導語：如何才能寫好一篇金融公司資產(chǎn)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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為支持國有企業(yè)改革,防范和化解金融風險,中國信達、長城、華融和東方等4家金融資產(chǎn)管理公司已先后正式成立。新成立的4家金融資產(chǎn)管理公司是具有獨立法人資格國有獨資金融企業(yè),其主要業(yè)務有四部分:一是債務追償和重組,資產(chǎn)置換、轉讓和銷售,企業(yè)重組,債權轉股權及階段性持股;二是投資咨詢和顧問,財務及法律事務咨詢和顧問,企業(yè)審計及破產(chǎn)清算,資產(chǎn)及項目評估;三是商業(yè)借款,向金融機構借款,向中央銀行申請再貸款,發(fā)行債券;四是資產(chǎn)管理范圍內的推薦上市和債券股票承銷,直接投資、資產(chǎn)證券化。

各國都成立了專門的機構來重組銀行的不良資產(chǎn),主要基于兩方面考慮。一方面是銀行積累的不良資產(chǎn)規(guī)模很大,單靠銀行自身的盈利和正常的呆賬核銷已難以化解這些不良資產(chǎn);另一方面是由于分工經(jīng)營的限制,銀行盤活不良資產(chǎn)總是遇到種種限制和困難,資產(chǎn)管理公司所具有的特許的法律、政策優(yōu)惠和多種業(yè)務手段,有利于提高不良資產(chǎn)的回收率,從而在整體上提高資源的配置效率。

各國資產(chǎn)管理公司的主要使命是收購、管理、處置商業(yè)銀行剝離的不良資產(chǎn)。與國外相比,我國4家金融資產(chǎn)管理公司除了這一使命外,還同時肩負著推動國有企業(yè)改革的使命。即運用債權轉股權、資產(chǎn)證券化、資產(chǎn)置換、轉讓和銷售等市場化債權重組手段,實現(xiàn)對負債企業(yè)的重組,推動國有大中型企業(yè)優(yōu)化資本結構、轉變經(jīng)營機制,最終建立現(xiàn)代制度,達到脫困的目標。

一、當前金融資產(chǎn)管理公司運作的難點

（一）道德風險問題。金融資產(chǎn)管理公司的成立,為商業(yè)銀行卸去了一個沉重的包袱,同時賦予資產(chǎn)管理公司本身處理不良資產(chǎn)很大權力。因此,很容易產(chǎn)生商業(yè)銀行借機擴大不良債權和資產(chǎn)管理公司本身,造成國有資產(chǎn)流失的道德風險。避免商業(yè)銀行借機擴大債權,就必須確定從銀行中剝離不良資產(chǎn)的標準。

1．確定時間。我國4家金融資產(chǎn)管理公司確定剝離的是1996年底前的不良資產(chǎn)。這是因為在《商業(yè)銀行法》頒布以前,4家國有商業(yè)銀行缺乏經(jīng)營自,并承擔了大量的政策性業(yè)務,相當一部分不良資產(chǎn)是因為承擔的政策性業(yè)務過多造成的。字串8

2．合理確定剝離的不良資產(chǎn)的數(shù)量和范圍。剝離不良資產(chǎn)的目的是使4家國有商業(yè)銀行在剝離不良資產(chǎn)后達到相當健康的標準,從而穩(wěn)健運營。對不良資產(chǎn)劃分的方法要繼續(xù)沿用“一逾兩呆”的傳統(tǒng)辦法,這樣便于操作。

金融資產(chǎn)管理公司平價收購商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),由于不良資產(chǎn)的實際價值低于其賬面價值,以平價收購,意味著不良資產(chǎn)形成的損失完全由金融資產(chǎn)管理公司承擔。因此,資產(chǎn)管理公司不可能盈利,只是虧損多少的問題。鑒于此,必須制定合適的標準加強對金融資產(chǎn)管理公司的考核。使金融資產(chǎn)管理公司保持整個資產(chǎn)處置程序的公正性和透明度,杜絕操作中的隨意性。同時,應設計市場化的機制,防止資產(chǎn)管理公司內部工作人員,使國家遭受損失。

（二）資金問題。資金問題是金融資產(chǎn)管理公司成功的一個前提條件。4家金融資產(chǎn)管理公司將按賬面值收購商業(yè)銀行的不良資產(chǎn),然后進行處置。每一家所需的幾千億元的收購資金來源包括注冊資本、發(fā)行公司債券、商業(yè)借款、向金融機構借款、人民銀行再貸款、營業(yè)收入。其中,注冊資金100億元人民幣由財政全額撥入。不過,對金融資產(chǎn)管理公司來說,彌補幾千億元不良資產(chǎn)造成的損失,100億元是遠遠不夠的。直接融資即金融資產(chǎn)管理公司發(fā)行債券,鑒于金融資產(chǎn)管理公司的特殊性應由財政擔保;向金融機構借款額要低于可以回收的不良資產(chǎn)額,以保證國有銀行的信貸資金安全,避免國有銀行發(fā)生新的不良資產(chǎn);中央銀行再貸款是投放基礎貨幣,要防止發(fā)生通貨膨脹;商業(yè)借款要有法律和政策優(yōu)惠。字串5

（三）不良資產(chǎn)的回收率問題。要提高不良資產(chǎn)的回收率,就必須弄清不良資產(chǎn)形成的原因。我國不良資產(chǎn)形成主要有以下幾點原因:1．信貸資金財政化,用銀行貸款充當國

有企業(yè)和建設項目的資本金;2．金融機構經(jīng)營管理混亂,大量貸款投入到房地產(chǎn)和股市中收不回來;3．政府干預,銀行對經(jīng)營管理水平低下、重復建設、產(chǎn)品無銷路的國有和集體企業(yè)發(fā)放的貸款;4．企業(yè)還款意識不強,盲目借款,盲目擴張。

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【關鍵詞】資產(chǎn)管理公司不良資產(chǎn)商業(yè)化運作

一、我國資產(chǎn)管理公司改革的現(xiàn)實基礎

1999年，國家為處置中、農、工、建四家國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)，分別對口成立了東方、長城、華融和信達四家資產(chǎn)管理公司（AMC,即Asset-Management-Company），目的是有效的化解國有商業(yè)銀行金融風險，為其股份制改革鋪路。金融資產(chǎn)管理公司不以盈利為目的,其任務就是收購、管理和處置國有商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)。20世紀80年代美國出現(xiàn)儲蓄和貸款危機，為了化解這次危機，美國國會于1989年通過了《金融機構改革、復興和實施法案》，成立了債務清理信托公司（RTC)，主要職能就是對破產(chǎn)儲貸協(xié)會所有的資產(chǎn)和負債進行重組清理。六年后，RTC基本完成了其使命，并已于1995年底自行關閉。我國四大資產(chǎn)管理公司最初設立時就是以美國的RTC為樣板,并且財政部給四大AMC設定了10年的存續(xù)期?，F(xiàn)在我們面臨的難題是，四大AMC是否在完成其解決國有銀行歷史不良資產(chǎn)的政策任務后就自行清算結束？答案是否定的。首先我國仍然在市場經(jīng)濟的高速發(fā)展階段，商業(yè)銀行、國有企業(yè)和非銀行金融機構也會不斷產(chǎn)生金融不良資產(chǎn)，其次我國四大AMC經(jīng)過多年的實踐已經(jīng)積累了豐富的不良資產(chǎn)處置經(jīng)驗，因此仍有繼續(xù)存在和發(fā)展的必要性。隨著存量資產(chǎn)日益減少，自2007起四大金融資產(chǎn)管理公司就以商業(yè)化運做為目標,不在局限于只對應收購上述幾家銀行的不良資產(chǎn)，開始積極轉型之路。

二、AMC轉型改革的模式選擇思考

在改革道路的探索中，業(yè)界在探討分析之后已基本形成的共識:能否形成有自己特色的核心競爭力、明確的發(fā)展目標以及商業(yè)盈利模式是AMC商業(yè)化轉型能否成功的先決條件，也是吸引一流戰(zhàn)略投資者加盟的重要因素。目前主要考慮的是這三種轉型方案：

1.向商業(yè)化資產(chǎn)管理公司轉型。后國際金融危機時代，國際經(jīng)濟金融體系仍在艱難復蘇和深度調整，經(jīng)濟轉軌、產(chǎn)業(yè)升級是社會進步的必然,經(jīng)濟的周期性波動也難以避免,不良資產(chǎn)的產(chǎn)生有必然性。我國經(jīng)濟金融面臨的風險和不確定性因素仍然很多，各個機構的產(chǎn)生的不良資產(chǎn)需要專業(yè)的技術和人才來最大限度回收資金、提升資產(chǎn)價值、減少損失。而我國四大AMC通過多年的不良資產(chǎn)處置實踐，已經(jīng)初步建立一套比較完善、有效的不良資產(chǎn)管理和處置的業(yè)務操作規(guī)范和風險控制機制，培養(yǎng)了一批熟悉國情的不良資產(chǎn)處置業(yè)務的專業(yè)隊伍，運用債轉股、企業(yè)重組并購等技術、方法和渠道發(fā)揮了市場功能。在不良資產(chǎn)的定價、交易和價值提升等方面體現(xiàn)了一定的專業(yè)技術水準，這些都是四大AMC向商業(yè)化資產(chǎn)管理公司轉型的優(yōu)勢所在。

2.投資銀行方向轉型。無論是發(fā)達國家還是東南亞新興國家，均賦予資產(chǎn)管理公司各種特許手段，主要是全方位的投資銀行手段，包括：企業(yè)收購兼并、重組、分拆、上市、證券化、證券承銷與買賣、基金發(fā)起與管理、財務顧問等等，以提高不良資產(chǎn)回收率。經(jīng)過十年的磨練，我國金融資產(chǎn)管理公司運用這些投行技術積累了大量的經(jīng)驗。雖然轉型投資銀行或面臨與國外投行激烈的競爭等不利因素，但AMC自身擁有一批客戶資源，有大量債權或股權企業(yè)；資金來源方面背靠政府可獲得更多的政策支持；各個AMC都表示改革后推行人才內部積累和激勵措施吸引人才，這些都AMC轉型為投資銀行的有利條件。

3.轉型為金融控股公司。目前來看，混業(yè)經(jīng)營已成為金融業(yè)發(fā)展的大趨勢?；鞓I(yè)經(jīng)營不但是解決中國金融業(yè)同質化競爭的需要，也是實現(xiàn)風險分散、創(chuàng)新經(jīng)營模式和提升經(jīng)營效益的需要。AMC以不良資產(chǎn)經(jīng)營為核心的結果是主業(yè)單一而且風險高，吸引海外一流戰(zhàn)投加盟難度大。政府針對這種情況，對AMC向多元化金融服務轉型提供了政策支持，規(guī)定資產(chǎn)管理公司在條件許可的情況下,可以增加10項經(jīng)營范圍,包括:信托、金融租賃、汽車金融、基金、證券、風險投資、入股商業(yè)銀行等,將資產(chǎn)管理公司轉型為金融服務企業(yè)。在這個有利因素下，四大AMC運作與發(fā)展的核心業(yè)務可以參考這樣的定位：以資產(chǎn)處置為主線，以提高經(jīng)濟效益為出發(fā)點，以最大限度回收資金、提升資產(chǎn)價值、減少損失為根本目標，以改革創(chuàng)新為動力，以債務重組、資產(chǎn)管理為重點，不斷培育市場和聚集人才，確立資產(chǎn)重組和資產(chǎn)管理的市場專家地位，逐步發(fā)展成為以處置銀行不良資產(chǎn)為主業(yè)、具備投資銀行功能和國有資產(chǎn)經(jīng)營管理功能的全能型金融控股公司。

三、我國AMC改革實施過程中面臨的主要問題與解決思路

1.政策性任務與商業(yè)化轉型之間的沖突。雖然四大AMC已基本完成政策性不良資產(chǎn)的處置任務，但國家審計署公布的審計數(shù)據(jù)表明，從側面反映出AMC的資產(chǎn)處置現(xiàn)金回收率低下（不足20%）以及較高的資產(chǎn)處置成本。直接后果就是造成四大AMC龐大的賬面虧損，根據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示，四家AMC掛賬的政策性不良資產(chǎn)損失合計至今仍高達約1.4萬億元，與十年前對口接受的不良資產(chǎn)規(guī)模幾乎持平，這對公司持續(xù)經(jīng)營有較大影響，也使得四大AMC商業(yè)化轉型舉步維艱。財政部在2006年向四家AMC下發(fā)的《財政部關于金融資產(chǎn)管理公司改革發(fā)展意見》給出了解決思路，提出了“清算―分離―處置剩余資產(chǎn)”三步走的思路，這與四大國有商業(yè)銀行轉型的思路即“剝離不良資產(chǎn)進行財務重組―清理資產(chǎn)負債表―股份化擇機引進戰(zhàn)略投資者―IPO上市補充資本金”模式基本相同。信達是首家股份制改革的試點AMC，已于2010年正式掛牌成立。從信達轉型方案來看，剝離虧損的政策性業(yè)務是與財政部共設“共管賬戶”，復制工行、農行財務重組的模式，將信達歷史上形成的2000多億元巨額掛賬損失剝離至此賬戶，存續(xù)時間初定為十年。另外，信達所欠數(shù)百億元央行再貸款也將停息掛賬。通過這樣的重組模式，信達的資產(chǎn)負債表變得更加健康，才有條件實施股份制改造，是商業(yè)化轉型的第一步，同時也給其他三家AMC起到了很好的借鑒作用。

2.資本金不足。成立之初，四大AMC是以央行再貸款和定向發(fā)行金融債的方式，對口承接了工、農、中、建四大國有銀行的巨額不良資產(chǎn)，國家財政分別為四大AMC注入100億資本金，但其中約80%屬于實物性資產(chǎn)，現(xiàn)金只有20億元左右。由于資產(chǎn)折舊和利息負擔的原因，當初的100億的資本金已不足額。在剝離政策性任務，理清產(chǎn)權結構，建立現(xiàn)代金融企業(yè)之后，應積極推動股權多元化改革。除了國家繼續(xù)注資之外，引進戰(zhàn)略投資者尤其是國外投資者，不僅有利于解決資本不足和資本風險的問題，改變了所有制單一的問題，建立合理有效的產(chǎn)權激勵與約束機制，夯實資本基礎，更有進入市場后提高競爭力。

3.人才儲備問題。即便商業(yè)化后，轉型后的四大AMC將身處于一個市場競爭日益激烈的領域，而我國的管理機制和人才儲備不足以滿足商業(yè)化的需要。現(xiàn)代經(jīng)濟競爭中歸根結底是人才競爭的極端重要性，以人為本，高度重視吸引、培養(yǎng)、用好優(yōu)秀人才，采取一切必要措施，廣泛吸引各種專業(yè)人才，充分發(fā)揮團隊效用。這也要求四大AMC在不良資產(chǎn)處置中建立起責權利一致的科學有效的激勵約束考核機制,才能從根本上吸引人才和留住人才,最大限度地凝聚優(yōu)秀人才,并充分發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性, AMC的未來才會具有真正的核心競爭力。

金融不良資產(chǎn)存在常態(tài)性，化解金融風險具有艱巨性和持久性，這決定了繼續(xù)發(fā)揮資產(chǎn)管理公司作用的必要性。四大AMC應該從單純的風險化解者和資產(chǎn)保全者，轉變?yōu)樽吭降馁Y產(chǎn)管理者和價值創(chuàng)造者。因此，應該從防范和化解金融風險角度出發(fā)，賦予資產(chǎn)管理公司新的使命和任務，增強綜合經(jīng)營實力，培育和提升整體盈利能力和核心競爭力；通過明晰產(chǎn)權結構，引入資本和技術，吸引人才，打造一流的金融服務平臺，才能更好地服務于我國經(jīng)濟金融改革發(fā)展大局。

參考文獻

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[2]王柯敬,王君彩.關于資產(chǎn)管理公司發(fā)展前景的現(xiàn)實思考[J].投資研究, 2005,( 1):17-20.

