導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目管理金點子，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：境外項目；資金管理

目前在國外的阿爾及利亞、印度尼西亞、馬來西亞、阿聯(lián)酋等九個國家進(jìn)行工程施工和項目投資。企業(yè)在國內(nèi)外工程施工、項目投資、工程設(shè)計和項目開發(fā)業(yè)務(wù)中項目涉及面廣、業(yè)務(wù)量大，針對國內(nèi)外項目開拓的蓬勃發(fā)展，業(yè)績的提升和資金投入的加大，作為企業(yè)運行中心的經(jīng)濟管理工作是十分繁重和復(fù)雜的。而境外承包工程項目受國家政治、匯率、信用、環(huán)境、通貨膨脹、文化安全多方面的影響，通常具有不確定因素多、風(fēng)險大、周期長等特點。此外，因工程項目所處的國家、地域不同，所適用的法律、法規(guī)和條例各有不同，這對境外承包工程的管理工作提出了挑戰(zhàn)。筆者作為一家國際工程公司就境外承包工程資金管理的一些重點環(huán)節(jié)進(jìn)行探討。

資金是企業(yè)的血液，現(xiàn)金流是工程項目正常運轉(zhuǎn)的基本條件，因此境外承包工程的財務(wù)管理必須以資金管理為中心。

一、資金籌集

境外承包工程項目的特點決定了企業(yè)需要充足的資金作保證。項目資金來源包括自有資金、借入資金、項目預(yù)收款。對于自有資金，只有企業(yè)加強管理和運營，利潤增加了，才能增加自有資金的數(shù)量；對于項目預(yù)收款應(yīng)及時收取，以緩解項目前期的資金需求，減少借入資金的數(shù)量；借入資金對于承包企業(yè)更具重要意義，建立良好的企業(yè)信譽，充分利用銀行的信貸資金，由總部或區(qū)域中心統(tǒng)一對外融資，利用其較強的綜合經(jīng)濟實力, 具規(guī)模優(yōu)勢的資產(chǎn)，較高的還本付息保障，較容易爭取到銀行信貸支持，并可能享受簡化手續(xù)、降低利率、費率和保證金率等諸多優(yōu)惠。

二、資金管理

資金的籌集是基礎(chǔ)，而資金的管理是根本。資金是企業(yè)的血液，如果一旦運轉(zhuǎn)不暢，則會出現(xiàn)“中風(fēng)”“偏癱”現(xiàn)象，致命工程項目無法正常運轉(zhuǎn)，因此境外承包工程的必須加強資金管理。

承包工程企業(yè)普遍的情況，一是企業(yè)流動資金緊張，而大量采購急需資金；二是資金分散，未進(jìn)行集中統(tǒng)一管理；三是缺乏資金成本意識，管理手段落后，未進(jìn)行有效監(jiān)督、控制、考核。所以，加強資金管理，應(yīng)做到以下三點：

（一）境外資金集中管控

要牢固樹立資金管理是企業(yè)管理中心環(huán)節(jié)的觀念，要建立起適合經(jīng)營特點的資金運行管理機制。根據(jù)工程項目所在地的不同分布，對境外工程分區(qū)域進(jìn)行資金管理，即在每個國家或相鄰的幾個國家設(shè)立經(jīng)理部，由其對本國或所管轄國家的各個項目的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。通過對資金的集中管理，合理調(diào)度，加強對重點項目的投入，使最少的資金投入獲取最大的收益。資金集中統(tǒng)一管理體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.集中結(jié)算,全面監(jiān)控資金收付。經(jīng)理部在當(dāng)?shù)劂y行開立統(tǒng)一的外幣和當(dāng)?shù)貛刨~戶,集中辦理各項目的收支結(jié)算; 所有收入均納入統(tǒng)一賬戶，各項目只在項目所在地開立當(dāng)?shù)貛沤Y(jié)算賬戶,各項目的支出在預(yù)算指導(dǎo)下由統(tǒng)一帳戶轉(zhuǎn)入項目地的當(dāng)?shù)貛艓?，然后再支付。統(tǒng)一帳戶基本起到了統(tǒng)收統(tǒng)支的作用,具備了監(jiān)控各項目資金運作的操作基礎(chǔ),收到以下三方面的效果：一是避免資金分散沉淀;二是掌握各項目的工程進(jìn)度和生產(chǎn)狀況；三是監(jiān)控各項目的資金運作。各項目的每一筆支出應(yīng)在一個月前作出預(yù)算，由經(jīng)理部的相關(guān)責(zé)任人審批,對于支付是否經(jīng)過審核流程、是否超出當(dāng)期預(yù)算、是否存在風(fēng)險等,均可進(jìn)行事前控制,杜絕了不合理的資金流出。

