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關(guān)鍵詞：勞務(wù)公司 管理制度 績效考核 薪酬體系

一、前言

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)間競爭的持續(xù)加深，人力資源管理工作作為企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，正發(fā)揮著越來越重要的作用。與此同時(shí)，績效考評(píng)作為人力資源管理工作中的重中之重，對(duì)于確定勞動(dòng)報(bào)酬、組織員工培訓(xùn)、進(jìn)行人事管理等均具有十分重要的作用。A勞務(wù)公司位于天津市，主要承擔(dān)勞務(wù)員工的派遣工作。如何運(yùn)用現(xiàn)代績效理論及薪酬激勵(lì)方法來激發(fā)企業(yè)員工的積極性和主動(dòng)性，成了企業(yè)管理者需要考慮的重要問題。

二、A勞務(wù)公司績效薪酬體系的現(xiàn)狀及存在問題

現(xiàn)階段，A勞務(wù)公司員工的薪酬主要分為基本工資和績效工資兩部分。其中基本工資由員工崗位、級(jí)別、工齡等確定，績效工資則根據(jù)員工當(dāng)月的績效考評(píng)結(jié)果差額發(fā)放。員工年終績效考評(píng)的結(jié)果則用于年終獎(jiǎng)金的評(píng)級(jí)。公司的績效考評(píng)工作以公司高層及中層領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷為主，考評(píng)方式分為月度考評(píng)、年終考評(píng)，并與當(dāng)月（年）績效工資掛鉤。

根據(jù)一些員工的反饋結(jié)果，當(dāng)前的績效考評(píng)工作在指標(biāo)選取、過程設(shè)定等方面存在不足。大多數(shù)員工并不清楚考核工作的內(nèi)容、程序和流程。人力資源部在整個(gè)考核過程中僅作為組織者，并未發(fā)揮應(yīng)有的指導(dǎo)作用，一定程度地影響了考評(píng)工作激勵(lì)性的發(fā)揮。此外，由于當(dāng)前績效考評(píng)工作的指標(biāo)覆蓋不夠全面、考評(píng)結(jié)果與薪酬體系的結(jié)合過于簡單、缺乏考評(píng)結(jié)果對(duì)于非物質(zhì)性薪酬（員工職業(yè)前景、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、崗位晉升等）的應(yīng)用等問題，導(dǎo)致相關(guān)績效考評(píng)的作用受到一定限制。

三、A勞務(wù)公司績效薪酬體系存在問題的解決辦法及保障措施

首先，制定完善的績效考評(píng)薪酬發(fā)展體系。結(jié)合指標(biāo)選取、過程設(shè)定等工作的開展，不斷完善企業(yè)的績效考評(píng)薪酬發(fā)展體系。通過將公司績效考評(píng)結(jié)果與薪酬體系中外在獎(jiǎng)勵(lì)、內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)的各項(xiàng)內(nèi)容及因子相結(jié)合，可實(shí)現(xiàn)公司績效薪酬體系的有效統(tǒng)一，并最大限度地發(fā)揮績效考評(píng)工作的激勵(lì)作用。獎(jiǎng)勵(lì)措施的制定應(yīng)綜合考慮資金成本、激勵(lì)效果、個(gè)人意愿、崗位實(shí)際等等，盡量實(shí)現(xiàn)激勵(lì)作用與資金投入相均衡的最大化。

其次，加大福利與服務(wù)激勵(lì)措施的應(yīng)用。通過為員工提供相應(yīng)的福利和服務(wù)，不僅能夠提高員工的工作積極性，同時(shí)也有利于增強(qiáng)員工對(duì)公司的忠誠度和好評(píng)度?，F(xiàn)階段，A勞務(wù)公司為員工提供的福利和服務(wù)主要包括飲食福利、健康福利、娛樂福利、交通福利等多種。為了體現(xiàn)績效考評(píng)結(jié)果對(duì)于福利和服務(wù)的影響，可根據(jù)績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)制定相關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)措施。如，對(duì)于當(dāng)月考評(píng)級(jí)別為優(yōu)秀的員工，可增加餐費(fèi)補(bǔ)貼、發(fā)放電影票、延長活動(dòng)室的免費(fèi)使用時(shí)限、提高當(dāng)月交通費(fèi)用報(bào)銷額度等。

第三，建立各部門各職位的崗位獎(jiǎng)效管理辦法?，F(xiàn)階段，A勞務(wù)公司針對(duì)不同崗位印發(fā)了《公司XX崗位獎(jiǎng)效掛鉤管理辦法》，通過明確各個(gè)部門、崗位的責(zé)任與權(quán)力，使績效考評(píng)中的指標(biāo)設(shè)定、任務(wù)分配等工作有據(jù)可依。此外，還應(yīng)通過《崗位職務(wù)說明書》的印發(fā)，來進(jìn)一步明確職務(wù)基本信息、職位職責(zé)、主要職責(zé)考評(píng)指標(biāo)、任職資格、工作特征等內(nèi)容，從而對(duì)員工需要完成的工作內(nèi)容及考評(píng)指標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確的說明。

最后，建立良好的績效溝通與反饋機(jī)制。績效溝通與反饋是績效考評(píng)中的重要環(huán)節(jié)，對(duì)于員工本身、上級(jí)和企業(yè)都是有益的。現(xiàn)階段，A勞務(wù)公司尚未建立良好的績效溝通反饋機(jī)制，一定情況地影響了考評(píng)工作的開展。未來，公司的績效反饋可通過一對(duì)一面談、部門內(nèi)會(huì)議、小組座談等形式進(jìn)行。通過對(duì)員工績效進(jìn)行面談，可建立員工對(duì)公司績效考評(píng)管理的了解和信任，并有利于管理人員搜集對(duì)公司發(fā)展有利、有意義的信息，及時(shí)制訂出更準(zhǔn)確、簡潔、有效的績效目標(biāo)和方案。

四、結(jié)束語

自美國“科學(xué)管理之父”泰勒（Taylor）1891年創(chuàng)立科學(xué)管理理論后，關(guān)于企業(yè)績效及薪酬體系的相關(guān)研究就一直成為了管理學(xué)中的一個(gè)熱點(diǎn)。本次研究通過對(duì)A勞務(wù)公司績效考評(píng)與薪酬體系實(shí)際狀況的調(diào)查，分析出當(dāng)前工作存在的問題，并進(jìn)行了相關(guān)問題解決辦法及保障措施的探尋。文章提升了A勞務(wù)公司績效考評(píng)及薪酬體系工作的作用，對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)管理制度的制定具有一定的借鑒作用和參考價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

[1]林新奇.績效考核與績效管理（第1版）[M].北京：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2011

[2]蘇愛肖.如何充分地發(fā)揮企業(yè)薪酬的激勵(lì)作用[J].管理觀察，2013（15）：6-9

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【關(guān)鍵詞】公司化班級(jí)管理模式；制度構(gòu)成

中職學(xué)校公司化班級(jí)管理模式，是根據(jù)中職學(xué)校實(shí)際將公司的制度管理、經(jīng)營管理、文化管理方法融入到班級(jí)管理中，通過班級(jí)“仿真公司”模擬的企業(yè)情境使學(xué)生得到鍛煉和適應(yīng)，有效提高學(xué)生的職業(yè)素養(yǎng)。班主任在公司不是CEO，而是公司顧問。董事會(huì)是公司事務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)核心，公司下設(shè)紀(jì)律督察部、后勤保障部、文體宣傳部、辦公室等部門。2010年以來，《中職學(xué)校公司化班級(jí)管理模式的實(shí)踐與分析》課題組在連云港中等專業(yè)學(xué)校十幾個(gè)班級(jí)相繼開展的公司化班級(jí)管理模式改革的實(shí)驗(yàn)，分析了眾多班級(jí)的實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，不斷優(yōu)化，力求制訂了比較完善的公司化班級(jí)管理模式的班級(jí)制度。

一、考勤制度

由紀(jì)律督查部負(fù)責(zé)全班的考勤工作，做好考勤記錄，及時(shí)向董事長匯報(bào)出勤情況?？记诜譃樯衔绲谝还?jié)課考勤、下午第一節(jié)課考勤、晚自習(xí)考勤、集體活動(dòng)考勤及不定時(shí)考勤。對(duì)于考勤中出現(xiàn)的違紀(jì)現(xiàn)象，實(shí)行虛擬獎(jiǎng)金扣發(fā)制度。如普通員工無故缺勤1次扣1分，部門主管無故缺勤1次扣2分，每月累計(jì)無故缺勤2次，扣發(fā)基本工資的50%，并責(zé)令其停職檢討。包庇、隱瞞缺勤和重大事故人員，責(zé)令其停職檢討。周內(nèi)無遲到、早退、曠工、請(qǐng)假的加全勤獎(jiǎng)100元，月內(nèi)加全勤獎(jiǎng)200元，并在同等條件下享受評(píng)優(yōu)評(píng)先的優(yōu)先權(quán)。要說明的是本條例內(nèi)的員工工作效率分值1分為虛擬獎(jiǎng)金10元。

二、晉升制度

根據(jù)月考核或者學(xué)期考核，個(gè)人虛擬工資和獎(jiǎng)金收入所得的排名在前者可以考慮推薦晉升。每學(xué)期公開競聘崗位，凡本班人員均可競聘，要述職并投票。全班實(shí)行干部輪換制，每期換屆一次，以使每一名學(xué)員都能體驗(yàn)不同的崗位。董事會(huì)及部門經(jīng)理，如有突出實(shí)績的，酌情加5-10分并優(yōu)先晉升。董事會(huì)及部門經(jīng)理出現(xiàn)因失職或?yàn)^職、腐敗等造成公司蒙受損失或發(fā)生事故的，將視情節(jié)扣出相關(guān)責(zé)任人3-8分并降級(jí)。董事會(huì)成員在一周內(nèi)扣分達(dá)8分以上，將被撤銷董事職務(wù)。

三、績效工資考核制度

1．基本工資的核定。每位員工每月的基本工資為虛擬工資1000元，董事會(huì)成員或部門經(jīng)理應(yīng)在履行職責(zé)成效顯著的條件下加200元。

2．浮動(dòng)獎(jiǎng)金的考核。 獎(jiǎng)金按工作量和工作業(yè)績計(jì)算，發(fā)放虛擬貨幣。在學(xué)習(xí)完成情況良好的情況下，可一次性獲得300-500元獎(jiǎng)金。學(xué)習(xí)情況由各任課教師考核，按認(rèn)真、比較認(rèn)真、一般、不認(rèn)真評(píng)價(jià)，分別獲得不等浮動(dòng)。每月選出最差員工2名，在總結(jié)會(huì)上通報(bào)批評(píng)，扣發(fā)虛擬獎(jiǎng)金200元。

3. 工作業(yè)績考核。工作考核分為周考核、月考核和期末考核。每周完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的90%為優(yōu)秀，完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的60%為達(dá)標(biāo)，完成工作學(xué)習(xí)計(jì)劃的60%以下為不合格。月考核分為優(yōu)秀、稱職、不稱職三類。月考核優(yōu)秀的員工發(fā)給一次性虛擬獎(jiǎng)金200元，并給其家屬發(fā)去賀電，同時(shí)優(yōu)先評(píng)優(yōu)、晉升、度假旅游。同時(shí)還加大學(xué)期考核的力度，辦法與月考核相似。

4.特別獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)班級(jí)有特別貢獻(xiàn)者，要特別獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工積極參與班級(jí)建設(shè)的活動(dòng)，如技能競賽、文藝演出、文明宿舍。凡經(jīng)過核實(shí)的好人好事行為，全班予以通報(bào)表揚(yáng)，并計(jì)入額外虛擬獎(jiǎng)金100元和告知家長予以表揚(yáng)，且在評(píng)優(yōu)評(píng)先時(shí)優(yōu)先考慮。