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關鍵詞：央企改革；銀行不良貸款；金融資產(chǎn)管理公司（AMC）平臺

國家正在深化央企改革，新一輪的國資劃轉整合、孵化盤活將迎來改革。央企做好資產(chǎn)、股權、債務的接續(xù)，尤其是處理好銀企債務中的歷史問題，對改革成敗至關重要。央企受歷史原因、社會責任等因素制約，要達成改革目標，需核減部分原有的銀行債務，輕裝上陣，激發(fā)活力；銀行雖因經(jīng)濟下行、不良率上升增強了壓降不良的意愿，但財稅監(jiān)管核銷的政策限制、公平信用環(huán)境建設、利潤壓力等因素，制約了銀行對存續(xù)經(jīng)營央企減債的能力，導致銀企債務處置矛盾多、難度大。如果銀企雙方為此展開激烈的博弈，勢必影響央企改革和金融風險化解的進度。實踐證明，壞賬銀行，即金融資產(chǎn)管理公司（AMC），是緩解銀企債務、加快重組盤活、控制金融風險的有效制度設計，銀行亦可按政策核銷貸款轉讓時的打折部分。對此，新一輪央企改革整合、孵化盤活、關閉清算可加以借鑒，并發(fā)揚光大。新的央企改革配套AMC政策，需轉換現(xiàn)有四家商業(yè)化AMC追求利潤的經(jīng)營思維模式，突破其作為金融機構財務性處置債務、財務性債轉股的局限性，仿照地方政府AMC的政策，嘗試在央企自身配套搭建AMC平臺，直接打折收購部分處理難度大、關鍵性的銀行不良貸款，按照央企改革戰(zhàn)略目標與進度安排，用戰(zhàn)略性債務重組、戰(zhàn)略性債轉股方式，快速緩解、穩(wěn)步處置央企銀行債務，推動央企改革深化，促進實體經(jīng)濟增長。具體可選擇一家有不良資產(chǎn)需處置，并擁有產(chǎn)業(yè)整合豐富經(jīng)驗和實力的央企試點，賦予其現(xiàn)有的金融機構以AMC職能，將AMC業(yè)務分賬核算、分類監(jiān)管，允許AMC業(yè)務不良率、對企業(yè)投資、房屋土地及固定資產(chǎn)比例超標，允許AMC業(yè)務虧損，并給予一定的收購資金支持、稅費優(yōu)惠或返還政策。

一、央企改革重組中減輕銀行債務歷史包袱的迫切性

（一）央企歷史債務包袱問題凸顯

國家明確了新一輪深化央企改革的方向。財政部、國資委將通過對現(xiàn)有企事業(yè)的國有股權劃撥、國有資本經(jīng)營預算調整等方式，進行整個央企的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)結構調整；成立資本投資運營公司，接受優(yōu)良資產(chǎn)、主業(yè)資產(chǎn)、輔業(yè)資產(chǎn)，也包括不良資產(chǎn)、破產(chǎn)資產(chǎn)。這不可避免地會在接受資產(chǎn)的同時承擔巨大的負債，包括部分歷史包袱。較大規(guī)模央企的劃轉整合、孵化盤活、破產(chǎn)清算已成確定趨勢，改革中不良貸款處置和金融風險化解的矛盾局面，必然會表現(xiàn)出來。

（二）央企減債及債務重組的需求

國務院國資委和央企系統(tǒng)，在資產(chǎn)孵化盤活、破產(chǎn)處置領域有豐富的實踐，成功經(jīng)驗、失敗教訓也較多，其中大多數(shù)與銀行債務處置成敗有關。經(jīng)濟結構調整中，國家鼓勵央企產(chǎn)業(yè)升級、引技、引資、引智等，會產(chǎn)生部分債務包袱，而在整合后成為被劃入企業(yè)的控股股東的央企，如果以其股本為限承擔責任，則無法、更無財力全部承擔被劃入企業(yè)的銀行貸款。巨大的償債難題阻滯了企業(yè)改革推進。央企急需銀行對存續(xù)經(jīng)營企業(yè)也能停息掛賬、減債減本，也希望銀行采取債轉股成為戰(zhàn)略投資者等方式，降低企業(yè)資產(chǎn)負債率和經(jīng)營成本。

二、銀行對存續(xù)經(jīng)營央企減債的兩難困境

（一）商業(yè)銀行減債的財力有限

當前產(chǎn)能過剩、企業(yè)效益下滑，導致國有、非國有商業(yè)銀行不良率均大幅升高，不良資產(chǎn)面臨集中爆發(fā)的風險。2015年第三季度末，我國商業(yè)銀行不良貸款1.2萬億元，不良貸款率1.59%；關注貸款2.8萬億元，關注貸款率近3.77%，總量龐大，比例較高。商業(yè)銀行是按照商業(yè)化和股東回報最大化原則進行經(jīng)營的，在目前利差逐步縮小、利息回收率低、利潤下降的情況下，如果以稅后利潤核銷央企的不良貸款，財力有限，因而為央企減債減本的動力不足。

（二）不良貸款核銷政策條件較嚴

即使銀行有壓降不良貸款、動用撥備來核銷的意愿，實際執(zhí)行中也會面臨財政稅收、行業(yè)監(jiān)管等對不良貸款核銷的嚴格政策限制、復雜審批程序且耗時較長的情況。銀行核銷的先決條件是窮盡一切追償手段，基本要求是必須嚴格履行司法追索程序，提供企業(yè)無法還錢的證明；同時須追究有關貸款人員的責任，并處理有關貸款人員后，才能核銷貸款。而在債務重組談判中，如果要求銀行以債轉股方式長期直接投資企業(yè)，持有廠房、土地等，因不屬于商業(yè)銀行經(jīng)營范圍，主債權銀行也無法實施。這些政策限制和銀企各自角色的利益沖突，勢必形成銀行面對正常存續(xù)央企減債的兩難困境。銀企博弈激烈，必然產(chǎn)生央企改革受阻、孵化盤活艱難的局面。

三、央企改革中自身配套搭建金融資產(chǎn)管理公司平臺的必要性

（一）壞賬銀行的作用

壞賬銀行即金融資產(chǎn)管理公司（AMC），是緩解銀企利益沖突、控制金融風險的一種有效的制度設計。1999年，中國成立了四家AMC，政策性收購、處置國有銀行的不良貸款，有效發(fā)揮了“金融穩(wěn)定器”的作用。一方面通過延緩償債，避免了企業(yè)大批停產(chǎn)、破產(chǎn)；另一方面，以時間換空間，剝離了國有銀行四成的貸款量（不到兩萬億元的不良貸款），優(yōu)化了其整個貸款質量。十年后，國有銀行用增長的貸款量（約二十萬億元）及收益及股改上市收益等來消化這不足總貸款量一成的貸款剝離舊賬，控制了金融風險，有效解決了銀企債務的困境。

（二）2007年四家AMC商業(yè)化后的現(xiàn)實局限性

自2007年始，四家AMC開始商業(yè)化，進行股份制轉型，大都成為金融控股公司，有的已上市。商業(yè)化運作使四家AMC在收購、處置不良貸款方面面臨諸多局限：一是作為追求效益利潤和股東回報的股份公司、上市公司，其財力有限，商業(yè)化打折收購不良貸款后，沒有動力將打折利益讓渡給企業(yè)；二是四家AMC僅有金融背景，沒有實業(yè)支撐，無法從企業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略整合的角度思維、處置收購的資產(chǎn)；三是四家AMC較多采取的財務性現(xiàn)金清收、變賣淘汰、財務性債轉股“打包、打折、打官司、轉賣資產(chǎn)賺差價”的商業(yè)化處置方式，對銀行和AMC自身較為有利，但對地方政府發(fā)展經(jīng)濟的作用較小，對企業(yè)實現(xiàn)重組意圖和發(fā)展實體經(jīng)濟的作用也很小，很難承擔化解金融風險的重任，且因此還出現(xiàn)了一些新的銀企債務難題。

（三）地方政府AMC的模式及央企缺陷

對此，財政、銀監(jiān)部門2012年、2013年先后出臺文件，明確各省、自治區(qū)、直轄市政府原則上可設立或授權一家地方AMC，作為具有特殊政策性的非銀行金融機構，從事當?shù)胤秶鷥炔涣假J款的批量收購和處置業(yè)務。2015年9月已公布的18家地方AMC，分別制定了逐戶逐項、多方利益平衡的“重組盤活為主、處置清收為輔”的方案，旨在通過給因結構調整不力暫時陷入困境的企業(yè)打強心針的方式激活一批，通過轉型升級做大、做強一批，借助資本市場重組并購、債轉股、引入戰(zhàn)略投資者等孵化盤活一批。目前，在緩解地方債務困境、幫助企業(yè)脫困、維護地方金融安全、促進地方結構調整以及發(fā)展實體經(jīng)濟等方面，效果初顯。從目前的情況看，上述地方AMC因為受地域和實力的限制，無法更多地支持此輪的央企改革；而已商業(yè)化的原四家AMC，也難以適應央企孵化盤活、結構調整的戰(zhàn)略需求，對此次央企改革的配合力度和效果亦有限。國務院國資委、央企系統(tǒng)則缺乏AMC這種改革的配套政策。

四、央企自身配套搭建金融資產(chǎn)管理公司平臺的優(yōu)勢

央企深化改革迫切需要解決銀企債務難題。對此，國資委和央企系統(tǒng)可順應國家鼓勵金融創(chuàng)新、支持實體經(jīng)濟發(fā)展的導向，配套搭建自身的AMC平臺，打出產(chǎn)融協(xié)同的組合拳，處置部分銀行不良貸款。這一舉措在推進央企改革和化解金融風險方面具有明顯的優(yōu)勢。第一，央企及自身配套AMC平臺，能清除不良貸款產(chǎn)生的根源，落實“誰的孩子誰抱”的規(guī)則，預防不良資產(chǎn)再次滋生蔓延。處置不良貸款，不能像韭菜，割了一茬又一茬。央企自身對不良資產(chǎn)的前因后果了解深入、透徹，央企配套AMC平臺也非常熟悉成員企業(yè)的情況，因而可以通過專業(yè)、高效的“抽絲剝繭”，探尋業(yè)務往來各個節(jié)點的問題，有效把控不良資產(chǎn)產(chǎn)生的癥結，由此進行流程改良，預防再次滋生不良資產(chǎn)。第二，央企及自身配套AMC依托產(chǎn)業(yè)背景支撐，優(yōu)于純金融背景的四家AMC，能實現(xiàn)不良資產(chǎn)“物盡其用”。不良資產(chǎn)無非是資產(chǎn)擺放位置和定價錯位，如正確重置，就能變?yōu)楹觅Y產(chǎn)。央企及配套AMC打折收購銀行不良貸款后，不是一味追求本息回收和處置效益，而是從國有經(jīng)濟、央企健康發(fā)展的戰(zhàn)略意圖出發(fā)，對接產(chǎn)業(yè)，充當“資源優(yōu)化器”，靈活、專業(yè)、有效地處置不良資產(chǎn)：或按需要將貸款打折利益讓渡企業(yè)，并進行部分清收；或重新安排債務、孵化盤活企業(yè)，避免企業(yè)停工、停產(chǎn)出售經(jīng)營資產(chǎn)償債；或債轉股作為戰(zhàn)略性長期投資，引進外部資本，降低被重組央企的資產(chǎn)負債率；或主導破產(chǎn)清算、優(yōu)勝劣汰，將資產(chǎn)注入優(yōu)質龍頭企業(yè)，確保對生產(chǎn)經(jīng)營起關鍵作用的抵債資產(chǎn)牢牢把握在國家手中，防止出現(xiàn)商業(yè)化AMC的一賣了事的方式，避免成員企業(yè)重要資產(chǎn)信息外漏，影響集團整體信息安全。第三，央企AMC利用央企人資分離、安置優(yōu)勢，能比較順利地處置不良資產(chǎn)。這次央企改革、國資整合，涉及虧損、非持續(xù)經(jīng)營、政企不分、政資不分企業(yè)的戶數(shù)較多，人員規(guī)模較大。人員分流、安置是敏感問題，企業(yè)穩(wěn)定是第一要務。企業(yè)重組、不良資產(chǎn)處置往往受制于人員問題，需要在資產(chǎn)處置前，籌措大量資金，妥善進行人資分離、人員剝離安置。央企配套的AMC，可協(xié)同央企戰(zhàn)略，必要時還可先墊付部分資金，用于具體安置、分流人員，以保證職工應有的基本權益，并保持企業(yè)穩(wěn)定，然后再處置資產(chǎn)，或申領國有資本預算資金，償還債務及墊付的安置資金。有的央企還擁有人力資源平臺，專門承擔改革重組中的人員安置，更能有效支持央企AMC處置資產(chǎn)。這點，是央企AMC具備而其他AMC無法比擬的特殊優(yōu)勢。

五、對央企改革中自身搭建AMC平臺的幾點具體建議

一是在銀監(jiān)會、國資委、財政部的指導下，試點以央企現(xiàn)有金融機構為基礎，配套搭建AMC平臺，收購、處置部分相關企業(yè)不良貸款。這是最快捷、有效的方式，具有成本低，風險可控的優(yōu)勢。該金融機構在被賦予AMC特殊職能后，首先應按照央企產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略目標和進度安排，打出組合拳，形成合力，推動央企并購重組、孵化盤活并化解償債危機；后續(xù)則可根據(jù)資產(chǎn)多元化狀況，逐步擴大業(yè)務范圍。二是試點的央企金融機構應實行分賬核算、分類監(jiān)管。試點的央企金融機構在行使AMC職能時，對打折收購的與央企劃轉整合緊密相關的部分銀行不良貸款，需要分賬核算，分類監(jiān)管，獨立運營。在經(jīng)營上，要允許金融資產(chǎn)管理業(yè)務不良比例超標，允許持有廠房、土地等比例超標，允許債轉股直接對企業(yè)投資，允許虧損。三是給予試點央企AMC平臺以資金、政策支持。應爭取央行提供部分再貸款作為收購資金，如央企AMC同步承擔央行對不良貸款轉讓銀行的再貸款，抵付折讓后的收購款；同時，爭取給予金融資產(chǎn)管理業(yè)務稅費優(yōu)惠、減免或返還政策，以提高處置收益，充實央企AMC的運營資金。

