導語：如何才能寫好一篇企業(yè)績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

(餐廳管理組及員工)

1.目的

1.1績效考核的目的是為了不斷開發(fā)員工的職業(yè)能力，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性、有效性及工作質(zhì)量，從而改善公司整體績效，達到企業(yè)的管理目標。

1.2考核的結(jié)果主要為員工轉(zhuǎn)正、薪資調(diào)整、職務變更、崗位調(diào)動、培訓、獎勵和淘汰等人事管理提供依據(jù)。

2.種類和適用范圍

類別

實施時間

適用范圍

月度考核

該月結(jié)束后三個工作日內(nèi)

餐廳全體管理人員和員工（當月連續(xù)休假五天以上者除外）

備注：1、當月休假時間較長的員工，績效工資的發(fā)放標準參見：4.6.2。

3.月度考核職責

3.1區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管負責按照考核標準為餐廳經(jīng)理/主管進行考核。

3.2餐廳經(jīng)理/主管負責按照考核標準為本餐廳副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班進行考核，副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班按照考核標準為本餐廳員工進行考核。

3.3全部考評中，人力資源部負責本制度的修訂、培訓和監(jiān)督實施；負責對考核結(jié)果進行監(jiān)督、均衡調(diào)整和分析；負責根據(jù)考核結(jié)果報批績效工資；負責考核資料的存檔。

3.4考評表一式兩份，員工所在分店存檔一份，人力資源部存檔一份。

3.5營運部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管負責副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班和員工最終考核結(jié)果的審核。

3.6副總裁、營運部經(jīng)理負責餐廳經(jīng)理/主管最終考核結(jié)果的審核。

4.管理規(guī)定

4.1實施原則

4.1.1客觀性：考核內(nèi)容和結(jié)果要客觀地反映員工的實際情況，考核人應避免由于親近性、主觀性等偏見所帶來的誤差。

4.1.2公平性：對同一崗位的員工使用相同的考核標準。

4.1.3公開性：考核結(jié)果在各家分店公示三日。

4.1.4對考評結(jié)果將采用末尾淘汰制的方法獎勵、（培養(yǎng)）提升及淘汰員工。

如圖所示：

1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

注：每月aaa員工為1～3%

aa員工為4～9%；

a員工為80～90%；

b員工為4～6%；

c員工為1～2%。

餐廳經(jīng)理/主管不納入餐廳計算總數(shù)內(nèi)，副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班及員工按本店總?cè)藬?shù)計算比例

4.2考核內(nèi)容和分值

4.2.1月度考核主要考核員工的崗位職責以及工作中表現(xiàn)出來的工作態(tài)度（如可靠性、主動性、協(xié)助精神等）、工作能力（包括計劃性、創(chuàng)造性、解決問題、有效溝通、培訓指導、激勵下屬等能力）和成本意識等；管理人員和基層員工的考核內(nèi)容各有側(cè)重。

4.2.2崗位職責的考核內(nèi)容和標準可結(jié)合不同崗位要求，副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班及員工組側(cè)重于工作質(zhì)量和工作過程（即行為主導型），餐廳經(jīng)理/主管側(cè)重于工作結(jié)果（即效果主導型）。

4.2.3分值：

副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班及員工組：

考核內(nèi)容

崗位職責

工作態(tài)度

工作能力

成本意識

總分

附加項

月度考核

10

40

30

20

100

±10

備注：“附加項”的考核內(nèi)容及評分標準見4.2.4。

餐廳經(jīng)理/主管:

考核內(nèi)容

崗位職責

工作目標

工作態(tài)度

工作能力

成本意識

總分

附加項

月度考核

10

40

20

20

10

100

±10

備注：“附加項”的考核內(nèi)容及評分標準見4.2.4。

4.2.4“附加項”的考核內(nèi)容及評分標準：

l表彰加分：受到營運部書面公開表揚的個人，可得5分/次；受到公司書面公開表揚的個人，可得10分/次。

l處理扣分：受口頭警告者，得-4分/次；受書面警告者，得-8分/次。

4.3考核權(quán)限

4.3.1各管理人員負責對直接下屬實施考核，具體見附表一。

4.3.2第二考核人對第一考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生異議時，應與第一考核人溝通、達成共識，但第二考核人擁有最后決策權(quán)。

4.3.3第一考核人對第二考核人的最后決策無法接受時，可以越級向上反映或可向人力資源部反映。

4.4考核結(jié)果的計算

4.4.1各單項內(nèi)容考核均采取得分法，各單項得分之和為該員工的考核成績。

4.4.2考核成績分aaa、aa、a、b、c五個等級:

aaa：工作表現(xiàn)一貫卓越。對公司及餐廳做出卓有成效的貢獻，并維持持續(xù)的高標準工作質(zhì)量。該員工是餐廳中最出色的工作表現(xiàn)者。

aa：工作表現(xiàn)經(jīng)常超出其工作目標所期望的要求。員工對目標能有效地作出反應，并根據(jù)情況予以調(diào)整，對公司及餐廳作出貢獻，是餐廳中比較出色的工作表現(xiàn)者。

a：工作表現(xiàn)符合要求及期望，能圓滿地完成任務。是餐廳中穩(wěn)定表現(xiàn)的成員。

b：工作表現(xiàn)不能達到工作的要求和期望者被列為需要改進的成員。

c：工作表現(xiàn)無法令人滿意，員工很大程度上不能達到工作要求。

各等級對應分值見評估表格。

4.1考核結(jié)果的應用

4.5.1試用期員工的月度考核結(jié)果作為其試用期滿能否轉(zhuǎn)正的依據(jù)。

4.5.2所有員工的月度考核成績分別與當月工資中的浮動獎金支付比率掛鉤；詳見附表二。

4.5.3考核成績與公司其它獎勵的評定掛鉤。

4.5.4考核成績作為評選“年度優(yōu)秀員工”依據(jù)之一；年度內(nèi)，月度有一次以上（含一次）評估為b的，不得評為年度優(yōu)秀員工。

4.5.5月度考核成績?yōu)椤癰”時，第一次發(fā)出《工作表現(xiàn)警告書》，為期30天，再次評估，結(jié)果為a，警告結(jié)束；當年度出現(xiàn)第二次“b”時,再次發(fā)出《工作表現(xiàn)警告書》,為期30天，再次評估，結(jié)果為a，警告結(jié)束；當年度出現(xiàn)第三次“b”時,發(fā)出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。

4.5.6月度考核成績?yōu)椤癱”時，發(fā)出《離職通知書》，立即辭退并不做任何補償。

4.2浮動獎金的發(fā)放標準

4.6.1正常出勤的員工，當月的績效工資按4.5規(guī)定的標準發(fā)放。

4.6.2當月休假時間較長的員工，按如下規(guī)定發(fā)放浮動獎金：

l在一個月內(nèi)累計休年假、補休假或其它有薪假達到或超過5天以上者，當月評估級別不得超過a。

l休工傷假者，按相關(guān)管理制度執(zhí)行。

4.3考核結(jié)果的分析

4.7.1績效考核完畢后，人力資源部應于15個工作日內(nèi)對考核結(jié)果進行歸檔、整理，并編寫《考核統(tǒng)計和分析報告》，內(nèi)容包括：

l各項結(jié)果占總?cè)藬?shù)的比例；各分店的考核結(jié)果是否均衡。

l統(tǒng)計（aaa、aa、a、b、c）的員工比率。

l是否有明顯的考評誤差出現(xiàn)，及采取何種措施預防。

4.7.2考核分析結(jié)果將作為制定和實施各項人力資源管理政策，如招聘、選拔、培訓等的依據(jù)。

4.4考核結(jié)果的反饋和投訴

4.8.1員工如對考核結(jié)果有意見，可直接找部門負責人申訴；如對部門負責人的解釋不服，可找人力資源部申訴。

5.附表

附表一：考核權(quán)限

受評人

第一考核人（直接上司）

第二考核人

員工、資深員工

副經(jīng)理/副主管（部長/領(lǐng)班）

餐廳經(jīng)理/主管

部長/領(lǐng)班，副經(jīng)理/副主管

餐廳經(jīng)理/主管

區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管

餐廳經(jīng)理/主管

區(qū)域經(jīng)理/區(qū)域主管

營運部經(jīng)理（副）

附表二：考核等級所占人員比例與分值、工資、浮動獎金關(guān)系

等級

aaa

aa

a

b

c

所占比例

1%~3%

4%~9%

80%-90%

4%~6%

1%~2%

浮動獎金

130%

110%

100%

50%

50%

6.操作流程

6.1月度考評流程：

直接上司評估與第二考核人確認與被評估人面談直接上司、第二考核人、被評估人簽名分店、人力資源部兩方留存

6.2副經(jīng)理、部長/副主管、領(lǐng)班及員工組考評執(zhí)行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成與被評估人的考評，當月5號內(nèi)由區(qū)域經(jīng)理/主管上交營運部，8號內(nèi)由營運部經(jīng)理交人力資源部。15日按考評結(jié)果發(fā)放考評月薪金及浮動獎金。