四、民主監(jiān)督制度

成立紀(jì)檢處，負(fù)責(zé)對(duì)子公司的運(yùn)行發(fā)展進(jìn)行政治檢查，對(duì)子公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展指數(shù)及生產(chǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)存檔，同時(shí)杜絕、行賄受賄等腐敗現(xiàn)象的出現(xiàn)。紀(jì)檢統(tǒng)計(jì)處設(shè)處長一名，副處長兩名由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生。紀(jì)檢處有權(quán)對(duì)董事長、總經(jīng)理和各部門提出質(zhì)疑，并要求答復(fù)和說明，對(duì)不符合職業(yè)道德和工作態(tài)度懶散的人員，可提名股東大會(huì)提請(qǐng)重新選擇人選。

五、財(cái)務(wù)制度

財(cái)務(wù)管理工作必須嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律，以提高班費(fèi)使用效率、維持班級(jí)正常運(yùn)轉(zhuǎn)和促進(jìn)班級(jí)活動(dòng)的開展為宗旨，財(cái)務(wù)管理工作要貫徹“勤儉、高效”的方針，勤儉節(jié)約、精打細(xì)算、在班級(jí)活動(dòng)中制止鋪張浪費(fèi)和一切不必要的開支，降低消耗，使用合理。自覺接受系、處等上級(jí)部門的檢查指導(dǎo)，并按其要求不斷完善制度、改進(jìn)工作。

在公司化班級(jí)管理模式的實(shí)踐和研究過程中課題組也遇到了一些困境，如公司化班級(jí)制度如何走內(nèi)涵發(fā)展的路子，避免陷入企業(yè)模式的形式化；公司化班級(jí)管理模式如何延伸到課堂，如何把公司化管理機(jī)制引入教學(xué)管理，讓學(xué)生在實(shí)訓(xùn)生產(chǎn)的過程中感受更濃的企業(yè)文化。這些，課題組將不斷地探索和研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔣亞萍，閔亨峰.“搭建‘公司制’班級(jí)的理論與實(shí)踐研究”[J].職業(yè)教育技術(shù)（科教版），2005（7）：46-50.

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關(guān)鍵詞：電力科技；創(chuàng)新型人才；培養(yǎng)與開發(fā)

作者簡介：李?。?963-），男，北京人，中國電力科學(xué)研究院人力資源部，助理會(huì)計(jì)師。

中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-0079（2013）14-0171-02

績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，越來越多的企業(yè)將其作為戰(zhàn)略目標(biāo)分解、重點(diǎn)任務(wù)落實(shí)、崗位履職評(píng)價(jià)的重要工具。近年來，越來越多的企業(yè)高度重視績效管理工作，不斷更新管理理念，創(chuàng)新考核方法，建立了逐級(jí)分解、覆蓋全員的績效考核體系，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解落實(shí)和管理水平提升起到了促進(jìn)作用。為確保績效管理實(shí)施，規(guī)范績效管理流程，強(qiáng)化績效責(zé)任落實(shí)，企業(yè)一般會(huì)對(duì)績效管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行制度性規(guī)定。但由于企業(yè)具體情況的差異，往往導(dǎo)致制定的績效管理制度存在內(nèi)容不完備、重點(diǎn)不突出、規(guī)定不明確等問題，影響了實(shí)施效果。本文將從文本結(jié)構(gòu)、制度內(nèi)容、制度體系及動(dòng)態(tài)管理等方面對(duì)績效管理制度設(shè)計(jì)進(jìn)行簡要論述，以期為企業(yè)管理提供一定的參考和依據(jù)。

一、績效管理制度

績效管理制度作為企業(yè)績效管理體系和管理機(jī)制的政策性規(guī)定與具體體現(xiàn)，是企業(yè)績效管理實(shí)施的主要依據(jù)。績效管理制度作為政策依據(jù)，主要應(yīng)對(duì)績效管理職責(zé)劃分、績效考核內(nèi)容、績效管理流程、績效考核結(jié)果應(yīng)用等管理模式、管理機(jī)制、管理流程和表格文本等相關(guān)內(nèi)容做出明確界定。

同時(shí)，績效考核結(jié)果一般會(huì)應(yīng)用于人力資源管理的多個(gè)方面，績效管理制度作為人力資源制度體系的重要組成部分，往往還與薪酬激勵(lì)、培訓(xùn)開發(fā)、崗位管理、勞動(dòng)關(guān)系管理等存在一定的關(guān)聯(lián)，制度設(shè)計(jì)時(shí)需要確保制度之間的銜接。

二、績效管理制度的文本結(jié)構(gòu)

一般而言，完整的績效管理制度可以按照以下結(jié)構(gòu)進(jìn)行編制：

1.總則

作為開篇章節(jié)，主要是明確制度制定的目的與依據(jù)、遵循的理念和原則、適用的對(duì)象與范圍等。其中，績效管理的原則根據(jù)需要，有時(shí)也可以單獨(dú)成章。部分企業(yè)還會(huì)對(duì)績效管理進(jìn)行定義，如某企業(yè)將業(yè)績考核定義為：“是企業(yè)依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及政策規(guī)定，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞企業(yè)功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)負(fù)責(zé)人責(zé)任意識(shí)、約束經(jīng)營行為、評(píng)價(jià)經(jīng)營成果的管理方式，引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績和管理水平”。

2.管理組織與職責(zé)劃分

主要是明確企業(yè)績效管理決策機(jī)構(gòu)及其組成與職責(zé)，歸口管理部門、相關(guān)職能部門的管理權(quán)限與職責(zé)分工。對(duì)于大型企業(yè)而言，還應(yīng)明確下屬單位的績效管理權(quán)限。

企業(yè)管理中，一般成立績效管理委員會(huì)作為績效管理的決策機(jī)構(gòu)，主要由企業(yè)高層管理人員組成，主要負(fù)責(zé)：統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)層面績效管理體系的構(gòu)建與組織實(shí)施，審批下屬單位績效管理制度；審核職能部門、下屬單位績效計(jì)劃及其考核結(jié)果；審核績效管理申訴意見，并做出處理決定；審核績效考核結(jié)果及績效管理其他重大事項(xiàng)的決策等。

績效管理委員會(huì)可下設(shè)績效管理工作組，一般由企業(yè)各職能部門相關(guān)人員組成，主要負(fù)責(zé)：績效管理制度的修訂及維護(hù)；職能部門和下屬單位績效考核內(nèi)容的分解下達(dá)，考核標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及歸口管理指標(biāo)的考核；開展績效跟蹤監(jiān)測及輔導(dǎo)；收集績效管理申訴意見，開展調(diào)查取證及結(jié)果反饋；績效管理委員會(huì)日常工作的開展等。

績效管理歸口部門一般為企業(yè)人力資源管理部門，主要負(fù)責(zé)：組織、協(xié)調(diào)績效管理制度的實(shí)施；指導(dǎo)、監(jiān)督下屬單位內(nèi)部績效管理體系的建構(gòu)與實(shí)施；績效考核結(jié)果的匯總計(jì)算；績效考核結(jié)果的應(yīng)用建議；績效管理資料的歸檔管理等。人力資源管理部門是績效管理體系構(gòu)建和實(shí)施的組織協(xié)調(diào)部門，不是具體的考核主體，不能越俎代庖；應(yīng)定位于搭建管理體系，設(shè)計(jì)專業(yè)工具，提供專業(yè)指導(dǎo)，在管理中一定要加以注意，否則容易使績效管理與工作脫節(jié)，引起其他部門和員工的抵觸，并且也會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果失真。

3.績效管理體系

績效管理體系是對(duì)企業(yè)績效管理的組織層級(jí)機(jī)構(gòu)和考核對(duì)象分類的總體性概述，根據(jù)企業(yè)績效管理的權(quán)限劃分，績效管理的組織層級(jí)機(jī)構(gòu)可以忽略。一般結(jié)合企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置情況對(duì)考核對(duì)象進(jìn)行分類，如分為職能部門、所屬單位，領(lǐng)導(dǎo)干部、一般員工考核等。

4.績效考核內(nèi)容

對(duì)于職能部門、下屬單位、各類人員的績效考核內(nèi)容及其考核周期一般需要在制度中予以明確，但對(duì)于具體考核指標(biāo)不需要明確說明，可以作為制度的附件內(nèi)容，或者每年以通知的形式予以明確。

5.績效管理流程

主要包括績效計(jì)劃制定與調(diào)整、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、考核結(jié)果與反饋。重點(diǎn)需要明確各環(huán)節(jié)的實(shí)施流程及其時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以及考核結(jié)果的計(jì)算與調(diào)整機(jī)制等內(nèi)容。對(duì)于績效溝通與輔導(dǎo)、考核結(jié)果與反饋，一般容易忽略，可以將其列入考核主體的考核內(nèi)容，確保實(shí)施成效。績效管理流程可在制度附件中用流程圖表示，并提供相關(guān)表格（文本）模板，統(tǒng)一文件材料標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于績效管理流程中績效計(jì)劃的制定和績效考核的實(shí)施，可以與公司、部門的經(jīng)營工作會(huì)議等日常管理結(jié)合起來，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高管理效能。

6.申訴機(jī)制

主要應(yīng)明確申訴的時(shí)效性和有效性、申訴的處理流程，以及相關(guān)責(zé)任追究等。申訴機(jī)制主要是為了防止和減少人為因素（如人際關(guān)系）等非考核因素對(duì)績效考核過程與考核結(jié)果的不良影響，保證績效考核的客觀性和公正性，確?？冃Э己说耐该鞫?。申訴機(jī)制為員工開辟了一條“綠色通道”，給員工充分的話語權(quán)，提高員工的參與度。

7.考核結(jié)果應(yīng)用

主要明確考核結(jié)果在企業(yè)管理中的具體應(yīng)用。考核結(jié)果應(yīng)用一般包括薪酬發(fā)放與調(diào)整、優(yōu)秀先進(jìn)評(píng)價(jià)、崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)等，但詳細(xì)內(nèi)容不在績效管理制度中說明，應(yīng)通過其他相關(guān)管理制度予以明確。

8.動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

績效管理體系構(gòu)建后不是一成不變的，應(yīng)定期對(duì)績效管理體系進(jìn)行評(píng)審。由于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理工作的重點(diǎn)都要隨著自身的發(fā)展與市場競爭形勢的變化而相應(yīng)調(diào)整，因此，公司各級(jí)組織和員工的績效目標(biāo)、績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也必須做出相應(yīng)調(diào)整，這對(duì)績效管理體系的完善和改進(jìn)提出了具體要求；另外，定期對(duì)績效管理體系進(jìn)行評(píng)審，也是確保其有效性、適用性和科學(xué)性的重要舉措。因此，在制度中應(yīng)明確績效管理體系的動(dòng)態(tài)維護(hù)要與公司的發(fā)展保持同步，要及時(shí)、有效并具有針對(duì)性。原則上，至少每年對(duì)績效管理體系進(jìn)行一次系統(tǒng)性評(píng)審工作，全面評(píng)估、調(diào)整、完善績效管理體系，為公司下年度績效管理工作提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)?？冃Ч芾眢w系評(píng)審工作一般安排在年度績效評(píng)價(jià)工作結(jié)束之后進(jìn)行。

