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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略空間；公司戰(zhàn)略；財務(wù)戰(zhàn)略

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-0-01

在商業(yè)背景下，戰(zhàn)略是實現(xiàn)和引導(dǎo)企業(yè)潛力、實現(xiàn)企業(yè)目標、應(yīng)對日益復(fù)雜和不斷變化的外部環(huán)境的核心性概念，它提供了一套科學(xué)合理的方法和工具，用于分析和管理企業(yè)與其所處環(huán)境之間的關(guān)系。公司戰(zhàn)略按照其結(jié)構(gòu)層次可以分為公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。本文將立足于公司總體戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之一），用戰(zhàn)略空間的視角分析兩者之間的戰(zhàn)略關(guān)系。

一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略空間

（一）戰(zhàn)略的概念。戰(zhàn)略泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃。按照明茨伯格的5P戰(zhàn)略定義指出戰(zhàn)略是一種計劃（PLAN）、計謀（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和觀念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定義中，他認為戰(zhàn)略是在經(jīng)營活動之前制定的計劃，目的就是要在競爭中贏得競爭對手，主要是通過一系列的行動模式，確定企業(yè)在市場中的定位，把全體成員以同一的思考方式團結(jié)起來，最終形成企業(yè)共同的期望和行為。綜合以上觀點，我們認為，戰(zhàn)略其實是通過相關(guān)和共享的理念組成的跨時間和空間尺度的組織協(xié)同狀態(tài)。

（二）戰(zhàn)略空間的概念。戰(zhàn)略空間是一種社會空間，是指公司戰(zhàn)略所能達到或?qū)崿F(xiàn)的空間范圍和行為狀態(tài)。它反應(yīng)了企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和現(xiàn)實條件，有助于其制定發(fā)展戰(zhàn)略的空間體系。由于戰(zhàn)略受到眾多因素的影響，因而這個空間體系具有多維性、外延性。戰(zhàn)略空間的外延，是指反映企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的所有不同維度的空間坐標系。

（三）戰(zhàn)略與戰(zhàn)略空間的關(guān)系。從戰(zhàn)略和戰(zhàn)略空間的概念可以看出，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略空間是核心——結(jié)構(gòu)的關(guān)系，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)的核心，需要調(diào)動全體資源，應(yīng)用科學(xué)管理，確定戰(zhàn)略的核心地位，而戰(zhàn)略空間是企業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)的，包括了企業(yè)將來的發(fā)展層次及其所能達到的協(xié)同狀態(tài)。一個戰(zhàn)略的效果評價往往就是從核心——結(jié)構(gòu)入手，通過對該結(jié)構(gòu)的科學(xué)性、合理性和效益性分析，得出戰(zhàn)略評價結(jié)果。

二、企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略空間模型

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要素維度

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要素維度是對企業(yè)發(fā)展影響因素的歸納總結(jié)。由于影響企業(yè)發(fā)展的因素是眾多的，因而發(fā)展戰(zhàn)略的要素維度也是多維的，但鑒于對空間體系刻畫的難度，我們選擇企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的三維要素進行模型分析，這三維要素是指人力維度、財務(wù)維度、管理維度。

1.人力維度就是在公司總體戰(zhàn)略中所涉及的人力資源維度，也可以說是人才戰(zhàn)略，主要通過對企業(yè)人才的招收、培養(yǎng)、發(fā)展過程來評價其對公司總體戰(zhàn)略的促進作用。2.財務(wù)維度就是在公司總體戰(zhàn)略中所涉及的財務(wù)資源維度，也可以說是財務(wù)戰(zhàn)略，主要通過對企業(yè)財務(wù)的組織、運作、服務(wù)過程來評價其對公司總體戰(zhàn)略的促進作用。3.管理維度就是在公司總體戰(zhàn)略中所涉及的管理資源維度，也可以說是管理戰(zhàn)略，主要通過對企業(yè)管理的設(shè)置、協(xié)同、機制構(gòu)建來評價其對公司總體戰(zhàn)略的促進作用。

（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的空間模型

如果把三維要素維度對戰(zhàn)略發(fā)展的促進作用分別設(shè)置為低、中、高三種狀態(tài)的話，那么我們把這三個維度反映在空間坐標系中就可以建立以下企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略的三維空間模型。

三、從戰(zhàn)略空間模型分析總體戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)系

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略空間模型我們可以看出，公司總體戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略都是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)中不可缺少的組成部分，兩者之間在時間上延續(xù)，在空間上擴展。

（一）總體戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的時間上延續(xù)。公司總體戰(zhàn)略是從公司整體出發(fā)，確定了實現(xiàn)企業(yè)使命和目標的計劃和行動，是戰(zhàn)略空間模型的時間基點O。財務(wù)戰(zhàn)略是從公司的財務(wù)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的角度出發(fā)，確定了實現(xiàn)公司總體戰(zhàn)略的財務(wù)資源的組織、運作及服務(wù)過程，是伴隨著總體戰(zhàn)略的執(zhí)行而發(fā)生的，為總體戰(zhàn)略的有效實施服務(wù)，因而是公司總體戰(zhàn)略在時間上的延續(xù)，在模型上體現(xiàn)為財務(wù)維度的坐標延伸。

（二）總體戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的空間上擴展。公司總體戰(zhàn)略雖是著眼于全局，決定了整個公司的發(fā)展方向和未來的定位，但是在空間上它只是一個起點，需要各個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的配合。財務(wù)戰(zhàn)略作為業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之一，是業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略中的核心，因為其他業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的實施需要財務(wù)戰(zhàn)略做基礎(chǔ)保障。隨著各個業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略按照戰(zhàn)略計劃實施時間的延續(xù)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模型向空間擴展，企業(yè)可以根據(jù)空間擴展的實時定位來分析公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況。綜上所述，財務(wù)戰(zhàn)略同其他單位戰(zhàn)略的協(xié)同作用，使得總體戰(zhàn)略在空間上擴展，進而實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景。

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關(guān)鍵詞:財務(wù)管理戰(zhàn)略 外部價值鏈 內(nèi)部價值鏈

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)06-163-02

對于公司的財務(wù)戰(zhàn)略,傳統(tǒng)理論觀念主要分析、研究個體公司的自我內(nèi)部治理和其外部環(huán)境如果決定其財務(wù)戰(zhàn)略,其思考角度與側(cè)重點都是一個公司的資金運營活動,但是對于該公司作為一個節(jié)點的價值鏈體系的整體上的財務(wù)管理戰(zhàn)略的研究則相對較少。價值鏈對于現(xiàn)代公司愈加重要,深入研究基于價值鏈的財務(wù)戰(zhàn)略對于現(xiàn)代公司發(fā)展具有重要意義。

一、基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵

基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略是運用價值鏈理論和財務(wù)戰(zhàn)略管理理論,以努力實現(xiàn)顧客價值為目標,以核心競爭力為基礎(chǔ),注重價值鏈公司群的價值管理,要求公司借助于信息鏈網(wǎng)絡(luò)、價值鏈網(wǎng)絡(luò),與上下游合作,全面優(yōu)化整個價值鏈的資源配置,降低業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本的財務(wù)安排運作以及針對財務(wù)關(guān)系的財務(wù)原則、發(fā)展方針以及規(guī)劃。

二、傳統(tǒng)公司財務(wù)戰(zhàn)略的缺點分析

公司財務(wù)戰(zhàn)略備受重視,但是傳統(tǒng)的公司財務(wù)戰(zhàn)略研究主要針對單個公司或公司集團,而對于不具有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的價值鏈公司財務(wù)戰(zhàn)略問題缺乏研究,存在以下幾點不足。

1.對價值鏈公司群財務(wù)戰(zhàn)略缺乏關(guān)注。目前,市場的主體慢慢轉(zhuǎn)變成將市場作為驅(qū)動力的公司網(wǎng)鏈,各個公司相當(dāng)于公司網(wǎng)鏈的節(jié)點,節(jié)點與節(jié)點多是依據(jù)商務(wù)往來契約或者長時間的相互交易形成的相互信任聯(lián)系在一起。那么這種網(wǎng)絡(luò)形成的是柔性的、松散的內(nèi)部結(jié)構(gòu),網(wǎng)鏈的資本運作以及節(jié)點之間的財務(wù)管理都與依據(jù)所有權(quán)而形成的公司以及集團有所區(qū)別。但是,對于財務(wù)管理戰(zhàn)略的分析依然停留在公司個體或者單獨的公司集團,以價值鏈網(wǎng)鏈節(jié)點公司群體作為研究對象的研究很少,缺乏對于現(xiàn)代公司財務(wù)戰(zhàn)略的實際指導(dǎo)價值。

2.研究未將財務(wù)管理戰(zhàn)略理論與價值鏈理論結(jié)合。目前對于應(yīng)用在財務(wù)管理戰(zhàn)略上的價值鏈研究甚少,而且大多傾向于為了財務(wù)管理戰(zhàn)略的研究增加一個新的角度,把價值鏈視為分析財務(wù)管理戰(zhàn)略內(nèi)外部環(huán)境的工具,或者以促升某項財務(wù)活動的績效,將價值鏈理論與財務(wù)管理活動的某一項單獨融合,例如將價值鏈理論與公司的成本控制相結(jié)合。這些理論并沒有定義立足于價值鏈管理理論的公司財務(wù)管理戰(zhàn)略理論,更遑論構(gòu)建建立于該理論之上的公司財務(wù)戰(zhàn)略管理體系。所以,沒有以現(xiàn)代公司創(chuàng)造價值――現(xiàn)在以及未來公司競爭的實質(zhì)為基點來研究財務(wù)管理理論與價值鏈管理理論融合的財務(wù)戰(zhàn)略,得出的公司財務(wù)戰(zhàn)略體系成果就不會對實踐具備指導(dǎo)性。

基于上述研究不足,在將單個公司放到價值鏈公司群中,立足于整個顧客價值創(chuàng)造體系基礎(chǔ)上提出基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略。

三、基于價值鏈的公司財務(wù)戰(zhàn)略

選擇基于價值鏈的財務(wù)戰(zhàn)略,不僅需要考慮價值網(wǎng)鏈中公司群的關(guān)系協(xié)調(diào),考慮該價值網(wǎng)鏈的發(fā)展處于哪個階段,還要考慮各個節(jié)點公司自身內(nèi)部價值鏈的提升和其與外部價值鏈的優(yōu)化與協(xié)調(diào),因為,該財務(wù)戰(zhàn)略的目標要著眼于價值網(wǎng)鏈的整體,同時目標涵蓋的范圍不能只有核心公司。從財務(wù)戰(zhàn)略的維度進行區(qū)分,根據(jù)價值鏈的類型,可以分為內(nèi)部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略以及外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略,如表1。

(一)公司內(nèi)部價值鏈戰(zhàn)略

價值鏈中的核心公司通過整合與協(xié)調(diào)安排本公司的財務(wù)資源來達到提升自身核心競爭力的方略為價值鏈的內(nèi)部財務(wù)戰(zhàn)略。

1.資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略。按照價值鏈的產(chǎn)品收入占公司總收入的比例,將價值鏈公司對于價值鏈產(chǎn)品依賴度分為三類,低度依賴,中度依賴以及高度依賴,其中中度依賴的價值鏈產(chǎn)品收入比例為35%到70%。

(1)低度依賴的融資決策。對于低度依賴于價值鏈產(chǎn)品的公司,融資策略與公司的融資決策相關(guān)性不大。這時,融資決策更多地受到其他業(yè)務(wù)資金狀況和對融資的需求的影響。如果價值鏈核心公司不能靈活地運用現(xiàn)有的資金以維持價值鏈產(chǎn)品的運營,那么該公司在融資協(xié)調(diào)上將會進入困境,價值鏈融資的管理,也不會順利。所以,價值鏈公司在選擇其聯(lián)盟公司時,需要考慮融資管理而謹慎的挑選。

(2)中度依賴的融資決策。對于有生產(chǎn)能力的公司,如果其負債資本已占有相當(dāng)大比重,則很難通過外部融資渠道獲得資金。這時,價值鏈公司可以通過內(nèi)部融資渠道進行融資,但是前提是獲得的融資款需要?？顚Ｓ?在得到收入時及時返還。當(dāng)價值鏈企公司無論是外部還是內(nèi)部都無法獲得資金而導(dǎo)致價值鏈產(chǎn)品供應(yīng)受阻時,只有對價值鏈重新整合或者退出該價值鏈才可以尋找出路。

(3)高度依賴的融資決策。對于高度依賴價值鏈產(chǎn)品的公司,當(dāng)其該產(chǎn)品的生產(chǎn)進入成熟期時,需拓寬業(yè)務(wù),生產(chǎn)新的產(chǎn)品。對于價值鏈產(chǎn)品,生產(chǎn)該價值鏈產(chǎn)品的原材料可用到他途,并且由于技術(shù)和市場知名度等各種優(yōu)勢的存在,在融資時可以選用相對激進的策略。對于拓展的新產(chǎn)品的生產(chǎn)商,其市場風(fēng)險會因為生產(chǎn)的是新產(chǎn)品而增加,所以融資時不宜采取激進的策略,而是相對保守的策略。分銷商與零售商是渠道供應(yīng)者,對于已經(jīng)建立銷售渠道拓展業(yè)務(wù)的分銷商和零售商,可以采取相對激進的融資策略。

2.核心聚集投資戰(zhàn)略。公司核心競爭力的提升離不開資源,但是離散的資源分布并不能有效地提升競爭力,公司必須對其所有可以控制的資源進行合理的組合,才可能實現(xiàn)提升核心競爭力的目標。公司對整個價值鏈作出分析,針對其中部分環(huán)節(jié)配合專有技術(shù)、聲譽、規(guī)模經(jīng)濟等因素重點建設(shè)成為核心環(huán)節(jié),采取集中投資戰(zhàn)略。也就是說對于關(guān)系到公司競爭、發(fā)展方向以及公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的核心環(huán)節(jié),進行集中投資,以直接提高公司在某一領(lǐng)域的市場競爭力。

3.基于EVA的股票期權(quán)分配戰(zhàn)略。以凈利潤的大小作為股權(quán)激勵的標準往往會使得激勵行為與實際情況不符。而采用EVA為標準后,能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績與激勵的一致性,同時改正經(jīng)營者只關(guān)注股價的不合理行為。如果公司的WACC下降,那么EVA就會上升,說明公司管理者的營運能力提升。上升的EVA,經(jīng)過信息的傳遞,會帶動股價的上漲,使期權(quán)執(zhí)行價格與股票當(dāng)前價格差距變大;同時,若公司的WACC持續(xù)走低或者保持在較低水平,那么經(jīng)EVA計算后的期權(quán)量會走高或者保持在較高水平,這樣,公司的中高層管理者通過股票期權(quán)能過獲得很高的收益,具有巨大的激勵效果。另外,EVA越大,股東就會得到越大的財富。如此一來股東與經(jīng)營者的的利益就具有息息相關(guān)的關(guān)系。

(二)公司外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略

價值鏈中的核心公司促成的對于價值鏈包括的所有公司的整體的財務(wù)資源的布局的方針戰(zhàn)略,為公司的外部價值鏈財務(wù)戰(zhàn)略。這種財務(wù)資源的布局方略與公司集團的區(qū)別在于其不在母公司或者核心公司的組織邊界之內(nèi),不能像后者那樣統(tǒng)一管理與集中協(xié)調(diào)。