作者:何仕彬 林玲 單位:四川師范大學

參考文獻：

[1]中國銀監(jiān)會官網(wǎng)統(tǒng)計信息，2015-11-12

篇4

運行特征

制度框架特點

金融資產(chǎn)管理公司設立之初的主要任務是：接收和處置政策性剝離不良貸款；幫助國有企業(yè)實施債轉股。相應的制度框架也因此建立。首先，為了實現(xiàn)國家的既定目標，最大化回收政策性剝離不良貸款，接收和處置政策性剝離的不良貸款均按照屬地化的操作實施，業(yè)務方面則主要采用授權管理的方式來實現(xiàn)，同時加以考核制度的引導、人事制度和財務制度的配套等，來保障各項工作的有效完成。其次，對于國有企業(yè)債轉股的管理同樣采用屬地化管理的模式，通過派出董事、監(jiān)事參與債轉股企業(yè)的重大決策，對企業(yè)經(jīng)營活動進行監(jiān)督，管理原則包括：保值增值；一級法人、屬地管理與授權管理相結合；所有權與經(jīng)營權分離。

由此可見，金融資產(chǎn)管理公司的辦事處在整個制度框架中具有足夠的信息優(yōu)勢，總公司對于辦事處執(zhí)行制度的衡量成本和監(jiān)督成本則相對較高，但由于來自于財政部、審計署等外部監(jiān)督力量較為強大，業(yè)務種類和制度執(zhí)行目標相對單一，人際關系的利益目標相對穩(wěn)定等，金融資產(chǎn)管理公司成立之初的目標實施效果相對較好。

隨著商業(yè)化轉型目標的確立，金融資產(chǎn)管理公司開始重組、收購和設立一些專業(yè)化子公司，同時整合了資本金項下的部分子公司。根據(jù)子公司的規(guī)模和性質進行分類管理，管理方式主要包括：（1）部分子公司由過去“總公司――辦事處――項目公司”的管理模式，轉變?yōu)椤翱偣鲸D―子公司”的管理模式，即總公司直接管理子公司，減少了辦事處的中間環(huán)節(jié)；（2）部分子公司仍然沿用屬地管理原則，由辦事處負責管理；（3）通過重組、收購或設立的子公司則全部由總公司直接管理。

實踐中，金融資產(chǎn)管理公司僅根據(jù)控股公司規(guī)模和性質等改變了管理的路徑，而管理的方式并沒有發(fā)生太多實質改變，仍然沿用了對于辦事處和債轉股企業(yè)的管理模式，即沿用派出董事、監(jiān)事參與重大經(jīng)營決策，屬地管理與授權管理相結合，所有權與經(jīng)營權相對分離等管理原則。

組織博弈特點

從組織結構來看，金融資產(chǎn)管理公司成立之初形成了總公司和辦事處的二重結構，后來這種二重結構逐步過渡至集團公司與辦事處和子公司的三元形態(tài)。成立之初，由于制度相對簡單、目標相對單一、運行范圍相對狹小，而且當時的考核目標由財政部設立，總公司和辦事處的利益取向基本一致，所以運行成本相對較低，可以部分地依靠人際關系間的穩(wěn)定博弈來保障正常運行。隨著辦事處不良資產(chǎn)資源的日漸枯竭、主營業(yè)務的不夠明晰和信息優(yōu)勢的相對弱化，其博弈力量也在逐漸弱化，但是由于大多數(shù)辦事處的情況基本一致，大多面臨著主業(yè)不突出、生存能力較弱和生存局面惡化的問題，所以辦事處形成了簡單多數(shù)而相對統(tǒng)一的博弈力量。

同時，在商業(yè)化轉型的發(fā)展道路上，子公司的數(shù)量逐漸擴大、重要性逐漸提升，絕大部分子公司的管轄權拉直至集團總部，逐漸彌補了因子公司數(shù)量較少而導致的博弈力量不足的先天缺陷，子公司的博弈力量也得到大幅提升。

最終，金融資產(chǎn)管理公司形成了集團總部、辦事處、子公司三類組織的博弈格局。但是，在商業(yè)化轉型的發(fā)展進程中，由于始終遵循著“單領域切入”和“摸著石頭過河”的基本原則，集團管理的制度框架基本沿用成立之初的管理模式，加之總部戰(zhàn)略規(guī)劃不明確或者脫離實際、“集團利益至上”的理念未深入人心、集團總部專業(yè)管理能力缺乏等一系列問題導致了總部的博弈力量逐漸弱化，進而產(chǎn)生了分權管理和自由競爭模式的引入。

組織博弈分析

集團總部與辦事處或子公司的博弈分析

下面，通過一個簡單的博弈矩陣來分析金融資產(chǎn)管理公司總部和辦事處或子公司的博弈行為。

首先，分析一下集團總部會嚴格履行檢查和監(jiān)督職責的情況，對總部而言，由于受到信息不對稱、非正式規(guī)則等的影響，衡量成本和監(jiān)督成本較高，如果要對各辦事處或子公司是否執(zhí)行總部制度進行完全檢查，需要付出很高的成本，因此很多時候只能進行抽查，如果某個辦事處或者子公司“運氣不好”被發(fā)現(xiàn)，總部采取重罰的形式予以警示。

我們分別對辦事處或子公司和總部的行為選擇和收益情況進行闡述：假設辦事處或子公司執(zhí)行總部制度獲得的收益為40，不執(zhí)行且不被總部發(fā)現(xiàn)時獲得的收益為50，不執(zhí)行且“運氣不好”被發(fā)現(xiàn)重罰獲得的收益為20；假設總部對各辦事處或子公司實施完全檢查時，由于信息成本、衡量成本等過高獲得的收益只有40；而采取抽查方式時，如果辦事處或子公司執(zhí)行總部制度，總部獲得的收益是60；辦事處或控股公司不執(zhí)行時，總部獲得的收益只有50。此時的博弈矩陣如表1。

分析可見，辦事處或子公司與總部博弈的最優(yōu)選擇為“辦事處或子公司不執(zhí)行，總部抽罰”，這從理論上解釋了部分辦事處或子公司為何時常選擇不執(zhí)行總部政策或制度。

當總部發(fā)現(xiàn)采取抽罰的方式不能保證辦事處或子公司執(zhí)行制度時，其補救的辦法可能是將總部政策或者制度分級，對必須執(zhí)行的部分，采取“一票否決”，以強調其重視程度，甚至將是否執(zhí)行與辦事處或子公司負責人的晉升直接掛鉤。博弈矩陣將會發(fā)生改變，假定當辦事處或子公司不執(zhí)行、總部抽查一票否決時，辦事處或子公司的收益由50降至10，則博弈矩陣將會變?yōu)楸?。

此時，博弈的唯一納什均衡就是“辦事處或子公司執(zhí)行，總公司抽查一票否決”。但是總部很難對所有政策或制度都采取“一票否決”，所以只能對相對次要的任務“雷聲大、雨點小”，對辦事處或子公司的消極抵抗予以默認。

辦事處與辦事處或子公司的合作博弈

在辦事處與辦事處或子公司的合作博弈中，如果合作博弈能無限次地進行下去，則信守合約對雙方都是有利的，因為持續(xù)的重復合作所得大于背信棄義的“撈一票”所得。但是，出于合作各方的短期行為考慮和某些利益驅動，合作各方意識到博弈有終局，或者可能結束時，決定合作是否值得時就要考慮“貼現(xiàn)率”的因素，繼續(xù)博弈的可能性越小，短期收益的概率越大。就單次博弈來看，我們對辦事處或子公司的行為選擇和收益情況進行研究：假設兩個辦事處或子公司選擇合作則各得50；如果一個選擇不合作，一個選擇合作，選擇不合作的將會得到100，選擇合作的將會得到0，因為選擇不合作的辦事處或子公司會利用信息優(yōu)勢來蒙蔽對方以達到目標。此時的博弈矩陣如表3。

分析可見，辦事處或子公司合作博弈的最優(yōu)選擇是“不合作，不合作”，這從理論上解釋了為什么部分辦事處或子公司會在同一個業(yè)務機會中可能相互拆臺，甚至采取欺詐等行為來保證自身利益的實現(xiàn)。因為在面對同一個業(yè)務機會時，辦事處或子公司將會不斷地試探對方的動機，并辨識的制度環(huán)境（包括非正式規(guī)則），受到內部競爭壓力、彼此信息不對稱、對方可能背信、背信成本幾乎為零等因素的影響，其將會選擇背信的不合作行為。

金融資產(chǎn)管理公司集團管控的相關建議

不去追溯制度的漸進性演化過程，我們就無法理解當下的制度選擇。上述分析發(fā)現(xiàn)，目前金融資產(chǎn)管理公司制度運行存在著頗高的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本，如何保障其集團戰(zhàn)略目標的落地和制度的執(zhí)行，是擺在我們面前最重要的問題。因為一個組織中不能發(fā)展出有效的、低成本的制度實施機制，乃是導致組織發(fā)展障礙，更具體的說，是導致集團戰(zhàn)略目標可持續(xù)性和落地的重要原因。就目前存在的問題，最有效的解決方式是通過高度專業(yè)化分工的縱向一體化管控模式，來實現(xiàn)集團戰(zhàn)略的有效落地和政策制度的有效執(zhí)行。

關于子公司的管控模式

就子公司而言，平安集團的管控模式很值得借鑒，平安集團采用了矩陣式的管控模式，從集團總部定位為集團管控的“紅綠燈、加油站、方向盤”逐步向“平安戰(zhàn)車”進化，集團總部是整個集團的首腦，發(fā)揮著戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務指導和監(jiān)督、優(yōu)化資源配置的功能，逐步實現(xiàn)了整個集團高度專業(yè)化分工的縱向一體化，不僅保障了集團利益的最大化，推動了集團戰(zhàn)略的有效落地，而且大大降低了制度執(zhí)行中的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本。

關于辦事處的管控模式選擇

就辦事處的管控模式而言，金融資產(chǎn)管理公司需要實現(xiàn)內部組織的專業(yè)化和縱向一體化，所以應該從專業(yè)化和組織分工入手，即明確辦事處的定位，將其定位為業(yè)務前端信息的獲取窗口，具體的方案設計、資金獲取、風險防控等專業(yè)化的職責則由總部承擔，這樣一方面解決了辦事處因為自身能力不足而不斷違反現(xiàn)行制度的問題，另一方面，極大地降低了制度運行的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本。也就是說，隨著業(yè)務的多元化，這種制度演進的關鍵不僅是由于專業(yè)化的提高降低了制度有效實施的信息成本、衡量成本和監(jiān)督成本，而且這種實施機制的發(fā)展又提高了專業(yè)化分工的回報，進而推動了規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應的實現(xiàn)，同時組織內部有了獲取專業(yè)知識和正規(guī)信息的正向激勵，從而推動組織向更具生產(chǎn)性、效益性的方向演化。

配套制度

學習新的制度框架體系，需要注意的是相同的制度在不同的制度環(huán)境中會有不同的表現(xiàn)。因此，為了保障上述關于子公司和辦事處管控模式的有效運行，建議如下。

（1）打破局部利益格局，確保集團利益至上。制度矩陣的報酬遞增特征及參與者的利益最大化取向提示我們，雖然特定的短期路徑不可預測，但長期的、總的方向則不僅是可預見的，還是難以逆轉的。因此，金融資產(chǎn)管理公司首先需要打破的就是局部利益報酬遞增的格局，減弱局部利益集團的博弈能力，在集團層面統(tǒng)一規(guī)劃未來的發(fā)展路徑和資源配置方式；其次就是要在制度實施中增加嚴肅性和可持續(xù)性，使辦事處和子公司的主觀模型發(fā)生改變，這樣才可以改變目前存在的路徑依賴。

同時，在企業(yè)理論的框架下，用足夠強制的力量來迫使下屬單位通過談判而達到有效率結果的組織要比缺乏強制力量的企業(yè)會做的更好，因為企業(yè)若要把分工專業(yè)化、相互依存的團隊生產(chǎn)的效率潛力變成現(xiàn)實，不僅必須建立權威的群體決策結構，而且必須集權化。所以，為了解決制度運行的信息成本、衡量成本、監(jiān)督成本較高的問題，金融資產(chǎn)管理公司應樹立“集團利益至上”的理念，并用具有足夠決策權力的“政治”權威來解決持久的無效率的討價還價。長期來看，公司職員愿意服從這種權威，他們會認識到，一個擁有對任何人都有強制影響力的權威制度對他們更加有利，因為這樣可以有效規(guī)避個體利益最大化導致的錯誤的組織行為，從而實現(xiàn)整體決策效率最高、整體利益最大化的目標。

（2）倡導誠實、正直、勤奮、盡責的公司文化。任何正式制度或其實施的變遷將導致一個非均衡狀態(tài)的出現(xiàn)，因為構成穩(wěn)定制度的基礎是包括正式制度與非正式規(guī)則以及各種實施在內的綜合因素。非正式規(guī)則來源于價值的文化傳遞，來源于為解決特定的交換問題而對正式制度的擴展與應用，來源于解決簡單的協(xié)調問題的方法，同時也在不斷地被經(jīng)驗所修改。也就是說，如果金融資產(chǎn)管理公司的正式制度發(fā)生了改變，非正式規(guī)則卻沒有相應跟進，二者就會產(chǎn)生一種持續(xù)的緊張關系，隨著時間的推移，結果往往是：在兩個方向上，所有的規(guī)則都將重構，繼而產(chǎn)生出一個新的均衡，極大地減弱了正式制度的運行效果。因此，金融資產(chǎn)管理公司在改革的過程中需要強調非正式規(guī)則（如公司文化、職業(yè)道德等）與正式制度的同步調整，有效的非正式規(guī)則，如誠實、正直、勤奮、盡責等，不僅可以保障制度的有效運行，而且可以依靠信息的回饋機制來完善制度結構，以降低制度運行的成本，并促成復雜的、具有更高生產(chǎn)性的經(jīng)濟行為的完成。