篇2

1考核與績效管理概述 

員工考核最主要的就是進行員工績效考核，指的是企業(yè)在實際的發(fā)展過程中以自身經(jīng)濟目標為基礎(chǔ)，所制定的相應的績效評估標準，所評估的對象就是企業(yè)員工，而企業(yè)員工自身的表現(xiàn)直接決定著員工自身的績效，同時也體現(xiàn)了其對于企業(yè)所創(chuàng)造出的價值。 

績效管理簡單的說指的是企業(yè)在實際的運行過程中各個部門及員工為了實現(xiàn)對制定目標的完成所制定的相應評定標準，其主要的作用就是對平時工作完成情況進行評判。績效管理主要可以分為四個環(huán)節(jié)，分別是績效計劃、績效輔導、績效考核及績效反饋。企業(yè)在實際的發(fā)展過程中進行績效管理具有非常大的作用，能夠有效實現(xiàn)對企業(yè)員工績效的提升。 

現(xiàn)代社會，企業(yè)的發(fā)展所依據(jù)的就是對員工進行績效考核和績效管理，而兩者之間還具有非常大的聯(lián)系，兩者具有相同點還具有不同點，相同點就是兩者都是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，在此過程中，績效管理是以績效考核為基礎(chǔ)進行的，績效考核的有效實施能夠保證績效管理得到管理依據(jù)，進而實現(xiàn)企業(yè)員工與部門整體績效管理水平的提高，為下一步企業(yè)自身戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。 

績效考核與績效管理的不同點同樣非常明顯，具體的說，績效考核屬于績效管理的一個分支，兩者是從屬關(guān)系，績效考核的主要對象就是對企業(yè)員工進行考核，主要指的是員工在定期內(nèi)所能夠完成的一定目標，而績效管理的對象不僅包括企業(yè)員工，還包含有企業(yè)的各個部門，相比于績效考核來說，績效管理更為廣泛，是以戰(zhàn)略目標為前提的。 

2新時期企業(yè)員工考核和績效管理方案 

2.1制定科學的績效考核和績效管理標準 

績效考核標準就是指員工在定期內(nèi)所能夠?qū)崿F(xiàn)的工作業(yè)績，根據(jù)工作業(yè)績所進行的判定標準及參考依據(jù)，而績效管理標準則是以績效考核標準進行制定的。所以，在對績效考核標準進行制定時，要以企業(yè)的生產(chǎn)運營戰(zhàn)略目標為前提，以企業(yè)實際情況進行，與此同時，在進行工作目標的制定時，要保證所制定的目標具有一定的困難性，同時還要保證工作目標還具有一定的可行性，這樣就能夠保證員工具有工作的動力，不會因為目標過高而造成員工喪失工作積極性。在績效管理標準中，需要具體的對相應的獎勵政策進行明確，進而保證員工能夠按照自身的實際情況制定自身的目標。 

2.2減少外部因素對績效考核的影響 

企業(yè)在進行員工考核和績效管理的過程中，會因為外界環(huán)境的影響而造成考核結(jié)果不夠客觀，會出現(xiàn)一定的誤差，這樣就會造成員工自身工作積極性的降低，所以，企業(yè)在進行績效考核及績效管理的過程中，就需要根據(jù)外界實際環(huán)境對績效考核目標進行制定，保證績效考核結(jié)果具有真實性及可靠性，進而實現(xiàn)績效考核和績效管理的順利進行。與此同時，還需要保證對考核結(jié)果的及時反饋及員工溝通的加強，這樣不僅能夠保證企業(yè)對員工的充分了解，同時還能夠及時消除員工內(nèi)心的不滿，保證了企業(yè)更加具有凝聚力、吸引力，進而實現(xiàn)企業(yè)未來的快速發(fā)展。 

2.3 建立健全的績效考核監(jiān)督檢查體系 

企業(yè)在進行員工考核及績效管理的過程中，因為會受到外界客觀環(huán)境的影響，所以，就需要企業(yè)能夠?qū)冃Э己吮O(jiān)督檢查體系進行全面的建立，進而保證績效考核具有真實性和有效性，同時，企業(yè)還需要對駕校管理的相關(guān)投訴制度進行建立，進而實現(xiàn)考核和績效管理因為外界環(huán)境影響造成誤差的進一步降低，要對員工所反映的問題進行及時有效的解決及回復，對進行反饋和檢查，當發(fā)現(xiàn)有問題出現(xiàn)時，要能夠充分認識到問題，并進行及時有效的解決及調(diào)整，進而實現(xiàn)對企業(yè)績效管理有效性的真正提高。 

3結(jié)束語 

綜上所述，對于企業(yè)績效考核和績效管理來說，其工作內(nèi)容不僅復雜而且繁瑣，是作為一項系統(tǒng)性的工程存在的，這就需要企業(yè)相關(guān)的管理人員要能夠根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行績效考核和績效管理的制定，并在績效考核和績效管理過程中進行分析總結(jié)，對考核和管理制度進行改進，在以企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對市場競爭力的提高，這樣就能夠保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 

參考文獻： 

[1]劉茜，潘繼坪.淺析員工績效和企業(yè)績效的關(guān)系[J].中外企業(yè)家，2011（18）. 

[2]蘇中興.轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)的高績效人力資源管理系統(tǒng)：一個本土化的實證研究[J].南開管理評論，2010（24）. 

[3]王杏芬，劉斌.企業(yè)績效和員工薪酬： 社會和諧之源——來自中國上市公司的經(jīng)驗證據(jù)[J].重慶大學學報（社會科學版），2011（16）. 

[4]郭驍，創(chuàng)業(yè)機會的創(chuàng)新性、員工心理授權(quán)與企業(yè)績效的實證研究[J].上海管理科學，2011（22）. 

篇3

關(guān)鍵詞：思想政治工作;國有企業(yè);績效考核

中圖分類號：D64 文獻標志碼：A 文章編號：1003-949X（2015）-08-0064-01

一、國有企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）對思想政治工作不夠重視

當前，國有企業(yè)發(fā)展迅速，但是在工作中對思想政治工作的認識不足，沒有將思想政治工作納入到日常工作中的重要位置。

（二）思想溝通不足，績效考核的方案制定不合理

國有企業(yè)制定績效考核方案時，需要加強與各部門以及員工之間的溝通和交流，保證績效考核方案的科學、合理。然而在實際的工作中，國有企業(yè)在制定績效考核方案時，通常是由企業(yè)領(lǐng)導進行制定，績效考核的方案只是滿足領(lǐng)導者的經(jīng)驗，不能與企業(yè)員工進行必要的溝通，當績效考核方案存在不公平的地方，員工無處反映，就只能被動接受，這種情況下的績效考核方案得不到有效的實施。[1]

（三）績效面談不到位

績效面談是績效考核中十分重要的組成部分，但是在實際的績效面談中，國有企業(yè)的管理者對績效面談工作不重視，在面談過程中，不能尊重員工的主體地位，不愿意與基層員工交談，也不能了解績效考核的效果，無法有針對性的修改和完善績效考核的方案。

二、思想政治工作在國有企業(yè)績效考核中的作用

（一）加強國有企業(yè)員工對績效考核的重視程度

國有企業(yè)應努力提高企業(yè)員工對績效考核工作的重視程度，讓員工重新認識和理解績效考核的理念，明確績效考核工作的主要內(nèi)容，能夠嚴格的要求自己，正確的評價自己。在績效考核中，應充分尊重員工的權(quán)利和地位，保證績效考核的公平、公正，能夠積極與員工溝通交流，了解員工的意見和想法，制定出滿足員工需要的績效考核方案和內(nèi)容。做好績效考核結(jié)果的運用工作，激勵員工更好的投入到日常工作中，提高他們的工作效率和積極性。完善的評價體系能夠使每一位員工都認識到自己和其他人身上的不足，從而積極采取措施加強自身建設，提高工作效果。同時，良好的績效考核和評價工作能夠最大程度的挖掘人才，為國有企業(yè)的發(fā)展作出貢獻。[2]

（二）加強思想政治工作與績效考核工作的結(jié)合

大部分員工開展工作都是為了提高自己的績效，實現(xiàn)自身的經(jīng)濟利益，如何讓企業(yè)員工認識到集體利益的重要性，了解集體利益的受損也是自身利益受損，使思想認識達到統(tǒng)一的高度，這就需要加強思想政治工作與績效考核工作的結(jié)合，切實加強思想政治工作的開展，不搞形式主義，追求工作的實際效果，提高績效水平。做好績效考核工作，提高員工的福利待遇，做好員工的晉升等工作，使員工增強責任感和主人翁意識，提高國有企業(yè)的凝聚力，促進企業(yè)員工積極的投入到工作中，提高自己的思想境界。同時，做好績效面談工作，提高國有企業(yè)管理者對績效面談工作的重視，尊重員工的主體地位，加強與基層員工交談，了解績效考核的效果，有針對性的修改和完善績效考核的方案。

（三）認真解決績效考核中的思想問題

績效考核中的思想政治工作應著力解決考核中存在的問題，從員工的實際需要出發(fā)，達到考核的目的?？冃Э己松婕暗氖菃T工的經(jīng)濟利益問題，在績效考核的工作過程中不可避免會出現(xiàn)問題，管理人員應正確認識這些問題，仔細分析和研究這些問題，采取有針對性的措施加以解決，做好員工的思想政治工作，與員工講道理，提高員工的思想認識。[3]由于績效考核導致員工思想認識波動的情況，必須加強思想政治工作的開展，端正員工的思想認識，積極應對員工的思想問題，保證績效考核工作以及思想政治工作的高效開展，使員工更好的為企業(yè)服務。

參考文獻：

[1]黃劍雄.在績效考核中如何發(fā)揮思想政治工作的作用[J].人力資源管理，2013.9（12）：94-95.