1.價值鏈合作者選擇及融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。

(1)價值鏈合作者選擇戰(zhàn)略。提高公司核心競爭力是建立價值鏈合作伙伴關(guān)系的根本出發(fā)點。公司選擇價值鏈合作伙伴時,應(yīng)該建立相應(yīng)的評估指標體系,確定選擇的程序和標準。從整體的價值鏈考慮,評估指標的設(shè)定可以從兩個方面考慮:一方面,考慮公司自己對整體價值鏈的價值或者貢獻度。比如,產(chǎn)品或者服務(wù)的性價比;產(chǎn)出的產(chǎn)品、服務(wù)的長期穩(wěn)定性。另一方面,考慮公司之間協(xié)調(diào)能力。例如:應(yīng)變迅速的信息系統(tǒng)、價值鏈網(wǎng)絡(luò)的柔性和節(jié)點之間的協(xié)作能力。

(2)價值鏈融資協(xié)調(diào)戰(zhàn)略。不同的節(jié)點公司對于價值鏈的貢獻不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生產(chǎn)能力以及更好的管理,也可能是手握價值鏈核心產(chǎn)品的關(guān)鍵技術(shù)或者核心技術(shù)。通常是這些核心公司促成價值鏈的形成。所以,這些核心公司應(yīng)該將經(jīng)營、協(xié)調(diào)與管理價值鏈的融資問題也看成公司應(yīng)該管理的重點。協(xié)調(diào)價值鏈融資可以主要考慮以下幾點:根據(jù)核心產(chǎn)品或者服務(wù)的供給與需求情況,制訂未來價值鏈發(fā)展的整體戰(zhàn)略;根據(jù)這個確定的戰(zhàn)略,分析融資的必要性,資金需要量大小,調(diào)度資金的時點與地點的安排;價值鏈各個核心公司根據(jù)各個合作伙伴的融資能力,安排或協(xié)調(diào)網(wǎng)鏈節(jié)點間的自發(fā)融資;之后,設(shè)計與實施價值鏈的融資,挑選合適的融資方式以及融資工具;基于價值鏈的產(chǎn)品或者服務(wù)的生產(chǎn)或者提供能力,安排與調(diào)度各節(jié)點公司的產(chǎn)品或者服務(wù)融資問題。那么,這同樣是各個公司自主挑選各自應(yīng)該加入的價值網(wǎng)鏈以及挑選合作者來保證公司自身價值最大化的主要依據(jù)。

2.基于生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈的任務(wù)是創(chuàng)造價值,在價值鏈創(chuàng)新的構(gòu)建期、完善期、穩(wěn)定期以及衰退期等等價值鏈發(fā)展的不同階段,公司應(yīng)隨著價值鏈的發(fā)展制定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略,讓各個節(jié)點公司的資金和其它能力能夠得到最高效的優(yōu)化配置。

(1)構(gòu)建期的集中財務(wù)戰(zhàn)略。在構(gòu)建期,資金投資的重點應(yīng)該偏重于選擇供應(yīng)商,以及建設(shè)上游的價值鏈,此時,積攢資金需要時間,推動構(gòu)建價值鏈的核心公司的資金凈流量比較緊張。所以,這個階段配置資源時,需要核心公司和其上游公司通過集中財務(wù)戰(zhàn)略,在某一項服務(wù)或者產(chǎn)品上集中投入資源,穩(wěn)固價值鏈上游公司群之間的聯(lián)系。通過集中財務(wù)戰(zhàn)略,對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)或者價值鏈中的脆弱環(huán)節(jié)投資,保證價值鏈整體的搭建成功與合理運作。

(2)完善期的擴張財務(wù)戰(zhàn)略。在這個階段,公司為了實現(xiàn)拓展產(chǎn)品或者服務(wù)市場的目標,應(yīng)該實施擴張性的財務(wù)戰(zhàn)略。在這個階段,核心公司的生產(chǎn)能力隨著其產(chǎn)品的市場占有量的擴大而擴大,其資金戰(zhàn)略重點在于利用前景美好的銷售形勢,持續(xù)提高投資資金規(guī)模。在這個期間,其投資方式不能限于自主投資,要主要考慮通過公司并購來達到短期迅速擴張的目的。

(3)穩(wěn)定期的謹慎財務(wù)戰(zhàn)略。價值鏈發(fā)展到了穩(wěn)定期,核心公司由于規(guī)模的擴大,會選擇多元化發(fā)展。為了高效地利用各種資源,分散財務(wù)風(fēng)險,需要制定謹慎的財務(wù)戰(zhàn)略。在多元化發(fā)展時,公司要更加重視無形資產(chǎn)的對外投資。公司發(fā)展中逐步建立的商譽、美譽、管理能力以及技術(shù)專利等能夠帶動比有形資產(chǎn)更好的投資收益率。完善公司內(nèi)部管理與提高資金使用效率也是這一時期財務(wù)活動的重點。

(4)衰退期的防御財務(wù)戰(zhàn)略。在衰退期,曾經(jīng)的拳頭產(chǎn)品或者關(guān)鍵技術(shù)退出市場。通過防御性的財務(wù)戰(zhàn)略,增加現(xiàn)金流入減少現(xiàn)金流出,在低于必要報酬率之前,收割能捕捉到的利潤盡快退出該行業(yè),發(fā)展新的核心競爭力,進入其他行業(yè)。

3.聯(lián)合定價財務(wù)戰(zhàn)略。探究價值鏈時,下游的資金流出大部分轉(zhuǎn)化為上游的資金流入,各個節(jié)點之間的利益分配取決于價值鏈中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品或者服務(wù)價格,價值鏈整體與客戶之間的利益與價值分割取決于終端價格。所以產(chǎn)品定價問題即是價值鏈網(wǎng)絡(luò)中的利益分配問題,需要站在價值鏈的角度重視對待。在定價最終產(chǎn)品或服務(wù)時,考慮協(xié)調(diào)從最上游公司到終端客戶的價值分配,采用幾方聯(lián)合定價戰(zhàn)略,以達成價值鏈公司群與終端客戶之間的利益均衡;在明確的終端產(chǎn)品價格確定的情況下,價值鏈上下游公司基于最終產(chǎn)品或者服務(wù)價格,聯(lián)合協(xié)商定價中間流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù),實現(xiàn)整體價值鏈網(wǎng)絡(luò)中利益的公平合理分配。

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【關(guān)鍵詞】企業(yè)生命周期；投資戰(zhàn)略；籌資戰(zhàn)略；分配戰(zhàn)略

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略理論

1、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略概述

財務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略要求和資金運動規(guī)律，在分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動的影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動所作出的全局性、長遠性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。

2、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是從戰(zhàn)略高度對企業(yè)資金運動進行謀劃。企業(yè)資金運動由資金的籌集、運用、耗費、收回及分配等一系列活動組成，也就是籌資、投資及分配三個環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略及分配戰(zhàn)略。（1）籌資戰(zhàn)略?；I資戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)整體發(fā)展規(guī)劃進行的資金安排或籌劃。企業(yè)要合理制定各個時期的籌資規(guī)模及資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本和風(fēng)險，提高企業(yè)價值。（2）投資戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)總體經(jīng)營戰(zhàn)略要求，為維持和擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，對有關(guān)投資活動做出的全局性謀劃。它是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的資金保障。（3）分配戰(zhàn)略。分配戰(zhàn)略是企業(yè)從戰(zhàn)略的高度企業(yè)發(fā)展需要確定凈利潤中留存與分配的比例，從而保證企業(yè)發(fā)展和股東及相關(guān)利益者利益的平衡。

二、企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險分析

1、企業(yè)生命周期理論概述

企業(yè)生命周期，是指企業(yè)從誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的全過程。企業(yè)生命周期理論自上個世紀五六十年代提出以來有二十多種不同的模型，但大多數(shù)學(xué)者都認為企業(yè)生命周期應(yīng)該劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期四個階段。生命周期理論能夠使管理者認識企業(yè)發(fā)展的全過程，未雨綢繆，把握時機，及時調(diào)整戰(zhàn)略，降低整體風(fēng)險，提高企業(yè)價值。

2、企業(yè)面臨的風(fēng)險概述

隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營過程中面臨的風(fēng)險種類越來越多，但主要面臨的并隨企業(yè)生命周期變化的風(fēng)險有：經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。

經(jīng)營風(fēng)險，反映的是企業(yè)未來息稅前利潤的不確定性。市場需求、售價、固定成本等都是影響經(jīng)營風(fēng)險的要素。如果其他要素不變，則固定成本越高，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險就越大。增加銷售額或降低固定成本是降低經(jīng)營風(fēng)險的主要途徑。

財務(wù)風(fēng)險，是指企業(yè)在經(jīng)營活動過程中與籌資相關(guān)的風(fēng)險。如果其他要素不變，則固定性財務(wù)費用越高，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險越大。企業(yè)可以通過增加息稅前利潤，或降低固定性財務(wù)費用來降低財務(wù)風(fēng)險。

3、企業(yè)生命周期各階段的風(fēng)險分析

（1）初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險

初創(chuàng)期是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險最高的階段。新產(chǎn)品能否得到客戶的認可，市場份額能否擴大等，都存在很大的不確定性。此時，企業(yè)無法通過提高產(chǎn)量來降低固定成本，也不能通過削減廣告費用等來降低固定成本，因此企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險很高。

企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險高，籌資能力較差，資金主要來源于自有資金、留存收益，固定性財務(wù)費用較低。因此，在該階段企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險相對較低。

（2）成長期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)在成長期的經(jīng)營風(fēng)險雖有所下降但仍然較高。新產(chǎn)品一經(jīng)成功地推上市場，得到消費者認可，銷量會迅速增長，單位產(chǎn)品分攤固定費用會下降，使得經(jīng)營風(fēng)險下降。但是大量競爭者的加入使得市場競爭加劇，市場的不確定性增加，同時為擴大規(guī)模追加的固定資產(chǎn)的折舊等使得固定成本又提高，從而使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險又增加。因此，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險雖有所下降但仍然較高。

隨著規(guī)模的擴大，企業(yè)對資金的需求急劇擴大，自有資金不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)必須通過外部融資來支持總體戰(zhàn)略。隨著企業(yè)籌集債務(wù)資本的增加，固定性財務(wù)費用增加，因此，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險會有所上升。

（3）成熟期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)進入成熟期后，市場份額相對較高且穩(wěn)定，利潤增加，許多不確定性因素消失；隨著產(chǎn)品生產(chǎn)標準化，單位產(chǎn)品固定成本降低，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險再次降低。

企業(yè)在成熟期的銷量穩(wěn)定，盈余增加，權(quán)益融資規(guī)模擴大，對債務(wù)資本的需求下降，固定性財務(wù)費用減少，因此，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險一般處于適中水平。

（4）衰退期的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)進入衰退期后，產(chǎn)品競爭力減弱，盈利能力下降，通常要通過降低成本來穩(wěn)定現(xiàn)金流量，此時經(jīng)營風(fēng)險繼續(xù)降到一個較低的水平。

隨著衰退期利潤空間的降低，企業(yè)不能獲得足夠的銷售額來維持經(jīng)營活動需要的現(xiàn)金流，那么企業(yè)的負債就又會逐步增加，隨之固定性財務(wù)費用也就增加， 因此企業(yè)面臨較高的財務(wù)風(fēng)險。

三、企業(yè)在不同生命周期階段的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

初創(chuàng)期是企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險最高，根據(jù)高經(jīng)營風(fēng)險與低財務(wù)風(fēng)險相搭配的原則，企業(yè)應(yīng)該盡量降低財務(wù)風(fēng)險。（1）籌資戰(zhàn)略。從籌資戰(zhàn)略來看，企業(yè)具有較高的經(jīng)營風(fēng)險，債權(quán)人要求較高的風(fēng)險溢價，同時多數(shù)企業(yè)不具有發(fā)行股票的條件，因此自有資本是企業(yè)資金的主要來源。（2）投資戰(zhàn)略。在初創(chuàng)期，企業(yè)應(yīng)該將有限的資金用于產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣等方面，提高市場占有率。（3）分配戰(zhàn)略。初創(chuàng)期企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險高，籌資能力差，應(yīng)該通過留存收益方式進行資金積累，因此企業(yè)應(yīng)選擇零股利分配政策或剩余股利分配政策以減輕收益分配壓力。

2、成長期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

隨著產(chǎn)品成功進入市場，銷售額開始快速增長，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險有所下降，但仍然維持在較高的水平，因此還需要控制較低的財務(wù)風(fēng)險。（1）籌資戰(zhàn)略。進入成長期，企業(yè)對資金的需求大幅度提高，內(nèi)部融資已經(jīng)不能支持企業(yè)的擴張速度，企業(yè)應(yīng)該充分運用債務(wù)融資及權(quán)益融資兩種方式，來滿足企業(yè)擴張的需求。同時，企業(yè)要找到理想的資本結(jié)構(gòu)，降低資本成本，提高企業(yè)價值。（2）投資戰(zhàn)略。在成長期，企業(yè)應(yīng)該大力投資于市場開發(fā)，繼續(xù)擴大市場占有率提高企業(yè)核心競爭力。（3）分配戰(zhàn)略。在成長期企業(yè)對資金的需求量巨大，因此企業(yè)應(yīng)該將更多的盈余留存下來以滿足生產(chǎn)經(jīng)營的需要，不分配或少分配股利。企業(yè)可以采取股票股利，或者正常股利加額外股利。

3、成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

激烈的價格戰(zhàn)爭標志著成熟期的到來。進入成熟期后，行業(yè)穩(wěn)定，利潤合理，生產(chǎn)已經(jīng)標準化，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險再次降低，此時可以適當(dāng)提高企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。（1）籌資戰(zhàn)略。在成熟期，企業(yè)在保持合理資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)加大債務(wù)融資比例，充分利用財務(wù)杠桿的作用，提高自有資本的報酬率及進行合理節(jié)稅。（2）投資戰(zhàn)略。在成熟期，企業(yè)應(yīng)該保持現(xiàn)有的投資水平，鞏固市場份額，降低成本。但企業(yè)應(yīng)該注重多元化發(fā)展，增加研發(fā)支出，為開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場做好準備。（3）分配戰(zhàn)略。本階段企業(yè)現(xiàn)金流量最充足，籌資能力最強，應(yīng)該將多余的資金回報于股東。因此，企業(yè)應(yīng)該采取高現(xiàn)金支付率的現(xiàn)金股利政策。

4、衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇

隨著銷量、利潤的急劇下降，企業(yè)進入衰退期。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險降至最低，此時應(yīng)該輔之以較高的財務(wù)風(fēng)險。（1）籌資戰(zhàn)略。進入衰退期，企業(yè)通常不會繼續(xù)投入大量資金擴大規(guī)模，而是減少資金投入，為進入新的行業(yè)做準備，重新定位，因此對資金的需求下降。從資金來源上看，企業(yè)應(yīng)該盡量選擇債務(wù)融資，合理節(jié)稅的同時保持高收益率。（2）投資戰(zhàn)略。進入衰退期的企業(yè)應(yīng)穩(wěn)定現(xiàn)金流量，不應(yīng)該再擴大規(guī)模，而是應(yīng)該剝離不盈利的業(yè)務(wù)，增加競爭力以備進入新產(chǎn)業(yè)，或者通過重組、兼并等方式延緩衰退。（3）分配戰(zhàn)略。在衰退期，企業(yè)雖然獲利能力下降，但現(xiàn)金流量仍然較多。由于沒有更好的再投資機會，企業(yè)應(yīng)該采取高股利政策將股利分配給股東。

