導(dǎo)語：如何才能寫好一篇績效考核的制定，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】績效考核 指標(biāo) 設(shè)定 實(shí)施

一、績效考核指標(biāo)的設(shè)定程序

在執(zhí)行績效考核之前，一定要先對績效考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，這是有效推進(jìn)以及實(shí)施績效考核，并進(jìn)行績效管理的前提條件，同時(shí)，還要把企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，組織、部門及團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)，經(jīng)過轉(zhuǎn)化成為具體的可測的、可控的績效指標(biāo)。把更加多元化的、復(fù)雜的績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為更加具體的績效考核指標(biāo)，這是一個(gè)目標(biāo)量化的過程。

目前我國大部分的企業(yè)在其經(jīng)營和管理過程中，企業(yè)員工的績效目標(biāo)大部分都包含了三個(gè)方面，一個(gè)是企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃、目標(biāo)以及任務(wù)；另一個(gè)是部門以及團(tuán)隊(duì)的任務(wù)；最后一個(gè)是員工的職責(zé)。制定專業(yè)的企業(yè)績效考核指標(biāo)需要包含不同方面的內(nèi)容，并具有加強(qiáng)的價(jià)值導(dǎo)向以及引導(dǎo)作用。設(shè)定企業(yè)績效考核目標(biāo)可以主要從如下方面進(jìn)行考慮。

（一）分解和落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)以及任務(wù)。

通過分解和落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及任務(wù)，能夠?yàn)橥瓿善髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)奠定較為扎實(shí)的基礎(chǔ)，而設(shè)定專業(yè)及有效的績效考核指標(biāo)對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也有著十分重要的作用。對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及任務(wù)的分解和落實(shí)，主要可以通過對企業(yè)組織經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，并創(chuàng)建能夠和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相同方向的目標(biāo)設(shè)定，然后落實(shí)到各個(gè)部門及團(tuán)隊(duì)當(dāng)中去，進(jìn)一步明確所有的績效責(zé)任主體。

（二）促進(jìn)和強(qiáng)化部門職能以及團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)。

設(shè)定績效考核指標(biāo)很重要的一點(diǎn)就是能夠有效地體現(xiàn)出企業(yè)績效衡量方面的維度，能夠通過設(shè)定專業(yè)的績效考核目標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門及團(tuán)隊(duì)的合作，并對員工方面的工作任務(wù)做出進(jìn)一步的明確，切實(shí)提升企業(yè)員工的工作目標(biāo)有效性及一致性，有效強(qiáng)化不同部門的具體職能任務(wù)并推動其獲得有效實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，設(shè)定績效考核目標(biāo)對于企業(yè)不同層級的管理人員而言，能夠更加有針對性的抓住工作重點(diǎn)，進(jìn)一步提升工作效率，有效提升企業(yè)的管理水平。

二、績效考核指標(biāo)的實(shí)施對策

對于任何組織而言，如果想更加高效地實(shí)施企業(yè)績效考核及績效管理，都應(yīng)該具備或者是奠定這兩個(gè)最為基本也是最為關(guān)鍵的條件。

一是明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)及使命。對于企業(yè)而言，確定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃能夠讓組織內(nèi)部成員更加清晰地看清楚企業(yè)存在的目的以及意義，而且對于企業(yè)組織而言，要想實(shí)現(xiàn)更大的經(jīng)營目標(biāo)就一定要做出相關(guān)的目標(biāo)設(shè)定準(zhǔn)備，當(dāng)企業(yè)組織目標(biāo)獲得確認(rèn)之后，才能夠在這基礎(chǔ)之上對企業(yè)目標(biāo)作出層層分解，讓每一位員工都能夠做到十分明確企業(yè)的任務(wù)以及愿景。這樣才能夠使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的目標(biāo)，有效的支持企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)及使命的實(shí)現(xiàn)。

二是應(yīng)該對企業(yè)當(dāng)前設(shè)定的崗位的具體情況，特別是不同崗位的職責(zé)做到十分全面的了解，借助相關(guān)技術(shù)進(jìn)行分析，并且所有的工作分析都應(yīng)該建立在包含崗位的工作活動、職責(zé)、任務(wù)及產(chǎn)品的基礎(chǔ)之上。另外，制定崗位說明書也是實(shí)施績效考核及績效管理的基本前提。

所以，對于任何一個(gè)企業(yè)而言，都應(yīng)該充分認(rèn)識到績效考核和績效管理之間的聯(lián)系（如表1），明確績效考核的目的，以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和使命為立足點(diǎn)，在分析的基礎(chǔ)上，為進(jìn)行有效的績效管理做出具體的執(zhí)行計(jì)劃。

此外，企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo)以及實(shí)施考核的過程當(dāng)中，還應(yīng)該對績效考核指標(biāo)體系做出細(xì)化，做到企業(yè)制定的績效考核指標(biāo)與實(shí)際崗位相匹配，考核方式及周期、考核責(zé)任人及員工的參與都在績效管理的相關(guān)制度中有所定義，面談、輔導(dǎo)等方面的評估都盡可能有詳細(xì)的全面的分析。這也是企業(yè)設(shè)定良好的績效考核體系的重要前提之一。否則，企業(yè)設(shè)定的績效考核指標(biāo)就很容易流于形式，無法真正達(dá)到考核的目的。

對于企業(yè)而言，良好的績效考核指標(biāo)還應(yīng)該包含了關(guān)于不同崗位的未來發(fā)展內(nèi)容，因此，考核人員應(yīng)該同具體的被考核人員進(jìn)行深切的交談，了解被考核人員所期望的未來發(fā)展目標(biāo)以及職業(yè)規(guī)劃，盡可能對績效考核指標(biāo)做到有效整合。此外，企業(yè)在設(shè)定績效考核指標(biāo)以及實(shí)施績效考核的過程當(dāng)中，應(yīng)該切實(shí)根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際情況出發(fā)，并且按照績效考核以及管理方面的相關(guān)理論做出總體規(guī)劃以及分布實(shí)施。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要建立在績效評估體系這一基礎(chǔ)之上，并且能為企業(yè)的未來發(fā)展制定更加明確的目標(biāo)。如果要所制定的績效考核指標(biāo)能夠發(fā)揮出傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)這一作用的話，應(yīng)該至少做到以下兩點(diǎn)：第一，一定要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識得十分明確，并且能對目標(biāo)做出分解，明確知道想要具體考核的內(nèi)容；第二，要制定適合企業(yè)發(fā)展的考核辦法，將目標(biāo)進(jìn)行層層分解，不同的部門制定不同的目標(biāo)，最后分解落實(shí)到具體每一位員工。

三、總結(jié)

“即使不好好執(zhí)行（績效）評價(jià)（考核）體系，你也不會被投進(jìn)監(jiān)獄，但你無論如何也應(yīng)該認(rèn)真執(zhí)行它，因?yàn)槟菍⑹鼓惚救撕妥约旱膱F(tuán)隊(duì)得到更好的發(fā)展?！边@既是杰克?韋爾奇對所有管理者或職業(yè)經(jīng)理人的忠告，也是我們在推進(jìn)實(shí)施績效考核與績效管理的過程中，必須首先達(dá)成的重要共識。在杰克?韋爾奇擔(dān)任CEO的20多年期間，通用電氣（GE）經(jīng)營業(yè)績與市場價(jià)值的突飛猛進(jìn)，無疑從企業(yè)經(jīng)營的根本方面佐證了杰克?韋爾奇極為出色的領(lǐng)導(dǎo)才能，以及包含績效考核在內(nèi)的經(jīng)營策略的實(shí)踐成效。

卓有成效地實(shí)施績效考核與績效管理，對于企業(yè)經(jīng)營的成功與發(fā)展有著十分重要的促進(jìn)作用，而績效考核指標(biāo)的有效設(shè)定及合理實(shí)施，則是企業(yè)成功實(shí)施績效考核與績效管理的首要前提。行之有效的績效考核已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大助力，并在企業(yè)日常運(yùn)營中時(shí)刻彰顯著其不可忽視的作用。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：產(chǎn)學(xué)研合作；知識資產(chǎn)；認(rèn)定；評估

一、知識資產(chǎn)的法律認(rèn)定

知識資產(chǎn)是一種獨(dú)特的資產(chǎn)，是組織獨(dú)享的專利、技術(shù)、能力、知識、商業(yè)秘密等知識產(chǎn)權(quán)形成的組織核心競爭力。在評估知識資產(chǎn)之前，應(yīng)該對知識資產(chǎn)進(jìn)行必要的認(rèn)定工作。

知識資產(chǎn)是否有效，必須經(jīng)過必要的法律認(rèn)定才能確認(rèn)，按照知識資產(chǎn)的類型采取不同的認(rèn)定方法。

（一）專利技術(shù)資產(chǎn)的確認(rèn)

評估應(yīng)注意專利權(quán)的有效性。評估時(shí)，各機(jī)構(gòu)往往會核實(shí)評估委托方提供的專利證書是否屬實(shí)，也僅僅以專利證書確定專利權(quán)的有效性。但是僅憑專利證書不足以證明它對評估委托方是有效的。專利證書隨時(shí)可能會因各種原因而失效，如未繳納年費(fèi)（這很常見）或是經(jīng)過“無效程序”導(dǎo)致喪失專利權(quán)。在我國，失效后的專利證書國家并不回收，而是在《專利公報(bào)》上公告作廢，但作廢的專利證書仍在原專利權(quán)人手中，本身沒有任何標(biāo)志。所以，不能僅以專利證書證明專利權(quán)的有效性，還必須在省級以上專利局確定或檢索公告。我國多數(shù)評估機(jī)構(gòu)都缺少第二步程序，僅索取專利證書。

核實(shí)專利的有效性還必須核實(shí)該專利是否具有專利性質(zhì)。專利中除發(fā)明外，專利局對實(shí)用新型和外觀設(shè)計(jì)專利僅實(shí)行“初步審查”制度，很多已授權(quán)的實(shí)用新型專利和外觀設(shè)計(jì)專利不符合專利法的實(shí)質(zhì)性要求。這就要求請專家分析其權(quán)利要求書。據(jù)國家專利局統(tǒng)計(jì)，已授權(quán)的實(shí)用新型專利，經(jīng)過撤銷、無效等程序（相當(dāng)于進(jìn)行實(shí)質(zhì)審查）后，能夠維持其專利權(quán)的不過40%-50%，也就是說至少有一半實(shí)用新型、外觀設(shè)計(jì)專利經(jīng)專家分析缺少創(chuàng)造性、穩(wěn)定性，專利權(quán)本身無效，委托方高?；蚱髽I(yè)雖然存在超額收益，但它至少不是由專利獲得的，無法評估專利權(quán)的價(jià)值。

（二）非專利技術(shù)資產(chǎn)的確認(rèn)

