導(dǎo)語：如何才能寫好一篇部門工作目標(biāo)和計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：基層管理部門；目標(biāo)管理；績效考核

中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

企業(yè)基層管理部門是企業(yè)發(fā)展的根基，是企業(yè)各項工作的落腳點。基層管理部門工作效果直接決定著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)效果。如何實現(xiàn)基層管理部門目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，并把這些目標(biāo)作為基層管理部門及基層管理部門成員績效評估的標(biāo)準(zhǔn)，從而通過推動基層管理部門目標(biāo)的實現(xiàn)，達到企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，成為企業(yè)應(yīng)該關(guān)注的重要問題之一。

一、企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系的構(gòu)建

通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為基層管理部門的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。企業(yè)基層管理部門目標(biāo)管理體系構(gòu)建功分為三個步驟：

1、目標(biāo)的制定

基層管理部門的目標(biāo)主要來源于兩個方面：一是上級部門分解的目標(biāo)。二是部門內(nèi)部圍繞公司要求自行制定的工作目標(biāo)或?qū)W習(xí)發(fā)展目標(biāo)。明確目標(biāo)后，將目標(biāo)進行分解至基層管理部門中的每個人。目標(biāo)制定的具體方法如下：

1）明確目標(biāo)。在制定目標(biāo)時應(yīng)遵循SMART原則，即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，可以達到的，而且能夠證明和觀察的并規(guī)定截至期限。

2）制定全面的工作目標(biāo)。基層管理部門工作目標(biāo)不僅包含崗位工作目標(biāo)外，還包含學(xué)習(xí)和發(fā)展目標(biāo)；不僅包含上級部門分解的重要工作目標(biāo)，還包含崗位職責(zé)上規(guī)定的其他工作目標(biāo)，確保各項工作都應(yīng)該有明確的目標(biāo)和方向。

3）將目標(biāo)轉(zhuǎn)為具體的工作計劃。目標(biāo)明確以后，就應(yīng)該采取一定的工作措施和方法保證目標(biāo)的實現(xiàn)。例如要達到招聘精準(zhǔn)化的指標(biāo)要求，就必須保證人力資源需求的準(zhǔn)確性，就需要明確人員的崗位任職資格、要求以及崗位職數(shù)的要求，這些都來源于科學(xué)合理的崗位說明書的制定。

4）部門員工參與決策。

目標(biāo)的實現(xiàn)最終要落實到員工，因此，應(yīng)讓員工參與決策，充分理解目標(biāo)管理工作，提高員工對目標(biāo)管理的認(rèn)識，實現(xiàn)員工自我管理工作目標(biāo)，充分調(diào)動員工的工作積極性和主動性。

2、目標(biāo)的實施及控制

目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的計劃確定以后，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。具體來說，目標(biāo)實施及控制的方法如下：

一是將年度計劃進行分解，制定月、周工作計劃。月、周工作計劃主要由基層管理部門成員個人進行制定，并與主管人員共同協(xié)商討論，確定月、周工作計劃的合理性，以防工作計劃出現(xiàn)偏差，影響工作目標(biāo)的實現(xiàn)。在制定月工作計劃時，對工作計劃進行分類。分為公司級計劃、單位級計劃、部門級計劃及個人工作計劃，可以用不同的標(biāo)識來代表。

二是對工作進行總結(jié)及檢查。工作總結(jié)主要包括：一是工作完成情況，明確是完成、未完成，對于未完成的工作，應(yīng)該進行原因分析；二是對工作執(zhí)行效果的評價。評價可以分為滿意、基本滿意及不滿意三種。對滿意的工作進行經(jīng)驗或體會的總結(jié)， 對不滿意之處應(yīng)進行深入的分析，提出解決的措施或改進方法。工作目標(biāo)、計劃及實施情況表見表1。

三是對影響目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)進行及時測量，提出預(yù)防和修正措施。除了對工作計劃進行及時總結(jié)外?；鶎庸芾聿块T還應(yīng)及時對目標(biāo)指標(biāo)進行測量。例如每月對員工入離職情況進行總結(jié)，將離職率與全年的目標(biāo)進行對比，分析偏差的原因，提出糾正的工作計劃或措施。采取PDCA循環(huán)方法，持續(xù)改進和完善，確保工作目標(biāo)和計劃始終能夠圍繞這全面的工作目標(biāo)開展和執(zhí)行。

表1：工作目標(biāo)、計劃及實施情況表

二、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建

目標(biāo)管理與績效考核是相互影響、相互促進的，目標(biāo)管理的實施效果決定了基層管理部門的工作業(yè)績的好壞，而對工作業(yè)績的考核和監(jiān)督最終是為了確保工作目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，作者試圖通過以目標(biāo)管理體系為基礎(chǔ)，構(gòu)建基層管理部門的績效考核體系，同時通過績效考核體系反過來促進目標(biāo)管理體系的實施。在此之前，首先應(yīng)該對績效考核的相關(guān)理論知識進行一定的了解。

1、績效考核的內(nèi)容

績效考核包括兩大部分：一是業(yè)績考核。業(yè)績考核通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。以業(yè)績考核為導(dǎo)向的績效考核方法主要有：業(yè)績評定表法、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、個人平衡計分卡等；二是行為考核。行為考核主要是以員工的行為作為考核的主要依據(jù)，評估的對象主要是行為。行為績效考核方法主要有：關(guān)鍵時間法、行為觀察比較法、360度績效評估法等。

2、基于目標(biāo)管理的績效考核體系構(gòu)建思路

無論是業(yè)績考核還是行為考核，都有各自的優(yōu)勢和不足之處。業(yè)績考核方法過分注重結(jié)果而忽視過程控制，行為考核方法觀察到的工作行為具有較強的主觀性。找到一種更合適的方法。筆者認(rèn)為企業(yè)基層管理部門的績效考核應(yīng)該考慮以下幾點：

一是崗位的工作特點?？冃Э己藭r，應(yīng)該根據(jù)崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容選擇合適的工作方法。企業(yè)基層管理部門的工作特點決定了其工作既有明確的目標(biāo)，有量化和可衡量的指標(biāo)，也有很多臨時或突發(fā)性的工作，或者難以定量衡量的工作。為此，在考核時應(yīng)該采取定性與定量考核相結(jié)合的方式。

二是部門主管的管理方式。每種考核方法都有各自的利弊，采取什么樣的考核方法，還取決與部門主管的工作導(dǎo)向。放任型的主管注重關(guān)注結(jié)果，會傾向于采取關(guān)鍵指標(biāo)考核法或目標(biāo)管理法；集權(quán)型的主管人員注重過程的監(jiān)控，更傾向于采取行為導(dǎo)向的績效考核方式。

筆者認(rèn)為，管理的最高境界是實行自我管理。對于基層管理崗位員工來說，目標(biāo)管理應(yīng)該是員工實現(xiàn)自我管理的一種較好的方法。那么，科學(xué)合理的績效考核應(yīng)該通過促進員工的目標(biāo)管理，進而實現(xiàn)員工自我管理，同時對員工的工作業(yè)績進行有效考核，并促進員工的自我提升和發(fā)展意識。

3、基于目標(biāo)管理的績效考核方法實踐

結(jié)合目標(biāo)管理體系以及基層管理部門的工作特點，并對各種考核方法進行分析，根據(jù)自身管理經(jīng)驗，筆者提出的基于目標(biāo)管理的績效考核方法如下：

1、績效考核維度的設(shè)計

主要包括三個方面：

1）個人目標(biāo)管理。包含兩項考核內(nèi)容：一是目標(biāo)及計劃的制定情況；二是目標(biāo)及計劃的檢查和總結(jié)情況；

2）工作業(yè)績。包括：工作量情況、工作節(jié)點完成情況、工作執(zhí)行效果三個方面。

3）學(xué)習(xí)發(fā)展。包括持續(xù)改進及自我提升兩方面內(nèi)容。

2、考核權(quán)重的設(shè)計

考核權(quán)重為：個人目標(biāo)管理占20%（目標(biāo)及計劃的制定情況、目標(biāo)及計劃的檢查和總結(jié)情況各占10%）；工作業(yè)績占60%（工作量情況、工作節(jié)點完成情況、工作執(zhí)行效果各占20%）；學(xué)習(xí)發(fā)展占20%（持續(xù)改進及自我提升各占10%） ?？己藱?quán)重可以根據(jù)管理重點進行靈活調(diào)整。（見表2）

表2：績效考核量表

3、考核評價結(jié)果

每項考核共分五檔：優(yōu)秀、良好、合格、需改進、不合格。對應(yīng)的分值為：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且綜合得分高于1.0（含）的認(rèn)定為優(yōu)秀；綜合得分低于0.8的認(rèn)定為不合格。

此外，為了為考核提供一定的彈性，可以設(shè)置專項獎勵或扣罰項，是指因取得突出成績或重大失誤等事項對相關(guān)人員進行專項獎勵或扣罰。

參考文獻：

[1]羅輝 孫宗亮，人力資源管理操作全案:人民郵電大學(xué)[M],2008

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關(guān)鍵詞：吉林??；績效評估；指標(biāo)體系；主要特點

中圖分類號：D630 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.0708.14 文章編號：1672-3309（2012）0708-59-03

一、吉林省政府工作部門績效評估體系的建立和實施

吉林省政府績效評估工作始于2006年10月，省政府召開了視頻會議，對全省績效評估工作做出了全面部署。2007年3月，有關(guān)部門起草了《吉林省政府績效評估實施方案（征求意見稿）》，分別制定了市（州）政府和省政府工作部門的績效評估指標(biāo)體系和評估辦法。后經(jīng)過反復(fù)研究，最終確定了“積極推進，審慎實施，先行試點，逐步跟進”的工作原則，明確了2007年先在省政府工作部門試點，在不斷探索、總結(jié)經(jīng)驗、完善辦法的基礎(chǔ)上，逐步在全省各級政府鋪開的工作思路，并組織人員研究起草了《2007年省政府工作部門績效評估實施辦法》， 同年7月16日，《實施辦法》提交省政府十屆十四次全體會議上討論通過。