篇4

【關(guān)鍵詞】勝任力 城市建設檔案管理企業(yè) 績效考核

勝任力是現(xiàn)代人力資源管理績效考核的主要依據(jù)和實施前提，它關(guān)注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優(yōu)異者和績效一般者區(qū)分開來，甚至可以預測員工未來的工作績效。城市建設檔案管理企業(yè)作為城市建設的重要組成部分，其績效考核研究對于規(guī)范企業(yè)運行、提高企業(yè)整體人力資源隊伍素質(zhì)以及企業(yè)經(jīng)濟效益等有著重要作用和意義。為此，本研究從新興的勝任力研究出發(fā)，以期為城市建設檔案管理企業(yè)績效考核提供新的方法。

一、勝任力的內(nèi)涵及與績效的關(guān)系

勝任力的概念最先是由美國心理學家戴維·麥克利蘭于1973 年在《測試勝任力而非智力》一文中提出的。他認為組織在人員選拔和甄選中采用的傳統(tǒng)智力測驗、性向測驗、學術(shù)測驗以及等級分數(shù)等測試手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，以及在生活中能否取得成功；同時這種測試手段對某些特定人群也不盡公平。他認為勝任力是個人的一些潛在特點，它包括動機、個性特點、自我形象、價值觀、知識和技能，這些潛在的特點促成了個人有效或卓越的工作績效。

勝任力具有以下三個重要特征：績效關(guān)聯(lián)性，與員工未來的工作績效緊密聯(lián)系；動態(tài)性，與工作情景聯(lián)動；可區(qū)分性，能夠區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績者與普通業(yè)績者。由此可見，勝任力概念從一出現(xiàn)就和工作績效之間存在著必然的聯(lián)系，將勝任力導入城市建設檔案管理企業(yè)績效考核管理中，更能從深層次探討個人特質(zhì)對其業(yè)績的影響。

二、城市建設檔案管理企業(yè)績效考核存在的問題

由于城市建設檔案管理企業(yè)出現(xiàn)得比較晚，人員考評體制相對滯后，員工素質(zhì)參差不齊，同時由于該類起企業(yè)往往依附于城市建設的相關(guān)單位，因此使得貴陽市城市建設檔案管理企業(yè)的績效考核和指標體系都到受多種體制性因素和客觀性因素的影響，歸納總結(jié)起來我國城市建設檔案管理企業(yè)員工績效考核存在的問題主要有以下幾個方面。

（一）崗位職責不明確

由于貴陽市城市建設檔案管理企業(yè)成立較晚，因此很多企業(yè)的崗位說明書不配套，崗位職責不清，不能科學判斷員工和崗位的匹配程度，從而對員工進行績效考核時，缺乏依據(jù)。

（二）績效考核方式不科學

目前城市建設檔案管理企業(yè)對員工績效考核時由于部門之間溝通少，員工之間相互不熟悉，很難做到公正、客觀；受中國人的中庸思想和內(nèi)斂的作風，怕矛盾、怕沖突，給對方考評時追求無差別趨同，普遍給高分，使得考核失去意義。

（三）績效管理缺乏相應的支撐

由于缺乏對績效管理重要性和系統(tǒng)性認識，城市建設檔案管理企業(yè)績效考核一般沒有專門的考核部門。員工間進行評價時， 只要根據(jù)主觀印象打分，草率了事，這樣造成的結(jié)果是各部門都不積極配合，使得企業(yè)績效考核工作更加困難。

三、基于勝任力的城市建設檔案管理企業(yè)績效考核建議及對策

在分析目前城市建設檔案管理企業(yè)績效考核存在的問題基礎(chǔ)上，參考相關(guān)勝任力和人力資源管理理論以及借鑒國外城市建設檔案管理企業(yè)和其他公司基于勝任力的績效考核方案規(guī)劃的成功經(jīng)驗和模式，從以下幾個方面提出了加強和改善目前城市建設檔案管理企業(yè)勝任力績效考核規(guī)劃方案質(zhì)量的建議和對策。

（一）確立勝任力導向在企業(yè)績效考核體系中的戰(zhàn)略地位

從城市建設檔案管理企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的實施要求和業(yè)務職能核心競爭力提升的角度出發(fā)，并采取相關(guān)的輔措施和配套方案，確保該項戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和實施，以提升其對于城市建設檔案管理企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略和服務戰(zhàn)略的支撐能力。例如將勝任力與員工的薪酬及職位晉升方案掛鉤，將效益機制和效率機制引入到內(nèi)部考核之中，根據(jù)員工的價值創(chuàng)造進行比例性分配，從而激活企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的活力和創(chuàng)新機能。

（二）提高對于城市建設檔案管理企業(yè)崗位職責和價值創(chuàng)造細分和評價的質(zhì)量

結(jié)合城市建設檔案管理企業(yè)工作崗位技術(shù)性強、業(yè)務綜合優(yōu)化需求高以及安全性要求高等特點，根據(jù)其業(yè)務運作流程和機制確定崗位的價值創(chuàng)造流程，以提高服務滿意度為導向細化崗位職責，從而為崗位勝任力的績效考核系統(tǒng)的制定準備堅實的基礎(chǔ)業(yè)務數(shù)據(jù)支持?，F(xiàn)代城市建設檔案管理企業(yè)的布局優(yōu)化和輸送策略等等業(yè)務崗位對于員工素質(zhì)的要求非常高，技能也比較綜合化，不同崗位之間的價值貢獻也不相同，因此要對這些崗位業(yè)務體系做出相應的定量化考核方案。

（三）根據(jù)職位要求確定一般勝任力和特殊勝任力績效標準

基于勝任力冰山模型外顯和內(nèi)隱部分的勝任力內(nèi)容制定績效標準，首先。一般勝任力績效標準包括職位必須的各種知識、技能，這些標準隨著個體從事不同工作性質(zhì)的變化而變化，是完成績效目標的最基本要求，可以通過專業(yè)、學歷等確定；其次，特殊勝任力績效標準主要是達到優(yōu)秀績效目標所具備的價值觀、態(tài)度、個性等個體的內(nèi)在期望和動力，這些標準不應隨工作性質(zhì)的變化而變化。這些標準的確定可以通過行為事件訪談法，制訂完成績效目標的高績效者的特殊勝任力特征。

篇5

近年來，我國電力改革不斷深入，尤其是電改9號文件的下發(fā)，售電市場逐漸放開，民營資本大量涌入，供電企業(yè)將面臨很大的競爭。因此，供電企業(yè)要想保持行業(yè)競爭力，必須優(yōu)化服務質(zhì)量和效率，挖掘內(nèi)部管理潛質(zhì)，全面提升隊伍整體素質(zhì)，這其中隊伍建設是關(guān)鍵。只有全面發(fā)揮和依靠全員力量，發(fā)展成果惠及員工，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，才能凝聚合力，統(tǒng)一行動?？茖W的激勵方法能夠使員工自發(fā)地融入到公司戰(zhàn)略目標中去，員工激勵工作的改進將提升企業(yè)的競爭力和促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

1當前供電企業(yè)員工激勵存在的問題

當前，多數(shù)供電企業(yè)的員工激勵方案滯后，激勵手段比較單一，主要以薪酬激勵為主，實行崗位技能工資制度。然而，崗位技能工資制度主要以技能工資和崗位工資為主，沒有績效工資內(nèi)容，造成了薪酬激勵結(jié)構(gòu)不合理。同時由于崗位工資沒有劃分等級，導致崗位相同的員工缺乏工作主動性和創(chuàng)造性。另外，其他激勵措施也不完善，例如培訓激勵方面，培訓對象單一，內(nèi)容單調(diào)，缺乏專業(yè)培訓，導致員工專業(yè)知識和技術(shù)技能的更新過慢，員工成長需要得不到滿足。因此，改進提升員工激勵工作是供電企業(yè)當前面臨的重要課題。