非專利技術(shù)在這里包括專有技術(shù)、商業(yè)秘密和科技成果。由于非專利技術(shù)具有保密性，對專有技術(shù)的合法性、壟斷性等的確認(rèn)主要是間接的，評估時(shí)首先要看技術(shù)擁有方是否采取了保密措施。應(yīng)要求委托評估方出具承諾函，承諾該技術(shù)的權(quán)屬及采取了保密措施。其次對轉(zhuǎn)讓、投資、許可使用的非專利技術(shù)，要看是否在合同中被雙方認(rèn)可，并規(guī)定了權(quán)利、義務(wù)和保護(hù)措施。最后，我國許多非專利技術(shù)獲得過省、部級行業(yè)主管部門（科技局、經(jīng)貿(mào)委等）的鑒定，但這一點(diǎn)行政認(rèn)證不是必需的法律條件。

非專利技術(shù)僅受合同法、反不正當(dāng)競爭法保護(hù)，法律保護(hù)有限。

1、商標(biāo)資產(chǎn)的確認(rèn)。在我國，核準(zhǔn)注冊了的商標(biāo)享有專用權(quán)保護(hù)，有效期10年，期滿可以續(xù)展。沒有申請續(xù)展，則商標(biāo)將被注銷，商標(biāo)權(quán)滅失。另外，自行改變注冊商標(biāo)的，連續(xù)3年停止使用的等也會導(dǎo)致商標(biāo)權(quán)的滅失，商標(biāo)權(quán)有其特定的商品范圍和種類。商標(biāo)權(quán)只有在核定的商品上使用時(shí)才受法律保護(hù)。弛名商標(biāo)自動受全部種類和范圍保護(hù)。商標(biāo)權(quán)有其地域性限制。地域性以國家為單位。

2、技術(shù)類著作權(quán)資產(chǎn)的確認(rèn)。技術(shù)類著作權(quán)資產(chǎn)主要指科學(xué)技術(shù)專著、工程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)圖紙和模型、科技演講口述作品和計(jì)算機(jī)軟件等。著作權(quán)可以自動取得，不以是否發(fā)表和登記為取得依據(jù)，只有軟件產(chǎn)品例外。我國《軟件產(chǎn)品管理辦法》規(guī)定：軟件產(chǎn)品實(shí)行登記備案制度。著作權(quán)存在許多相鄰權(quán)力，如出版權(quán)、所有權(quán)和鄰接權(quán)。著作權(quán)和包括所有權(quán)在內(nèi)的這些權(quán)力是可以分離的。法律上界定范圍時(shí)要特別注意。另外，相似的作品隨時(shí)有可能在市場上出現(xiàn)，其中可能有不侵權(quán)的，有侵權(quán)的，所以著作權(quán)資產(chǎn)的價(jià)值一般還要考慮減去維權(quán)成本或被侵權(quán)的損失。

二、知識資產(chǎn)常用評估方法

知識產(chǎn)權(quán)價(jià)值評估是評估機(jī)構(gòu)考慮相關(guān)因素并依據(jù)一定的計(jì)算方法對知識產(chǎn)權(quán)價(jià)值所作的評價(jià)、估計(jì)或預(yù)測，知識產(chǎn)權(quán)價(jià)值評估以市場為根據(jù)，知識產(chǎn)權(quán)的價(jià)值由市場決定。知識產(chǎn)權(quán)價(jià)值評估不是憑空進(jìn)行的，而是以特定市場為依據(jù)，在綜合考慮被評估知識產(chǎn)權(quán)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)、其創(chuàng)作者的聲名和影響力、市場的認(rèn)可和接受程度、可被利用的期限、有關(guān)的交易慣例等多種相關(guān)因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測。目前，對知識產(chǎn)權(quán)價(jià)值進(jìn)行評估基本上沿用了有形資產(chǎn)評估方法，即市場法、成本法、收益法。

（一）以成本法評估企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)

成本法可以定義為：以購置相同資產(chǎn)的現(xiàn)時(shí)完全成本減去其各項(xiàng)損耗來確定被評估資產(chǎn)的評估值。通常適用的“重置成本法”，即是在現(xiàn)時(shí)條件下被評估資產(chǎn)全新狀態(tài)的重置成本減去該項(xiàng)資產(chǎn)的實(shí)體性貶值（自然損耗)，功能性貶值（新技術(shù)出現(xiàn)造成的無形損耗）和經(jīng)濟(jì)性貶值（由于外部環(huán)境變化造成的貶值）估算價(jià)值的方法。在運(yùn)用成本法評估一項(xiàng)資產(chǎn)時(shí)，有一個(gè)基本的假設(shè)前提――此項(xiàng)資產(chǎn)能夠產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)收益且產(chǎn)生收益的期間和數(shù)量能足以證明為購置或開發(fā)所進(jìn)行的投資在經(jīng)濟(jì)上是合理的。這是因?yàn)橘Y產(chǎn)價(jià)值與其產(chǎn)生的未來收益有直接的關(guān)系。

根據(jù)成本法評估高?；蚱髽I(yè)的知識產(chǎn)權(quán)價(jià)值，首先需要確定該項(xiàng)知識產(chǎn)權(quán)的成本，再扣減各種損耗和貶值。確定高校或企業(yè)開發(fā)知識產(chǎn)權(quán)時(shí)所耗費(fèi)的成本主要有歷史成本法和重置成本法。前者是在開發(fā)中實(shí)際支出的成本，后者是重新購置知識產(chǎn)權(quán)或創(chuàng)造同樣的知識產(chǎn)權(quán)所耗費(fèi)的成本，也可以理解為假定再構(gòu)建一個(gè)完全相同功能和效用（待評估參照）的知識產(chǎn)權(quán)所耗費(fèi)的成本。重置成本適用于對開發(fā)知識產(chǎn)權(quán)成本沒有詳細(xì)記錄的情況。

（二）以市場法評估企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)

這種方法建立的基本依據(jù)是：一個(gè)精明的投資者或買主，不會用高于市場上可以買到相同或相似資產(chǎn)的價(jià)格去購買一項(xiàng)資產(chǎn)。市場法是選擇一個(gè)或幾個(gè)與評估標(biāo)的同類或類似的資產(chǎn)作為比較對象，分析比較對象的成交價(jià)格和交易條件，進(jìn)行對比調(diào)整，估算資產(chǎn)價(jià)格的方法。即以近期市場上同類資產(chǎn)的交易價(jià)格作為參照物價(jià)格，在此基礎(chǔ)上分析調(diào)整差異因素，進(jìn)而確定被評估資產(chǎn)的評估價(jià)值的方法。

以市場法評估知識產(chǎn)權(quán)有一個(gè)假設(shè)前提，即所評估的知識產(chǎn)權(quán)已經(jīng)成熟，企業(yè)正試圖拓寬利用范圍，而且正在研究開發(fā)其潛在市場價(jià)值和市場用途。市場法評估知識產(chǎn)權(quán)，需要市場上存在與被評估的知識產(chǎn)權(quán)相同或類似的資產(chǎn)交易價(jià)格。

（三）以收益法評估企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)

收益法（又稱收益現(xiàn)值法，利潤預(yù)測法）評估基于這樣一個(gè)原理：一項(xiàng)財(cái)產(chǎn)的價(jià)值等于它在未來帶給其所有者的經(jīng)濟(jì)利益的現(xiàn)值。它是將評估對象剩余壽命期間每年（或每月）的預(yù)期收益，用適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率折現(xiàn)，累加得出評估基準(zhǔn)日的現(xiàn)值，以此估算資產(chǎn)價(jià)值的方法。該方法從產(chǎn)生收益的能力的角度來看待一項(xiàng)資產(chǎn)，因此它只適用于直接產(chǎn)生收益的經(jīng)營性資產(chǎn)，該類資產(chǎn)通過生產(chǎn)經(jīng)營帶來收益，同時(shí)通過生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，其在若干個(gè)會計(jì)期間內(nèi)會連續(xù)不斷地創(chuàng)造出收益。該方法經(jīng)被評估資產(chǎn)預(yù)期獲利能力與平均資金利潤率（折現(xiàn)率）估算出資產(chǎn)現(xiàn)值，以此確定重估價(jià)值。

收益法可以說是評估高校或企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)最常用的方法，特別是評估技術(shù)型資產(chǎn)時(shí)更是如此。以收益法評估企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)價(jià)值，主要是確定好幾項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和參數(shù)，問題并不在于計(jì)算上的困難。這些經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)和參數(shù)包括收益額、折現(xiàn)率、收益期限，即經(jīng)濟(jì)壽命周期。當(dāng)然，收益變化趨勢也是應(yīng)當(dāng)考慮的。

（四）技術(shù)資產(chǎn)評估的階段性選擇

技術(shù)類無形資產(chǎn)一般可以用于市場出售、轉(zhuǎn)讓、許可使用、折股上市、股權(quán)投資、合資、抵押、擔(dān)保等多種目的。不同的交易目的產(chǎn)生不同的價(jià)值類型，決定應(yīng)該選用何種適合的評估方法。技術(shù)資產(chǎn)本身具有各種不同的特點(diǎn)，評估時(shí)應(yīng)根據(jù)評估對象不同的特點(diǎn)和能夠掌握的數(shù)據(jù)及資料來確定評估方法和模型。

處于發(fā)育期的技術(shù)資產(chǎn)，其特點(diǎn)是技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)大。因?yàn)樯形赐度胍?guī)模生產(chǎn)及市場銷售，所以不適合使用收益法和市場法。這時(shí)的技術(shù)資產(chǎn)由于難以量化未來的收益，買賣雙方的交易多是以成本補(bǔ)償、費(fèi)用攤銷取得合理利潤為目的，這種情況下采用成本法評估其價(jià)值就是合適的。

成長期的技術(shù)產(chǎn)品，盈利能力和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)率都很大。買賣雙方自然會考慮到這些因素。交易中除成本補(bǔ)償模型、收益分享模型外，還存在一種入門費(fèi)加收益的折中模型。即在交易中首先保證技術(shù)賣方收回成本獲得基本利潤，同時(shí)在未來收益中分享技術(shù)帶來的利潤，形成了成本-收益模型。

技術(shù)資產(chǎn)一旦成熟后，在生產(chǎn)經(jīng)營中能夠?yàn)檎加蟹?、使用方帶來穩(wěn)定長期的收益，甚至形成一定時(shí)間和區(qū)域內(nèi)的壟斷，通過壟斷價(jià)格實(shí)現(xiàn)壟斷利潤。這時(shí)的交易行為一般以轉(zhuǎn)讓、投資、折股上市和許可使用為目的，成熟技術(shù)已被市場認(rèn)可，轉(zhuǎn)讓或許可使用后未來收益較穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)相對較小，也容易計(jì)算。這時(shí)的評估方法適合于采用超額收益法。商標(biāo)、專利、專有技術(shù)、計(jì)算機(jī)軟件著作權(quán)的轉(zhuǎn)讓、投資和許可使用都可以采用超額收益法，即由于技術(shù)資產(chǎn)能夠帶來追加收益或超額收益。