2008年，在總結(jié)2007年評估經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，制定了《2008年省政府工作部門績效評估實施辦法》，對評估機制進行了進一步修改和完善，主要對指標(biāo)體系及賦分方法進行了重大改進，并將評估程序進一步理順和規(guī)范，同時采用了部門分類評估的方法。

2009年，吉林省政府完成了新一輪政府機構(gòu)改革，內(nèi)設(shè)機構(gòu)進行了調(diào)整，職責(zé)關(guān)系進一步理順。省政府根據(jù)調(diào)整后的部門職能，制訂了《2009年省政府工作部門績效評估實施辦法》，確定新的評估內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，明確工作重點和方向。并根據(jù)改革后的機構(gòu)變化，調(diào)整和加強了績效評估管理機構(gòu)。

二、吉林省政府工作部門績效評估體系的主要內(nèi)容

以《2009年省政府工作部門績效評估實施辦法》為例，吉林省政府工作部門績效評估體系由評估的目的和要求、評估范圍、評估內(nèi)容指標(biāo)和分值、評估程序、評估方法、評估等次、評估加減分和降低等次、評估結(jié)果的運用和組織領(lǐng)導(dǎo)等九部分組成，大體可分為以下幾個方面的內(nèi)容。

（一）評估指標(biāo)體系、賦分標(biāo)準(zhǔn)及評估等次

1、評估指標(biāo)體系與賦分標(biāo)準(zhǔn)。吉林省政府工作部門績效評估指標(biāo)體系分為部門年度工作目標(biāo)（即年度績效計劃）和共性目標(biāo)兩個方面。

部門年度工作目標(biāo)包括兩個部分：一是省政府重點工作目標(biāo)；二是按照部門“三定方案”，圍繞省委、省政府中心工作和部門主要職能確定的重點工作任務(wù)。

部門年度工作目標(biāo)（即年度績效計劃）評估由省政府績效辦組織專門人員，按照各部門備案的年度績效評估計劃，對完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益等進行逐項評估。

共性目標(biāo)包括三個部分：一是政府機關(guān)建設(shè)情況；二是專項資金下?lián)芎褪褂们闆r；三是出現(xiàn)違法犯罪或嚴(yán)重違紀(jì)案件情況。

共性目標(biāo)作為減分和降低評估等次項目，從年終績效評估總分中扣減或直接降低評估等次。

2、評估加、減分。除根據(jù)指標(biāo)體系賦分外，另有加、減分的機制。

加分有兩種：一是對于按照預(yù)期效果和指標(biāo)，圓滿完成省政府確定的重點工作目標(biāo)的部門，根據(jù)目標(biāo)數(shù)量多少給予1—3分的加分；二是被評估部門所承擔(dān)的重點工作任務(wù)或圍繞省委、省政府中心工作確定的重點工作任務(wù)取得突出成績，且能反映工作成績的主要指標(biāo)超過全國平均水平，排位大幅前移的，或者在中央和國家部委級會議上作大會經(jīng)驗介紹的，根據(jù)情況給予1—2分的加分；加分分值均記入年終績效評估總分中。

減分也有兩種：一是按照評估標(biāo)準(zhǔn)，由負(fù)責(zé)年終共性目標(biāo)評估的部門提供評估扣減分值結(jié)果，直接在年終績效評估總分中扣減。二是根據(jù)工作記錄，對沒有按規(guī)定時限上報績效評估計劃、半年總結(jié)和沒有按時限完成績效評估計劃中確定的工作任務(wù)的，在年終績效評估總分中適當(dāng)扣減分。

3、評估等次。年終績效評估分為優(yōu)秀、良好、較好、較差四個等次。評估得分90分以上的部門，由高分到低分排序，按照同一類別評估部門的20%比例確定優(yōu)秀等次；其他評估得分80分以上的部門確定為良好等次；評估得分在60—79分之間的確定為較好等次；評估得分低于60分的確定為較差等次。本年度被評估部門領(lǐng)導(dǎo)班子成員以及公務(wù)員和部門管理的領(lǐng)導(dǎo)班子成員出現(xiàn)違法犯罪、嚴(yán)重違紀(jì)案件的，或出現(xiàn)擠占、挪用專項資金占該項資金數(shù)額5%以上情況的，將直接降低一個評估等次。

（二）評估程序

1、確定績效評估計劃。被評估部門要根據(jù)《省政府工作部門績效評估計劃》的內(nèi)容，結(jié)合本部門工作任務(wù)，確定部門年度工作目標(biāo)，并對工作目標(biāo)進行細(xì)化分解，逐一量化。

2、自我評估。被評估部門每季度要對績效評估內(nèi)容的完成情況，進行一次自我評估，及時掌握工作進度，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，有針對性地制定整改措施，確保按時高效地完成工作任務(wù)。

3、半年評估。上半年工作結(jié)束后，被評估的省政府工作部門，要對績效評估內(nèi)容和指標(biāo)完成情況進行自我評估，總結(jié)經(jīng)驗，查找問題，研究制定整改措施，并將績效評估內(nèi)容和指標(biāo)的完成情況及半年評估總結(jié)報省政府績效辦。

4、跟蹤評估。跟蹤評估由省政府績效辦組織或責(zé)成有關(guān)部門采取實地考察、專項檢查和抽樣調(diào)查等方式，對省政府工作部門完成工作進度、質(zhì)量和效益情況，進行不定期的跟蹤檢查。

5、年終評估。由省政府績效辦組織開展省政府工作部門年終績效評估工作。具體評估項目為：績效計劃評估、共性目標(biāo)評估、領(lǐng)導(dǎo)評估、社會評價。

6、確定評估等次。省政府績效辦對各項評估結(jié)果進行匯總，形成年終績效評估結(jié)果，經(jīng)省政府績效評估委員會審定后向社會公布。

（三）評估方法

1、分類評估。按照行政職能相近的原則，將省政府工作部門分為經(jīng)濟調(diào)節(jié)和經(jīng)濟管理類部門、社會管理和政務(wù)管理類部門、市場監(jiān)管和執(zhí)法監(jiān)督類部門三類進行評估，按類別根據(jù)一定比例來確定優(yōu)秀等次的部門。

2、定性定量評估。采取定性評估與定量評估相結(jié)合的方法進行。其中跟蹤評估、領(lǐng)導(dǎo)評估、社會評價采取定性評估方式；績效計劃評估與共性目標(biāo)評估采取定量評估方式。

三、吉林省政府工作部門績效評估體系的主要特點

（一）執(zhí)行功能與改進功能相結(jié)合，建立以戰(zhàn)略執(zhí)行為主的績效評估指標(biāo)體系

政府績效評估在提升政府管理能力和水平方面的功能主要體現(xiàn)在兩個方面：一是將其作為戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，主要服務(wù)于政府組織的戰(zhàn)略管理，在戰(zhàn)略執(zhí)行中起著引導(dǎo)、控制和驗證的作用，從而保證組織戰(zhàn)略的有效實施。二是將其作為診斷和改進公共組織內(nèi)部管理的有效工具，主要對公共組織的過程和結(jié)果進行系統(tǒng)診斷和評估，找出組織中存在的問題并加以持續(xù)改進，以不斷提高組織的管理水平和管理質(zhì)量，促進公共管理的現(xiàn)代化。

在戰(zhàn)略執(zhí)行功能和診斷改進功能二者孰輕孰重的取舍上，吉林省的評估指標(biāo)體系顯然傾向了前者。在吉林省政府的績效評估指標(biāo)體系中，部門年度工作目標(biāo)主要體現(xiàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行的功能，共性目標(biāo)則主要體現(xiàn)了診斷和改進的功能。二者相比，體現(xiàn)了戰(zhàn)略執(zhí)行功能的部門年度工作目標(biāo)作為賦分的項目，顯然占據(jù)了主導(dǎo)的地位，特別是其中的省政府重點工作目標(biāo)，又占據(jù)了總分50%—80%的比重，其地位顯得更加重要；而體現(xiàn)了診斷和改進功能的共性目標(biāo)無論在何種類型的部門中都不再占有分值，只是作為各部門一律平等適用的扣分工具。另外，在加分機制中，圓滿完成省政府確定的重點工作任務(wù)，即可根據(jù)目標(biāo)數(shù)量多少給予1—3分的加分；所承擔(dān)的重點工作任務(wù)或圍繞省委、省政府中心工作確定的重點工作任務(wù)取得突出成績，也可以根據(jù)情況給予1—2分的加分。這些都充分體現(xiàn)了省政府在績效評估方面，以每年度確定的重點工作為主要目標(biāo)，緊緊圍繞振興吉林老工業(yè)基地中心任務(wù)，一手抓發(fā)展，一手抓民生，努力促進各項發(fā)展任務(wù)和民生實事的高效落實的指導(dǎo)思想。由此可見，吉林省的政府績效評估主要體現(xiàn)了其作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具的功能，在最大程度上發(fā)揮了戰(zhàn)略導(dǎo)向的作用。

（二）內(nèi)部評估和外部評估相結(jié)合，形成以外部評估為主的多元績效評估主體

在一般的意義上，所謂內(nèi)部評估是指政府系統(tǒng)內(nèi)的評估，外部評估是指政府系統(tǒng)外，即人大、政協(xié)、司法部門和社會等方面的評估。但吉林省的評估是對政府工作部門的評估，所以內(nèi)部評估實質(zhì)上是部門的自我評估，部門外的評估，如領(lǐng)導(dǎo)的評估、專門評估部門（績效辦、辦公廳、審計廳、監(jiān)察廳等）的評估和社會（人大政協(xié)、下級政府、企事業(yè)單位、社會公眾等）的評估，均應(yīng)屬于外部評估。

從吉林省的評估程序來看，自我評估和半年評估為自我評估，跟蹤評估和年終評估屬于外部評估。特別是在評估中起決定作用的年終評估，由績效計劃評估、共性目標(biāo)評估、領(lǐng)導(dǎo)評估和社會評價構(gòu)成。最終的評估結(jié)果，由績效計劃評估、跟蹤評估、領(lǐng)導(dǎo)評估、社會評價四部分構(gòu)成賦分分值，然后減去共性目標(biāo)評估產(chǎn)生的扣減分值而生成。由此可見，對各工作部門的評估結(jié)果基本上是由外部評估決定。各工作部門的自我評估即內(nèi)部評估僅能對評估結(jié)果產(chǎn)生間接的影響，其作用是相當(dāng)有限的。