9.績效資料管理

主要應(yīng)明確需歸檔的績效材料，以及績效資料的查閱和使用權(quán)限與流程等。

10.附則

主要是對(duì)制度生效時(shí)間（包括原制度的廢止時(shí)間）、制度解釋權(quán)的說明。

11.附件

主要包括績效管理流程圖、績效管理用表，以及績效指標(biāo)及其考核標(biāo)準(zhǔn)等，應(yīng)根據(jù)制度正文內(nèi)容選取。

三、績效管理制度體系

對(duì)于規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、管理集權(quán)的企業(yè)，績效管理相關(guān)規(guī)定可以包含在同一制度中，但對(duì)于集團(tuán)型和有特殊管理需求的企業(yè)而言，同一制度不可能包含所有內(nèi)容，需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)，通過多個(gè)制度予以體現(xiàn)。

常見的績效管理制度體系主要是根據(jù)考核對(duì)象的層級(jí)類別或考核內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)。其中，集團(tuán)公司總部績效管理和對(duì)下屬單位的績效管理一般制定單獨(dú)的制度文本，并且對(duì)于下屬單位內(nèi)部員工的績效管理通常由各單位制定獨(dú)立的管理制度；對(duì)于特別考核內(nèi)容，如安全管理、黨風(fēng)廉政建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等，國有企業(yè)一般有單獨(dú)的管理制度，其不需要在績效管理制度中詳細(xì)說明，作為配套制度即可；對(duì)于特殊人員，如經(jīng)營管理者、營銷人員、研發(fā)人員，以及企業(yè)引進(jìn)的核心骨干人員，也可以制定單獨(dú)的績效管理制度。

四、績效管理制度修訂

篇4

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè) 績效管理 績效目標(biāo)

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

醫(yī)藥物流企業(yè)是以藥品批發(fā)為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，公司從制藥企業(yè)購進(jìn)藥品，配送到醫(yī)院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，崗位差異比較大，每位員工都認(rèn)為自己對(duì)公司貢獻(xiàn)很大，都應(yīng)該獲得最高的報(bào)酬，都覺得自己收入低了，公司對(duì)自己不公平。此時(shí)，加強(qiáng)績效管理研究，科學(xué)地評(píng)價(jià)員工工作業(yè)績，對(duì)員工正確地審視自己、看待收入及貢獻(xiàn)有積極的意義。醫(yī)藥物流企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)，競爭加劇，由單純?nèi)嗣}銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)提升，由人工物流配送轉(zhuǎn)向自動(dòng)化物流配送，對(duì)員工自我提升、自我管理提出了更高要求?？茖W(xué)地進(jìn)行績效考核，調(diào)動(dòng)員工積極性，對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)至關(guān)重要。

一、A公司績效管理現(xiàn)狀

A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫(yī)藥物流企業(yè)。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現(xiàn)有員工166人。倉儲(chǔ)配備了自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)與WMS信息化集成系統(tǒng)，庫存品種5000多個(gè)。公司具有GSP藥品經(jīng)營資質(zhì)。

A公司2013年新投資自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，配送能力大大提升，同時(shí)設(shè)備運(yùn)營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現(xiàn)產(chǎn)能過?，F(xiàn)象，不能發(fā)揮自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)的效益。鑒于此，加強(qiáng)績效管理，調(diào)動(dòng)員工積極性，提升公司運(yùn)營效率及效益迫在眉睫。

A公司設(shè)有總經(jīng)理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財(cái)務(wù)部、質(zhì)管部、終端事業(yè)部、醫(yī)療事業(yè)部、采供部、招商部、配送中心、倉儲(chǔ)部、新品部、門店。

A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業(yè)務(wù)員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，?？埔陨蠈W(xué)歷38人。

A公司目前績效管理方法簡單，應(yīng)用單一。公司將員工分為二類進(jìn)行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業(yè)績考核，有量化指標(biāo)，其余人員均按照行為進(jìn)行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會(huì)被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。

二、A公司績效管理存在的主要問題

1.公司員工對(duì)績效管理作用認(rèn)識(shí)不夠

公司員工大多認(rèn)為只有銷售人員可以設(shè)定量化績效指標(biāo)，其余人員無法設(shè)定量化指標(biāo)，因此績效考核也就無法進(jìn)行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標(biāo)，兌現(xiàn)績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標(biāo)，都是固定級(jí)別工資。員工晉升也很少看工作績效，因?yàn)楣緝?nèi)親戚較多，家族企業(yè)的對(duì)外排斥現(xiàn)象比較明顯，因此，員工晉升往往看關(guān)系，這種組織行為，加深了員工對(duì)績效管理無用的認(rèn)識(shí)。

2.績效管理制度不健全

績效管理包括績效計(jì)劃制定、績效考核評(píng)價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀系統(tǒng)，規(guī)?？焖贁U(kuò)張，員工崗位變化較大，員工崗位職責(zé)不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的手段及方法。沒有績效目標(biāo)也就沒有績效評(píng)價(jià)依據(jù)，員工只滿足于每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，沒有主動(dòng)性，不能夠自主工作，更談不上發(fā)揮員工的創(chuàng)造性。

3.績效結(jié)果應(yīng)用單一

A公司所有員工都認(rèn)為，績效結(jié)果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個(gè)月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關(guān)系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。

4.人力資源管理專業(yè)知識(shí)運(yùn)用能力不強(qiáng)

人力資源管理部門經(jīng)理及工作人員人力資源知識(shí)水平不高，運(yùn)用能力不強(qiáng)，不清楚自己崗位職責(zé)，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經(jīng)歷，無法與其它部門經(jīng)理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責(zé)及績效目標(biāo)，績效管理工作也就無法進(jìn)行。

5.公司整體目標(biāo)不清晰

A公司年初制定了整個(gè)目標(biāo)，也即實(shí)現(xiàn)銷售額2億，但目標(biāo)籠統(tǒng)，沒有科學(xué)的目標(biāo)分解，如2個(gè)億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規(guī)劃。各部門也沒有相應(yīng)的目標(biāo)，只是被動(dòng)聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個(gè)人的績效目標(biāo)。

6.崗位職責(zé)和績效目標(biāo)混淆

崗位職責(zé)指一個(gè)崗位需要完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，績效目標(biāo)是員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求。如A公司財(cái)務(wù)經(jīng)理將管理應(yīng)收賬款工作流程當(dāng)成績效目標(biāo)，他認(rèn)為做好賬，弄清楚每天收回的款項(xiàng)、應(yīng)收款項(xiàng)，并與銷售經(jīng)理及時(shí)溝通即為他的績效目標(biāo)，而沒有將回款率作為自己的績效目標(biāo)。再如人力資源經(jīng)理將每天按時(shí)上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標(biāo)，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。

7.績效目標(biāo)達(dá)成過程溝通不充分

A公司在確定部門或個(gè)人績效目標(biāo)時(shí)，有時(shí)只是自上而下設(shè)定，有時(shí)只是自下而上設(shè)立，缺少反復(fù)溝通的過程。如果只是自上而下，出現(xiàn)上層要求部門或個(gè)人完成的目標(biāo)，部門或個(gè)人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進(jìn)自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)時(shí)，只是自上而下的過程，上層經(jīng)理感覺某系統(tǒng)好，就采購，沒有與倉儲(chǔ)部及信息部充分溝通，在設(shè)施過程中產(chǎn)生了ERP軟件與分揀系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)不能共享，導(dǎo)致倉儲(chǔ)部工作量大大增加，倉儲(chǔ)部也就無法完成倉儲(chǔ)效率及效益的績效目標(biāo)。如果只是自下而上設(shè)定目標(biāo)，則部門或個(gè)人申報(bào)的目標(biāo)較低，達(dá)不到公司要求。

8.績效考核周期不合理

A公司采用月度考核與年度考核相結(jié)合進(jìn)行績效管理，但月度考核多是員工行為目標(biāo)，對(duì)業(yè)績目標(biāo)多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標(biāo)多采取月度考核，但對(duì)銷售額、倉儲(chǔ)成本、財(cái)務(wù)費(fèi)用、辦公成本等業(yè)績指標(biāo)多采用年度考核。對(duì)業(yè)績指標(biāo)考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵(lì)作用，二是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中存在的問題，三是降低企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的應(yīng)變能力。

三、完善A公司績效管理對(duì)策建議

1.全員培訓(xùn)，正確認(rèn)識(shí)績效管理作用

績效管理是關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關(guān)。要做好績效管理，發(fā)揮績效管理的規(guī)范、激勵(lì)、開源節(jié)流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計(jì)劃制定、績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、績效評(píng)價(jià)、績效反饋過程。

A公司目前員工對(duì)績效管理作用認(rèn)識(shí)不足，對(duì)績效管理過程了解不多，因此應(yīng)首先開展全員培訓(xùn)，認(rèn)知績效管理。培訓(xùn)可以分層進(jìn)行，中高層經(jīng)理、一般員工可以分批培訓(xùn)。最好請(qǐng)專業(yè)績效管理顧問整體設(shè)計(jì)，根據(jù)公司需要開展培訓(xùn)，理論要與公司實(shí)際緊密結(jié)合，在培訓(xùn)中提高員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，同時(shí)也提高員工知識(shí)素養(yǎng)及自我管理水平。

如果只培訓(xùn)理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產(chǎn)生反感，因?yàn)锳公司員工學(xué)歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學(xué)歷人數(shù)只占員工的26%，而且專業(yè)學(xué)習(xí)管理的員工極少。

如果只培訓(xùn)實(shí)際操作，不講理論，一是會(huì)降低績效管理在員工中的信度，認(rèn)為沒有理論依據(jù)，只是顧問或人力資源經(jīng)理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個(gè)人績效，不相信也就會(huì)不配合，為后期績效管理實(shí)施帶來困難；二是不能通過培訓(xùn)提升員工的素質(zhì)及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎(chǔ)理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應(yīng)用績效管理基礎(chǔ)理論進(jìn)行自我管理，提升自我素質(zhì)，如應(yīng)用績效目標(biāo)設(shè)定的SMART方法，設(shè)定自我學(xué)習(xí)、生活目標(biāo)，對(duì)自我成長大有裨益。

2.工作分析，建立健全績效管理制度

工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析可以明確各職位職責(zé)、關(guān)鍵績效指標(biāo)，進(jìn)而結(jié)合公司總體目標(biāo)設(shè)定每個(gè)崗位考核期績效目標(biāo)。

（1）修訂崗位說明書

A公司因搬遷新址，新上自動(dòng)輸送分揀設(shè)備及系統(tǒng)，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責(zé)，編制崗位說明書，弄清每個(gè)崗位關(guān)鍵考核指標(biāo)。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復(fù)推敲，必要時(shí)可以請(qǐng)人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發(fā)、保管及執(zhí)行，也為以后修訂提供依據(jù)。

（2）明確工作流程及工作規(guī)范

工作流程是指工作事項(xiàng)的活動(dòng)流向順序。工作流程包括實(shí)際工作過程中的工作環(huán)節(jié)、步驟和程序，是某項(xiàng)業(yè)務(wù)從起始到完成，由多個(gè)部門、多個(gè)崗位、經(jīng)多個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設(shè)計(jì)、建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒蹋⒈３诌@些流程得到有效執(zhí)行、控制和管理，從關(guān)鍵事務(wù)流程中找到關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為準(zhǔn)確定位績效考核關(guān)鍵指標(biāo)提供依據(jù)。

工作規(guī)范是對(duì)組織中各類崗位某一專項(xiàng)事物或某類員工勞動(dòng)行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)，也是績效考核指標(biāo)設(shè)置的依據(jù)。

（3）完善績效管理制度

績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規(guī)范，應(yīng)該包括五個(gè)方面的基本內(nèi)容，一是績效管理制度的指導(dǎo)思想、基本原則、績效管理的戰(zhàn)略地位；二是績效考核的對(duì)象、考核周期、考核機(jī)構(gòu)、考核時(shí)間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權(quán)重設(shè)計(jì)；四是考核者的培訓(xùn)和績效考核的實(shí)施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。