2. 統(tǒng)一調(diào)度資金，降低資金成本。統(tǒng)一帳戶的運用可使內(nèi)部資金相互調(diào)劑余缺,盡可能依靠自有資金滿足項目的資金需求,從而減少銀行借款和財務(wù)費用，降低資金成本。同時經(jīng)理部可以根據(jù)各項目對當(dāng)?shù)貛诺男枰?，根?jù)收款外幣和當(dāng)?shù)貛诺谋壤P(guān)注和研究當(dāng)?shù)貛藕屯鈳诺膮R率走向，及時進(jìn)行外幣兌換交易，規(guī)避匯兌風(fēng)險，獲取匯兌收益。

3.全面資金預(yù)算,建立資金預(yù)警體系。分年度、季度、月度編制從各項目到整個經(jīng)理部的資金預(yù)算,逐級審核匯總上報。國內(nèi)總部預(yù)算委員會審定各經(jīng)理部年度資金預(yù)算,核定與資金相關(guān)的各項限額以及預(yù)警指標(biāo),各經(jīng)理部在年度資金預(yù)算內(nèi)，分季、分月核定各項目的資金預(yù)算，負(fù)責(zé)審查各項限額和預(yù)警指標(biāo)。各項目上報資金周報、資金月報，對項目的各收支詳盡列示，經(jīng)理部根據(jù)當(dāng)期資金預(yù)算進(jìn)行審核，對異常支出予以關(guān)注和質(zhì)詢，做好事前和事中控制。季度和年度預(yù)算期結(jié)束后經(jīng)理部分析預(yù)算執(zhí)行情況,責(zé)成各項目分析原因、找出解決措施,并上報國內(nèi)總部。總部將預(yù)算執(zhí)行情況與其績效考評掛鉤,達(dá)到事后監(jiān)督的作用。

（二）加速資金流轉(zhuǎn)，提高資金使用效率

加強境外工程項目流動資金的管理，提高資金使用效率，對提高企業(yè)效益有非常重要的意義，加強項目資金流轉(zhuǎn)的措施主要有以下幾個方面：

1. 保函保證金的管理。一般情況下，項目需要開出3種保函：投標(biāo)保函、履約保函、預(yù)付款保函。投標(biāo)保函，金額相對較低，時間較短，可提供100%的現(xiàn)金抵押開具；履約保函及預(yù)付款保函，由于金額較大、時間跨度較長，風(fēng)險相對較大，開出銀行一般都要求不同比例的保證金抵押，一般是30%-100% 。降低保證金的資金占用和成本的方法有：①盡量降低保函的手續(xù)費用；②保函保證金可根據(jù)時間長短，采用定期存款的方式，增加利息收入，降低成本。③預(yù)付款保函額度，隨著預(yù)付款分期償還而逐步降低，可根據(jù)實際情況，變更保函合同，逐步降低保函手續(xù)費用。④保函到期，應(yīng)及時收回保函原件并及時退還保函開出銀行，解凍保證金。

2.及時收取預(yù)付款。有相當(dāng)一部分工程有預(yù)付款，開立了預(yù)付款保函后，根據(jù)合同應(yīng)及時完善手續(xù)，獲取預(yù)付款。這樣就可以解決項目前期費用和設(shè)備、物資采購的資金需求。

3.及時收取工程進(jìn)度款。工程開工后，承包人應(yīng)按合同規(guī)定，每月按實際工作量提交合同規(guī)定格式和內(nèi)容的月報表。由于合同規(guī)定從支付報表經(jīng)業(yè)主或工程師批準(zhǔn)到工程款支付日的時間間隔一般較長，只要在此期限內(nèi)付款，就不構(gòu)成業(yè)主違約，因此承包商應(yīng)想方設(shè)法爭取業(yè)主早日付款。

4.及時提交竣工財務(wù)報告和最終財務(wù)報告，收回工程余款。根據(jù)合同規(guī)定，承包人應(yīng)在全部工程的移交證書頒發(fā)后一定時間內(nèi)提供竣工財務(wù)報告，在缺陷責(zé)任證書頒發(fā)后的一定時間內(nèi)提供最終財務(wù)報告及結(jié)算清單。承包人應(yīng)及時按合同提交上述報告，述明業(yè)主尚需支付的款項，早日辦理工程結(jié)算與決算。

5.及時收回保留金。保留金即通常所說的質(zhì)量保證金，由業(yè)主在每期中期支付時從應(yīng)付給承包人的款項中扣除。承包人應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定，在工程師簽發(fā)工程移交證書時，向業(yè)主索回50％的保留金，在工程缺陷責(zé)任期滿后，向業(yè)主索回另外50％的保留金。

