導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建筑類項目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞] 土建工程；項目管理；探討

伴隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，土建工程項目也在不斷的增加，這為建筑業(yè)提供了良好的發(fā)展機(jī)遇，尤其是新理念、新技術(shù)、新材料、和新工藝的不斷涌現(xiàn)，推動著土建工程的技術(shù)發(fā)展又達(dá)到了新的高度。伴隨著全球金融危機(jī)的出現(xiàn)，我國企業(yè)對土建工程施工項目的管理所存在一些問題也逐漸暴露。加強(qiáng)對土建工程項目全過程中存在問題的分析，并且提出可行性的對策，加強(qiáng)土建工程施工項目的管理迫在眉睫。

1.土建工程項目造價管理

工程造價管理是項目管理的一個核心部分。它不僅是衡量建筑工程項目的一個重要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。也是維護(hù)建筑產(chǎn)品供需雙方經(jīng)濟(jì)權(quán)益的關(guān)鍵所在。降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同管理等幾方面采取措施進(jìn)行控制：（1）采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確公司、項目經(jīng)理部和施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負(fù)責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證，以尋求較為經(jīng)濟(jì)可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝，節(jié)約能耗，提高機(jī)械化操作等。（3）采取經(jīng)濟(jì)措施控制工程成本。采取經(jīng)濟(jì)措施管制工程成本包括人工費控制，要嚴(yán)格控制人工費。

2.土建工程項目質(zhì)量管理

土建工程施工項目質(zhì)量問題的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在引發(fā)質(zhì)量問題的因素復(fù)雜。從而增加了對質(zhì)量問題的性質(zhì)、危害的分析、判斷和處理的復(fù)雜性。是由于盲目套用圖紙，結(jié)構(gòu)方案不正確，計算簡圖與實際受力不符；或是荷載取值過小，內(nèi)力分析有誤，結(jié)構(gòu)的剛度、強(qiáng)度、穩(wěn)定性差；或是施工偷工減料、不按圖施工、施工質(zhì)量低劣；或是建筑材料及制品不合格，擅自代用材料等原因所造成的。由此可見，即使同一性質(zhì)的質(zhì)量問題，原因有時也截然不同。所以，在處理質(zhì)量問題時，必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，針對其質(zhì)量問題的特征作具體分析。在質(zhì)量管理中，首先是加強(qiáng)質(zhì)量問題分析處理。

（1）確定事故的范圍、性質(zhì)、影響和原因等，通過調(diào)查為事故的分析與處理提供依據(jù)。其內(nèi)容包括：工程概況，重點介紹事故有關(guān)部分的工程情況：事故情況，事故發(fā)生時間、性質(zhì)、現(xiàn)狀及發(fā)展變化的情況；是否需要采取臨時應(yīng)急防護(hù)措施。（2）事故原因分析，對調(diào)查提供的數(shù)據(jù)、資料進(jìn)行詳細(xì)分析后，找到造成事故的主要原因后進(jìn)行事故處理。采取防范措施，消除質(zhì)量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。

3.土建工程項目合同管理

合同管理是工程項目管理的核心，其作為工程項目管理的一個重要組成部分，需要融合到整個工程項目管理中。土建工程中的合同確定了工程項目的成本、工程和質(zhì)量等相關(guān)目標(biāo)，并對合同雙方責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系進(jìn)行了明確的規(guī)定。合同管理貫穿于土建工程實施的全過程，開發(fā)、設(shè)計、監(jiān)理（咨詢）、施工等過程中起著舉足輕重的作用，對整個土建項目的實施起著控制和保證的作用。在當(dāng)今的形勢下，如果土建項目缺乏合同意識可能會造成項目整體目標(biāo)不明確，如果土建項目缺乏合同管理就難以形成系統(tǒng)的項目管理，更不用說項目的目標(biāo)的實現(xiàn)。在現(xiàn)代土建工程中，一定要安排專門的合同管理人員和部門，而且參與建筑工程項目管理的其他各種人員和部門都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。

4.土建工程項目技術(shù)管理

（1）進(jìn)行日常檢查巡視，發(fā)現(xiàn)異常及時采取措施。建筑物的一些特殊部位，如地下室、外墻、屋面、荷載集中處、體形變化處、現(xiàn)有缺陷處要做重點觀察。檢查中發(fā)現(xiàn)的異常問題將記錄在管理臺賬上，根據(jù)異常問題的性質(zhì)提出后續(xù)實施意見。（2）對各種改造行為進(jìn)行技術(shù)審核。建筑物在使用期間不可避免地存在因使用的原因進(jìn)行局部改造、技術(shù)改造、使用功能改變等情況。如對建筑物本體進(jìn)行墻柱板改造、開洞、加載等，這些改變會影響到建筑物的結(jié)構(gòu)性能和使用環(huán)境。改造的責(zé)任部門應(yīng)向技術(shù)管理提出改造申請。技術(shù)人員按改造內(nèi)容對建筑物的結(jié)構(gòu)安拿進(jìn)行審核，提出技術(shù)意見，必要時應(yīng)提請原設(shè)計單位進(jìn)行審核，審核后報請單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審定批準(zhǔn)，經(jīng)過審定批準(zhǔn)的改造才準(zhǔn)予實施。宜采取合適的管理措施，保證管理工作有序、高效、持續(xù)地進(jìn)行，保證建筑物的結(jié)構(gòu)安全、功能可靠。

篇2

【關(guān)鍵詞】技術(shù)管理 項目施工管理 先導(dǎo)

某大型住宅類項目位于哈爾濱開發(fā)區(qū)中部，地理位置卓越，項目建成后將成為大的區(qū)域規(guī)劃的核心人口密集區(qū)之一，一期工程由建筑面積80萬平方米住宅構(gòu)成，建設(shè)期為2.5日歷年，整體項目規(guī)劃共由三期項目構(gòu)成，三期投入使用后，相應(yīng)地塊區(qū)域?qū)⑿纬梢宰≌?、辦公、餐飲、娛樂、教育等為一體的綜合體構(gòu)成，具有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢。

項目部中標(biāo)一期住宅項目后，吸取了之前類似工程的模式經(jīng)驗，提出了以技術(shù)管理為本項目施工管理先導(dǎo)的管理理念，技術(shù)、商務(wù)、現(xiàn)場三駕馬車共同作用共同制約的管理格局，項目策劃以技術(shù)和商務(wù)為主體，履約管控以技術(shù)和現(xiàn)場為主體，上述兩項管控均以技術(shù)管理為核心的管理。

依據(jù)上述管理理念，技術(shù)管理的主要思想包括以下幾個方面。

1、技術(shù)管理在項目策劃階段的指導(dǎo)思想

首先，在項目策劃階段，技術(shù)系統(tǒng)需要根據(jù)投標(biāo)情況，結(jié)合項目特點，根據(jù)項目管理目標(biāo)，制定優(yōu)化的項目管理路徑，結(jié)合路徑設(shè)定，配套的管理程序、模式選擇等也需相繼形成，組織構(gòu)架是施工項目管理的核心內(nèi)容，一般住宅類項目工程中，技術(shù)系統(tǒng)一般包括技術(shù)部、質(zhì)量部、測量部，其中技術(shù)部為支撐部門，質(zhì)量部為監(jiān)控部門，測量部同時發(fā)揮執(zhí)行和管控職責(zé)，此三個部門共同構(gòu)成了技術(shù)系統(tǒng)的主要部分，在項目策劃層面，需要針對項目的外部環(huán)境進(jìn)行合理的分析，將項目面臨的各類風(fēng)險與難點、重點做以妥善分析，并提供策略性的應(yīng)對措施。

項目策劃階段是技術(shù)管理工作的核心內(nèi)容，除技術(shù)策劃外，商務(wù)策劃、現(xiàn)場施工策劃、安全管理策劃、質(zhì)量管理策劃、物資管理策劃等等方面內(nèi)容均需在項目策劃中加以體現(xiàn)，項目部根據(jù)以往項目策劃的不足提出了幾點改進(jìn)意見，其中包括了技術(shù)管理策劃在整體策劃中的絕對核心地位，這種核心地位不僅體現(xiàn)在項目策劃的過程中不僅要以技術(shù)為先導(dǎo)，同時的各類策劃均需對技術(shù)策劃加以支持，并以項目經(jīng)營效果為目標(biāo)，符合技術(shù)策劃的方向性要求，同時總工程師需要針對各類策劃的實質(zhì)性內(nèi)容提出改進(jìn)意見。

2、技術(shù)管理與商務(wù)管理的溝通與融合

技術(shù)管理綜合性較強(qiáng)，既是引領(lǐng)也是支撐，商務(wù)管理則是判斷項目經(jīng)營效果的重要依據(jù)，也是項目經(jīng)營思路的重要提供方，技術(shù)管理和商務(wù)管理的充分融合是項目前期策劃的過程關(guān)鍵，策劃過程中，是否符合經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)，是否符合項目管理目標(biāo)的設(shè)定，是否滿足業(yè)主對項目部管理的要求，這些判斷標(biāo)準(zhǔn)都是決定技術(shù)管理策劃的實質(zhì)性問題，圍繞這些實質(zhì)性問題，總工程師需要發(fā)揮相應(yīng)的帶頭作用，在滿足自身的崗位責(zé)任的前提下，與各職能部門充分溝通，形成信息匯集與處理的中心，并就重要事宜同項目經(jīng)理保持高效的溝通，為項目經(jīng)理決策提供可靠依據(jù)。

3、技術(shù)管理的對外溝通作用

技術(shù)管理在項目實施的過程中的方案編制和圖紙問題核定是其中兩項常規(guī)工作內(nèi)容，這兩項內(nèi)容是項目策劃的延伸，除此之外，技術(shù)管理在項目履約過程中的另一重要作用即是與業(yè)主單位的充分溝通，溝通的內(nèi)容應(yīng)涵蓋業(yè)主單位對項目進(jìn)度、質(zhì)量、圖紙供應(yīng)等方面的內(nèi)容;另一作用是技術(shù)管理對分包分供的管控，建筑施工工程管理中所涉及的要素較多，且單一要素亦會涵蓋人機(jī)料法環(huán)價等諸多因素，因此在諸多的要素領(lǐng)域，形成以技術(shù)管理為核心的管理模式有利于匯集各管控層的指導(dǎo)思想，并就指導(dǎo)思想的具體落地與過程管控提供相應(yīng)的保障機(jī)制，使各類技術(shù)和行為有章可循。

通過兩年多的逐步探索，以技術(shù)管理為核心的施工項目管理具有如下主要優(yōu)勢：

1、技術(shù)管理具有中庸性，其管理核心為引領(lǐng)項目向目標(biāo)正確前行，本著以完美履約為主要目標(biāo)的管理思想，相比于其他類別的管理，技術(shù)管理的內(nèi)涵傾向性與項目的整體思路更為相符;

2、技術(shù)管理具有統(tǒng)籌性，施工項目管理所涉及的要素眾多，以技術(shù)管理為核心，可以保證商務(wù)管理和現(xiàn)場管理更好的統(tǒng)籌效果和綜合效益更好的發(fā)揮;

3、技術(shù)管理具有全程性，從項目投標(biāo)，到竣工驗收，從各項計劃的制定，到各類措施的實施，技術(shù)管理可以實現(xiàn)全過程的指引與監(jiān)控，是為業(yè)主單位更好服務(wù)的保障;