參考文獻：

[1]羅福凱.戰(zhàn)略財務(wù)管理[M].青島海洋大學(xué)出版社,2008

篇4

關(guān)鍵詞:財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系因素分析法模型的構(gòu)建

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，我國企業(yè)將面臨著日益嚴峻的挑戰(zhàn)，國內(nèi)競爭國際化、市場形勢瞬息萬變，企業(yè)面臨的是全球化大市場上的眾多競爭者。競爭的加劇使許多企業(yè)已經(jīng)意識到，要想在當(dāng)今市場上求得生存和發(fā)展，必須根據(jù)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營狀況的變化，動態(tài)調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施方法。而在公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，財務(wù)戰(zhàn)略占有極其重要的地位。財務(wù)戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，以促進公司財務(wù)資源長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以資金籌劃與使用方向為重點，以維持和提升公司長期盈利能力和價值增值為目的的長遠規(guī)劃。我國企業(yè)先天條件的不足、相關(guān)外部環(huán)境的欠缺和扭曲，使得市場風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、企業(yè)風(fēng)險日益突出。在這種情況下，我國企業(yè)迫切需要構(gòu)建一套適應(yīng)我國企業(yè)管理要求的企業(yè)財務(wù)績效評價體系，來促進企業(yè)經(jīng)營和管理，增強競爭力。通過對財務(wù)戰(zhàn)略績效評價可以發(fā)現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略的實際執(zhí)行情況與財務(wù)戰(zhàn)略目標的差距，分析差距產(chǎn)生的原因并采取措施予以糾正，以達到最大化資源使用價值的目的。此外，通過公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價可以對公司決策者的業(yè)績進行評價和引導(dǎo)，使其適時改進公司流程，形成正確的經(jīng)營決策。所以，公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價不僅僅是一種業(yè)績評價系統(tǒng)，也是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系構(gòu)建的原則

一個有效的績效評價體系可以幫助企業(yè)高層管理者達到下列目的：一是有效配置公司稀缺資源；二是判斷當(dāng)前戰(zhàn)略的有效性和適用性；三是評價管理者業(yè)績；四是發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)。根據(jù)上述基本思想，在構(gòu)建企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系時要考慮以下原則：

戰(zhàn)略性原則。戰(zhàn)略的實質(zhì)就是要體現(xiàn)公司內(nèi)部資源與外部環(huán)境的適應(yīng)性，它決定公司未來的發(fā)展方向。基于關(guān)鍵因素的戰(zhàn)略績效評價體系設(shè)計必須站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的高度，協(xié)調(diào)企業(yè)長遠利益與當(dāng)前利益，推動其核心能力的培植與發(fā)展，提升可持續(xù)的國際競爭能力。因此，設(shè)計指標時應(yīng)注意用于描述財務(wù)戰(zhàn)略核心競爭力的非財務(wù)指標的運用。

動態(tài)性原則。企業(yè)所處的理財環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系也應(yīng)具有動態(tài)性。因此評價體系中的指標應(yīng)能反映財務(wù)戰(zhàn)略管理的動態(tài)調(diào)整情況，如隨著企業(yè)發(fā)展生命周期的不同調(diào)整評價的重點等。當(dāng)然，戰(zhàn)略財務(wù)管理的動態(tài)調(diào)整一定要適度，過于頻繁會造成管理的混亂。

前瞻性原則。財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系設(shè)計既要體現(xiàn)公司現(xiàn)存的理財環(huán)境和管理狀況，又要充分考慮未來理財環(huán)境的變化趨勢、公司的競爭地位、未來的發(fā)展?jié)摿?，兼顧?dāng)前利益和未來利益。因此，評價體系中不但要包括反映企業(yè)過去業(yè)績的滯后性的財務(wù)類指標，還要包括能體現(xiàn)企業(yè)未來效績動因的前瞻性的非財務(wù)指標。

通用可比原則。績效評價不僅是同一個公司不同時期的比較，更重要的是與不同單位之間的比較。因此，績效評價指標體系的設(shè)置必須考慮其通用性和可比性。具體來說，設(shè)計評價體系時應(yīng)分析大多數(shù)公司財務(wù)戰(zhàn)略的共性，按照共同點設(shè)計評價體系，以適應(yīng)不同公司之間的績效評價與比較。同時還要注意指標體系中各種參數(shù)的內(nèi)涵與外延要保持穩(wěn)定，適應(yīng)公司不同時期財務(wù)戰(zhàn)略的比較評價。

二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略績效評價方法的選取

目前，常用的績效評價方法有兩大類：以公司價值為基礎(chǔ)的綜合績效評價體系和以財務(wù)報表為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)績效評價體系。綜合績效評價體系是以公司愿景為基礎(chǔ)，以創(chuàng)造公司價值和公司核心競爭力為核心指標構(gòu)建而成，其優(yōu)點在于綜合考慮公司內(nèi)部經(jīng)營和外部環(huán)境等因素，不但較全面評價公司歷史經(jīng)營業(yè)績，而且為公司的未來發(fā)展提供了持續(xù)的推動力。而傳統(tǒng)績效評價體系是以歷史成本原則下的財務(wù)報表數(shù)字為分析對象，以權(quán)益資本凈利率為核心指標并伴隨各種功能比率構(gòu)建而成的，其優(yōu)點在于數(shù)據(jù)來源明確、客觀、可驗證且易于獲得，操作簡便。但是，該體系將評價的范圍僅局限于公司內(nèi)部過去績效的評價，只能發(fā)現(xiàn)問題而不能提供解決問題的思路，只能做出考評而難以改善公司未來的狀況。

上述兩種方法都有一定的局限性，它們都不能有效地闡述財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)，即不能在優(yōu)化財務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上實現(xiàn)公司財務(wù)資源長期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置。根據(jù)財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)分析，筆者欲采用關(guān)鍵成功因素分析法設(shè)立公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系，關(guān)鍵因素分析法是信息系統(tǒng)開發(fā)規(guī)劃方法之一，1970年由哈佛大學(xué)教授William Zani提出，近幾年被廣泛應(yīng)用于績效評價中。該方法認為：在績效評價系統(tǒng)中，總存在著多個變量影響評價活動目標的實現(xiàn)，其中若干個因素是關(guān)鍵的，通過對關(guān)鍵因素的識別，找出實現(xiàn)目標所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定評價系統(tǒng)的評價體系。

利用關(guān)鍵因素分析法，可將公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價指標體系分為三個層次：

(一)財務(wù)策略層。按照公司財務(wù)策略組成內(nèi)容不同，這一層面又分為投資策略、籌資策略和股利分配策略。

(二)關(guān)鍵因素層。關(guān)鍵因素是指在評級體系中對評價成功起關(guān)鍵作用的因素。對于公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價來說，其評價的核心內(nèi)容是對各財務(wù)策略實施的投入產(chǎn)出效率的評價，具體表現(xiàn)為兩個方面：

(1)各項財務(wù)策略實施能否使公司資金使用效率最大化。

(2)各項財務(wù)策略實施能否使公司保持良好的財務(wù)關(guān)系。因此，本文選取資金效率、資金風(fēng)險、資金成本和財務(wù)關(guān)系為關(guān)鍵因素，圍繞這四個因素綜合確定公司財務(wù)戰(zhàn)略的績效。

(三)關(guān)鍵業(yè)績指標層。關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)是關(guān)鍵因素在評價活動的實際應(yīng)用，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指能反映某一關(guān)鍵因素的財務(wù)本質(zhì)的重點指標。該指標層將關(guān)鍵因素分解為具體的財務(wù)策略評價指標，指標類型既包括定量的財務(wù)類指標，也包括定性的非財務(wù)類指標。其中定量指標主要反映各財務(wù)策略實施的成本與效果，如資金成本、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。定性指標主要反映戰(zhàn)略方向、財務(wù)關(guān)系以及戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性等內(nèi)容，如優(yōu)勢與劣勢、公司提供信息的及時性與有用性等指標。

這三個層面之間的關(guān)系如圖1所示。

三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略績效評價指標體系模型的構(gòu)建

基于關(guān)鍵因素分析法構(gòu)建的財務(wù)戰(zhàn)略績效評價模型分為3層：第一層為策略層，分別描述各財務(wù)策略的績效狀況；第二層為關(guān)鍵因素層，這里關(guān)鍵因素的確定將緊緊圍繞資金周轉(zhuǎn)效率的評價，同時兼顧財務(wù)策略實施中財務(wù)關(guān)系的評價；第三層為關(guān)鍵業(yè)績指標層，根據(jù)各關(guān)鍵因素的財務(wù)本質(zhì)細化為具體評價指標。財務(wù)戰(zhàn)略績效評價指標體系設(shè)計見表1。

財務(wù)戰(zhàn)略績效的綜合評價是將表1中各項具體指標進行單項評價后，再用統(tǒng)計方法進行綜合匯總，根據(jù)匯總后的綜合得分和均衡程度加以整體評價的方法,筆者擬采用綜合得分法進行財務(wù)戰(zhàn)略績效綜合評價。

綜合得分法是用某項評價指標的各單項得分乘上一定的權(quán)數(shù)后求得的。計算公式為：。該公式中，Z代表各關(guān)鍵因素得分，Yi代表各指標得分，F(xiàn)i為相對應(yīng)的權(quán)數(shù)，且O

在該方法中，權(quán)重Fi的確定是一個很關(guān)鍵的問題。比較常見的方法為德爾菲法，其原理為：聘請 n個專家根據(jù)各關(guān)鍵成功因素的重要程度，分別給出分值，然后按下列公式計算各個關(guān)鍵成功因素的權(quán)重：

若用Yij表示第i個關(guān)鍵成功因素中的j個關(guān)鍵評價指標，則最終公司財務(wù)戰(zhàn)略的績效評價結(jié)果可用矩陣表達為：

在確定各關(guān)鍵指標的權(quán)重時，需重點考慮的因素有：

(1)公司實施財務(wù)戰(zhàn)略的類型。公司執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略的類型可分為防御型和擴張型兩種。采用不同戰(zhàn)略的公司其各關(guān)鍵指標的權(quán)重是不同的。如若公司執(zhí)行擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，一般會表現(xiàn)出“高負債、高收益、少分配”的特征。與此相適應(yīng)，財務(wù)戰(zhàn)略績效評價中對籌資風(fēng)險和投資效率的評價應(yīng)給予較高的權(quán)重。

(2)公司所處行業(yè)。對特定企業(yè)而言，財務(wù)戰(zhàn)略績效評價體系究竟應(yīng)該包括哪些具體指標不同行業(yè)應(yīng)有所差別，在設(shè)計企業(yè)業(yè)績評價指標體系時，不能不顧企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點。如：第二產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的企業(yè)差別很大，他們具體的指標體系的設(shè)計也應(yīng)該有所差別。

(3)公司所處的發(fā)展階段。公司處于不同的發(fā)展階段，其戰(zhàn)略重點不同，導(dǎo)致各關(guān)鍵因素之間的權(quán)重也不同。如公司處于初創(chuàng)期時，此時公司需要大量的資金投放于產(chǎn)品研發(fā)和開拓市場，以確保公司不斷發(fā)展壯大。與強烈的資金需求欲望形成鮮明對比的是，企業(yè)籌集資金能力的有限性。為解決公司的資金供需矛盾和未來發(fā)展的需要，公司財務(wù)戰(zhàn)略實施的重點體現(xiàn)在籌資與投資。與此相適應(yīng)，公司財務(wù)戰(zhàn)略績效評價中對籌資效率和投資效率的評價應(yīng)給予較高的權(quán)重。

建立科學(xué)實用的企業(yè)財務(wù)績效評價體系，有利于企業(yè)保持良好的運營狀態(tài)和運營方向，企業(yè)財務(wù)評價還能夠預(yù)防財務(wù)管理的風(fēng)險，提高財務(wù)管理水平，對企業(yè)的經(jīng)營決策有良好的導(dǎo)向作用。但企業(yè)在內(nèi)外部復(fù)雜多變的環(huán)境下，不可能建立一套一勞永逸的績效評價體系，必須根據(jù)國家宏觀政策導(dǎo)向、財務(wù)會計制度的變革、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整、不同時期的經(jīng)營重點等因素以及實踐中反映出來的問題，不斷調(diào)整和完善，才能保持績效評價體系的先進性和適應(yīng)性。

參考文獻：

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[3]孫世敏,趙希男等：《可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略績效評價體系設(shè)計》，《管理評論》2004年第6期。

篇5

摘 要 企業(yè)集團財務(wù)公司（以下簡稱財務(wù)公司）作為企業(yè)集團（以下簡稱企業(yè)）的內(nèi)部銀行通過提高企業(yè)資金集約化水平和內(nèi)部資金的運營效率，對企業(yè)優(yōu)化資源配置、加強風(fēng)險管控、增強核心競爭力發(fā)揮著重要作用，對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的實施和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用。

關(guān)鍵詞 財務(wù)公司 財務(wù)戰(zhàn)略 非銀行金融機構(gòu) 融資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)財務(wù)活動制定并實施的中長期目標和戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的根本目標是通過企業(yè)的資本資源的合理配置與有效使用，為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。在公司戰(zhàn)略中具有重要的地位。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略按財務(wù)活動內(nèi)容可分為融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和收益分配戰(zhàn)略等。財務(wù)公司作為企業(yè)內(nèi)部的金融機構(gòu)在為整個集團實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略起著舉足輕重的作用。本文從企業(yè)的融資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略兩方面分析財務(wù)公司對企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的作用。

一、財務(wù)公司在企業(yè)融資戰(zhàn)略中的作用

融資戰(zhàn)略是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的重要部分，是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢對企業(yè)的融資目標、結(jié)構(gòu)、渠道等問題進行長期的系統(tǒng)的謀劃，它既要籌集企業(yè)維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展所需要的資金，又要保證穩(wěn)定的資金來源，增強融資的靈活性，努力降低資金成本與融資風(fēng)險，增強融資能力。

1.財務(wù)公司在企業(yè)內(nèi)部融資方面的作用

財務(wù)公司通過先進的電子信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將成員單位的資金進行歸集，形成財務(wù)公司的現(xiàn)金池，通過委托貸款的方式將資金富裕的成員單位現(xiàn)金放貸給資金缺乏的成員單位，這樣一方面減少了企業(yè)總體的外部貸款，另一方面提高了內(nèi)部成員單位閑置資金使用效率，增加收益，減少財務(wù)費用支出。財務(wù)公司將歸集的資金可以用于成員單位內(nèi)部貸款，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標的要求，在不同階段不同環(huán)境中對符合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的產(chǎn)業(yè)和成員單位提供優(yōu)惠貸款，以支持成員單位的生產(chǎn)發(fā)展。財務(wù)公司通過這種手段調(diào)劑內(nèi)部成員單位資金的余缺，增加了內(nèi)部籌資渠道，最大限度的提高內(nèi)部資金的運營效率，為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值。