績效管理制度的制定要堅(jiān)持實(shí)用、可操作性，要?jiǎng)討B(tài)穩(wěn)定，在一個(gè)考核周期內(nèi)要保持不變，但隨著公司業(yè)務(wù)變化，尤其實(shí)行大的崗位調(diào)整時(shí)，要適時(shí)調(diào)整制度，適應(yīng)公司發(fā)展需要。

A公司現(xiàn)在搬遷新址，新上自動(dòng)化輸送分揀系統(tǒng)，員工工作崗位職責(zé)、工作流程和工作規(guī)范變化較大，需要進(jìn)行績效管理制度的重新設(shè)計(jì)。

A公司員工素質(zhì)不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設(shè)計(jì)完善的考核制度，讓員工會(huì)用。

3.運(yùn)用績效考核結(jié)果，激勵(lì)員工潛能

績效考核是對(duì)員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評(píng)，是員工工作能力、態(tài)度、行為、業(yè)績的全面體現(xiàn)，也是員工對(duì)公司貢獻(xiàn)度大小的衡量結(jié)果，因此在涉及員工利益時(shí)，應(yīng)該以績效考核結(jié)果作為主要依據(jù)。除了薪酬與員工利益密切相關(guān)外，還有晉升、調(diào)遷、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)都與員工利益密切相關(guān)?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)該在薪酬、職務(wù)晉升、退職、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)中運(yùn)用，同時(shí)還可以用于員工績效提升，在考核過程中發(fā)現(xiàn)績效實(shí)現(xiàn)存在問題，解決問題，提升績效，或者發(fā)現(xiàn)提升績效空間，找準(zhǔn)突破口，也能提升績效。

A公司是一個(gè)家族企業(yè)，企業(yè)內(nèi)親戚關(guān)系復(fù)雜，員工素質(zhì)差距較大，公司應(yīng)該將績效考核結(jié)果不僅應(yīng)用于薪酬，還可以應(yīng)用于在職務(wù)晉升、獎(jiǎng)懲等，才能做到公平、公正，留住優(yōu)秀員工，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，打破家族企業(yè)的禁錮，實(shí)現(xiàn)公司更長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.學(xué)習(xí)實(shí)踐，提升人力資源管理水平

案例是一種快速的學(xué)習(xí)方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業(yè)作為標(biāo)桿，派中高層到標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)。主要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人力資源管理理論運(yùn)用，了解運(yùn)用過程中可能產(chǎn)生的問題，以及標(biāo)桿企業(yè)的解決辦法。

選擇標(biāo)桿企業(yè)很重要，一是要與本公司發(fā)展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關(guān)系，四是標(biāo)桿企業(yè)高層能夠以誠相見。

學(xué)習(xí)是一個(gè)揚(yáng)棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經(jīng)理不僅要學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)案例，還要勤于實(shí)踐。要能夠靈活運(yùn)用績效管理理論剖析標(biāo)桿企業(yè)成功的關(guān)鍵，將其應(yīng)用于自己公司，實(shí)現(xiàn)新的成功。

5.細(xì)化目標(biāo)，科學(xué)設(shè)定員工績效目標(biāo)

A公司公司層目標(biāo)只是一個(gè)銷售額，太籠統(tǒng)，各部門也就無法設(shè)立部門戰(zhàn)術(shù)層目標(biāo)，員工個(gè)人目標(biāo)也無法確立。

公司層目標(biāo)要細(xì)化，要有經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、人力資源目標(biāo)等。在經(jīng)營目標(biāo)中明確市場定位尤為重要，其次要明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，再次要明確社會(huì)貢獻(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)中首先要明確銷售目標(biāo)，其次要明確成本目標(biāo)，再次要明確利潤目標(biāo)。人力資源目標(biāo)中關(guān)鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計(jì)劃，再次要明確員工報(bào)酬增長幅度。

有了細(xì)化的公司層目標(biāo)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)的制定就有了依據(jù)，部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)要與公司層戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，要為完成或超額完成公司目標(biāo)而設(shè)置。

6.突出重點(diǎn)，量化員工績效目標(biāo)

績效目標(biāo)包括績效項(xiàng)目及績效指標(biāo)，績效項(xiàng)目主要根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)置，績效指標(biāo)根據(jù)部門目標(biāo)分解。

績效目標(biāo)與崗位職責(zé)要有區(qū)別，一是崗位職責(zé)反映員工工作內(nèi)容及范圍，績效目標(biāo)反映企業(yè)期望員工實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果及標(biāo)準(zhǔn)；二是崗位職責(zé)要全面，績效目標(biāo)項(xiàng)目則要突出重點(diǎn)，不超過10項(xiàng)，績效指標(biāo)要盡量量化，便于評(píng)價(jià)；三是崗位職責(zé)變化不大，績效目標(biāo)變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標(biāo)都有可能不同，因此，績效目標(biāo)在每個(gè)考核周期都要重新設(shè)定。

7.反復(fù)溝通，科學(xué)制定績效目標(biāo)

目標(biāo)的制定與分解流程必須從上往下逐級(jí)進(jìn)行，部門要根據(jù)公司目標(biāo)制定完善部門戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并將部門目標(biāo)分解到個(gè)人，部門經(jīng)理要將分解的目標(biāo)與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標(biāo)項(xiàng)目及指標(biāo)，還須溝通完成目標(biāo)的途徑、方法及激勵(lì)措施，要與員工達(dá)成共識(shí)。只有反復(fù)溝通，員工才能認(rèn)同自己的績效目標(biāo)，找到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑，對(duì)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)充滿信心，進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

8.正視差異，選擇合理考核周期

考核周期的選擇以績效目標(biāo)特點(diǎn)而不同，一般以工作成果實(shí)現(xiàn)時(shí)間為原則，對(duì)于工作成果顯現(xiàn)時(shí)間短的績效，應(yīng)該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對(duì)于崗位工作成果顯現(xiàn)時(shí)間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。

總之，醫(yī)藥物流企業(yè)績效管理關(guān)鍵是要建立符合企業(yè)實(shí)際、可操作的績效管理制度，科學(xué)合理地制定績效目標(biāo)，根據(jù)績效目標(biāo)特點(diǎn)選擇合適的績效考核周期，全方位應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能實(shí)現(xiàn)績效管理的激勵(lì)作用。

參考文獻(xiàn)

[1]田青.基于目標(biāo)管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54

篇5

績效管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方式方法，通過對(duì)員工的行為、態(tài)度進(jìn)行考核和結(jié)果反饋，不斷改善員工和組織的行為，最終實(shí)現(xiàn)員工自身價(jià)值和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

二、績效管理在企業(yè)難以有效推行的原因

績效管理在企業(yè)實(shí)施過程中難以有效推行主要包括主觀和客觀兩大原因。

1.主觀原因

(1)文化因素大部分企業(yè)受傳統(tǒng)文化影響深遠(yuǎn)，特別是“中庸”之道和“人情主義”思想，它對(duì)企業(yè)文化建設(shè)影響根深蒂固?！爸杏埂敝酪笃髽I(yè)管理達(dá)到一個(gè)合適的“度”，在企業(yè)管理中做到以和為貴，和氣生財(cái)，既要做到維護(hù)企業(yè)管理的需要又要做到維護(hù)被管理者自身的利益需求。因此績效管理在實(shí)施過程中，無論是企業(yè)還是員工都希望采取一種平均主義化的績效管理方式，使大家的考核既要有差距，又能保證差距不大，這樣既達(dá)到了企業(yè)績效管理的要求，又保證了員工的利益需求，使得大家和諧共處?！叭饲橹髁x”思想是中國傳統(tǒng)文化的重要特征，講究在處理各種問題時(shí)以人與人之間的感情作為處理原則，面對(duì)出現(xiàn)的問題不是按制度去辦事而是用感情去辦事，使管理者和被管理者達(dá)到人情的相互往來，達(dá)到雙方的共贏。(2)高層管理者不重視大多數(shù)高層管理者對(duì)績效管理缺乏有效地認(rèn)知，仍保留著“重生產(chǎn)，輕管理”的傳統(tǒng)經(jīng)營理念，認(rèn)為只要企業(yè)效益好，員工工資福利待遇提高，員工就能在企業(yè)踏實(shí)、認(rèn)真的工作，從而繼續(xù)推動(dòng)企業(yè)效益不斷提高。同時(shí)由于推行績效管理需要耗費(fèi)大量的人力物力，然而還不能保證績效管理能達(dá)到預(yù)想的效果，甚至出現(xiàn)副作用，因此大多數(shù)高層管理者不愿意用更多的精力去推行，更不愿意去為未知的結(jié)果去冒險(xiǎn)。(3)中下層管理者及普通員工抵觸由于中下層管理者及普通員工所處的位置、看問題的視角、對(duì)問題的理解等原因?qū)е聦?duì)績效管理有所抵觸。特別是績效管理與員工的切身利益密切相關(guān)，員工由于害怕績效管理的推行會(huì)引起自身利益的損失，在心理和行動(dòng)上對(duì)績效管理產(chǎn)生抗拒而采取不合作甚至敵視的態(tài)度和行為。同時(shí)他們也認(rèn)為績效管理是人力資管部門的事情，往往采取漠視的態(tài)度，有的甚至抵制。員工不愿主動(dòng)參與績效管理，企業(yè)在制定績效管理制度時(shí)他們往往不愿提供準(zhǔn)確有效的信息，甚至避重就輕，導(dǎo)致績效管理制度操作性差，主觀能動(dòng)性大，不易量化等問題。

2.客觀原因

(1)缺乏專業(yè)人員很多企業(yè)特別是中小企業(yè)從事人力資源管理的人員大多沒有系統(tǒng)的接受過專業(yè)教育。甚至有些負(fù)責(zé)績效管理的人員都是“門外漢”，自己都不知道什么績效管理，而是一味地去借鑒別人的績效管理制度，將別人用的東西強(qiáng)加到企業(yè)中去，造成畫虎不成反類犬的結(jié)果。(2)缺乏專業(yè)化、系統(tǒng)化的績效管理制度績效管理是從西方傳過來的，中西文化之間有差異，但是我們很多企業(yè)往往是直接將國外的績效管理制度、方法不加以區(qū)別的直接搬過來用?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)非常復(fù)雜的的系統(tǒng)工程，它的制定和實(shí)施必須結(jié)合企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)框架、人員崗位配置等方面。大多數(shù)企業(yè)在推行績效管理時(shí)往往是為了績效管理而制定制度，不從企業(yè)本身發(fā)展所面臨的環(huán)境、戰(zhàn)略導(dǎo)向、組織框架、人員等方面去考慮，因而造成制定出來的績效管理制度華而不實(shí)，不符合企業(yè)的發(fā)展需要，更不能有效地激勵(lì)員工，從而有效的推動(dòng)企業(yè)績效管理工作的實(shí)施。(3)績效管理結(jié)果缺少反饋與運(yùn)用績效管理流于形式的重要原因是結(jié)果沒有得到系統(tǒng)的反饋與有效運(yùn)用，即沒有與績效管理對(duì)象最為關(guān)心的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等直接有效關(guān)聯(lián)，也沒有建立公平有效的績效管理結(jié)果申訴機(jī)制，更沒有制定績效管理改善和調(diào)整的計(jì)劃，造成企業(yè)獎(jiǎng)懲決策無法做到公平、公正，獎(jiǎng)懲措施對(duì)員工不具有說服力，削減員工的士氣，打擊員工的積極性，降低工作效率，更為嚴(yán)重的是使員工認(rèn)為績效管理只不過是老板懲罰員工的一種手段而已。

三、績效管理的應(yīng)對(duì)策略

1.加強(qiáng)績效管理的宣傳和培訓(xùn)