三、專利和商標(biāo)評估中的一些特殊考慮因素

知識資產(chǎn)的價(jià)值還受到市場因素和技術(shù)因素的影響，同時(shí)也會造成一定的風(fēng)險(xiǎn)。知識資產(chǎn)的價(jià)值決定體系是建立在完全競爭市場理論和有效市場理論基礎(chǔ)上的，它的實(shí)質(zhì)是技術(shù)因素和市場供求因素的影響。

一般地說，專利技術(shù)越先進(jìn)、越成熟，技術(shù)的使用壽命就越長，技術(shù)的獲利能力就越強(qiáng)，該專利權(quán)價(jià)值也就越大。在評估高?；蚱髽I(yè)專利權(quán)時(shí)，應(yīng)當(dāng)了解該專利是屬于高、精技術(shù)還是一般的技術(shù)，應(yīng)用該專利的難易程度和所需的費(fèi)用。自然，了解該專利是屬于發(fā)明專利、實(shí)用新型專利還是外觀設(shè)計(jì)專利也是必要的，因?yàn)榘l(fā)明專利比實(shí)用新型專利的技術(shù)先進(jìn)度要高，而外觀設(shè)計(jì)專利不涉及技術(shù)內(nèi)容。另外，專利剩余的有效期及經(jīng)濟(jì)壽命與商標(biāo)評估相比這一因素重要得多。隨著專利有效期的縮短，專利權(quán)價(jià)值可能逐漸降低。另外，專利并非在整個(gè)保護(hù)期內(nèi)都具有市場價(jià)值及獲利能力。專利具有一定的經(jīng)濟(jì)壽命周期，而且，專利在壽命周期的時(shí)段不同，其價(jià)值也不同。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，目前發(fā)達(dá)國家的專利能夠維持到期限屆滿之時(shí)的一般只占專利總額的2%，即絕大部分專利在專利權(quán)期限屆滿之前就提前終止。

評估商標(biāo)權(quán)時(shí)，除了充分考慮商標(biāo)權(quán)的個(gè)性特征外，還要充分考慮構(gòu)成商標(biāo)價(jià)值的諸因素。商標(biāo)權(quán)價(jià)值是通過使用逐漸形成的。商品商標(biāo)的不同使用狀況，如該商標(biāo)最早使用及連續(xù)使用的時(shí)間，該商標(biāo)商品在國內(nèi)的銷售量及銷售區(qū)域，該商標(biāo)商品近5年銷售量、銷售利潤、市場占有率等，其中商標(biāo)商品的規(guī)模、市場覆蓋率對商標(biāo)價(jià)值構(gòu)成影響較大。商標(biāo)價(jià)值的高低從根本上決定于商標(biāo)信譽(yù)、知名度的高低。商標(biāo)的信譽(yù)、知名度可以從商品市場占有率上得到反映。商標(biāo)信譽(yù)之所以和市場競爭力聯(lián)系起來，是因?yàn)閷τ谟行抛u(yù)的商標(biāo)來說，它具有超出一般商標(biāo)的區(qū)別產(chǎn)品來源的功能，而具有直接引導(dǎo)消費(fèi)者認(rèn)購的心理效果。

參考文獻(xiàn)：

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2、蔣翠清.知識創(chuàng)新與企業(yè)知識資產(chǎn)形成機(jī)理研究[J].中國科技論壇,2006(5).

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關(guān)鍵詞:績效考核 績效管理

中圖分類號:F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)07(a)-0166-01

1 實(shí)施績效考核的前提條件

1.1 員工應(yīng)明白自己的職責(zé)

一直以來,各大企業(yè)都是以獲取企業(yè)最大經(jīng)濟(jì)效益和提升公司企業(yè)文化為目的。實(shí)施績效考核就要求各部門明確考核目標(biāo)并量化考核,以確保部門的目標(biāo)服從于企業(yè)的目標(biāo)。一般來說,一個(gè)部門內(nèi)不會存在工作性質(zhì)完全一樣的工作,即使是一樣,它的側(cè)重點(diǎn)和分工也不會完全一樣,因此,這就要求在實(shí)施績效考核的同時(shí)要制定任職資格描述和部門內(nèi)部員工工作崗位責(zé)任制。明確的職責(zé)任務(wù)是實(shí)施績效考核的根基,有一些公司和企業(yè)在制定績效考核的內(nèi)容時(shí),擔(dān)心考核的內(nèi)容有些員工會不滿意,所以制定的內(nèi)容模糊不清楚,沒有突出員工的關(guān)鍵職責(zé)。這樣制定的績效考核是沒有任何約束力的,當(dāng)然,它所產(chǎn)生的影響也是沒有效果的。在制定績效考核的時(shí)候應(yīng)突出工作內(nèi)容及職責(zé)權(quán)限、任職資格及基本技能,讓員工熟知自己的崗位職責(zé),了解自己在企業(yè)發(fā)展中所處的地位,在工作中才能發(fā)揮出員工的才能,提高員工的工作水平。

1.2 部門負(fù)責(zé)人要擺正自己的位置,同時(shí)要具備領(lǐng)導(dǎo)、解決問題的能力

畢竟部門負(fù)責(zé)人和員工不同,責(zé)任也不同。部門負(fù)責(zé)人不能將考核作為單一的任務(wù)去接受,這就要求部門負(fù)責(zé)人必須具備實(shí)施績效考核的能力。績效考核最主要的任務(wù)就是要讓員工明白企業(yè)對員工的要求是怎樣的,得到的薪資報(bào)酬又是怎樣的以及如何開展和改進(jìn)工作。想要員工明白這些首先主管(部門負(fù)責(zé)人)應(yīng)該對這些有一個(gè)清晰的認(rèn)識,才能跟員工更好的交流溝通,指導(dǎo)工作[2]。因此,我們的部門負(fù)責(zé)人首先要了解員工的個(gè)人素質(zhì),才能對其分配任務(wù)和制定目標(biāo)?？冃Э己耸且粋€(gè)專業(yè)性比較強(qiáng)的管理技術(shù),這就對我們的部門負(fù)責(zé)人提出了新的考驗(yàn),要求部門負(fù)責(zé)人要具有較強(qiáng)的解決問題和分析問題能力。

2 企業(yè)實(shí)施績效考核存在的問題

2.1 對考核的定位不準(zhǔn)確

目前,各大企業(yè)在需求績效的同時(shí)最多考慮的就是薪酬和考核這兩個(gè)方面。很多企業(yè)把績效考核作為醫(yī)治各種疑難雜癥的良藥,認(rèn)為只要是考核內(nèi)容制定的天衣無縫就會解決諸多問題等等,這樣的想法就是對績效考核定位的不準(zhǔn)確,過分依賴了績效考核的作用。其實(shí)績效考核最重要的就是一個(gè)過程,無論是績效考核的設(shè)定還是績效溝通,都是企業(yè)管理各階層共同商討制定、共同努力完成的一個(gè)過程。

2.2 缺少實(shí)施績效考核后的跟蹤記錄

績效考核的制定的確是比較困難的事,但是經(jīng)過反復(fù)的研究推敲大多數(shù)企業(yè)還是能制定出比較合理的績效考核內(nèi)容。但是目前,問題的關(guān)鍵在于,制定了績效考核的內(nèi)容后是否能按照考核的內(nèi)容去執(zhí)行？例如,企業(yè)對于員工出勤的考核:企業(yè)是否能一貫的記錄什么情況下由于什么原因沒有出勤。所以,要想準(zhǔn)確、全面的反映一項(xiàng)內(nèi)容并不是一件簡單的事情,而對于其他比較難操作的指標(biāo)就更不容易了。這些情況就導(dǎo)致了考核的結(jié)果只能憑印象,以部分代替整體的不公平行為的出現(xiàn)。

2.3 考核的目的不明確

進(jìn)行考核的目的是什么[3]？大多數(shù)企業(yè)都能說出諸多原因,如:作為加薪的依據(jù)、提高員工的積極性、為裁員做準(zhǔn)備、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益等等。但是企業(yè)實(shí)施績效考核的目的還需要進(jìn)一步的明確,比如針對公司不同的發(fā)展階段和不同類型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一樣的,企業(yè)實(shí)施績效考核的目的不是很明確,當(dāng)然員工也就沒有辦法明確考核的目的,因此,員工的主動積極性也不能很好的發(fā)揮?？己耸且粋€(gè)過程,一個(gè)體系結(jié)構(gòu),不是一種突然的行為,只有讓員工明確考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。

2.4 沒有實(shí)施以客戶為導(dǎo)向的考核

績效考核作為人力資源管理體系的核心,必須得充分了解“客戶”的需求和難題,以保證徹底貫徹以客戶為導(dǎo)向的思路。例如,后勤服務(wù)企業(yè)就要充分考慮被服務(wù)者的需求。由于績效考核的敏感程度較高,存在主觀原因,這些都可能導(dǎo)致考核的相對滿意度較差,所以考核結(jié)果與實(shí)際不符合的原因是多方面的。

2.5 考核沒有創(chuàng)新,脫離實(shí)際

在很多企業(yè)中實(shí)施績效考核仿佛是作為傳統(tǒng)延續(xù)的,如年終獎金的發(fā)放,每年都進(jìn)行績效考核,這樣在員工的心中難免會產(chǎn)生應(yīng)付的心里,他們把績效考核當(dāng)做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部的事,他們只是負(fù)責(zé)執(zhí)行,甚至有些人會對績效考核產(chǎn)生抵觸的情緒。這就忽略了員工的需求,如果說員工普遍認(rèn)為需要考核或怎樣考核,那么再進(jìn)行考核不是會把績效考核做得更好嗎？

2.6 績效管理體系不健全

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn):(1)在績效考核制定的環(huán)節(jié)中,參與者45%是中層管理者、47.56%是高層管理者、而56%的是普通員工,這些都是不切實(shí)際的書面的績效管理計(jì)劃,是閉門造車,沒有從我們的實(shí)際工作考慮;(2)在進(jìn)行考核結(jié)果面談環(huán)節(jié):沒有“實(shí)施績效考核后,管理人員和員工對績效考核的結(jié)果進(jìn)行談話”這一環(huán)節(jié)的占被調(diào)查企業(yè)的42.8%;(3)績效考核委員會的設(shè)立環(huán)節(jié):有設(shè)立績效考核委員會這一想法但沒有設(shè)立的占被調(diào)查企業(yè)得16.2%。18.8%的被調(diào)查企業(yè)有績效考核委員會但是沒有起到作用。還有45.78%的被調(diào)查企業(yè)沒有設(shè)立績效考核委員會這一想法,并且不打算設(shè)立;(4)在制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃的環(huán)節(jié):在被調(diào)查企業(yè)中,72．11％的中層管理者,75．21％的高層管理者和79．32％的普通員工沒有正式的書面培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。還有44．80％的被調(diào)查企業(yè)認(rèn)為培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃是由管理人員制訂的[4],員工只是在形式上參與考核,但是不起真正的作用。

以上這些都是績效考核中實(shí)實(shí)在在存在的問題,但往往會被人們所忽略。我們只有了解了問題,解決問題,才能使我們的績效考核真正起到作用。

3 結(jié)語

總而言之,績效考核是一種重要的管理手段,是現(xiàn)代化企業(yè)管理中不可或缺的。因此,各個(gè)部門都務(wù)必要引起高度重視,并按科學(xué)化、控制化以及現(xiàn)代化的要求切實(shí)抓好。真正把績效考核落實(shí)到企業(yè)體系設(shè)計(jì)和組織實(shí)施的過程中,同時(shí)要勇于開拓創(chuàng)新,不斷進(jìn)取,讓企業(yè)真正成為一個(gè)具有現(xiàn)代管理意識和可持續(xù)發(fā)展的新型的企業(yè),為企業(yè)最大程度的獲取經(jīng)濟(jì)效益。

參考文獻(xiàn)

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[2] 趙曙明.企業(yè)團(tuán)隊(duì)成長與人力資源管理的關(guān)系研究[J].人力資源丌發(fā)與管理,2003(1).