（3）加大基礎專業(yè)的培訓。研究證明，經(jīng)濟績效與在專業(yè)知識的成長與傳播上的投資呈顯著正相關關系，考慮到金融資產(chǎn)管理公司處于集團化發(fā)展的初期，所以基礎專業(yè)知識培訓投入的報酬率要遠高于高層管理的教育投入。

篇5

（一）金融危機：催生AMC的國際背景

1、經(jīng)濟和金融全球化及其引致的危機

20世紀80年代以來，生產(chǎn)要素逐步跨越國界，在全球范圍內不斷自由流動；以IT為主導的高新技術迅猛發(fā)展，不僅沖破了國界，而且縮小了各國及各地區(qū)之間的距離，使世界經(jīng)濟越來越融為一個整體。但是，經(jīng)濟全球化是一把“雙刃劍”，它在推動全球生產(chǎn)力發(fā)展、加速世界經(jīng)濟增長、為少數(shù)發(fā)展中國家趕超發(fā)達國家提供難得歷史機遇的同時，亦加劇了國際競爭，增加了國際風險。進入90年代以來，經(jīng)濟全球化和金融全球化加快，金融危機也不斷爆發(fā)：先是在1992年爆發(fā)了英鎊危機，然后是1994年12月爆發(fā)了墨西哥金融危機；最為嚴重的是1997－1998年如颶風一般席卷東南亞各國的金融危機；此后，金融危機順勢北上，在1998年波及剛剛加入OECD的韓國，這場危機的波及范圍甚至延伸到了南非和俄羅斯；接著，金融危機的颶風又跨越大西洋，襲擊了阿根廷。

2、危機根源：銀行巨額不良資產(chǎn)

1997年亞洲金融危機爆發(fā)后，經(jīng)濟學界和金融學界對金融危機進行了多視角研究，研究發(fā)現(xiàn)，爆發(fā)金融危機的國家在危機爆發(fā)前都有共性之處，即巨額銀行不良資產(chǎn)。發(fā)生危機的國家在宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟層面均比較脆弱，而基本面的脆弱性給危機國家?guī)韮韧鈨煞矫娴木薮髩毫?，一是外部壓力，巨額短期外債，尤其是用于彌補經(jīng)常項目赤字時，將使本國經(jīng)濟難以靠短期資本的持續(xù)流入來維系，只要資本流入減緩或逆轉，經(jīng)濟和本幣都可能遭受重創(chuàng)；二是內部壓力，薄弱的銀行監(jiān)管導致了銀行尤其是資本金不充足的銀行過度發(fā)放風險貸款，當風險損失發(fā)生時，銀行缺乏資本以發(fā)放新貸款，甚至破產(chǎn)，當借款人不能償還貸款時，銀行的不良貸款（NPL）就引發(fā)了銀行危機。

3、解決銀行危機：AMC產(chǎn)生的直接原因

為了化解銀行危機，各國政府、銀行和國際金融組織均采取了各種措施，以解決銀行體系的巨額不良資產(chǎn)，避免新的不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。20世紀80年代末，美國儲蓄貸款機構破產(chǎn)，為維護金融體系的穩(wěn)定，美國政府成立了重組信托公司（RTC）以解決儲蓄貸款機構的不良資產(chǎn)，從此專門處理銀行不良資產(chǎn)的金融資產(chǎn)管理公司開始出現(xiàn)。進入90年代以來，全球銀行業(yè)不良資產(chǎn)呈現(xiàn)加速趨勢，繼美國之后，北歐四國也先后設立資產(chǎn)管理公司對其銀行不良資產(chǎn)進行大規(guī)模重組。隨后中、東歐經(jīng)濟轉軌國家（如波蘭成立的工業(yè)發(fā)展局）和拉美國家（如墨西哥成立的FOBAPROA資產(chǎn)管理公司）以及法國等也相繼采取銀行不良資產(chǎn)重組的策略以穩(wěn)定其金融體系。亞洲金融危機爆發(fā)后，東亞以及東南亞諸國也開始組建金融資產(chǎn)管理公司對銀行業(yè)的不良資產(chǎn)進行重組，例如，日本的“橋”銀行，韓國的資產(chǎn)管理局(KAMCO)、泰國的金融機構重組管理局(FRA)、印度尼西亞的銀行處置機構(IBRA)和馬來西亞的資產(chǎn)管理公司(Danaharta)。因此，資產(chǎn)管理公司的實質是指由國家專門設立的以處理銀行不良資產(chǎn)為特定使命的暫時性金融機構。

（二）未雨綢繆：我國AMC的誕生

在亞洲金融危機中，滄海橫流，似乎唯獨中國巋然然不動。確實，中國的穩(wěn)定極大地遏制了金融風暴的蔓延，為亞洲經(jīng)濟乃至世界經(jīng)濟的復蘇創(chuàng)造了契機，中國的貢獻或曰犧牲贏得了各國政府以及世界銀行、亞洲開發(fā)銀行等國際金融組織的高度評價。然而，作為中國金融業(yè)根基的國有銀行業(yè)，存在著大量不良貸款，人行的一項統(tǒng)計表明，國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)總額大約為22,898億元，約占整個貸款25.37%。巨額的不良資產(chǎn)，對銀行自身的穩(wěn)健與安全將產(chǎn)生直接損害。為了化解由此可能導致的金融風險，國家于1999年相繼設立了四家金融資產(chǎn)管理公司，即中國華融資產(chǎn)管理公司（CHAMC）、中國長城資產(chǎn)管理公司（CGWAMC）、中國信達資產(chǎn)管理公司（CINDAMC）和中國東方資產(chǎn)管理公司（COAMC）。

二、我國資產(chǎn)管理公司的運營模式和績效

（一）公司的設立

根據(jù) 2000年11月10日國務院頒布實施的《金融資產(chǎn)管理公司條例》規(guī)定，四家金融資產(chǎn)管理公司是專門為收購和處置國有銀行不良資產(chǎn)而設立的過渡性金融機構，由政府注資管理（公司注冊資本金100億元人民幣），原則上公司的存續(xù)期限不超過十年。公司通過劃轉中央銀行再貸款和定向發(fā)行以國家財政為背景的金融債券，以融資收購和處置銀行的不良貸款。

（二）公司的運營特點

從設立可見，我國的金融資產(chǎn)管理公司具有獨特的法人地位、特殊的經(jīng)營目標及廣泛的業(yè)務范圍，這一組織安排決定了資產(chǎn)管理公司的運營模式呈現(xiàn)出“政策性保障與市場化運營”并重的特點。

1、政策性保障是金融資產(chǎn)管理公司運營的前提

四大國有商業(yè)銀行的不良貸款主要來源于國有企業(yè)，因而金融資產(chǎn)管理公司設立初衷是收購國有銀行不良貸款，管理和處置因收購國有銀行不良貸款形成的資產(chǎn)，收購范圍和額度均由國務院批準，資本金由財政部統(tǒng)一劃撥，運營目標則是最大限度保全國有資產(chǎn)，并且，金融資產(chǎn)管理公司成立于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉軌時期，為此，在收購中，不良資產(chǎn)采取了按賬面價值劃轉的政策性方式；在處置中，金融資產(chǎn)管理公司享有國家所賦予的一系列優(yōu)惠政策。這種強制性的政策性保障措施，成為我國金融資產(chǎn)管理公司運營的一種有效前提。

2、市場化運營是金融資產(chǎn)管理公司運營的手段

根據(jù)《金融資產(chǎn)管理公司條例》規(guī)定，金融資產(chǎn)管理公司具體處置不良資產(chǎn)的方式包括：收購并經(jīng)營銀行剝離的不良資產(chǎn)；債務追償，資產(chǎn)置換、轉讓與銷售；債務重組及企業(yè)重組；債權轉股權及階段性持股，資產(chǎn)證券化；資產(chǎn)管理范圍內的上市推薦及債券、股票承銷；資產(chǎn)管理范圍內的擔保；直接投資；發(fā)行債券，商業(yè)借款；向金融機構借款和向中國人民銀行申請再貸款；投資、財務及法律咨詢與顧問；資產(chǎn)及項目評估；企業(yè)審計與破產(chǎn)清算；經(jīng)金融監(jiān)管部門批準的其他業(yè)務。這實際上是一種全方位的投資銀行業(yè)務。

3、政策性保障與市場化運營的悖論

與國外同類公司目標單一不同，我國金融資產(chǎn)管理公司的目標具有多重性，

必須考慮化解金融風險、關注社會穩(wěn)定性及國有資產(chǎn)盡可能保值增值，并要在處置中協(xié)調不良貸款涉及的利益相關者的多方利益，因此一定程度上享有政策性保障只是金融資產(chǎn)管理公司在運作時處理多元利益體均衡的需要；這在一定程度上束縛了金融資產(chǎn)管理公司在實際運營中自身市場化機制的展開。由于目前金融資產(chǎn)管理公司面臨的主要挑戰(zhàn)主要來自具體運作中外界法律制度環(huán)境的不完善，因此，根本而言，政策性保障的目的在于為金融資產(chǎn)管理公司的市場化運營創(chuàng)造一種相對寬松的環(huán)境，并以完善的制度措施確保企業(yè)真正置身于有效的市場競爭氛圍中。顯然，這兩者存有一定的悖論。

（三）運營績效

根據(jù)銀監(jiān)會最近公布的數(shù)據(jù)，截至2004年6月末，我國四家金融資產(chǎn)管理公司共累計處置不良資產(chǎn)5672.6億元，累計回收現(xiàn)金1128.3億元，占處置不良資產(chǎn)的19.9％。其中：華融資產(chǎn)管理公司累計處置不良資產(chǎn)1695.6億元，回收現(xiàn)金338.4億元，占處置不良資產(chǎn)的20.0％；長城資產(chǎn)管理公司累計處置不良資產(chǎn)1764.9億元，回收現(xiàn)金183.3億元，占處置不良資產(chǎn)的10.4％；東方資產(chǎn)管理公司累計處置不良資產(chǎn)923.0億元，回收現(xiàn)金191.7億元，占處置不良資產(chǎn)的20.8％；信達資產(chǎn)管理公司累計處置不良資產(chǎn)1289.1億元，回收現(xiàn)金414.8億元，占處置不良資產(chǎn)的32.2％。

三、我國資產(chǎn)管理公司的發(fā)展方向

（一）加快處置：“冰棍效應”的客觀要求和拋物線規(guī)律的可能

《金融資產(chǎn)管理公司條例》將資產(chǎn)管理公司存續(xù)期暫定為十年，但由于不良資產(chǎn)存在“冰棍效應”，即不良資產(chǎn)隨著時間的推移而不斷加速貶值。資產(chǎn)管理公司從1999年成立，目前尚余近五年時間，而近期國家又明確了2006年前必須處置完畢債權資產(chǎn)的要求，因此，如果最大限度回收資產(chǎn)、減少損失，就必須在近三年內加快處置。

從資產(chǎn)處置規(guī)律看，現(xiàn)金流的回收數(shù)量將隨著時間的推移，呈現(xiàn)出一條拋物線的形狀，也就是說，在開始處置的幾年，隨著業(yè)務人員經(jīng)驗的增加，現(xiàn)金流回收的數(shù)量將逐漸上升，但同時隨著時間的推移，容易處置和處置價值較高的資產(chǎn)將逐漸減少，資產(chǎn)處置的難度將逐漸加大，當現(xiàn)金流回收的數(shù)量上升到最高點之后，拋物線將掉頭向下，并呈現(xiàn)出急劇減少的特征。

（二）未來走向：金融控股公司的路徑選擇

從實踐來看，我國金融資產(chǎn)管理公司不僅在短時間內完成了機構設立、不良資產(chǎn)收購等工作，資產(chǎn)處置進度也比公司方案設計時考慮的進度要快，并且由于加快處置的要求，由此就面臨一個資產(chǎn)管理公司未來怎樣發(fā)展的問題。關于資產(chǎn)管理公司的未來發(fā)展方向存在三種觀點：

1、依法關閉

認為我國資產(chǎn)管理公司的終極目標是化解金融風險，必須盡快處置收購的不良資產(chǎn)，因而業(yè)務運作的重點應是采取各種有效手段迅速變現(xiàn)，優(yōu)先采用債權拍賣、折扣變現(xiàn)、打包出售等處置方式，力爭在盡可能短的時間內完成資產(chǎn)處置任務，然后依法關閉。

2、長期保持

認為我國金融資產(chǎn)管理公司以保全國有資產(chǎn)、最大限度減少損失為目標，因而業(yè)務戰(zhàn)略的選擇應是商業(yè)銀行資產(chǎn)保全功能的一種延伸，不必硬性規(guī)定公司的存續(xù)期，經(jīng)營計劃方面不以年度現(xiàn)金流為考核任務，從而避免資產(chǎn)處置行為的短期化。

3、區(qū)分對待

認為我國金融資產(chǎn)管理公司的使命特殊，即在化解金融風險的同時還要逐步推進國有企業(yè)改革，因而業(yè)務運作的戰(zhàn)略選擇不應簡單化，而應對待處置的不良資產(chǎn)進行分門別類，按貶值或升值與否，區(qū)別不同性質的資產(chǎn)，分別采取相應的止損戰(zhàn)略和提升戰(zhàn)略。

上述觀點從不同角度來看都具有一定的道理，并且均有相應的理論支持、實踐依據(jù)和政策規(guī)定，而第三種觀點屬于對前兩種觀點的綜合。本文認為，將盡快處置不良資產(chǎn)、回收現(xiàn)金，有利于從根本上化解金融風險，在戰(zhàn)略方面也不失為一種有利選擇，但由于我國國有銀行的管理基礎比較薄弱，加上銀行不良資產(chǎn)的剝離采取了若干特殊方式，使得資產(chǎn)管理公司接收的不良資產(chǎn)在質的方面上存在差異甚大，如果采取簡單的處置變現(xiàn)，則難以達到最大限度回收資產(chǎn)價值的根本目標。進一步地，如果僅僅考慮即期資產(chǎn)損失，只是采取當前不發(fā)生損失的資產(chǎn)保全和收本收息和將來的債務追償，實質上是將金融資產(chǎn)管理公司辦成了銀行，這不僅有悖于宏觀決策的初衷，可能最終損失將更大。由此看來，第三種觀點是一種更加積極并且具有可操作性的選擇。

四、結束語

綜合考慮國內外經(jīng)濟和金融形勢和金融資產(chǎn)管理公司所具有的資源優(yōu)勢、政策手段和長遠發(fā)展需求，我國資產(chǎn)管理公司未來發(fā)展的方向是：以資產(chǎn)處置為主線，以最大限度回收資金、提升資產(chǎn)價值、減少損失為根本目標，以改革創(chuàng)新為動力，以債務重組、資產(chǎn)管理為重點，不斷培育市場和聚集人才，確立資產(chǎn)重組和資產(chǎn)管理的市場專家地位，逐步發(fā)展成為以處置銀行不良資產(chǎn)為主業(yè)、具備投資銀行功能和國有資產(chǎn)經(jīng)營管理功能的全能型金融控股公司。