企業(yè)績效管理之所以出現(xiàn)很多問題,其中一個(gè)非常重要的原因是不同級(jí)別的員工對(duì)績效管理缺乏有效地認(rèn)知，對(duì)績效管理推行過程不了解、不認(rèn)可，甚至產(chǎn)生焦慮感和抵觸情緒。因此加強(qiáng)對(duì)不同級(jí)別的員工進(jìn)行各有側(cè)重點(diǎn)的宣傳和培訓(xùn)，使他們了解并認(rèn)可績效管理，努力促使各級(jí)員工的觀念轉(zhuǎn)變，讓他們認(rèn)識(shí)到績效管理無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)員工都是有利的，保證績效管理制度的有效執(zhí)行。

2.引進(jìn)專業(yè)人才

績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，能否有效地推進(jìn)實(shí)施需要專業(yè)人員，因此引進(jìn)專業(yè)人才對(duì)推進(jìn)績效管理尤為重要。

3.制定適合本企業(yè)的績效管理制度

企業(yè)的績效管理制度必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，同時(shí)兼顧企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，將績效管理由整個(gè)企業(yè)到下面各個(gè)分支機(jī)構(gòu)以及部門，由高層管理者到中層管理者直到最下面的普通員工，逐層逐級(jí)的深入下去。同時(shí)根據(jù)企業(yè)的組織架構(gòu)和人員配置以及各個(gè)崗位的工作范疇、性質(zhì)，確定每個(gè)崗位的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。

4.績效管理結(jié)果的運(yùn)用與反饋

績效管理結(jié)果必須與員工利益相關(guān)的工資福利待遇、職務(wù)晉升、職業(yè)規(guī)劃等方面掛鉤，并將績效管理結(jié)果及時(shí)反饋到員工個(gè)人，讓每一名員工及時(shí)知道自己的績效管理結(jié)果。

四、結(jié)語

績效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，不是一朝一夕就能夠建立健全的，要運(yùn)用先進(jìn)的管理理念和管理方法并結(jié)合企業(yè)所面臨的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、組織框架、人員配置等方面，由上往下逐層逐級(jí)慢慢的完善，不斷有效地提高企業(yè)的績效管理水平。

作者:孟凡林 單位:山東華元建設(shè)集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

[1]徐斌,張帆,胡暉.績效教練――教練式績效管理的六大工具[M].人民郵電出版社,2014.

篇6

摘 要：在企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中，人才發(fā)揮著非常重要的作用。企業(yè)要想留住更多優(yōu)秀的高素質(zhì)人才，就需要構(gòu)建合理的薪酬制度、績效管理制度，激發(fā)員工的工作積極性。倘若企業(yè)所制定的薪酬制度、績效管理制度缺乏客觀性，則容易導(dǎo)致員工出現(xiàn)不滿情緒，并將這種情緒帶到工作中，從而影響到工作效率，這對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展很不利。對(duì)此，企業(yè)就需要采取措施，創(chuàng)新薪酬與績效管理制度。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)薪酬 績效管理 創(chuàng)新策略

很多知名企業(yè)給予了人力資源管理工作高度的重視，究其原因在于他們清楚地意識(shí)到人力資源在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。企業(yè)在開展人力資源管理工作過程中不僅要構(gòu)建合理的薪酬制度，還要不斷完善績效管理，從而留住或者吸引更多優(yōu)秀的人才。從某種角度而言，薪酬管理與績效管理這二者之間具有相互影響、相互作用的關(guān)系。

一、企業(yè)開展薪酬與績效管理工作的重要性

企業(yè)往往依據(jù)薪酬制度來給員工發(fā)放工資。但企業(yè)在構(gòu)建薪酬制度時(shí)，通常會(huì)根據(jù)每個(gè)工作崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作時(shí)間、技術(shù)含量、當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平等多方面因素，為不同的工作崗位確定不同的基本工資，以此讓每位員工都感覺到自己的勞動(dòng)與最終的收入成正比，從而達(dá)到提高員工工作積極性的效果。而倘若企業(yè)員工感覺到自己的勞動(dòng)與最終的收入不成正比，那么這個(gè)企業(yè)將會(huì)面臨著人才大量流失的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，企業(yè)還要重視績效管理工作?？茖W(xué)、合理的績效管理制度能夠有效地激發(fā)員工的工作動(dòng)力。有些員工在工作中缺乏責(zé)任意識(shí)和時(shí)間觀念，在辦事過程中，經(jīng)常出現(xiàn)拖拉現(xiàn)象，無法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成相應(yīng)的任務(wù)，長此以往會(huì)對(duì)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。為了有效解決這種問題，企業(yè)就需要構(gòu)建績效管理制度，以此調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工的工作效率。

二、企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新策略

（一）根據(jù)物價(jià)水平適時(shí)調(diào)整薪酬制度

企業(yè)人力資源管理部門要依據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利潤等情況，適時(shí)調(diào)整薪酬制度。近幾年來，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，物價(jià)水平越來越高，倘若企業(yè)的工資仍然不上漲，這就使得部分工資較低的員工缺乏支付自己日常開支的能力，此時(shí)他們可能就會(huì)選擇跳槽，尋找高薪資的企業(yè)。對(duì)此，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)該以當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)水平為依據(jù)，適當(dāng)調(diào)整員工的工資，必要的情況下，還可以給予員工相應(yīng)的補(bǔ)助，從而幫助企業(yè)留住優(yōu)秀的、專業(yè)的人才。同時(shí)，企業(yè)還需要根據(jù)自身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，適當(dāng)調(diào)整薪酬制度。如果企業(yè)的經(jīng)營效益較好，并且發(fā)展前景很廣闊，此時(shí)就應(yīng)該根據(jù)不同的工作崗位，增加每位員工的基本工資，讓員工真正感受到企業(yè)給予他們的待遇非常優(yōu)厚。

（二）依據(jù)員工工齡適當(dāng)調(diào)整薪酬制度

企業(yè)人力資源管理部門要掌握每個(gè)工作崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作時(shí)間、技術(shù)含量等情況，從而制定合理的薪酬制度。同時(shí)，在計(jì)算基本工資的時(shí)候，還應(yīng)該考慮員工的工齡工資。有些工作崗位需要較強(qiáng)的技術(shù)，通常只有相關(guān)的技術(shù)人員才能夠勝任該工作崗位，企業(yè)則應(yīng)該適當(dāng)增加他們的工資。如果企業(yè)給他們支付的工資太少，就容易導(dǎo)致這些技術(shù)人員選擇離開企業(yè)，他們的離開對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展很不利。還有些員工由于自己的努力而獲得晉升，企業(yè)也應(yīng)該增加他們的工資，以此證明企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)他們工作的認(rèn)可，起到激勵(lì)其他員工的作用。此外，員工在企業(yè)工作了很長時(shí)間后，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)他們的工齡，增加他們的基本工資，讓他們能夠一直為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。

三、企業(yè)績效管理的創(chuàng)新策略

每位員工都希望得到上級(jí)的認(rèn)可，所以在工作中他們會(huì)表現(xiàn)得較為出色，但是如果上級(jí)對(duì)員工的付出表現(xiàn)出漠不關(guān)心的態(tài)度，這就容易打擊員工的工作積極性，導(dǎo)致他們采取消極情緒對(duì)待工作。為了有效改善這種局面，企業(yè)需要做好以下幾方面的工作：一是重視績效考評(píng)工作。企業(yè)可以在月末、季末或者年末對(duì)工作表現(xiàn)出色的員工進(jìn)行表彰，如此可以讓員工感覺到自己的付出得到了回報(bào)，有助于調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。二是制定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)。由于每個(gè)工作崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度有所不同，因此要制定與每個(gè)工作崗位相符合的考核標(biāo)準(zhǔn)，讓員工從心底里感覺到該考核標(biāo)準(zhǔn)的公正性。三是不斷健全競爭機(jī)制。在工作崗位中，有些員工的工作能力不強(qiáng)、責(zé)任意識(shí)較為淡薄、工作態(tài)度較為消極，針對(duì)這類員工，企業(yè)負(fù)責(zé)人要及時(shí)解聘他們，避免他們懶散的工作作風(fēng)影響到其他員工的情緒。另外，企業(yè)要重用那些工作能力較強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)、工作態(tài)度積極的員工，并且給予他們物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)他們的工作熱情。四是構(gòu)建合理的考評(píng)結(jié)果反饋制度。企業(yè)在表揚(yáng)員工優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也要讓員工了解自身存在的不足之處，促使員工與企業(yè)共同成長。

企業(yè)要客觀地認(rèn)識(shí)考評(píng)制度，并加強(qiáng)對(duì)該項(xiàng)制度的重視程度。在開展考評(píng)工作的過程中，企業(yè)負(fù)責(zé)人要客觀地分析每位員工的工作情況，倘若企業(yè)負(fù)責(zé)人在考評(píng)過程中摻雜了個(gè)人的情感，那么此次考評(píng)便毫無意義，并且會(huì)讓員工感覺到考評(píng)制度缺乏實(shí)質(zhì)性的作用。對(duì)此，企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)立足于客觀實(shí)際，全面評(píng)價(jià)每位員工的工作狀況，并給予表現(xiàn)優(yōu)異者相應(yīng)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，從而激發(fā)他們的工作積極性。

四、結(jié)束語

總而言之，在企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中，薪酬制度以及績效管理制度發(fā)揮著非常重要的作用。如果企業(yè)的薪酬制度、績效管理制度不夠公平，那么企業(yè)中的人才會(huì)選擇離開，究其原因在于他們認(rèn)為在這樣的企業(yè)中無法獲得自我發(fā)展。因而，企業(yè)應(yīng)該努力構(gòu)建起科學(xué)、合理的薪酬與績效管理制度，滿足員工的基本需求，以此激發(fā)員工的工作熱情和積極性。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：

篇7

關(guān)鍵詞：供電企業(yè)；人力資源管理；措施

中圖分類號(hào)：U27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1供電企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析

供電企業(yè)是指通過輸配電裝置將電能安全、可靠、連續(xù)的銷售給電力客戶，以滿足經(jīng)濟(jì)建設(shè)和生產(chǎn)生活用電的需求。一般說來，供電企業(yè)是由職能部門和生產(chǎn)單位組成的。這種生產(chǎn)過程決定了供電企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)需要，主要分為生產(chǎn)技術(shù)人員、科研人員和管理人員。當(dāng)前，供電企業(yè)高度重視人力資源管理，不斷提升集約化管理水平，加強(qiáng)人力資源診斷分析，優(yōu)化人力資源科學(xué)配置。但是，隨著現(xiàn)代人力資源管理理念和模式的發(fā)展，供電企業(yè)的人力資源管理還存在著一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下方面：

1.1冗員與結(jié)構(gòu)性缺員矛盾并存

供電企業(yè)實(shí)行“定員、定編、定崗”管理，人力資源組成整體較為穩(wěn)定，但從企業(yè)的特征和發(fā)展需求來看，供電企業(yè)在原先體制下的管理模式，造成勞動(dòng)力增長持續(xù)攀高。雖然已經(jīng)進(jìn)行了改革，調(diào)整了定員標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)控用工總量，但仍然形成了大量冗員。而作為技術(shù)密集型企業(yè)，目前供電企業(yè)的員工隊(duì)伍老化，新進(jìn)人員在能力上與職業(yè)要求不能完全匹配，造成了結(jié)構(gòu)性缺員，專業(yè)領(lǐng)軍人才、復(fù)合型人才和特高壓、智能電網(wǎng)等緊缺性人才的培養(yǎng)儲(chǔ)備不足。就某縣級(jí)供電公司而言，該公司現(xiàn)有員工389人，40歲以上者占職工總數(shù)的47.3%，其中，51～60歲者占職工總數(shù)的16%，多為初中及以下文化。員工整體年齡（結(jié)構(gòu)）偏大，基礎(chǔ)差，學(xué)習(xí)能力弱，培訓(xùn)愿望低，現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)和人才隊(duì)伍所具備的能力與企業(yè)的發(fā)展要求不相適應(yīng)，與管理信息化、生產(chǎn)自動(dòng)化、經(jīng)營集約化的水平不相匹配。因此，供電企業(yè)要發(fā)展就必須解決這一問題。