在評估主體的問題上，多元化和外部化的發(fā)展趨勢已經(jīng)為大家所認(rèn)同。但是，如果對評估主體的選擇缺乏科學(xué)性和內(nèi)外部評估的失衡，對評估結(jié)果和評估效果將會產(chǎn)生負(fù)面的影響。

（三）定性評估與定量評估相結(jié)合，形成以定量評估為主的多維度績效評估方式

任何一種政府績效評估的模式都離不開定性評估和定量評估，吉林省的績效評估機制也是如此。其中跟蹤評估、領(lǐng)導(dǎo)評估、社會評價采取定性評估方式，分別由各評估主體做出定性評價；績效計劃評估與共性目標(biāo)評估采取定量評估方式，分別由各評估主體做出定量評估。

定量評估使得政府績效評估更加具有專業(yè)性、精確性、可比性和可操作性。特別是在項目管理、預(yù)算決算、財務(wù)審計等方面，更使得政府管理的成本、效率、效能等一目了然。在吉林省的績效評估體系中，定量評估首先在評估指標(biāo)體系中得到了進一步的強化，除省政府的重點工作目標(biāo)采用量化的標(biāo)準(zhǔn)外，各部門還要確定不少于5—10項有量化指標(biāo)的重點工作任務(wù)；其次，在評估總分的生成中，屬于定量評估的績效計劃完成情況評估占有60%的權(quán)重。由此可見，在吉林省的績效評估體系中，定量評估占有主導(dǎo)的地位。

（四）激勵機制和約束機制相結(jié)合，形成以激勵為主的績效評估結(jié)果運用方式

吉林省的績效評估在結(jié)果的使用上，突出體現(xiàn)了激勵與約束的功能。首先，將評估結(jié)果與公務(wù)員年度考核掛鉤。績效評估結(jié)果為優(yōu)秀、良好、較好、較差等次的工作部門，公務(wù)員年度考核優(yōu)秀對應(yīng)比例分別為20%、18%、17%、15%。

其次，將評估結(jié)果與行政獎勵掛鉤?？冃гu估被確定為優(yōu)秀、良好等次的工作部門可作為表彰對象向國家及有關(guān)部委推薦；績效評估被確定為較好等次的工作部門，原則上不作為表彰對象向國家及有關(guān)部委推薦；績效評估被確定為較差等次的工作部門，不得作為表彰對象向國家及有關(guān)部委推薦。另外，對獲得績效評估優(yōu)秀等次的工作部門給予一次性獎勵。

再次，將評估結(jié)果與行政問責(zé)相結(jié)合。對績效評估被確定為較差等次的工作部門，要給予通報批評，并限期改正，同時對該部門的主要領(lǐng)導(dǎo)進行誡勉談話；對于出現(xiàn)《吉林省行政問責(zé)暫行辦法》規(guī)定的問責(zé)行為的，要按照規(guī)定給予行政問責(zé)；對于出現(xiàn)重大工作失誤、發(fā)生重大責(zé)任事故、造成嚴(yán)重社會影響的，按有關(guān)規(guī)定追究主要領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

參考文獻：

[1] 李思妍.構(gòu)建我國地方政府績效評估體系初探[J].知識經(jīng)濟，2011，（11）.

[2] 張繼文.政府績效管理：將會帶來什么？ [J].領(lǐng)導(dǎo)之友，2012，（04）.

篇3

【關(guān)鍵詞】績效管理；工作目標(biāo)考核

一、機關(guān)考核的重要性和難點

在實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)機關(guān)員工的工作很難制定考核標(biāo)準(zhǔn)，因為機關(guān)員工的工作無法直接與市場目標(biāo)相掛鉤，無法用數(shù)字進行衡量。這樣對機關(guān)員工的考核就處于一種無法量化的狀態(tài)。但是機關(guān)員工的工作直接關(guān)系到能否及時給前臺提供滿意的支撐，能否及時響應(yīng)前臺工作人員的需要，從而影響到公司整體業(yè)績的完成。我們認(rèn)為這種無法考核的難點是因為沒有對機關(guān)人員工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)進行控制和細(xì)化引起的。對員工就缺乏有力的考核，就無法保證后臺支撐工作的順利進行，無法達到精細(xì)化管理的要求。具體需要解決的問題如下：

一是機關(guān)員工的工作無法量化，很難制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

二是上級布置的重要且緊急的臨時性工作，因為沒有具體可衡量的考核指標(biāo)，以至無法得分及時的處理，工作的計劃性比較差。

三是年度工作計劃中的工作項目，處于有計劃無執(zhí)行的狀態(tài)。因為沒有對其進行考核，員工會采用“避重就輕”的方式來對待年度工作計劃，這樣就需要將年度工作計劃進行分解。

四是無法考核的工作，如果不進行量化，績效只好靠評判而不是計算，只有將無法量化的工作細(xì)化到可考核，才能夠計算績效，員工才能夠得到公平的評價。

五是臨時性的工作沒有納入績效考核中，所以員工重視程度不夠，出錯的地方比較多。在職能型管理的企業(yè)中，工作的劃分是以職責(zé)來確定的。但是，無論多么詳細(xì)的職責(zé)都不能涵蓋全部的工作內(nèi)容。目標(biāo)管理使每件事都有唯一明確的責(zé)任人，保證了工作的落實。

以上原因會引起員工工作的無序性和不負(fù)責(zé)任，有可能導(dǎo)致企業(yè)在激烈的市場競爭中處于被動，所以，對機關(guān)人員“實行目標(biāo)管理”很有必要。

二、實施工作目標(biāo)考核的體系、流程和表現(xiàn)形式

（一）體系

說明：

（1）總目標(biāo)：是整個公司的經(jīng)營目標(biāo)、大方向。由公司最高層主管制定，經(jīng)認(rèn)可后得以正式成立。其訂定原則通常由總經(jīng)理根據(jù)本行業(yè)及整個經(jīng)濟與市場的環(huán)境及未來的趨勢、往年的實際，上級目標(biāo)以及個人的愿望等而訂定之，是供全體員工共同努力的方向。

（2）部門目標(biāo)：各部門目標(biāo)依據(jù)總目標(biāo)而分別訂定本部門職責(zé)上應(yīng)完成的任務(wù)。如此，由上而下形成一個目標(biāo)網(wǎng)，下一層目標(biāo)是達成上一層目標(biāo)的必須手段，通過此目標(biāo)網(wǎng)就可達成公司的總目標(biāo)。

（3）個人目標(biāo)：目標(biāo)管理的目標(biāo)單位是鎖定“個人”，基本上而言，所有的次目標(biāo)都是依附個人的。個人目標(biāo)依據(jù)部門根據(jù)其職務(wù)范圍與自己的上級商議，在雙方協(xié)調(diào)后訂定。

目標(biāo)管理制度下，從屬關(guān)系僅指上下兩級，逐級向上一級負(fù)責(zé)，下級目標(biāo)應(yīng)與達成上級目標(biāo)的手段相互連貫，平行項目相互呼應(yīng)，成為一體。

（二）流程

說明：

1.下級先提出自己的草案目標(biāo)。

步驟一：整理出自己職責(zé)內(nèi)的全面工作。

步驟二：描繪出自己心目中理想的工作方法。

步驟三：部門內(nèi)應(yīng)有的理想狀態(tài)是什么？我的部門究竟應(yīng)該履行哪些任務(wù)？

步驟四：確定問題的核心，并列為“目標(biāo)項目”。

步驟五：決定目標(biāo)的達成基準(zhǔn)。

步驟六：思考達成目標(biāo)的方法。

步驟七：整理出達成目標(biāo)的必要條件。

步驟八：把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來。

步驟九：總結(jié)前述工作。

把上述步驟完成之后，便填寫目標(biāo)卡，并對整個目標(biāo)卡做總檢視：

（1）這些目標(biāo)是否符合公司、上級的方針？

（2）所期待的成果是否明確地表達出來？

（3）目標(biāo)進行途中將遇到的障礙，是否已有疏通、協(xié)調(diào)的準(zhǔn)備？

（4）對于這些目標(biāo)，本人能采取具體的行動嗎？

（5）是否過于在乎數(shù)字表達的精確，而歪曲了原有的目標(biāo)？

（6）用來了解目標(biāo)進行關(guān)況的指標(biāo)，是否簡潔明確？

（7）是否正努力與相關(guān)部門為共同目標(biāo)而努力？

（8）這些目標(biāo)是否重視了長期性與根本性，而非只顧目前的做法？

（9）這些目標(biāo)是否與其他部門發(fā)生沖突或矛盾？

2.主管檢查討論部屬所提出的草案目標(biāo)。

步驟一：主管要先檢討部屬所提出來的草案目標(biāo)是否正確；

步驟二：主管要設(shè)法與部屬溝通、協(xié)調(diào)。

主管對部屬的草案目標(biāo)，確認(rèn)正確與否，其檢討重點：

（1）與上級目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性。

（2）部屬之間的橫向目標(biāo)關(guān)聯(lián)性。

（3）目標(biāo)間的均衡。

（4）目標(biāo)與能力的關(guān)系。

（5）條件的妥當(dāng)性。

（6）目標(biāo)的數(shù)量化、具體化。

3.主管對下級目標(biāo)卡無異議或通過溝通修正部屬的草案目標(biāo)后簽訂目標(biāo)卡，留存副本一份并返回部屬正本。

4.到此階段，目標(biāo)卡已設(shè)定妥當(dāng)，可加以執(zhí)行。

5.主管可根據(jù)目標(biāo)卡執(zhí)行情況給部屬適當(dāng)授權(quán)，對出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)工作。