4、技術(shù)管理具有計劃性，大多數(shù)的計劃均具有幾項分層指標(biāo)，計劃內(nèi)容、開始時間、完成時間、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、執(zhí)行人、檢查人，在技術(shù)管理的框架下，更容易實現(xiàn)各類主要計劃完善制定和完全執(zhí)行;

5、技術(shù)管理具有可控性，技術(shù)管理的實質(zhì)性內(nèi)容在于制定項目行事的具體標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的完善程度對于約束完成效果具有重要的意義。

6、技術(shù)管理具有操作性，無論從技術(shù)策劃還是到技術(shù)交底，技術(shù)管理所形成的制度文件、具體措施、成果保留等等方面均需具有較強(qiáng)的可操作性，為保證可操作性的實現(xiàn)，需要變相要求技術(shù)系統(tǒng)人員同各管理口人員保持深入溝通并在一定過程中反復(fù)驗證和解決相應(yīng)問題，由計劃發(fā)起到落地實施的可操作性構(gòu)成了技術(shù)管理的工作基本要求。

【結(jié)束語】 以技術(shù)管理為核心的項目管理模式具有諸多優(yōu)勢，在長期的項目管理實踐中，以技術(shù)為先導(dǎo)、為支撐、為管控，最終為項目的完美履約和經(jīng)營成效奠定了堅實的基礎(chǔ)，在此過程中，也形成了良好的人員流動機(jī)制，為后續(xù)工程的探索形成了良好的前提，此模式對人員的素質(zhì)要求較高，是施工項目管理發(fā)展到一定階段的優(yōu)化路徑，代表了更高水平的項目管理模式和更優(yōu)秀的管理思想，是項目團(tuán)隊長期經(jīng)營的良性機(jī)制保障。

【參考文獻(xiàn)】

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Abstract： Viewing from development situation of project management system， the information technology plays a key role in the process of the development and promotion. The application of information management software in the teaching of the building works is the inevitable requirement to foster more professional construction project manager； this paper discusses the main role of application of construction engineering project management softwarethe in teaching system， also introduced using strategy for software， in order to provide theoretical basis for the practical research.

關(guān)鍵詞： 建筑工程；項目管理；信息技術(shù)；教學(xué)系統(tǒng)

Key words： construction engineering；project management；Information Technology；teaching system

中圖分類號：TP31 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）13-0188-02

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作者簡介：潘永（1970-），男，湖北鄖縣人，工程師，湖北鄖縣住房和城鄉(xiāng)建設(shè)局。

1 建筑工程項目信息管理的目的

在當(dāng)今市場競爭日益激烈的建筑施工大環(huán)境下，日漸復(fù)雜的經(jīng)營條件使建筑施工企業(yè)面臨著巨大的壓力。在建設(shè)工程實施進(jìn)程中存在著許多問題，其中的大部分問題都是與信息交流有關(guān)，信息的交流問題可能導(dǎo)致費用的增加，甚至導(dǎo)致實施錯誤工程，從而增加工程成本。因此信息交流對項目實施影響巨大，為了避免這種損失，利用先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行管理，是眾多企業(yè)共同追求的目標(biāo)。在建設(shè)工程中，信息的管理是各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)，它影響著項目的進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、成本控制及安全控制，如果沒有及時、準(zhǔn)確的提供可靠信息，管理工作不能起到有效的作用，建筑項目亦不能按最經(jīng)濟(jì)、最適用的目標(biāo)來完成。

項目的信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使建筑工程項目的信息能夠方便和有效的獲取、存儲、處理、交流與存檔。項目的信息管理旨在通過有效的項目信息傳輸組織和控制，為建筑工程項目建設(shè)增值服務(wù)。而在具體的工程項目信息管理任務(wù)中，主要包括：首先，負(fù)責(zé)編制、修改和補(bǔ)充信息管理手冊，并檢查以及監(jiān)督其執(zhí)行；其次主要負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)項目管理中古部門信息的處理工作；再者負(fù)責(zé)信息工作平臺的建立、運(yùn)行和維護(hù)；還有負(fù)責(zé)收集、處理信息和形成各種反應(yīng)項目進(jìn)展?fàn)顩r的報表。為了完成上述工作內(nèi)容，并能夠適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢下發(fā)展要求，越來越多的建筑工程項目管理者都會選擇采用相應(yīng)的項目管理軟件，這些專業(yè)的管理軟件可以根據(jù)需求制作出各種工程報告，有利于管理者掌握工程項目管理信息系統(tǒng)的運(yùn)行過程，并建立工程資料的文檔系統(tǒng)以及建立各種資料的索引系統(tǒng)，方便管理者了解建筑工程的各項進(jìn)程。

2 建筑工程項目管理軟件應(yīng)用教學(xué)系統(tǒng)簡介

把建筑工程項目管理課程體系的實踐教學(xué)用項目管理軟件應(yīng)用這種信息化手段來實施，是培養(yǎng)學(xué)生掌握建筑工程項目管理信息系統(tǒng)實踐技能比較有效的途徑。因為到目前為止，在工程建設(shè)領(lǐng)域應(yīng)使用工程項目管理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為共識，掌握一、兩種項目管理軟件已經(jīng)成為檢驗是否是一名合格的項目管理者的基本條件。而將工程項目管理軟件應(yīng)用于教學(xué)系統(tǒng)中，可以用虛擬環(huán)境來替代真實的項目管理實踐，來解決學(xué)生因沒有實踐經(jīng)驗而不易理解現(xiàn)代項目管理原理和方法的問題，同時，這類教學(xué)系統(tǒng)不受校外時間場所不足的限制，教學(xué)自我發(fā)揮的余地大，可以有效的解決教學(xué)資源相對緊張問題，也可以解決學(xué)生因不能參加真實項目管理實踐而不好培養(yǎng)其項目管理技能的問題。

建筑工程項目管理軟件應(yīng)用教學(xué)系統(tǒng)是一種綜合化的平臺，建立的基本目的就是要滿足一些虛擬建筑企業(yè)的相關(guān)辦公要求，這樣就可以根據(jù)實際的情況建立起公眾所需的網(wǎng)絡(luò)平臺，在業(yè)內(nèi)可以通過網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)一步建立起虛擬的辦公平臺，加強(qiáng)對內(nèi)與對外的監(jiān)督。尤其是要對一些虛擬的企業(yè)和項目進(jìn)行高效的管理，為虛擬的建筑項目建立起有效的溝通渠道。還可以通過互聯(lián)網(wǎng)多媒體平臺，有效的信息，為建筑企業(yè)的外來合作者提供便利的信息交流渠道，同時可以在系統(tǒng)中設(shè)置建設(shè)單位以及監(jiān)督管理單位的賬號，為建設(shè)企業(yè)提供更多的信息資源，有利于在管理過程中，提高管理的效率。以下介紹兩種常見的項目管理軟件：

2.1 夢龍智能項目管理軟件 MR2000平臺集成系統(tǒng)是夢龍集團(tuán)開發(fā)的系統(tǒng)，它由“快速投標(biāo)”、“項目管理控制”和“企事業(yè)辦公管理”三大系統(tǒng)組成。具有以下特點：高級的安全機(jī)制；對數(shù)據(jù)進(jìn)行加密傳輸，安全可靠；采用高效的壓縮算法，實現(xiàn)高速的數(shù)據(jù)傳輸；提供Server運(yùn)行方式，軟件管理系統(tǒng)可在服務(wù)器后臺運(yùn)行；包含先進(jìn)的軟件管理但愿，可以對各種應(yīng)用軟件進(jìn)行有機(jī)管理；具有良好的開發(fā)性，允許用戶在它的基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā)；可實現(xiàn)多級多層鏈接與分布管理，適用于大、中、小不同類型的企業(yè)；系統(tǒng)內(nèi)所有單元都采用了夢龍公司的自防病毒技術(shù)，保障網(wǎng)絡(luò)安全；用物理鏈接層、軟件通訊層與應(yīng)用層構(gòu)成先進(jìn)的三層軟件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。

2.2 Primavera Project Planner（P3）軟件 美國Primavera公司開發(fā)的P3工程項目管理軟件，是國際上最為流行的項目管理軟件之一，適用于任何工程類項目，對大型復(fù)雜項目可以非常有效的控制，并可以同時管理多個項目。P3軟件在國內(nèi)應(yīng)用也較為普遍，這主要取決于它的功能特點：可以在多用戶環(huán)境中管理多個項目；對實際資源消耗曲線及工程延期情況進(jìn)行模擬；用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息之間的互換，可以使各個部門之間進(jìn)行局部或Internet網(wǎng)絡(luò)的信息交換，便于用戶了解項目發(fā)展；P3處理單個項目的最大工程序數(shù)達(dá)到10萬道，資源數(shù)不受限制，每道工序上可以使用的資源數(shù)也不受限制，可以自動解決資源不足的問題；P3還可以對計劃進(jìn)行自主優(yōu)化，并作為目標(biāo)進(jìn)行保存；P3軟件還可以根據(jù)工程的屬性對工程進(jìn)行篩選、分組、排序和匯總。

3 建筑工程項目管理主要是施工項目信息的管理

建筑工程項目的信息包括在決策過程、實施過程和運(yùn)行過程中產(chǎn)生的信息、以及其他與項目建設(shè)有關(guān)的信息。信息管理指的是信息傳輸?shù)暮侠淼慕M織和控制。為了能夠全面、及時、準(zhǔn)確的向項目管理人員提供有關(guān)信息，施工項目信息管理應(yīng)滿足以下幾個方面的基本要求：有嚴(yán)格的時效性、及時性；適應(yīng)施工項目管理的要求，為預(yù)測未來和正確決策提供依據(jù)，提高管理水平；項目信息收集應(yīng)隨著工程的進(jìn)展而進(jìn)行。

4 建筑工程項目管理軟件應(yīng)用教學(xué)系統(tǒng)的意義

利用專業(yè)的項目管理軟件有利于工程管理的信息化，工程管理信息化是指工程管理信息資源的開發(fā)與利用，以及信息技術(shù)在工程管理中的開發(fā)和應(yīng)用。而在實際的建筑工程項目中，對工程項目進(jìn)行具體事務(wù)管理的大多還是建筑工程專業(yè)出身的工程師，他們雖然在建筑工程專業(yè)上具備較高的專業(yè)素養(yǎng)，但同時具備各種相關(guān)的工程信息能力的工程管理者則很少，所以把一些常用的建筑工程管理軟件滲透在日常學(xué)習(xí)和實際工作中都十分必要，尤其是對建筑工程類的院校而言，構(gòu)建出一個合理的實用型較強(qiáng)的教學(xué)平臺，對專業(yè)教育以及我國建筑事業(yè)的發(fā)展都將有著非常重大的意義。

5 總結(jié)

綜上所述，現(xiàn)階段，建筑企業(yè)之間的競爭越來越激烈，為了保證企業(yè)良好的經(jīng)濟(jì)效益，建筑施工行業(yè)要加強(qiáng)自身的管理，否則施工技術(shù)再高，由于管理不善也會帶來消極的后果。所以要不斷提高施工項目信息管理的技術(shù)，這樣就可以為建筑工程的管理人員提供可靠的信息，從而確保決策的科學(xué)化與合理化。在對日后建筑工程項目管理的專業(yè)人才培養(yǎng)上，讓學(xué)生熟悉各類相關(guān)的管理軟件，通過虛擬系統(tǒng)了解實際工程項目的進(jìn)程，將有利于培養(yǎng)出更多適應(yīng)當(dāng)代建筑業(yè)發(fā)展的人才。

參考文獻(xiàn)：

[1]左麗娟，劉欣然.淺談工程項目管理軟件及其應(yīng)用[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2010（22）.