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關(guān)鍵詞：人力資源管理　績效考核　企業(yè)

日新月異的科學(xué)技術(shù)促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人力資源需求的多元化，如何在企業(yè)人力資源管理中充分的運(yùn)用績效考核，發(fā)揮績效考核的作用已成為了企業(yè)人力資源管理部門和企業(yè)決策層的重要工作。

1.績效考核在企業(yè)人力資源管理中的地位和種類

1.1績效考核在企業(yè)人力資源管理中的重要地位

績效考核管理實(shí)際上是企業(yè)將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為行動的一個(gè)過程，是進(jìn)行戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要的構(gòu)成要素，對企業(yè)其他的日常管理工作具有重要的指導(dǎo)作用。

1.2績效考核的種類及主要特點(diǎn)

（1）品質(zhì)主要型。以考核員工在平時(shí)工作中表現(xiàn)出現(xiàn)的品質(zhì)為主，適合對員工的溝通能力、工作能力、工作精神和工作潛力進(jìn)行考核。

（2）效果主要型?？己酥攸c(diǎn)在于結(jié)果，適合進(jìn)行生產(chǎn)工作的員工，但是其具有表現(xiàn)性和短期性的特點(diǎn)，對于管理人員來說并不適合。

1.3績效考核數(shù)據(jù)的收集方法和來源

（1）人力資源管理部門提供的資料。

（2）客觀數(shù)據(jù)。

（3）上級領(lǐng)導(dǎo)主管部門的評定數(shù)據(jù)。

2.績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用

2.1反饋考核信息要及時(shí)

對于績效考核的信息要能夠及時(shí)的反饋給考核主管，對于有犯錯(cuò)的地方要及時(shí)的告知被考核者。

2.2考核與薪酬并行

績效考核不單單只是考核，而還得與員工的薪資待遇相掛鉤。

2.3合理安排員工崗位

在對員工進(jìn)行績效考核的時(shí)候，要適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用人才的考評方法，充分的發(fā)掘出員工的內(nèi)在潛力。

3.提升績效考核管理的主要方法

3.1制定完善考核制度

在制定完善考核制度的時(shí)候，要充分的考慮到企業(yè)本身獨(dú)特的特點(diǎn)，要制定一套適應(yīng)企業(yè)本身實(shí)際的行之有效的考核制度標(biāo)準(zhǔn)，從而使在進(jìn)行考核的時(shí)候考核方法、內(nèi)容、指標(biāo)等都能夠可行。

3.2制定企業(yè)的績效考核指標(biāo)

績效考核指標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，也是衡量公司及各部門目標(biāo)達(dá)成、組織和人員行為績效的指標(biāo)體系?？冃Э己酥笜?biāo)是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與目標(biāo)之間的價(jià)值創(chuàng)造關(guān)系、因果關(guān)系建立起來的指標(biāo)體系。

3.3加強(qiáng)考核人員的培訓(xùn)

績效考核在企業(yè)人力資源管理中是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，對進(jìn)行考核的人員來說所具備的技能和資格有較高的要求，因此，企業(yè)需要在企業(yè)內(nèi)部建立一套適應(yīng)企業(yè)本身的績效考核管理體系，并且要通過培訓(xùn)來逐步提高考核人員的能力。

4.申通地鐵人力資源績效考核框架的建立

根絕上述的原則和方法，在實(shí)踐中通常采用分級管理的模式，由集團(tuán)公司先制定分公司績效考核辦法，再制定分公司的績效考核指標(biāo)，最后層層分解到各個(gè)職能部室和生產(chǎn)班組來實(shí)現(xiàn)績效考核。

4.1績效考核管理辦法？

第一章總則

第一條為建立有效的激勵和約束機(jī)制，形成以績效為導(dǎo)向的考核評價(jià)體系和制度文化，保障集團(tuán)公司投資、建設(shè)、管理和經(jīng)營等各項(xiàng)計(jì)劃任務(wù)的完成，推動集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特制定本辦法。

第二條集團(tuán)公司采取績效分級考核管理模式，實(shí)行年度績效考核方式。

第二章考核管理原則

第五條堅(jiān)持客觀評價(jià)原則。在考核內(nèi)容、評價(jià)方法和指標(biāo)制定上力求客觀、科學(xué)、合理，在考核形式、操作程序、實(shí)施過程上堅(jiān)持公平、公正、透明。

第六條體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則?？冃е笜?biāo)體系和績效管理系統(tǒng)以集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)與核心，將部室（項(xiàng)目公司）的績效目標(biāo)和員工的工作目標(biāo)與集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。

4.2績效考核指標(biāo)

員工績效考核指標(biāo)由綜合評價(jià)指標(biāo)和否決指標(biāo)構(gòu)成，考核結(jié)果分為“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四個(gè)等級。

（1）員工的綜合評價(jià)指標(biāo)主要包括“德、能、勤、績”四個(gè)方面的考核指標(biāo)，根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)和績效完成情況予以評定。

（2）否決指標(biāo)是指發(fā)生下列行為的，員工績效考核結(jié)果即為“不稱職”。

a.違反集團(tuán)公司廉潔自律規(guī)定，并經(jīng)查實(shí)認(rèn)定的行為；

b.因工作瀆職或違反企業(yè)規(guī)章制度，從而造成重大質(zhì)量安全事故、或給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失、或嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)形象的行為；

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)；績效考核；管理；問題；對策

1引言

企業(yè)人力資源管理中，績效考核的建立主要是為相關(guān)人員掌握員工優(yōu)缺點(diǎn)和工作狀態(tài)提供便利，在這一過程中不斷發(fā)掘應(yīng)用型人才，讓員工可以選擇合適的工作內(nèi)容，從而更好地實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值[1]。但是，就目前的情況來看，我國績效考核制度建立過程中依然存在一些例如績效考核制度重視度不夠、績效考核基準(zhǔn)模糊和績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)等問題，這些問題將導(dǎo)致績效考核的作用難以有效發(fā)揮出來，因此相關(guān)部門的人員應(yīng)該根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和實(shí)際情況，對績效考核制度進(jìn)行調(diào)整。

2績效考核概述

績效考核指的是，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)下，通過科學(xué)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作行為和情況進(jìn)行評估，并根據(jù)評估結(jié)果調(diào)整員工工作狀態(tài)的一種方法?？冃Э己诉@項(xiàng)工作具有很強(qiáng)的系統(tǒng)性，涉及的內(nèi)容很多，例如指標(biāo)評價(jià)體系、指標(biāo)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等?？冃Э己说暮诵哪康氖翘岣咂髽I(yè)的綜合實(shí)力和獲利能力，其本質(zhì)是要求員工能夠各盡其能，使每一位員工的價(jià)值都能夠充分發(fā)揮出來[2]。企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之后，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，就要把目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)到每個(gè)部門的每一位員工身上，員工目標(biāo)要與上級目標(biāo)對齊，做到目標(biāo)對齊、思路對齊、理念對齊，和認(rèn)識與理解對齊，保證每一位員工都按照統(tǒng)一的目標(biāo)去努力，在制定目標(biāo)時(shí)要結(jié)合具體、可衡量、個(gè)人能夠達(dá)成的范圍內(nèi)可實(shí)現(xiàn)、與業(yè)務(wù)公共相關(guān)的、有明確具體的日期/時(shí)間要求時(shí)效性、在績效管理過程中，還要做到與員工開展三個(gè)“一對一”的溝通，即目標(biāo)設(shè)置溝通、中期回顧溝通和評價(jià)結(jié)果溝通。簡而言之，績效考核就是企業(yè)對員工目標(biāo)完成情況的跟蹤、記錄、評價(jià)和運(yùn)用。

3企業(yè)績效考核管理制度中存在的問題績效考核

主要包含績效指標(biāo)、績效實(shí)施、績效評價(jià)和績效反饋。企業(yè)在進(jìn)行績效考核管理制度的過程中，在以上環(huán)節(jié)中都不可避免地存在漏洞，下面本文以以下幾個(gè)問題為代表進(jìn)行討論：

3.1對績效管理制度重視不夠

在我國很多企業(yè)中，都進(jìn)行了一定的績效考核工作，但是對于績效管理制度的制定工作不夠重視，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：其一，績效考核制度不夠完善。一些企業(yè)制定績效考核制度時(shí)不夠全面，沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行分析，沒有進(jìn)行周全的考慮，導(dǎo)致績效考核制度存在很多疏漏之處，設(shè)定的指標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，績效考核有效性很低[3]；其二，績效考核制度落實(shí)不到位。在上面的圖示中，大部分企業(yè)在制定了第一步績效計(jì)劃后，后面的實(shí)施、評價(jià)過程和結(jié)果溝通反饋工作都不是很理想，后面三者的重要性是一環(huán)扣一環(huán)的，只有將績效指標(biāo)具體實(shí)施到每個(gè)部門、每個(gè)崗位，對考核結(jié)果做出公正客觀的評價(jià)，并將這一結(jié)果反饋至各級負(fù)責(zé)人，才能形成績效考核工作的良性循環(huán)。

3.2缺乏詳細(xì)考核指標(biāo)

績效考核是績效管理中一項(xiàng)重要內(nèi)容，在進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)置工作時(shí)，一些企業(yè)只是簡單對考核指標(biāo)進(jìn)行行解，沒有根據(jù)企業(yè)崗位需要和性質(zhì)對考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，只是在考核互評階段給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，沒有對員工任務(wù)完成情況進(jìn)行明確，員工之間沒有指標(biāo)進(jìn)行對比，甚至一些評委只是按照印象對員工進(jìn)行評分，考核結(jié)果沒有反饋，員工不知道自己的扣分原因，對自己的工作實(shí)際情況也不夠了解，長此以往，員工便出現(xiàn)了“做多做少做好做壞都一樣的錯(cuò)誤思想”，會逐漸對企業(yè)、單位、工作喪失信心和熱情，員工工作積極性和主動性會因此大打折扣。