6.目標(biāo)卡執(zhí)行結(jié)束后，部屬對執(zhí)行結(jié)果進行自我評價，并報主管進行考評。

7.主管根據(jù)部屬目標(biāo)卡執(zhí)行結(jié)果，對部屬工作進行打分考評，并將考評結(jié)果一份返回部屬，一份自存。

關(guān)鍵點：

（1）目標(biāo)應(yīng)“自下而上”制定，“自上而下”達成。上下級在就工作目標(biāo)制定進行溝通時，上級不僅僅是對下級制定的工作項目進行確定，同時要與下級就工作“怎樣做”進行探討，要指導(dǎo)員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。

（2）工作目標(biāo)考核表在制定前上下級之間要進行充分的溝通，要保證臨時性的重要工作都能夠落實到具體的責(zé)任人，在制定目標(biāo)考核表的時候，要確定具體可交付的成果。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的時候能量化的工作量化，不能量化的細(xì)化，無法細(xì)化的工作流程化?？己藰?biāo)準(zhǔn)要具體而且能夠衡量，其得分能夠計算出來，而非判斷出來。

（三）工作目標(biāo)的表現(xiàn)形式（如表1所示）

說明：

（1）月度主要工作目標(biāo)：是工作目標(biāo)考核的關(guān)鍵點，一定要描述清楚，一定要利用動詞，避免引起歧義，要讓直接上級一看就知道被考核人員需要做的是什么工作。

（2）考核標(biāo)準(zhǔn)：

①考核標(biāo)準(zhǔn)的原則：考核標(biāo)準(zhǔn)要具體而且能夠衡量，其得分能夠計算出來，而非判斷出來。

②考核標(biāo)準(zhǔn)要符合五要素，即從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、客戶評價五個方面制定考核標(biāo)準(zhǔn)。

③質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述：用認(rèn)可、批準(zhǔn)、同意、通過、使用、獲準(zhǔn)執(zhí)行、行文下發(fā)、差錯率、完成、領(lǐng)導(dǎo)滿意等詞語表示工作質(zhì)量。時間標(biāo)準(zhǔn)不可單獨作為考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)同時存在，否則容易造成“按時未完成”的結(jié)果。

④每項任務(wù)在完成時，都必須有明顯的“可交付成果”，否則，這項工作就是模糊工作，是無法評價和考核的。

（4）權(quán)重：表示每一項工作在全部工作中的重要程度，一般情況下，上級部門和領(lǐng)導(dǎo)交辦任務(wù)的權(quán)重最大，其次是客戶需求，再次是職責(zé)要求。全部工作權(quán)重之和為100，任務(wù)項目的順序按權(quán)重從大到小排列。

（5）自評說明：在次月考核時填寫自評得分的扣（獎）分原因用。

（6）參與評價者：指直接上級在評分前需要征求意見的對象，填寫人員姓名，而非單位（部門）名稱。

三、實施該種方式考核應(yīng)注意的事項

（一）工作目標(biāo)項目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY為什么做，WHO誰做，WHEN什么時間做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）

所有工作計劃和方案都必須具備六大要素。六大要素的齊備，避免了大概、也許、差不多等模糊語言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可執(zhí)行，體現(xiàn)出職業(yè)化的要求。

（二）工作目標(biāo)考核將難以量化的工作細(xì)化到可考核

考核標(biāo)準(zhǔn)要符合五要素，即從數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、客戶評價五個方面制定考核標(biāo)準(zhǔn)，將難以量化的工作細(xì)化到可考核、可計算，使員工主動對工作的效率和質(zhì)量全面兼顧。

利用工作目標(biāo)管理，同時對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的描述進行嚴(yán)格的要求，每項任務(wù)在完成時，都必須有明顯的“可交付成果”，通過這種方式將無法量化的工作細(xì)化，并且要細(xì)化到可考核，能夠計算出來。

（三）對事不對人的溝通---統(tǒng)一了上下級的工作目標(biāo)和認(rèn)識

上下級在就工作目標(biāo)制定進行溝通時，上級不僅僅是對下級制定的工作項目進行確定，同時要與下級就工作“怎樣做”進行探討，要指導(dǎo)員工理順工作思路。通過這一過程使員工知道該做什么，該如何做，該做到什么程度。在目標(biāo)卡考評時，要求針對具體工作項目進行對事不對人的評價和考核，不用模糊語言進行評價，營造良好的溝通氛圍。

通過有效的利用目標(biāo)管理進行考核，保證領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦，內(nèi)外客戶需求，崗位職責(zé)要求等方面的工作能夠按時按質(zhì)完成，避免工作的貽誤。

這樣通過一段時間的實施，大家從不適應(yīng)到適應(yīng)，從消極到積極，到完全認(rèn)可了目標(biāo)管理，在日常工作中離不開這個工具。并且通過目標(biāo)管理的考核，使上下級雙方都能準(zhǔn)確衡量目標(biāo)完成的績效比重，推諉扯皮現(xiàn)象沒有了，員工的主動性和參與經(jīng)營的管理、決策的主動性被充分調(diào)動起來。

注釋：要通過宣傳和培訓(xùn)，使員工可以熟練地運用此項工具安排工作并描述考核指標(biāo)。目標(biāo)管理使員工工作的主動性大大提高，能夠主動思考自己本月的主要工作是什么，自己還有那些工作需要改進；還可以使員工對自己該做什么、該怎樣做、做到什么程度、達到什么目標(biāo)，可以做到一目了然，心中有數(shù)，從而能合理安排工作，使工作井然有序。

參考文獻

[1]企業(yè)目標(biāo)管理的實踐與思考[J].現(xiàn)代管理科學(xué)Modern Management Science，2003（10）.

篇4

一、考核內(nèi)容

2012年度服務(wù)業(yè)工作目標(biāo)任務(wù)完成情況，有關(guān)部門對服務(wù)業(yè)工作的參與支持和配合服務(wù)情況。

二、獎項設(shè)置及考評方法

（一）服務(wù)業(yè)發(fā)展先進集體

1．考核對象：當(dāng)湖街道、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)（鐘埭街道）、曹橋街道、新埭鎮(zhèn)、新倉鎮(zhèn)、獨山港區(qū)（獨山港鎮(zhèn)）、廣陳鎮(zhèn)、林埭鎮(zhèn)。

2．考核內(nèi)容及分值：考核內(nèi)容為2012年度鎮(zhèn)街道服務(wù)業(yè)發(fā)展目標(biāo)任務(wù)和有關(guān)重點工作完成情況。

（1）基本分：總分為100分，其中，服務(wù)業(yè)發(fā)展預(yù)期目標(biāo)占35%，服務(wù)業(yè)招商引資占35%，服務(wù)業(yè)重點項目推進占30%（具體發(fā)展目標(biāo)任務(wù)及權(quán)值見附件1）。

（2）加分：當(dāng)湖街道、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)（鐘埭街道）、獨山港區(qū)（獨山港鎮(zhèn)）每新立項審批重大項目（總投資3000萬元或500萬美元、增資1500萬元或250萬美元以上，住宅開發(fā)類房地產(chǎn)除外，下同）1個加1分，新埭鎮(zhèn)、新倉鎮(zhèn)每新立項審批重大項目1個加2分，曹橋街道、廣陳鎮(zhèn)、林埭鎮(zhèn)每新立項審批重大項目1個加3分，加分最高不超過10分；對服務(wù)業(yè)平臺建設(shè)、招商引資、重大項目推進和信息工作成績較為突出的給予適當(dāng)加分。

3．計分方法：單項指標(biāo)得分＝單項工作目標(biāo)完成實績/工作目標(biāo)×基本分，其中，重點項目實際完成投資增幅得分＝（1＋增幅）×基本分。當(dāng)考核對象單項指標(biāo)得分最小值與最大值之比小于0.6時，以功效系數(shù)法計算，當(dāng)最小值與最大值之比大于0.6時，折算計分以實際比例計算。考核得分＝單項指標(biāo)得分之和＋加分。

功效系數(shù)法公式：

某指標(biāo)得分＝[（某單位指標(biāo)值－該指標(biāo)最小值）÷（該指標(biāo)最大值－該指標(biāo)最小值）×（1-A）+A]×該指標(biāo)基本分或折算比例分；A為常數(shù)，取0.6。

4．評獎方法：按得分高低評出服務(wù)業(yè)發(fā)展先進集體一等獎1名、二等獎1名、三等獎2名。

（二）服務(wù)業(yè)發(fā)展優(yōu)秀部門

1．考核對象：市發(fā)改局（服務(wù)業(yè)發(fā)展局）、教育局、科技局、財政（地稅）局、國土資源局、規(guī)劃建設(shè)局、交通運輸局、商務(wù)局、文廣新局、衛(wèi)生局、統(tǒng)計局、九龍山度假區(qū)、城市新區(qū)、供銷社、旅游局、工商局、質(zhì)監(jiān)局。

2．考核內(nèi)容及分值：考核內(nèi)容為2012年度有關(guān)部門服務(wù)業(yè)工作目標(biāo)任務(wù)完成情況以及對服務(wù)業(yè)工作的參與支持和配合服務(wù)情況?；痉挚偡譃?00分，其中，2012年度服務(wù)業(yè)工作目標(biāo)任務(wù)完成情況占60分（具體工作目標(biāo)任務(wù)及分值見附件2）；鎮(zhèn)街道對部門測評占20分，測評內(nèi)容為有關(guān)部門對鎮(zhèn)街道服務(wù)業(yè)工作的參與支持和配合服務(wù)情況；重點企業(yè)和項目業(yè)主對部門評議占20分，評議內(nèi)容為有關(guān)部門對服務(wù)業(yè)重點企業(yè)和項目建設(shè)的支持、服務(wù)情況（九龍山度假區(qū)和城市新區(qū)由項目業(yè)主評議，占40分）。

3．計分方法：考核得分＝∑（單項工作目標(biāo)完成實績/工作目標(biāo)×基本分）+測評分+評議分。單項工作目標(biāo)加分以基本分為限。

4．評獎方法：按得分高低評出服務(wù)業(yè)發(fā)展優(yōu)秀部門5名。

三、考核要求

（一）年度考核由各考核對象對照年初確定的服務(wù)業(yè)工作目標(biāo)任務(wù)在自查的基礎(chǔ)上將完成情況于2013年1月份書面報市發(fā)改局（服務(wù)業(yè)發(fā)展局），并附有關(guān)材料。