6.及時收回索賠款。索賠是維護(hù)業(yè)主及承包人權(quán)益的重要手段。承包人對業(yè)主的索賠主要是由業(yè)主違約（如逾期付款）或非承包人自身原因（不可抗力）引起的。當(dāng)合同規(guī)定的索賠情況出現(xiàn)時，承包人應(yīng)在規(guī)定時間內(nèi)向工程師和業(yè)主發(fā)出索賠通知，并提交索賠數(shù)額和索賠依據(jù)等詳細(xì)資料，索賠一經(jīng)確認(rèn)，應(yīng)落實相關(guān)責(zé)任人及時催收，保證索賠權(quán)益的實現(xiàn)。

(三)加強資金的風(fēng)險管理

境外承包工程所在國大多是不發(fā)達(dá)的第三世界國家，存在內(nèi)亂、戰(zhàn)爭、政權(quán)更迭等政治風(fēng)險，由此引起匯率大幅貶值、外匯管制，以及限制利潤匯出等財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)理部的相關(guān)財務(wù)負(fù)責(zé)人對發(fā)生和可能發(fā)生的政治和財務(wù)風(fēng)險應(yīng)予以高度關(guān)注，采取果斷措施，保證資金安全，盡量減少損失?？梢圆扇〉拇胧┦牵?.在保證項目正常施工的前提下，盡量少留庫存現(xiàn)金，將資金集中存放在信譽好的外資銀行（如花旗銀行、渣打銀行），以保證資金的安全。2.盡量少留當(dāng)?shù)貛牛旬?dāng)?shù)貛艃稉Q成國際硬通貨幣，降低匯兌風(fēng)險，減少匯兌損失。3.在可能的情況下，通過安全、合適的途徑，將資金匯出，存放在國內(nèi)或安全的第三國。

篇2

【關(guān)鍵詞】施工安裝 單項工程 控制體系

一、引言

施工安裝類企業(yè)是供電系統(tǒng)集體企業(yè)中的支柱產(chǎn)業(yè)，無論從單體工程造價還是營業(yè)收入總量，都值得重視。成本管控稍有疏忽，就會對集體企業(yè)經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大影響。同時電力工程建設(shè)備受社會和政府部門關(guān)注，近年來幾次大的審計檢查，往往都延伸到集體企業(yè)。成本項目列支的合理性、合規(guī)性成為影響電網(wǎng)企業(yè)形象的敏感因素，必須加強工程項目的全過程成本管理。從當(dāng)前項目建設(shè)流程看，成本管控從項目中標(biāo)簽約開始就要介入，并貫穿于施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收等全部過程和各個層面。單項工程全過程控制改變了過去匯總核算和大鍋燉的現(xiàn)狀，不僅能綜合反映施工企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保企業(yè)按照獨立項目分別核算工程收支、計算盈虧情況、實施過程管控，而且能及時分析不同項目的優(yōu)勢、劣勢，有利于揚長避短，增強外部市場競爭力，從而提高企業(yè)獲利水平。

二、施工安裝企業(yè)單項工程成本管理現(xiàn)狀分析

目前企業(yè)在項目成本管理中基礎(chǔ)工作不精細(xì)，缺乏科學(xué)有效的全面控制，成本核算人員對施工狀況不了解，施工管理人員成本管理意識不到位，施工操作人員只追求施工進(jìn)度，而且外部隊伍龐大。但從業(yè)人員整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致管理粗放，效益核算和施工過程脫節(jié)，單體成本核算管控不力，公共費用隨意分?jǐn)?，造成成本控制不?yán)，財務(wù)信息不真實。

（一）不能適應(yīng)電力體制改革和市場競爭需求

隨著電力市場競爭日益激烈和電力體制改革不斷深入，電力施工市場已經(jīng)放開，全面實施了電力工程建設(shè)項目招投標(biāo)制，凡符合資格要求的施工隊伍均可參與工程施工投標(biāo)。投標(biāo)企業(yè)數(shù)量激增，競爭手段復(fù)雜多樣，電力施工企業(yè)的行業(yè)壟斷不復(fù)存在，電力施工單位經(jīng)營形勢日益嚴(yán)峻，面臨極大挑戰(zhàn)。為維持企業(yè)生存并促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展，重視投標(biāo)工作，加強投標(biāo)前的成本預(yù)測，提高中標(biāo)率，已成為目前電力施工企業(yè)拓展生存空間的有效途徑。