[2]李洪東.工程項目管理軟件的發(fā)展趨勢與應(yīng)用現(xiàn)狀初探[J]. 中國建設(shè)信息，2008（10）.

篇4

[關(guān)鍵詞]工程項目管理；建設(shè)工程項目；管理模式特點

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.041

[中圖分類號]F284 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）12-00-02

項目管理是一門綜合應(yīng)用性學(xué)科，美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）在其出版的項目管理知識體系指南（PMBOK）中提出，項目管理是為使項目取得成功，將技能、知識、工具與技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以滿足項目的要求，通過合理運(yùn)用與整合各項目管理過程來實現(xiàn)。建設(shè)工程項目管理是項目管理的一類，可將其描述為：在其生命周期內(nèi)，采用管理學(xué)、社會學(xué)、系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動。

1 建設(shè)工程項目管理的特點

建筑產(chǎn)品的特點也決定了建設(shè)工程項目管理具備以下特征：

（1）專業(yè)性和社會性極強(qiáng)。目前，現(xiàn)代社會對建設(shè)項目的要求越來越多、越來越嚴(yán)，建設(shè)項目的數(shù)量也與日俱增，且建設(shè)規(guī)模朝著大型化、復(fù)雜化方向發(fā)展，在這種情況下，需要職業(yè)化的項目管理人員，才能保證高水平的項目管理。

（2）項管理逐漸國際化。項目國際化的定義是指，按照國際管理實施建設(shè)項目管理工作，加上近年來我國承接較多的國外工程項目導(dǎo)致的國際工程咨詢和管理業(yè)務(wù)、國際投資與采購等，急需采用先進(jìn)的項目管理方法與技術(shù)，而BIM技術(shù)就是當(dāng)今最流行的管理技術(shù)方法。

2 建設(shè)項目管理的主要影響因素

2.1 項目參與人員

項目參與人員是實施項目的主體，是建設(shè)工程項目管理能夠取得成功的關(guān)鍵，參與實施項目的管理與技術(shù)人員的專業(yè)知識和技能水平，直接影響工程項目管理水平的高低，尤其是對現(xiàn)代工程項目管理理論、方法、技術(shù)的掌握，例如EPC總承包模式、IPD集成項目交付模式與BIM技術(shù)等。

2.2 材料、設(shè)備

施工階段的施工材料、設(shè)備對施工項目管理的影響至關(guān)重要，若達(dá)不到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)將會直接影響工程的質(zhì)量管理與進(jìn)度管理的成敗，因此必須做好施工材料與設(shè)備的管理。

2.3 外界環(huán)境

外界環(huán)境主要包括自然社會環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等。眾所周知，大型復(fù)雜建設(shè)工程項目受外界影響較大，例如，該類項目由于面積較大，可能會跨越多個行政區(qū)，會受當(dāng)?shù)氐淖匀画h(huán)境、社會環(huán)境影響。且這類項目周期比較長，在項目實施期間有可能國家會出臺相關(guān)的政策法規(guī)，影響項目的正常實施等，因此，要想提高建設(shè)工程項目管理的水平，就必須重視外界環(huán)境對項目管理的影響。

3 建設(shè)項目管理中存在的問題

現(xiàn)階段，建設(shè)工程項目管理中存在的問題比較多，尤其在工程項目的3大目標(biāo)方面，主要集中體現(xiàn)在質(zhì)量安全、進(jìn)度、成本，以及合同管理與信息管理幾個方面。

3.1 進(jìn)度管理

項目在未實施之前，項目管理人員會編制進(jìn)度管理計劃，但是在實際中卻不能嚴(yán)格進(jìn)行實施，主要有幾個方面的問題：主觀意識大于客觀意識、科學(xué)性不強(qiáng)、不能合理安排工期、忽視進(jìn)度目標(biāo)管理中存在的風(fēng)險因素。

3.2 質(zhì)量安全管理

工程質(zhì)量安全管理體系不完善，政府監(jiān)督部門沒有完全發(fā)揮監(jiān)管機(jī)制的作用；質(zhì)量安全管理意識淡薄，項目管理人員僅僅憑借經(jīng)驗進(jìn)行管理，沒有采用科學(xué)性、系統(tǒng)性的管理方法。質(zhì)量管理是一個動態(tài)的管理過程，要加強(qiáng)主動控制。例如，隱蔽工程不進(jìn)行檢驗就覆蓋、運(yùn)抵施工現(xiàn)場的建筑材料不進(jìn)行現(xiàn)場檢驗就入庫保管。

3.3 成本管理

項目實施過程中，成本管理和控制體制不健全；項目成本管理人員素質(zhì)不高、責(zé)任心不強(qiáng)，項目成本管理意識薄弱，例如，公司和項目部職能不清、責(zé)任不明確；材料管理不嚴(yán)，不能限額領(lǐng)料，浪費比較嚴(yán)重，材料費用約占總成本費用的60%，是實F成本控制的關(guān)鍵。

3.4 合同管理參與主體眾多

建設(shè)工程項目涉及眾多的參與主體，使合同數(shù)量與類型繁多，包括勘查設(shè)計合同、招標(biāo)委托合同、施工合同、監(jiān)理合同、設(shè)備材料采購合同、專業(yè)管理咨詢合同等，給合同管理帶來了挑戰(zhàn)，怎樣引進(jìn)先進(jìn)的合同管理方法，值得相關(guān)人員進(jìn)行探討和研究，而BIM技術(shù)應(yīng)用在合同管理方面體現(xiàn)了較好的優(yōu)越性。

4 建設(shè)工程項目管理主要模式

目前，在建設(shè)工程領(lǐng)域存在較多的管理模式，主要有設(shè)計-招標(biāo)-建造模式（DBB模式）、設(shè)計-建造模式（DB模式）、施工總承包管理模式（MC模式）、CM模式、設(shè)計-采購-施工總承包（EPC模式）、集成項目交付模式（IPD）以及Partnering模式，本文主要介紹比較流行的幾種模式。

4.1 DBB模式

設(shè)計-招標(biāo)-建造模式是國際上最為通用的項目管理模式，在我國也得到了廣泛應(yīng)用。該模式的一般工作程序為設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收，在這個體系下按照這個流程進(jìn)行項目實施，業(yè)主需要分別與設(shè)計單位、施工總承包單位、供貨商簽訂合同，經(jīng)業(yè)主同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工部分任務(wù)，分包給其他符合資質(zhì)的分包人，合同模式結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1 DBB模式的合同結(jié)構(gòu)

DBB模式的主要優(yōu)劣勢包括：在項目開工之前就有比較明確的合同價格，有利于業(yè)主對總投資的控制；但是業(yè)主對總承包單位的依賴性較大，只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，且業(yè)主只需進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量也會由此減少。

4.2 EPC模式

EPC模式是在工程總承包企業(yè)按照合同約定前提下，承擔(dān)建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、工期、安全、造價全面負(fù)責(zé)，一般實行總價承包，該模式打破了傳統(tǒng)承包管理模式中設(shè)計、采購和施工相分離的模式，能夠?qū)嵭薪y(tǒng)一管理，從而有利于信息管理。

4.3 IPD模式

IPD模式主要特征有：

（1）由各參建方組建的項目管理團(tuán)隊，在相互信任的協(xié)同工作與開放式溝通交流的基礎(chǔ)上，共同參與項目的管理。

（2）項目各參與方共同承擔(dān)項目風(fēng)險，能夠共同分享項目成功帶來的收益。

（3）項目各參與方的成功取決于項目的成功，即項目各參與方的收益建立在項目獲得成功的基礎(chǔ)上，如果項目失敗，損失將涉及各個參與主體。

主要參考文獻(xiàn)

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[3]范國忠.BIM在建筑工程項目管理的應(yīng)用研究[D].南昌：江西師范大學(xué)，2016.

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[6]徐友全，孔媛媛.IPD模式的國內(nèi)研究現(xiàn)狀及展望[J].工程管理學(xué)報，2016（5）.

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篇5

關(guān)鍵詞：項目管理法；建筑工程；工程管理；應(yīng)用

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ：

作為管理學(xué)科的分支，運(yùn)用項目管理法到工程管理中，會對工程管理產(chǎn)生重要影響，而管理水平影響建筑整體效益。所以，建筑工程管理中用好項目管理十分重要。

一、建筑工程管理中項目管理法概述

1、項目管理法含義

項目管理法基于項目經(jīng)理責(zé)任制，研究怎樣才能高效完成項目目標(biāo)，按項目內(nèi)在邏輯實施組織、計劃、協(xié)調(diào)及控制，更好適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境，優(yōu)化組合及合理配置生產(chǎn)要素，保證工程均衡，通過現(xiàn)代化管理，達(dá)到企業(yè)項目目標(biāo)，實現(xiàn)較好效益。

2、項目管理法的目標(biāo)、對象及特點

項目管理法是為了讓建筑工程項目實現(xiàn)需要質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定時限及批準(zhǔn)預(yù)算，全方位對該過程進(jìn)行組織、計劃、協(xié)調(diào)和控制工作。

項目管理法中各項目均是一次性，需要采取系統(tǒng)工程觀念及理論、方法進(jìn)行建筑工程項目的管理，其特點為程序性、全面性及科學(xué)性。項目管理法目的與工程項目目的一致，因此，項目管理法基本內(nèi)容由項目目的決定：一個協(xié)調(diào)、二個管理、三個控制。一個協(xié)調(diào)是組織協(xié)調(diào)；二個管理有合同管理及信息管理；三個控制有費用控制、進(jìn)度控制和質(zhì)量控制。建筑項目生產(chǎn)要素有材料、勞動力、機(jī)械設(shè)備、技術(shù)及資金等，要素特征有相關(guān)性、目的性、環(huán)境適應(yīng)性以及集合性，表現(xiàn)出互相結(jié)合多維立體關(guān)系。

二、在建筑工程管理工作中應(yīng)用項目管理法

1、明確項目負(fù)責(zé)人

要想更好的發(fā)揮好項目管理法的作用，須充分依靠項目責(zé)任人，如果推行項目經(jīng)理制，則項目責(zé)任人就是項目經(jīng)理。作為建筑工程項目第一責(zé)任人，項目經(jīng)理須做到：對所涉及到的法律有著較深的研究、熟練掌握項目管理的各類方法技術(shù)、懂得管理的有關(guān)知識、善于進(jìn)行項目的經(jīng)營。

同時，我們也要注意，項目經(jīng)理代表的并不僅僅是其個人，也代表了一個團(tuán)隊。此團(tuán)隊不僅僅需要有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)才能和較高的思想覺悟，還需要有充足的實踐經(jīng)驗。此外，項目經(jīng)理還需要在項目管理中加強(qiáng)自身的學(xué)習(xí)，熟練掌握各類項目管理新方法，這樣才能更好的保證自己能力和知識能隨時展而進(jìn)步，不斷適應(yīng)周圍環(huán)境的變化。

