導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇員工激勵(lì)的方法與技巧，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、居住在與我國(guó)有外交關(guān)系國(guó)家的華僑、外籍華人，在我國(guó)駐該國(guó)使領(lǐng)館辦理的公證或認(rèn)證證明，房地產(chǎn)管理機(jī)關(guān)應(yīng)予采證、如果當(dāng)事人提交的是當(dāng)?shù)毓C人出具的公證文書(shū)，須經(jīng)該國(guó)外交部或其授權(quán)的機(jī)構(gòu)和中國(guó)駐該國(guó)使（領(lǐng)）館認(rèn)證（根據(jù)領(lǐng)事條約，兩國(guó)互免認(rèn)證的除外），其內(nèi)容只要不違反我國(guó)法律和政策的規(guī)定，房地產(chǎn)管理機(jī)關(guān)應(yīng)予采證。

二、居住在與我國(guó)有外交關(guān)系國(guó)家的外國(guó)人提供的當(dāng)?shù)毓C人出具的公證文書(shū)，須經(jīng)該國(guó)外交部或其授權(quán)的機(jī)構(gòu)和中國(guó)駐該國(guó)使（領(lǐng)）館認(rèn)證（根據(jù)領(lǐng)事條約，兩國(guó)互免認(rèn)證的除外），其內(nèi)容只要不違反我國(guó)法律和政策的規(guī)定，房地產(chǎn)管理機(jī)關(guān)應(yīng)予采證。

三、華僑、外籍華人以及外國(guó)人在與我國(guó)無(wú)外交關(guān)系的國(guó)家辦理的公證文書(shū)，原則上需經(jīng)該國(guó)外交部及與該國(guó)和我國(guó)均有外交關(guān)系的第三國(guó)駐該國(guó)使（領(lǐng)）館認(rèn)證。

如果華僑、外籍華人辦理這些認(rèn)證手續(xù)確有困難，可請(qǐng)求房產(chǎn)所在地的縣以上的僑務(wù)部門(mén)根據(jù)本部門(mén)所掌握的情況，出具確認(rèn)是該國(guó)公證人出具的公證文書(shū)的證明，如果該公證文書(shū)的內(nèi)容不違反我國(guó)法律和政策的規(guī)定，房地產(chǎn)管理機(jī)關(guān)可視該項(xiàng)房產(chǎn)的具體情況予以采證。

四、香港同胞提供的經(jīng)司法部委托的26位律師之一辦理的公證文書(shū)應(yīng)予采證。

五、澳門(mén)南光公司、澳門(mén)南光（集團(tuán)）有限公司、中國(guó)銀行澳門(mén)分行及澳門(mén)工會(huì)聯(lián)合總會(huì)、澳門(mén)中華教育會(huì)、澳門(mén)中華總商會(huì)、澳門(mén)街坊會(huì)聯(lián)合總會(huì)等機(jī)構(gòu)、社團(tuán)為本機(jī)構(gòu)、社團(tuán)工作人員和會(huì)員出具的證明文書(shū)，房地產(chǎn)管理機(jī)關(guān)應(yīng)予采證。

六、臺(tái)灣同胞在臺(tái)灣公證機(jī)關(guān)辦理的公證文書(shū)，房地產(chǎn)管理機(jī)關(guān)可作參考，視該項(xiàng)房產(chǎn)的具體情況予以采證。

篇2

一、用能執(zhí)行的員工

對(duì)一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)并不能代表他的能力，客戶(hù)服務(wù)意識(shí)、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對(duì)員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個(gè)因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個(gè)員工的興趣、愛(ài)好、特長(zhǎng)和個(gè)性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達(dá)合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會(huì)直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場(chǎng)中有效競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且在形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)能靈活機(jī)動(dòng)地改變計(jì)劃。改變計(jì)劃對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著機(jī)遇，但對(duì)員工來(lái)說(shuō)，似乎意味著破壞。因?yàn)?，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開(kāi)描述的和隱含沒(méi)有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無(wú)論是主動(dòng)的還是被動(dòng)的，無(wú)論是正確的還是錯(cuò)誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時(shí)，不讓員工參與，員工就無(wú)法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問(wèn)題的癥結(jié)、改進(jìn)的方式以及客戶(hù)的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時(shí)，他們就會(huì)根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動(dòng)處理。并且，他們對(duì)自己參與制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃，印象深刻，執(zhí)行起來(lái)自覺(jué)性、責(zé)任感大大增強(qiáng)，從而提高工作效率。