2.財務(wù)公司在企業(yè)外部融資方面的作用

財務(wù)公司作為金融機構(gòu)在融資渠道和融資成本上有其他機構(gòu)無法比擬的優(yōu)勢。財務(wù)公司擁有發(fā)行財務(wù)公司債券、承銷成員單位的企業(yè)債券等職能。通過發(fā)行財務(wù)公司債券，在銀行間金融市場以優(yōu)惠的利率籌集到企業(yè)發(fā)展所需的資金；通過承銷成員單位的企業(yè)債券可以為成員單位從外部籌集資金，從集團層面看財務(wù)公司作為中間機構(gòu)承銷成員單位的企業(yè)債券，不僅可以最大限度幫助成員單位獲取優(yōu)惠利率，而且可以降低資金籌集成本。

以馬鋼財務(wù)公司為例2012年財務(wù)公司信貸資產(chǎn)規(guī)模已達40億元，對成員單位發(fā)放貸款，降低集團外部的貸款，大大降低了整個集團的財務(wù)費用；對成員單位貸款利率下浮10%--30%的優(yōu)惠，在近年來鋼鐵全行業(yè)虧損的惡劣環(huán)境下，馬鋼集團仍然保持著充足的現(xiàn)金流，不僅極大的支持了集團堅持發(fā)展主業(yè)的公司戰(zhàn)略，而且加大了成員單位和外部銀行貸款利率議價的能力。

3.在調(diào)整企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，控制融資風(fēng)險方面的作用

財務(wù)公司作為企業(yè)的金融中心，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，根據(jù)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，通過不同的財務(wù)杠桿，保持與企業(yè)發(fā)展經(jīng)營相適應(yīng)的資本結(jié)構(gòu)。在公司初創(chuàng)期和擴展期，應(yīng)對成長的市場需求，可以通過發(fā)行財務(wù)公司金融債券、承銷內(nèi)部成員單位企業(yè)債券，來擴大外部債務(wù)資金來源，增加杠桿效應(yīng)，調(diào)節(jié)資金結(jié)構(gòu)配置，取得集團效益最大化。在產(chǎn)品和行業(yè)低谷的周期里，財務(wù)公司可以降低外部債務(wù)，調(diào)整財務(wù)杠桿，降低債務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)轉(zhuǎn)型和尋找新的發(fā)展機會，準備充裕的現(xiàn)金。

二、財務(wù)公司在企業(yè)投資戰(zhàn)略中的作用

企業(yè)投資戰(zhàn)略包括投資目標、投資原則等重大問題，投資目標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的直接體現(xiàn)，從財務(wù)戰(zhàn)略目標出發(fā)，收益性目標即投資效率和資本增值是投資戰(zhàn)略的最直接最重要的目標。

1.財務(wù)公司在幫助企業(yè)完成投資戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的作用

財務(wù)公司不僅可以通過向企業(yè)內(nèi)部成員單位發(fā)放貸款等方式直接幫助企業(yè)完成投資計劃，而且可以通過融資租賃等方式幫助成員單位解決資金問題。在產(chǎn)品銷售終端，財務(wù)公司可以通過對成員單位產(chǎn)品的消費信貸、買方信貸等方式為消費者提供融資，以推動產(chǎn)品的銷售，幫助成員單位投資項目盡快打開銷路占領(lǐng)市場，助力企業(yè)實現(xiàn)投資戰(zhàn)略目標。以海爾集團為例，海爾財務(wù)公司通過買方信貸、消費信貸，為全國33個省轄區(qū)域近500家專賣店、社區(qū)店提供融資支持，鞏固并擴大銷售渠道，構(gòu)建集團產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)集團投資戰(zhàn)略。

2.財務(wù)公司在企業(yè)投資戰(zhàn)略中為企業(yè)提供金融解決方案，控制投資風(fēng)險方面的作用

企業(yè)投資戰(zhàn)略可以有直接投資和間接投資等方式，直接投資是指企業(yè)為直接進行生產(chǎn)經(jīng)營而在土地、固定資產(chǎn)等方面進行的投資，間接投資是企業(yè)通過購買證券、融出資金等方式將資本投入到其他企業(yè)，被投資企業(yè)再將資本投入到生產(chǎn)經(jīng)營中去。投資方式和規(guī)模的選擇要求與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，與企業(yè)風(fēng)險管理能力相協(xié)調(diào)。財務(wù)公司作為企業(yè)金融投資中心，對內(nèi)提供金融解決方案，參與企業(yè)兼并、重組、資本化、證券化過程中的資金方案的設(shè)計實施等工作，為企業(yè)投資戰(zhàn)略提供強有力的保障。

篇6

財務(wù)組織再造和提升已經(jīng)成為近十年來我國乃至全球企業(yè)變革的重要組成部分。在高速成長的企業(yè)里，由于業(yè)務(wù)不斷膨脹和競爭環(huán)境日趨復(fù)雜化，公司管理層對財務(wù)部門提高業(yè)務(wù)處理效率和提供更多增值服務(wù)提出了更多的期望。

(一)國內(nèi)外有關(guān)財務(wù)組織再造的觀點在國外方面：瑪格麗特，梅(2001)認為財務(wù)職能應(yīng)該從傳統(tǒng)的專家控制職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾谖磥淼墓驹鲋德毮?，財?wù)組織職能轉(zhuǎn)變之后財務(wù)人員通常分為三個類型包括經(jīng)營顧問、業(yè)務(wù)分析師和技術(shù)專家。CIMA亞太地區(qū)的Martin Fahy博士(2005)認為，財務(wù)部門應(yīng)從傳統(tǒng)的簿記和控制功能轉(zhuǎn)型，成為更注重公司價值創(chuàng)造的管理合作型部門。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部在(2008年全球首席財務(wù)官研究報告)提出了整合財務(wù)組織的概念。

在國內(nèi)方面：湯谷良和林長泉(2003)提出了“打造VBM框架下的價值型財務(wù)管理模式”，他們認為構(gòu)建企業(yè)價值型財務(wù)管理模式，必須始終以價值最大化為最終目標。胡玉明和魯海帆(2006)提出“打造高績效財務(wù)”，倡導(dǎo)基于“環(huán)境－戰(zhàn)略－行為－過程－結(jié)果”一體化的“財務(wù)觀念”，認為高績效的財務(wù)部門是實施BSC的核心部門。

綜上所述，國內(nèi)外專家共同認為：在現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，財務(wù)組織應(yīng)該顯示出以客戶為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向的能力，并提供最好的服務(wù)，驅(qū)動業(yè)務(wù)部門發(fā)展，從而使公司增值。

(二)關(guān)于BSC和戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織平衡計分卡(簡稱BSC)理論認為，組織應(yīng)從四個維度審視自身業(yè)績，包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長。四個維度的所有目標及其具體的指標值都來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關(guān)系最終將眼前指標與公司的未來發(fā)展一一對應(yīng)。為了構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因素互動互聯(lián)，渾然一體，羅伯特-卡普蘭和戴維?諾頓在后來的實踐中提出了戰(zhàn)略中心型組織和戰(zhàn)略地圖兩個概念。戰(zhàn)略中心型組織運用BSC把圍繞整個戰(zhàn)略目標的經(jīng)營單位、共享服務(wù)單位、小組和個人聯(lián)系起來。戰(zhàn)略地圖是以BSC的四個維度目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭造了一座橋梁。

戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織是筆者結(jié)合現(xiàn)代財務(wù)組織的變革趨勢，在BSC相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出的一種新型財務(wù)組織概念。財務(wù)組織在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上清晰地規(guī)劃自身的組織戰(zhàn)略，通過引入戰(zhàn)略地圖和BSC構(gòu)建財務(wù)組織架構(gòu)，將組織自身的業(yè)績評價工作與公司戰(zhàn)略和財務(wù)組織戰(zhàn)略直接聯(lián)系起來，從而更加有效地促進了公司戰(zhàn)略和財務(wù)組織戰(zhàn)略的落實。戰(zhàn)略地圖可以將戰(zhàn)略進行清晰的描述，記分卡指標可以對戰(zhàn)略進行客觀的評價，而BSC獨特的管理流程對戰(zhàn)略進行了持續(xù)、動態(tài)的管理，從而使財務(wù)組織實現(xiàn)從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織以戰(zhàn)略為中心，實現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)同，可以使組織獲得非線性的業(yè)績突破，真正實現(xiàn)了整體價值大于各部分價值的總和。

二、A公司再造前財務(wù)組織概況

A公司是創(chuàng)建于上世紀九十年代初期，主要生產(chǎn)和銷售日化洗滌類產(chǎn)品的一家大型企業(yè)集團。公司自2002年以來年度增長率遠遠高于日化行業(yè)平均水平，主要產(chǎn)品的市場份額已經(jīng)升至行業(yè)第一，正處于高速發(fā)展的階段。但在公司規(guī)模不斷膨脹的過程中，A公司的財務(wù)組織即財務(wù)部門仍是一個相對孤立和封閉的系統(tǒng)。

(一)A公司背景介紹A公司所處的行業(yè)為日用化工行業(yè)，主營日化洗滌類產(chǎn)品，依靠建立良好的營銷模式，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，近年來均保持每年30％以上增長的發(fā)展速度。公司由過去只有一家生產(chǎn)廠到2008年形成全國布局的生產(chǎn)基地，銷售網(wǎng)點遍及全國各省市縣，實現(xiàn)了跳躍式的發(fā)展。截至2008年A公司的綜合實力已經(jīng)雄居國內(nèi)洗滌行業(yè)前三強。隨著公司規(guī)模的急速膨脹發(fā)展，A公司的組織結(jié)構(gòu)也從剛成立時的僅由采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)和物流等幾個部門組成的簡單直線職能制，發(fā)展到現(xiàn)在面向未來事業(yè)部制的由各大職能管理中心和控股子集團組成的復(fù)雜的職能制組織結(jié)構(gòu)。再造前的A公司處于生命周期的成長期的急速提升階段，將“做專做強做大，振興民族日化”作為公司使命，企業(yè)實現(xiàn)了成為全國性的行業(yè)龍頭公司的戰(zhàn)略目標。公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)擴展到日化全系列，并繼續(xù)實施相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，控股了兩家日化類的集團公司，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。但一份關(guān)于A公司“再造前財務(wù)組織對業(yè)務(wù)部門發(fā)展幫助”的調(diào)查顯示，有30％的非財務(wù)人員被訪者感覺不到財務(wù)組織對所在業(yè)務(wù)部門的支持作用，有43％的非財務(wù)人員被訪者認為財務(wù)組織對所在業(yè)務(wù)部門的支持作用不明顯。財務(wù)組織作為公司組織架構(gòu)中的核心組成部分，急需要改變在公司整體中扮演的角色，重新定義自身的戰(zhàn)略職能角色，在對業(yè)務(wù)部門的支持上發(fā)揮更加積極的效用。

(二)再造前的主要特征A公司財務(wù)組織伴隨著公司的成立而產(chǎn)生，經(jīng)歷了公司的起步期和成長期兩個階段，在不同的階段根據(jù)公司發(fā)展的業(yè)務(wù)需要，財務(wù)組織結(jié)構(gòu)也不斷變化。再造前的財務(wù)組織特征主要表現(xiàn)在：(1)財務(wù)組織對公司整體業(yè)績的貢獻度不明顯。組織的職能由完全的交易處理到逐步增加了管理控制和價值分析職能，但直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)，基本職能更側(cè)重于交易處理和業(yè)務(wù)審核，法人管理痕跡明顯。(2)財務(wù)組織缺乏可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。A公司財務(wù)組織對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和灌輸還比較欠缺，財務(wù)組織自身的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，也沒有跟公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)無縫對接。(3)組織自身職能建設(shè)滯后。雖然組織的成員結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，由當(dāng)初大部分為簡單交易處理型人才，逐步發(fā)展培養(yǎng)了一些綜合性管理人才，組織的層級在不斷豐富，崗位分工不斷細化和明確；但財務(wù)組織自身的學(xué)習(xí)和發(fā)展并不理想，人員流動大，組織的文化不清晰，激勵機制呆板，對學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的意識淡薄。

(三)財務(wù)組織再造動因分析經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展的變化、顧客需求變化、信息技術(shù)發(fā)展、公司發(fā)展的需要等都迫使公司對財務(wù)組織進行再造。

(1)經(jīng)濟的全球化。全球化直接影響著經(jīng)濟格局和競爭形勢，企業(yè)要建立和保持自己的競爭優(yōu)勢，相關(guān)信息的獲取速度和準確性至關(guān)重要。經(jīng)濟全球化對A公司財務(wù)組織的信息處理能力及效率提出了挑戰(zhàn)，財務(wù)系統(tǒng)的整合不可避免，A公司財務(wù)組織應(yīng)通過調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)來加速財務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，使之能夠為企業(yè)決策者及投資者及時提供詳盡而且質(zhì)量高的相應(yīng)信息。

(2)行業(yè)發(fā)展及競爭程度。我國日化市場整體相對增長活躍，過去5年是全球主要國家中增長速度最快的國家，年均復(fù)合增長率為11.1％，遠遠高于全球平均水平，預(yù)計未來5年將繼續(xù)保持較快增長趨勢。隨著市場的成熟與發(fā)展，日化企業(yè)間的競爭也日趨激烈，外資巨頭紛紛進入我國。A公司財務(wù)組織需要轉(zhuǎn)向以服務(wù)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以靈活多樣和快速反應(yīng)的方式為業(yè)務(wù)團隊和客

戶提供更多增值服務(wù)。

(3)顧客需求的變化。隨著國民生活的日益提升，消費者對日化產(chǎn)品的個性化需求也不斷升級，國內(nèi)日化行業(yè)正由過去的粗放型產(chǎn)品管理向不斷細分產(chǎn)品領(lǐng)域的方向發(fā)展。A公司財務(wù)組織需要發(fā)揮自身的作用，在財務(wù)組織中樹立以顧客需求為導(dǎo)向的理念，關(guān)注顧客需求的變化，作出快速的反應(yīng)，從而在市場上占得先機。

(4)信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，財務(wù)業(yè)務(wù)中記賬過程和數(shù)據(jù)收集過程的自動化，大大節(jié)約了財務(wù)組織花費在基礎(chǔ)核算工作上的時間；作業(yè)流程技術(shù)的應(yīng)用使財務(wù)職能與其他職能的界限消失，產(chǎn)生了共享服務(wù)中心。為了適應(yīng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用和升級，A公司財務(wù)組織必須調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程。

(5)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。財務(wù)組織本身不能單獨存在，財務(wù)組織戰(zhàn)略必須建立在企業(yè)總體和單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，然后通過一套系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程達到與業(yè)務(wù)單元的管理協(xié)同，創(chuàng)造價值。近年，A公司緊跟行業(yè)成長的步伐，樹立了以“創(chuàng)世界名牌，做百年品牌”的企業(yè)使命，并以成為行業(yè)的領(lǐng)先者為企業(yè)目標。為此，A公司在內(nèi)部開展了整體的組織再造工程，財務(wù)組織再造作為其中的重要組成部分，要求財務(wù)組織必須緊跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷改善組織自身的功能，提高與公司戰(zhàn)略的契合度。

(6)組織自身成長的需要。A公司直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)。財務(wù)組織作為公司組織架構(gòu)中的核心組成部分，急需要改變在公司整體組織中扮演的角色，改變財務(wù)組織的外部形象，在對業(yè)務(wù)部門的支持上發(fā)揮更加積極的效用。