2供電企業(yè)三維立體員工激勵方案

1構(gòu)建體現(xiàn)崗位價值、績效貢獻和能力素質(zhì)的薪酬激勵方案依據(jù)公平理論，薪酬激勵方案要重視公平問題，公平、公正地對待每名員工，還要盡可能地讓每名員工都感受到這種公平、公正。因此，供電企業(yè)要按照人力資源“全員全額全口徑”管理的要求，實行以崗位定薪、按業(yè)績?nèi)〕?、靠能力競爭的崗位績效工資制度。

崗位績效工資制度以薪點工資和績效工資為主。薪點工資體現(xiàn)崗位價值和員工能力，它是在薪級和崗級的基礎(chǔ)上，工資標準按照薪點數(shù)設定，發(fā)放額度依據(jù)點值核算?？冃ЧべY主要反映員工的工作業(yè)績和所做貢獻，發(fā)放形式主要為專項考核獎和績效考核獎兩種。績效工資占個人工資收入的比重，要按照崗位層級和類別合理確定，隨著崗位層級的升高比重要加大?？冃Э己霜勈嵌ㄆ诎l(fā)放的，以員工月度、季度或年度績效考核的結(jié)果為依據(jù)。專項考核獎是指為完成某項重點工作或重要項目，設立專項獎勵，根據(jù)員工在該項目（工作）中的績效評價情況進行考核發(fā)放的工資項目。

實行崗位績效工資制度一方面能夠真正做到按勞分配，效率優(yōu)先，兼顧公平。以崗位價值和員工能力素質(zhì)、工作業(yè)績作為薪酬分配的主要依據(jù)，各類人員薪酬分配關(guān)系更加合理；另一方面解決了崗位技能工資制度存在的一崗一薪，崗不變薪不變的問題，相同崗級的人員因為人才、學歷、職稱、成果等條件不同，其工資也將不再一致。

2構(gòu)建以業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案

依據(jù)期望理論，績效考核激勵方案要把握好期望估計、價值估計與績效獲獎估計等因素，提高激勵措施的針對性，全面激發(fā)員工的工作積極性。因此，供電企業(yè)對員工績效考核要綜合運用定性（軟指標）和定量（硬指標）的分析方法，對員工的工作態(tài)度、行為、效果以及對企業(yè)的貢獻和價值進行的考核和評價。

一是構(gòu)建“業(yè)績考核體系”。將企業(yè)年度目標細化分解成多項關(guān)鍵業(yè)績指標，搭建公司級KPI體系。公司級 KPI考核結(jié)果作為年底各部門評先樹優(yōu)、發(fā)放績效獎金的依據(jù)。二是構(gòu)建“專業(yè)績效考核體系”。按照各部門管理職責，將公司級KPI從專業(yè)管理的角度分解落實到各部門，形成專業(yè)KPI。專業(yè)考核結(jié)果，作為日常獎金發(fā)放的依據(jù)。三是構(gòu)建“全員績效考核體系”。各部門將負責的目標、指標、重點工作分解到各個崗位，建立員工KPI指標。同時實施以“月度重點工作為主線”的考核，確保月度工作與年度工作的協(xié)同推進。將年度的目標任務、重點工作、對標（業(yè)績）指標，分解到月度，逐月對責任部門和員工進行考核評價，考核評價結(jié)果納入員工月度薪酬的績效工資單元，按月兌現(xiàn)。

業(yè)績、專業(yè)、全員為主體的績效考核激勵方案一方面實現(xiàn)對企業(yè)各層級和員工的全方位覆蓋，保證了下級和上級、個體和整體的有效聯(lián)動；另一方面實現(xiàn)部門和員工的雙激勵，能夠引導全員轉(zhuǎn)變作風，激發(fā)了員工潛能和企業(yè)活力，不斷提升管理水平和工作績效。

3構(gòu)建全面覆蓋、內(nèi)容豐富、形式多樣的培訓激勵方案

員工培訓是人力資源管理活動。供電企業(yè)要結(jié)合企業(yè)目標與員工目標，采取各種方式，讓員工開闊視野，拓寬思路，豐富知識，提高技能，增強其成就感。培訓激勵方案要以崗位需求為核心，有針對性地分為崗前培訓、崗位培訓、待崗培訓、職（執(zhí)）業(yè)資格培訓等。

一是崗前培訓。培訓對象是新進人員，分為學習培訓和崗位實習。新入職員必須按照崗位規(guī)范要求，通過崗前培訓達到上崗條件，并經(jīng)考核合格后才能正式上崗。二是崗位培訓。培訓對象是各層級員工，以脫產(chǎn)學習為主。高層管理人員脫產(chǎn)培訓國家產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)經(jīng)營管理技能等；管理崗位人員和專業(yè)技術(shù)人員培訓新知識、新技術(shù)、新方法等。技能人員培訓新的操作技能等。三是待崗培訓。管理和技術(shù)崗位“兩無” 人員（無學歷、無職稱）和生產(chǎn)崗位“三無”人員（無學歷、無職稱、無技能等級）不允許上崗，需要依據(jù)崗位要求進行崗位能力考試，考試合格后才能上崗。四是職（執(zhí)）業(yè)資格培訓。按照國家有關(guān)規(guī)定和電力行業(yè)特點，從事國家實行就業(yè)準入工種的員工，必須獲得政府有關(guān)部門頒發(fā)的職（執(zhí)）業(yè)資格證書后，如特種作業(yè)操作證、電工進網(wǎng)作業(yè)許可證等，才能上崗。

培訓激勵方案更加完善健全，全面覆蓋各類員工，一方面能夠使理論知識學習與實踐操作能力有機結(jié)合，另一方面有利于在崗員工的知識更新和技術(shù)技能提升。

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關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；績效考核；優(yōu)化對策；企業(yè)管理

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01

企業(yè)績效考核是指企業(yè)在自身制定的戰(zhàn)略目標下，采用特定的指標和標準，對員工以往的工作業(yè)績和工作行為進行評價，并運用評價結(jié)果來指導員工將來的工作業(yè)績和工作行為的方法。企業(yè)績效考核是對企業(yè)人員任務完成情況的記錄、跟蹤和考評，它包括業(yè)績的考核和行為的考核。有效的企業(yè)績效考核不僅可以實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，還可以提高員工的成就感和滿意程度，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

一、現(xiàn)代企業(yè)績效考核的意義

1.為企業(yè)任用員工提供依據(jù)。德才兼?zhèn)涫侨瞬湃斡玫闹饕獦藴?，能崗匹配和因事?lián)袢藙t是人員任用的主要原則?？冃Э己送ㄟ^對員工政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、業(yè)務素質(zhì)以及知識素質(zhì)的評價，可以對員工的工作技能和工作態(tài)度進行判斷，掌握每位員工的專長和能力所在，分析員工最合適的崗位。企業(yè)績效考核還是人員調(diào)配的依據(jù)，通過嚴格全面的考核，為人員的職務升降提供依據(jù)。

2.為員工培訓提供依據(jù)?，F(xiàn)代企業(yè)要有自身的企業(yè)文化和企業(yè)精神，企業(yè)需要對新員工進行入職培訓和對老員工進行業(yè)務培訓?？冃Э己丝梢詭椭髽I(yè)管理人員發(fā)現(xiàn)員工的劣勢和不足，了解員工的能力和精神訴求，在此基礎(chǔ)上制定完善的企業(yè)培訓計劃，而之后的績效考核又可以為培訓結(jié)果的好壞提供意見。

3.員工勞動報酬的確定依據(jù)。市場經(jīng)濟背景下，企業(yè)多是實行多勞多得的工資分配原則，這樣可以激發(fā)員工的工作熱情，使員工為企業(yè)做出有力貢獻?？冃Э己丝梢詾楣芾砣藛T提供員工勞動的數(shù)量和質(zhì)量，確定員工的薪資報酬。此外，嚴格科學的績效考核還可以幫助企業(yè)來實行獎懲，做到獎罰分明。

二、企業(yè)績效考核中存在的問題

1.對于績效考核的認識不足?，F(xiàn)代企業(yè)的績效考核主要有崗位考核、任職資格的考核、晉級考核、日常考核以及技能鑒定考核等，由于這些考核不是人事調(diào)動的依據(jù)，考核人員和被考核人員都沒有認識到企業(yè)績效考核的重要性。有的企業(yè)在制定績效考核時，未能聽取員工的意見和建議，員工不能及時有效的了解績效考核的行為導向和管理思想，績效考核模式的實用性、客觀公平性以及科學性都受到員工的質(zhì)疑，員工的工作績效也受到嚴重的影響。