（二）成本管理制度缺乏科學(xué)性

電力施工企業(yè)在承接工程項目時，忽視了工程實施過程中可采取的技術(shù)性操作，項目核算的成本沒有將與工程項目有直接關(guān)系的安全成本、技術(shù)成本和質(zhì)量成本，納入項目成本控制的范圍。電力施工安裝企業(yè)區(qū)別于一般建筑施工企業(yè)，其施工成本貫穿于整個安裝工程始終，并且存在工期長、成本管理范圍大的特點，一定程度上加大了公司成本管理難度。施工安裝企業(yè)項目成本管理者，不能全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確地了解項目成本控制的真實性和實效性。

（三）不能充分調(diào)動人員積極性，缺失約束和激勵機制

部分員工認(rèn)為成本控制是管理者的事，與自己的實際工作沒有關(guān)系。工人在施工過程中并未將成本管理意識與所做工作高度融合，沒有從公司利益出發(fā)，由于工作疏忽出現(xiàn)成本失控的情況時有發(fā)生，造成項目成本的不可控。

三、施工安裝企業(yè)單項工程成本全過程控制實踐

單項工程成本管理并不單純是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)，而是涉及企業(yè)全員、全過程的管理行為。構(gòu)建單項工程成本控制的全過程體系見圖（1），采取相應(yīng)措施控制不必要支出，向管理要效益，降低企業(yè)項目成本，增加盈利空間，實現(xiàn)企業(yè)的價值增值。

（一）精益管理，提高單項工程預(yù)算準(zhǔn)確率

1. 工程投標(biāo)精益化管理，提升工程項目中標(biāo)率

建立投標(biāo)組織保障體系，企業(yè)根據(jù)自身的經(jīng)營特點，結(jié)合現(xiàn)有的經(jīng)營資源與發(fā)展方向，完善投標(biāo)管理體制，按照工程項目招投標(biāo)制度規(guī)定，規(guī)范投標(biāo)活動和標(biāo)書編制工作，收集工程項目各類信息，建立投標(biāo)資源數(shù)據(jù)庫，為工程項目投標(biāo)活動服務(wù)。建立投標(biāo)文件檢查審核制度，開展工程投標(biāo)內(nèi)審，投標(biāo)文件編制工作在工程項目開標(biāo)前3天完成。公司召開由總經(jīng)理和技術(shù)管理人員參加的工程投標(biāo)內(nèi)審會，審查工程商務(wù)標(biāo)書、技術(shù)標(biāo)書、投標(biāo)報價等內(nèi)容，對投標(biāo)文件進(jìn)行全面整理、校對，嚴(yán)格履行工程投標(biāo)資料流轉(zhuǎn)手續(xù)，真正做到投標(biāo)資料過“五關(guān)”。建立施工組織設(shè)計方案庫，結(jié)合現(xiàn)有業(yè)務(wù)中按“基建、配網(wǎng)、小區(qū)配套”等工程類別的劃分，重點編制技術(shù)標(biāo)書通用模板，在確定單項工程報價時，參照方案庫，研究形成一個比較合理的報價，作為單項工程報價的基準(zhǔn)，綜合運用各種信息確定單項工程最終投標(biāo)報價。最后，圍繞中標(biāo)率，在工作中制定明確的責(zé)任制度，建立以激勵為主導(dǎo)的考核獎懲機制，真正做到有獎有罰，實現(xiàn)投標(biāo)工作的精益化管理。見圖（2）。

2.加強單項工程納稅籌劃，選擇合理計稅方式

財務(wù)部門主動與技術(shù)經(jīng)濟部門及施工項目組進(jìn)行聯(lián)系，根據(jù)單項工程預(yù)算情況確定項目合理稅負(fù)率，選擇最佳計稅方式，合理降低企業(yè)稅負(fù)。根據(jù)“營改增”實施條例規(guī)定，2016年5月1日前已簽合同的老項目，可以采用一般計稅，也可執(zhí)行簡易計稅。營改增后甲供材及清包工的項目，目前稅務(wù)部門未明確供材額度，可以采用簡易計稅，也可選擇一般計稅。采用一般計稅的項目，工程物資材料、分包工程可以進(jìn)項稅抵扣，其額度多少是選擇納稅方式的主要因素，因此，在工程實施前從單項工程整體出發(fā)，財務(wù)部協(xié)同技術(shù)經(jīng)濟部門對工程項目的預(yù)計稅負(fù)進(jìn)行估測，計算稅負(fù)臨界點，確定中標(biāo)工程適用稅率，對比后選定計稅方式。兩種計稅稅負(fù)為：

a.執(zhí)行簡易征收應(yīng)交稅額=（預(yù)算總價-分包額）÷1.03 ×3%

b.執(zhí)行一般征收應(yīng)交稅額=預(yù)算總價÷1.11×11%-預(yù)計取得增值稅專用發(fā)票的分包總額÷1.11（或1.03）×11%（或3%） -物資采購額÷1.17×17%

