可保證每個環(huán)節(jié)必要信息的采集。在圖書出版的選題、立項、印制、出入庫的各階段，可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一次輸入多次調(diào)用，既避免重復勞動，又可保證前后數(shù)據(jù)的一致性。軟件系統(tǒng)的報錯提示、邏輯驗證，也可以幫助規(guī)避一些不必要的錯誤，使數(shù)據(jù)的準確性大大提高。(四)業(yè)務協(xié)同。ERP軟件是一個在企業(yè)內(nèi)部高度集成的應用系統(tǒng)。數(shù)據(jù)在各業(yè)務系統(tǒng)之間高度共享，大量編輯、出版、發(fā)行業(yè)務通過網(wǎng)上操作和流轉，大幅減少了聯(lián)系、等待、傳遞的時間，提高了決策審批效率和辦理實施速度。結合In-ternet技術、VPN技術，ERP軟件可跨越時間和地域的限制，及時整合實時信息。企業(yè)員工通過信息系統(tǒng)可實時了解圖書出版、發(fā)行、銷售、回款等信息，可根據(jù)市場變化及時調(diào)整選題方向，改進出版策略、營銷策略，提高圖書出版經(jīng)營的針對性、有效性。在對外聯(lián)系上，Internet技術的成熟為ERP系統(tǒng)增加了與版廠、印廠、材料供應商、圖書經(jīng)銷商實現(xiàn)信息共享和數(shù)據(jù)交換的能力，從而強化了合作企業(yè)間的業(yè)務聯(lián)系，形成了共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)鏈，使管理者及業(yè)務部門實現(xiàn)跨企業(yè)的聯(lián)合作戰(zhàn)。

【摘要】建筑企業(yè)通過財務共享平臺將分布于不同地區(qū)、不同會計主體的業(yè)務通過統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、核算方法和操作流程進行有效整合并共享，實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化，是強化企業(yè)戰(zhàn)略實施、加強內(nèi)部管理、降低管理成本的一種管理創(chuàng)新。建設財務共享系統(tǒng)要求對企業(yè)現(xiàn)有流程進行再造，需要對企業(yè)內(nèi)部架構的權限、各類資源進行重新組合，在重新組合的過程中即會產(chǎn)生各種矛盾和困難，要化解這些矛盾和克服這些困難就要對其進行研究和分析，以滿足財務共享系統(tǒng)的建設和順利實施。文章通過財務共享流程再造五個因素分析，在財務共享系統(tǒng)下，原本核算復雜、業(yè)務流程監(jiān)控乏力的現(xiàn)象得到全面改善，保證企業(yè)管理戰(zhàn)略落地有更好的決策支持。

【關鍵詞】建筑企業(yè)；流程再造；財務共享

建筑企業(yè)普遍具有核算單位多、作業(yè)周期長、管理跨度大的特點，為解決資源分散、管理效率不高的難點，很多建筑企業(yè)集團借鑒國際先進企業(yè)的做法，建立財務共享系統(tǒng)，這給建筑企業(yè)提供了一個很好的管理手段。這一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者業(yè)務部門同樣或相近的財務管理活動，如合同審查、會計賬務處理、員工工資福利處理、結算支付以及稅務管理等在空間和流程上集中起來，融合到統(tǒng)一的財務共享[1]服務中心中處理，運用規(guī)?；?jīng)營的理念，通過制定標準化的管理流程降低企業(yè)總體管理活動的業(yè)務成本，有效地改變規(guī)?；l(fā)展的財務管控不力現(xiàn)象，提高本企業(yè)的會計信息傳遞、資金集約化等方面的管理水平，規(guī)范各單位的業(yè)務流程，從而進一步強化建筑企業(yè)集團對子分公司及數(shù)量龐大的工程項目的財務監(jiān)管。而在財務共享的建設中，首要一點即是對原有的財務和業(yè)務管理流程進行科學化、標準化的重新設置，即流程再造。流程再造既要服務于企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展需求，也要滿足企業(yè)決策信息快速傳遞的時效性要求，同時還要滿足風險識別及風險防控的要求。結合部分企業(yè)實際，針對在本企業(yè)財務共享建設中出現(xiàn)的問題，應用流程再造原理對五個影響因素進行分析，以便于建筑企業(yè)在財務共享建設中能夠順利實施，為推動企業(yè)的高品質(zhì)、高效率發(fā)展提供財務價值創(chuàng)造。