2.缺乏科學的內(nèi)容和考核指標。企業(yè)績效考核標準要根據(jù)員工工作的職能而不是工作崗位來確定，但是目前我國很多企業(yè)的績效考核標準很難從員工工作職責的特點來出發(fā)制定，考核標準對所有員工來說都是統(tǒng)一的，缺乏針對性和差異性，評價結(jié)果不能使員工信服。很多企業(yè)考核的內(nèi)容也是不全面的，很多關(guān)鍵的考核指標都會缺失，員工真實的工作績效無法被正確評價。

3.考核的主體過于單一。無論是企業(yè)領(lǐng)導看來還是員工看來，績效考核都是上級對于下級的考核，作為考核者的領(lǐng)導的個人好惡在很大程度上決定著考核的結(jié)果，不公正的考核結(jié)果甚至會導致上下級之間關(guān)系的緊張?，F(xiàn)代企業(yè)的績效考核主體應該包括上級、下屬、被考核者以及客戶，由此得出公正客觀的考核結(jié)果。此外，很多企業(yè)績效考核的方法是引用書本或者是其他企業(yè)的考核方法，考核技術(shù)和本企業(yè)的實際情況不相符合。

4.考核結(jié)果未能及時利用?？冃Э己说哪康氖菍⒖己私Y(jié)果及時的反饋給員工，使員工根據(jù)考核結(jié)果來做出工作上的改進。但是很多考核者因為害怕引起被考核者的不滿而不能將考核結(jié)果及時的反饋給下屬，考核者在不能做出改進方案的情況下也忽視了考核結(jié)果的作用，考核結(jié)果與獎懲脫節(jié)，績效考核只能流于形式。

三、企業(yè)績效考核存在問題的優(yōu)化對策

1.加強對績效考核意義的認識。無論是企業(yè)領(lǐng)導、考核人員還是被考核人員，都要對企業(yè)發(fā)展所需要的績效考核的意義進行充分的認識。首先，現(xiàn)代企業(yè)的領(lǐng)導要為績效考核的組織創(chuàng)造良好的環(huán)境，從戰(zhàn)略高度來展開企業(yè)的績效考核，通過考核來選拔企業(yè)人才，實現(xiàn)對企業(yè)的管理以及對市場競爭態(tài)勢的動態(tài)分析。其次，員工要充分認識企業(yè)績效考核的思想，積極主動的配合考核人員完成績效的考核?？己苏哌€要加強對考核工作的發(fā)動和宣傳，提高員工認可度，達到良好的考核效果。

2.制定科學的考核標準和考核工具?，F(xiàn)代企業(yè)績效考核主管人員要將考核標準與員工的工作職責和工作目標相結(jié)合，實現(xiàn)基礎(chǔ)指標和創(chuàng)新指標的結(jié)合。其中基礎(chǔ)指標是員工的工作能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度和知識能力，而創(chuàng)新指標要結(jié)合現(xiàn)實的要求進行及時的更新。此外，企業(yè)還要選擇正確的考核工具，在對崗位進行認真分析的基礎(chǔ)上制定科學的考核方案，針對不同的員工階層選擇不同的考核辦法，客觀反映員工工作績效。

3.加強考核結(jié)果的及時反饋。企業(yè)管理人員要按照員工的工作目標來和員工進行持續(xù)的輔導和溝通，對影響員工工作績效的工作流程、作業(yè)方法以及績效考核指標進行改進。在績效評估結(jié)果生效后，管理人員還要和員工進行面對面的反饋，聽取員工的意見，對考評錯誤結(jié)果進行及時的糾正，幫助員工自覺接受評價結(jié)果。此外，管理人員還要根據(jù)考核成果來制定下一步的培訓計劃和激勵計劃，發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)績效考核應有的作用。

結(jié)語

新時期，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬诺母偁?，企業(yè)要采取有效的績效考核辦法，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)的核心競爭力。目前我國很多企業(yè)還沒有認識到績效考核的重要性，相關(guān)的考核標準和考核方法還存在一定的缺陷，績效考核的作用還未能真正的發(fā)揮。因此，現(xiàn)代企業(yè)要加強對企業(yè)績效考核的認識，結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定合適的績效考核目標，實現(xiàn)員工潛力的最大發(fā)揮和企業(yè)的進一步發(fā)展。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：石油企業(yè) 績效考核 管理辦法

一、石油企業(yè)績效考核管理的工作原理與基本內(nèi)容

1.石油企業(yè)績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關(guān)事項。其次，石油企業(yè)績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業(yè)經(jīng)營思路，并且能夠被生產(chǎn)經(jīng)營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業(yè)的經(jīng)營者和職工要有良好的職業(yè)化應對心態(tài)，這是石油企業(yè)的目標戰(zhàn)略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業(yè)、職工的利益相聯(lián)系，要與職工的價值榮譽實現(xiàn)相關(guān)聯(lián)。在石油企業(yè)績效考核管理執(zhí)行的過程中，還要堅持效益優(yōu)先、兼顧公平的原則。在企業(yè)目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關(guān)工作具有可掌控性、可實現(xiàn)性的價值?？冃Э己宿k法即使再優(yōu)秀，如果不能適應企業(yè)的特點與發(fā)展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容。在石油企業(yè)績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業(yè)績考核和行為考核。業(yè)績考核分為目標業(yè)績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯(lián)系的，任何條件的缺失都可能導致生產(chǎn)過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據(jù)考核條件和內(nèi)容的不同，可以進一步劃分相應的管理區(qū)間段。石油企業(yè)績效考核的基本內(nèi)容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業(yè)對員工的正當要求和標準規(guī)范。企業(yè)員工只有在其所允許的范圍內(nèi)執(zhí)行工作才能得到企業(yè)的認可，才能真正實現(xiàn)個人的價值。

二、石油企業(yè)績效考核的分項管理與價值界定

石油企業(yè)績效考核的分項管理是針對績效考核的內(nèi)容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理。績效考核的內(nèi)容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內(nèi)容的狀況分為優(yōu)、良、中、差四級，那么排列組合的數(shù)值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關(guān)鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業(yè)績效考核的參與要素管理

石油企業(yè)績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業(yè)經(jīng)營管理者對績效考核的關(guān)注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經(jīng)營管理者與目標執(zhí)行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業(yè)考核管理辦法能夠得到切實執(zhí)行的關(guān)鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執(zhí)行的過程中，我們還要發(fā)揮廣大企業(yè)員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執(zhí)行者的積極參與和發(fā)現(xiàn)問題；另一方面，還要積極發(fā)揮企業(yè)員工的監(jiān)督監(jiān)管作用。

四、石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設

石油企業(yè)的經(jīng)營管理者要設立單獨的績效考核執(zhí)行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業(yè)的績效考核體系由人力資源部門與監(jiān)督管理部門共同承擔。

在石油企業(yè)的績效考核管理中因為分權(quán)的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規(guī)章制度建設。規(guī)章制度的建設要符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業(yè)經(jīng)營者和廣大員工的需求。因此，石油企業(yè)績效考核規(guī)章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。

五、石油企業(yè)績效考核目標體系的構(gòu)建

一般意義下，石油企業(yè)績效考核目標體系的構(gòu)建分為績效考核流程的構(gòu)建、執(zhí)行監(jiān)督管理流程的構(gòu)建、行為量化考核的構(gòu)建和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應性構(gòu)建。這是一系列目標執(zhí)行資源的協(xié)調(diào)，是企業(yè)最佳經(jīng)營狀態(tài)的體系性保障。

石油企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建還要適應企業(yè)不斷發(fā)展的動態(tài)需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業(yè)目標經(jīng)營戰(zhàn)略和管理環(huán)節(jié)要素的不斷協(xié)調(diào)配合，強化了企業(yè)的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯(lián)系起來。

總之，在石油企業(yè)參與市場經(jīng)濟發(fā)展的過程中，通過績效考核辦法的大規(guī)模采用可以有效提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，調(diào)動廣大職工的主觀能動性，有利于企業(yè)資源的優(yōu)化合理配置。另一方面，石油企業(yè)績效考核辦法的適用有利于企業(yè)目標戰(zhàn)略的良性狀態(tài)發(fā)展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業(yè)市場化目標操作的。

參考文獻

[1]王劍峰.企業(yè)常見的績效考評誤區(qū)分析與防范[J].決策探索，2002

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；人力資源；績效考核；管理

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）02-00-01

新時期的企業(yè)績效考核具有它特定的內(nèi)涵，當前績效考核是企業(yè)人力資源管理工作的非常重要的組成部分。它能夠?qū)M織或個人的工作效率和工作業(yè)績進行全面、客觀和中肯的評價，當然在實際操作過程中也出現(xiàn)了若干具體問題。絕大部分企業(yè)為了增強企業(yè)競爭能力，都各自建立和完善了相應的績效考核管理制度，通過采取各種各樣的考核方式和方法對員工進行考核評定，以此提高企業(yè)生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效益。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，那么必須使績效考核與自身的企業(yè)實際相結(jié)合起來，根據(jù)企業(yè)的條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理中的“試金石”，在不斷的完善中更好的激勵員工、從而提升企業(yè)的競爭力。