2、建設(shè)項目運(yùn)行機(jī)構(gòu)

從項目管理法出發(fā)，我們可以明顯的看出，組織系統(tǒng)的建立、運(yùn)行及調(diào)整都是項目管理必不可少的重要組成內(nèi)容。設(shè)計、建立組織系統(tǒng)是通過設(shè)計和籌劃組建可以達(dá)到建筑工程項目管理任務(wù)的機(jī)構(gòu)，制定制度、確立分工、明確責(zé)任以及信息管理系統(tǒng)，通過內(nèi)部員工規(guī)范化的活動及流通信息實現(xiàn)組織目標(biāo)。對于組織運(yùn)行而言，其主要指的是組織系統(tǒng)建立之后，每一個部門和崗位依照組織的要求進(jìn)行組織行為。最后，對于組織的調(diào)整，則是組織進(jìn)行運(yùn)行的時候，對照組織目標(biāo)檢驗組織系統(tǒng)各環(huán)節(jié)，改善與組織發(fā)展、運(yùn)行不適應(yīng)的內(nèi)容。

對于項目管理法而言，其組織職能通常有組織設(shè)計、運(yùn)行、聯(lián)系、行為及調(diào)整等內(nèi)容。作為項目經(jīng)理部的關(guān)鍵，管理機(jī)構(gòu)好壞將會直接影響到項目管理運(yùn)行的效果。實踐證明，好的項目施工組織大多是一級核算兩級管理、隊為基礎(chǔ)。對于工程質(zhì)量和進(jìn)度而言，則是需要項目部直接對業(yè)主和其上邊單位來負(fù)責(zé)。通常來說，項目經(jīng)理部決策層主要有：項目經(jīng)理、總會計師、總工程師、主管生產(chǎn)副經(jīng)理、主管質(zhì)量安全副經(jīng)理。結(jié)合具體的部門職能，可以將管理層具體分成8個科室，具體分配：

2.2.1工程技術(shù)部

工程技術(shù)部的主要作用是負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場以及技術(shù)交底等工作，由它來進(jìn)行過程監(jiān)控，進(jìn)行施工進(jìn)度計劃的編制，作臨時設(shè)施的設(shè)計，對施工現(xiàn)場的有關(guān)技術(shù)進(jìn)行管理，并協(xié)調(diào)進(jìn)行生產(chǎn)、計劃、統(tǒng)計勞動力的配置等。

2.2.2施工管理部

施工管理部的主要職責(zé)是貫徹執(zhí)行項目經(jīng)理的施工指令，并依照工程的計劃來進(jìn)行施工現(xiàn)場的安排、組織和協(xié)調(diào)工作。

2.2.3經(jīng)營核算部

經(jīng)營核算部的主要職能是進(jìn)行索賠、預(yù)算、成本核算、合同、資金收支、施工成本管理、內(nèi)部經(jīng)營管理、計劃統(tǒng)計、報銷結(jié)算等。

2.2.4機(jī)電物資部

機(jī)電物資部的主要職責(zé)是對材料、物資以及設(shè)備進(jìn)行采購并管理好這些物資材料。

2.2.5安全監(jiān)察部

安全監(jiān)察部則將項目部的安全目標(biāo)作為工作的基準(zhǔn)，對工程全部內(nèi)容制定相應(yīng)的安全管理工作規(guī)劃，同時對于安全問題作綜合化的管理，發(fā)揮安全監(jiān)察職能，此部門擁有安全管理上的一票否決權(quán)。

2.2.6質(zhì)量管理部

質(zhì)量管理部則是將項目部的目標(biāo)、質(zhì)量作為依據(jù)，由此來做出質(zhì)量管理規(guī)劃，并對質(zhì)量作綜合管理，執(zhí)行的是質(zhì)量監(jiān)察的職能，該部門擁有管理上的一票否決權(quán)。

2.2.7財務(wù)部

財務(wù)部的主要職能是負(fù)責(zé)好工程的財務(wù)管理工作，同時做好工程成本核算等財務(wù)事項。

2.2.8綜合辦公室

綜合辦公室的主要職責(zé)是處理好項目部的日常管理工作，其具體分為試驗室、工程技術(shù)部、測量隊及監(jiān)測室。

3、制定規(guī)章制度

2.3.1建立安全管理體系

在進(jìn)行建筑安全管理工作時，需要把“五無一創(chuàng)建”當(dāng)作目標(biāo)?！拔鍩o”指的是沒有大型機(jī)械設(shè)備責(zé)任事故、沒有重大交通事故、沒有超過重傷工傷事故、沒有火災(zāi)與洪災(zāi)等事故、沒有惡性治安事故；而“一創(chuàng)建”則主要是指創(chuàng)建一流安全文明施工現(xiàn)場。此外，安全管理體系還需要盡量做到注重教育，以人為本，獎罰分明，從嚴(yán)管理，做好安全事故防范，實現(xiàn)安全管理目標(biāo)。

進(jìn)行安全管理，有一環(huán)重要的內(nèi)容就是建立嚴(yán)格的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度，充分利用安全系統(tǒng)工程理念。首先，從項目部領(lǐng)導(dǎo)一直到最基層的管理人員，組建一個縱向到底、橫向到邊的機(jī)構(gòu)，保證該機(jī)構(gòu)可以有效地作安全管理，保證建筑工程及網(wǎng)絡(luò)安全。

2.3.2建立文明建筑工程管理體系

文明建筑工程對于企業(yè)建筑水平的提高有著積極的作用，它能夠有效的增強(qiáng)企業(yè)競爭力，讓企業(yè)步入現(xiàn)代化管理的新時代。文明建筑工程需要高安全度、高質(zhì)量作基礎(chǔ)，它能夠有效的降低浪費、節(jié)省投資，減少了原材料的過度消耗，大幅度提升了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。此外，采取文明的建筑工程也能夠有效的改善工程原貌，為職工提供良好的工作環(huán)境，提高工作積極性和工作效率。

4、過程控制

2.4.1投資控制

對于建筑工程施工時，企業(yè)需要充分利用好自身的優(yōu)勢，最大限度提升自身經(jīng)濟(jì)效益來獲得最大利潤。同時，施工中還需要有計劃協(xié)調(diào)資金籌措、資金需求投入量、資金分配等，實現(xiàn)合理投資。對于項目部有關(guān)部門，則需要對工程單價及總價構(gòu)成進(jìn)行較好的了解，以此來有效的控制工程中資金流動。

但是，在這里需要注意，建筑施工中資金運(yùn)動并非簡單的資金周轉(zhuǎn)循環(huán)。在建筑施工的過程中，資金既可能有價值形態(tài)出現(xiàn)變化，也可能會價值量有所改變，可能會由成品資金形態(tài)轉(zhuǎn)變成貨幣的形態(tài)。在流動資金的形態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)變時，分離利潤，強(qiáng)化工程生產(chǎn)，從而在工程全過程運(yùn)行中得到收益。

2.4.2質(zhì)量控制

質(zhì)量控制指的是控制工作質(zhì)量，以便于更好的保證工程產(chǎn)品質(zhì)量能夠達(dá)到設(shè)計的要求范圍以及合同所設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)。同時，工作質(zhì)量在各工序環(huán)節(jié)及每個因素中均有反映，所以，工程質(zhì)量的好壞由施工工序質(zhì)量的好壞所決定。

2.4.3進(jìn)度控制

周密而又合理的進(jìn)度計劃對進(jìn)度控制發(fā)揮著指導(dǎo)性的作用，進(jìn)度控制對建筑工程進(jìn)度起著跟蹤檢查的功效，并進(jìn)行調(diào)整、分析和控制。進(jìn)度控制將項目動用時間作為最終控制目標(biāo)，為了保證工程項目的計劃性，需要編制相應(yīng)的進(jìn)度計劃，按照計劃施工。計劃就是個人、組織為實現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)制定相應(yīng)行動方案的過程。而控制則指的是建筑進(jìn)展中，比較計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度，找出偏離并及時加以糾正。建筑工程管理需要多角度、全方面對比質(zhì)量控制和進(jìn)度控制，進(jìn)而找到二者的最大效比值，保證這兩個始終在最佳的狀態(tài)。

結(jié)論

作為管理學(xué)的一項較為特殊的方法，項目管理法是建筑業(yè)長期發(fā)展的結(jié)晶。建筑不斷的實踐積累讓建筑工程管理有了長足發(fā)展，項目管理作為實踐性非常強(qiáng)的學(xué)科，需要我們的建筑工程管理者結(jié)合具體的實踐經(jīng)驗，不斷學(xué)習(xí)管理技能，最終達(dá)到科學(xué)化項目管理。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

通常情況下,招標(biāo)人把一個項目分為若干工程并分別進(jìn)行分包,如建筑、裝飾裝修、電氣、智能化、設(shè)備及綠化等專項工程。這種做法可以選擇更多的承包方使建設(shè)方的選擇面變廣,但相應(yīng)使建設(shè)方的管理難度增大,合同數(shù)量增多,無形中增加大量的協(xié)調(diào)工作。還有另一種招標(biāo)人把上述內(nèi)容打包交給一個承包單位,優(yōu)點是工程管理難度降低、合同數(shù)量減少,但相應(yīng)的具備這些項目的承包方較少從而減少了項目的競爭性。

控制價確定招標(biāo)控制價中主要組成部分為直接費,這其中的人工費、機(jī)械費都可以通過當(dāng)?shù)氐脑靸r信息查詢。這里主要談一下材料費,安裝工程的設(shè)備隨著現(xiàn)代化建設(shè)不斷提高造價所占比例,根據(jù)相關(guān)資料廠房類項目約占總造價的50%～60%。

例如:1臺高壓開關(guān)柜進(jìn)口價格可能是十幾萬,中外合資大約是8～9萬,而國產(chǎn)大廠約在4～5萬,一般小廠可能只有2～3萬,可見這種差別反映到投標(biāo)報價上更會放大,給評標(biāo)工作帶來難度。裝飾工程也面臨以上同樣問題,如一塊紅櫸板,從十幾元到八、九十元不等。

綜上所述安裝設(shè)備和裝飾材料價格變動對工程造價影響很大,所以品牌及產(chǎn)品參數(shù)的要求一定要體現(xiàn)在招標(biāo)文件中。合同方式選擇招標(biāo)人在確立一個好的承包單位后應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模、工期長短等因素考慮承包方式。對于工期短、工程規(guī)模不大宜采用固定總價承包方式,對于工程規(guī)模較大、工期長的項目可采用可調(diào)價格,但同時盡量限制可調(diào)價的范圍;工程款的支付,盡量采用按形象進(jìn)度節(jié)點支付,并設(shè)定支付比例以減少項目的資金壓力或融資成本。

結(jié)算階段的造價控制

有很多建設(shè)單位認(rèn)為結(jié)算階段才是造價控制的重點,只要把控制的力度放在平時就能達(dá)到快速而準(zhǔn)確的工程結(jié)算。此部分的重點主要在于竣工結(jié)算是否與合同相違背、結(jié)算是否采用定額和工程計量規(guī)則、是否按造價主管部門的調(diào)價規(guī)定進(jìn)行調(diào)整等,對工程變更、工程量增減、材料替換及不重不漏。