稅負(fù)臨界點舉例：結(jié)算額100萬元，分包工程額20萬元，增值稅專用發(fā)票材料費÷（預(yù)算總價-預(yù)計取得增值稅專用發(fā)票的分包總額）>48.16%，即購進(jìn)設(shè)備材料費占預(yù)算總價扣除預(yù)計取得增值稅專用發(fā)票分包比重大于48.16%時，選用一般計稅。設(shè)備材料費比重越大，稅負(fù)越輕。見圖（3）。

3.編制單項工程成本預(yù)算，指導(dǎo)工程項目支出

工程項目中標(biāo)后，技術(shù)經(jīng)濟部根據(jù)單項工程的成本類型以及成本管理情況，分析企業(yè)的施工能力和管理水平，結(jié)合項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等情況，參照中標(biāo)價對項目的成本目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，制定較為可行的實施性方案，再綜合項目所處的環(huán)境，按照項目的特點，根據(jù)項目的實際情況作出正確預(yù)測，確定工、料、機及間接費的控制標(biāo)準(zhǔn)，同時確定經(jīng)濟工期，完成管理費的目標(biāo)控制。在分析類似項目成本資料的基礎(chǔ)上，對新項目進(jìn)行成本估算，最終形成項目目標(biāo)成本，用于控制項目實施過程中的費用支出。

（二）集中采購，發(fā)揮規(guī)模及稅收效應(yīng)

1.集中采購物資，規(guī)避物資供應(yīng)風(fēng)險

工程需要的物資材料，報物資招標(biāo)管理部門進(jìn)行集中采購，能夠充分利用規(guī)模效應(yīng)，增加與供應(yīng)商談判的優(yōu)勢，最終達(dá)到降低采購成本目的，實現(xiàn)中標(biāo)物資合理低價最大化，有效控制項目設(shè)備材料成本。省公司物力集約化全面推開后，該項優(yōu)勢將更加明顯。同時，物資招標(biāo)部門通過構(gòu)建供應(yīng)商資信評價體系，全面把握物資供應(yīng)商的信息，可以選取資信水平高的供應(yīng)商，既保證了工程物資質(zhì)量，降低了物資風(fēng)險，并且通過集中采購還可實現(xiàn)工程物資及時配送，從而保證了工程進(jìn)度。

2.規(guī)范采購管理，最大限度取得進(jìn)項抵扣稅額

“營改增”后，企業(yè)自主采購物資材料，合理選擇一般納稅人或小規(guī)模納稅人為供應(yīng)商。應(yīng)高度重視增值稅抵扣鏈條的完善，做好物資入庫環(huán)節(jié)的把控，通過物資入庫，可以進(jìn)行相應(yīng)的進(jìn)項稅額抵扣，后期再根據(jù)單項工程計稅方式確定能否抵扣，即使用于簡易計稅或者非應(yīng)稅項目，通過出庫進(jìn)項稅轉(zhuǎn)出，也能夠起到延遲納稅的效果。

工程物資是抵扣稅的主要來源，如何取得物資供應(yīng)、分包的增值稅專用發(fā)票，效果明顯不同。一般計稅工程項目盡量減少分包商供材，盡可能自主采購物資并索取增值稅專用發(fā)票，如果由分包商供材，分包商應(yīng)按照建筑勞務(wù)與供應(yīng)物資分別開具增值稅專用發(fā)票，工程物資與分包是否全部取得增值稅專用發(fā)票，直接影響稅負(fù)，見下表：

（三）規(guī)范分包，提升企業(yè)風(fēng)險應(yīng)對能力

1.構(gòu)建分包商資信評價體系，降低分包風(fēng)險

嚴(yán)格按照《國家電網(wǎng)公司電網(wǎng)建設(shè)工程施工分包管理辦法》規(guī)定，加強對分包商的管理，構(gòu)建分包商資信評價體系。在工程建設(shè)期間定期對分包商進(jìn)行包括安全、質(zhì)量、費用、文明施工等方面的考核評價，實現(xiàn)動態(tài)管理。通過構(gòu)建分包商“準(zhǔn)入―評價―考核”資信評價體系，選擇和培養(yǎng)誠實信譽優(yōu)、隊伍素質(zhì)高、施工能力強的分包商，降低項目履約方面存在的風(fēng)險。在進(jìn)行分包商選擇時，組建包括法律、財務(wù)、工程、人資等相關(guān)人員的分包商招標(biāo)小組，對潛在投標(biāo)人的綜合能力進(jìn)行審查評價，根據(jù)擬建項目的特點，結(jié)合審查評價結(jié)果選擇最佳分包商。選中以后將分包人員納入施工班組，實行與本單位員工“無差別”管理。組織分包商參加工圖會檢、設(shè)計交底、工地例會、工程質(zhì)量競賽、工程創(chuàng)優(yōu)等活動。嚴(yán)格按規(guī)范組織施工，對隱蔽工程等關(guān)鍵工序（部位）進(jìn)行過程控制，對專業(yè)分包商采購的工程材料、配件進(jìn)行檢查，降低分包風(fēng)險。