一、績效考核中存在的問題

1.考核目標比較單一。企業(yè)績效考核應該是一種綜合評定，但某些企業(yè)現(xiàn)有的績效考核常常只是對職工紀律的一種約束，考核目標較為單一化，比如，有的企業(yè)人力資源管理部門只是提出了一些硬性指標，即沒有達到某一個目標就罰多少錢，達到了某一個目標就獎勵多少錢，罰款多，獎勵少，使得企業(yè)職工都更多地在考慮如何避免被處罰，而沒有真正調(diào)動企業(yè)職工在工作上的積極主動性。這就使得企業(yè)的績效考核只注重形式而忽于內(nèi)容，或者使得考核的方面過于片面，對企業(yè)發(fā)展貢獻的作用甚微。

2.員工對績效考核的主動性不高。很多企業(yè)員工對績效考核的認識不足，主動性不高，甚至有的員工對績效考核存在抵觸情緒。細究其個中原因，主要是有的員工害怕績效考核差，不僅受罰，還會遭受管理者的嚴厲批評。有些企業(yè)的許多管理者他們只是簡單粗暴的處理一些問題，更使得員工的心理負擔加重。還有的管理者認為績效考核那是人力資源管理部門的事情，這就不僅對企業(yè)績效考核的實際意義認識不到位，并且對企業(yè)的績效導向也存在著一系列問題。正是因為基于這樣一種狀況，一些企業(yè)職工對績效考核管理的主動性不高，甚至產(chǎn)生一定的抵制情緒，與企業(yè)績效考核目標方案的初衷相差甚遠。

3.績效考核管理技術(shù)和能力偏弱。大多數(shù)企業(yè)的績效考核主要考察的對象是職工的工作態(tài)度和工作效果，但是，績效考核的標準卻不是很明確，而考核標準又大部分都是一些定性指標，很多細則表述過于一般而未能量化到具體?；诖斯?，人力資源管理者在操作運用績效考核方案時，存在著或者是方案的可操作性差，或者是考核標準的量化過程并不準確的問題。我們知道，制度和實踐是有一定差距的，一套完整的制度在績效考核管理實踐中仍然會出現(xiàn)不盡如人意的情況。由此可見，管理者掌握與此相關(guān)的技術(shù)和運行這些技術(shù)的能力，對于執(zhí)行整套績效考核管理體系有著至關(guān)重要的作用。如果績效考核管理的技術(shù)和能力不強，將直接影響到績效考核的量化結(jié)果。

二、改善人力資源管理中績效考核工作的幾點措施

1.提高個人績效考核公正性。績效考核要發(fā)揮它應有的激勵作用，就必須保證它的公正性。根據(jù)筆者多年的實踐經(jīng)驗總結(jié)，可以參考諸如以下的具體建議：一是績效考核的公開性。只有堅持公開，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化結(jié)果實時公布，讓企業(yè)職工自行監(jiān)督，充分發(fā)揮績效考核的作用。二是盡可能少的采用一些主觀標準，更多的去采用客觀的評估標準。這方面可以多借鑒一些先進的企業(yè)管理經(jīng)驗、科學的考核方法和測分標準。三是進行定期和不定期的績效考核，開展多次的定期和不定期績效考核，再計算考察出企業(yè)員工的平均水平，這樣就更有利于保證企業(yè)職工績效考核的公正性?？冃Э己私Y(jié)果也更加具有說服力。四是鼓勵職工參與企業(yè)的績效考核。真正做到讓企業(yè)的績效考核是“從群眾中來，到群眾中去”。五是管理人員有針對性的提出評估的不足之處，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建設一系列有效投訴機制，堅決及時制止績效考核中的不合理現(xiàn)象，提高績效考核的公正性。六是及時反饋，增加企業(yè)職工對績效考核的滿意度，真正做到在企業(yè)內(nèi)部運行的良性循環(huán)。

2.建立多元化的考核激勵機制?？冃Э己藨哉婕顬橹?，以反面懲罰為輔，盡量避免或減免一些不必要的懲罰，充分帶動職工的自主積極性，摸索出針對企業(yè)職工的培訓、加薪、晉級等多方面的多元化激勵措施。企業(yè)進行績效考核之后，要綜合合理的利用績效考核結(jié)果，以此來帶動職工工作的積極性和自主性，贏得企業(yè)職工對于績效考核發(fā)展的支持，從而推進人事制度改革，切實有效的提高企業(yè)員工的工作效率，為企業(yè)的發(fā)展贏得更強的競爭力和更寬廣的生存空間。

3.設定科學合理的績效考核指標?？冃Э己酥笜朔至炕笜撕托Щ笜?。量化指標是數(shù)據(jù)指標，效化指標是成效指標。我們知道，在企業(yè)內(nèi)部，有著各種不同屬性的工作崗位。屬性不同，績效考核的量化標準就不同。在企業(yè)的績效考核中，有一些可以量化的指標設定，考核人比較容易操作，但在效化指標的考核過程中，特別是某一些職能部門的定性工作中，操控的難度和準確度往往難以很好的把握。這就需要管理者在績效考核管理中不斷摸索，總結(jié)和完善。只要績效考核結(jié)果的趨于合理，績效考核才具有充分的說服力，也才能真正的起到它所應具有的動力。

從以上的分析和探討中，我們知道了績效考核在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的重要作用。要利用和發(fā)揮好績效考核的激勵和約束作用，績效考核必須與企業(yè)自身實際相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)條件和環(huán)境，讓績效考核成為企業(yè)人力資源管理的一塊“試金石”。企業(yè)通過摸索、借鑒、反饋等不斷地更新、完善，最終建立起一套完整的績效考核體系。并通過績效考核結(jié)果的綜合運用，激勵企業(yè)職工不斷進步，促使員工挖掘工作潛力，提高工作效率，為企業(yè)贏得發(fā)展空間和提升企業(yè)競爭能力。

參考文獻：

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篇9

績效考核和薪酬管理是當前現(xiàn)代企業(yè)開展有效管理的重要手段，不僅能夠促進工作效率的提升，還能有效解決企業(yè)人力資源管理不足，增強企業(yè)核心競爭力。鑒于此，企業(yè)應從自身實際情況出發(fā)，以各崗位性質(zhì)、崗位職責、工作量及風險程度等相關(guān)要素作為績效考核的重要標準，進而形成科學、合理的薪酬管理體系，促進企業(yè)管理的體發(fā)展，從而提高醫(yī)療服務質(zhì)量。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)；績效考核；薪酬管理；應用

市場經(jīng)濟隨著社會的發(fā)展逐漸的完善，競爭也愈發(fā)的激烈。在這樣的環(huán)境中謀求發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)就要建立現(xiàn)代化的管理模式，通過多個方面，提升自身的核心競爭力，提高人力資本價值，建立完善激勵機制，提高員工的積極性和主動性，從整體上全面提升企業(yè)發(fā)展。

一、企業(yè)績效考核含義、原則、實施方法

（一）績效考核管理的含義

績效考核管理又稱為成績或成果測評，是指企業(yè)為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，通過一整套評估考核系統(tǒng)，針對員工工作實績進行考核評估，并做出價值判斷，然后，依據(jù)考核結(jié)果進行管理?？冃Э己斯芾砟軌蚴构芾碚吆蛦T工形成共同的工作目標，并積極主動地為達成目標而努力。在人力資源管理和企業(yè)管理中，績效考核管理是最難的，因為績效考核管理的對象不是機器，而是具有思想和情感的人，其工作實績會出現(xiàn)波動?？冃Э己斯芾淼膬?nèi)容很多，一般是工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等?？冃Э己斯芾淼慕Y(jié)果，體現(xiàn)了員工工作的態(tài)度、效率和積極性，可以作為晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配事實依據(jù)。在企業(yè)管理中，實施績效考核，將能充分激發(fā)員工工作的熱情與積極性，深入開發(fā)和挖掘他們的潛力，使企業(yè)的薪酬制度能夠促進企業(yè)經(jīng)營目標和員工個人目標的實現(xiàn)。

（二）績效考核管理的原則

1、科學評價原則：設置績效考核指標、處理考核結(jié)果的時候，為體現(xiàn)公平、公正、合理，必須要運用現(xiàn)代化手段，科學、客觀地評價員工表現(xiàn)。