篇7

隨著我國基本建設(shè)制度與國際接軌，計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的徹底轉(zhuǎn)變。建設(shè)項目施工過程中，不可避免的工程索賠就變的尤為重要，通過管理求得效益最大化更具挑戰(zhàn)性，成功的建筑業(yè)企業(yè)在利用強(qiáng)大的技術(shù)力量管理其資產(chǎn)從而創(chuàng)造利潤，如何面對索賠進(jìn)行項目管理，是建筑企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。索賠的成功與否直接影響到工程項目的工期和最終成本。

一、索賠的基礎(chǔ)

1、根據(jù)招投標(biāo)文件，充分了解工程和自身條件，盡可能細(xì)致考慮工程將來可能出現(xiàn)的各種因素進(jìn)行合同條款簽訂和制定施工方案與施工組織施設(shè)計。

2、認(rèn)真研究合同，了解合同約定的賠償范圍、條件和方法，嚴(yán)格進(jìn)行合同管理，為索賠提供充分的依據(jù)、論據(jù)和數(shù)據(jù)。

二、索賠原則

1、及時發(fā)現(xiàn)與報告，根據(jù)招標(biāo)文件及合同要求中有關(guān)規(guī)定提出索賠意向書，意向書中應(yīng)包含索賠項目（分部分項名稱）索賠事由及依據(jù)、事件發(fā)生起算日期和估算損失，無須附有詳細(xì)的計算資料和證明。這樣，使監(jiān)理工程師通過意向書就可以把整個事件的起因、地點及索賠方向有大致了解。

2、索賠意向書遞交監(jiān)理工程師后應(yīng)經(jīng)主管監(jiān)理工程師簽字確認(rèn)，必要時建筑企業(yè)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場負(fù)責(zé)人及現(xiàn)場監(jiān)理工程師、主管監(jiān)理工程師要一起到現(xiàn)場核對。

3、索賠意向書送交監(jiān)理工程師簽字確認(rèn)后要及時收集證據(jù)，收集的證據(jù)要確鑿，理由要充分；所有工程費用和工期索賠應(yīng)附有現(xiàn)場工程監(jiān)理工程師認(rèn)可的記錄和計算資料及相關(guān)的證明材料。

三、索賠的具體操作步驟

1、當(dāng)索賠事件發(fā)生后，及時在合同規(guī)定的時限內(nèi)（一般規(guī)定的時限為28天）向監(jiān)理工程師提出索賠意向書，意向書應(yīng)根據(jù)合同要求抄送、抄報相關(guān)單位。

索賠項目種類及起止日期計算方法：

①延期發(fā)出圖紙引起的索賠：當(dāng)接到中標(biāo)通知書后28天內(nèi)，建筑業(yè)企業(yè)有權(quán)得到免費由業(yè)主或其委托的設(shè)計單位提供的全部圖紙、技術(shù)規(guī)范和其他技術(shù)資料，并且向建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)交底。如果在28天之內(nèi)未收到監(jiān)理工程師送達(dá)的圖紙和其相關(guān)資料，作為建筑業(yè)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)交底。作為建筑企業(yè)應(yīng)依照合同提出索賠申請，按中標(biāo)通知書后的第29天為索賠起算日，收到圖紙及相關(guān)資料的日期為索賠結(jié)束日。由于為施工前準(zhǔn)備階段，該類項目一般只進(jìn)行工期索賠，相應(yīng)施工機(jī)械進(jìn)場，達(dá)到施工程度因有詳細(xì)圖紙不能進(jìn)行施工時應(yīng)進(jìn)行機(jī)械停滯費[機(jī)械臺班停滯費=（機(jī)械折舊費+經(jīng)常維修費）*50%]用索賠。

②惡劣的氣候條件導(dǎo)致的索賠：分為工程索賠及工期索賠；業(yè)為一般對在建項目進(jìn)行投保，故由惡劣天氣影響造成的工程損失可向保險機(jī)構(gòu)申請損失費用，在建項目未投保時，應(yīng)該根據(jù)合同條款及時進(jìn)行索賠；該類索賠計算方法：在惡劣氣候條件開始影響的第一天為起算日，惡劣氣候條件終止日為索賠結(jié)束日。

③工程變更導(dǎo)致的索賠：分為工程施工項目已進(jìn)行施工又進(jìn)行變更、工程施工項目增加或局部尺寸、數(shù)量變化等；計算方法：建筑業(yè)企業(yè)收到監(jiān)理工程師書面工程變更指令或業(yè)主下達(dá)的變更圖紙日期為起算日，變更工程完成日為索賠結(jié)束日。

④以承包商之能力不可預(yù)見引起的索賠：由于在工程投標(biāo)時施工圖紙或其他技術(shù)資料不全，有些項目承包商無法作出正確計算，如地質(zhì)情況，地基處理等，該類項目一般索賠工程數(shù)量增加或需重新投入新工藝、新設(shè)備等。

⑤由外部環(huán)境而引起的索賠：屬業(yè)主原因，由于外部環(huán)境影響（如征地拆遷、施工條件、用地的使用權(quán)等）而引起的索賠。根據(jù)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)的施工計劃影響的第一天為起算日。經(jīng)業(yè)主協(xié)調(diào)或外部環(huán)境影響自行消失日為索賠事件結(jié)束日。該類項目一般進(jìn)行工期及工程機(jī)械停滯費用索賠。

⑥監(jiān)理工程師指令導(dǎo)致的索賠：以收到監(jiān)理工程師書面指令時為起算日，按其指令完成某項工作的日期為索賠事件結(jié)束日。

⑦其他原因?qū)е碌慕ㄖI(yè)企業(yè)的索賠，視具體情況確定起算和結(jié)束日期。

2、同期記錄

①索賠意向書提交后，就應(yīng)從索賠事件起算日起至索賠事件結(jié)束日止，要認(rèn)真做好同期記錄，每天均應(yīng)有記錄，又有現(xiàn)場監(jiān)理工程人員的簽字；索賠事件造成現(xiàn)場損失時，還應(yīng)做好現(xiàn)場照片、錄像資料的完整性，且粘貼打印說明后請監(jiān)理工程師簽字。否則在理賠時難以成為有利證據(jù)。

②同期記錄的內(nèi)容有：事件發(fā)生時及過程中現(xiàn)場實際狀況、導(dǎo)致現(xiàn)場人員、設(shè)備的閑置清單；對工期的延誤；對工程的損害程度；導(dǎo)致費用增加的項目及所用的人員、機(jī)械、材料數(shù)量、有效票據(jù)等。

3、詳細(xì)情況報告：在索賠事件的進(jìn)行過程中（每隔一星期，或更長時間，或視情況由監(jiān)理工程師而定），承包人應(yīng)當(dāng)向監(jiān)理工程提交索賠事件的階段性詳細(xì)情況報告。說明索賠事件目前的損失款額影響程度及費用索賠的依據(jù)。同時將詳細(xì)情況報告抄送、抄報相關(guān)單位。

4、最終索賠報告

⑴當(dāng)索賠事件所造成的影響結(jié)束后，建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)在合同規(guī)定的時間內(nèi)向監(jiān)理工程師提交最終索賠詳細(xì)報告，并同時抄送，抄報相關(guān)單位。

⑵最終報告應(yīng)包括以下內(nèi)容：

施工單位的正規(guī)性文件。

②索賠申請表：填寫索賠項目、依據(jù)、證明文件、索賠金額和日期。在高速公路工程施工中，索賠項目一般包括工程變更引起費用、工期增加，由于地方關(guān)系影響造成局部或部分地段停工等引起的機(jī)械、人員停滯，相應(yīng)工期及費用增加等。索賠依據(jù)一般包括在建工程技術(shù)規(guī)范、施工圖紙、業(yè)主與建筑業(yè)企業(yè)的工程承包協(xié)議、業(yè)主對建筑業(yè)企業(yè)施工進(jìn)度計劃的批復(fù)、業(yè)主下達(dá)的變更圖紙、變更令及大型工程項目技術(shù)方案的修改等。索賠證明文件包括業(yè)主下達(dá)的各項往來文件及建筑業(yè)企業(yè)在施工過程收集到的各項有利證據(jù)，建筑業(yè)企業(yè)往往在施工過程中只對存在的問題向上級主管單位進(jìn)行口頭匯報或只填寫索賠意向書面不注重證據(jù)的收集。故業(yè)主使很多本來對建筑業(yè)企業(yè)有利的索賠項目不進(jìn)行最終批復(fù)。索賠金額及工期項目不進(jìn)行最終批復(fù)。索賠金額及工期的計算一般參照承包單位與業(yè)主簽訂合同中包含的工程量清單、交通部公路工程概預(yù)算定額、定額編制辦法、機(jī)械臺班單價，地方下達(dá)的定額補(bǔ)充編制辦法及業(yè)主、總監(jiān)下達(dá)的有關(guān)文件。 ③批復(fù)的索賠意向書。

④編制說明：索賠事件的起因、經(jīng)過和結(jié)束的詳細(xì)描述。

⑤附件：與本項費用或工期索賠有關(guān)的各項往來文件，包括建筑業(yè)企業(yè)發(fā)出的與工期和費用索賠有關(guān)的證明材料及詳細(xì)計算資料。

四、索賠管理

1、由于索賠引起費用或工期增加，故往往為上級主管單位復(fù)查對象，為真實、準(zhǔn)確反映索賠情況，建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)建立、健全工程索賠臺帳或檔案。

2、索賠臺帳應(yīng)反映索賠發(fā)生的原因、索賠發(fā)生的時間，索賠意向提交時間，索賠結(jié)束時間，索賠申請工期和金額，監(jiān)理工程師審核結(jié)果，業(yè)主審批結(jié)果等內(nèi)容。

3、對合同工期內(nèi)發(fā)生的每筆索賠均應(yīng)及時登記。工程完工時應(yīng)形成一冊完整的臺帳，作為工程竣工資料的組成部分。

五、避免索賠存在的誤區(qū)

1、當(dāng)索賠事件發(fā)生時，有些建筑業(yè)企業(yè)由于受我國傳統(tǒng)工程管理模式的影響，考慮與業(yè)主、監(jiān)理方面的關(guān)系，而沒有把索賠認(rèn)真對待。

2、項目經(jīng)理和技術(shù)負(fù)責(zé)人對索賠工作意識不到位，沒有深刻認(rèn)識索賠工作管理程序，對可提可不提的索賠事項往往無法把握。

3、主管人員對技術(shù)規(guī)范文件及業(yè)主、監(jiān)理、施工企業(yè)往來文件理解不深刻，對實際存在的索賠項目沒有充分理由。

4、只注重索賠意向的提出，不重視索賠過程中證據(jù)收集和時間準(zhǔn)確性，沒有及時作最終索賠報告。

篇8

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；方法措施；風(fēng)險控制

Abstract: the paper mainly expounds the characteristics of construction project management, and emphatically from the perfect organization, goal management, technical coordination and cost control, probes into the implementation stage construction engineering project management of the specific measures, and are summarized and analyzed.