A公司經(jīng)過近年來的高速成長，雖然財務(wù)組織也在發(fā)生一些變化，但財務(wù)組織仍是一個相對孤立和封閉的系統(tǒng)，與先進企業(yè)的財務(wù)組織發(fā)揮的作用相比，仍存在較大的差距。因此，與公司戰(zhàn)略發(fā)展同步的財務(wù)組織再造工程勢在必行。

三、A公司財務(wù)組織再造方案設(shè)計

通過運用BSC理論開發(fā)A公司及其財務(wù)組織的戰(zhàn)略地圖，清晰地描述了公司及財務(wù)組織的戰(zhàn)略愿景，對A公司財務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色進行重新定義，同時建立與組織戰(zhàn)略相匹配的新型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)――戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

(一)主營業(yè)務(wù)價值鏈分析價值鏈治理是在分析企業(yè)價值鏈的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的采購、生產(chǎn)、物流、營銷、財務(wù)、人力資源等方面從創(chuàng)造價值的角度上通過業(yè)務(wù)流程再造的方式進行有機的整合；并對物流、資金流和信息流進行有效的計劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一種管理方法。為了能夠準確描繪A公司及其財務(wù)組織的戰(zhàn)略地圖，為未來的財務(wù)工作尋找突破點，通過對A公司主營業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造過程進行梳理，重點分析在主要價值鏈環(huán)節(jié)中存在的財務(wù)組織價值貢獻點。

(1)銷售模式日趨復(fù)雜化。A公司的銷售渠道在不斷延伸，由過去單純的一級批發(fā)傳統(tǒng)渠道過渡到以一級批發(fā)為主兼現(xiàn)代終端銷售的混合型銷售渠道，并且現(xiàn)代渠道的發(fā)展速度非常迅猛，公司的商業(yè)交易業(yè)務(wù)更趨復(fù)雜化和多樣化。公司對財務(wù)組織在渠道管理、經(jīng)銷商考核與激勵、商業(yè)風(fēng)險控制等價值點控制的期望越來越高。

(2)生產(chǎn)布局和物流網(wǎng)絡(luò)輻射全國。集團公司已經(jīng)由過去只有一家生產(chǎn)廠發(fā)展到2008年形成全國布局的生產(chǎn)基地，銷售網(wǎng)點遍及全國各省市縣，這為下一個百億工程建立了強大的支撐。生產(chǎn)基地的安排布局、成本費用控制、物流成本統(tǒng)籌管理、庫存控制和省區(qū)財務(wù)平臺的建設(shè)等成為財務(wù)組織需要重視的重要價值鏈關(guān)注點。

(3)行業(yè)競爭白熱化。日化行業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)愈來愈明朗化，競爭的白熱化導(dǎo)致各類日化企業(yè)必然會為了基本的生存需求與企業(yè)發(fā)展壯大的需要，而進行一系列的突破求新，從而開辟出適合本企業(yè)的發(fā)展之道。

(4)整體市場份額提升日趨困難。A公司占其主營業(yè)務(wù)收入85％以上的三大主打品類(包括洗衣粉、洗潔精和洗衣皂)已經(jīng)占據(jù)了行業(yè)前三名的位置，盡管目前行業(yè)集中度相對其他行業(yè)仍處于較低水平，但是要在這三大品類中實現(xiàn)超常規(guī)的增長速度已經(jīng)頗為艱難。A公司的主打品牌都屬于中檔產(chǎn)品，為了搶占市場，財務(wù)組織需要通過發(fā)揮加強風(fēng)險控制和業(yè)務(wù)分析支持職能，幫助公司往兩端進行發(fā)展，對現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額進行挖潛。A公司一方面需要培育低端品牌用于搶占市場份額打擊國內(nèi)眾多競爭對手，另一方面需要發(fā)展高端的品牌與國外的品牌進行抗衡。培育低端品牌需要加大對產(chǎn)品成本的控制力度，發(fā)展高端品牌需要擴大品牌營銷投資力度。

(5)發(fā)展多品牌戰(zhàn)略日益迫切。通過多年來的精心培育，A公司已經(jīng)在廚房家居清潔、口腔護理、護膚護發(fā)、化妝品等利潤較高的領(lǐng)域發(fā)展了自有品牌，這些品牌已經(jīng)在市場上逐步站穩(wěn)腳跟。財務(wù)組織通過產(chǎn)品定位和市場表現(xiàn)分析，協(xié)助市場部門制定正確的品牌投資和產(chǎn)品渠道建設(shè)策略，不斷拓寬產(chǎn)品線和延伸公司盈利點，為未來百億工程提供強勁的動力。

(6)原材料成本影響大。由于A公司目前主營的產(chǎn)品仍然是受原材料成本影響大的洗滌類產(chǎn)品，因此，要實現(xiàn)盈利水平超過同行業(yè)的目標，一方面需要財務(wù)組織加強對日常經(jīng)營活動各個環(huán)節(jié)的價值分析，壓縮價值鏈中無價值增值的部分，優(yōu)化供應(yīng)商管理，達到成本費用控制的目的；另一方面財務(wù)組織需要通過對價值鏈各環(huán)節(jié)的分析，挖掘價值增值部分，加大這些部分的資源投入。

(二)戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織愿景分析筆者結(jié)合現(xiàn)代財務(wù)組織再造的變革趨勢，在BSC相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的概念。即財務(wù)組織在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上清晰地規(guī)劃自身的組織戰(zhàn)略，通過引入戰(zhàn)略地圖和BSC構(gòu)建財務(wù)組織架構(gòu)，將組織自身的業(yè)績評價工作與公司戰(zhàn)略和財務(wù)組織戰(zhàn)略直接聯(lián)系起來，從而更加有效地促進公司戰(zhàn)略和財務(wù)組織戰(zhàn)略的落實。

A公司從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，通過運用戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的原理，將財務(wù)組織的未來愿景規(guī)劃放在財務(wù)組織再造的第一位，確保了財務(wù)組織的愿景符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。未來的財務(wù)組織將以“成為卓越的業(yè)務(wù)合作伙伴”作為自身愿景，幫助公司實現(xiàn)“世界名牌，百年企業(yè)”的企業(yè)愿景。

(三)組織戰(zhàn)略地圖及組織戰(zhàn)略卡普蘭和諾頓認為：如果不能清晰地描述戰(zhàn)略，就不能期望它被很好地執(zhí)行。而戰(zhàn)略地圖用一頁紙把組織的戰(zhàn)略畫了出來，使得組織的戰(zhàn)略得以清晰浮現(xiàn)，從而更好地幫助管理者溝通戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略順利實施。

(1)A公司整體戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是以BSC的四個維度目標(財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部維度、學(xué)習(xí)與增長維度)為核心，通過分析這四個維度目標的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。從A公司的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，運用BSC理論工具制定了A公司戰(zhàn)略地圖，通過制定公司戰(zhàn)略地圖，能夠清晰地描述和衡量公司的戰(zhàn)略，讓集團管理者在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評價的各個階段進行高效的戰(zhàn)略溝通。

財務(wù)維度：股東對A公司在財務(wù)方面的期望――實現(xiàn)年均30％以上的增長速度，到2014年公司將實現(xiàn)200億人民幣銷售目標，并且盈利能力超過行業(yè)水平，從而創(chuàng)造股東價值。

客戶維度：為達到既定財務(wù)目標，A公司需要建立雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系，繼續(xù)提高目標產(chǎn)品市場占有率，提高消費者滿意度，提升品牌差異化形象。

內(nèi)部流程維度：通過“高效營銷”、“產(chǎn)品領(lǐng)先”、“運營管理”和“環(huán)境與社會”四個方面的優(yōu)異運營使客戶和股東滿意。

學(xué)習(xí)與成長維度：通過“人力資本”、“信息資本”和“組織資本”三個方面的整合，提升各個業(yè)務(wù)單元和支持單元及其成員的學(xué)習(xí)與成長能力，促進集團公司其他三個維度目標的實現(xiàn)。

(2)A公司財務(wù)組織戰(zhàn)略地圖。在集團公司整體戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上開發(fā)出財務(wù)組織未來戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為具體指標。開發(fā)財務(wù)組織戰(zhàn)略地圖的目的是在財務(wù)組織的管理人員之間達成戰(zhàn)略的統(tǒng)一和認可，與員工溝通戰(zhàn)略從而使戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行，根據(jù)戰(zhàn)略合理分配資源以及對戰(zhàn)略進行動態(tài)管理和跟蹤。

財務(wù)維度：財務(wù)組織以公司的戰(zhàn)略目標為基準，從財務(wù)效率和財務(wù)有效性方面創(chuàng)造和提升股東價值。

客戶維度：為達到既定財務(wù)目標，A公司財務(wù)組織需要與外部客戶建立良好的企業(yè)形象，與內(nèi)部客戶建立增值伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)部門卓越的業(yè)務(wù)伙伴，實現(xiàn)快速響應(yīng)和高效的財務(wù)運營。

內(nèi)部流程維度：通過“高效交易處理”、“洞察和管理風(fēng)險”、“財務(wù)價值提升”和“業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系”四個方面進行提升，使財務(wù)組織的內(nèi)部客戶、外部客戶和股東滿意。

學(xué)習(xí)與成長維度：通過“提升業(yè)務(wù)知識和技能”、“利用技術(shù)改進財務(wù)信息的收集和交付”以及“建立溝通協(xié)作的企業(yè)文化”三個方面的整合，提升組織及其成員的學(xué)習(xí)與成長能力，促進組織其他三個維度目標的實現(xiàn)。

(四)財務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的重新定義集團公司和財務(wù)組織戰(zhàn)略地圖的描繪，清晰地表明了未來財務(wù)組織的發(fā)展方向：高效的財務(wù)組織應(yīng)以執(zhí)行公司戰(zhàn)略為中心，在決策支持、合規(guī)控制和效率這三個方面之間尋求平衡，在有效地監(jiān)控運營風(fēng)險的基礎(chǔ)上為業(yè)務(wù)部門提供價值分析和增值服務(wù)。再造后的A公司財務(wù)組織主要擔(dān)任三大戰(zhàn)略職能角色：

(1)高效的交易處理者：通過標準化和簡化流程提高效率和降低成本；包括利用技術(shù)手段建立共享服務(wù)中心，發(fā)揮集中大量常規(guī)交易處理的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；釋放財務(wù)人員從事增值服務(wù)，形成規(guī)模效應(yīng)支持公司未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

(2)洞察風(fēng)險的管理者：建立可持續(xù)發(fā)展的，成本與效益平衡的控制體系；將財務(wù)風(fēng)險點的審核和控制通過系統(tǒng)流程加以固化，最大程度利用系統(tǒng)的功能取代人為的介入和控制；優(yōu)化風(fēng)險管理，推進最佳流程和實踐的運用。

(3)驅(qū)動業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴：這是財務(wù)組織未來的核心職能。表現(xiàn)為與業(yè)務(wù)更加密切相關(guān)的預(yù)算和規(guī)劃，與公司戰(zhàn)略和實時管理相關(guān)的績效管理；為管理層及經(jīng)營者提供經(jīng)營預(yù)測的模型和工具，提供專業(yè)的財務(wù)分析、數(shù)據(jù)整合和直觀的管理報告。

財務(wù)組織通過實現(xiàn)上述三大戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)變可以幫助A公司實現(xiàn)價值最大化的企業(yè)目標。通過強化組織的決策、管理和評價職能，提高財務(wù)工作對企業(yè)經(jīng)營管理的參與程度，做到以客戶為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向，使資本投入的收效最大；通過對快速變化的市場需求迅速做出反映，進而達到促進企業(yè)價值增值的目的。

(五)戰(zhàn)略中0型財務(wù)組織結(jié)構(gòu)結(jié)合戰(zhàn)略中心型財務(wù)組織的戰(zhàn)略職能角色要求，在進行再造后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，采用了以下原則：(1)戰(zhàn)略目標原則。財務(wù)組織的優(yōu)化需要配合公司戰(zhàn)略目標設(shè)定，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。(2)支持價值創(chuàng)造原則。從公司的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，確認在價值創(chuàng)造的各環(huán)節(jié)財務(wù)組織所能夠提供的支持，減少或合并價值低的崗位設(shè)置。(3)風(fēng)險控制原則。按照內(nèi)部控制的要求，通過組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，加強對組織的風(fēng)險控制。(4)集團集中管控原則。根據(jù)A公司的管理特點和管理體系，在財務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計中明確總公司對分子公司相對集中的管控模式，強調(diào)分子公司財務(wù)部門的業(yè)務(wù)分析支持職能。(5)專業(yè)化分工原則。對專業(yè)的工作流和工作集群進行整合，強調(diào)對專業(yè)領(lǐng)域的延伸，并注重專業(yè)人員與業(yè)務(wù)和其他財務(wù)領(lǐng)域人員的溝通和協(xié)作。(6)管理跨度原則。除重復(fù)性操作工作組織外，業(yè)界最佳實踐顯示扁平結(jié)構(gòu)管理幅度的標準為上一級的直接匯報人約為6～8人，在職能族群設(shè)計過程中，同樣參考此原則。(7)變化應(yīng)對原則。處在快速發(fā)展時期，業(yè)務(wù)流程需要對市場變化反應(yīng)迅速，財務(wù)組織需根據(jù)業(yè)務(wù)流程的變化體現(xiàn)相應(yīng)的應(yīng)對設(shè)置。(8)可復(fù)制原則。A公司在未來可能進行各種形式的業(yè)務(wù)擴展，如增加品類、并購企業(yè)、擴展渠道和市場等，財務(wù)職能需要及時復(fù)制操作模式到新擴展的業(yè)務(wù)當(dāng)中。(9)行業(yè)最佳實踐原則。在充分尊重A公司實際的情況下，參考同類先進企業(yè)的實踐模式，補充和強化部分財務(wù)職能，強化財務(wù)職能的前瞻性和完整性。

再造后財務(wù)組織結(jié)構(gòu)與再造前相比重點變化體現(xiàn)在：(1)在集團總部新設(shè)立財務(wù)共享中心。通過借助先進的ERP系統(tǒng)，再造后的財務(wù)組織將發(fā)票、應(yīng)收應(yīng)付、資金和總賬等基礎(chǔ)交易業(yè)務(wù)進行標準化作業(yè)管理，將交易處理的職能活動占比由原來的85％降低到25％。變化的目的是為了解決組織職能分散化，同質(zhì)性、重復(fù)性工作崗位分散設(shè)置在各分子公司的狀況，實現(xiàn)交易處理的高效運行，釋放財務(wù)人員從事增值服務(wù)，以支持未來業(yè)務(wù)發(fā)展。(2)新增稅務(wù)及風(fēng)險管理模塊。變化的目的是為了加強對稅務(wù)及風(fēng)險管理的重視，提升稅收籌劃和內(nèi)部控制的價值地位，在遵守各類外部法規(guī)和降低風(fēng)險的同時，為內(nèi)外部客戶提供清晰可靠的財務(wù)報告，保障公司資產(chǎn)的保值與增值。(3)設(shè)立專門的制造成本分析、采購成本分析、物流成本分析、事業(yè)部財務(wù)等分析崗位，建立統(tǒng)一的省區(qū)銷售財務(wù)經(jīng)理平臺。變化的目的是為了將供應(yīng)鏈財務(wù)的重點轉(zhuǎn)向運營分析與優(yōu)化和資產(chǎn)保全，實現(xiàn)快速響應(yīng)和高效的財務(wù)運營，與內(nèi)部客戶建立增值伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)部門卓越的業(yè)務(wù)伙伴；將營銷財務(wù)的工作重點轉(zhuǎn)向幫助銷售部門對渠道管理、經(jīng)銷商考核與激勵、商業(yè)風(fēng)險控制等價值點的控制，協(xié)助市場部門制定正確的品牌投資和產(chǎn)品渠道建設(shè)策略。