（二）鎮(zhèn)街道對部門測評以及重點企業(yè)和項目業(yè)主對部門評議工作由市發(fā)改局（服務(wù)業(yè)發(fā)展局）組織。

（三）市發(fā)改局（服務(wù)業(yè)發(fā)展局）根據(jù)各考核對象上報的材料，組織有關(guān)人員進行考核，提出獲獎建議名單，由市服務(wù)業(yè)發(fā)展聯(lián)席會議審定后，報市考評委審核，由市委、市政府討論決定并進行表彰。

四、附則

（一）承擔(dān)財政性社會事業(yè)項目建設(shè)的部門，凡未經(jīng)批準(zhǔn)擅自調(diào)整建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)規(guī)模，或單個項目投資超概算10%以上、投資超概算100萬元以上的，不得評為優(yōu)秀部門。

篇5

最終達成預(yù)定目標(biāo)的力度與能力，它可以分個人執(zhí)行力和組織執(zhí)行力，相對企業(yè)來說，

執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，是使企業(yè)達成戰(zhàn)略目標(biāo)的必經(jīng)途徑。該文就提高企業(yè)職能

部門的執(zhí)行力的方法作了一些探討。

一個企業(yè)執(zhí)行力如何將決定一個企業(yè)的興衰。而作為企業(yè)組成部分的各個職能部門根據(jù)各自的職能分工，相互協(xié)作 ，在明確的企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)下，具體的實施企業(yè)的各項預(yù)定戰(zhàn)略目標(biāo)，它為企業(yè)總體戰(zhàn)略增加了實際的內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部必須完成的工作任務(wù)，從而豐富、完善甚至發(fā)展了企業(yè)總體戰(zhàn)略。因此，企業(yè)職能部門的執(zhí)行力高低，直接影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、部門執(zhí)行力是團隊執(zhí)行力

對企業(yè)具體的職能部門來說，其執(zhí)行力就是將工作目標(biāo)一步步落到實處的能力，對部門員工而言，就是把每一項工作干成功的能力。在工作實踐中，同樣的工作任務(wù)，由不同的人員實施，效果往往出現(xiàn)很大的偏差，而一個部門好的工作決策，如果執(zhí)行不到位，效果也出現(xiàn)很大的差別。因此，我們說執(zhí)行力的高低決定了部門工作績效的高低，直接影響到部門工作目標(biāo)的實現(xiàn)。決策與執(zhí)行就好比是理論與實踐的關(guān)系，理論給予實踐方向性的指導(dǎo)，而實踐可以用來檢驗和修正理論。一個優(yōu)秀的工作部門一定是一個決策與執(zhí)行相長的部門。同時要注意到，部門的執(zhí)行力高低不是由部門哪一個員工來確定，而是部門全體員工的整體表現(xiàn)，即部門的團隊執(zhí)行力。

三、提升企業(yè)職能部門執(zhí)行力的方法

搭建良好的制度平臺。良好的規(guī)章制度和約束力是企業(yè)職能部門良好執(zhí)行力的有力保障。擁有一個簡潔高效的制度既能提高效率又能節(jié)約成本。在質(zhì)量管理體系中的PDCA循環(huán)指的就是制度制訂、執(zhí)行、檢查和績效四者的互動關(guān)系。在實際工作中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)、部門的規(guī)章制度在某一段時間內(nèi)是科學(xué)的、可行的，但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，有可能逐漸不適應(yīng)，因此必須根據(jù)實際情況適時將相關(guān)規(guī)章制度修改完善，以適應(yīng)新形勢的要求，從而為部門執(zhí)行力搭建良好的制度平臺。

加強培訓(xùn)，提高部門負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)能力，強化領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任心。領(lǐng)導(dǎo)力是指在管轄范圍內(nèi)充分的利用人力和客觀條件在以最小的成本辦成所需事的能力。部門領(lǐng)導(dǎo)有較強領(lǐng)導(dǎo)力是提高執(zhí)行力的前提。眾所周知，一個獅子領(lǐng)導(dǎo)的綿羊隊能勝過綿羊領(lǐng)導(dǎo)的獅子隊。職能部門領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力決定整個部門的執(zhí)行力。一個成功的職能機構(gòu)與成功的部門領(lǐng)導(dǎo)密不可分。在實際工作中可以發(fā)現(xiàn)，許多職能部門領(lǐng)導(dǎo)都具有較強的領(lǐng)導(dǎo)力，他們認(rèn)為身教重于言傳，行勝于言，要求下級做到的自己首先做到，非常明了一個執(zhí)行高效的部門團隊，是從執(zhí)行高效的領(lǐng)導(dǎo)開始的。他們通過積極參加企業(yè)安排的執(zhí)行力培訓(xùn)，更加了解執(zhí)行力綜合素質(zhì)的結(jié)合與表現(xiàn)。通過培訓(xùn)，進一步加強總攬全局的洞察力；增強了不拘一格的突破性思維方式，形成了雷厲風(fēng)行，快速行動的管理風(fēng)格和勇挑重?fù)?dān)、敢于承擔(dān)風(fēng)險的工作作風(fēng)。

根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂目標(biāo)清晰明確的部門工作目標(biāo)和工作計劃。制訂部門工作計劃力求做到簡潔易懂，目標(biāo)清晰明確，便于理解和接受，并要可衡量，切忌模棱兩可。部門工作計劃一旦確定，一定要層層分解落實，責(zé)任到人。通過組織協(xié)調(diào)服務(wù)于生產(chǎn)，做好生產(chǎn)的精細(xì)化管理，來實現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)均衡與穩(wěn)定，最終按計劃完成生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)。

充分發(fā)揮部門員工的積極性，打造素質(zhì)優(yōu)良的執(zhí)行團隊。執(zhí)行力的首要問題是人的問題，最終是人在執(zhí)行部門的每一項具體工作任務(wù)。根據(jù)調(diào)查顯示，人在擁有最大天份的領(lǐng)域，比他們?nèi)觞c的領(lǐng)域進步更為迅速，因此必須充分挖掘每一位員工各自的才能組建互補型的執(zhí)行團隊，通過各種激勵手段來進一步提高他們的工作積極性，以保障每項工作決策的順手有效執(zhí)行，同時加強培訓(xùn)，科學(xué)制定員工發(fā)展力訓(xùn)練方法，培養(yǎng)員工良好的工作方式與習(xí)慣，使其熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，掌握正確的工作思路與方法，以更有效的提高其個人執(zhí)行力，從而整體提升部門團隊執(zhí)行力，打造出一支具有優(yōu)良素質(zhì)的工作團隊。

建立科學(xué)的獎懲激勵機制。科學(xué)的獎懲激勵機制是提高執(zhí)行力的源泉，獎懲不僅僅是物質(zhì)上的，也要有精神上的。該文原載于中國社會科學(xué)院文獻信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報》雜志http：//總第522期2013年第39期-----轉(zhuǎn)載須注名來源激勵就是動力，有了激勵，員工就會由鏍絲釘變成發(fā)動機，好的激勵制度，會讓員工自發(fā)提高執(zhí)行力。在大多數(shù)情況下，員工不會去做你需要的事，只會做你檢查和獎勵的事，如果只有檢查而沒有科學(xué)合理的獎懲，所有的檢查也會變得無能為力。

執(zhí)行過程中實施精細(xì)化管理。在制訂工作計劃和執(zhí)行過程中，注重細(xì)節(jié)并持續(xù)跟進，在下達工作任務(wù)時，應(yīng)當(dāng)更多的發(fā)揮部門優(yōu)勢，以部門的獨特優(yōu)勢來快速高效解決生產(chǎn)任務(wù)執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題。在具體的執(zhí)行過程中，以精細(xì)化管理方式來認(rèn)真執(zhí)行每項決策。

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關(guān)鍵詞：績效管理;高速公路;應(yīng)用

一、概述

1.績效管理的概念

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的增強員工成功地達到目標(biāo)的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程，它是一個包括績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果使用和績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效，在人力資源管理中處于核心地位。

2.高速公路績效管理應(yīng)用現(xiàn)狀

高速公路是國家的重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，高速公路投資金額巨大，我國高速公路建設(shè)的大部分資金來源通過貸款或市場融資，貸款修路、收費還貸是基本特點，因此現(xiàn)階段大部分高速公路是收費公路，兼有基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)的雙重屬性，高速公路運營管理單位既不是完全意義上的企業(yè)，也不是純粹的公共管理部門，發(fā)源于企業(yè)界的績效管理在高速公路管理中的應(yīng)用尚處于創(chuàng)新探索階段，目前大部分高速公路實行的是較為簡單和單一的績效管理模式，嚴(yán)格意義上來說，主要是對崗位工作的單向考核。

3.高速公路實行績效管理的必要性

高速公路作為國家重要交通基礎(chǔ)設(shè)施，與國民經(jīng)濟發(fā)展及人民群眾交通出行息息相關(guān)，這也要求高速公路的運營管理必須同時發(fā)揮社會效益和經(jīng)濟效益，這就要求必須加強對高速公路實行績效管理。①績效管理促進組織和個人績效的提升，管理者通過績效輔導(dǎo)溝通及時發(fā)現(xiàn)下屬工作中存在的問題，給下屬提供必要的工作指導(dǎo)和資源支持，幫助下屬績效目標(biāo)的實現(xiàn)；②績效管理促進管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，通過對企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)和流程進行重新梳理，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理提高企業(yè)的管理效率，在提升了組織運行效率的同時，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程；③績效管理保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，通過對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分析，并將企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)向各個部門分解就成為部門的年度業(yè)績目標(biāo)，各個部門向每個崗位分解核心指標(biāo)就成為每個崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過各個崗位目標(biāo)的實現(xiàn)，最終促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

二、基于KPI的高速公路公司績效管理體系設(shè)計

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是目前最常用的績效管理工具之一，KPI考評體系是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。下面我們以KPI為績效管理工具設(shè)計高速公路績效管理體系。