Keywords: building engineering; Project management; Methods the measure; Risk control

中圖分類號：TU71文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1引言

項目是一個專門組織為實現(xiàn)某一特定目標(biāo)，在一定約束條件下所開展的一次性活動或所完成的一個任務(wù)，以形成獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。建筑工程項目可認(rèn)為是形成建設(shè)工程產(chǎn)品為目標(biāo)的一類項目；而工程項目管理則指在工程項目生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法，進(jìn)行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理活動，從而使工程項目在既定的資源和資源條件下，其質(zhì)量、工期和投資控制目標(biāo)得以實現(xiàn)。

工程項目是建設(shè)及施工企業(yè)效益的源泉、信譽(yù)的窗口，也是一切管理的出發(fā)點和落腳點。因此，管理的重心應(yīng)轉(zhuǎn)移到工程項目管理上，堅持以安全質(zhì)量為重點，以合同管理為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)濟(jì)和社會效益為最終目的，實現(xiàn)工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，從而全面提升企業(yè)的管理水平。

2健全組織機(jī)構(gòu)、明確管理職責(zé)是規(guī)范工程項目管理的前提

在實施階段，每一個工程項目應(yīng)根據(jù)工程規(guī)模大小和類別，配備相應(yīng)的管理力量，組建高效精干的項目管理班子，并按各自的職責(zé)明確相應(yīng)責(zé)任。建筑工程項目組織機(jī)構(gòu)框架圖可參見圖1。

選配項目管理班子時，應(yīng)注意知識結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、決策才能等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)、合理搭配，以提高項目管理能力。保持項目管理班子的穩(wěn)定性，項目管理班子一經(jīng)確定，不允許隨意變動，項目經(jīng)理更不得隨意撤換；若遇特殊情況確需調(diào)整項目經(jīng)理時，須經(jīng)全面審計，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，建立責(zé)任追究制。工程項目竣工審計考核結(jié)束后，對項目管理班子成員進(jìn)行“德、能、勤、績、廉”綜合考評，建立業(yè)績檔案庫，為今后選聘項目管理人員提供重要依據(jù)。項目管理的成敗最終取決于人的素質(zhì)，項目經(jīng)理的選聘尤其重要。企業(yè)內(nèi)部制定《項目經(jīng)理任職資格管理辦法》，嚴(yán)格實行項目經(jīng)理資格準(zhǔn)入制。項目經(jīng)理應(yīng)擁有相應(yīng)的資質(zhì)業(yè)績及工程項目管理知識、組織領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，同時具有良好的道德品質(zhì)，選聘項目經(jīng)理時要考察其誠實守信、履約能力，以及綜合考評其以往施工項目的效益和履約情況。建立項目經(jīng)理責(zé)任制，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)。項目經(jīng)理受法定代表人委托，行使并承擔(dān)工程承包合同中承包方的權(quán)利和義務(wù)，對工程進(jìn)度、質(zhì)量安全、文明施工和成本效益全面負(fù)責(zé)，協(xié)調(diào)處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部和外部事項。建立項目經(jīng)理誠信經(jīng)營的約束機(jī)制，鼓勵其追求“陽光下的收益”，完成項目管理目標(biāo)責(zé)任書的，按規(guī)定給予物質(zhì)或精神獎勵；而未完成或造成項目虧損的項目經(jīng)理承擔(dān)有關(guān)經(jīng)濟(jì)或行政處罰；若有違法違紀(jì)的，則追究其法律責(zé)任。最后應(yīng)加大教育投入，實行培訓(xùn)教育制度化，從根本上提高項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)造就一批敢于承擔(dān)風(fēng)險、富有創(chuàng)新精神、善于創(chuàng)優(yōu)奪杯、精于經(jīng)濟(jì)核算的復(fù)合型優(yōu)秀項目經(jīng)理隊伍。

3建筑工程實施過程中項目管理的方法與具體措施

建筑工程的項目管理貫穿項目建設(shè)全過程，有了組織上的保障以外，還必須依照管理流程，加強(qiáng)工程實施過程的質(zhì)量、安全、成本和協(xié)調(diào)管理，并落實管理中的相關(guān)措施，以實現(xiàn)項目管理目標(biāo)?，F(xiàn)對實施過程中項目管理的步驟、方法措施具體闡述如下：

3.1確定建筑工程項目管理目標(biāo)的

在很多情況下，工程管理人員并不知道項目的目標(biāo)是什么，對于項目管理來講，它的最終目標(biāo)是實現(xiàn)效益最大化，這個效益包括經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，而工程項目的實施歸根結(jié)底也是為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的。管理人員應(yīng)根據(jù)工程要達(dá)到的目標(biāo)，制定計劃，針對功能要求及實際條件進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)行預(yù)控，做到預(yù)防為主、過程控制。

目標(biāo)管理是前提，每個管理人員都應(yīng)該明確目標(biāo)是什么，這樣才能有符合組織目標(biāo)的表現(xiàn)。質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本都是一個項目的控制目標(biāo)，這三者的關(guān)系可以用圖2表示，由項目的3大目標(biāo)組成的目標(biāo)系統(tǒng)，是一個相互制約、相互影響的統(tǒng)一體，其中任何一個目標(biāo)的變化，都勢必引起另外兩個目標(biāo)的變化，并受到它們的影響和制約。

比如質(zhì)量，我們會提出以下幾方面的目標(biāo)：一項建筑要保證三大功能，結(jié)構(gòu)：無不均勻沉降；使用：無滲水、漏水；觀感：線條上下左右一條線。根據(jù)這樣一個目標(biāo)，可以再提出一些標(biāo)準(zhǔn)，比如三對準(zhǔn)：墻與地面磚縫對準(zhǔn)，門框邊線與磚縫對準(zhǔn)，水電末端配件位于縱橫磚線的交線上，進(jìn)出風(fēng)口、檢修孔、噴淋、燈具位置適當(dāng)準(zhǔn)確。通過對這些標(biāo)準(zhǔn)的實施，施工企業(yè)可以最終實現(xiàn)預(yù)設(shè)的目標(biāo)，從而有效地通過目標(biāo)管理來達(dá)到建筑工程的質(zhì)量要求。

3.2加強(qiáng)技術(shù)協(xié)調(diào)管理

技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設(shè)項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，因此，應(yīng)強(qiáng)化科學(xué)嚴(yán)密的協(xié)調(diào)程序，進(jìn)行客觀分析與控制，強(qiáng)調(diào)組織與程序。對于項目建設(shè)程序的各個階段而言，規(guī)劃、設(shè)計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體。系，有各自較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的交流。項目管理的對象，即工程實體本身是一個由眾多環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，往往存在著復(fù)雜的協(xié)調(diào)問題，協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當(dāng)大的比例。因此，協(xié)調(diào)在整個施工過程中起著舉足輕重的作用。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、工序交叉、材料供應(yīng)、技術(shù)交流等方面。要取得良好的協(xié)調(diào)效果。

3.3做好質(zhì)量管理

在工程項目正式施工前，做好準(zhǔn)備工作，且施工準(zhǔn)備工作也貫穿于施工全過程中，在工程開工前根據(jù)項目法人要求、工程的實際情況和企業(yè)的規(guī)劃確定工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。正確貫徹執(zhí)行政府的各項技術(shù)政策，科學(xué)地組織各項技術(shù)工作，建立正常的工程技術(shù)秩序，把技術(shù)管理工作的重點集中放到提高工程管理，縮短建設(shè)工期和提高經(jīng)濟(jì)效益的具體技術(shù)工作業(yè)務(wù)上。推行施工現(xiàn)場技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理工作責(zé)任制。正確劃分各級技術(shù)管理工作的權(quán)限，使每位工程技術(shù)人員各有專職，各司其事，有職、有權(quán)、有責(zé)。在認(rèn)真組織進(jìn)行施工圖會審和技術(shù)交底的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步強(qiáng)化對關(guān)鍵部位和影響工程全局的技術(shù)工作的復(fù)核。在重點工序施工前，必須對關(guān)鍵的檢查項目進(jìn)行嚴(yán)格的復(fù)核，以杜絕重大差錯事故的發(fā)生。嚴(yán)格按施工工藝施工。根據(jù)對影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵特點、關(guān)鍵部位及重要影響因素設(shè)質(zhì)量管理點的原則，設(shè)置專人負(fù)責(zé)。建立高效靈敏的質(zhì)量信息反饋系統(tǒng)。

應(yīng)督促施工單位根據(jù)有關(guān)規(guī)范和編制的作業(yè)指導(dǎo)書組織分部分項技術(shù)人員編制各工序工種的質(zhì)量保證措施，并對施工人員交底，質(zhì)量檢查員進(jìn)行監(jiān)督。做好質(zhì)量技術(shù)交底，將質(zhì)量技術(shù)交底和作業(yè)指導(dǎo)書發(fā)到施工班組。所有原材料、半成品必須有合格證或檢查報告。所有隱蔽工程記錄，必須經(jīng)監(jiān)理工程師等有關(guān)驗收單位簽字認(rèn)可，方可組織下道工序施工。每次測量放線后必須堅持做好復(fù)檢工作。模板及其支架須具有足夠的強(qiáng)度、剛度和穩(wěn)定性。按規(guī)范要求制作混凝土、砂漿試塊，并做好標(biāo)識，在專用水池內(nèi)養(yǎng)護(hù)，到28天時送檢。加強(qiáng)成品、半成品的保護(hù)工作，如鋼筋綁扎好以后，要及時在過往通道上鋪墊木板，防止踩踏。

4做好建筑工程項目風(fēng)險管理與控制

工程項目風(fēng)險管理是指對工程項目的風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列的過程，它包括使積極的因素的可能性影響最大化以及使不利事件的可能性以及對項目目標(biāo)的影響最小化兩方面內(nèi)容，風(fēng)險產(chǎn)生的過程分析圖見圖4。

工程項目風(fēng)險管理的內(nèi)容包括風(fēng)險管理計劃制定、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險監(jiān)測與控制。風(fēng)險識別的方法是通過文件審查、信息采集技術(shù)、核對表、圖形技術(shù)和假設(shè)分析等來識別風(fēng)險。風(fēng)險監(jiān)測與控制流程是跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)測剩余風(fēng)險并不斷識別新的風(fēng)險，修訂風(fēng)險管理計劃并保證其切實執(zhí)行，并評估這些計劃對減低風(fēng)險的效果。風(fēng)險監(jiān)測與控制是項目整個生命周期中的一個持續(xù)進(jìn)行的過程，隨著項目的成長，風(fēng)險會不斷變化，可能會有新的風(fēng)險出現(xiàn)，而預(yù)期中的風(fēng)險也有可能會自行消失。良好的風(fēng)險監(jiān)控能為我們提供信息，從而做到防患于未然。風(fēng)險監(jiān)測與控制方法包括項目風(fēng)險應(yīng)對審核、定期進(jìn)行項目風(fēng)險審查、贏值分析、技術(shù)性能測量和補(bǔ)充風(fēng)險應(yīng)對計劃等。成本、質(zhì)量、服務(wù)和風(fēng)險管理看似孤立，實際上工程項目是一個體系，是一個整體，所以對項目的管理不能簡單地對某個部分或者某一方面進(jìn)行管理，而是應(yīng)宏觀、完整地去管理。如果一家企業(yè)對需要徹底更新的管理僅實行一系列小幅調(diào)整，或者說對需要全面管理的對象，僅進(jìn)行局部的更新和管理，那是無法實現(xiàn)科學(xué)、合理管理的。