篇6

關鍵詞：金融資產(chǎn)；管理；商業(yè)化；轉型；問題

1 金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉型的優(yōu)勢

1.1 在商業(yè)化轉型方面，金融資產(chǎn)管理公司擁有良好的條件

首先，依靠多年的實際管理經(jīng)驗以及資產(chǎn)管理策略，金融資產(chǎn)管理公司能對相關的金融風險進行預防以及應對，還可以幫助國有企業(yè)進行革新，使國家的經(jīng)濟損失得到有效降低。另外，通過多年的實際管理以及研究，對于我國資產(chǎn)市場的情況，金融資產(chǎn)管理公司是有深入了解的，也參與到了資產(chǎn)證券化、投資委托以及銀行投資等業(yè)務當中，并為我國培養(yǎng)出了一些專業(yè)的資產(chǎn)管理人才。其次，金融資產(chǎn)管理公司能采取合理的措施對風險進行應對，并幫助國有企業(yè)進行了一系列的改革，最終獲得了良好的信譽和形象。再次，金融資產(chǎn)管理公司在進行商業(yè)化轉型的過程中，對自身的發(fā)展策略以及方法進行了調整和改進，使商業(yè)化業(yè)務平臺得到了建立。最后，金融資產(chǎn)管理公司和商業(yè)銀行之間存在緊密的合作關系，能在一定程度上得到商業(yè)銀行給予的支持和幫助，而這也使得金融資產(chǎn)管理公司的業(yè)務范圍得到了擴大。

1.2 在商業(yè)化轉型方面，金融資產(chǎn)管理公司擁有良好的外在環(huán)境

隨著我國經(jīng)濟的穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)濟結構也得到了逐步調整。在這樣的情況下，國有企業(yè)就面臨著新的挑戰(zhàn)，需以改革的方式來跟上時代的步伐。當前，金融機構施行了綜合經(jīng)營試點工作，因此，對于金融機構來說，主要的發(fā)展方向就是進行綜合經(jīng)營。另外，目前的格局依舊是金融分業(yè)監(jiān)管，綜合經(jīng)營這一方式還不夠成熟。在這樣的情況下，金融資產(chǎn)管理公司就需采取科學合理的措施使商業(yè)化業(yè)務的范圍得到拓展，最終在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位。

從目前的形勢來看，商業(yè)銀行期望依靠票據(jù)以及貸款資產(chǎn)的證券化來使資產(chǎn)的規(guī)模、構成等得到調整，進而和銀行進行更好地合作，推進理財信托產(chǎn)品的發(fā)展；另外，隨著銀行信貸緊縮情況的出現(xiàn)，企業(yè)也隨之面臨著巨大的資金壓力。因此，企業(yè)就需尋求其他金融機構的幫助和支持，這樣一來，投資、租賃以及信托等銀行業(yè)務就獲得了更多的機會。[1]

2 金融資產(chǎn)管理公司進行商業(yè)化轉型所面臨的困難

2.1 轉型初期生存壓力巨大

以前，金融資產(chǎn)管理公司的資金來自于國家財政，政府為公司的唯一委托人。公司需對國有銀行所剝離的不良資產(chǎn)進行管理，國有獨資為其產(chǎn)權的結構，而其治理方式則為行政型，管理內容需和公司的政策性業(yè)務以及政策性機構保持緊密聯(lián)系。倘若公司要進行商業(yè)化轉型，其治理類型就需由經(jīng)濟型取代行政型，并嚴格依據(jù)現(xiàn)代化的企業(yè)制度進行發(fā)展。在轉型初期，金融資產(chǎn)管理公司失去了國家在政策以及資源上的雙重支持。與此同時，在穩(wěn)定資金缺失的情況下，相關的業(yè)務平臺就無法得到支持，商業(yè)化轉型也就受到了阻礙。

2.2 員工隊伍的綜合素質有待完善

在當前的市場環(huán)境下，金融資產(chǎn)管理公司員工的綜合素質是不夠完善的。一般來說，為了向商業(yè)化轉型，公司所經(jīng)營的業(yè)務就需具備多樣性，但員工的專業(yè)技能、思想理念以及職業(yè)素養(yǎng)還無法達到轉型所需求的標準。

2.3 商業(yè)化業(yè)務的拓展將面臨更多風險

可以說，金融資產(chǎn)管理公司要進行商業(yè)化轉型，就需面臨諸多新的風險。因此，風險管理的模式也需進行革新，主要由傳統(tǒng)的單一性轉變?yōu)槿嫘?。另外，對于風險管理來說，制度建設工作以及組織建設工作是非常重要的。

2.4 管理機制無法和商業(yè)化市場的需求相適應

當前，在業(yè)務考核方面，金融資產(chǎn)管理公司并沒有對不同職位所承擔的風險進行明確。在這樣的情況下，考核工作和分配工作就出現(xiàn)了問題。在員工的待遇方面，金融資產(chǎn)管理公司主要采用了實物獎勵以及補貼的方式。另外，當前的企業(yè)文化機制也阻礙了金融資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉型。[2]

3 金融資產(chǎn)管理公司進行商業(yè)化轉型的有效策略

3.1 對治理機制以及產(chǎn)權結構進行調整完善

一般來說，金融資產(chǎn)管理公司倘若要轉變?yōu)樯虡I(yè)性的金融機構，就需先對治理機制以及產(chǎn)權結構進行完善和提升。100億元為四大金融資產(chǎn)管理公司進行注冊的資本，而這些資金都來源于國家財政部。對當前的商業(yè)化發(fā)展情況進行分析可知，金融資產(chǎn)管理公司的治理機制以及產(chǎn)權結構是不夠完善的，因此也無法使金融資產(chǎn)管理公司的有效轉型得到保障。在轉型以后，金融資產(chǎn)管理公司的股權結構就會發(fā)生相應的變化，由原先的國有單一產(chǎn)權變?yōu)槎嘣蓹嘟Y構，而治理機制也需具有高度的商業(yè)性。由此可見，為了使股權制衡的目的得到實現(xiàn)，使法人治理機制具有商業(yè)性，公司就需從實際出發(fā)使股權變得多元化。首先，在股東大會的權力機構里面，公司需對監(jiān)事會以及董事會進行建立，經(jīng)營管理者則由董事會來進行招聘。其次，要依據(jù)現(xiàn)代金融企業(yè)的相關標準對公司里面的運行機制、組織結構以及治理結構等進行完善和提升。最后，還需大力引進高素質的金融管理人才，并學習借鑒國外的先進管理實例，對股份制以及投資方法進行調整，最終使商業(yè)化轉型工作能順利、有效進行。

對于金融資產(chǎn)管理公司的商業(yè)化轉型來說，治理結構建設工作是十分重要的。因此，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的相關標準，金融資產(chǎn)管理公司就需對公司的治理結構進行革新和完善。當前，在金融資產(chǎn)管理公司的轉型改革方面，國家提出了相關的要求，也就是希望公司在具有一定條件以后再對股份制進行調整和改造，而這對公司的長遠發(fā)展是有很大幫助的。金融資產(chǎn)管理公司在完成商業(yè)化轉型以后，就需開展多元化的業(yè)務。一方面，公司需對當前所采用的管理機制進行革新，轉變管理模式，并對可能存在的風險進行嚴格控制。另一方面，公司需將融資渠道的拓寬工作作為重點。所以，公司就要依靠改革股份制來使科學合理的公司治理結構得到建立和完善，最終使商業(yè)化轉型工作的實現(xiàn)得到有效保障。[3]

3.2 提升公司的核心競爭力

金融資產(chǎn)管理公司要想更好地完成商業(yè)化轉型，就需先使公司的核心競爭力得到提升。在不良資產(chǎn)的收購以及處置方面，四家金融資產(chǎn)管理公司都擁有豐富的經(jīng)驗，并對不良資產(chǎn)的具體處理方法進行了建立，進一步將不良資產(chǎn)的處置工作變成了一個具有較好發(fā)展前景的新型業(yè)務。但是，在金融資產(chǎn)管理公司完成商業(yè)化轉型以后，公司的業(yè)務范圍就得到了大力拓寬，證券、租賃、擔保、信托以及期貨等業(yè)務都包含在這里面。因此，金融資產(chǎn)管理公司就需和民營機構以及外資機構等進行市場競爭。在這樣的情況下，金融資產(chǎn)管理公司就需采取合理的措施對自身的戰(zhàn)略方法進行調整。

另外，金融資產(chǎn)管理公司為了使自身的核心競爭力得到有效提升，繼而推動公司的穩(wěn)步、持續(xù)發(fā)展，就需對怎樣進入企業(yè)控制權市場進行思考和分析。從當前的發(fā)展情況來看，金融資產(chǎn)管理公司在市場競爭方面是占據(jù)優(yōu)勢地位的，但為了更好地參與市場競爭，金融資產(chǎn)管理公司仍需對核心競爭力進行培養(yǎng)。

3.3 對企業(yè)的經(jīng)營管理機制進行完善

首先，公司需對自身的經(jīng)營理念進行革新，以市場規(guī)律為基礎樹立起科學合理的經(jīng)營理念，旨在使員工的成本意識、風險意識以及效益意識得到有效提升。另外，公司還需將管理意識和實際管理工作結合在一起，旨在使經(jīng)營管理機制具有高度的可操作性。其次，公司還需對現(xiàn)有的制度進行革新。具體來說，公司需依據(jù)轉型的具體要求對管理模式以及步驟進行完善，使制度執(zhí)行工作的開展得到保障。最后，公司需對機制進行創(chuàng)新和完善。在實際工作當中，公司可采取合理的措施對一系列機制進行完善，這些機制主要包括分配機制、風險預測機制、公司內部管理機制、績效考核機制以及人才培養(yǎng)機制等。一般來說，公司要想培養(yǎng)出高素質的管理人才，就需依靠科學合理的機制使員工的工作熱情得到激發(fā)。

3.4 加強員工隊伍的素質建設

對于金融資產(chǎn)管理公司的穩(wěn)步、飛速發(fā)展來說，人力資源的開發(fā)工作是極其重要的。因此，公司就需從實際出發(fā)對員工進行嚴格培養(yǎng)，旨在完善隊伍結構，使員工的綜合素質以及專業(yè)技能得到有效提升。首先，公司需對員工進行專門的培訓，旨在提高其經(jīng)營能力以及業(yè)務素質。具體來說，公司需依據(jù)其業(yè)務發(fā)展需求以及實際發(fā)展目標開展特定的培訓班，讓員工都參與培訓，對專業(yè)的管理知識以及業(yè)務經(jīng)營技能進行學習，最終使自身的經(jīng)營理念得到革新。其次，企業(yè)需對高層管理人員進行重點培訓，主要從管理能力、經(jīng)營理念以及專業(yè)知識面等方面入手進行教育培訓。最后，企業(yè)還需對員工們進行思想道德素質教育。具體來說，公司需對當前的道德風險防范工作進行深入研究，并進一步對道德風險防范措施進行探討。這樣一來，企業(yè)才能采取合理有效的措施使員工隊伍的綜合素質得到提升，最終推動企業(yè)的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。[4]

參考文獻

[1] 張心智； 金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉型的問題與對策研究[J]南昌大學；2012（12）

[2]朱滿華；中國金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉型研究[J]北京林業(yè)大學；2012（05）

篇7

關鍵詞：非金融資產(chǎn)管理 價值增值 資本運作模式 價值評估

隨著社會的不斷發(fā)展，那些非金融資產(chǎn)管理公司想要在社會主義經(jīng)濟市場之中占有自己的一席之地，就要進行價值增值與資本運作模式的優(yōu)化管理，做好資產(chǎn)管理的相關工作，進一步實現(xiàn)那些非金融資產(chǎn)的管理公司積極發(fā)展。直到2003年，國資委有了196家，2005年便達到了178家。直至2013年的今天，仍有107家央企。這樣的發(fā)展勢頭，更需要我們進行不斷的額發(fā)展與改革，把其完善到最優(yōu)化。企業(yè)資產(chǎn)本身就是相關資產(chǎn)的評估，進行增值與資本運作于現(xiàn)實，并且增強其時效性與現(xiàn)實性為前提條件，基于此種原因，可以根據(jù)其理論周期進行研究。

一、非金融資產(chǎn)管理公司價值增值理論鏈接

首先可以在產(chǎn)品的生命周期這一理論進行相關研究。在市場銷售變化的規(guī)律與角度進行產(chǎn)品生命的全新研究。產(chǎn)品的生命周期也就是為了交換才進行生產(chǎn)，那些生產(chǎn)以后的相關商品全部投入到市場在被這個市場淘汰的過程，也就是其周期理論鏈接的過程，僅限于物品以及商品的使用性能、壽命上來定論的。

在可持續(xù)的發(fā)展角度進行非金融資產(chǎn)管理公司價值增值，應該站在發(fā)展的角度進行商品的細致研究，也就要在可持續(xù)發(fā)展要求允許的范圍下進行，在環(huán)境觀點之中進行考慮，從可持續(xù)的產(chǎn)品研制到其開發(fā)，再從開發(fā)到生產(chǎn)，直到最后的消費，皆是它所研究的重要對象，要進行恰當?shù)臉I(yè)務組合，根據(jù)組合理論的基本模式與核心體系，進行有目的的提升非金融資產(chǎn)管理公司的價值增值。

二、非金融資產(chǎn)管理公司在資本運作上的基本模式

非金融資產(chǎn)的管理公司和金融資產(chǎn)管理公司本質智能以及資產(chǎn)的處置手段也存在一定的差異，可是，在業(yè)務流程上卻是基本相同的，非資產(chǎn)管理的公司在購買以及受托資產(chǎn)上應該進行價值的評估，與此同時，應該提出相關的處置預案。托管或者收購資產(chǎn)以后，應該對那些資產(chǎn)全部進行合理的經(jīng)營與運作，這應該囊括整體企業(yè)的重組、改造與并購等問題，最后利用轉讓來獲取最終利潤。這之中也應該有步驟的進行。首先應該從價值判斷入手，核心是資本運作的主要起點。企業(yè)是創(chuàng)造整體價值的重要載體，更是資本運作之中最為主要的載體，提升這個企業(yè)的價值應該是企業(yè)的深刻了解這一基礎之上進行的。所以，要對企業(yè)進行相對細致且深入的研究，把投資家們的眼光進行企業(yè)價值的發(fā)現(xiàn)與判斷有機結合。以往注重的是企業(yè)的凈利潤，非金融資產(chǎn)管理公司一定要轉變這個狹隘的觀念，應該在盈利能力、資產(chǎn)流動性、現(xiàn)金流水平、市場需求等相關因素進行企業(yè)價值的總體判斷。