1.2體制改革期，人力資源管理改革難以深化

企業(yè)進(jìn)行人力資源管理需要依據(jù)人力資源管理制度中的相關(guān)條款進(jìn)行確定，然而供電企業(yè)各個(gè)職能部門種類繁多，進(jìn)行人力資源管理需要考慮下屬各單位的實(shí)際情況，根據(jù)人員需求與企業(yè)人力配置的需求制定切合實(shí)際的人力資源管理方案，尤其是中、長期的規(guī)劃。但目前，供電企業(yè)正處于體制的改革期，機(jī)構(gòu)和職能的劃分具有較強(qiáng)的不確定性，不同程度地導(dǎo)致了企業(yè)行為短期化，在人力資源管理制度建設(shè)方面體現(xiàn)在缺少了創(chuàng)新動(dòng)力，制度建設(shè)停滯不前。又由于供電企業(yè)體制的原因，員工能錄不能辭，“鐵飯碗”至今未能打破，許多人力資源管理舉措難以配套實(shí)施，制約了人力資源改革的深化。

1.3績效管理體系不完善，激勵(lì)作用不明顯

績效管理是企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理環(huán)節(jié)中的重要組成部分，績效管理的應(yīng)用能夠提高企業(yè)競爭力，提升員工的工作積極性。供電企業(yè)雖然加快了薪酬管理模式的改革，實(shí)行了崗位績效管理制度，但是績效管理體系還不完善，傳統(tǒng)的管理理念阻礙著現(xiàn)代薪酬激勵(lì)機(jī)制的形成和推行。在實(shí)際操作中，績效評(píng)價(jià)相對(duì)粗放，存在著“先進(jìn)”輪流做的現(xiàn)象，而員工的實(shí)際績效評(píng)價(jià)對(duì)其收入報(bào)酬影響的幅度較小，拉不開個(gè)人收入分配的合理檔次，薪酬激勵(lì)與績效考核約束不足，發(fā)揮不出杠桿作用。而企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定工作、人員對(duì)于績效改革不支持，使供電企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)也遇到了一定的難題。

1.4企業(yè)缺乏用人自，供給與需求錯(cuò)位

2003年前，縣供電企業(yè)人員的來源主要有三種途徑：一是省公司統(tǒng)一招聘的大學(xué)?？萍耙陨系母黝惍厴I(yè)生；二是復(fù)轉(zhuǎn)軍人分配；三是職工子女頂替。三種進(jìn)人途徑使企業(yè)用人處于一種被動(dòng)狀態(tài)：企業(yè)想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不能不接收；而能進(jìn)不能出的體制，又使企業(yè)無法對(duì)那些不合適的人員進(jìn)行淘汰，大量低素質(zhì)人員涌入并沉淀下來，高素質(zhì)的人才卻被擋在門外，企業(yè)擁有人才的數(shù)量、質(zhì)量、層次和結(jié)構(gòu)等，均與企業(yè)發(fā)展的要求不匹配。2004年，省電力公司調(diào)整了進(jìn)人政策，取消了后兩條進(jìn)人政策，縣級(jí)供電企業(yè)用人權(quán)有所改善。但由于供電企業(yè)具有很強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)性，技術(shù)人才占據(jù)了絕大多數(shù)的比例，使得管理人才的選拔又成為難題。

2提升供電企業(yè)人力資源管理水平的措施

2.1加強(qiáng)企業(yè)人力資源的科學(xué)規(guī)劃和合理配置

人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉，必須通過科學(xué)的手段加以開發(fā)和利用。首先，供電企業(yè)要提高意識(shí)，從戰(zhàn)略高度制訂人力資源的規(guī)劃。其次，要做好人力資源管理現(xiàn)狀的分析，了解企業(yè)需要怎樣的人才，為企業(yè)制訂人才培養(yǎng)計(jì)劃，確定用人方向，正確預(yù)測企業(yè)的崗位數(shù)量，分析崗位的具體要求，做好工作崗位的預(yù)測、分析工作。再編制好科學(xué)高效的崗位管理方案，優(yōu)化勞動(dòng)組織結(jié)構(gòu)，將合適的人放到合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人才的合理配置。人力資源管理部門要積極參與企業(yè)的整體經(jīng)營活動(dòng)，通過與一線管理人員的通力合作，來落實(shí)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

2.2從人力資源的管理轉(zhuǎn)向人本資源的開發(fā)

企業(yè)的發(fā)展離不開人才的培養(yǎng)和開發(fā)。在人才劃分上，要將人本資源、人力資源和勞力資源有重點(diǎn)的區(qū)別。人本資源是以人為本的資源，包括綜合能力、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、人脈資源、專業(yè)才能、資質(zhì)聲望、創(chuàng)新思維、道德品質(zhì)、個(gè)人魅力、知識(shí)結(jié)構(gòu)、特殊技能等等。在供電企業(yè)，人力資源管理部門是企業(yè)發(fā)展的伯樂，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)、甄別和挑選人才，并將合適的人才輸送到合適的崗位。要建立科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬排囵B(yǎng)開發(fā)的管理流程，建立健全全員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)體系，關(guān)注員工的全面發(fā)展，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)和評(píng)估，注重發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚、引領(lǐng)作用，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)員工的目標(biāo)。

2.3建立健全科學(xué)有效的績效管理體系

建立績效管理體系要注重績效管理的寬度和精度，完善績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在各個(gè)層級(jí)間的準(zhǔn)確傳遞。健全完善基于能力和業(yè)績的科學(xué)合理的薪酬分配體系，通過對(duì)員工職位性質(zhì)及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值來決定薪酬分配。在同一職位等級(jí)內(nèi)，還要體現(xiàn)出員工技能的差異。要注重精神與物質(zhì)激勵(lì)并重，按照系統(tǒng)動(dòng)力原理，激發(fā)人的工作熱情。針對(duì)不同類型的員工，應(yīng)采取不同的激勵(lì)手段，更好地激發(fā)員工的潛能。要建立起績效管理的溝通和反饋機(jī)制，通過溝通和反饋系統(tǒng)做出對(duì)績效管理的成效評(píng)估，加以持續(xù)改進(jìn)。

3加強(qiáng)供電企業(yè)人力資源制度建設(shè)的建議

3.1制定適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理制度

供電企業(yè)人力資源管理制度建設(shè)方面要對(duì)從員工的分配方面著手，制定適合企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的人力資源管理制度。在制定人力資源管理制度之前，需要先對(duì)企業(yè)的人員素質(zhì)分布狀況進(jìn)行分類評(píng)價(jià)，確定相應(yīng)的人力資源分配指標(biāo)，在已有制度的基礎(chǔ)上加入符合企業(yè)本身?xiàng)l件的人力資源管理制度規(guī)劃，明確劃分企業(yè)職能部門人員需求比例。

3.2績效因素對(duì)人力資源管理產(chǎn)生的影響

績效管理是企業(yè)人力資源管理的有效手段，把績效管理制度化的過程是對(duì)人力資源管理制度方面的創(chuàng)新。通過將績效因素?cái)M定進(jìn)人力資源管理制度中，員工在企業(yè)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)中都與績效有直接關(guān)系，可以通過績效來提升人力資源管理的水平。另外，績效管理對(duì)于目標(biāo)的制定、規(guī)劃和實(shí)施都具有重要的引導(dǎo)作用，在全面提高企業(yè)員工的積極性的同時(shí)，能夠更為有效地達(dá)成目標(biāo)。

3.3職務(wù)管理

職務(wù)管理是企業(yè)人力資源管理中對(duì)于崗位管理的分配，對(duì)企業(yè)部門的配置和職能進(jìn)行明確劃分。人力資源管理制度對(duì)于植物管理的過程要依據(jù)三個(gè)方面的要求進(jìn)行：首先是要擬定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)來確定人力資源的配置結(jié)構(gòu)；其二是對(duì)崗位職務(wù)職能進(jìn)行明確劃分，確定崗位職責(zé)，以制度規(guī)定崗位職能的規(guī)范條件；第三是要完善不同崗位的績效考核目標(biāo)的制定，績效考核指標(biāo)與崗位的職能狀況有直接的聯(lián)系。

4關(guān)于提升供電企業(yè)人力資源管理水平的創(chuàng)新探討

第一，要轉(zhuǎn)變企業(yè)人力資源管理的工作方式，以集約式人才管理來提高企業(yè)人力資源效能。企業(yè)在人員的配置和使用上要做到精簡、高效的基本原則，在人力資源管理制度建設(shè)中，對(duì)崗位職責(zé)、績效、任務(wù)量等條件進(jìn)行說明，并就企業(yè)崗位管理制定一套企業(yè)崗位人力資源管理具體方案。

第二，要建立科學(xué)的人力資源管理體系，完善績效考核制度規(guī)范。企業(yè)要對(duì)各類職能部門的人員組成情況進(jìn)行優(yōu)化，保持企業(yè)部門人員配比的平衡。供電企業(yè)對(duì)日常工作中的中心環(huán)節(jié)進(jìn)行人力資源優(yōu)化，如生產(chǎn)、營銷等，完善各部門人員的配比，確定管理目標(biāo)，并結(jié)合績效管理的相關(guān)舉措，進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)人才結(jié)構(gòu)?？冃Ч芾硪M(jìn)行分級(jí)考核，不僅員工要進(jìn)行績效考核，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)上崗也必須在完成績效考核的基礎(chǔ)上，部門職責(zé)也應(yīng)當(dāng)有部門績效考核的項(xiàng)目指標(biāo)。

第三，要對(duì)人力資源管理制度做到適時(shí)地補(bǔ)充。任何商之都都不可能由始至終都完美運(yùn)行，在時(shí)展和變化的同時(shí)，人力資源管理制度也要隨著變化而做修改，如近年來，企業(yè)將績效管理納入人力資源管理的范疇內(nèi)，并且將績效考核與職工在企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r緊密聯(lián)系，能夠從人力資源調(diào)配的角度上優(yōu)化企業(yè)人才的使用。

第四，要不斷優(yōu)化和推進(jìn)人力資源管理模式?？梢詫W(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的人力資源管理模式。如：美國的制度契約型模式、日本的心理契約型模式。通過科學(xué)的人才測評(píng)體系推進(jìn)人力資源管理流程的改革，將人力資源管理模式建立在我國傳統(tǒng)文化和供電企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，從人性化的角度出發(fā)，提倡人際倫理道德，注重人才心靈的關(guān)注，尊重人的個(gè)性和價(jià)值，按照人文關(guān)懷、人本主義的思想，找準(zhǔn)員工需求和企業(yè)發(fā)展的契合點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的有效管理。

結(jié)語

人力資源管理是供電企業(yè)發(fā)展的基本方法支持，在人力資源管理制度建設(shè)方面還面臨著艱巨的改革任務(wù)，通過人力資源管理實(shí)踐，來不斷完善供電企業(yè)人力資源管理的制度建設(shè)，提升人力資源管理的水平。

參考文獻(xiàn)

[1]董軍.淺談我國配電自動(dòng)化的發(fā)展[J].中國電力，2008.