2.及時取得工程分包發(fā)票進(jìn)行稅額抵扣

加強分包結(jié)算管理，按合同約定及時辦理驗工結(jié)算手續(xù)，并取得分包方開具的增值稅專用發(fā)票，簽訂的工程分包合同中，堅持先開票后付款的原則，明確分包方提供發(fā)票的類型、適用稅率及提供時間。嚴(yán)格按合同約定及時對分包方現(xiàn)場已完工程進(jìn)行驗收、計價，杜絕驗工計價滯后，避免分包方因建筑安裝企業(yè)原因造成發(fā)票開具不及時。對分包工程中的主要材料、設(shè)備采取自主采購的方式，直接取得17%的增值稅專用發(fā)票，抵扣較高的進(jìn)項稅。對部分預(yù)計不能取得增值稅專用發(fā)票的材料費、設(shè)備租賃費等納入分包范圍，由分包方統(tǒng)一開具增值稅專用發(fā)票，從而抵扣進(jìn)項稅。選擇勞務(wù)分包時，應(yīng)當(dāng)重新確定勞務(wù)分包隊伍選擇方式，原則上選擇具有專業(yè)資質(zhì)的單位簽訂勞務(wù)合同，以便取得增值稅專用發(fā)票增加進(jìn)項抵扣。勞務(wù)分包若為小規(guī)模納稅人，在與分包方進(jìn)行合同價格談判時，合理地降低分包單價，彌補由于進(jìn)項稅抵扣率降低帶來的損失。

（四）嚴(yán)格審核把關(guān)，規(guī)避合同管理風(fēng)險

工程項目實施過程中發(fā)生的勞務(wù)分包、工程分包、業(yè)務(wù)咨詢、技術(shù)服務(wù)等各類成本費用，都需要依法訂立分包或服務(wù)合同。對采購與運費、材料采購與勞務(wù)分包、設(shè)備租賃與專業(yè)分包等不同稅率的業(yè)務(wù)要合理籌劃、適當(dāng)分簽，為取得最高稅率的進(jìn)項發(fā)票創(chuàng)造條件，努力降低納稅負(fù)擔(dān)。嚴(yán)格合同簽訂審批，管控合同條款風(fēng)險，組織審計監(jiān)察、安全|量、技術(shù)、物資、財務(wù)等相關(guān)專業(yè)人員進(jìn)行合同評審。合同簽訂前，結(jié)合項目自身特點和對方資質(zhì)等認(rèn)真研究每項條款，明確雙方權(quán)利義務(wù)，防止出現(xiàn)異義，分析潛在風(fēng)險，提出解決應(yīng)對方案。合同簽訂過程中，要對價款調(diào)整的依據(jù)、程序、范圍以及設(shè)計變更、材料價格、現(xiàn)場簽證的簽發(fā)作出明確規(guī)定，合理降低工程造價。合同簽訂后，要對招標(biāo)文件、會議紀(jì)要、雙方信函、合同變更、工程保險等資料進(jìn)行整理，形成完整的資料。見圖（4）。

（五）加強考核，形成全面項目成本管理格局

加強業(yè)績考核力度，建立和完善責(zé)任成本中心。項目經(jīng)理為項目總合同、分合同的具體執(zhí)行者和管理者，是工程項目第一責(zé)任人，對工程項目的經(jīng)濟效果負(fù)完全責(zé)任。工程成本管理是全員全過程管理，企業(yè)全體成員都擔(dān)負(fù)著成本管理責(zé)任。工程項目管理部門建立完整的項目登記資料，工程的編號、名稱、開工竣工日期、合同總金額、預(yù)計總成本等都要包括在內(nèi)，作為對工程全過程管理的牽制。對施工過程中發(fā)生的變更及特殊事項不斷完善，充分發(fā)揮責(zé)任成本中心的效能，嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，獎罰分明，形成全方位、全過程、全員參與的項目成本管理格局，保證項目各項費用控制在總成本范圍內(nèi)。