企業(yè)的再造能夠提升價值的總體基礎。利用投資企業(yè)在價值評估以及價值判斷方面的優(yōu)勢，根據(jù)資本經(jīng)營這一長遠利益進行思考，選擇一個有條件的非金融管理企業(yè)進行再造與培育，這能夠更好的提升這個企業(yè)的總體價值基礎，讓基礎工作得以貫徹。企業(yè)的再造其實更是一個系統(tǒng)性的工作，它囊括了企業(yè)管理之中安全的整個過程，應該在股東直至各個階層的員工一起努力之下才能夠進行。對于企業(yè)在進行培養(yǎng)的這個過程之中，不同的企業(yè)也有著不相同的側重點，應該結合它的實際情況進行策略性的改進與整合。無論是法人治理結構的規(guī)范上，亦或是內部業(yè)務組合的調整上，都應該進行深入整合。

運作模式離不開資源的整合，資源整合更是資本運作最為關鍵的主題。資本的運作其實就是利用資源整合來進行優(yōu)勢互補的一個階段，進一步提升其整體價值。在經(jīng)營的時候，要合理配置資源，調節(jié)好社會資源與內部人力資源的統(tǒng)籌問題，企業(yè)進行再造之前要進行資源整合是其前提條件，進一步為整個企業(yè)注入新鮮活動的血液，促進企業(yè)的發(fā)展。

三、結束語

綜上所述，隨著大量的現(xiàn)實實踐與研究領域的不斷深入，資料在充實的前提下，資產(chǎn)管理相關的公司在運作模式上也能夠具體、深入的進行探討。在國資委的那些下屬非金融的資產(chǎn)管理公司進行受托管理以及收購不同行業(yè)的相關企業(yè)如何進行價值的總體增值，讓資產(chǎn)管理的公司自身價值增加能夠進一步獲得研究。因為非金融的資產(chǎn)管理這一公司更是國資主管相關部門的非主業(yè)資產(chǎn)而進行設立的，這樣的資產(chǎn)管理在市場上是不需要進行收購資產(chǎn)的。隨著相關制度的不斷完善與構建，資產(chǎn)管理公司彼此之間隱含的競爭也將逐步形成。

參考文獻：

[1]徐二明 ，羅震世.非金融資產(chǎn)管理公司價值增值與資本運作模式研究[J].商業(yè)研究.2011

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一、資產(chǎn)證券化減少信息成本

公司在金融交易中,如一般的交易一樣,都存在著名的“檸檬”問題?！皺幟省眴栴}來自買者和賣者有關資產(chǎn)質量信息的不對稱。賣者知道資產(chǎn)的真實質量,買者不知道,只知道資產(chǎn)的平均質量,因而只愿意根據(jù)平均質量支付價格。由于市場調節(jié)和動態(tài)平衡,質量高于平均水平的賣者就會退出交易,只有質量低的賣者進入市場。

借款人(在此指應收款出售人)比借出人(在此指資產(chǎn)池證券的購買人)更了解公司的情況,他們可能夸大公司資產(chǎn)的質量。在金融體系中,不是所有金融機構都有足夠的信息估價出預期或潛在的賠償責任,如果沒有大量的時間、精力和金錢投入,將無法很清晰地了解公司資產(chǎn)的真實質量。因此,借出人只愿意以“檸檬”價格購買借款人的資產(chǎn),此價格是以借出人對資產(chǎn)的最壞估價為基礎。如果,借款人能為借出人提供公司資產(chǎn)不是“檸檬”的證據(jù),將得到較高的價格。

1公司應收款的信息

資產(chǎn)證券化有助于公司了解和證明公司資產(chǎn)不是“檸檬”資產(chǎn)。如果一公司將證券化它的應收款,可請求專業(yè)評估機構(利率公司和保險機構)使公司應收款變得更易于評估,應收款被標準化。即確定它們的期限、文件和承諾支付標準。對于應收款,這個過程,有些很容易,有些相當難。而對于某些應收款,應用資產(chǎn)證券化方法根本就不值得。

利率公司和保險機構的評估技巧和資產(chǎn)證券化的交易結構是同步發(fā)展的。這些交易利用了特殊的交易技巧,例如資產(chǎn)池的大小和依組成部分細分,為資本市場投資者提供了大量投資和取得收益的機會。資產(chǎn)池太小,利率公司和保險機構不會積極參與和刺激專業(yè)技巧。如果交易量很小,發(fā)展資產(chǎn)證券化技巧也不值得。人能利用許多技巧,但這些技巧只有在很大交易量時才會采用資產(chǎn)證券化技巧。因此,融資的應收款資產(chǎn)池相當大,以美國為例,資產(chǎn)池資產(chǎn)一般超過一億美元。資產(chǎn)證券化過程中的資產(chǎn)池可以依組成部分細分。例如,應收款可以依地理位置和其它指標細分,如果一家公司無法為資產(chǎn)池提供足夠的應收款,可以組成一個多出售人的資產(chǎn)池。

保險和超值抵押,也會有利于減少應收款的信息成本。評估包括大量有關價格風險的必需信息,價格風險也被保險了。保險機構愿意為利率公司評估的“BBB-AAA”證券提供保險。利率公司的最大資產(chǎn)是品牌,如果信用評估錯誤,它只在品牌上受損失。而保險公司既在品牌上受損失,同時也會產(chǎn)生金錢損失。

2整個公司和公司證券的信息

資產(chǎn)證券化的投資者不具備必要的專業(yè)知識和技巧,不能獨立地評估應收款的真實質量,而依靠利率公司和保險機構的評估結果。利率公司和保險機構具有世界一流的評估技巧和專業(yè)知識,評估質量也更精確。投資者使用它們的技巧,可以理解資產(chǎn)支持證券的期限,也能估計在不同情況下資產(chǎn)支持證券的償還情況。不同的投資者的專長不同。

總而言之,資產(chǎn)證券化可使公司的總信息成本減少。從專業(yè)角度考慮“檸檬”問題,資產(chǎn)證券化可幫助公司以很少的費用證明它們的資產(chǎn)不是“檸檬”資產(chǎn)。特殊資產(chǎn)池的評估風險與整個公司資產(chǎn)的評估風險不同,所需的技巧也不同。不同的金融機構擅長評估的風險不同。

資產(chǎn)支持證券的風險主要是資本市場投資者的評估風險。無需多言,金融體系中不著名的小公司的信息成本高,有以下原因:它們的評估費用很昂貴;不確定性大,賠償?shù)目赡苄韵喈敶?它們的業(yè)務可能相當專業(yè),但可能遭受無法解決或模糊的監(jiān)管制度;評估的量少影響信息的收集。這些公司有相當嚴重的“檸檬”問題。(在此稱之為“檸檬”企業(yè))。

應收款畢竟不是已獲得的收益,而只是對未來收益的可能性估計。因此,資產(chǎn)證券化交易中各組成部分對實際交易的估計結果差別必須相當小。否則,交易將無法進行。例如,借款人認為它的資產(chǎn)信用風險為“A”,而借出人卻認為為“C”,交易將無法進行。購買者和出售者對應收款收益估計達成共識后,操作將很易于實施。

對公司資產(chǎn)估價,這將涉及到它的預期、潛在的承諾支付和管理水平等等,只考慮公司和特殊資產(chǎn)比考慮整個公司的資產(chǎn)更容易。購買者和出售者對整個公司資產(chǎn)的估價達成共識,比對應收款估價達成共識更難更昂貴。特別是對于一個“檸檬”企業(yè),難度更大。應收款只是一種要求第三方還款的權利,是公司的特殊資產(chǎn)。公司很難影響應收款發(fā)行后的價值。因此,“檸檬”企業(yè)和非“檸檬”企業(yè)的應收款估價的難度差不多。而把“檸檬”企業(yè)作為一個整體,估價的難度遠遠大于非“檸檬”企業(yè)。換言之,“檸檬”企業(yè)的估價需要更專業(yè)的技巧,同時帶來的收益也更大。公司的“檸檬”資產(chǎn)中,最易于處理的是應收款。當公司的應收款證券化后,當然,公司的未來收益能力將會下降。而對公司的其它資產(chǎn),仍然存在“檸檬”問題,但不會更壞。而由于“檸檬”資產(chǎn)的數(shù)量下降,公司的“檸檬”問題減少。

資產(chǎn)證券化后公司的“檸檬”問題減少,可認為是一個好的消息。但應收款在公司通常是最好最有價值的資產(chǎn),公司的應收款質量比其它資產(chǎn)的質量高或高得多,公司沒有正當?shù)睦碛珊吞厥庠虺鍪鬯?/p>

資產(chǎn)證券化交易存在兩種相反的解釋:一種解釋是好的消息,公司的總價值將增加。好消息不會增加應收款的價值,它的價值決定于應收款的承諾支付者,不會受公司現(xiàn)在和將來價值影響,公司也不必拖延融資速度。好消息將增加公司剩余資產(chǎn)的價值,當公司下一次通過資產(chǎn)證券化融資后,剩余資產(chǎn)價值將更高。因此,公司可獲得凈收益。

另一種解釋可能是壞消息。資本市場購買者對公司質量的信息是不完全的,可能認為公司是一個投機者,公司可能處于一種財務困境時,而作出的融資計劃。參與的利率公司和保險機構更偏愛壞消息的解釋,認為公司發(fā)行的應收款為真正的“檸檬”資產(chǎn)。公司發(fā)行的應收款的出售價格將偏低,公司剩余資產(chǎn)的價值可能下降。

綜合以上二種解釋,資產(chǎn)證券化的凈收益是正的。投資者可以較低的成本購買到,實際操作時以壞的解釋發(fā)生的可能性較小。在資產(chǎn)證券化交易中,公司剩余資產(chǎn)價值的下降程度,比以另一種解釋所引起的價值增加程度要小。事實上,公司剩余資產(chǎn)甚至可能增加,應收款出售的負效應可能被正效應抵補。因此,減少了所有公司融資的總信息成本。但一些公司獲利更多,資產(chǎn)證券化只需要對公司特殊的資產(chǎn)評估?！皺幟省逼髽I(yè)的非特殊資產(chǎn)和特殊資產(chǎn)的評估成本區(qū)別很大。因此,“檸檬”企業(yè)因資產(chǎn)證券化因減少的信息成本而獲利很大,而非“檸檬”企業(yè)的獲利相對而言則較小。

二、資產(chǎn)證券化增加公司未來現(xiàn)金收入流

1專業(yè)技術、規(guī)模經(jīng)濟和成本減少

資產(chǎn)證券化使應收款發(fā)行或留存的技術專業(yè)化。在資產(chǎn)證券化過程中,公司出售它的應收款,即發(fā)行應收款。絕大多數(shù)經(jīng)常實施證券化的大企業(yè)的發(fā)行技術已達到專業(yè)化水平。銀行精通抵押貸款證券化,汽車公司的財務子公司精通汽車貸款證券化,信用卡公司精通信用卡應收款證券化。然而,一些不出售應收款的公司可能更適于承受應收款的發(fā)行風險,轉移發(fā)行風險。如資產(chǎn)證券化中利率公司和保險機構等。發(fā)行應收款的公司,趨向于發(fā)行更多的應收款。資產(chǎn)證券化可使應收款發(fā)行的風險轉移,發(fā)行量越大發(fā)行越易于轉移。資產(chǎn)證券化可使應收款發(fā)行更有利,公司不必要尋找獲利較少的應收款留存方法,只需實施更有利的應收款發(fā)行方案,同時也可使貸款服務更專業(yè)化?？偠灾?通過專業(yè)化技術可提升效率。

資產(chǎn)證券化可激勵應收款發(fā)行和收集技巧的建立和改進。收集和發(fā)行公司現(xiàn)金收入流技巧的改善的效果為:公司出售應收款后,未來現(xiàn)金收入流不會增加,但公司因出售的應收款和剩余資產(chǎn)的增值,而獲得了現(xiàn)金收益。資產(chǎn)證券化改善發(fā)行的好處如下:第一,這些技巧使應收款更易于評估,因而更易于發(fā)行;第二,資產(chǎn)證券化使發(fā)行過程更透明,這將減少道德風險。第三,公司對發(fā)行的應收款將出售的部分關心較少,而對發(fā)行的應收款中將保留的部分關心更多。但投資銀行機構是資產(chǎn)證券化交易中的組成部分,是發(fā)行應收款機構,它們的利益不會與發(fā)行公司的利益完全相同,它們將關注所有發(fā)行的資產(chǎn),使發(fā)行資產(chǎn)的質量更符合實際,發(fā)行過程質量更高。事實上,這些參與機構承擔責任的時間很長,一旦許多年后,它們同意發(fā)行的應收款證明為不可發(fā)行,它們將遭受損失。第四,許多評估機構和保險機構參與資產(chǎn)證券化交易,它的責任是評估和保險發(fā)行的應收款的真實質量。第五,許多發(fā)行公司也由于它們的長期利益,將保證發(fā)行的應收款的真實質量。因為,它們更害怕一些質量不實的應收款被發(fā)行,還不如被保留在公司資產(chǎn)中。

資產(chǎn)證券化也改善應收款收集過程。增加應收款收集過程的透明度減少道德風險。監(jiān)管者包括許多交易參與機構,例如,信托資產(chǎn)管理人、利率公司和保險機構。這些機構制定了許多監(jiān)管準則和標準。這些準則和標準可能利用規(guī)模經(jīng)濟、資產(chǎn)證券化交易量大和少量的資產(chǎn)證券化參與者,使資產(chǎn)池收集過程標準化和高質量。例如,少量的資產(chǎn)證券化參與者本身可促使公司對收集和發(fā)行給予更多的關注。當公司參與了有問題的資產(chǎn)證券化交易,它可使出售資產(chǎn)的公司退出。而對于一些公司而言,例如銀行,抵押貸款、信用卡和汽車貸款應收款發(fā)行人,希望資產(chǎn)證券化正規(guī)操作,不負責任的發(fā)行和服務,由于有被逐出市場的可能,成本相當高。

資產(chǎn)證券化改善資產(chǎn)支持證券的付款過程。應收款的責任人需付款給資產(chǎn)證券持有者,因而有大量現(xiàn)金集中一起。保管和支付服務,以及簽署合同交付給資產(chǎn)證券持有者,通常由信托資產(chǎn)管理人完成,它是保管和支付資金的專家。更重要的是,它很誠實,且所需的成本低。信托資產(chǎn)管理人破產(chǎn)的可能性極低。它是獨立于發(fā)行人到資產(chǎn)支持證券持有人的附加機構。應收款出售到資產(chǎn)池,然后發(fā)行資產(chǎn)池證券。資產(chǎn)池需從應收款責任人獲得付款后,再付給資產(chǎn)支持證券持有人。因此,資產(chǎn)池由信托資產(chǎn)管理人管理,必須安排收集應收款,保管收集的資金,付款給資產(chǎn)支持證券持有者。