(六)財務(wù)組織再造路線圖財務(wù)職能平衡和整體財務(wù)績效提升是一項長期的系統(tǒng)工程，針對A公司財務(wù)組織的現(xiàn)狀，筆者設(shè)計了分階段的、循序漸進的財務(wù)職能提升方案，將財務(wù)組織再造分為四個階段，并對每個階段提出了相應(yīng)的再造目標。每一個階段都在上一階段取得成績的基礎(chǔ)之上進行，并考慮下階段的計劃，為下一階段打下堅實基礎(chǔ)。

(1)第一階段：重新定義戰(zhàn)略職能角色和再造財務(wù)結(jié)構(gòu)。從2009年3月至2009年7月，這一階段的主要任務(wù)是：制定財務(wù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織的戰(zhàn)略職能角色，設(shè)計結(jié)構(gòu)和崗位，明確財務(wù)組織再造目標和路線；診斷關(guān)鍵流程，明確改進方向。

(2)第二階段：推進績效管理體系。從2009年8月至2010年6月，這一階段的主要任務(wù)是：繼續(xù)優(yōu)化第一階段設(shè)計的關(guān)鍵流程；整合戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算；確定全面預(yù)算分工和職責(zé)；建立全面預(yù)算方法和工具；建立崗位能力資質(zhì)要求和業(yè)績考核指標。

篇7

摘要：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施及實現(xiàn)影響甚至決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的方方面面，其結(jié)果必然反映到企業(yè)財務(wù)會計報表及相關(guān)信息披露中。因此，通過財務(wù)會計報表及相關(guān)信息的閱讀分析可以識別企業(yè)戰(zhàn)略的實施實現(xiàn)情況。文章通過簡要的文獻梳理、理論分析及案例分析對此進行了論證與說明。

關(guān)鍵詞：報表閱讀 戰(zhàn)略識別 理論分析 案例說明

在實際工作過程中企業(yè)高管閱讀財務(wù)會計報表時，經(jīng)常停留于報表的表面數(shù)字，不能與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系，致使在做戰(zhàn)略決策時不能很好地識別已實施戰(zhàn)略的落實和實現(xiàn)狀況，造成不必要的偏差甚至失誤，同時也影響財務(wù)部門與管理當(dāng)局的溝通與協(xié)調(diào)，甚至影響財務(wù)總監(jiān)與其他董事、監(jiān)事、高管的工作關(guān)系。為此本文就此問題談一些看法。

一、文獻回顧

長期以來，國內(nèi)外以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的財務(wù)報表分析并沒有統(tǒng)一成型的理論體系。通常認為源自于美國的哈佛分析框架是其中較為成熟的一套分析體系，該框架以企業(yè)的戰(zhàn)略為切入點，通過對企業(yè)會計政策、會計策略分析以評估企業(yè)會計數(shù)據(jù)資料的質(zhì)量，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)財務(wù)報表分析的結(jié)果歸納總結(jié)并預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展前景。應(yīng)該說哈佛分析框架跳出了傳統(tǒng)單純進行財務(wù)報表比率分析的狹窄視角，初步構(gòu)建了戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)分析結(jié)構(gòu)和理論體系。近年來，國內(nèi)對于戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)分析也已經(jīng)開始研究，李心合與蔡蕾在《公司財務(wù)分析：理論與框架》（2006）中通過對傳統(tǒng)財務(wù)分析框架的解析，提出新的財務(wù)分析框架，認為分析框架應(yīng)將企業(yè)戰(zhàn)略作為最高的發(fā)展動因，跳出傳統(tǒng)的財務(wù)報表分析，將企業(yè)價值最大化作為分析的目標，分析評價企業(yè)戰(zhàn)略主要應(yīng)落腳到企業(yè)是否實現(xiàn)了已有的戰(zhàn)略，將財務(wù)分析與價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略聯(lián)系起來。張新民教授在《資產(chǎn)負債表：從要素到戰(zhàn)略》（2014）一書中從資產(chǎn)負債表的基本關(guān)系和組成項目之間的關(guān)系入手，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理理論對主要財務(wù)報表進行系統(tǒng)的研究和分析，構(gòu)建了戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債表、戰(zhàn)略關(guān)系資產(chǎn)負債表和戰(zhàn)略方向資產(chǎn)負債表的全新分析框架，以全新的視角剖析了資產(chǎn)負債表，將資產(chǎn)負債表要素與戰(zhàn)略管理緊密地結(jié)合起來，實現(xiàn)了從會計要素到企業(yè)戰(zhàn)略的突破，貫通了企業(yè)戰(zhàn)略與會計要素之g的聯(lián)系，為戰(zhàn)略財務(wù)分析提供了新的思路和研究方向。

二、理論分析

財務(wù)會計報表綜合反映公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量狀況等綜合財務(wù)信息，是公司的晴雨表。公司戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)影響甚至決定著公司生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的方方面面，這些經(jīng)營管理活動及其結(jié)果最終主要通過財務(wù)會計報表及其內(nèi)容反映出來，比如近一時期以來，很多企業(yè)積極響應(yīng)中央“創(chuàng)新發(fā)展”理念，會積極審視已有的創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整相應(yīng)研發(fā)戰(zhàn)略，加大研發(fā)投入，研發(fā)會計準則要求在資產(chǎn)負債表中對開發(fā)階段的資本化支出單獨列項披露，在利潤表管理費用項目中列示披露研究階段的費用化支出，因此，可以通過資產(chǎn)負債表和利潤表中研發(fā)支出等相關(guān)信息資料來分析公司創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的實施狀況。再比如堅持“開放發(fā)展”，要求企業(yè)必須順應(yīng)我國經(jīng)濟深度融入世界經(jīng)濟的大趨勢，奉行實施互利共贏的開放戰(zhàn)略，發(fā)展更高層次的開放型經(jīng)濟，積極參與全球經(jīng)濟治理和公共產(chǎn)品供給，提高我國在全球經(jīng)濟治理中的制度性話語權(quán)，構(gòu)建廣泛的利益共同體，為此企業(yè)多實施“走出去引進來”戰(zhàn)略，包括實施海外銷售、海外合作設(shè)立子公司、海外上市融資等，這些業(yè)務(wù)活動及其結(jié)果反映在資產(chǎn)負債表、利潤表等報表相關(guān)項目中，可以進行識別。

三、案例分析說明

本文以上市公司海潤光伏科技股份有限公司（上交所A股，以下簡稱“海潤光伏”）為例，該公司2011年借殼上市以來確定的主要戰(zhàn)略目標是“進一步推進產(chǎn)品低成本化、布局國際化、市場全球化，做大、做專、做強、做優(yōu)，打造全球光伏領(lǐng)軍企業(yè)?！毕旅娣謩e對這些主要戰(zhàn)略實施及實現(xiàn)情況作簡要分析。

（一）產(chǎn)品低成本化戰(zhàn)略實現(xiàn)情況分析。產(chǎn)品低成本戰(zhàn)略實施實現(xiàn)情況主要可以從利潤表中營業(yè)成本與營業(yè)收入的相關(guān)關(guān)系和增減變化以及產(chǎn)品成本構(gòu)成及其增減變化來分析，如果成本的增長低于銷售收入的增長幅度，通常就可以識別其低成本戰(zhàn)略實施實現(xiàn)狀況。限于篇幅這里僅以案例公司營業(yè)成本增長與營業(yè)收入增長幅度的比較加以分析說明。

由表1不難看出，除2012年營業(yè)成本下降幅度低于營業(yè)收入和2014年營業(yè)成本增長幅度高于營業(yè)收入外，其他各年營業(yè)成本增長幅度均低于營業(yè)收入增長的幅度，說明產(chǎn)品低成本化戰(zhàn)略實現(xiàn)情況較好。

（二）“布局國際化、市場全球化”及“做大、做專、做強、做優(yōu)”戰(zhàn)略實現(xiàn)情況分析。公司實施國際化、市場全球化戰(zhàn)略通?？梢詮墓井a(chǎn)品國外購銷、國外投融資等指標進行分析。公司實施“做大、做專、做強、做優(yōu)”戰(zhàn)略通?？梢詮匿N售規(guī)模及其增長、主要產(chǎn)品銷售增長及其占比高低等指標來分析，其中“做強、做優(yōu)”戰(zhàn)略可以通過銷售毛利及毛利率增長情況來分析，限于篇幅這里僅以國外銷售比重和主營產(chǎn)品占比等指標來分析國際化和“做專、做強”戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況；以主要產(chǎn)品銷售毛利率等指標來分析“做強、做優(yōu)”戰(zhàn)略的實施實現(xiàn)情況。

由表2可以看出，營業(yè)收入中國外實現(xiàn)收入比重最高的2012年到達了39.36%，盡管近幾年該比重有所下降，但仍保持在21%以上，說明該公司布局國際化、市場全球化戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況較好。從主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品實現(xiàn)銷售收入占比情況來看，該公司生產(chǎn)銷售多晶硅、電池片、組件、發(fā)電等主要產(chǎn)品實現(xiàn)銷售收入占比基本達到80%或以上，說明“做專、做優(yōu)”戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況也較好。

從表3可以看出，通過該公司主要產(chǎn)品實現(xiàn)銷售收入及毛利率情況可以分析說明其做強、做優(yōu)戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況，其中發(fā)電業(yè)務(wù)毛利率最高的產(chǎn)品達到40%以上，但是，單晶硅片和多晶硅片的毛利率情況較差，存在虧損經(jīng)營情況，面臨戰(zhàn)略調(diào)整問題。

（三）打造行業(yè)創(chuàng)新型領(lǐng)軍企業(yè)戰(zhàn)略實施情況分析。公司實施創(chuàng)新型戰(zhàn)略有許多標志，如研發(fā)投入、獲取專利、開發(fā)新產(chǎn)品、實施新工藝新技術(shù)、行業(yè)競爭力排名等，其中不斷加大研發(fā)費用支出是主要標志之一。

由表4可以看出，該公司近年來研發(fā)費用支出均在5%以上，近兩年達到5.8%或以上，說明創(chuàng)新戰(zhàn)略確實得到落實，特別是在我國光伏產(chǎn)業(yè)受到國際制裁較為嚴重、主要產(chǎn)品毛利率偏低的情況下，公司還不斷提高研發(fā)費用支出規(guī)模實屬難能可貴。

總之，看報表識戰(zhàn)略不僅僅是對財務(wù)戰(zhàn)略的分析，更主要是對公司整體戰(zhàn)略的分析，特別是對公司戰(zhàn)略的落實實施以及實現(xiàn)情況的分析?？磮蟊碜R戰(zhàn)略可以進一步拓展參與戰(zhàn)略決策、支持戰(zhàn)略決策的職能作用，為企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展做出會計部門的積極作用。X

參考文獻：

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[2]黃世忠.財務(wù)報表分析理論、框架、方法與案例[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

[3]李心合，蔡蕾.公司財務(wù)分析：框架與超越[J].財經(jīng)問題研究，2006，（10）：67-73.

[4]傅元略.公司財務(wù)戰(zhàn)略[M].北京：中信出版社，2009.

[5]張新民.資產(chǎn)負債表：從要素到戰(zhàn)略[J].會計研究，2014，（5）：19-28.

篇8

關(guān)鍵詞：煤炭運銷集團公司 財務(wù)控制 模式

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）07-159-02

煤炭運銷集團公司是以一個實力雄厚的大型煤炭運銷企業(yè)為核心，通過產(chǎn)權(quán)或契約聯(lián)結(jié)，以產(chǎn)品、技術(shù)、資金等為紐帶，將多個煤炭運銷企業(yè)與煤炭開采企業(yè)聯(lián)合，以母子公司為主體的多層次結(jié)構(gòu)、多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。由于母子公司在法律上各自獨立平等的法人地位，使其不可避免地會傾向于謀求自身利益最大化。集團公司的目標是追求整個企業(yè)集團的價值最大化，而子公司經(jīng)營者的目標是子公司的價值和個人效用最大化。當(dāng)子公司個體利益目標與集團整體利益目標不一致時，就會導(dǎo)致子公司及經(jīng)營者個體利益最大化取代集團整體利益最大化，即目標逆向選擇{1}。因此，煤炭運銷集團公司的財務(wù)控制目標在于協(xié)調(diào)各子公司之間的利益沖突，使子公司追求自身利益最大化的過程能夠沿著集團戰(zhàn)略與整體利益最大化的目標軌跡運行，以最終達到企業(yè)集團的資源整合優(yōu)勢。

一、煤炭運銷集團公司財務(wù)控制中存在的問題

財務(wù)控制是指財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標）實現(xiàn)的管理活動{2}。煤炭運銷集團公司財務(wù)控制的范圍從單一企業(yè)擴展到擁有多個獨立企業(yè)的企業(yè)集團，財務(wù)控制的對象也從單一企業(yè)的某個部門擴展到集團內(nèi)部的所有組成部分：集團母公司、下屬各子公司及其內(nèi)部各部門。但由于煤炭運銷集團公司建設(shè)的不規(guī)范，組織結(jié)構(gòu)的不合理，使集團公司內(nèi)的財務(wù)關(guān)系不清，在財務(wù)控制方面出現(xiàn)了許多問題。

1.財務(wù)預(yù)算管理薄弱。有許多煤炭運銷集團公司尚未建立健全預(yù)算管理制度；有的煤炭運銷集團公司雖然建立了預(yù)算管理制度，但有章不循、隨意更改的現(xiàn)象比較普遍，預(yù)算控制的作用相對薄弱，預(yù)算制度流于形式。另外，許多煤炭運銷集團公司預(yù)算指標的編制不科學(xué)，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，受人為因素干擾嚴重，難以據(jù)此對各項費用、支出加以有效控制，所編制的預(yù)算缺乏科學(xué)性與現(xiàn)實性，造成財務(wù)目標與財務(wù)預(yù)算目標嚴重脫節(jié)。

2.財務(wù)政策缺乏統(tǒng)一性。許多煤炭運銷集團公司沒有建立統(tǒng)一的財務(wù)、會計制度，子公司財務(wù)管理與整個集團公司財務(wù)管理不協(xié)調(diào)，各子公司財務(wù)會計制度、會計科目的設(shè)置以及財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一；由于集團沒有制定統(tǒng)一的會計政策，會計核算隨意性大，上報的財務(wù)報表難以正確反映實際的財務(wù)信息。另外，財務(wù)報表披露遲緩嚴重，管理層所需要的財務(wù)信息不能及時地傳遞，難以為煤炭運銷集團公司的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

3.資金管理散亂，使用效率低下。許多煤炭運銷集團公司在資金運作中都存在著一種矛盾的現(xiàn)象，一些子公司在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個階段有大量資金閑置并沉淀，無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用；而另一些子公司則為籌集所需的小額資金而為難，資金嚴重短缺。運銷集團公司內(nèi)各子公司之間資金調(diào)劑困難，資金使用效率低下，銀行貸款額較高，財務(wù)費用開支較大。