一、當前財務共享模式下流程再造存在的問題

涉及到企業(yè)的內(nèi)部變革、權限的分配、組織架構以及人事的調(diào)整，在流程再造過程中存在以下問題：（一）流程零散不統(tǒng)一，財務管理風險加大。長期以來，建筑企業(yè)集團的業(yè)務流程是以法人單位制定的，流程比較零散，各核算單位的流程五花八門，未形成統(tǒng)一的管理權限，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大、業(yè)務方向拓展以及管理層級多樣化，原有的管理模式導致財務流程效率降低、內(nèi)控風險上升，尤其各子企業(yè)項目管理模式不統(tǒng)一[2]，粗放式而又過于龐雜的小流程使企業(yè)集團總部在統(tǒng)一協(xié)調(diào)各級企業(yè)和項目的財務變得越來越困難，當這些現(xiàn)實嚴重毀損著企業(yè)的核心創(chuàng)造力時，勢必造成企業(yè)管理“人治”風險的逐步加大。（二）流程權限過于單一，快速決策難以發(fā)揮。過去的管理流程是以法人單位為界限，不能保證集團戰(zhàn)略有效實施。在流程再造過程中，有些企業(yè)的管理思維仍以傳統(tǒng)的職能或業(yè)務層級來進行流程再造，以法人單位為流程界限，這很難將企業(yè)集團的戰(zhàn)略納入到子企業(yè)或下屬項目中，如財務委派制下的財務總監(jiān)或財務負責人，不能正確行使委派權限，不能代表上級企業(yè)完成委派任務，不能充分發(fā)揮財務共享系統(tǒng)的“中樞”作用，總部的戰(zhàn)略意圖常常受阻，企業(yè)的決策速度大大減緩，難以滿足企業(yè)快速發(fā)展要求。（三）軟件系統(tǒng)不兼容，未能形成協(xié)作關系。許多開始建設財務共享服務中心的建筑企業(yè)沒有達到預期的效果，運營效率并未提高，新型的財務管理模式讓很多老員工無所適從，難以理解財務共享主要解決的問題，從思想上排斥財務共享系統(tǒng)建設。原因在于業(yè)務部門與財務共享系統(tǒng)各自采用一套軟件系統(tǒng)處理數(shù)據(jù)，不能及時傳遞溝通信息和協(xié)同更正信息，存在一定的壁壘問題，這就造成數(shù)據(jù)不能共享，重復勞動，財務或業(yè)務人員要花很大精力錄入業(yè)務部門的單據(jù)，而且業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)不一致等問題，公司如再投資建立新系統(tǒng)，成本也很高，難以達到財務共享中心系統(tǒng)的標準，規(guī)模效益自然無法顯示，流程的效率也無法提高?？梢姡畔⑾到y(tǒng)是流程再造的重要載體，不能不引起重視。（四）高層溝通不暢通，難以保證最佳效果。流程再造是對舊有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企業(yè)管理層特別是主要管理者的全面配合，沒有企業(yè)高層管理者對流程再造的深刻理解，很難保證再造出的新流程能夠順利實施并發(fā)揮其應有的優(yōu)勢。各級主要管理者需要通過高層會議或者高層培訓才能達到共識，共同理解企業(yè)管理理念的變革，如果只有部分高層理解企業(yè)改革發(fā)展的戰(zhàn)略意義，也就無法實現(xiàn)廣大管理者集體服從于財務共享流程再造過程。只有財務管理者組織參與財務共享的流程再造工作，很難做到流程再造取得最優(yōu)結果。

二、流程再造時應考慮的五個因素