1.績效計劃

績效計劃是上級和下屬就考核期內(nèi)應(yīng)該完成哪些工作以及達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)進行充分討論，形成契約的過程?？冃в媱澋闹饕罁?jù)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的工作職責(zé)?？冃в媱澋脑O(shè)計從公司最高層開始，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并最鎖定到具體崗位及任職者。高速公路管理目標(biāo)是對高速公路營運過程中的各項活動（交通管理、養(yǎng)護、路政、收費、服務(wù)等）進行決策、計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以達到高速公路安全暢通、運行有序、良性發(fā)展的目的。

(1)建立了完整的員工績效管理制度

結(jié)合高速公路公司的實際情況，制定完整的員工績效管理制度，明確規(guī)定了員工績效管理的目的、理念、適用范圍、績效考評的責(zé)任者、組織者、被考評者、考評方式、考評過程、考評周期、申訴途徑和實施細(xì)則等內(nèi)容，從制度上明確了員工績效管理的重要環(huán)節(jié)和日常工作，確保了員工績效管理工作的嚴(yán)肅性和強制性。如下表：

(2)編制崗位說明書，界定職位工作職責(zé)

通過工作分析等方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進行書面描述。崗位說明書明確了本崗位的工作概況、工作職責(zé)和任職資格，比較全面地概括了本崗位的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和擔(dān)任從事該崗位在知識、態(tài)度、能力等各方面的要求。

(3)設(shè)定工作目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)

根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算以及職位工作計劃，由企業(yè)職能部門或人力資源部門提出指導(dǎo)性意見，各級部門經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，上級經(jīng)理和人力資源部門最終審核。

(4)權(quán)重分配

通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項關(guān)鍵績效、工作目標(biāo)，設(shè)定整體及其中各項在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重。一般來說，職級越低的崗位其工作目標(biāo)所占的權(quán)重越大而關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重越小，隨著職級的提高，關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重逐漸增加，工作目標(biāo)的權(quán)重逐漸減小。

(5)績效計劃的審定和確認(rèn)

各崗位的績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)需經(jīng)主管與任職人員的充分溝通、討論和認(rèn)可，并從總體上進行檢查，相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；上級的各考核指標(biāo)是否按公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進一步分解，從而保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實現(xiàn)。

2.績效輔導(dǎo)與溝通

績效管理強調(diào)管理者和員工的互動，形成利益共同體，為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力?？冃лo導(dǎo)是指績效計劃執(zhí)行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執(zhí)行者完成績效計劃，通過溝通、交流或提供機會，給執(zhí)行者以指示、指導(dǎo)、培訓(xùn)、支持、監(jiān)督、糾偏、鼓勵等幫助的行為?？冃лo導(dǎo)與溝通的內(nèi)容主要包括績效溝通和數(shù)據(jù)收集兩個方面的內(nèi)容。

(1)績效溝通

這里指的是在績效輔導(dǎo)階段的績效溝通?？冃Э荚u標(biāo)準(zhǔn)確定后，員工在完成計劃的過程中可能會遇到影響到計劃的順利進行的外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況。這時上司則要與員工進行溝通，共同分析問題產(chǎn)生的原因，上司則要盡可能幫助下屬排除外部障礙，并提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，幫助員工達成績效目標(biāo)。

(2)數(shù)據(jù)收集

在上司與員工進行績效溝通和反饋時，應(yīng)向相關(guān)人員收集績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)并做記錄，數(shù)據(jù)收集的途徑主要有：

①生產(chǎn)記錄：高速公路各項業(yè)務(wù)開展和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)的原始記錄和統(tǒng)計，如收費站各班次的收費員、征收額、車輛數(shù)、車型、差錯率…….等記錄和統(tǒng)計。

②定期抽查：定期抽查高速公路管理、養(yǎng)護及服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，用以評定考核周期內(nèi)的工作情況，如征費員服務(wù)態(tài)度、精神面貌等。

③項目評定：就專門項目采用問卷調(diào)查的方式進行逐項評定，如對車戶進行滿意度調(diào)查等。

3.績效考核評價

績效考評，是指考評者對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用一定的考評方法，對被考評者的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況進行評估，并將評估結(jié)果反饋給被考評者，進行充分溝通和確認(rèn)的過程，也叫績效面談。在績效面談過程中考評者要說明考核理由和依據(jù)，同時指出被考評者工作優(yōu)、缺點，提出努力方向和新的要求，在充分溝通后，被考核者簽名確認(rèn)面談記錄，如有異議可向考核管理部門提出申訴?？冃嬲劦囊?guī)范程序如下表：

表：績效面談的程序

4.績效考核結(jié)果運用

績效管理的結(jié)果在于績效考核結(jié)果的應(yīng)用，績效考核必須和激勵相結(jié)合，建立完善與績效管理配套的激勵機制，從而促進員工更好地完成工作目標(biāo)，最終促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

(1)績效考核結(jié)果用于員工薪酬待遇?？冃ЧべY是一種對員工能夠起到有效激勵的重要手段，它是根據(jù)員工工作績效的高低而支付的報酬，激勵作為績效薪酬的主要功能，可以激勵員工取得更好的工作績效，從而促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

(2)績效考核結(jié)果用于職務(wù)管理。一是用連續(xù)的考核結(jié)果記錄作為員工職務(wù)晉升和干部選拔的重要依據(jù)之一；二是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進行職位調(diào)配，真正做到人適其事，事得其人。

(3)績效考核結(jié)果用于個人職業(yè)生涯發(fā)展。一是通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。二是將考核結(jié)果反饋給個人，同時指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。

參考文獻：

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一、 職能部考核試行結(jié)果

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標(biāo)考核、崗位工作目標(biāo)考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下：

l ，部門kpi指標(biāo)考核（tp）：部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標(biāo)的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分?jǐn)?shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

2， 崗位工作目標(biāo)考核（ip）：各個部門在公司總目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上將部門目標(biāo)進行分解，變成員工的個人崗位工作目標(biāo)，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標(biāo)，月底就該員工的工作目標(biāo)的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標(biāo)的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標(biāo)與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。

3，員工工作能力評估（cp）：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度（如：從目標(biāo)、指導(dǎo)、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學(xué)習(xí)與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

4，員工工作態(tài)度評價（at）：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準(zhǔn)確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設(shè)計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學(xué)的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學(xué)的職位描述與評價的職位體系、公正、科學(xué)的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標(biāo)時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標(biāo)還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標(biāo)。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認(rèn)為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標(biāo)的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。

3、 認(rèn)識問題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認(rèn)識上還不是十分到位，他們認(rèn)為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認(rèn)為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習(xí)慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

2.通過引導(dǎo)培訓(xùn)，逐步的導(dǎo)入考核理念，逐步形成考核習(xí)慣；比如：最近的的＜目標(biāo)管理＞培訓(xùn)，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導(dǎo)培訓(xùn)。

3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導(dǎo)工作，并通表格或其它各種方式引導(dǎo)部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。共2頁,當(dāng)前第1頁1

4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導(dǎo)的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標(biāo)與工作思路工作目標(biāo)：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，工作思路：

l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標(biāo)化管理方向發(fā)展（5-7月）。

2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓(xùn)與引導(dǎo)工作。

l 10-12月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤（確保在下年年初實現(xiàn)）。

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在工作這件事上，進入公司前，覺得公司福利好、待遇好，重點是晉升機制透明，培訓(xùn)制度完善，可是往往進入公司后，埋頭到日常工作中，就覺得這些好通通感受不到。甚至覺得，千好萬好只是公司在人力資源的管理上宣傳得好，真的是這樣嗎？不識廬山真面目，只緣身在此山中。

我們在工作中，每天都在挖掘更多資源，以建立自己的核心競爭力和個人品牌，但是在這過程中，我們的目光始終是向外的：客戶、合作伙伴、朋友、培訓(xùn)機構(gòu)、商學(xué)院……殊不知，我們背靠的公司本身才是最大的資源，要知道公司每年花大代價做出的人力資源戰(zhàn)略一定不會是好看不適用的“花架子”，只要你能夠理解其中的核心原則，和培養(yǎng)目標(biāo)，并讓自己做出相應(yīng)的改變和努力，你將會受益無窮。

讓自己成為公司人才培養(yǎng)計劃的一員

大部分公司都有自己完善的人才培養(yǎng)計劃和激勵機制，并且針對不同的人才培養(yǎng)計劃給出相應(yīng)的培訓(xùn)。以GE醫(yī)療集團為例，其初級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，會具體根據(jù)人才所處的領(lǐng)域進行細(xì)分，比如專門針對技術(shù)研發(fā)人員的愛迪生工程培訓(xùn)生，還有針對商務(wù)運營、財務(wù)、人力資源、供應(yīng)鏈管理等不同領(lǐng)域的管理培訓(xùn)生。這些新畢業(yè)進入GE的管理培訓(xùn)生要用2年的時間完成3個崗位的輪崗與培訓(xùn)，了解不同業(yè)務(wù)部門的工作模式。

“可能有些員工會覺得我只要完成公司安排的輪崗工作就好了，其實不然，這個過程其實是你積累經(jīng)驗，為自己在未來發(fā)展建立平臺的重要機會，”GE 醫(yī)療集團大中華區(qū)人力資源總監(jiān)秦明女士說。

“在這2年的培訓(xùn)過程中，除了工作實踐中獲得的經(jīng)驗之外，公司還會安排管理和領(lǐng)導(dǎo)力專業(yè)培訓(xùn)的課程。而且每8個月輪崗過程中，都有專門的直接任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)（Assignment Leader）來幫助管理培訓(xùn)生了解到自己的工作目標(biāo)和公司考量他們的標(biāo)準(zhǔn)，提供支持與幫助。這是很好地展現(xiàn)你自己能力，并開始建立自己在公司人脈的機會。如果不在這過程中，多思考，多觀察，多溝通，并且敢于表現(xiàn)自己，那么，2年的培訓(xùn)結(jié)束后，正式選擇進入一個部門時，你很可能就錯過了最好的選擇——因為那些表現(xiàn)突出的培訓(xùn)生，將可能收到更多部門的邀請?！?/p>