4.財務(wù)考核體系不健全。許多煤炭運銷集團公司基本上建立了一套財務(wù)考核指標體系，但缺乏必要的監(jiān)控手段與措施，難以控制考核指標體系設(shè)定的指標的合理性、操作手段的規(guī)范性、考核過程的嚴密性與考核結(jié)果的正確性。除此之外，考核過程中所運用的技術(shù)手段落后與一些不規(guī)范的考核操作，都會影響考核結(jié)果的準確性，從而失去了建立財務(wù)指標考核體系進行集團公司實時財務(wù)控制的意義。

二、集團公司財務(wù)控制模式

建立集團公司財務(wù)控制模式的根本目的，是為了妥善處理集團公司內(nèi)部各層次之間的財務(wù)關(guān)系，明確各財務(wù)層級的財務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益，其核心問題是如何分配集團公司的財務(wù)控制權(quán)限，尤其是母子公司之間的財務(wù)權(quán)利。因此，本文按財務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同，將集團公司財務(wù)控制模式分為“集權(quán)型”、“分權(quán)型”、“混合型”三種模式{3}。

1.集權(quán)型財務(wù)控制模式。集權(quán)型財務(wù)控制模式是指集團公司的財務(wù)決策權(quán)大部分集中于集團母公司，母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并作出相應(yīng)的財務(wù)決策，各子公司只負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。在這種模式下，集團公司的相關(guān)財務(wù)決策由集團公司最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員公司的行動，促使集團公司整體政策目標的貫徹與實施；最大限度地發(fā)揮集團公司整體資源整合優(yōu)勢，降低成本，取得規(guī)模效益；有利于降低子公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營問題，降低財務(wù)風(fēng)險。但采用這種模式，要求集團公司的最高決策層必須具有極高的素質(zhì)和能力，能夠高效率地匯集各方面詳盡的信息資料，否則可能導(dǎo)致主觀臆斷，以致重大決策錯誤。由于財務(wù)權(quán)限的高度集中容易挫傷子公司的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；信息傳遞時間過長，可能延誤決策時機，缺乏靈活性與對市場的應(yīng)變能力。

2.分權(quán)型財務(wù)控制模式。分權(quán)型財務(wù)控制模式是指集團公司的大部分重大決策權(quán)集中在子公司，母公司對子公司在財務(wù)上充分放權(quán)，實行以間接管理方式為主的財務(wù)管理方式，并加強自身的信息處理、控制和績效考評能力，子公司可以根據(jù)市場環(huán)境和公司情況作出重大財務(wù)決策。

在這種模式下，要求對成本目標、利潤貢獻目標、資本增值均要負責(zé)的投資中心下移到集團公司的各個子公司；可以提高市場反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動各成員及各階層管理者的積極性、創(chuàng)造力等。但管理層次多、管理跨度小、集團的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。

3.混合型財務(wù)控制模式。混合型財務(wù)控制模式是指集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，也就是將集團公司的財務(wù)決策權(quán)在母公司與子公司之間適度分配，形成適度分權(quán)或適度集權(quán)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)。

在這種模式下，權(quán)力結(jié)構(gòu)中，一般分為最高決策層、中間管理層、基層三個層次。最高決策層有集團公司的財務(wù)副總參與，主要職能是對整個集團公司的財務(wù)管理活動實行戰(zhàn)略性管理，進行財務(wù)戰(zhàn)略決策、長期發(fā)展規(guī)劃、重要人事安排、盈余分配等工作。集團公司內(nèi)部財務(wù)管理權(quán)限配置沒有統(tǒng)一的標準，而是因勢而異，因時而異，因企業(yè)而異。該模式有利于將重大財務(wù)決策權(quán)集中與一般管理決策權(quán)適度分權(quán)相結(jié)合。

三、集團公司財務(wù)控制模式的影響因素

集團公司應(yīng)采取何種財務(wù)控制模式，以揚長避短、實現(xiàn)優(yōu)勢互補，需要考慮以下一些因素：集團公司的發(fā)展階段、集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、子公司對集團公司戰(zhàn)略的影響程度等。

1.集團公司的發(fā)展階段。集團公司所處的發(fā)展階段影響其所選擇的財務(wù)控制模式。在集團公司發(fā)展的初始階段，集團公司內(nèi)單個企業(yè)的力量較小，市場地位不成熟，強調(diào)財權(quán)集中和財務(wù)控制力是關(guān)鍵，由母公司統(tǒng)一掌握財務(wù)權(quán)限，統(tǒng)一指揮，促使集團公司運行從無序逐步走向有序；隨著集團規(guī)模的擴大，管理的成熟，集權(quán)型的財務(wù)控制模式就不能滿足公司在財務(wù)控制和經(jīng)營方式上多樣化的需要，適當(dāng)分權(quán)是必要的。

2.集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。集團公司的經(jīng)營戰(zhàn)略因經(jīng)營方向和所進入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域不同，可以分為單個產(chǎn)品密集型戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略和無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略等。當(dāng)集團公司集中在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展時，集團內(nèi)部企業(yè)之間的聯(lián)系很密切，目標單一，采取集權(quán)型的財務(wù)控制是合適的；在采取無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略時，由于各個企業(yè)之間的聯(lián)系并不密切，經(jīng)營的范圍比較廣泛，集團公司采取分權(quán)型的財務(wù)控制更為合適，而縱向一體化戰(zhàn)略和相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略介于兩者之間，可以采取混合型的財務(wù)控制模式。

3.子公司對集團公司戰(zhàn)略的影響程度。在公司集團化發(fā)展過程中，每個子公司在集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展地位是不同的，因此母公司為了保持集團的核心競爭力和擴大核心產(chǎn)業(yè)的市場優(yōu)勢，對下屬子公司財務(wù)控制方式也應(yīng)采取不同的模式。對于集團公司內(nèi)有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)；而對于那些與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應(yīng)變能力角度，分權(quán)程度應(yīng)該高一些{3}。

四、煤炭運銷集團公司財務(wù)控制模式的現(xiàn)實選擇

首先，煤炭運銷集團公司仍處于發(fā)展初期，集團公司制定的集團發(fā)展戰(zhàn)略尚未得到集團內(nèi)其他成員企業(yè)的認同和貫徹執(zhí)行，各成員企業(yè)在資金配置和市場定位及企業(yè)文化等方面也尚未形成合力，沒有達到經(jīng)濟規(guī)模，完全分權(quán)的條件還不成熟。所以，母公司有必要對子公司進行一定程度的集權(quán)管理，將涉及子公司發(fā)展前景乃至影響整個集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重大財務(wù)事項決策權(quán)集中于母公司，將子公司一些日常財務(wù)活動管理權(quán)下放給子公司，以實現(xiàn)對子公司的財務(wù)控制。其次，煤炭運銷集團公司采用相關(guān)一體化戰(zhàn)略，實行原料供應(yīng)、加工制造和市場銷售聯(lián)合發(fā)展，成員企業(yè)在產(chǎn)品、技術(shù)、市場等方面聯(lián)系密切。采用集權(quán)型財務(wù)控制模式有利于集團公司實現(xiàn)產(chǎn)供銷三方面的投資和經(jīng)營一體化，保證集團整體戰(zhàn)略的有效實施。第三，煤炭運銷集團公司內(nèi)部的企業(yè)仍處于由傳統(tǒng)企業(yè)向建立現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變的時期，尚未真正建立市場經(jīng)濟所要求的公司法人治理結(jié)構(gòu)，存在許多管理混亂的現(xiàn)象{4}。尤其是在財務(wù)活動中，由于受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個人意志的影響，財務(wù)人員的素質(zhì)較低，可能出現(xiàn)盲目投資、隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。因此，采用權(quán)力相對集中的財務(wù)控制模式，將子公司的重大財務(wù)決策權(quán)集中于母公司，由母公司建立并實施有效的內(nèi)部財務(wù)控制制度來規(guī)范子公司的財務(wù)活動。最后，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展為實現(xiàn)煤炭運銷集團公司財務(wù)控制相對集中管理提供了強有力的技術(shù)支持。煤炭運銷集團公司內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了會計核算的電算化，集中式的財務(wù)管理軟件或者網(wǎng)絡(luò)財務(wù)軟件正在得到大力推廣，這些手段加快了企業(yè)間信息傳遞的速度，而且互聯(lián)網(wǎng)的利用使得母公司可以較容易地以低成本迅速收集決策所需的子公司的信息，即刻進行信息溝通，即時進行決策{5}。

通過以上的分析，筆者認為當(dāng)前煤炭運銷集團公司應(yīng)采用集權(quán)型的財務(wù)控制模式，其中包括保持財務(wù)政策的一致性，實施統(tǒng)一的投資政策，統(tǒng)一的投資審批程序，資金統(tǒng)一籌劃和調(diào)度，財會人員統(tǒng)一管理等。

注釋：

{1}歐汝新.集團公司內(nèi)部財務(wù)管理淺析[J].財會研究，2005（1）

{2}翟洪文.企業(yè)集團財務(wù)控制研究[J].經(jīng)濟師，2005（4）

{3}胡茂華.企業(yè)集團母子公司財務(wù)管理模式設(shè)計[J].會計之友，2005（4）

{4}王旭.論現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)的建設(shè)[J].上海經(jīng)濟，2001（2）

{5}傅元略.網(wǎng)絡(luò)時代的適時財務(wù)控制與公司治理[J].南開管理評論，2003（1）

篇9

[關(guān)鍵詞] 集團戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略財務(wù)核算

一、集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略

1.集團戰(zhàn)略需要調(diào)整財務(wù)管理體系

如今的集團企業(yè)由于跨行業(yè)跨地域,集團本部只是集中精力負責(zé)重大投資決策,運營財務(wù)公司、調(diào)控各個事業(yè)部等事務(wù),這種管理格局的形成和母子公司體制的變化,既有跨地域、跨行業(yè)的管理問題,又有資本、股東責(zé)任和權(quán)益的問題,因此必須改變一管到底、跨度過長的財務(wù)管理模式。集團公司一般采用統(tǒng)一財務(wù)管理制度,下屬不同事業(yè)部再按照自己的特點進行財務(wù)管理,企業(yè)通過明確各級財務(wù)治理、會計管理、現(xiàn)金管理以及控制管理的權(quán)限和職責(zé),行使各級權(quán)利,逐級負責(zé),充分發(fā)揮各級機構(gòu)的積極性,解決原來經(jīng)營與管理職責(zé)不分、權(quán)力過分集中、管理跨度過大的問題;通過權(quán)力下放、責(zé)任約束、薪酬和職位激勵機制,激發(fā)下屬事業(yè)部的積極性、主動性和創(chuàng)造力。

2.集團戰(zhàn)略需要財務(wù)管理戰(zhàn)略

財務(wù)戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的子系統(tǒng),既是重要組成部份,又有其特殊性,即從屬性、系統(tǒng)性、指導(dǎo)性以及艱巨性。首先,集團經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展的行動綱領(lǐng),則集團的財務(wù)戰(zhàn)略一定要服從這個總體戰(zhàn)略。其次,財務(wù)戰(zhàn)略作為一個獨立的戰(zhàn)略,應(yīng)是一個完整的系統(tǒng),有新的管理體制和管理方法。再次,財務(wù)戰(zhàn)略充分分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化,制定了一系列模式和方法,對企業(yè)的財務(wù)管理具有指導(dǎo)性。最后,財務(wù)管理戰(zhàn)略是集團戰(zhàn)略的重要組成部分,要充分發(fā)揮其作用,為集團公司整體經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),這一任務(wù)是艱巨的。

3.集團戰(zhàn)略需要財務(wù)人員的合作和信息化軟件的支持

財務(wù)管理的過程就是對資本進行配置的過程。集團公司加強資本運營和資產(chǎn)重組,資本結(jié)構(gòu)的多元化改變了原來單一所有制的經(jīng)濟環(huán)境,核算環(huán)節(jié)的增加,增強了對會計人員判斷能力的要求,會計的職能已不是原來意義上的簡單核算,更多賦予了管理和決策的職能,特別是現(xiàn)行會計準則體系的實施和新的稅制改革,要求掌握、熟悉和運用新的政策、規(guī)定。因此財務(wù)管理必須適應(yīng)外部管理環(huán)境的這些變化,完善與之配套的內(nèi)部管理制度和辦法,使理財活動更加有效。這一切的實現(xiàn)都要求會計人員的配合。

另外在集團劃分為事業(yè)部組織后,集團財務(wù)人員在縮減,同時集團財務(wù)的復(fù)雜性要求管理質(zhì)量不斷提高。因此在提高財務(wù)人員工作水平的同時,我們還需要得到軟件工具的支持,要選擇適當(dāng)?shù)男畔⒒桨?。例?現(xiàn)在的用友軟件推出了一系列適用于集團公司的財務(wù)軟件系統(tǒng),包括了共享服務(wù)中心下的全面預(yù)算、集中財務(wù)核算、資金集中管理、財務(wù)合并與報告、企業(yè)績效管理與財務(wù)分析五個基本系統(tǒng)。

二、集團公司財務(wù)核算制度的建立

集團企業(yè)財務(wù)核算制度的建立是企業(yè)集團化管理中重要的手段,本文將結(jié)合A公司的實際案例進行詳細的分析。A公司是一家民營集團公司,主要產(chǎn)業(yè)有房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)礦業(yè)、對外投資業(yè)務(wù)。集團公司采取統(tǒng)一財務(wù)管理制度,按產(chǎn)業(yè)劃分后各下屬事業(yè)部則按不同特點區(qū)分各自的財務(wù)管理制度。

1.分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素的變化,調(diào)整和創(chuàng)新財務(wù)資源配置的模式

財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境是指存在于企業(yè)外部和內(nèi)部影響企業(yè)長期資金流動的各種因素的總稱,財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。全面了解企業(yè)宏微觀環(huán)境是確立財務(wù)戰(zhàn)略目標并保證其順利實施的重要先決條件,分析、預(yù)測這些因素對企業(yè)資金流動的長期影響,是制定財務(wù)戰(zhàn)略的出發(fā)點和重要依據(jù)。從A公司來看,外部由于我國經(jīng)濟發(fā)展具有許多有利條件,這樣對于企業(yè)的發(fā)展也是非常有利的。但房地產(chǎn)和礦業(yè)都屬于競爭激烈的行業(yè),所以企業(yè)也面臨著競爭對手的挑戰(zhàn)。同時內(nèi)部環(huán)境,房地產(chǎn)和礦業(yè)又是毛利率和凈利率相對較高的行業(yè),這對企業(yè)發(fā)展是很有利的,當(dāng)然這兩個行業(yè)的國家宏觀調(diào)控政策較多,企業(yè)是否可以保持較高的盈利能力就需要企業(yè)的管理戰(zhàn)略起作用。

我們在分析了企業(yè)的環(huán)境因素后,根據(jù)實際情況調(diào)整和創(chuàng)新財務(wù)資源配置模式,突出企業(yè)的優(yōu)勢并盡量避免公司的劣勢。

2.財務(wù)管理戰(zhàn)略的選擇

財務(wù)管理戰(zhàn)略主要研究籌資渠道和方式、分析籌資風(fēng)險和成本、合理運用資金、優(yōu)化理財行為等,對資金流動做出總體和長遠的謀劃,為集團公司整體經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