上面我們討論的,這些足以說明附加參與機構的用處。很明顯,公司如銀行、金融、抵押貸款和租借公司,以及信用卡發(fā)行機構,這些主要涉及應收款商業(yè)的公司(金融公司),主要從專業(yè)化的發(fā)行和服務獲利,至少能刺激更高效的發(fā)行和服務。不涉及應收款商業(yè)的公司(非金融公司),發(fā)行和服務的技巧越高,獲利越多。無論是金融公司和非金融公司,只要是“檸檬”企業(yè),投資者由于道德風險問題,對應收款的折扣相當大,通過監(jiān)管可減少許多,將由于對發(fā)行和服務更高效的監(jiān)管而獲利巨大。

2.管制成本和附加:稅收

由于不同公司有各種各樣的規(guī)章制度,資產(chǎn)證券化有助于減少公司的管制成本。對于許多資產(chǎn)證券化交易,制度規(guī)定的管制成本減少很大。但是在一交易中,由于資產(chǎn)證券化初次運行,而減少的幅度較小,隨著交易結構不斷改善,減少管制成本的幅度不斷加大。例如,金融公司不需資本充足的要求,而利率公司則必須一定程度的資本金要求。資產(chǎn)證券化的作用,減少了規(guī)章制度要求的成本,獲得較高成本效用和市場回報。

資產(chǎn)證券化也減少其它管制成本。例如,破產(chǎn)成本,資產(chǎn)證券化把一些公司資產(chǎn)(應收款)移出,減少公司破產(chǎn)資產(chǎn)的范圍。事實上,交易結構的設計能產(chǎn)生以上的作用。如果,資產(chǎn)證券化后的破產(chǎn)過程是不完整的,它的特點是減少成本,獲得收益。但公司瀕臨破產(chǎn)時,有效地移出公司資產(chǎn)的難度更大,不確定性更大。資產(chǎn)證券化交易無法進行,或以昂貴的形式進行。公司越瀕臨破產(chǎn),獲利越小。但破產(chǎn)成本對正常運轉的公司影響較小,由破產(chǎn)成本減少而獲利的程度較少。

資產(chǎn)證券化能利用已存在的法規(guī)制度。一些法律和制度阻止投資者投資低質量的證券。較高質量證券由于管制成本較低,需求較大而引起價格增加,使低質量證券和高質量證券的差價越來越大。事實上,這種影響是合理的,許多大型投資者,例如保險機構、共同基金和養(yǎng)老金基金等,它們的法律和制度偏向于高質量證券。資產(chǎn)證券化可幫助低質量公司發(fā)行高質量證券,擴大需求,但低質量公司比高質量公司發(fā)行高質量證券的費用更高。由于制度要求不同的質量標準,絕大多數(shù)利率公司有四個級別證券,有些只有二到三個級別。大多數(shù)證券化交易,由于資產(chǎn)證券化引起需求增大,回報增多的能力不能延續(xù)很長時間。

稅收是公司決策是否資產(chǎn)證券化的重要因素。公司可設計交易結構為借出或出售應收款,有些交易結構可獲得稅收減免。例如,交易結構為借出,公司計算稅收之前,可從收益中減去支付給資產(chǎn)支持證券持有者的收益。交易結構為出售,稅收則不能與上相同。并且,公司為一些目的,采用借出形式資產(chǎn)證券化,獲得借出形式的稅收減免。為了其它目的,則采用出售形式資產(chǎn)證券化,獲得的稅收也不同。資產(chǎn)證券化由于稅收減免而獲得的好處相對較少。

篇9

香港“雷曼迷你債券”風波

香港雷曼迷你債券事件，起于中銀香港、東亞銀行、花旗銀行等20家銀行，涉嫌在銷售雷曼公司相關產(chǎn)品――迷你債券的過程中，可能向部分香港投資者作出失實陳述，也可能向不能承擔高風險的投資者進行了銷售。使部分投資者以為雷曼迷你債券和普通債券一樣屬于低風險投資，香港有超過4萬名投資者購買了約156億港元此類產(chǎn)品。因雷曼公司在本次金融風暴中破產(chǎn)，使迷你債券發(fā)行人失去了掉期合約的交易對手（雷曼公司）。由此，銀行需要承擔對手風險，導致此類產(chǎn)品合約終止并需平倉，其直接后果是變賣債務抵押證券，用以償還投資者的投資。而債務抵押證券價格因金融風暴可能嚴重縮水，導致雷曼迷你債券投資人可能面臨巨額損失風險。部分雷曼迷你債券投資者認為，銷售這一產(chǎn)品的銀行存在誤導投資者的行為，要求銀行退回本金。

通過對迷你債券的交易結構安排和核心條款的分析，可以看出，購買迷你債券涉及的投資風險比較復雜。其中，交易對手風險、提早贖回風險和流動性風險比較突出。

從香港雷曼迷你債券風波的形成及其演變過程反映出，資產(chǎn)管理行業(yè)正在發(fā)生深刻的變化。在此過程中，我們必須認識到，危機管理需要被更加重視。

香港監(jiān)管機構迅速做出反應

迷你債券事件爆發(fā)后，香港監(jiān)管當局便迅速采取了一系列應急措施。

第一，為最大限度地保護投資者利益和維護正常市場秩序，香港證監(jiān)會于事件發(fā)生次日（2008年9月16日）對雷曼在香港運營的四家公司發(fā)出限制通知：禁止美國雷曼兄弟亞洲投資有限公司處理客戶及公司資產(chǎn)；只容許美國雷曼兄弟證券亞洲有限公司在客戶支付現(xiàn)金后，就過去兩天的未平倉交易向有關客戶交付證券；容許美國雷曼兄弟期貨亞洲有限公司聯(lián)絡客戶，以便在當日內為客戶未平倉合約進行有秩序平倉；容許美國雷曼兄弟資產(chǎn)管理亞洲有限公司繼續(xù)正常業(yè)務活動，但不得將公司款項轉出公司。與此同時，香港聯(lián)交所于9月16日開市前，暫停了美國雷曼兄弟證券亞洲有限公司在證券及股票期權市場的交易權利，并宣布該公司為失責人士。當日收市后，隨即又暫停了美國雷曼兄弟期貨亞洲有限公司的交易權利、連通HKATS電子交易系統(tǒng)的權利及期權結算所的參與者資格。

第二，香港證監(jiān)會與雷曼各香港公司主要負責人緊急會面、要求該公司采取措施保護投資者，并做好信息和投資者服務工作。隨后，迷你債券的安排人――美國雷曼兄弟亞洲投資有限公司，于9月17日向迷你債券的持有人和分銷商發(fā)出新聞通稿和信函，宣布暫停為雷曼公司的非上市結構性產(chǎn)品提供二級市場報價或流動性，同時對投資者關心的問題做出回應。

香港證監(jiān)會在“雷曼事件”發(fā)生后的八天內，向市場了9篇新聞稿，香港金管局也通過新聞稿的形式積極回應投資者關注的事項。與此同時，香港證監(jiān)會和香港金管局均開通投資者投訴電話，并在網(wǎng)站設置“雷曼事件”專欄，用于通報在香港銷售的雷曼相關投資產(chǎn)品的最新情況。同時，香港證監(jiān)會和香港金管局于9月20日與迷你債券的持有人進行了會面，積極了解投資者的訴求。

第三，香港監(jiān)管機構在事件發(fā)生以后，已要求分銷商加快有關不當銷售的內部調查與檢討，并于9月24日宣布對迷你債券涉及不當銷售手法的投訴展開調查。其中，香港證監(jiān)會審查三個香港證監(jiān)會持牌分銷商在發(fā)售與雷曼兄弟相關的零售結構性票據(jù)時的操守，并對每個迷你債券系列的發(fā)行商及其顧問，在提交銷售章程和推廣材料供證監(jiān)會審閱時，是否應披露未披露的事實、事項或對情況展開查證。而香港金管局則對參與銷售與雷曼兄弟相關的零售結構性產(chǎn)品的20家銀行的操守做出調查。

資產(chǎn)管理行業(yè)面臨洗牌

美國次貸危機引發(fā)的金融海嘯，對全球資產(chǎn)管理市場形成了顯著的沖擊。隨著危機的不斷深入，無論是金融機構自身的資產(chǎn)管理（自營）、還是代客理財，都出現(xiàn)了不同程度的虧損，促使全球的金融機構開始重新反思資產(chǎn)管理行業(yè)未來的發(fā)展。對沖基金也遭受重創(chuàng)，使得全球對對沖基金等金融交易逐步形成了新的意見和看法。

因此，全球資產(chǎn)管理行業(yè)可能面臨劇烈的洗牌，其中，正在出現(xiàn)的趨勢，在于理財產(chǎn)品會更關注穩(wěn)健的現(xiàn)金流，產(chǎn)品結構會更清晰簡潔，信息披露更透明。過于復雜的金融產(chǎn)品、特別是那些復雜程度超越普通投資者可以理解范疇的產(chǎn)品，可能會日益受到投資者的拋棄。為不同階段的投資者提供適合于不同人生階段的簡單產(chǎn)品，并由投資者從中自行選擇和配置，可能會成為新的趨勢。

香港雷曼迷你債券事件引發(fā)了香港資產(chǎn)管理界和銀行界的深深擔憂，由于現(xiàn)有資產(chǎn)管理產(chǎn)品主要依靠商業(yè)銀行的分支機構網(wǎng)絡來銷售，雷曼迷你債券事件使商業(yè)銀行因為擔心可能承擔投資者投資虧損之后的法律責任，而顯著降低了銷售基金產(chǎn)品的積極性。同時，也擔心已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品是否會遭受類似的法律糾紛。這種擔心使商業(yè)銀行銷售理財產(chǎn)品的積極性大打折扣，從而使資產(chǎn)管理行業(yè)的營銷方式不得不作出調整。

在推動理財產(chǎn)品市場和資產(chǎn)管理行業(yè)發(fā)展的過程中，既要鼓勵理財產(chǎn)品創(chuàng)新，以滿足投資者的需求，也要加強理財產(chǎn)品設計與運作風險的控制。考慮到非上市金融工具的流動性較差，且缺乏透明度，投資估值難度較大，不利于投資風險的控制，因此，對于投資非上市金融工具的理財產(chǎn)品（特別是QDII產(chǎn)品）應審慎對待，重點推進場內市場的資產(chǎn)管理產(chǎn)品。

監(jiān)管者在次貸危機之后、特別是香港監(jiān)管機構在經(jīng)歷了雷曼迷你債券事件之后，很有可能陷入過度監(jiān)管的傾向，以便盡可能降低出錯而受到公眾關注和批評的可能。這會嚴重抑制本來需要相對靈活的市場創(chuàng)新和發(fā)展空間的資產(chǎn)市場，并且會延長資產(chǎn)管理行業(yè)從次貸沖擊和金融海嘯中恢復的速度。

華爾街所特別關注的激勵和分配措施，被認為是導致此次危機的重要根源之一。這使得資產(chǎn)管理行業(yè)一度十分關注的業(yè)績分紅、過高的股權激勵等可能受到抑制，一些原來沒有實行股權激勵的市場，類似的改革舉措可能會延緩。

對內地資產(chǎn)管理行業(yè)的借鑒作用

當前，內地的理財市場處于快速發(fā)展的新時期，各類創(chuàng)新金融工具和投資理財產(chǎn)品層出不窮。內地銀行作為主要的理財產(chǎn)品銷售渠道，分銷大量的自有理財產(chǎn)品和基金、保險產(chǎn)品。從市場環(huán)境看，內地資產(chǎn)管理行業(yè)與目前香港金融業(yè)并沒有本質區(qū)別。因而，此次香港監(jiān)管當局在處置雷曼迷你債券事件過程中的經(jīng)驗和教訓，可以為內地資產(chǎn)管理行業(yè)未來監(jiān)管和發(fā)展提供有益借鑒，也是分析全球資產(chǎn)管理行業(yè)的一個重要案例。

第一，監(jiān)管機構應當建立健全突發(fā)事件應急處理機制，提高對突發(fā)事件的迅速反應與處理能力。香港證監(jiān)會對雷曼迷你債券事件的反應非常迅速，一些做法值得我們借鑒。從事件的處置進展看，監(jiān)管機構采取行動的速度對于突發(fā)事件的處理至關重要。

第二，分立的監(jiān)管機構之間也應該建立良好的溝通和協(xié)調機制，避免出現(xiàn)令出多門，相互掣肘的現(xiàn)象。特別是一些交叉性、較為復雜的金融產(chǎn)品，往往容易出現(xiàn)監(jiān)管真空地帶。目前，內地理財市場的監(jiān)管機構涉及銀監(jiān)會、證監(jiān)會和保監(jiān)會等多個互相分立的監(jiān)管主體，產(chǎn)品發(fā)行審批和監(jiān)管各自獨立，但銷售渠道高度依賴銀行。為了避免重演此次香港的問題，應該加強“三會”在理財產(chǎn)品市場監(jiān)管方面的溝通和協(xié)調。

第三，加強對理財產(chǎn)品銷售機構和銷售行為的監(jiān)管，確保將合適的產(chǎn)品賣給合適的人。銀行等銷售機構在銷售基金等理財產(chǎn)品，特別是較為復雜的創(chuàng)新產(chǎn)品時，必須符合法律法規(guī)的規(guī)定，并建立必要的內部控制制度，以保證銷售機構評估客戶是否適合投資此產(chǎn)品，并就該產(chǎn)品的性質與風險做出充分披露。同時，要確保客戶了解產(chǎn)品的風險與收益特征，并擁有足夠的能力承擔買賣該產(chǎn)品所帶來的風險和潛在虧損。

第四，基金公司等資產(chǎn)管理機構在投資管理過程中應高度重視投資風險，特別是對于交易對手信用風險的控制。雷曼迷你債券事件告訴我們，當交易對手高度集中時，隱含的投資風險可能很大。隨著基金等理財產(chǎn)品越來越多的投資于場外金融工具，投資組合面臨的交易對手信用風險日益突出，有效管理交易對手風險已成為投資風險管理的重要內容。

篇10

一、 商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的定義

商業(yè)銀行的綜合化經(jīng)營是指銀行業(yè)開展傳統(tǒng)銀行業(yè)以外的金融業(yè)務，如保險、證券、基金、消費金融等，通過多元化經(jīng)營實現(xiàn)收益最大化的目標，這是狹義的銀行業(yè)綜合化經(jīng)營，也稱為銀行業(yè)的外部綜合化經(jīng)營。狹義的銀行綜合化經(jīng)營通常表現(xiàn)為銀行集團模式和金融控股公司模式，一般通過新設或控股獨立的子公司來開展非銀行金融業(yè)務，主要表現(xiàn)形式是多個獨立法人、跨行業(yè)開展業(yè)務。