5結(jié)論

綜上所述，建筑工程項目管理貫穿于工程項目建設(shè)的的全過程，因此，對于項目的管理應(yīng)不僅僅只針對成本、質(zhì)量、服務(wù)和風(fēng)險管理的某一項，而應(yīng)把成本、質(zhì)量、服務(wù)和風(fēng)險管理作為一個整體進(jìn)行系統(tǒng)完整的管理，只有這樣，才能取得比較好的實際效果。

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篇9

【關(guān)鍵詞】信息化；工程管理；信息化管理

工程項目是建筑企業(yè)的基本單元，是建筑企業(yè)利潤的主要來源，因此，工程項目管理的好壞直接決定著建筑企業(yè)的生存和發(fā)展。隨著建筑企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的逐年擴(kuò)大和建筑市場競爭的日益加劇，許多企業(yè)和項目的管理者遇到了很多困惑：項目價格偏低、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)提高、安全風(fēng)險增加、項目效益減少，很多管理團(tuán)隊兢兢業(yè)業(yè)、疲憊不堪也無法完成各項預(yù)定目標(biāo)，分析其主要原因，傳統(tǒng)的粗放型管理無法對項目的實施過程進(jìn)行全過程的監(jiān)督管理和控制，項目實施過程中涉及多方利害關(guān)系人和多個職能部門，而工程項目信息化無疑是解決上述難題的有效途徑，它遵循精細(xì)化管理的有關(guān)原理，以項目的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為中心，重新調(diào)整工作流程和資源配置，根據(jù)數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系和制衡條件對項目實施全過程的有效管理，可以隨時向管理者提供項目的進(jìn)展情況，并對項目的異常情況提出預(yù)警，從而實現(xiàn)項目監(jiān)督、管理和控制的及時性和科學(xué)性，同時為建筑企業(yè)職能部門提供真實的項目決策信息。

1 我國建筑企業(yè)的信息化現(xiàn)狀

當(dāng)今，我國建筑企業(yè)的信息化應(yīng)用水平還不高，手段仍然比較落后，對于現(xiàn)場的監(jiān)控管理尚處于初級階段，和國外的同類企業(yè)差距較大。計算機(jī)和工具軟件在一定領(lǐng)域得到了應(yīng)用，建筑業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)方面基本走過了建立包括行業(yè)網(wǎng)站、政府網(wǎng)站、企業(yè)網(wǎng)站等以信息或進(jìn)行信息服務(wù)及宣傳的各類建筑方面網(wǎng)站。利用包括預(yù)算、現(xiàn)場管理等各類單項工具式軟件以提高管理效率，在施工中推廣包括同步提升大型構(gòu)件安裝等自動控制技術(shù)。以及各級建設(shè)行政主管部門積極推進(jìn)辦公自動化等階段。在實現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)管理和辦公管理信息化、電腦化、實現(xiàn)無紙化辦公的同時，要能夠與客戶、政府相關(guān)職能部門等進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)連接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。有小部分建筑工程管理企業(yè)在一些要求較為嚴(yán)格的項目上，針對一線現(xiàn)場利用計算機(jī)技術(shù)進(jìn)行各項計算作業(yè)和輔助管理工作。市建管局的監(jiān)控調(diào)度室看到，透過監(jiān)控系統(tǒng)，全市主要建設(shè)工地的現(xiàn)場環(huán)境、物料堆放、工程進(jìn)度等情況一覽無余，隨著焦距的變換，工人的安全帶是否系好、鋼筋捆扎是否規(guī)范，這些細(xì)節(jié)也都可以清晰地呈現(xiàn)在屏幕上。而對于發(fā)現(xiàn)施工過程中不規(guī)范的地方，監(jiān)管人員也可以利用這一系統(tǒng)，在第一時間內(nèi)通知施工現(xiàn)場進(jìn)行整改。在局部工程管理中取得了較好的效果。如在建筑工程管理中，大體積混凝土施工質(zhì)量控制、高層建筑垂直度控制、預(yù)拌混凝土上料自動控制、采用同步提升技術(shù)進(jìn)行大型構(gòu)件和設(shè)備的整體安裝以及整體爬升腳手架的提升、幕墻的生產(chǎn)與加工、建筑物沉降觀測、工程測量、建筑材料檢測數(shù)據(jù)采集等部位中，都不同程度地利用了自動化控制技術(shù)且取得了較好的效果。

我國項目管理信息化的需求和前景。

2 我國工程項目信息化的實施建議

（一）搭建多層次管理平臺

建筑工程項目實施過程中對外涉及業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、地方政府和上級管理機(jī)關(guān)等多方利益關(guān)系人，涉及到合同管理、現(xiàn)場施工管理、財務(wù)管理、概預(yù)算管理、材料設(shè)備管理等多個環(huán)節(jié)。因此，工程項目信息化應(yīng)充分考慮不同參與方的需求，建立一個涵蓋施工現(xiàn)場管理、項目遠(yuǎn)程監(jiān)控、項目多方協(xié)作、企業(yè)知識和情報管理等多層次的軟件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)信息平臺，能夠自動生成面向不同主體的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)各種資源的信息化。

（二）構(gòu)建一體化信息系統(tǒng)

受建筑行業(yè)工作流程的影響，項目在立項和招標(biāo)過程中采用大量的國家、地方、行業(yè)定額，這些內(nèi)容管理體系龐雜，數(shù)據(jù)計算量大，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)靈活，是各建筑企業(yè)必須遵守的內(nèi)容，也是企業(yè)測算工程成本的主要依據(jù)。建筑企業(yè)在項目實施過程中涉及計劃進(jìn)度、資金會計、定額成本、質(zhì)量安全、人員管理、物資設(shè)備、分包管理、變更設(shè)計等內(nèi)容。這些內(nèi)容是項目管理不可或缺的要素。作為工程項目信息化系統(tǒng)，在研發(fā)和使用過程中必須考慮上述內(nèi)容的影響，在工作流程再造和數(shù)據(jù)中心建立的過程中應(yīng)突破各部門單一應(yīng)用的局限，科學(xué)地將各項內(nèi)容有機(jī)地聯(lián)系起來，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)模塊的聯(lián)合監(jiān)控，并能有效地協(xié)調(diào)項目部與各相關(guān)方的工作關(guān)系，形成一個全過程、全方位的工作環(huán)境。

（三）創(chuàng)建以數(shù)據(jù)為中心的工作流程

項目管理過程是數(shù)據(jù)在項目各參與方之間流動和傳遞的過程，傳統(tǒng)的管理模式下，信息都是以書面通知、電話、傳真等方式緩慢地，重復(fù)地進(jìn)行，一個環(huán)節(jié)信息的獲得必須通過相關(guān)部門的協(xié)作方可完成，這在很大程度上降低了信息傳遞的及時性、有效性和經(jīng)濟(jì)性，為了避免出現(xiàn)重復(fù)和交叉工作，加快信息傳遞速度，提高信息傳遞質(zhì)量。工程項目信息化系統(tǒng)必須以數(shù)據(jù)為中心，項目參與者的工作職責(zé)和內(nèi)容以數(shù)據(jù)管理為依據(jù)，實現(xiàn)“一次輸入、多次利用”即項目的每個人只要完成自己的工作，系統(tǒng)將實現(xiàn)業(yè)務(wù)的自動流動。

（四）以項目管理為核心，增強(qiáng)適應(yīng)性

建筑工程項目中的鐵路工程、公路工程等受地質(zhì)條件和天氣變化等環(huán)境影響因素比較大，市政工程、房建工程等受天氣變化、城市允許施工時間、噪音和環(huán)境保護(hù)要求高等限制，這些都影響甚至決定工程進(jìn)度、資源投入等，同時也增加了成本預(yù)測的難度，降低了成本分析的準(zhǔn)確性。因此，工程項目信息化系統(tǒng)應(yīng)具有施工參數(shù)設(shè)置功能，允許用戶根據(jù)項目所處環(huán)境自定義相關(guān)參數(shù)，從而使系統(tǒng)的運(yùn)行能夠更加切合實際，增加信息反饋的準(zhǔn)確性；其次，工程項目的管理中，在確保項目安全和工程質(zhì)量的前提下，管理者最為關(guān)注的是工程進(jìn)度和工程成本。

（五）構(gòu)建企業(yè)項目管理數(shù)據(jù)庫

目前，國內(nèi)建筑市場尚未采用企業(yè)定額投標(biāo)的方法，但通常采用的根據(jù)設(shè)計院或業(yè)主公布的概算編制投標(biāo)價格的方式其實是企業(yè)定額的反應(yīng)，排除惡性競爭和占領(lǐng)市場需要等因素，中標(biāo)價格其實是一個企業(yè)能夠承受的項目最高成本。在建項目實際承擔(dān)著積累項目管理經(jīng)驗、積累同類項目實際成本、考核承包商的優(yōu)勝劣汰和樹立企業(yè)信譽(yù)等多重職能。因此，工程項目信息化系統(tǒng)應(yīng)設(shè)置企業(yè)定額的編制模板、材料總庫、承包商和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫以及各類合同的編制模板，用戶可以根據(jù)現(xiàn)場需要進(jìn)行刪減和維護(hù)，便于其它項目直接調(diào)用和借鑒。

3 結(jié)語

目前我國建筑企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍較窄，主要集中在技術(shù)應(yīng)用方面，如單機(jī)操作文檔處理、數(shù)據(jù)計算，未能對施工過程中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本進(jìn)行整體化管理控制。建筑業(yè)在繼續(xù)加大對信息化投資的同時應(yīng)更加注重建設(shè)和應(yīng)用的策略，充分利用社會資源，借助第三方信息公司的力量，深入開發(fā)信息資源，利用信息技術(shù)，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)等，工程項目信息化工作已在建筑領(lǐng)域陸續(xù)展開，一批各有特點的系統(tǒng)開始在具有代表性的項目使用，這些系統(tǒng)的使用在優(yōu)化工作流程。改善項目管理狀況，提高項目管理水平、監(jiān)控工程成本等方面發(fā)揮了重要作用。

參考文獻(xiàn)

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[2]吳和明；論建筑工程的信息化管理[J]；才智；2011年03期

篇10

關(guān)鍵詞：建筑工程項目風(fēng)險、風(fēng)險識別、風(fēng)險評價、工作要素法、矩陣法

一工程項目風(fēng)險的定義

工程項目投資建設(shè)的過程，實際是一個充滿不確定性因素、風(fēng)險叢生的過程。特別是針對一些大型項目，若投資決策失誤和風(fēng)險預(yù)防控制不利將帶來災(zāi)難性的損失。無論是業(yè)主、承包商還是金融機(jī)構(gòu)都在實踐活動中加強(qiáng)了對風(fēng)險的認(rèn)識。在學(xué)術(shù)界，項目風(fēng)險管理也得到了相應(yīng)的發(fā)展，有關(guān)風(fēng)險辨識和風(fēng)險控制的方法相繼涌現(xiàn)，對風(fēng)險加以分析、評價與控制，已經(jīng)成為項目管理的重要組成部分。

風(fēng)險的基本含義是損失的不確定性，這也是決策理論學(xué)者常用的風(fēng)險定義。美國項目管理協(xié)會（PMI）曾定義風(fēng)險為“項目實施過程中不確定事件的機(jī)會對項目目標(biāo)產(chǎn)生的累積不利影響結(jié)果”。