4完善企業(yè)績效考核制度的對策

4.1建立公正合理的績效考核制度

績效考核制度，對員工業(yè)績效評價(jià)和能力評價(jià)的公平性、準(zhǔn)確性都有著直接影響。根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)發(fā)展實(shí)情，在制定績效考核制度時(shí)一定要貫徹競爭理念[4]。通過加強(qiáng)競爭制度的融入，讓員工提高業(yè)務(wù)能力和業(yè)績競爭，為他們營造一個(gè)積極向上和凝聚力強(qiáng)的氛圍。通過加強(qiáng)激勵，提高員工工作積極性，讓員工體會到自身的存在感，并無私地對自己的崗位貢獻(xiàn)自己的力量?？冃Э己朔譃槟涿己撕蛢蓷l線考核形式。匿名考核，指評委對參與考核人員身份不了解的情況下進(jìn)行的考核和評價(jià)，這一形式可以有效避免偏袒和包庇情況，保證評價(jià)的透明度。兩條線考核，主要是根據(jù)被考核人的特殊身份進(jìn)行考核，其特殊身份表現(xiàn)在被考核人員也可以考核他人，這種形式使考核情況變得復(fù)雜，所以需要員工單獨(dú)制定制度，并需要高層領(lǐng)導(dǎo)加強(qiáng)監(jiān)督和評價(jià)。

4.2考核結(jié)果運(yùn)用于優(yōu)化配置

所謂合適的人在合適的崗位做合適的事。職業(yè)匹配理論指出,當(dāng)人格與職業(yè)相匹配時(shí),則會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。當(dāng)工作環(huán)境與人格類型協(xié)調(diào)一致時(shí),會產(chǎn)生更高的工作滿意度和更低的離職可能性[5]。高工作績效對具體的心理能力和體質(zhì)能力方面的要求,取決于該工作本身對能力的要求。因此,僅僅關(guān)心員工的能力或僅僅關(guān)心工作本身對能力的要求都是不夠的,員工的工作績效取決于兩者之間的相互配合。

4.3設(shè)定科學(xué)的績效考核指標(biāo)

相關(guān)負(fù)責(zé)人員，要為企業(yè)制定科學(xué)的績效指標(biāo)(KPI),作為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，首先就要告訴員工自己的期望，而要想真正的落實(shí)這一工作，就要把未來長時(shí)間的績效目標(biāo)告訴給員工。確定績效指標(biāo)之后，相關(guān)負(fù)責(zé)人員要提高員工的績效能力，要對員工目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行關(guān)注，并根據(jù)員工的實(shí)際情況對員工進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo),幫助他們解決疑難問題和困惑，營造積極向上的工作氛圍，讓員工在這一過程中不斷提高自己的專業(yè)水平，從而更有信心面對未來的挑戰(zhàn)。

5結(jié)語

企業(yè)績效考核要有整體的、綜合的、長遠(yuǎn)的眼光,從企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展出發(fā),引用合理的過程考核,放眼長遠(yuǎn)和未來。企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況,引入各種績效考核方法的長處,選擇適合企業(yè)自身特點(diǎn)的方法。設(shè)計(jì)出科學(xué)的、可操作的、與實(shí)際相符的績效管理體系,才能實(shí)現(xiàn)的企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),達(dá)到績效管理的目的。

【參考文獻(xiàn)】

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【2】王媛媛.我國國有企業(yè)績效考核對策研究[J].人力資源管理,2017(02):56-57.

【3】王美英.國有企業(yè)績效考核問題與對策研究[J].中國集體經(jīng)濟(jì),2017,(18):80-81.

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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院　績效考核 應(yīng)用程序

為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規(guī)則》

    為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計(jì)成了我院目前使用的獨(dú)特的績效考核方法。①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強(qiáng)制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個(gè)工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價(jià)方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時(shí)修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2具體實(shí)施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)< 90分10%,90-94.9分20% ,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時(shí)間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個(gè)月的1一10號進(jìn)行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險(xiǎn)度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯(cuò)事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計(jì)考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計(jì)財(cái)科長、財(cái)務(wù)科長、設(shè)備科長、護(hù)理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長績效考核表、各科主任考核護(hù)士長績效考核表、各級醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實(shí)施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個(gè)季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計(jì)劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無紙化傳輸?？己苏咴诿吭碌?-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進(jìn)行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

篇7

通過在事業(yè)單位推行績效管理,有助于在單位內(nèi)部引入競爭機(jī)制,通過內(nèi)部人員的績效水平比較,找出參照對象從而比較出差距,進(jìn)而為事業(yè)單位人員提高自身素質(zhì)和服務(wù)水平提供依據(jù)和方向,從而在宏觀上提高整個(gè)事業(yè)單位人力資源管理水平和促進(jìn)事業(yè)單位改革?？冃Ч芾淼拈_展與否,在較大程度上決定著事業(yè)單位改革進(jìn)程和事業(yè)單位人力資源管理水平的提高。

二、事業(yè)單位人力資源管理中績效考核的一般方式與存在的問題

目前,我國事業(yè)單位人力資源的績效考核中,一般采用兩種考核方式,即序列比較法和等級評估法。(1)序列比較法。序列比較法就是根據(jù)一定的考核方式對單位職工的績效進(jìn)行排序,即傳統(tǒng)的大排名方法。這種考核方式,首先要制定考核依據(jù),同時(shí)制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn),之后將職務(wù)相同的職工進(jìn)行排序和比較。這種考核方式能直接看出差距,也有助于獎勵先進(jìn),鼓勵后進(jìn)。(2)等級評估法。等級評估法就是對各項(xiàng)工作進(jìn)行劃分,分成不同或者相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊,然后針對每個(gè)模塊制定工作標(biāo)準(zhǔn),對標(biāo)準(zhǔn)劃分為幾個(gè)等級,如優(yōu)秀、良好、合格、不合格,或者優(yōu)秀、稱職、合格、不合格等。然后,事業(yè)單位根據(jù)相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn),對單位職工的實(shí)際工作成績和表現(xiàn),分別就相應(yīng)模塊進(jìn)行打分和評級,最后進(jìn)行加權(quán)得出總體成績。這種方式的自由度較大,但是客觀性不強(qiáng)。但是,根據(jù)筆者的實(shí)際工作中的經(jīng)驗(yàn)和調(diào)查,發(fā)現(xiàn)我國大多數(shù)事業(yè)單位在績效管理工作當(dāng)中仍然存在一定的問題,主要體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。

一是未對績效考核予以充分重視。目前,有些事業(yè)單位的績效考核流于形式,尤其是在采取等級評估法考核時(shí),部分事業(yè)單位職工僅僅出于個(gè)人感情而進(jìn)行評價(jià),并未對考核人的實(shí)際工作進(jìn)行詳細(xì)的考核。而且,有些事業(yè)單位也只是為了完成上級指定的考核任務(wù),只是為了考核而考核,從而導(dǎo)致在實(shí)際采取績效考核的方式時(shí),考核流程形同虛設(shè),不能真正起到管理作用。二是考核指標(biāo)只定性不定量。有些事業(yè)單位,比如科研類事業(yè)單位,由于其服務(wù)于社會的性質(zhì)難以用具體數(shù)量來考核,從而采取定性而不是定量的指標(biāo)考核。由于定性的考核方式,一般是采用等級評估法,這種考核方式自由度非常大,而且常常會缺乏科學(xué)的定量標(biāo)準(zhǔn),因此也會導(dǎo)致考核流于形式?？己速|(zhì)量和考核效果難以達(dá)到預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn),而且由于主觀性較大,因此考核結(jié)果的可信度也難以保證。三是考核缺乏溝通。事業(yè)單位績效考核存在一定的困難,因此在考核過程中進(jìn)行上下級之間的溝通就尤為必要。但是在一些事業(yè)單位中,領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的溝通較少,往往是考核方式和考核指標(biāo)主要由領(lǐng)導(dǎo)直接確定。這樣的話,就容易導(dǎo)致考核體系忽略了單位職工的實(shí)際工作,而且由于溝通不充分,也導(dǎo)致單位職工對績效考核的抵觸,甚至是拒絕參與單位績效考核。這就脫離了設(shè)立績效考核的初衷。四是職工個(gè)人考核與集體考核的脫節(jié)。事業(yè)單位是服務(wù)于社會的組織,職工是其組成部分,職工的個(gè)人工作是單位工作的組成部分。理應(yīng)將對職工個(gè)人的考核與對單位的績效考核結(jié)合起來。但是在實(shí)際工作中,單位的績效考核和個(gè)人考核是脫節(jié)的。尤其是在單位內(nèi)部部門和個(gè)人之見表現(xiàn)較為突出。由于只注重職工個(gè)人工作績效考核,從而導(dǎo)致個(gè)人主義的出現(xiàn),只關(guān)注自己,不關(guān)心集體。這在一定程度上制約了事業(yè)單位團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,也不利于事業(yè)單位形成和睦團(tuán)結(jié)的工作風(fēng)氣。

三、加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核的對策

在我國實(shí)行改革開放三十多年后的今天,我國社會和經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了重大變化,對事業(yè)單位的要求也越來越高,因此,加強(qiáng)并優(yōu)化事業(yè)單位績效考核,是促進(jìn)事業(yè)單位改革和發(fā)展的重要舉措。我們可以從以下幾個(gè)方面著手,加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核。

(1)從觀念上重視績效考核。事業(yè)單位是為社會服務(wù)的,人才是其存在和發(fā)展的根本。而推動績效考核,可在較大程度上引入競爭機(jī)制,從而促進(jìn)事業(yè)單位的活力和發(fā)展,才能促進(jìn)事業(yè)單位改革的推進(jìn)和可持續(xù)發(fā)展。因此,首先應(yīng)從觀念上重視績效考核。需在單位的領(lǐng)導(dǎo)和職工之間形成共識,只有推進(jìn)績效考核,才能促進(jìn)單位內(nèi)部的競爭,只有競爭才能促進(jìn)單位活力和持續(xù)發(fā)展,從而將職工的個(gè)人發(fā)展和單位的發(fā)展聯(lián)系到一起。人力資源管理部門應(yīng)發(fā)揮充分作用,在單位領(lǐng)導(dǎo)和職工雙方面做好工作,充分說明績效考核的積極作用,從而促使單位從整體上重視績效考核。

(2)制定科學(xué)合理的績效考核制度。目前,隨著管理學(xué)的發(fā)展,績效考核的方式已經(jīng)有很大的變化,不再局限于序列比較法和等級評估法,例如現(xiàn)在已經(jīng)開始廣為采用的目標(biāo)考核法和平衡計(jì)分卡等多種方法。因此,事業(yè)單位可以根據(jù)自身的實(shí)際情況,在充分考慮單位領(lǐng)導(dǎo)的想法和職工的建議下,選定一種適合單位自身的績效考核方式。在選擇考核方式時(shí),人力資源管理部門在充分論證的情況下,應(yīng)該積極與單位職工進(jìn)行溝通,可以采取大家普遍可接受和認(rèn)可的方式,之后上報(bào)單位領(lǐng)導(dǎo)選擇和確定。績效考核方式的確定,在較大程度上會對單位職工的積極性產(chǎn)生影響,如果績效考核方式選擇的好,那么就能起到對職工的正面激勵作用,而如果溝通不充分,選擇不合適的績效考核方式,那么將在一定程度上對職工的工作積極性產(chǎn)生不離影響,甚至可能引發(fā)職工的反抗情緒。因此,選擇何種績效考核方式對于采取和推行績效考核管理是至關(guān)重要的。