（六）重視過程銜接，提升項目成本控制能力

開展技術(shù)培訓(xùn)，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，提高施工人員專業(yè)技術(shù)能力，鼓勵員工進(jìn)行科技創(chuàng)新。促進(jìn)施工中技術(shù)成本的節(jié)約，科學(xué)合理地安排機械設(shè)備，嚴(yán)格控制機械設(shè)備使用成本。加強物資材料過程監(jiān)控，在材料使用過程中，項目部要先提交材料使用計劃，經(jīng)管理部門審核批準(zhǔn)。供應(yīng)部門要嚴(yán)格材料的收發(fā)程序和手續(xù)，根據(jù)工程進(jìn)度合理安排材料進(jìn)場時間，減少材料搬運費和場地租賃費，對施工過程的材料結(jié)余，及時辦理材料退庫手續(xù)，避免材料浪費，合理降低材料成本。財務(wù)人員要對施工過程中成本進(jìn)行全過程控制，準(zhǔn)確掌握，及時跟蹤，真實反映項目的發(fā)生成本。企業(yè)工程管理業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)按照施工合同約定，及時向甲方收取工程款項，并將收款憑證送交財務(wù)部門記賬。財務(wù)部門收到相關(guān)業(yè)務(wù)部門交送收款憑證時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部結(jié)算審批權(quán)限與工作流程，在復(fù)核單項工程編號名稱、收款金額、施工進(jìn)度、付款人信息等內(nèi)容無誤后予以付款，并及時入賬。超預(yù)算支出部分嚴(yán)格預(yù)算調(diào)整程序，并按規(guī)定進(jìn)行預(yù)算外支出審批。單項工程竣工后，財務(wù)部門應(yīng)按照單項工程的結(jié)算結(jié)果，將未入賬的應(yīng)收工程款、工程質(zhì)保金、應(yīng)付分包工程款、應(yīng)付設(shè)備質(zhì)保金等內(nèi)容及時入賬。

（七）及時結(jié)算，確?？⒐Q算的正確完整性

業(yè)務(wù)部門對單項工程發(fā)生的實際成本進(jìn)行跟蹤管理，年末對未完成的單項工程尚需發(fā)生的成本進(jìn)行可靠估計，按照與甲方簽訂施工合同的約定，及時確認(rèn)單項工程完工進(jìn)度并進(jìn)行期間結(jié)算。將成本估計結(jié)果、工程進(jìn)度及結(jié)算結(jié)果書面通知財務(wù)部門，做好工程過程結(jié)算，確保結(jié)算進(jìn)度與工程施工進(jìn)度相匹配。工程竣工后15日內(nèi)提報竣工結(jié)算，30日內(nèi)完成項目成本結(jié)算。項目部門對中標(biāo)預(yù)算、材料實際耗用、人工費用等進(jìn)行分析，查找漏缺項，確保工程竣工決算的正確性、完整性。

（八）積累工程資料，完善項目目標(biāo)成本庫

1.加強工程項目全過程資料歸集

單項工程施工檔案是指工程項目從承攬到竣工全過程中形成的，具有保存價值的文字、圖表以及聲像載體等材料。主要內(nèi)容包括項目前期材料、設(shè)計方案、概算書、預(yù)算書、結(jié)算書、各類業(yè)務(wù)合同、監(jiān)理日志、竣工驗收等材料。企業(yè)工程檔案按照“職能分管、集中歸檔”原則進(jìn)行管理。與工程管理相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，按照內(nèi)部管理職責(zé)與流程，分別保存權(quán)限范圍內(nèi)涉及工程管理的有關(guān)檔案資料。公司內(nèi)部明確責(zé)任部門，負(fù)責(zé)工程建設(shè)全過程檔案的集中歸集，并指導(dǎo)、督促各工程項目部做好日常歸集工作，工程項目檔案要專柜存放、嚴(yán)格管理，防止遺失、損壞和泄密。

2.不斷完善工程項目標(biāo)準(zhǔn)成本庫

竣工工程造價資料對未開工項目成本預(yù)測有極其重要的作用，也是編制項目標(biāo)準(zhǔn)成本的重要基礎(chǔ)。工程造價資料積累工作不僅是原始資料的搜集，還必須經(jīng)過加工、整理。資料的搜集不是僅停留在設(shè)計概算和施工圖預(yù)算上，同時還立足于典型竣工工程，進(jìn)行解剖分析，通過投標(biāo)價、合同價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟考核指標(biāo)、竣工決算等資料，將竣工決算價與投標(biāo)價、合同價、企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟考核指標(biāo)、預(yù)算價進(jìn)行分析對比，使造價資料能真實反映企業(yè)的施工能力和管理水平，直至形成具有競爭力的企業(yè)定額。