而建設(shè)項目是以形成固定資產(chǎn)為目的，在一定的建設(shè)時期內(nèi)，在有限的資源條件下，需要在預(yù)定的時間內(nèi)達(dá)到要求的規(guī)模和質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)的一次性任務(wù)，與普通項目相比，具有鮮明的特點。

投資巨大；

建設(shè)周期長，工作環(huán)節(jié)多；

整體性強(qiáng)、涉及面廣、管理上的協(xié)調(diào)工作量大；

具有固定性、一次性；

自然和人為的制約條件多。

因此，建設(shè)項目的風(fēng)險就是指消極的不確定性因素對建設(shè)項目目標(biāo)實現(xiàn)的影響。建設(shè)項目的目標(biāo)是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，通常指質(zhì)量、進(jìn)度、造價、安全等。

建筑工程施工是圍繞生產(chǎn)建筑產(chǎn)品而開展的一系列活動。這種活動具有獨特的過程，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。而作為工程管理分支的建筑項目風(fēng)險管理的具體特點表現(xiàn)如下。

工程風(fēng)險管理對工程方面的專業(yè)知識要求較高。

工程風(fēng)險發(fā)生頻率高

工程風(fēng)險的承擔(dān)者具有綜合性

工程風(fēng)險造成的損失具有關(guān)聯(lián)性

從上述特點可以看出，建筑工程項目從其籌劃、設(shè)計、建造到竣工后投入使用。整個過程都存在著各種各樣的不確定性，無論是工程建設(shè)項目業(yè)主，承包商、咨詢商還是建筑設(shè)計方，材料設(shè)備供應(yīng)商，都面臨著不可回避的風(fēng)險。這些風(fēng)險若得不到準(zhǔn)確的預(yù)測和合理的處置，項目的預(yù)定目標(biāo)將難以順利實現(xiàn)，甚至造成不可估量的損失。因此重視風(fēng)險管理是建筑工程項目成功的重要因素之一。

二建筑工程項目風(fēng)險辨識

1）風(fēng)險辨識方法

風(fēng)險辨識包括確定風(fēng)險的來源，風(fēng)險產(chǎn)生的條件，描述其風(fēng)險特征和確定哪些風(fēng)險會對本項目產(chǎn)生影響。風(fēng)險辨識的方法較多，目前比較常用的方法有：德爾菲法(Delphi method)、頭腦風(fēng)暴法(Brain storming)、情景分析法（Scenarios analysis）、核對表法(Checklists)和面談法(Interviewing)等。

由風(fēng)險辨識的個別性可知，兩個不同的建筑施工項目不可能有完全一致的工程風(fēng)險。因此，在建筑施工項目風(fēng)險辨識過程中，花費人力、物力、財力進(jìn)行風(fēng)險調(diào)查是必不可少的，這既是一項非常重要的工作，也是建筑施工項目風(fēng)險辨識的重要方法。

風(fēng)險調(diào)查應(yīng)當(dāng)從分析具體建筑施工項目的特點入手，一方面對通過其他方法已辨識出的風(fēng)險（如初始風(fēng)險清單所列出的風(fēng)險）進(jìn)行鑒別和確認(rèn)，另一方面，通過風(fēng)險調(diào)查有可能發(fā)現(xiàn)此前尚未辨識出的重要的工程風(fēng)險。

通常，風(fēng)險調(diào)查可以從組織、技術(shù)、責(zé)任及環(huán)境、經(jīng)濟(jì)、合同等方面分析擬建建筑施工項目的特點以及相應(yīng)的潛在風(fēng)險。風(fēng)險調(diào)查并不是一次性的。由于風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)的、完整的循環(huán)過程，因而風(fēng)險調(diào)查也應(yīng)該在建筑施工項目實施全過程中不斷地進(jìn)行，這樣才能了解不斷變化的條件對工程風(fēng)險狀態(tài)的影響。當(dāng)然，隨著過程實施的進(jìn)展，不確定因素越來越少，風(fēng)險調(diào)查的內(nèi)容亦將相應(yīng)減少，調(diào)查的重點也會變化。

對于建筑施工項目來說，僅僅采用一種風(fēng)險辨識方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，一般都應(yīng)綜合采取兩種或多種風(fēng)險辨識方法，才能取得較為滿意的結(jié)果。

2）風(fēng)險辨識過程

在實踐工作中對建筑施工項目風(fēng)險管理上，有各種各樣的風(fēng)險，其中施工企業(yè)的安全生產(chǎn)風(fēng)險最大。而安全檢查表就是一種非常實用且經(jīng)濟(jì)的安全風(fēng)險辨識方法，它實際上就是實施安全檢查和診斷項目的明細(xì)表，是我們上文所說的核對表法在建筑施工項目管理中的一種具體應(yīng)用。它是運(yùn)用已編好的安全檢查表，進(jìn)行系統(tǒng)的安全檢查，辨識工程項目存在的危險源。檢查表的內(nèi)容一般包括分類項目、檢查內(nèi)容及要求、檢查以后處理意見等?？梢杂谩笆恰?、“否”作回答，同時注明檢查日期，并由檢查人員和被檢查單位同時簽字。安全檢查表法的優(yōu)點是：簡單易懂、容易掌握，可以事先組織專家編制檢查項目，使安全檢查風(fēng)險辨識做到系統(tǒng)化、完整化。缺點是一般只能做出定性評價。

3）風(fēng)險辨識結(jié)果

風(fēng)險經(jīng)過辨識后通常應(yīng)對風(fēng)險進(jìn)行分類，針對不同類型的風(fēng)險采用不同的分析方法和處理對策，以便在項目計劃、監(jiān)控及執(zhí)行過程中進(jìn)行管理，綜合上面的兩種分類方法，根據(jù)實踐施工管理經(jīng)驗，結(jié)合施工項目管理的特點和實際情況，將風(fēng)險主要分為將風(fēng)險分為環(huán)境風(fēng)險、過程風(fēng)險和決策目標(biāo)風(fēng)險三類：

環(huán)境風(fēng)險（Environment Risk），主要指由于項目所處的外部環(huán)境因素對其產(chǎn)生影響的因素。具體的形式有：自然風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、社會風(fēng)險、法律風(fēng)險等。自然風(fēng)險較易理解，主要指惡劣的自然條件帶來的風(fēng)險。政治風(fēng)險是指在國際工程中，國家間的關(guān)系發(fā)生變化等。

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險表現(xiàn)為宏觀經(jīng)濟(jì)形勢不利、市場不景氣、投資環(huán)境差、原材料價格不正常上漲、通貨膨脹幅度過大、稅收提高過多、投資回報期長、資金籌措困難等。

過程風(fēng)險（Process Risk），是指項目包括規(guī)劃、設(shè)計、施工、運(yùn)行和后期維護(hù)在內(nèi)整個壽命周期中所面臨的風(fēng)險。如項目可行性研究階段的風(fēng)險、項目規(guī)劃設(shè)計階段風(fēng)險、項目實施階段風(fēng)險、項目完工階段風(fēng)險、項目后期維護(hù)階段風(fēng)險等，而每一個風(fēng)險子系統(tǒng)有相關(guān)的風(fēng)險因素：

技術(shù)風(fēng)險：工程項目技術(shù)風(fēng)險是指技術(shù)條件的不確定而引起可能的損失或工程項目目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性。主要表現(xiàn)在工程方案選擇、工程設(shè)計、工程施工等過程中，在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的選擇、分析計算模型的采用、安全系數(shù)的確定等問題上出現(xiàn)偏差而形成的風(fēng)險。管理風(fēng)險：工程項目非技術(shù)風(fēng)險是指在計劃、組織、管理、協(xié)調(diào)等非技術(shù)條件的不確定而引起工程項目目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性。這些管理風(fēng)險也包括項目管理和運(yùn)作模式所帶來的參建方（業(yè)主/項目法人、工程承包方和工程咨詢方/設(shè)計方/監(jiān)理方）必須承擔(dān)的合同風(fēng)險、組織實施風(fēng)險、項目決策風(fēng)險、締約和履約的風(fēng)險等。

決策目標(biāo)風(fēng)險（Decision Object risk），是指對項目實現(xiàn)目標(biāo)有影響的風(fēng)險因素，如項目進(jìn)度風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、費用超預(yù)算風(fēng)險、環(huán)境安全風(fēng)險、信譽(yù)風(fēng)險等。最常見的就是進(jìn)度風(fēng)險和質(zhì)量風(fēng)險。前者指工程項目進(jìn)度不能按計劃目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。根據(jù)工程進(jìn)度計劃的類型，又可分為分部工程工期風(fēng)險、單位工程工期風(fēng)險和總工期風(fēng)險。而質(zhì)量風(fēng)險是指工程項目技術(shù)性能或質(zhì)量目標(biāo)不能實現(xiàn)的可能性。而通常質(zhì)量事故的出現(xiàn)，則被認(rèn)為是質(zhì)量風(fēng)險的發(fā)生。

上述的劃分方法比較全面、分層次地把握了項目的風(fēng)險類型，從而為風(fēng)險辨識和評估提供了較好的定位視角和跟蹤方向，也更貼近于建筑工程實際。

三建筑工程項目風(fēng)險評價

風(fēng)險評價是指通過科學(xué)分析和定量計算方法來估計和預(yù)測某種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失程度，同時根據(jù)行為主體的風(fēng)險承受能力和偏好，對各種風(fēng)險的綜合效果進(jìn)行處理。風(fēng)險評價是把風(fēng)險數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為風(fēng)險決策信息的過程，是風(fēng)險分析和風(fēng)險控制之間的橋梁。

風(fēng)險經(jīng)過辨識后，對每個已辨識的風(fēng)險都要確定級別，稱之為風(fēng)險優(yōu)先級，優(yōu)先級可以通過風(fēng)險強(qiáng)度指標(biāo)與風(fēng)險發(fā)生可能性確定。而風(fēng)險強(qiáng)度指標(biāo)和風(fēng)險發(fā)生的可能性主要依靠施工管理人員的經(jīng)驗和歷史資料來確定，具有一定的主觀性。

風(fēng)險強(qiáng)度：

高――如果沒有采用規(guī)避及降低風(fēng)險的策略，項目目標(biāo)難以實現(xiàn)。

中――如果采用規(guī)避及降低風(fēng)險的策略，項目處于風(fēng)險之中。

低――項目現(xiàn)在不處于風(fēng)險之中，但是值得注意并要主動緩解風(fēng)險。

風(fēng)險可能性：

高――如果沒有采用規(guī)避及降低風(fēng)險的策略，在項目完成中會間斷項目的關(guān)鍵步驟。

中――如果沒有采用規(guī)避及降低風(fēng)險的策略，在項目完成中會進(jìn)入項目的關(guān)鍵步驟。

低――除非延期超限，項目完成都不處于風(fēng)險中。

項目優(yōu)先級可以采用表1的矩陣方式確定：

其中：

A―必須采用規(guī)避及降低風(fēng)險的策略和詳細(xì)的應(yīng)急計劃

B―采用規(guī)避及降低風(fēng)險的策略和簡要的應(yīng)急計劃

C―合理采用規(guī)避及降低風(fēng)險的策略

D―視為項目假設(shè)

對建筑施工項目的風(fēng)險因素進(jìn)行優(yōu)先級排序后，針對一些重大風(fēng)險可進(jìn)行進(jìn)一步的分析與評估，為將來制訂風(fēng)險應(yīng)對對策提供依據(jù)。

四結(jié)論