對于A公司,首先,利用財務(wù)公司搭建融資平臺,在管理現(xiàn)金資源,平衡、調(diào)度、有效發(fā)揮資金功能的同時,開辟籌資渠道,提供資金保障;其次,以資本為主線,強化集團公司對各級公司的財務(wù)控制力度,整合、完善現(xiàn)有的內(nèi)部管理制度和考核制度,構(gòu)建保障體系,支持財務(wù)管理活動;再次,確定戰(zhàn)略實施具體步驟、方法和分項目標,并組織落實。通過圍繞資金和資本的管理,形成集團公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略體系。

集團本部的財務(wù)核算、財務(wù)工作核查主要抓基礎(chǔ)管理。集團本部財務(wù)工作的重心從本部經(jīng)費的核算向集團財務(wù)的管理進行轉(zhuǎn)變。例如對資本運作和投融資的管理,對下屬進行業(yè)績考評。集團資本運作的籌投資管理抓發(fā)展項目,根據(jù)項目進行籌資。下屬事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績考評要切實做到工作落實、保證經(jīng)濟運行質(zhì)量。集團業(yè)務(wù)變革所需的資源要全力支持,做到資源共享、整體受益,適應(yīng)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)的調(diào)整。

3.財務(wù)核算制度的建立

本文根據(jù)現(xiàn)階段公司內(nèi)部財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、會計核算方法、會計科目體系設(shè)置、基礎(chǔ)信息設(shè)置、集團與下屬事業(yè)部的業(yè)務(wù)接口五個方面進行財務(wù)核算制度的建立。

(1)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。整個集團公司總部、各個事業(yè)部分別設(shè)置了相對獨立的財務(wù)機構(gòu),但各事業(yè)部的財務(wù)機構(gòu),又要接受總部財務(wù)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。各個財務(wù)部門采取分賬套核算。

(2)會計核算方法。總部和各個事業(yè)部選擇相同的會計核算方式。對現(xiàn)行會計準則允許的范圍內(nèi)選擇的各種會計政策和會計估計方法,總部和事業(yè)部要一致,這樣對評價集團總體績效時是必要的。

(3)會計科目設(shè)置。會計科目設(shè)置要一致,雖然總部以及各個事業(yè)部之間從事的業(yè)務(wù)類型不同,跨行業(yè)使事業(yè)部之間的會計科目不一致,但為了最后合并報表和進行績效評價,一定要做到會計科目設(shè)置一致或性質(zhì)類似。

(4)基礎(chǔ)信息設(shè)置。基礎(chǔ)信息包括財務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)編碼等信息。在形成企業(yè)集團的同時就應(yīng)該實現(xiàn)編碼標準化,采用相同的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和系統(tǒng)核算模塊。

(5)集團與下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)接口。各個事業(yè)部之間或集團總部和事業(yè)部之間都會不時的有一些業(yè)務(wù)往來,這在會計核算時,就要注意業(yè)務(wù)接口,不要重復(fù)做賬或者少做賬。還要注意各種業(yè)務(wù)的審核管理,使得業(yè)務(wù)順利進行。

4.信息化軟件的應(yīng)用

現(xiàn)代市場競爭瞬息萬變,各種有價值的信息轉(zhuǎn)瞬即逝,并且集團企業(yè)的大量信息處理,光靠人力不是可能完成的,這時就要引進一種先進的快速信息處理系統(tǒng),以提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的效率和質(zhì)量。財務(wù)系統(tǒng)軟件的全面應(yīng)用,可以使集團公司達到財務(wù)業(yè)務(wù)一體化協(xié)同動作,物流、資金流和信息流高度集成統(tǒng)一,信息化軟件的實施,不僅僅是運用計算機手段規(guī)范財務(wù)和管理行為,更重要的是引用先進的管理思想和管理方法用于企業(yè)經(jīng)營管理。評價過去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來,使企業(yè)經(jīng)濟活動全過程受控,優(yōu)化資源配置,輔助集團經(jīng)營決策和績效評價,促進集團單位不斷提升管理水平。

三、總結(jié)

在建立財務(wù)戰(zhàn)略的同時要注意協(xié)調(diào)戰(zhàn)略與企業(yè)其他職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系,這樣有助于各職能部門之間的充分溝通,調(diào)動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性,從而促進戰(zhàn)略的有效實施。當(dāng)然,由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同,所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略,這有助于把職能部門的責(zé)任劃分清楚,從而保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。

另外,還要保持財務(wù)戰(zhàn)略一定的靈活性,在不同的時期要適應(yīng)市場以及自身的需求,則應(yīng)適時地調(diào)整戰(zhàn)略重點,調(diào)整財務(wù)資源配置,改革財務(wù)管理體系,調(diào)整財務(wù)核算制度等。例如A公司在成為集團公司之后積極改變財務(wù)管理模式,形成集團統(tǒng)一制度,下屬事業(yè)部按照自身特點進行管理的財務(wù)管理體系,這是適合市場以及自身需求的。

總之,我們要在分析集團企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的情況下,選擇合適的財務(wù)管理戰(zhàn)略,建立適應(yīng)企業(yè)實際情況的財務(wù)核算制度。在這個過程中,我們可以選擇新的信息化軟件,將管理變得更加科學(xué),實現(xiàn)集團效益的最大化。

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篇10

 

論文摘要：財務(wù)治理是公司治理的核心，但財務(wù)治理并不等同于公司治理，而有其獨特的理論體系。財務(wù)治理是一種制衡機制。而財務(wù)管理是一種運行機制，二者構(gòu)成了公司財務(wù)的兩個不同的方面。財務(wù)治理是對傳統(tǒng)財務(wù)管理理論與財務(wù)戰(zhàn)略理論的整合，財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)治理和財務(wù)管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財務(wù)控制偏重價值管理，財務(wù)治理則偏重利益調(diào)整，財務(wù)治理是廣義公司財務(wù)制度的一部分。本文就財務(wù)治理及其相互之間的關(guān)系進行了探討。 

一、財務(wù)治理界定 

 

關(guān)于公司財務(wù)治理(corporate financial governance)，國內(nèi)各學(xué)者的觀點不一，代表性的觀點主要有：伍中信(2001)認為，公司財務(wù)治理是一種企業(yè)財權(quán)的安排機制，通過這種財權(quán)安排機制來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)激勵與約束機制，同時還指出，企業(yè)財務(wù)治理作為企業(yè)治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟利益沖突。楊淑娥(2002)認為，所謂公司財務(wù)治理，是指財權(quán)通過在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財務(wù)體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態(tài)制度安排。張敦力(2002)認為，財務(wù)治理是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財權(quán)流動和分割中所處地位和作用，最終實現(xiàn)各主體在財權(quán)上相互約束，相互制衡關(guān)系，促使企業(yè)提高資源配置效率和效果的公司治理。衣龍新(2002)認為，財務(wù)治理涵義可概括為：財務(wù)治理就是基于財務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對企業(yè)財權(quán)進行合理配置，在強調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下，形成有效的財務(wù)激勵約束等機制，實現(xiàn)公司財務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機制、行為的安排、設(shè)計和規(guī)范。林鐘高(2003)則認為，財務(wù)治理是一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排和結(jié)構(gòu)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其根本目的在于通過這種制度安排達到利益相關(guān)主體之間權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。饒曉秋(2003)認為，財務(wù)治理的實質(zhì)是一種財務(wù)權(quán)限劃分，從而形成相互制衡關(guān)系的財務(wù)管理體制。從上面的定義可以看出，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對于財務(wù)治理的定義并無很大分歧，都認為財務(wù)治理是以財權(quán)合理配置為核心的一系列制度安排，主要不同在于對財務(wù)治理主體的界定不同。筆者認為，只要涉及到財權(quán)的配置，均可歸屬于財務(wù)治理的研究之中，但是財務(wù)治理是否僅僅局限于一種“制度安排”。公司財務(wù)治理是指通過財權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，并在各利益相關(guān)主體之間形成有效的財務(wù)激勵、財務(wù)約束、財務(wù)評價等機制以達到權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，從而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行為和規(guī)范。 

 

二、財務(wù)治理與相關(guān)概念關(guān)系辨析 

 

(一)財務(wù)治理與公司治理　財務(wù)治理是從財務(wù)的角度來研究公司治理，主要是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財權(quán)流動和分割中所處的地位和作用，公司治理主要是界定和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體之間的相互關(guān)系，從某種意義上講，財務(wù)治理結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中處于核心地位，是公司治理的靈魂。財務(wù)治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。應(yīng)該說公司治理理論對財務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現(xiàn)是財務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提，沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展，就不可能有財務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟，而財務(wù)治理理論的不斷充實、發(fā)展也必將促進公司治理理論的不斷拓展、完善。如果用財務(wù)治理涵蓋公司治理，則夸大了財務(wù)治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財務(wù)治理內(nèi)容外，還包括人事、經(jīng)營等方面的治理。應(yīng)當(dāng)說財務(wù)治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式，公司治理的其他方面治理效果也最終要落實到財務(wù)利益上加以體現(xiàn)。如果用公司治理定義、替代財務(wù)治理，則更為偏頗，局限了財務(wù)治理內(nèi)涵和外延，除從屬于一般公司治理共性外，財務(wù)治理還具有自身獨特的個性?？梢?，財務(wù)治理并不等同于公司治理，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。公司治理與財務(wù)治理的聯(lián)系：一是公司治理是財務(wù)治理的基礎(chǔ)，財務(wù)治理是公司治理的發(fā)展和深化。二是公司治理的模式?jīng)Q定財務(wù)治理的模式，財務(wù)治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目標影響財務(wù)治理的目標。四是公司治理和財務(wù)治理都根源于財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離。五是從公司治理理論的發(fā)展角度來看，公司治理與財務(wù)治理都隨著利益相關(guān)者共同治理理論的發(fā)展而發(fā)展，其內(nèi)容也逐漸由只發(fā)生在公司內(nèi)部所有者、經(jīng)營者以及相關(guān)權(quán)利機構(gòu)之間的狹義的活動擴展到廣義的利益相關(guān)者，包括公司股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等。六是公司治理和財務(wù)治理不僅僅是一種靜態(tài)的管理方式，更應(yīng)該是一種動態(tài)的管理活動，因而不能將公司治理和財務(wù)治理僅僅理解為一種制度安排，更應(yīng)該從治理活動的動態(tài)含義來理解。公司治理與財務(wù)治理的區(qū)別主要有：一是制衡的著眼點不同。二是激勵的側(cè)重點不同。三是約束制度的側(cè)重點不同。四是機制涉及主體不同。五是保障實施主體不同。六是財務(wù)治理

比公司治理更為深化。 

(二)財務(wù)治理與財務(wù)管理　財務(wù)管理是基于再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財務(wù)活動、處理與各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。財務(wù)治理主要是對財務(wù)資源和財權(quán)的安排機制，以形成利益相關(guān)者之間財權(quán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高企業(yè)財務(wù)運作效率及公司治理效率。由此可見，公司財務(wù)治理與財務(wù)管理是兩個不同的概念，構(gòu)成了公司財務(wù)的兩個不同的方面，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。財務(wù)治理與財務(wù)管理的聯(lián)系表現(xiàn)在：一是兩者共同構(gòu)成了完整的公司財務(wù)系統(tǒng)，都是公司財務(wù)報告的影響因素。二是兩者對公司的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系的處理，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一貫性。如財務(wù)治理對公司財務(wù)戰(zhàn)略的擬定，決定了財務(wù)管理的服務(wù)與發(fā)展方向；財務(wù)管理對公司財務(wù)的全面調(diào)控，決定了財務(wù)管理中財務(wù)控制的力度和手段；財務(wù)治理對公司財務(wù)政策的選擇，決定了財務(wù)管理中具體財務(wù)制度的基調(diào)。三是財務(wù)治理決定了財務(wù)管理的框架和軌道，財務(wù)治理的模式特征在很大程度上影響財務(wù)管理的模式特征。如果說財務(wù)治理是從財務(wù)角度對企業(yè)內(nèi)外部人與人之間利益分配的關(guān)系所做的協(xié)調(diào)和配置，那么財務(wù)管理就是這種協(xié)調(diào)和配置的應(yīng)用。四是財務(wù)治理、財務(wù)管理與公司績效之間有著密切的邏輯關(guān)系。作為一種制度安排，財務(wù)治理狀況的優(yōu)劣直接影響財務(wù)管理，進而對公司績效產(chǎn)生影響，而財務(wù)管理和公司績效又受到財務(wù)治理的根本性制約。財務(wù)治理與財務(wù)管理的主要區(qū)別為：一是從公司運營角度看，財務(wù)管理是公司管理的核心，財務(wù)治理則是公司治理的核心。因此，公司治理與管理的區(qū)別也就決定了兩者分別屬于不同的范疇。財務(wù)治理主要從宏觀上對財務(wù)管理中所產(chǎn)生的財務(wù)關(guān)系進行指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和制衡，保證管理的合理性和有效性是一種制衡機制；財務(wù)管理則是在財務(wù)治理框架下，具體進行財務(wù)運作和經(jīng)營活動，基于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是一種運行機制。二是財務(wù)治理從制度性層面規(guī)定了公司財務(wù)運作的基本網(wǎng)絡(luò)框架；而公司財務(wù)管理則著重研究在這樣的框架下如何通過科學(xué)的財務(wù)決策實現(xiàn)具體的財務(wù)目標，主要集中在“操作性”財務(wù)領(lǐng)域，具有鮮明的“技術(shù)性”特征。三是財務(wù)管理著重于對財務(wù)主體的財務(wù)行為控制，表現(xiàn)為上層財務(wù)主體對下層財務(wù)主體的財務(wù)行為的一種單向規(guī)制活動。財務(wù)管理的效率性主要體現(xiàn)為公司財務(wù)成本總額的減少，即公司凈資產(chǎn)值的增加；財務(wù)治理則著重于財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的結(jié)構(gòu)性安排，以及財務(wù)權(quán)力運作方式的優(yōu)化，表現(xiàn)為財務(wù)主體之間財務(wù)行為的雙邊或多邊相互協(xié)調(diào)與控制活動。財務(wù)治理的有效性主要體現(xiàn)為公司各層級財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力總成本的降低。四是財務(wù)管理是從定量角度論證企業(yè)價值，探討企業(yè)財富是如何產(chǎn)生的，是財富創(chuàng)造的源泉和動力；而財務(wù)治理則是從定性方面研究企業(yè)價值，確保這種財富創(chuàng)造能夠合乎各方利益要求的一種制度安排，是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障。

(三)財務(wù)治理與財務(wù)戰(zhàn)略　財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)既反映其“戰(zhàn)略”的共性，又揭示著其“財務(wù)”的個性。財務(wù)治理包括財務(wù)管理，財務(wù)管理包括財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)治理是對傳統(tǒng)財務(wù)管理理論與財務(wù)戰(zhàn)略理論的整合，財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)治理和財務(wù)管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是公司治理中一項牽涉面甚廣的工作，財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管或財務(wù)副總經(jīng)理往往是組織而非完全獨立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù)，這就需要財務(wù)治理理論的指導(dǎo)，從制度上保證企業(yè)最高決策層有效行使最終決策權(quán)，同時其他部門也能按制度積極配合，共同實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略。任何大類意義上的財務(wù)活動，事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分，其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已，因此財務(wù)戰(zhàn)略在財務(wù)管理中，進而在財務(wù)治理中的突出作用不可小視。