篇8

【關(guān)鍵詞】績效考核；績效管理

績效管理現(xiàn)已在企業(yè)事業(yè)單位中得到廣泛推廣和應(yīng)用，我企從2008年開始實(shí)行，作為企業(yè)績效管理部門負(fù)責(zé)人和實(shí)踐者，現(xiàn)就如何在管理中取得實(shí)效，談一下粗略看法。

1.什么是績效管理

就是指企業(yè)通過各種方法和手段對(duì)員工施加影響，使員工的工作活動(dòng)及產(chǎn)出與企業(yè)最終利益最大化保持一致的過程。其中需要明確的是：

（1）績效管理的基礎(chǔ)條件是使之完整的管理制度。包括財(cái)務(wù)管理制度、人力資源管理、安全管理、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制以及商品營銷制度等。

（2）績效管理的最佳目的就是通過各種管理辦法和手段，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

（3）常用的管理方法和手段?？冃Ч芾硎且豁?xiàng)系統(tǒng)工程，主要由四個(gè)環(huán)節(jié)組成。按過程可劃分為：

第一、績效計(jì)劃：主要指企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃，要根據(jù)實(shí)際，將計(jì)劃層層分解，具體到各單位、部門及個(gè)人，要求每個(gè)崗位都要有計(jì)劃，落實(shí)到位，特點(diǎn)突出，計(jì)劃性強(qiáng)，便于考核。

第二、績效實(shí)施：即通過確定目標(biāo)，明確責(zé)任，有組織，有領(lǐng)導(dǎo)，通過企業(yè)的內(nèi)部管理機(jī)制，落實(shí)績效計(jì)劃的過程。

第三、績效考核：依據(jù)企業(yè)的年度計(jì)劃和各崗位的職責(zé)范圍，結(jié)合實(shí)際，確定科學(xué)管理的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，并按照公平、公正、公開的原則進(jìn)行評(píng)估。一般采用百分制確定考核結(jié)果。

第四、績效運(yùn)用：

①對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用，必須要和單位及個(gè)人的薪酬掛鉤。

②要和員工職位晉升，降級(jí)及崗位調(diào)整相結(jié)合。

③對(duì)考核中反饋的問題，要及時(shí)制定整改措施加以解決。

④為確定下步工作目標(biāo)提供依據(jù)。

2.企業(yè)為什么需要績效管理，我認(rèn)為主要有四個(gè)方面需要

（1）實(shí)現(xiàn)責(zé)任與利益掛鉤，構(gòu)筑責(zé)權(quán)分明、管理科學(xué)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效可控的管理體系，并達(dá)到對(duì)企業(yè)績效進(jìn)行評(píng)估的目的。

（2）建立“以績效為導(dǎo)向”的管理模式，降低企業(yè)運(yùn)作的成本，增加企業(yè)利潤率。

（3）確定各單位各崗位的績效指標(biāo)，將企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)分解到各單位及個(gè)人，確保企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)化執(zhí)行力，提高員工的工作效益和積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。

（4）為員工薪酬的評(píng)定提供公正、公平、公開的依據(jù)。

3.績效管理的主要程序

（1）基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃，確定考核要點(diǎn)。

（2）通過相關(guān)辦法將考核要點(diǎn)分解至各單位，在對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)加以完善細(xì)化的基礎(chǔ)上，結(jié)合各單位的職能范圍確定。

（3）通過量化辦法，確定考核內(nèi)容及評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，形成績效考核表。各單位，部門內(nèi)部對(duì)待員工的考核（二級(jí)考核），要細(xì)化，到點(diǎn)、到位，充分發(fā)揮內(nèi)部考核的作用。

（4）各單位先進(jìn)行內(nèi)部提議，形成單位意見，將自評(píng)結(jié)果報(bào)企業(yè)主管的部門，并交公司績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組評(píng)估審定，最終結(jié)果公示。

（5）加強(qiáng)溝通。各級(jí)管理人員，應(yīng)針對(duì)下級(jí)單位或個(gè)人的績效實(shí)現(xiàn)進(jìn)展情況，經(jīng)常進(jìn)行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督促和確?？冃繕?biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。要正確引導(dǎo)員工的行動(dòng)，加強(qiáng)員工的自我約束，發(fā)揮員工的潛能，努力塑造一個(gè)團(tuán)結(jié)、和諧、積極向上的團(tuán)隊(duì)。

（6）考核結(jié)果與員工的薪資掛鉤，通過經(jīng)濟(jì)手段，促進(jìn)和提升員工的能力和水平，補(bǔ)齊短板，激勵(lì)員工努力進(jìn)取，創(chuàng)新和創(chuàng)造。

（7）通過完善各項(xiàng)管理制度及相關(guān)辦法，將考評(píng)的各個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來，形成目標(biāo)管理的考評(píng)體系。

由于績效管理的目的性強(qiáng)，方向性明確，程序要求嚴(yán)密，方法要求得當(dāng)，結(jié)果要求公正，需要我們不斷地夯實(shí)各項(xiàng)管理工作基礎(chǔ)，推進(jìn)精細(xì)化管理，才能不斷推進(jìn)企業(yè)管理各項(xiàng)水平的提高，才能達(dá)到績效管理的最佳目的。

4.績效管理在工作中要注意的幾個(gè)問題

（1）注意管理制度的完善。要結(jié)合單位實(shí)際，明確部門崗位的職責(zé)范圍，用制度管人，避免考核中的爭議，提高工作效率。

（2）對(duì)工作程序和流程，包括各個(gè)環(huán)節(jié)的銜接要科學(xué)規(guī)范。

（3）制定考核內(nèi)容時(shí)，能量化的要量化到位。

（4）注重過程中的監(jiān)督和檢查。

篇9

績效管理工作通常包括績效指標(biāo)目標(biāo)的設(shè)定與溝通、績效跟蹤和監(jiān)控、績效評(píng)價(jià)、績效反饋和結(jié)果的應(yīng)用等?？冃Ч芾淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提升員工的績效水平來提高組織的績效，為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)提供必要的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)員工和組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2中小型供電企業(yè)全員績效管理中存在的問題

2.1員工對(duì)績效管理缺乏理解

企業(yè)的重視度以及管理水平的差異，出現(xiàn)管理效果相差較大的現(xiàn)象，甚至有一部分企業(yè)把全員績效管理當(dāng)作是一種形式，一種負(fù)擔(dān)，敷衍了事，一部分企業(yè)則為了統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)大量的精力和時(shí)間，而真正的工作卻未能按要求完成，出現(xiàn)本末倒置的傾向，這些問題都大大打擊了員工的工作積極性。管理者把“績效管理”簡單地理解為“績效評(píng)估”，將績效管理做成對(duì)員工單一方面的績效考核，而在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，錯(cuò)誤地認(rèn)為做好績效考核就是做好績效管理。在利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕心理作用下，員工普遍認(rèn)為制定績效考核制度就是企業(yè)為了罰款，克扣員工工資。

2.2缺乏必要的溝通和反饋

部分企業(yè)績效計(jì)劃是由管理者制定完成，管理者只從自身利益出發(fā)，員工并未很好地參與其中，導(dǎo)致員工對(duì)工作的整體沒有方向感，碰到問題時(shí)不知如何抉擇，甚至有的員工為了追求短期個(gè)人利益，提高績效，不擇手段損害公司利益。部分企業(yè)由于管理者的某些主觀原因，考核結(jié)果未能及時(shí)向員工反饋，績效溝通和績效輔導(dǎo)只是存在于形式，在績效反饋、溝通、結(jié)果分析方面做得不到位，導(dǎo)致員工無法看到自己的不足，從而改進(jìn)工作方法，提高工作效率。

2.3績效指標(biāo)設(shè)置不合理

指標(biāo)設(shè)定過于簡單或過于復(fù)雜，造成可操作性不強(qiáng)。各專業(yè)之間考核指標(biāo)較難平衡，考核指標(biāo)設(shè)定過于追求量化，實(shí)際上有些工作是無法量化的。如:一個(gè)員工為企業(yè)創(chuàng)造了10萬元的利潤，另一個(gè)員工可能只為企業(yè)創(chuàng)造了5萬元的利潤，但他卻為企業(yè)培養(yǎng)了N個(gè)可創(chuàng)造10萬元利潤的下屬，這些屬于隱性的指標(biāo)一般是很難量化的。定性部分的考核無明確的指引，造成考核有較大的隨意性。

3中小型供電企業(yè)中加強(qiáng)全員績效管理應(yīng)用的措施

3.1加強(qiáng)培訓(xùn)溝通管理

由于員工對(duì)績效的相關(guān)知識(shí)了解較少，所以要想發(fā)揮績效管理的作用就必須讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)并了解績效知識(shí)，做好相關(guān)的宣傳和培訓(xùn)講解工作，讓員工明白績效管理的目標(biāo)是企業(yè)與員工共同的提升，重點(diǎn)講解考核的方式、原則、績效考核指標(biāo)以及結(jié)果的應(yīng)用，要讓員工明白開展績效考核對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用以及對(duì)自己的意義。

3.2全員參與制定績效管理考核制度

我公司根據(jù)實(shí)際情況，在績效管理制度和考核指標(biāo)的制訂過程中，通過座談、問卷調(diào)查等各種方式，廣泛征求各部門及員工意見，堅(jiān)持以全員參與、公平公開、簡單直觀為指引方向，充分體現(xiàn)日常工作和重點(diǎn)工作結(jié)合、定量考核與定性考核結(jié)合、工作過程和工作結(jié)果結(jié)合等原則，做到個(gè)人考核指標(biāo)為部門考核指標(biāo)提供支撐、部門考核指標(biāo)為公司考核指標(biāo)提供支撐、公司工作計(jì)劃分解到部門、部門工作計(jì)劃分解到班組、考核結(jié)果與個(gè)人薪酬掛鉤等，制定出一套比較科學(xué)、直觀的考核方法。通過不斷地溝通、宣傳，公司的績效考核制度深入人心，得到了員工的認(rèn)可，促使員工從簡單、重復(fù)性的工作中持續(xù)保持工作積極性和熱情，客觀地評(píng)價(jià)了員工的日常工作，為各級(jí)管理人員提供了有力的管理手段，促進(jìn)公司的發(fā)展。

3.3加強(qiáng)績效溝通和績效分析

績效考核結(jié)果及時(shí)向員工進(jìn)行公示，增加考核的透明度，使員工清晰知道自己的工作質(zhì)量是否符合企業(yè)要求。對(duì)不滿考核結(jié)果的員工允許進(jìn)行申訴，減少員工對(duì)考核的負(fù)面情緒。同時(shí)，由各級(jí)考核者對(duì)員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，一般采用各級(jí)考核者對(duì)員工進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)，有針對(duì)性地解決員工績效考核中存在的問題，并共同協(xié)商解決方案;定期組織部分員工座談，了解員工對(duì)績效管理的意見和建議;設(shè)計(jì)績效管理調(diào)查問卷發(fā)放給員工進(jìn)行不記名填寫，真實(shí)、詳細(xì)掌握績效管理在員工中發(fā)揮的作用。根據(jù)員工反饋的意見和建議，通過實(shí)踐檢驗(yàn)，對(duì)績效管理方案、考核指標(biāo)等不斷修改完善，力求做到內(nèi)容更合理、指標(biāo)更科學(xué)、激勵(lì)更有效、約束更到位。這樣既促進(jìn)了員工個(gè)人的績效提高，也使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

3.4落實(shí)績效考核結(jié)果

我公司績效考核結(jié)果應(yīng)用主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)，員工月度績效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)月度績效考核結(jié)果進(jìn)行分配，工資根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行浮動(dòng)分配;第二，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于員工的競崗、晉升等個(gè)人提升方面，做到人員能上能下;第三，將績效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)考核方面，根據(jù)績效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，如:工作中遇到的困難、工作技能的差距等;第四，通過績效考核，檢驗(yàn)員工對(duì)現(xiàn)有的崗位是否適合，從而對(duì)人員進(jìn)行相應(yīng)變動(dòng)，使員工從事適合自己的工作。