從廣義來講，商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營不僅包括銀行外部綜合化經(jīng)營，還包括銀行內部綜合化經(jīng)營，即商業(yè)銀行內部通過產(chǎn)品和服務模式創(chuàng)新，交叉銷售等方式，為客戶提供以傳統(tǒng)銀行業(yè)務為基礎的綜合性金融服務。在國外，商業(yè)銀行內部綜合化經(jīng)營通常會涉及證券、保險、基金等業(yè)務。當前，我國商業(yè)銀行內部綜合化經(jīng)營僅指在法律和政策允許的框架下開展業(yè)務，比如銀行內部成立投資銀行部，開展重組并購顧問、債券承銷、結構化融資、銀團貸款、資產(chǎn)證券化、財務顧問等業(yè)務。

二、 綜合化經(jīng)營是商業(yè)銀行轉型的必然趨勢

1. 綜合化經(jīng)營是商業(yè)銀行應對不利環(huán)境的有效手段。我國商業(yè)銀行面臨經(jīng)濟增速下滑、利率市場化、資本市場快速發(fā)展以及互聯(lián)網(wǎng)金融崛起等多重挑戰(zhàn)。經(jīng)濟增速下滑一方面減少了銀行信貸需求，另一方面提高了商業(yè)銀行的不良貸款率，增加了銀行整體風險水平;利率市場化使得商業(yè)銀行存貸利差收窄，顛覆了銀行傳統(tǒng)的依靠存貸利差的盈利模式，也提高了商業(yè)銀行的利率風險;金融市場的不斷完善，一方面使得儲戶追求更高的金融資產(chǎn)導致金融脫媒現(xiàn)象愈發(fā)嚴重，另一方面促使優(yōu)質信貸客戶轉向資本市場尋求更便宜的資金;互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)憑借較低的門檻和較高的服務效率吸引了眾多客戶，對商業(yè)銀行的存貸款業(yè)務都帶來了巨大的沖擊。因此，為了應對各種挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行不得不通過多元化的經(jīng)營服務來滿足客戶日益多樣化的需求，以彌補利潤缺口。

2. 綜合化經(jīng)營是國際銀行業(yè)發(fā)展的主流模式。發(fā)達國家的商業(yè)銀行最初都開展非銀行業(yè)務，但由于銀行經(jīng)營者風險管理意識和水平薄弱，導致存款客戶的利益受到嚴重侵害，美國、日本、英國等發(fā)達國家在大蕭條后紛紛實施了金融分業(yè)經(jīng)營模式。直到20世紀80年代，商業(yè)銀行在資產(chǎn)端和負債端受到其他金融機構的沖擊日益嚴峻，英國、日本、美國等國家又重新恢復金融的混業(yè)經(jīng)營模式，銀行、證券、保險自此又相互融合發(fā)展。從發(fā)達國家銀行業(yè)的發(fā)展歷程來看，開展綜合化經(jīng)營也是我國銀行業(yè)轉型發(fā)展的必然趨勢。建國以來，我國金融業(yè)一直實施分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的模式，隨著我國金融業(yè)不斷與國際接軌，商業(yè)銀行將會加快綜合化經(jīng)營步伐，利用自身品牌優(yōu)勢，拓展非銀行金融業(yè)務，提高綜合金融服務能力，可以有力的應對外部負面環(huán)境的沖擊，還可以參與到國際市場中去。

3. 綜合化經(jīng)營能夠有效的分散商業(yè)銀行經(jīng)營風險。銀行集團通過發(fā)展非銀行金融領域，可以改變收入結構，從而降低銀行集團信貸風險的集中度。單一銀行業(yè)務會導致銀行集團的經(jīng)營風險過度集中，不利于持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營。多元化經(jīng)營可以使得銀行集團的資產(chǎn)配置選擇更為廣泛，通過廣泛的業(yè)務組合增強銀行抗風險能力。例如，在次貸危機中陷入擠兌風波的英國北巖銀行就是因為業(yè)務過度集中于住房貸款而最終破產(chǎn)。而德意志銀行、花旗銀行、匯豐銀行等這些實施綜合化經(jīng)營策略的金融機構，通過其他領域的盈利彌補了在次貸危機的損失。商業(yè)銀行的經(jīng)營風險具有顯著的順周期性，在經(jīng)濟形勢較好的情形下，不良貸款率較低，商業(yè)銀行承擔較低的信用風險，在經(jīng)濟形勢低迷階段則恰恰相反。因此，我國商業(yè)銀行開展多元化經(jīng)營可以有效的分散和降低經(jīng)營風險。

三、 我國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營的發(fā)展現(xiàn)狀

商業(yè)銀行最初探索綜合化經(jīng)營之路，很大程度受到監(jiān)管政策的推動。自2005年開始，我國監(jiān)管機構分別批準商業(yè)銀行參股或設立基金公司、金融租賃公司、信托公司、保險公司等。隨著商業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)日益嚴峻，綜合化經(jīng)營的步伐也逐步加快。

1. 銀行集團模式和金融控股公司模式并存。當前，我國商業(yè)銀行積極拓展非銀行金融領域，基本形成銀行集團模式和金融控股公司模式。我國大型銀行基本形成銀行集團模式，如工商銀行、農業(yè)銀行、中國銀行、建設銀行和交通銀行，紛紛通過申請或并購等途徑獲得金融租賃、基金、保險、資管等金融牌照。如交通銀行將“國際化、綜合化，建設以財富管理為特色的一流公眾持股銀行（兩化一行）”作為全行長期戰(zhàn)略，建立了以銀行為主體，包括交銀租賃、交銀國信、交銀施羅德、交銀康聯(lián)、交銀國際、交銀保險等在內的綜合銀行集團架構。一些股份制銀行也積極打造綜合化經(jīng)營平臺，如興業(yè)銀行布局期貨、基金、租賃、信托、消費金融、?Y產(chǎn)管理以及研究咨詢領域，通過統(tǒng)籌利用集團多牌照優(yōu)勢，實現(xiàn)了旗下所屬機構之間的業(yè)務聯(lián)動與優(yōu)勢互補，有力的促進了銀行業(yè)務轉型;民生銀行布局金融租賃、基金等領域，努力向銀行集團模式發(fā)展。

一些基礎較好的公司或集團也通過資源整合的方式逐步形成金融控股集團。如中信集團、光大集團、平安集團和招商集團，形成了集銀行、保險、基金、期貨、投資公司、金融租賃、信托、證券和資產(chǎn)管理等全方位的金融服務領域，金融業(yè)綜合實力較強。另外，我國四大資產(chǎn)管理公司也都向著金融控股公司模式方向發(fā)展，如華融、信達資產(chǎn)管理公司已經(jīng)上市并獲得了金融全牌照，長城和東方資產(chǎn)管理公司也在擴展自己的金融全牌照版圖。

總體來說，銀行控股集團與金融控股集團模式各有優(yōu)劣。在銀行控股集團模式下，商業(yè)銀行處于核心地位，非銀行子公司依賴銀行業(yè)務及營銷網(wǎng)點進行業(yè)務拓展，有利于商業(yè)銀行業(yè)務與其他金融業(yè)務實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，但由于銀行母公司無形中會為子公司提供信用背書，在風險隔離方面存在隱患。金融控股集團模式下，集團母公司并不承擔具體業(yè)務的運營，只是在戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置方面進行統(tǒng)一規(guī)劃，能夠靈活的剝離、轉讓、重組資產(chǎn)，子公司之間能夠很好的進行風險隔離，但子公司之間的業(yè)務協(xié)同與資源共享效果較差。

2. 綜合化經(jīng)營業(yè)務領域進一步拓寬。在外部綜合化經(jīng)營方面，我國商業(yè)銀行不但將版圖擴展到證券、基金、金融租賃等傳統(tǒng)非銀行業(yè)務，還涉足信托、養(yǎng)老金、消費金融等業(yè)務，如交行、建行和興業(yè)控股信托公司;建行成立建信養(yǎng)老金管理公司;中行、興業(yè)、華夏成立消費金融公司。

商業(yè)銀行尤其是股份制銀行還積極探索內部綜合化經(jīng)營。建設銀行開展的投資銀行業(yè)務快速發(fā)展，承銷永續(xù)票據(jù)、資產(chǎn)支持票據(jù)、保險公司資本補充債等產(chǎn)品，2015年實現(xiàn)財務顧問業(yè)務收入達43.52億元。廣發(fā)銀行、中信銀行、浦發(fā)銀行、民生銀行、招商銀行等銀行紛紛成立交易銀行部，通過互聯(lián)網(wǎng)技術將現(xiàn)金管理、供應鏈金融、貿易金融、資產(chǎn)托管等傳統(tǒng)銀行業(yè)務進行整合，為客戶提供綜合性銀行服務，不但可以提高客戶粘性，還為銀行帶來了廉價沉淀資金。

3. 綜合化經(jīng)營協(xié)同效應快速提高。隨著商業(yè)銀行在綜合化經(jīng)營方面的改善，集團子公司之間不斷加強協(xié)同聯(lián)動，對集團利潤增長產(chǎn)生協(xié)同效應。以工商?y行為例，工商銀行通過新設或收購方式，先后組建工銀瑞信、工銀租賃、工銀國際和工銀安盛四家公司。工銀租賃通過“租賃+貸款”、“租賃+保理”、“租賃+理財”、“租賃+基金”、“保函+租賃+保理”等新型結構化產(chǎn)品，為工行境內外分行帶來租金清算、匯劃和結售匯業(yè)務，并拉動存款、客戶理財和銀行卡等業(yè)務。2015年，工銀租賃實現(xiàn)凈利潤33.04億元;工銀瑞信基金公司和工銀安盛保險公司分別實現(xiàn)12.9億元和4.5億元，分別較2014年增長155.3%和17.4%;工銀國際實現(xiàn)凈利潤0.99億美元，增長136.7%。

建設銀行金融服務能力大幅提升，截止到2015年末，建行的非銀行金融領域業(yè)務已全面覆蓋基金、租賃、信托、保險、投行、期貨、養(yǎng)老金管理以及專業(yè)化銀行等多個行業(yè)。2015年，建行綜合化經(jīng)營子公司資產(chǎn)總額2 665.96億元，較上年增長40.65%，實現(xiàn)凈利潤39億元，增幅59.01%，其中，建設信托受托管理資產(chǎn)規(guī)模10 968.39億元，躍居全行業(yè)第一，實現(xiàn)凈利潤11.96億元;建信人壽實現(xiàn)凈利潤4.13億元;建信租賃實現(xiàn)凈利潤9.55億元;建銀國際實現(xiàn)凈利潤6.81億元;建信基金實現(xiàn)凈利潤4.78億元。

興業(yè)銀行在股份制銀行中綜合化經(jīng)營步伐較快，協(xié)同效應的效果顯著，其旗下子公司興業(yè)國信資產(chǎn)管理有限公司依托興業(yè)銀行和興業(yè)信托所擁有的數(shù)十萬的企業(yè)金融客戶和小企業(yè)客戶，每年發(fā)行千億計各類理財產(chǎn)品。民生銀行布局金融租賃、基金等領域，并獲得了較好的業(yè)績。2015年，民生金融租賃實現(xiàn)凈利潤10.56億元人民幣，民生加銀基金實現(xiàn)凈利潤4.99億人民幣。浦發(fā)銀行進軍金融租賃、信托領域，逐步完善綜合化經(jīng)營平臺。

4. 商業(yè)銀行加快綜合化經(jīng)營步伐。目前，我國商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營整體還處于初級探索階段，但國有大行及股份制銀行都加快了綜合化經(jīng)營步伐。建設銀行在2016年上半年籌建建信財產(chǎn)保險有限公司并獲準，建銀國際還成功收購Medist75%股權，建信人壽旗下的保險資產(chǎn)管理公司正式開業(yè)。浦發(fā)銀行進一步完善綜合化經(jīng)營平臺的搭建，2016年3月完成對上海信托97.33%股權過戶事宜。華夏銀行2016年11月宣布擬設立消費金融公司;興業(yè)銀行進一步積極爭取證券和保險牌照，完善綜合化經(jīng)營平臺。從總體上看，具有全牌照的銀行將會進一步完善公司治理制度和防火墻制度，其他股份制銀行及城商行在加快金融牌照申請的同時，對銀行內部基礎業(yè)務進行創(chuàng)新，發(fā)展專業(yè)的、特色的銀行業(yè)務。

四、 股份制銀行開展綜合化經(jīng)營的建議

走綜合化經(jīng)營之路是我國商業(yè)銀行轉型發(fā)展的必然選擇。大型商業(yè)銀行在資金、渠道、股東背景等方面都具有天然優(yōu)勢，在開展基金、保險、證券等非銀行金融業(yè)務具有較強的市場競爭力。股份制銀行實力相對較弱，需要結合自身優(yōu)勢，抓住機遇，以特定領域為突破口，對外拓展非銀行金融業(yè)務，對內重組銀行基礎業(yè)務，逐步實現(xiàn)綜合化經(jīng)營的戰(zhàn)略部署。

1. 完善相關業(yè)務牌照，走差異化經(jīng)營之路。股份制銀行應緊跟國有大行步伐，完善相關業(yè)務牌照，建立綜合化經(jīng)營平臺。建立綜合化經(jīng)營平臺不應盲目拓展，需根據(jù)自身經(jīng)營情況、資源稟賦等條件穩(wěn)步推進。股份制銀行需做好行業(yè)研究和市場細分，對證券、基金、保險、信托等業(yè)務的投資前景、政策限制、投資規(guī)模以及經(jīng)營難度等進行深入研究，結合自身資源稟賦有所偏好，然后進行市場選擇和市場定位，通過新設或收購等方式獲得金融牌照，制定差異化、集中化、特色化和專業(yè)化的綜合化經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。

2. 樹立先進服務理念，加強內部資源整合。綜合化經(jīng)營需要內外并舉，既要完善金融牌照，還需要在傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務基礎上創(chuàng)新，開展內部綜合化經(jīng)營。股份制商業(yè)銀行需要建立"以客戶為中心"的服務理念，挖據(jù)企業(yè)日常經(jīng)營過程中各個環(huán)節(jié)的金融需求，為客戶提供具有廣度和深度的綜合性解決方案。股份制銀行的內部綜合化經(jīng)營需要加快向傳統(tǒng)中間業(yè)務整合發(fā)展，推動理財、投資銀行和商業(yè)銀行的全面協(xié)調發(fā)展。研究投資銀行與交易銀行設立的可行性，在傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務基礎上開展創(chuàng)新，梳理和優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品和服務模式，加強內部資源整合，重構業(yè)務條線和板塊。例如，當前國內銀行業(yè)興起的交易銀行業(yè)務，能夠切實幫助客戶解決從支付結算到集團資金管理、流動性管理以及上下游融資服務等一系列問題，不但提高了客戶粘性，還可以獲得便宜的沉淀資金。