(3)采取定量的績效評價(jià)體系。正如在前文中所分析的,定性的績效考核評價(jià)體系自由度較大,主觀性較強(qiáng),因此并不能適應(yīng)時(shí)代的需要。改革和加強(qiáng)事業(yè)單位的績效考核,應(yīng)該盡量采取定量的績效考核評價(jià)體系。筆者認(rèn)為,平衡計(jì)分卡的考核方式就是一種較為先進(jìn)的定量績效評價(jià)體系。事業(yè)單位選擇這種評價(jià)體系,可以根據(jù)單位自身業(yè)務(wù)實(shí)際,將其分解為幾個(gè)不同的維度,如財(cái)務(wù)、工作量、學(xué)習(xí)、服務(wù)水平等不同的幾個(gè)模塊,并對每個(gè)維度設(shè)定具體的指標(biāo)。采取這種定量的績效考核評價(jià)體系,可以將整個(gè)評價(jià)體系和指標(biāo)進(jìn)行公開,從而能將績效評價(jià)過程做到公開、公正和公平。

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關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；績效考核；問題；對策

績效考核工作涉及民營企業(yè)人力資源等工作的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)民營企業(yè)做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對民營企業(yè)的發(fā)展具有關(guān)鍵作用，但當(dāng)前民營企業(yè)績效考核中存在較多問題，因此民營企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)對當(dāng)前績效考核的運(yùn)用方式以及限制因素進(jìn)行重點(diǎn)分析，根據(jù)發(fā)展情況對存在問題進(jìn)行解決，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

一、民營企業(yè)績效考核概述

績效考核工作主要是對員工的工作情況以及工作能力等方面進(jìn)行專門的評估，并對企業(yè)當(dāng)前的資源利用情況以及資金收支情況等進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，目的是為了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展情況，同時(shí)對各項(xiàng)工作內(nèi)容的落實(shí)效果做好審核，了解當(dāng)前企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r?？冃Э己斯ぷ餍枰詫ｉT的績效考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，對指標(biāo)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，從而對當(dāng)前工作進(jìn)度以及工作效果等進(jìn)行分析?？冃Э己嗽诿駹I企業(yè)的發(fā)展中具有重要地位，能夠?qū)ζ髽I(yè)管理情況等進(jìn)行量化統(tǒng)計(jì)以及評估，從而幫助企業(yè)有效改革運(yùn)營內(nèi)容，提高整體的運(yùn)營水平。而且民營企業(yè)一般資金規(guī)模較小，因此更需要加強(qiáng)績效考核，推動精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置以及各部門之間的良性互動。

二、民營企業(yè)績效考核工作的意義

（一）優(yōu)化資源配置

資源的優(yōu)化配置對民營企業(yè)的發(fā)展具有重要作用，由于民營企業(yè)在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業(yè)的崗位數(shù)量以及涉及職能相對較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設(shè)定，加強(qiáng)資源的合理配置，是民營企業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)，而通過績效考核工作，對崗位職責(zé)以及工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范，可以幫助員工明確工作目標(biāo)，幫助財(cái)務(wù)工作人員對當(dāng)前的收支情況以及資金的使用情況進(jìn)行及時(shí)記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現(xiàn)資源使用過度的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。

（二）提升執(zhí)行效率

民營企業(yè)的發(fā)展，最本質(zhì)的核心是對產(chǎn)量的提升以及成本的控制，并不斷提升經(jīng)營利潤，在實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的時(shí)候，民營企業(yè)需要加強(qiáng)運(yùn)營管理力度，提升內(nèi)部工作效率，提高資源投入以及產(chǎn)出比，而通過績效考核工作，民營企業(yè)可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動成果相掛鉤，從而實(shí)現(xiàn)員工薪資以及自身勞動成果的合理分配，激發(fā)員工的工作積極性，保進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對于提高財(cái)務(wù)管理水平也具有一定的促進(jìn)作用。

三、民營企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

（一）績效考核重視性不足

績效考核工作重視程度較差，是民營企業(yè)在開展工作時(shí)經(jīng)常存在的問題，由于傳統(tǒng)觀念的影響，民營企業(yè)對于績效考核的重視性相對較低，對企業(yè)整體的績效考核的戰(zhàn)略用途并不明晰，缺乏對企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日?？冃Э己说闹匾?，往往更加關(guān)注年度績效考核等方面，而且對于行政以及財(cái)務(wù)等方面的績效考核工作也缺乏重視，對于這一方面沒有完善的績效考核流程。

（二）績效考核制度不完善

績效考核制度不完善，對績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當(dāng)前績效考核的流程處理當(dāng)中，民營企業(yè)缺乏細(xì)節(jié)方面的規(guī)劃，對績效考核中的細(xì)節(jié)方面把握不足，往往只是從宏觀角度對績效考核方向進(jìn)行制定，這使得績效考核制度中的細(xì)節(jié)無法得到明確，在實(shí)際的工作展開中，對于績效考核的指標(biāo)量化等方面缺乏明確的內(nèi)容，導(dǎo)致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現(xiàn)責(zé)任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當(dāng)中，缺乏財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的協(xié)調(diào)機(jī)制，無法整合企業(yè)內(nèi)資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業(yè)業(yè)務(wù)部門的正常工作，引發(fā)員工負(fù)面情緒。

（三）動態(tài)調(diào)整機(jī)制問題

當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)波動情況更加頻繁，而民營企業(yè)在市場競爭中只有適應(yīng)市場的發(fā)展變化形勢，調(diào)整發(fā)展方向，才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展，在調(diào)整發(fā)展結(jié)構(gòu)的同時(shí)，民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對績效考核的指標(biāo)以及流程等進(jìn)行動態(tài)化調(diào)整，但是民營企業(yè)對績效考核工作方面缺乏動態(tài)性的調(diào)整，績效考核制度以及指標(biāo)雖然在前期有可能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展情況，對企業(yè)的經(jīng)營起到有力的推動作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業(yè)的發(fā)展，而只有對績效考核指標(biāo)的制定方面應(yīng)當(dāng)進(jìn)行動態(tài)化調(diào)整，才能夠適應(yīng)民營企業(yè)的發(fā)展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機(jī)制，績效考核工作人員對當(dāng)前企業(yè)具體經(jīng)營情況沒有全面了解，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)的量化等不符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況。

（四）監(jiān)督管理措施以及結(jié)果運(yùn)用方面存在的問題

績效考核工作的開展需要有效的監(jiān)督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實(shí)，但是在當(dāng)前民營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)督管理措施，導(dǎo)致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機(jī)制。而且民營企業(yè)由于人力資源較為緊缺，因此對績效考核的監(jiān)督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結(jié)合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。

四、民營企業(yè)績效考核優(yōu)化對策

（一）加強(qiáng)對績效考核工作的認(rèn)識

在當(dāng)前展開績效考核工作，首先需要對績效考核工作內(nèi)容以及與企業(yè)發(fā)展之間的聯(lián)系進(jìn)行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎(chǔ)上，才可以推動績效考核工作的開展，推動績效考核工作的落實(shí)，避免由于對績效考核工作認(rèn)識不足而產(chǎn)生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業(yè)當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高工作人員對績效考核工作重要性的認(rèn)知，幫助企業(yè)內(nèi)部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應(yīng)當(dāng)建立專門的雙向溝通機(jī)制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業(yè)員工，因此只有注重企業(yè)員工的真實(shí)想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機(jī)制，民營企業(yè)管理層可以對當(dāng)前績效考核工作當(dāng)中存在不足進(jìn)行及時(shí)了解，從而做好調(diào)整工作。在績效考核工作中，除了對業(yè)務(wù)方面進(jìn)行績效考核之外，還需要對行政人員以及財(cái)務(wù)工作人員方面加強(qiáng)績效考核，改變以往只注重業(yè)務(wù)部門績效考核工作的現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)績效考核工作內(nèi)容的全覆蓋，從而對企業(yè)各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。

（二）完善績效考核制度

完善的績效考核制度，可以推動績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據(jù)。在對績效考核制度進(jìn)行完善時(shí)，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整體出發(fā)，對企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門的工作情況進(jìn)行考量，實(shí)現(xiàn)制度細(xì)節(jié)的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應(yīng)當(dāng)對各部門制定的協(xié)調(diào)機(jī)制方面進(jìn)行優(yōu)化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當(dāng)中應(yīng)當(dāng)對績效考核的指標(biāo)做好量化處理，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行詳細(xì)區(qū)分，根據(jù)不同部門的工作情況，開展針對性的績效考核指標(biāo)的制定，保證績效考核指標(biāo)的科學(xué)性。在績效考核的制度制定中，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)由財(cái)務(wù)部門作為主導(dǎo)，對當(dāng)前業(yè)務(wù)情況以及財(cái)務(wù)情況進(jìn)行了解，深入業(yè)務(wù)部門基層，對當(dāng)前的一線工作情況進(jìn)行了解，從實(shí)際出發(fā)，對工作流程方面進(jìn)行明確。為了增加績效考核制度的科學(xué)性，民營企業(yè)也可以專門與第三方機(jī)構(gòu)展開合作，對當(dāng)前行業(yè)以及企業(yè)發(fā)展情況進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)以及企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行制度的完善。

（三）做好動態(tài)調(diào)整工作

民營企業(yè)在績效考核工作當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)引入動態(tài)調(diào)整機(jī)制，對當(dāng)前的績效考核制度以及指標(biāo)制定等方面進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，避免出現(xiàn)指標(biāo)僵化等問題，保證績效考核指標(biāo)的先進(jìn)性，使得績效考核工作可以有力推動企業(yè)日常運(yùn)營工作的展開，避免由于績效考核工作與當(dāng)前經(jīng)營情況沖突而影響企業(yè)發(fā)展。在績效考核工作當(dāng)中，民營企業(yè)工作人員應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)崗位分析以及評價(jià)，對不同崗位的勞動強(qiáng)度以及技術(shù)貢獻(xiàn)率等進(jìn)行分析，根據(jù)崗位調(diào)整情況以及工作內(nèi)容的變化，做好指標(biāo)方面的調(diào)整，除此之外，對于市場方面的變化也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行了解，從而有針對性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業(yè)也應(yīng)當(dāng)注重引入信息化平臺，通過建立專門的信息處理平臺，對當(dāng)前的績效考核工作進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)績效考核工作的實(shí)效性。在信息處理平臺當(dāng)中，民營企業(yè)還應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)引入專門的工作模塊，對績效考核工作中的各個(gè)模塊都做好優(yōu)化工作，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