2、簡易原則：為了便于操作，較小考核標準一定要簡單、高效，這樣，將會使員工更清晰、簡明地明確目標，找準方向，有針對性地進行努力和提升。同時，也便于管理人員進行統(tǒng)計和精準考核，從而達到事半功倍的效果。

3、注重績效原則：對于員工來說，績效非常重要，直接體現(xiàn)了其自身的努力，而績效結(jié)果也是其為社會創(chuàng)造價值的肯定。企業(yè)在實施考核過程中，應堅持以激勵為導向，強調(diào)質(zhì)量和效率，以確保企業(yè)經(jīng)營管理目標順利達成。

（三）績效考核的主要方法

1、分級法：也可稱之為排序法，就是在員工績效考核結(jié)果基礎(chǔ)上，以排序方式將工作實績體現(xiàn)出來。一般來說，企業(yè)的評價會更根據(jù)分數(shù)進行等級劃分，并和最終績效收入相掛鉤。

2、全面考核法：這種考核方法，是從各個維度對員工的專業(yè)技能、道德品質(zhì)等進行考核，考核結(jié)果能夠全面反映員工的綜合素質(zhì)，可參考性也更強。

二、企業(yè)績效考核與薪酬管理的必要性

首先，企業(yè)建立績效評價指標體系，可以提高薪酬管理的水平，使企業(yè)薪酬分配更科學和合理。根據(jù)績效考評結(jié)果制定薪酬管理制度，不但能夠激勵員工的責任感，還能提高其費用成本意識，驅(qū)動其以工作為己任，努力提高工作效率，進而促進企業(yè)整體效益和市場競爭力提升。如果沒有績效考核管理，員工就容易產(chǎn)生干多干少一個樣，不利于企業(yè)降本增效和可持續(xù)發(fā)展。第二，建立有效的薪酬管理制度，增強員工工作的積極性。在企業(yè)管理體制當中，薪酬管理無疑是最終要的，體現(xiàn)了員工的價值，也能為員工生活和發(fā)展提供物質(zhì)保障。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，不少企業(yè)已經(jīng)將薪酬管理納入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中。完善的薪酬制度，體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展目標和方向，也體現(xiàn)了對員工的關(guān)愛和支持。從員工的角度來看，員工通過工作獲得合理的報酬，將能產(chǎn)生一種心理激勵效應，使其更加努力地工作。另外，受到企業(yè)薪酬的吸引，也會有更多企業(yè)所需人才被吸引進企業(yè)，從而為企業(yè)發(fā)展提供智力和人才支撐，提高企業(yè)整體實力和市場競爭力，達到降低成本，提升效益的目的。

三、企業(yè)現(xiàn)行績效管理和薪酬分配模式

如今，全球經(jīng)濟日趨一體化發(fā)展，在激烈的國內(nèi)外競爭中，企業(yè)為了準確把握市場脈搏，靈活地應對市場競爭，并實現(xiàn)成功發(fā)展，就必須要增強自身綜合實力。管理出效益，在制度管理方面，企業(yè)需要重視績效管理和薪酬分配模式，結(jié)合企業(yè)具體情況，建立一套高質(zhì)、高效的方案。

（一）企業(yè)在績效管理方面存在的問題

1、雖然很多企業(yè)已制定了績效管理制度，甚至已實施了幾年，但是，績效管理制度仍然不是非常完善，也缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，僅僅是為了考核而考了，沒有體現(xiàn)出企業(yè)目標和員工價值，導致績效考核流于形式，無法真正發(fā)揮出應有的作用。

2、混淆了績效考核和績效管理的概念。從表面來看，績效考核與績效管理很容易被混淆。從實質(zhì)內(nèi)容來看，績效考核屬于績效管理的一部分，企業(yè)在制定績效管理體系的時候，需要根據(jù)績效考核的結(jié)果，來制定相關(guān)的制度體系，并結(jié)合各部門、各科室的具體情況，來確定合理的考核標準，使之具有良好的可行性。

3、薪酬與績效考核不能切實掛鉤。在當前經(jīng)濟飛速發(fā)展時期，我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到績效考核管理模式的重要性，但大多未能建立起科學的績效考核與薪酬分配體系，已經(jīng)建立的體系往往偏重形式，起不到真正的激勵作用，使得薪酬設計與績效考核無法達成統(tǒng)一，薪酬模式得不到改善，也就無從談及去調(diào)動員工工作積極性。

（二）薪酬分配模式

現(xiàn)在企業(yè)薪酬分配模式已經(jīng)有了很大的改變，但仍然尚未完全建立靈活的方式。職工工資的發(fā)放形式，依然是每月固定發(fā)放，工資項目也沒有多大改變。在工資計算上增加了新的內(nèi)容，然而，最終還是實行總量控制。其他一些福利待遇，也以國家標準為主。薪酬分配模式與績效考核模式未有機融合起來。

四、薪酬管理中績效考核的有效應用策略

（一）建立有效薪酬管理體系，強化企業(yè)人才能力提升

人才是企業(yè)生存發(fā)展的重要保證，沒有人才，企業(yè)將無法實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。在新時期，市場競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的價格競爭抓變?yōu)橘|(zhì)量和人才的競爭。為了成功立足市場，企業(yè)必須要珍惜人才、重視人才，不斷引進高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才。為了更好地激勵人才，留住企業(yè)所需人才，就必須要建立基于績效考核管理的留才機制，提升薪酬管理體系的科學性，為人才創(chuàng)造一個良好的競爭和發(fā)展環(huán)境。首先，在制定薪酬管理的時候，要將員工的績效納入其中，全面體現(xiàn)員工為企業(yè)所做的貢獻。其次，績效管理要充分了解一線員工需求，強化溝通，并通過有效測評的制定，在合理范圍內(nèi)體現(xiàn)對一線員工的工作支持，構(gòu)建合理的薪酬制度。

（二）薪酬管理體系的建立要以崗位管理為核心

在企業(yè)管理中，員工薪酬的確定都是匹配員工的工作崗位。在制定薪酬標準的時候，企業(yè)應以崗位價值合理確定。為了使薪酬管理體系更具科學性和易操作性，需將員工的崗位職位與職責聯(lián)系起來，以績效形式進行體現(xiàn)，以使薪酬管理體系更健全和完善。

（三）將績效考核與薪酬管理有機結(jié)合

目前，很多企業(yè)的薪酬管理制度都與員工的崗位、職責、業(yè)績、職位、工作年限等掛鉤。在此基礎(chǔ)上，應當將績效考核引入到薪酬管理中，以促進企業(yè)效益實現(xiàn)最大化。將績效考核與薪酬管理有機融合起來，員工將能通過薪酬直觀地看到自己的努力，并看到未來發(fā)展的額空間，將會進一步激發(fā)員工的主觀能動性。同時，企業(yè)也能從績效考核中，看到員工的工作能力和業(yè)績，并得到企業(yè)的高度關(guān)注和認可，從而推進企業(yè)的整體發(fā)展。

（四）加強績效考核管理監(jiān)督

第一，為了確?？冃Э己斯芾砜陀^、準確，企業(yè)可成立專門的績效考核監(jiān)督小組，來對績效考核的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)管，防止出現(xiàn)不合理現(xiàn)象。在企業(yè)內(nèi)各科室、部門中挑選業(yè)務素質(zhì)強、道德水平高的人員加入到小組中，并通過日?；呐嘤枺岣呖冃Э己私Y(jié)果的可靠性和公平性；第二，在管理實踐中，企業(yè)應當立足實際，以員工為本，有針對性地設計相應的考核方案，確保方案可行可靠?？己朔桨笐敱局娴脑瓌t，對參評人員綜合素質(zhì)進行考核，然后，再通過各項指標比例權(quán)重進行劃分和量化；第三，因為績效考核管理工作直接關(guān)系到員工的切身利益，必須讓員工參與其中，在設置考核指標、考核方案等的時候，應充分考量員工的意見，以促進績效考核管理工作得到順利實施。

五、結(jié)語

總之，薪酬管理是企業(yè)開展管理的有效手段之一，在薪酬管理體制中建立科學、合理的績效考核管理機制，能夠充分調(diào)動員工工作的積極性，增進企業(yè)內(nèi)部團結(jié)協(xié)作，形成良好的發(fā)展氛圍，提高工作效率與經(jīng)濟效益，促進企業(yè)發(fā)展目標順利實現(xiàn)。

作者：沈蘭菊 單位：安康市中心醫(yī)院審計科

參考文獻：

[1]馮雨來,陳曉紅.公立企業(yè)績效評價與薪酬管理初探[J].中國企業(yè),2011.

