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篇1

關(guān)鍵詞：上市銀行；核心競爭力；評價(jià)

中圖分類號：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1672-3198（2013）05-0009-02

1銀行核心競爭力及其評價(jià)方法

銀行核心競爭力是一個(gè)銀行能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，它是銀行所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)或能力。銀行核心競爭力的評價(jià)方法有許多種，就目前而言，CAMEL評價(jià)法，即美國銀行“駱駝評級體系”的簡稱，是比較有效的評價(jià)方法。它分別代表了銀行的資本充足性、資產(chǎn)質(zhì)量、經(jīng)營與管理、盈利、流動性等五個(gè)方面的經(jīng)營狀況。這五個(gè)方面的第一個(gè)英文字母連起來就是CAMEL。CAMEL的運(yùn)用始于1979年。當(dāng)時(shí)由聯(lián)邦金融機(jī)構(gòu)檢查委員會（FFIEC）推薦，為聯(lián)邦儲備委員會及其它銀行機(jī)構(gòu)所采納。近二十年來，CAMEL被證明是一種有效的評價(jià)和監(jiān)控工具。下面我們嘗試用CAMEL評價(jià)中國上市銀行的核心競爭力。

2上市銀行的競爭力評分：基于駱駝評級體系

我們根據(jù)各上市銀行2011年的財(cái)務(wù)報(bào)表和銀監(jiān)會出臺的《股份制商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)評級體系（暫行）》，按照盈利能力20%，資產(chǎn)質(zhì)量20%，資本充足度20%，管理水平25%和流動性15%的權(quán)重將各單項(xiàng)得分折算為分值，匯總得出各銀行2011年的最終得分。

說明：各指標(biāo)評分采用百分制，兩個(gè)子指標(biāo)各占50分。資本充足度：資本充足率>=8%，計(jì)6分，每遞增1%加6分；核心資本充足率>4%計(jì)6分，每遞增1%加6分；資產(chǎn)質(zhì)量：不良貸款率30%計(jì)30分，每遞增5%加10分；盈利能力：凈資產(chǎn)收益率>10%計(jì)20分，每遞增2%加10分；流動性：存貸比25%計(jì)3分，每遞增1%加2分。

3結(jié)果分析

從上可知，建設(shè)銀行在資本充足率方面以出色的發(fā)揮奪得第一，工商銀行則微弱的差距屈居第二，中信銀行以其多方面出色的能力摘取探花。處于第一集團(tuán)的三個(gè)銀行兩個(gè)是國有商業(yè)銀行，建設(shè)銀行的各方面的狀況都令人滿意，工行作為業(yè)界老大也不負(fù)眾望。相信在卓越的管理和盈利能力下，三個(gè)銀行會發(fā)展的越來越好。緊接其后70-85分檔的是招商銀行，還有中國銀行，交通銀行等。招商銀行以其優(yōu)秀的資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力位居第四。本次盈利能力的強(qiáng)弱各銀行間有較大差距，優(yōu)秀的如招商，而華夏和浦發(fā)的3分則有點(diǎn)意外，基本決定最終的排名。位于及格線以下的是光大銀行。其資本充足率，管理能力和盈利能力都非常不理想，最終成績也是不盡如人意。通過13家中國上市銀行2011年財(cái)務(wù)報(bào)告，可以一定程度上反映各銀行的核心競爭力。各銀行在資本充足性和資產(chǎn)質(zhì)量方面上都很出色，只是參差不齊的管理能力和盈利能力多少能反映各銀行的業(yè)績水平。

4增強(qiáng)我國上市銀行核心競爭力的策略

入世以來，我國上市銀行的核心競爭力有所提升，具備了一定國際競爭力。但是，中國大部分上市銀行的核心競爭力與國際大銀行相比，還有較大的差距，為此必須進(jìn)一步提升我國上市銀行的核心競爭力，具體來說，可從以下4方面著手：

一是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制體系。風(fēng)險(xiǎn)控制能力代表著銀行經(jīng)營管理的水平，是其核心競爭力的突出表現(xiàn)。協(xié)調(diào)好業(yè)務(wù)創(chuàng)新和拓展與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控之間的關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的

持續(xù)快速發(fā)展。二是提升銀行創(chuàng)新能力。銀行的市場地位

取決于創(chuàng)新，創(chuàng)新能力是構(gòu)成銀行競爭力的核心要素。上市銀行應(yīng)該以客戶為導(dǎo)向，從組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、人力資源管理創(chuàng)新等方面提高自身的創(chuàng)新能力。

三是優(yōu)化銀行組織結(jié)構(gòu)。銀行要以客戶為導(dǎo)向，按照扁平化、集中化、專業(yè)化的要求，業(yè)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)監(jiān)督分離，逐步變“小總行、大分行”為“大總行、小分行”，按照“事業(yè)部制”方向，實(shí)行“雙線運(yùn)營”，逐步加強(qiáng)公司、同業(yè)、零售（個(gè)人）等業(yè)務(wù)線的垂直化運(yùn)作管理。

四是深化人事改革，增強(qiáng)人力資源。銀行核心競爭能力的提高最終要落實(shí)到人，人力資源的競爭成為銀行間競爭成敗的關(guān)鍵。因此，要深化人事改革，建立和健全銀行的激勵機(jī)制和約束機(jī)制，積極引進(jìn)國際型、創(chuàng)新型金融人才，加大內(nèi)部人才培養(yǎng)力度，創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的良好氛圍。

參考文獻(xiàn)

[1]歐明剛，張坤.城市商業(yè)銀行競爭力評價(jià)報(bào)告[J].銀行家，2012，（8）.