（四）注重監(jiān)督管理以及結(jié)果運(yùn)用

監(jiān)督管理工作對于推動績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實(shí)際績效考核工作展開中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)監(jiān)督管理，對于指標(biāo)完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時(shí)監(jiān)督，為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)工作目標(biāo)，民營企業(yè)可以建立專門的監(jiān)督小組，對績效考核制度的實(shí)施情況，以及指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)督，并且及時(shí)反饋給民營企業(yè)的管理層，保證民營企業(yè)經(jīng)營者能夠?qū)Ξ?dāng)前績效考核情況進(jìn)行了解，從而有針對性地做好調(diào)整工作。對于績效考核結(jié)果，民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)重視，引入專門的激勵制度，結(jié)合績效考核工作情況，對相關(guān)人員進(jìn)行專門的獎勵，從而提高績效考核工作的權(quán)威性，根據(jù)績效考核情況對員工的職位變遷以及薪資調(diào)整等進(jìn)行處理，保證績效考核工作的結(jié)果能夠?qū)ζ髽I(yè)的實(shí)際發(fā)展起到推動作用，避免績效考核流于形式的問題。

五、結(jié)語

當(dāng)前民營企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中應(yīng)當(dāng)注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，提升企業(yè)發(fā)展活力，實(shí)現(xiàn)民營企業(yè)競爭力的穩(wěn)步提升，做好資源的有效配置，優(yōu)化民營企業(yè)整體資源投入以及產(chǎn)出比。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;績效考核;目標(biāo);措施

0 引言

近年來，績效考核在現(xiàn)代企業(yè)管理中起著越來越重要的作用，企業(yè)不斷尋找更科學(xué)、有效、公正的考核方法。但是，在長期的工作中，績效考核往往由于難以細(xì)化、可變性大等原因而流于形式，無法取得令人滿意的效果。對當(dāng)前的績效考核進(jìn)行客觀評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上建立科學(xué)的績效考核管理體系是加強(qiáng)績效考核工作的根本出路。

1 績效考核的概念

績效考核指的是采用科學(xué)的方法對員工在績效周期內(nèi)的工作過程、效果以及工作潛力進(jìn)行有組織、有步驟的客觀評價(jià)，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實(shí)施的基礎(chǔ)與依據(jù)，通常又被稱為績效評估、業(yè)績考核等。從企業(yè)的發(fā)展角度來看，績效考核必須依據(jù)企業(yè)既定的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，對企業(yè)工作人員的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果的實(shí)際情況，對各類數(shù)據(jù)信息進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋，其中包含了對人的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵以及幫助的作用。

2 績效考核的作用

2.1 提高整體績效

在企業(yè)發(fā)展過程中制訂合理的績效考核體系，一方面可以加強(qiáng)對企業(yè)員工的監(jiān)督與評價(jià)，可以放置企業(yè)員工的“不作為”行為，在心理上給企業(yè)員工一種無形的鞭策及壓力，使企業(yè)員工能夠積極完成工作任務(wù)，同時(shí)也可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工在工作中遇到的問題，并及時(shí)進(jìn)行解決;另一方面，通過績效考核，便于更好地掌握工作環(huán)境、勞動條件、管理制度等方方面面的情況，了解各環(huán)節(jié)工作目標(biāo)的完成進(jìn)度，提高組織管理效率。

2.2 確定勞動報(bào)酬

企業(yè)工資福利、獎懲、培訓(xùn)等活動都以績效考核為標(biāo)準(zhǔn)，與勞動付出相吻合?？冃Э己藝?yán)格結(jié)合日常考勤、工作成果等，使勞動報(bào)酬的分配更加均衡合理。

2.3 促進(jìn)科學(xué)調(diào)配

績效考核對員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)等進(jìn)行公平、公正、科學(xué)的評價(jià)，進(jìn)而分析其是否與現(xiàn)任職位相匹配，若部分員工能力已超過現(xiàn)職要求，可考慮晉升;若能力達(dá)不到現(xiàn)職要求，則考慮降職;若用非所長或能力發(fā)生變化適合于其他崗位，則考慮橫向調(diào)配。通過績效考核，做到因崗配人、“知人善任”、人盡其才。

2.4 激勵員工成長

績效考核的過程是管理者和被管理者相互溝通的過程，可以向被管理者傳達(dá)管理者對于工作的評價(jià)、要求，為被管理者提供信息反饋及導(dǎo)向，使其獲得具有針對性和建設(shè)性的指導(dǎo)意見，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改進(jìn)自身的問題和不足。

3 績效考核中存在的問題

3.1 缺乏明確的考核目標(biāo)

當(dāng)前，雖然部分企業(yè)已經(jīng)制定了初步的績效考核體系，但是在實(shí)際執(zhí)行過程中，許多企業(yè)的績效考核目標(biāo)不明確，在管理中不能夠通過績效考核體系對員工的業(yè)績進(jìn)行全面評定和認(rèn)識，績效考核體系無法對企業(yè)員工起到激勵和懲戒的作用，導(dǎo)致企業(yè)績效考核失去了其作為企業(yè)管理手段的基本作用。一些企業(yè)未把考核目標(biāo)進(jìn)一步確認(rèn)到員工個(gè)人，當(dāng)有員工無法實(shí)現(xiàn)其中一個(gè)目標(biāo)，企業(yè)的整體績效就受到影響，甚至無法完成。

3.2 缺乏科學(xué)的考核方案

企業(yè)在績效考核方案的制訂過程中，要堅(jiān)持客觀性，從企業(yè)發(fā)展、管理的實(shí)際情況出發(fā)，不能照搬其他企業(yè)考核方案。目前，多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立還不夠嚴(yán)謹(jǐn)，主要表現(xiàn)在規(guī)則過于籠統(tǒng)、說明含糊不清等?？冃Э己酥杏刑嚯y以衡量的因素，諸如考核標(biāo)準(zhǔn)與員工的工作職能偏差較大、員工付出的勞動力與考核結(jié)果無法一一對應(yīng)等，以這樣不完善的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進(jìn)行考核，就難以避免實(shí)際考核過程對考核工作客觀性、公正性和有效性的影響，考核結(jié)果也就很難使員工感到信服。

3.3 缺乏有效的考核落實(shí)

很多企業(yè)現(xiàn)在雖然已經(jīng)制定了較為完善的績效考核方案，但沒有從員工內(nèi)心出發(fā)，致使員工認(rèn)為績效考核只是一種形式，出現(xiàn)所謂“我工作好不好、行不行都是領(lǐng)導(dǎo)說了算”的消極判斷，沒有真正對績效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀的分析，因而績效考核不能真正幫助員工在績效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高，績效考核工作無法落實(shí)，成了一紙空文。

4 加強(qiáng)績效考核的建議措施

4.1 明確績效考核目標(biāo)

績效考核的目標(biāo)是充分開發(fā)每個(gè)員工的潛力來提高組織的整體績效，同時(shí)促進(jìn)員工之間科學(xué)公正的分配?？冃Э己说哪康目煞譃槲孱悾孩僮鳛闀x升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)。②作為確定工資、獎勵的依據(jù)。③作為潛能開發(fā)的教育培訓(xùn)的依據(jù)。④作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)。⑤考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。

4.2 科學(xué)制定考核方案

首先，績效考核方案的制定應(yīng)具有可操作性。考核方案中所涉及的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到盡可能的量化，盡可供直接操作。如“保持熱情”、“高效工作”、“主動作為”就不夠精確，而“一定時(shí)間內(nèi)的投稿量”、“一定時(shí)間段內(nèi)服務(wù)的客戶數(shù)量”等則有具體的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的方案就可以更好地聯(lián)系工作實(shí)際。

其次，績效考核方案的制定應(yīng)客觀公平公正?？己藰?biāo)準(zhǔn)、方法和體系應(yīng)充分結(jié)合崗位實(shí)際，公平合理、不具偏向性地設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，完全以“第三方”的角度進(jìn)行考核評價(jià)，過程中應(yīng)注意避免領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)和民主評議的主觀性，做到客觀公正。

4.3 加強(qiáng)監(jiān)督落實(shí)考核

企業(yè)在制定好完善的績效考核之后，需要加強(qiáng)監(jiān)督落實(shí)績效考核，從而保證企業(yè)績效考核的效力及其可信度?？冃Э己说膱?zhí)行者不僅能了解到企業(yè)員工在績效考核實(shí)施前的工作的狀態(tài)，更重要的是能夠通過對企業(yè)制定的績效考核的執(zhí)行，使企業(yè)員工在工作的過程中更好的完成工作。因此，在企業(yè)進(jìn)行績效考核時(shí)，需要建立起科學(xué)的反饋機(jī)制以及監(jiān)督機(jī)制，并且要讓企業(yè)員工盡快了解績效考核的結(jié)果，確保員工在工作可以以考核結(jié)果作為依據(jù)，改進(jìn)自己的工作和提升工作業(yè)績。只有把績效考核與員工的薪酬、調(diào)動切實(shí)聯(lián)系在一起，才能促使員工感受到績效管理和自己切身利益緊密相連，從而提高員工參與績效考核的積極性，真正落實(shí)績效考核工作。

4.4 績效考核與企業(yè)其他過程充分聯(lián)系

績效考核的過程不可能獨(dú)立于企業(yè)的其他正常經(jīng)營管理活動而存在，考核作為企業(yè)管理的一個(gè)手段，也不能獨(dú)立于企業(yè)的綜合運(yùn)營管理。比如，部分員工認(rèn)為考核沒什么用處，往往是由于考核者沒有把考核與其他企業(yè)過程充分結(jié)合起來。事實(shí)上，績效考核是企業(yè)發(fā)展不可或缺的，當(dāng)把考核與人員培訓(xùn)、安置晉升等其他過程結(jié)合起來時(shí)，才能完善績效考核的激勵機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績效管理在企業(yè)運(yùn)營中的重要作用。

5 總結(jié)

隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展，人力因素在企業(yè)發(fā)展過程中起著日益重要的作用，加強(qiáng)企業(yè)的績效考核是增強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的重要方法。企業(yè)在制定績效考核時(shí)，要認(rèn)識到企業(yè)績效考核是一個(gè)系統(tǒng)的、動態(tài)的過程中，在進(jìn)行管理得過程中，企業(yè)要及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效考核管理中存在的漏洞，通過績效考核體系的不斷完善，建立一個(gè)有效的績效考核管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，使企業(yè)在復(fù)雜激烈的市場競爭中得以生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]佚名.中小企業(yè)績效考核存在的問題和解決方法.