在一家成熟的企業(yè)，類似人才培養(yǎng)計劃會有很多，在GE醫(yī)療集團，公司針對處于不同發(fā)展階段的員工，也會有相應(yīng)職業(yè)發(fā)展路徑（career path）指導(dǎo)，幫助員工了解自己在公司中可能的職業(yè)發(fā)展路徑，知道在不同的崗位中做某個具體的職位，需要具備什么樣的能力。“如果員工能夠在做好自己工作的前提下，在職業(yè)發(fā)展的路途中，加強對公司業(yè)務(wù)大方向把控能力的訓(xùn)練，即了解公司戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)公司未來發(fā)展會如何影響到組織，如何影響到自己的團隊……這樣的觀察和思考，會讓你在這個體系中成長得更快。”

讓你的個人目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致

公司的企業(yè)文化是什么？相信理念和口號大部分員工都能熟記于心，但是企業(yè)文化背后的核心含義是什么？企業(yè)文化和日常工作有什么直接的關(guān)系？企業(yè)文化對員工在公司中做事的風(fēng)格理念有什么樣的影響……

可能只有少部分員工才有過這方面的思考和總結(jié)，文化作為企業(yè)多年來積累下的價值觀，也是這家企業(yè)的“個性”。人與人的相處都得投其脾胃，用適合對方個性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“個性”，理解并認(rèn)同公司的價值觀，才可能獲得更多的機會。

一般來說，從企業(yè)的價值觀，再落實到具體的業(yè)務(wù)流程中，就形成了一套帶著企業(yè)“個性”的評估考核機制。如果員工跳出了企業(yè)價值觀，單純地去看這套考核機制，就會有強烈的被束縛感；反之，則很容易從中找到被認(rèn)同感，并享受在公司的幫助下自我提高的過程。

同樣，在GE也有這樣的一套機制，被稱為EMS，它是針對每一個員工業(yè)績的評估。每一個團隊、每個員工在年初的時候要制定一個清晰的工作目標(biāo)，具體到每一個人。這樣每一個人在年初時，就會知道這一年關(guān)注的重點在哪里；要完成的目標(biāo)是什么。

“個人工作目標(biāo)應(yīng)與部門工作目標(biāo)以及公司的工作目標(biāo)保持一致。也就是說一年工作中，都有的放矢，圍繞這個工作目標(biāo)展開?！鼻孛髡f，“年度結(jié)束后，員工業(yè)績評估，也是根據(jù)兩個方面。第一，衡量工作表現(xiàn)，表現(xiàn)好與不好，主要是與工作目標(biāo)結(jié)合，看有沒有完成工作目標(biāo)。第二，衡量成長價值觀。也就是說，我們不僅會考察，員工這一年當(dāng)中，做了多少件對的事情，更重要的還要考察你是如何做的。比如說，有的員工出發(fā)點是好的，但是方式方法不恰當(dāng)，事情就不一定能夠達到預(yù)想的結(jié)果。我們對員工的考評是把工作業(yè)績與價值觀結(jié)合在一起的綜合評估?！?/p>

每個部門的每個員工都會進行年末工作總結(jié)為自己打分，同時直接經(jīng)理也會針對員工一年的工作表現(xiàn)進行總結(jié)與打分，并經(jīng)由再上級老板的審核批準(zhǔn)，最后由直接經(jīng)理來跟員工進行溝通反饋。秦明說：“這樣的談話也是員工職業(yè)發(fā)展的重要契機，因為經(jīng)理會給出相對客觀公正的信息，告訴員工長板在哪里，短板在哪里，現(xiàn)在有些什么計劃能夠幫助個人提升短板。除此之外，也會對員工未來職業(yè)發(fā)展的方向做出溝通，給出建議?！?/p>

讓培訓(xùn)幫你實現(xiàn)目標(biāo)

篇9

關(guān)鍵詞：火電廠 “兩全”管理 體系 應(yīng)用

1.”兩全”管理實施以前電廠績效管理情況

大唐耒陽發(fā)電廠始建于上世紀(jì)八十年代中期，通過20多年的發(fā)展，各種管理制度雖然完善，但是依然存在很多不足的地方。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1目標(biāo)和計劃設(shè)定過程簡單。每年年底，廠里按慣例要求各部門上報次年工作目標(biāo)和工作計劃。各部門在給自己留足余地的基礎(chǔ)上制定了年度工作目標(biāo)和工作計劃。廠里將各部門上交的年度工作目標(biāo)和工作計劃經(jīng)過討論、審核、匯總，就成為下年度指導(dǎo)各部門工作任務(wù)完成情況的依據(jù)。

1.2目標(biāo)值單一。年初制定的每個工作目標(biāo)只設(shè)定一個目標(biāo)值。在制定年度工作目標(biāo)時，廠里會根據(jù)每個部門的職責(zé)確定幾個重要的工作目標(biāo)，各部門再根據(jù)自己的實際情況算好年內(nèi)能達到的目標(biāo)值。至于與全國同行業(yè)先進企業(yè)對標(biāo)，只不過停留在口頭上。

1.3考核重點針對生產(chǎn)部門。廠里的考核分月度考核和年度考核，但是考核只是相對生產(chǎn)部門而言。比如月度考核，廠里年初時先會根據(jù)部門的重要程度確立一個月獎權(quán)重系數(shù)，系數(shù)一經(jīng)確定后就會維持不變。每個月月末，都會按年初確定的系數(shù)發(fā)放月度獎勵。對于沒有按時完成生產(chǎn)任務(wù)的，則按照相應(yīng)的管理辦法在確定好的獎勵中扣除。但是對非生產(chǎn)部門（如后勤部門和行政機關(guān)部門），則基本上沒有什么考核。

2.“兩全”管理實施的意義：

“兩全”管理是新形勢下中央企業(yè)實施的一項重要工作。積極推進全面責(zé)任管理、全員績效考核是大唐集團公司轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，增強企業(yè)實力的重大舉措。更是集團公司激勵員工，進一步提高員工積極性和創(chuàng)造性的有效機制。

對企業(yè)而言，不僅可以發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢短板，更可以找到自己與先進企業(yè)、一流企業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的差距，明確努力的方向，促使企業(yè)轉(zhuǎn)變管理方式和方法，提升企業(yè)盈利水平，提高企業(yè)競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。更可以增強企業(yè)活力，使企業(yè)找到源源不斷上進的動力。大唐耒陽發(fā)電廠“兩全”管理設(shè)置的考核指標(biāo)都設(shè)立了基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線三種標(biāo)準(zhǔn)。同時建立了業(yè)績考核與企業(yè)工資總額緊密掛鉤、員工收入與崗位職務(wù)變動緊密掛鉤的考評機制（簡稱為“三線雙掛”機制）。對應(yīng)企業(yè)考核指標(biāo)的“基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線”，把企業(yè)的年度工資總額分為“基本工資、績效工資和創(chuàng)新嘉獎”三個部分，按照一定比例、三年遞進的原則，全部按業(yè)績考核實際結(jié)果兌現(xiàn)。當(dāng)年業(yè)績考核總體結(jié)果在基準(zhǔn)線及以下的企業(yè)，只兌現(xiàn)基本工資部分；業(yè)績考核結(jié)果在基準(zhǔn)線至目標(biāo)線的企業(yè)，根據(jù)實際考核結(jié)果，按照一定系數(shù)兌現(xiàn)績效工資；達到目標(biāo)線的企業(yè)，全部兌現(xiàn)績效工資；超過目標(biāo)線，創(chuàng)造行業(yè)新記錄的企業(yè)，除全部兌現(xiàn)基本工資、績效工資以外，給予創(chuàng)新嘉獎。

“兩全”管理追求的是全面責(zé)任管理、全員業(yè)績考核，面向的是所有企業(yè)和企業(yè)內(nèi)的全體員工。最根本的目的是培養(yǎng)出“負(fù)責(zé)任的人才”。 通過對定期工作和目標(biāo)任務(wù)的層層落實、管理和經(jīng)營壓力的層層傳遞，激發(fā)各類人才的積極性、主動性和創(chuàng)造性，做到用當(dāng)適任、用當(dāng)其時、用當(dāng)盡才。促進企業(yè)深化用人、用工和分配制度改革，真正建立起管理者能上能下，員工能進能出、薪酬能升能降的激勵機制。打破大鍋飯和念經(jīng)和尚意識，激勵員工提升素質(zhì)、盡責(zé)履職，使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)需要的人才。

3.“兩全”管理體系的創(chuàng)建與實施

2010年10月，大唐耒陽發(fā)電廠開始分階段實施“兩全”管理，召開了“兩全”專題推進會，成立了相應(yīng)的機構(gòu)，主要分三個階段。

3.1組織宣傳發(fā)動階段：在這個階段，設(shè)立了“兩全”管理領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，利用各種途徑（如專題會、職代會、電視、網(wǎng)站、報刊雜志等），全方位、立體式，大張旗鼓地宣傳“兩全”管理，使“兩全”管理深入人心。

3.2數(shù)據(jù)收集整理階段：通過舉辦兩期培訓(xùn)班，把各部門的”兩全”管理專責(zé)發(fā)動起來。組織各部門、公司負(fù)責(zé)人及“兩全”管理專責(zé)學(xué)習(xí)“兩全”考評指標(biāo)的原則、方法，并布置了數(shù)據(jù)收集工作。經(jīng)過近3個月的努力，完成了廠級領(lǐng)導(dǎo)副職、部門（或中層干部）和班組（或基層員工）三個層級的指標(biāo)收集、整理和測試，并制訂了相對應(yīng)的考評管理辦法和考評審批規(guī)則。

3.3考評階段：2011年1月起，我廠在一體化平臺中正式開展了“兩全”考評。每個月初，各部門“兩全”管理專責(zé)督促本部門員工、班組按部門目標(biāo)設(shè)定的流程，經(jīng)各個層級的上級主管審核批準(zhǔn)，完成月度目標(biāo)設(shè)定。月末或次月月初，上級主管對考評指標(biāo)的完成情況進行考核，并給考評對象進行考評打分?！皟扇惫芾韺Ｘ?zé)依據(jù)“兩全”等級標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)為員工、班組和部門進行等級評定。