4績效管理結(jié)果檢驗(yàn)

通過制定績效管理制度，細(xì)化績效考核指標(biāo)，并不斷進(jìn)行完善，堅(jiān)持績效輔導(dǎo)等一系列措施，我公司績效考核取得了一定的成效，員工能清晰了解考核的加減分標(biāo)準(zhǔn)，主動(dòng)規(guī)范自己的工作行為，以達(dá)到公司工作要求，同時(shí)對(duì)工作表現(xiàn)好，績效考核優(yōu)秀的人員給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作表現(xiàn)差，績效考核達(dá)不到公司要求，通過一定的績效溝通輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，仍不能達(dá)到工作要求的，實(shí)行降職、轉(zhuǎn)崗或作辭退處理，優(yōu)化員工隊(duì)伍。同時(shí)讓員工意識(shí)到全員績效管理的緊迫性以及現(xiàn)實(shí)性，更加重視全員績效管理。通過兩年以來績效管理的實(shí)施，我公司已取得了初步成效，員工認(rèn)可績效管理的公平性，績效管理成了看得見、摸得著、能落實(shí)的管理。隨著近兩年工作量不斷增加，工作要求不斷提高，我公司在人員未增加的情況下，2014年總體工作量同比上升了13.2%，電費(fèi)回收率和客戶滿意度均達(dá)到上級(jí)部門組織績效考核要求的滿分值，員工的日常工作行為進(jìn)一步規(guī)范化，不安全行為下降60%，同時(shí)我公司通過實(shí)施績效管理，12人經(jīng)培訓(xùn)后重新上崗，2人由于不能適應(yīng)崗位要求作出辭退處理，優(yōu)化了員工隊(duì)伍。

5結(jié)論

綜上所述，在企業(yè)中如能正確應(yīng)用全員績效管理，確實(shí)能夠有效調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，但也不能過于強(qiáng)調(diào)考核，否則將會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神，從而影響企業(yè)的發(fā)展，必須做好溝通和員工輔導(dǎo)工作，員工的提升同時(shí)也是企業(yè)的提升，這才是績效管理的根本目標(biāo)。當(dāng)前企業(yè)在全員績效管理應(yīng)用中仍然存在一些問題，需要不斷進(jìn)行探討創(chuàng)新，完善管理制度，使績效管理和企業(yè)文化達(dá)到和諧統(tǒng)一，企業(yè)和員工才能真正實(shí)行雙贏局面。

作者:黃曉慧 單位:廣州城市用電服務(wù)有限公司

參考文獻(xiàn):

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篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；績效考核；績效管理

在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)管理的質(zhì)量和效果直接影響企業(yè)的長遠(yuǎn)及可持續(xù)發(fā)展。因此，現(xiàn)代企業(yè)對(duì)于內(nèi)部的管理和控制歷來十分重視，并將其作為企業(yè)核心戰(zhàn)略的重要內(nèi)容來抓。尤其在新時(shí)期，隨著市場競爭的日益加劇以及企業(yè)同質(zhì)化現(xiàn)象的出現(xiàn)，眾多企業(yè)都渴望升級(jí)和創(chuàng)新內(nèi)部管理的思路，績效考核管理就是其中的一種。

1 建立健全績效考核、管理的制度，形成完善的績效制度管理體系

要知道，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于管理和市場競爭機(jī)制的創(chuàng)新，而二者都與企業(yè)內(nèi)部控制密切相關(guān)。績效考核與管理是企業(yè)主體管理“軀干”的重要組成部分，在很大程度上左右著企業(yè)的管理質(zhì)量和發(fā)展方向。加強(qiáng)企業(yè)的績效管理，首先要建立健全基于企業(yè)員工績效考核的管理制度，形成完善、完整和有效的績效管理制度體系。其次，制定和頒布執(zhí)行的績效考核管理制度，要做到“言必行，行必果”，即已存在的績效管理制度必須發(fā)揮出真正的作用，為激勵(lì)員工工作動(dòng)力提供實(shí)實(shí)在在的幫助。

我們都知道，現(xiàn)代企業(yè)的管理是“制度化管理”的模式，只有堅(jiān)持科學(xué)的制度化管理才能獲得管理的創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展的進(jìn)步?？傮w來說，必須要將企業(yè)績效管理與制度建設(shè)緊密結(jié)合起來，形成完整的績效管理制度體系，用以規(guī)劃和調(diào)節(jié)企業(yè)績效考核、管理過程中的各類問題?？梢灶A(yù)計(jì)的是，透過制度化模式的應(yīng)用，企業(yè)績效考核與管理一定可以更加科學(xué)、更加務(wù)實(shí)，更符合企業(yè)全體員工的訴求，并最終為企業(yè)管理創(chuàng)新和市場競爭力的提升做出顯著的貢獻(xiàn)。

2 將績效管理與薪酬分配掛鉤，構(gòu)建科學(xué)有序的績效考核與分配機(jī)制

績效考核與管理作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理尤其是人力資源管理的重要路徑，已經(jīng)成為企業(yè)加強(qiáng)員工管理與控制的有效手段。同時(shí)，我們看到，現(xiàn)代企業(yè)員工的主要訴求仍然是以個(gè)人提升為核心的多方位需求，其中“薪酬和福利”對(duì)于企業(yè)員工的吸引力尤為明顯。通俗的講，員工之所以具備努力工作的動(dòng)力和熱情，很大程度上取決于薪酬和回報(bào)。豐厚的薪資與福利能夠激發(fā)員工辛勤工作，為企業(yè)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)；相反，死板和陳舊的薪酬分配機(jī)制不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)，阻礙人才隊(duì)伍的進(jìn)一步技能提升與效率提高。人是企業(yè)發(fā)展第一位要素，員工是企業(yè)核心競爭力的主體。績效管理的主要對(duì)象就是全體企業(yè)員工，而員工最為關(guān)心則是薪酬分配與利益回報(bào)。所以，將二者完善的融合起來，形成科學(xué)有度的薪酬分配與績效考核管理機(jī)制，是現(xiàn)代企業(yè)必須要做到的。

例如，很多優(yōu)秀的企業(yè)都把績效考核分為定性考核與定量考核兩個(gè)部分，二者可以準(zhǔn)確的體現(xiàn)每位員工的工作能力和效率，同時(shí)可以科學(xué)的反映出員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)值?；诙ㄐ钥己伺c定量考核的績效管理，必須要與薪酬分配準(zhǔn)確的掛鉤，搭建二者平衡運(yùn)行的平臺(tái)。簡言之，績效考核中表現(xiàn)突出的優(yōu)秀員工，理應(yīng)得到更豐厚的薪酬回報(bào)，而考核能力低下的員工，由于沒有為公司做出突出的貢獻(xiàn)，因此其得到的薪酬分配比例相應(yīng)較低?；陬愃频穆窂胶头椒?，企業(yè)員工必然意識(shí)到績效與薪酬之間的緊密關(guān)系。對(duì)于企業(yè)管理者來說，加強(qiáng)績效管理，可以為構(gòu)建完善、有效的薪酬分配機(jī)制提供重要的參考。同時(shí)，績效考核與薪酬分配的機(jī)制建設(shè)，也是企業(yè)內(nèi)部管理的重要議題。

3 著重體現(xiàn)績效管理的三個(gè)重點(diǎn)，加強(qiáng)績效管理的效果評(píng)估與控制

在現(xiàn)代企業(yè)績效管理中，績效考核是重中之重，也是最能體現(xiàn)企業(yè)員工貢獻(xiàn)率的考核辦法。從一般意義上看，績效管理包括三個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容，即任務(wù)績效的考核與管理、周邊績效考核與管理、管理績效考核等。首先，任務(wù)績效指的是基于企業(yè)整體安排和控制的績效內(nèi)容，即部門、員工個(gè)人與管理者份內(nèi)的工作任務(wù)、項(xiàng)目和工作指標(biāo)等。加強(qiáng)任務(wù)績效的考核與管理，既是績效管理的基礎(chǔ)，也是最能體現(xiàn)績效評(píng)價(jià)作用的考核辦法。其次，周邊績效或邊際績效的考核、管理，指的是企業(yè)內(nèi)部各部門之間、各位同事之間相互協(xié)作、配合的績效內(nèi)容。要知道，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視團(tuán)隊(duì)的概念，協(xié)同作戰(zhàn)也是現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)基本精神。因此，在企業(yè)績效管理中體現(xiàn)周邊績效的內(nèi)容，是尤為重要的。

此外，企業(yè)的管理績效是對(duì)績效考核與管理的反饋、監(jiān)督，也是對(duì)績效考核結(jié)果的評(píng)估。作為企業(yè)的管理者，有必要對(duì)績效考核與管理的效果進(jìn)行適時(shí)的評(píng)估，以找出存在的問題加以解決，并總結(jié)已存在的正確經(jīng)驗(yàn)。總之，績效的考核與管理是綜合性的管理框架，包括的內(nèi)容十分繁雜。基于上述重點(diǎn)內(nèi)容的績效管理實(shí)施路徑，應(yīng)該在現(xiàn)代企業(yè)中得以普及和應(yīng)用。

4 將績效管理與激勵(lì)約束機(jī)制相結(jié)合，為員工提供發(fā)展與提升的空間

績效考核的管理事關(guān)企業(yè)員工的積極性和工作熱情，甚至從某種意義上決定了企業(yè)的生死存亡。所以，將績效管理納入到企業(yè)發(fā)展的主體戰(zhàn)略中，是所有企業(yè)的必然選擇。其中的一個(gè)思路就是，將績效管理與激勵(lì)約束機(jī)制捆綁使用，最終為企業(yè)員工搭建培訓(xùn)、再教育、學(xué)習(xí)和升遷的平臺(tái)，讓員工真正感受到企業(yè)的前途和光明，激發(fā)出員工對(duì)企業(yè)的忠誠度與使命感。員工尤其是優(yōu)秀的人才員工是企業(yè)發(fā)展的生命線，也是企業(yè)核心競爭力的主體要素。以激勵(lì)約束機(jī)制為代表的內(nèi)部管理舉措，可以從正反兩個(gè)方面很好的對(duì)員工進(jìn)行管理?？冃Ч芾韯t是評(píng)估員工工作能力和效率的主要手段，其與激勵(lì)約束機(jī)制的結(jié)合應(yīng)用，正面意義和效果難以低估。

例如，企業(yè)可以根據(jù)每季度員工績效考核與審查的結(jié)果，選取出前三名優(yōu)秀的員工，給予其參加技能培訓(xùn)和企業(yè)外學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，用以幫助員工提升自身素質(zhì)。再如，根據(jù)年度績效考核的結(jié)果，企業(yè)可以選擇其中的優(yōu)秀員工，進(jìn)行適度的提拔，讓優(yōu)秀的人才有進(jìn)入管理層的機(jī)會(huì)。類似這樣的績效考核與員工提升的策略，正是基于績效管理與激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用，其結(jié)果必然是員工熱情得到激發(fā)，企業(yè)競爭力顯著提升。

綜上所述，績效考核與管理是企業(yè)內(nèi)部管理的一種有形策略和方法，能夠準(zhǔn)確的評(píng)估與管理員工的各項(xiàng)指標(biāo)，為企業(yè)加強(qiáng)科學(xué)化管理提供參考和依據(jù)。上述思路和策略，可以為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)績效管理、提升核心競爭力提供參考和幫助，現(xiàn)實(shí)意義重大。

參考文獻(xiàn)

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