篇10

【關(guān)鍵詞】 績效考核 以“錢”為本 以“人”為本 目標(biāo)管理 誤區(qū)

【中圖分類號】F272.92 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

隨著知識經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人才在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用越來越大，管理人才以求效益最大化的人力資源戰(zhàn)略也逐漸進(jìn)入管理者的視野并引起高度重視，而績效考核則是其中的重頭戲。管理者試圖建立一個(gè)完善的績效考核制度，用于激勵職工，促進(jìn)組織經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，達(dá)到利益最大化。但在實(shí)踐過程中，績效考核經(jīng)常被歪曲化、庸俗化，出現(xiàn)了以“錢”為本的導(dǎo)向。

一、績效考核中的錢本位現(xiàn)象

說道績效考核，一些管理者可能會說：“績效考核無非就是給員工定高一點(diǎn)的指標(biāo)，讓他們沒有機(jī)會偷懶，完成的就獎勵，給他們發(fā)多一點(diǎn)錢，完不成的就扣獎金，甚至扣工資！”，其實(shí)這是對績效考核存在嚴(yán)重的認(rèn)識誤區(qū)。

績效考核是組織通過考核辦法對職工的德、能、績等進(jìn)行的綜合評價(jià)，是組織提高職工素質(zhì)、工作效率、經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，但某些組織管理者對績效考核的目的認(rèn)識不清，認(rèn)為績效考核就是發(fā)錢考核，把績效考核只與金錢掛鉤，于是出現(xiàn)了提績效考核就讓人想到工資、獎金和福利。這種管理者直接將績效考核物質(zhì)化、金錢化的做法導(dǎo)致了績效考核出現(xiàn)以“錢”為本的現(xiàn)象。

以“錢”為本的績效考核使得管理者將考評分?jǐn)?shù)與工資、獎金、福利百分百掛鉤。這種考核方式對職工考核時(shí)每分必究，通過扣分克扣職工獎金和福利，使得職工工資不斷貼近底線，最終使考核成為管理者省錢的工具。它使職工被動地形成一種“聞考核，要扣錢”的不良心理，在某種程度上壓制了職工工作的積極性，違背了績效考核的初衷。

二、造成績效考核向錢看的成因

績效考核是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工作，在考核中出現(xiàn)的以“錢”為本現(xiàn)象有其必然性。首先從績效考核主體看，是管理者對績效考核的認(rèn)識存在誤區(qū)；其次是管理者濃厚的主觀性。

1.管理者對績效考核的認(rèn)識誤區(qū)

績效考核中出現(xiàn)以“錢”為本主要是因?yàn)楣芾碚邲]有理解績效考核的真正意義。

實(shí)施績效考核是為了改善職工的績效，通過考核辦法，對職工的德、能、績等方面做出客觀的評價(jià)，樹立優(yōu)秀職工典型，肯定職工的工作成績，讓職工感受到成功的喜悅感和對成就的自豪感，從而讓職工充滿工作熱情，這樣才能調(diào)動職工的積極性，進(jìn)而不斷改善組織的效益，提高組織的競爭能力和適應(yīng)能力，最終達(dá)到組織和職工之間的“雙贏”。

從現(xiàn)實(shí)中看，以“錢”為本的管理者簡單地認(rèn)為考核就是獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，而且喜歡重重罰，獎多少罰多少全憑個(gè)人主觀意愿，考核只是為進(jìn)行獎罰獲取依據(jù)而已，并不去深入學(xué)習(xí)其真正意義所在，甚至認(rèn)為只要通過績效考核掌握了職工的“錢”就能很好地管理職工。管理者的這種意識不僅是弱化了績效考核的功能，還會使績效考核最終成為一種工具，而不能有效地評價(jià)職工。

2.管理者濃厚的主觀性

在組織管理中，管理者或許都認(rèn)為職工應(yīng)該無條件服從管理。對平時(shí)表現(xiàn)不好或者不聽從安排的職工，管理者樂于用績效考核來表達(dá)對他們的喜怒哀樂，大部分職工進(jìn)入組織最直接的目的是獲取一定的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，而管理者往往抓住這一點(diǎn)，把績效考核與金錢掛鉤，而且經(jīng)常主觀性地提高掛鉤的比例。管理者通過所謂的績效考核千方百計(jì)地給職工挑毛病，并通過處罰職工，來展示自身職位的權(quán)威，滿足自身的控制欲望。而對于職工來說，所謂的績效考核也就相當(dāng)于秋后算賬，造成職工對績效考核產(chǎn)生心理上的恐懼和抵觸情緒，對于考核背負(fù)著巨大的心理壓力，被動地去完成所謂的考核指標(biāo)，導(dǎo)致績效考核失去了原本的效力，久而久之，績效考核也就淪為了管理者控制職工的一種工具。

在考核中以“錢”為本勢必會影響績效考核作用的真正發(fā)揮，使得考核成為控制職工的工具和手段；更有甚者，由于考核方法不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確，最終造成職工對考核的抵觸，進(jìn)而違背績效考核的初衷。從績效考核的本意看，績效考核的核心在人。為了抵制以錢為本的傾向，更好發(fā)揮績效考核的作用，管理者的思維應(yīng)該從重視錢向重視人轉(zhuǎn)變。

三、以“人”為本的績效考核

所謂以“人”為本，就是績效考核圍繞職工而開展，重視職工在組織中的作用?？茖W(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，而組織要想發(fā)展，也必須堅(jiān)持以人為本。當(dāng)今時(shí)代是知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才是第一生產(chǎn)力，如何最大限度地激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，是組織保持強(qiáng)大競爭力的關(guān)鍵，以“人”為本的績效考核能提高職工的成就感和自豪感，可以充分調(diào)動職工的積極性，讓職工全身心地為組織服務(wù)，從而讓組織保持旺盛的生命力。

在實(shí)施績效考核中注重以人為本，首先要消除管理者對職工績效考核的認(rèn)識誤區(qū)，在制定績效考核辦法時(shí)樹立以人為本的思想導(dǎo)向，在績效考核實(shí)施之前對績效考核辦法進(jìn)行必要的宣傳，通過職工大會或印發(fā)文件的形式廣泛征求職工意見，根據(jù)職工的反饋情況結(jié)合實(shí)際修改完善考核辦法，并最終得到大多數(shù)職工的肯定。其次，管理者要把職工當(dāng)成自己的親人看待，消除對職工偏見，包容平等地看待自己的職工，強(qiáng)硬從來都不是很好的管理手段，只有很好地和職工溝通與交流，才能讓職工真心為組織做事。為更好地貫徹以人為本，管理者在進(jìn)行績效考核時(shí)具體可以從以下四方面著手。

1.成立績效考核小組

績效考核作為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及績效考核辦法、職工考核目標(biāo)的制定、績效考核的具體實(shí)施等，關(guān)系到職工及組織的根本利益，工作量大，為了更好地開展職工的績效考核工作，做到公平公正公開，組織應(yīng)當(dāng)成立績效考核小組，績效考核小組可由組織負(fù)責(zé)人、人力資源部負(fù)責(zé)人、專家學(xué)者、職工代表等組成。

2.為職工制定目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是績效考核體系的內(nèi)容之一，是管理大師彼得?杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它是指組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)職工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。

在制定目標(biāo)管理的績效考核辦法時(shí)，制定的目標(biāo)要根據(jù)工各自的實(shí)際情況，結(jié)合職工的實(shí)際工作能力，制定合理的考核目標(biāo)，要使職工在正常工作時(shí)間內(nèi)通過努力能夠完成目標(biāo)，同時(shí)在實(shí)施過程中如出現(xiàn)不可抗拒因素可適當(dāng)調(diào)整考核目標(biāo)，切忌按管理者主觀意志隨意制定考核目標(biāo)，這樣只會挫傷職工的積極性，同時(shí)要尊重職工，加強(qiáng)在績效目標(biāo)和績效考核指標(biāo)制定階段和職工之間的溝通，績效指標(biāo)和績效目標(biāo)的確定及調(diào)整必須要得到職工的認(rèn)同，這樣職工才能有飽滿的工作熱情去完成目標(biāo)，否則，職工帶著情緒去工作，執(zhí)行效果則會大打折扣。

3.采用360度反饋法對職工進(jìn)行考核

360 度反饋法考核方法也稱全視角考核（Full- circleappraisal）或多個(gè)考評者考核（Multi- rater assessment）。傳統(tǒng)的績效考核評價(jià)，大多數(shù)都是由被評價(jià)者的上級對其進(jìn)行評價(jià)，這種考核評價(jià)由于主觀意識強(qiáng)烈，存在很大弊端；而360度反饋法則是一種從各個(gè)層面的人員中收集評價(jià)信息，從多個(gè)角度對職工進(jìn)行綜合績效評價(jià)并提供反饋的方法。先由與被考核者在工作中有密切聯(lián)系的人，包括被考核者的主管、同事、下屬和客戶等，分別不記名對被考核者進(jìn)行評價(jià)。同時(shí)被考核者自己也需要對自己進(jìn)行評價(jià)；最后由績效考核小組根據(jù)相關(guān)人員對被考核者的評價(jià)，對比被考核者的自我評價(jià)得出客觀的考核結(jié)論，并向被考核者提供反饋，以幫助被考核者提高其業(yè)務(wù)水平和工作業(yè)績。360度反饋法評價(jià)的方法的出發(fā)點(diǎn)是從所有可能的渠道收集信息，通過獲得的各渠道的反饋信息，找出職工工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，鼓勵職工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，支持職工改正缺點(diǎn)，從而使職工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和業(yè)績水平，職工綜合素質(zhì)的提高從而帶動組織的整體提高，最終使組織得到較好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)職工和組織共同提高、共同發(fā)展的完美局面。同時(shí)，通過績效考核中反饋的各項(xiàng)信息，還可以幫助管理者發(fā)現(xiàn)管理中的不足，促使管理者不斷改進(jìn)管理措施，提高管理效能，幫助管理者進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也有利于管理者在客觀分析考核信息的基礎(chǔ)上，做出正確的管理決策。

4.建立績效考核結(jié)果反饋溝通機(jī)制

管理者在進(jìn)行績效考核時(shí)不僅要重視考核結(jié)果的獲得，而且要重視考核結(jié)果的正確運(yùn)用，在考核結(jié)束后，不能只是公布了一下考核結(jié)果，應(yīng)該傾聽職工的聲音，考慮職工的反應(yīng)，給職工以申辯的機(jī)會，與職工進(jìn)行必要的溝通，建立一個(gè)良好的反饋溝通機(jī)制，可以讓考核者和被考核者進(jìn)行有效反饋溝通，讓工作業(yè)績突出的職工能及時(shí)獲得認(rèn)同和獎勵，對業(yè)績較差的職工給予指導(dǎo)和提醒，以充分調(diào)動職工的積極性。

四、結(jié)束語

績效考核作為組織管理的核心，它同時(shí)也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發(fā)職工的熱情，挖掘職工的潛力；反之，則會挫傷職工，給組織發(fā)展帶來消極影響。因此，應(yīng)該消除績效考核中以“錢”為本的誤區(qū)，堅(jiān)持以“人”為本，是組織不斷向前發(fā)展的重中之重。

參考文獻(xiàn)：

[1] 王剛，李志祥.現(xiàn)代人力資源績效考核方法比較研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2005（9）：27- 28.