篇10

關(guān)鍵詞：人力資源管理；績效考核；完善措施

新經(jīng)濟形勢下推動國有企業(yè)績效考核工作是完善現(xiàn)代企業(yè)制度的重要舉措，對于促進國有企業(yè)健康有序發(fā)展有著重要意義。經(jīng)濟體制改革以來，國有企業(yè)績效考核得到了不小的發(fā)展，在推進企業(yè)發(fā)展起到了積極的作用，但不同地區(qū)、不同企業(yè)的發(fā)展不均衡，很多地方企業(yè)還存在制度不完善、監(jiān)管不健全、考核如同虛設等問題。解決這些問題勢必會推進企業(yè)的進一步發(fā)展，而最好措施就是通過深化考核制度來實現(xiàn)。

一、國有企業(yè)績效考核的作用及原則

國有企業(yè)進行績效考核可以有效提高員工工作效率，增加企業(yè)經(jīng)濟效益。但實際實行中需要堅持相關(guān)的原則，不然績效考核很難起到應有的作用?；诖?，筆者分析了績效考核過程中應該堅持的原則以及作用。

1.績效考核的原則。國有企業(yè)績效考核過程中應把握好以下原則：

1.1公平及客觀考評的原則。公平是確立和推行人員考績制度的前提。應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價。

1.2嚴格和差別的原則?？伎儾粐?，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果?？己说牡燃壷g應當有鮮明的差別界限，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

1.3結(jié)果公開和結(jié)合獎懲原則。依據(jù)考核的結(jié)果，應根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。

1.4反饋的原則?？荚u的結(jié)果一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。

2.國有企業(yè)績效考的作用。國有企業(yè)的績效考核一方面可以有效的約束企業(yè)內(nèi)部行為規(guī)范，重要的是通過管理，可以激勵員工的工作，使企業(yè)的發(fā)展在宏觀調(diào)控的基礎(chǔ)上，適應市場經(jīng)濟的波動。國有企業(yè)績效考核是企業(yè)績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)，作為一項系統(tǒng)工程，績效考核又是管理過程中的一種手段?？冃Э己嗽诠芾碇械淖饔檬滞怀?，但作為核心部分通常包括以下三個方面：一是挖掘問題，達成目標；二是分配利益，促進成長；最后是“人員激勵”，也就是通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展。

二、新形勢下國企績效考核現(xiàn)狀及存在問題

國有企業(yè)績效考核中依然存在諸多問題，這些問題對企業(yè)發(fā)展造成極大困擾，因此有必要了解這些問題產(chǎn)生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保證績效考核效果的發(fā)揮。

1.考核方案與崗位實際脫節(jié)。一些企業(yè)績效考核方案制定與實際崗位脫節(jié)，偏重于教科書理論式的指導，沒有從具體業(yè)務流程上把握，不能準確把握具體崗位的情況，對考核標準和指標的設計不科學。這就造成了方案與工作的相關(guān)性不強，操作性較差，指標評判主觀性較強，指標標準較為單一，職能管理人員定性指標偏多，很多指標不可能取得可測量的成果，以及組織為取得考核指標數(shù)據(jù)投入人力成本較大等一系列現(xiàn)象。這種“閉門造車”的情況，自然不被員工所認同。

2.國企環(huán)境制約考核效果。在國企中，多年沉積的“不患貧而患不均”、“沒有功勞還有苦勞”的員工思想一時難以改變，員工只關(guān)注自己對企業(yè)的付出，并不關(guān)心這樣的付出是否真的產(chǎn)生績效，給考核帶來了一定的阻力；國企因其身份的特殊性，身兼安定的政治責任，向來主張和諧、穩(wěn)定，極力回避矛盾、避免沖突，再加上老企業(yè)多年沉積的復雜的人際關(guān)系，多數(shù)考核者為了實現(xiàn)安定團結(jié)的和諧局面，只好盡量平衡考核結(jié)果，縮小考核差距，考核中表現(xiàn)出來的問題又被隱藏起來，挫傷了員工的工作積極性及對考核初期寄予的期望。

3.績效考核出現(xiàn)不良現(xiàn)象。在績效考核實施過程中出現(xiàn)了一些不良現(xiàn)象也導致國有企業(yè)績效考核工作水平的改進與提升，主要現(xiàn)象有以下方面：（1）考核評價人對于被考核對象的認識由于多種因素出現(xiàn)偏差。如暈輪效應，即考核人對被考核對象某一方面的認識代替了對其全面的分析。再如，考核評價人公心不夠或?qū)ζ渲睂傧录壿^了解，往往對其評價較高。（2）容易出現(xiàn)對某一部門績效的評價代替對該部門負責人績效的評價。（3）對于部門間考核標準的寬嚴，各部門負責人掌握尺度不一。（4）績效考核結(jié)果與薪酬職級調(diào)整、培訓發(fā)展等脫鉤。

三、新形勢下做好國有企業(yè)績效考核工作的措施

針對上面所講的問題，國有企業(yè)決策者以及相關(guān)負責人應該采取相應的完善措施，將績效考核中出現(xiàn)的問題及時解決掉。

1.建立統(tǒng)一的績效考核方式。國有企業(yè)的績效考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效管理又是人力資源的重要組成部分。優(yōu)化績效考核系統(tǒng)可以極大的促進人力資源在內(nèi)的各項機制的發(fā)展。崗位分析是人力資源管理工作的基石，根據(jù)崗位分析形成崗位說明書，明確崗位職責和崗位任職要求，依據(jù)崗位說明書合理設置部門崗位，較為公平、公正地設定崗位工資標準。建立動態(tài)的崗位管理制度，隨著企業(yè)發(fā)展目標的調(diào)整，及時對崗位職責的變化、崗位工資標準進行調(diào)整，使績效考核建立在較為公正的崗位工資上進行考核。

2.建立績效考核溝通渠道?？冃Э己烁淖兞藝笠酝兇獾淖陨隙旅詈蜋z查成果的考核做法，要求各層管理者要加強與員工的績效考核溝通，掌握好溝通技巧。其中績效面談是每個考核者應該掌握的管理技能之一，通過績效面談，部門負責人要讓員工明確自己優(yōu)缺點，明確自己需要努力的方向，需要參加的培訓，在公司可能的職業(yè)發(fā)展機會等。通過部門負責人的建議員工能夠有計劃地提升自己的能力，最終使公司的業(yè)績得到提升。

3.選擇合適的考核方式。定義合理的績效標準，選擇合適的考核方法。在此過程中，績效標準和指標的確定極為重要，應考慮到指標的公平性、達成指標難度的適中性、指標行為數(shù)據(jù)的可測量性、有關(guān)數(shù)據(jù)取得的便利性、根據(jù)不同類型組織和崗位建立面向其特色的考核指標等因素。而在選取考核方法時，KPI指標法、360°考核法、平衡計分卡方法等都是較為常見的考核評價方法，但是每種方法都有其優(yōu)劣勢。比如國企目前比較流行的360°考核法，其優(yōu)勢是全員參與管理，評價較為全面，獲得信息較準確等。但其劣勢也顯而易見，其考核成本較高，需要全員對該評價方法的正確理解，較為適用于中高層管理人員。

4.企業(yè)考核的具體方式。在職工的工資收入中績效年薪屬于一項重要的組成部分，其同時也是在員工薪酬方面應用績效考核結(jié)果的重要形式，其主要是以員工的績效考核結(jié)果為根據(jù)將員工的工資收入確定下來?，F(xiàn)在一般企業(yè)的基本工資制度都是崗位技能工資，然后將績效年薪加基本薪金的方式作為具體的分配方式。如果員工在績效考核中達到A、B級的考核標準，而且具有較高的創(chuàng)新能力和綜合素質(zhì)，這時候企業(yè)就可以給予員工更高的薪酬，并且選擇重點培訓以及崗位輪換的方式全面的提升該員工的工作水平；對不同的部門設置不同的生產(chǎn)任務考核指標，設置各部門考核指標，應按照各單位生產(chǎn)性質(zhì)、艱苦程度、責任大小、技術(shù)難易程度，科學合理確定本部門的績效考核掛鉤指標與考核辦法，確保績效考核的公平、公正、公開?？冃Э己朔譃樵驴己撕湍昕己?，在月考核時，按照各部門生產(chǎn)任務指標完成情況進行考核，并按考核指標超、欠情況按一定的比例進行提獎或扣獎。在年終考核要按照各部門全年生產(chǎn)任務總考核指標完成情況，按一定的比例在年終獎勵上進行獎扣。

四、結(jié)語

市場環(huán)境下提升國有企業(yè)經(jīng)濟效益的方式之一就是強化員工績效考核，完善的績效考核可以提高員工整體素質(zhì)以及工作積極性，短時間內(nèi)明顯提高企業(yè)經(jīng)濟效益。但國有企業(yè)在發(fā)展過程中受到諸多因素的影響，最終對績效考的成果產(chǎn)生影響。因此國有企業(yè)的績效考核工作還有進一步提高的空間，這就需要相關(guān)負責人完善和創(chuàng)新考核方式，為推進國民經(jīng)濟發(fā)展貢獻自己的力量。

參考文獻：

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