4.“兩全”管理實施后的變化

自實施“兩全”管理后，電廠在許多管理工作方面發(fā)生了很大的改變。

首先體現(xiàn)在計劃制訂和考核指標(biāo)設(shè)定上。從2011年起，廠里在制定各部門工作計劃和考核指標(biāo)時，先根據(jù)集團公司和分公司下達的考核指標(biāo)進行分類，將不同類的指標(biāo)分解到相關(guān)的各個部門。然后每個計劃和每個指標(biāo)都設(shè)立了三線：基準(zhǔn)線、目標(biāo)線和創(chuàng)新線。同時對比國內(nèi)同行業(yè)先進水平，開展對標(biāo)、對表、對照；以同行業(yè)平均值為基準(zhǔn)線，以超過基準(zhǔn)線的年度目標(biāo)確認(rèn)值為目標(biāo)線，以創(chuàng)造行業(yè)新記錄為創(chuàng)新線，認(rèn)真查找差距，不斷改進自我，力求創(chuàng)新超越。

其次是第一次真正體現(xiàn)了全面考核。按照大唐集團公司和大唐湖南分公司的要求，我們建立了三個層級的管理辦法：《大唐耒陽發(fā)電廠廠領(lǐng)導(dǎo)副職綜合考核評價辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠二級部門及中層管理人員績效管理辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠班組及員工績效管理辦法》，完善了《大唐耒陽發(fā)電廠工資管理辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠生產(chǎn)綜合管理考核辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠獎金考核辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠責(zé)任制考核管理辦法》等制度。這樣，從廠級領(lǐng)導(dǎo)到普通員工，從生產(chǎn)部門到機關(guān)科室到后勤服務(wù)部門，都有了考核管理辦法。

第三是各級員工工作狀態(tài)得到了改觀。正是因為“兩全”考核的全面性，使每一層級的員工對自己的努力有了目標(biāo)和方向。每個考核指標(biāo)的三線值，讓所有的部門和員工都有了前進的動力。優(yōu)秀的員工和部門不會再沉迷于已有的成績，他們將把創(chuàng)新線當(dāng)作自己的更高追求。普通的員工也會積極向上，為達到目標(biāo)線而奮斗。無所事事、閑聊的員工少了，參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和競賽的員工多了。一種新的氣氛逐漸形成。

第四，2011年1月起正式實施兩全管理以來，耒陽電廠盡管經(jīng)營環(huán)境困難重重，但各項生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)仍然保持可控在控，順利完成了年初制定的各項生產(chǎn)經(jīng)營計劃。全年完成發(fā)電量56.17億千瓦時，同比增加5.45億千瓦時，超過年初制訂的56億千瓦時創(chuàng)新線，比集團公司“一保一降”任務(wù)要求減虧1559萬元。安全生產(chǎn)保持持續(xù)穩(wěn)定態(tài)勢，全年沒有發(fā)生安全事故和環(huán)境污染事故，實現(xiàn)連續(xù)安全運行3260天。迎峰度夏期間，夏季單日負(fù)荷創(chuàng)下了2450萬千瓦時的歷史最高記錄，四臺機組同時滿負(fù)荷運行超過72小時。多種經(jīng)營產(chǎn)業(yè)“造血”能力增強。在主業(yè)因政策性虧損的情況下，多經(jīng)企業(yè)不等不靠，積極開拓市場，全年實現(xiàn)收入5.67億元，實現(xiàn)利潤2896萬元，在大唐湖南分公司2011年度多種經(jīng)營考核中，綜合得分位列五家火電企業(yè)第一名。

與此同時，機組各項運行指標(biāo)優(yōu)良，其中#3機組連續(xù)運行安全穩(wěn)定時間超過450天，機組長周期連續(xù)運行指標(biāo)取得突破，在全國213臺300MW級純凝濕冷機組競賽中，被中國電力企業(yè)聯(lián)合會及中國能源化學(xué)工會全國委員會授予300MW純凝濕冷機組競賽優(yōu)秀機組，榮獲三等獎，這是我廠在全國大機組競賽中取得的突破性進展，并且是作為大唐在江南企業(yè)唯一獲得此項榮譽的企業(yè)。

5.深化“兩全”管理，促進企業(yè)發(fā)展上水平

大唐耒陽發(fā)電廠的“兩全”管理體系創(chuàng)建已有1年多時間。在這一年多的時間里，我們做了不少的工作，也取得了一定的成效。今后，我們應(yīng)該更堅定不移地深化“兩全”管理，優(yōu)化“兩全”工作機制，強化“兩全”考核結(jié)果的應(yīng)用，為企業(yè)在提高勞動生產(chǎn)率、增加經(jīng)濟效益發(fā)揮出積極的推動作用。主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

5.1堅持推行”兩全”管理系統(tǒng)。

好的管理辦法離不開好的實施平臺。為了實時掌握各部門、員工的考評狀態(tài)，我們應(yīng)繼續(xù)推行和應(yīng)用”兩全”管理系統(tǒng)。通過系統(tǒng)數(shù)據(jù)，可以及時了解各項考核指標(biāo)的科學(xué)性、先進性和可操作性。同時，通過改進系統(tǒng)操作流程和加強考評人培訓(xùn)，使各級考評人熟練掌握各種操作流程，讓考評暢通無阻。

5.2完善三個管理辦法。

完善《大唐耒陽發(fā)電廠廠領(lǐng)導(dǎo)副職綜合考核評價辦法》、《大唐耒陽發(fā)電廠二級部門及中層管理人員績效管理辦法》和《大唐耒陽發(fā)電廠班組及員工績效管理辦法》，使得各種管理辦法更加合情合理，更加貼近實際，考評過程和結(jié)果有據(jù)可依。

5.3健全兌現(xiàn)”兩全”考評結(jié)果，推動企業(yè)發(fā)展上水平。

堅持公開、公平、公正的原則，增強員工業(yè)績考核與獎懲兌現(xiàn)的透明度。在這個基礎(chǔ)上，探索建立健全業(yè)績考核結(jié)果不合格者轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)、再上崗機制。只有堅持兌現(xiàn)結(jié)果，管理辦法的制定和完善、考核過程的堅持才變得有意義。只有堅持兌現(xiàn)考核結(jié)果，才能促使員工改變觀念，才能推動企業(yè)健康良性循環(huán)，使企業(yè)在歷史的長河中利于不敗之地，使企業(yè)進一步發(fā)展壯大。

參考文獻：

[1]高立法、馬志芳，《企業(yè)人力資源診斷與治理》，中國時代經(jīng)濟出版社，2004年1月出版。

[2]康士勇，《薪酬福利管理》，中國勞動社會保障出版社，2007年8月出版。

篇10

大家好！今天，我們公司召開2015年計劃工作會，公司對2014年工作作了總結(jié)，確定了2015年的工作目標(biāo)和工作措施。下面，我代表技術(shù)質(zhì)量部就本部2014年工作情況和2015年工作措施向大會作簡要匯報，對其中存在的不足之處，請大家批評指正，多提寶貴意見。

一、2014年工作情況

2014年在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我們技術(shù)質(zhì)量部按照公司的工作精神和工作部署，認(rèn)真努力、盡心盡職工作，完成了全部工作任務(wù)，取得良好成績，為公司全面完成2014年生產(chǎn)目標(biāo)任務(wù)作出了貢獻，著重抓好三方面工作：一是落實崗位責(zé)任。為抓好工作，促進發(fā)展，我們技術(shù)質(zhì)量部按照工作項目、工作概述、工作標(biāo)準(zhǔn)和所需知識技能等四方面內(nèi)容，制定崗位責(zé)任，落實到人，做到每個人都有崗位職責(zé)，每件工作、每項事情都有人管、有人抓。二是加強質(zhì)量管理。我們技術(shù)質(zhì)量部針對產(chǎn)品的質(zhì)量特點，明確質(zhì)量工作責(zé)任、目標(biāo)、任務(wù)、內(nèi)容和監(jiān)督檢查措施，落實質(zhì)量排查、登記、整治、督辦、驗收等每個環(huán)節(jié)的工作要求，切實做到質(zhì)量排查徹底、督促檢查到位、整治責(zé)任明確、跟蹤督辦有力，防止出現(xiàn)質(zhì)量事故，確保產(chǎn)品質(zhì)量合格，增強公司產(chǎn)品質(zhì)量信譽。三是積極抓好新產(chǎn)品開發(fā)工作。我們技術(shù)質(zhì)量部加強與用戶的聯(lián)系，加強市場調(diào)研，掌握市場信息，積極開展新產(chǎn)品開發(fā)，努力多開發(fā)新產(chǎn)品，為公司發(fā)展做貢獻。

二、2015年工作措施

2015年，我們公司工作目標(biāo)已經(jīng)確定，產(chǎn)量2萬噸，利潤110萬元。2015年我們技術(shù)質(zhì)量部的主要工作目標(biāo)是：新產(chǎn)品銷量5000噸；市場退貨降價損失率控制在0.25%以內(nèi)。我們技術(shù)質(zhì)量部準(zhǔn)備采取以下三項措施，確保完成公司和部門工作目標(biāo)。

一是全面做好質(zhì)量管理和新產(chǎn)品開發(fā)工作。我們技術(shù)質(zhì)量部要深入車間生產(chǎn)一線加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，做到及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，及時加以整改，切實提高產(chǎn)品質(zhì)量。要增加新產(chǎn)品開發(fā)力度，開發(fā)出適合市場要求的新產(chǎn)品，確保完成新產(chǎn)品銷量5000噸的工作目標(biāo)。

二是要積極配合供銷部做好市場維護工作，及時處理市場質(zhì)量異議，力爭把市場退貨降價損失率控制在0.25%以內(nèi)；要配合采購部門及時與毛料供應(yīng)商進行技術(shù)交流，確保毛料質(zhì)量穩(wěn)定；通過這兩方面工作，切實為公司降本增效。