四、施工安裝企業(yè)單項工程成本全過程控制成效

日照公司在施工安裝企業(yè)中實施單項成本全過程控制，建立了完善的項目成本全過程控制管理體系，實現(xiàn)了企業(yè)治理與財務(wù)控制的有機結(jié)合，提升了工程中標(biāo)率，降低了工程項目成本，有效提高了職工的工作積極性，改善了企業(yè)經(jīng)營管理水平。

（一）提升工程投標(biāo)質(zhì)量，提高了市場占有率

2015年平均中標(biāo)率92%，在省公司第六批施工招標(biāo)活動中，以精準(zhǔn)的報價和高質(zhì)量技術(shù)標(biāo)書擊敗省內(nèi)強勁競爭對手，中標(biāo)220千伏源河等6項輸變電工程，一次性中標(biāo)總額高達(dá)6626萬元。小區(qū)配套工程在政策性強制開放50%市場的嚴(yán)峻形勢下，仍取得85%中標(biāo)率。促進(jìn)了企業(yè)的經(jīng)營管理，使其在激烈的市場競爭中取得勝利，站穩(wěn)腳跟，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。

（二）抓住關(guān)鍵控制點，提升了企業(yè)經(jīng)營效益

根據(jù)經(jīng)營特點，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營資源與發(fā)展方向，建立了項目成本全過程控制體系，完善了項目成本控制管理體制，抓住每個環(huán)節(jié)中成本控制的關(guān)鍵點，采取相應(yīng)措施控制不必要的支出。通過引用各種新工藝、新技術(shù)，實現(xiàn)了施工過程中技術(shù)成本的節(jié)約，降低了項目成本，實現(xiàn)了企業(yè)價值增值。

（三）加強創(chuàng)新管理，造就了高素質(zhì)工程隊伍

項目成本實施全過程控制，對電力施工人員和電力施工管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)水平提出了更高要求，通過積極開展施工人員技術(shù)培訓(xùn)，倡導(dǎo)和鼓勵全體員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，員工積極參與企業(yè)發(fā)展。2016年提出109項有利于企業(yè)發(fā)展的“金點子”、23項專利發(fā)明、9項申報技術(shù)革新，取得直接經(jīng)濟效益580萬元。有20名員工榮獲2016年度“技術(shù)能手”，造就了一支專業(yè)技能強、吃苦耐勞、精干高效的專業(yè)施工隊伍，企業(yè)發(fā)展能力持續(xù)增強。

（四）加強精益化管理，增強了企業(yè)市場競爭力

合源工程公司在為集體企業(yè)創(chuàng)收創(chuàng)效的基礎(chǔ)上，為山東電網(wǎng)建設(shè)和日照市的經(jīng)濟發(fā)展作出了突出貢獻(xiàn)，通過了質(zhì)量/環(huán)境/職業(yè)健康安全/施工“四標(biāo)一體”綜合管理體系認(rèn)證，多次受到市政府和公司系統(tǒng)的表彰。公司先后獲“中國安裝工程優(yōu)質(zhì)獎”“泰山杯”獎；“國家電網(wǎng)公司華北區(qū)域項目管理流動紅旗”和中國安裝工程優(yōu)質(zhì)獎；省公司“流動紅旗”；連續(xù)多年獲得山東省電力企業(yè)協(xié)會“安全文明生產(chǎn)先進(jìn)單位”稱號，國家電網(wǎng)公司輸變電優(yōu)質(zhì)工程獲獎率100%。

五、結(jié)論

單項成本控制在電力施工企業(yè)項目目標(biāo)管理體系中處于十分重要的地位。日照陽光合源電力集團(tuán)開展項目成本全過程控制，從細(xì)微處入手，將企業(yè)治理與財務(wù)控制有機結(jié)合起來，抓住生產(chǎn)流程每個環(huán)節(jié)中成本控制的關(guān)鍵點，節(jié)約挖潛，有效地降低了工程項目成本。在員工中積極組織開展教育培訓(xùn)活動，提高了電力施工人員和管理人員的業(yè)務(wù)水平，造就了一支高素質(zhì)的安裝施工隊伍。合源工程公司自實施單項工程成本全過程控制以來，采用先進(jìn)的管理理念和管理手段，優(yōu)化了資源配置、合理降低了工程項目成本，將企業(yè)治理與成本控制有C結(jié)合起來，提高了企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻(xiàn)

[1] 中國建設(shè)工程造價管理協(xié)會.建設(shè)項目全壽命周期成本控制理論與方法[M].北京：中國計劃出版社，2007

[2] 郭婧娟.工程造價管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，2009.