三、建立激勵(lì)和約束機(jī)制

所謂激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動(dòng)性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門(mén)、不同崗位，實(shí)施不同的激勵(lì)政策，采用不同的激勵(lì)手段、方法和技巧。

同時(shí)，任何一項(xiàng)激勵(lì)措施，可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機(jī)制。否則員工只想得到好處，其行為就會(huì)偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實(shí)際的激勵(lì)約束機(jī)制為依托和載體，沒(méi)有一個(gè)好的激勵(lì)約束機(jī)制，肯定沒(méi)有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作中所需的技能和知識(shí)更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對(duì)社會(huì)的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來(lái)維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。

西門(mén)子公司一貫奉行“人的能力是可以通過(guò)教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。一是對(duì)新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲(chǔ)備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進(jìn)步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)。

五、建立及時(shí)跟進(jìn)機(jī)制

企業(yè)制訂出一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃并不是萬(wàn)全之策，也不一定保證達(dá)到目標(biāo)，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施是一個(gè)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的過(guò)程，需要不斷的跟進(jìn)，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及預(yù)期的回報(bào)，針對(duì)達(dá)成率、生產(chǎn)率等指標(biāo)對(duì)員工做多方面的考評(píng)，促使其不斷反省。

跟進(jìn)按時(shí)間來(lái)劃分，一是事前跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)提前給員工預(yù)警。二是事中跟進(jìn)，在任務(wù)進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來(lái)。三是事后跟進(jìn)，出現(xiàn)問(wèn)題后，找出原因，提供補(bǔ)救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯(cuò)誤。通過(guò)跟進(jìn)，向員工傳達(dá)一個(gè)敦促行動(dòng)的信號(hào)，確保他們?cè)陂_(kāi)展工作的時(shí)候作到協(xié)調(diào)同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個(gè)重要控制措施。

執(zhí)行力在當(dāng)前是一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。因此，強(qiáng)化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對(duì)一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)并不能代表他的能力，客戶(hù)服務(wù)意識(shí)、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對(duì)員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個(gè)因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個(gè)員工的興趣、愛(ài)好、特長(zhǎng)和個(gè)性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達(dá)合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會(huì)直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場(chǎng)中有效競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且在形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)能靈活機(jī)動(dòng)地改變計(jì)劃。改變計(jì)劃對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著機(jī)遇，但對(duì)員工來(lái)說(shuō)，似乎意味著破壞。因?yàn)?，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開(kāi)描述的和隱含沒(méi)有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無(wú)論是主動(dòng)的還是被動(dòng)的，無(wú)論是正確的還是錯(cuò)誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時(shí)，不讓員工參與，員工就無(wú)法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問(wèn)題的癥結(jié)、改進(jìn)的方式以及客戶(hù)的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時(shí)，他們就會(huì)根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動(dòng)處理。并且，他們對(duì)自己參與制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃，印象深刻，執(zhí)行起來(lái)自覺(jué)性、責(zé)任感大大增強(qiáng)，從而提高工作效率。

三、建立激勵(lì)和約束機(jī)制

所謂激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動(dòng)性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門(mén)、不同崗位，實(shí)施不同的激勵(lì)政策，采用不同的激勵(lì)手段、方法和技巧。

同時(shí)，任何一項(xiàng)激勵(lì)措施，可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機(jī)制。否則員工只想得到好處，其行為就會(huì)偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實(shí)際的激勵(lì)約束機(jī)制為依托和載體，沒(méi)有一個(gè)好的激勵(lì)約束機(jī)制，肯定沒(méi)有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作中所需的技能和知識(shí)更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對(duì)社會(huì)的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行

為，是對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來(lái)維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。

西門(mén)子公司一貫奉行“人的能力是可以通過(guò)教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。一是對(duì)新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲(chǔ)備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進(jìn)步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)。

五、建立及時(shí)跟進(jìn)機(jī)制

企業(yè)制訂出一個(gè)好的戰(zhàn)略計(jì)劃并不是萬(wàn)全之策，也不一定保證達(dá)到目標(biāo)，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施是一個(gè)漫長(zhǎng)而復(fù)雜的過(guò)程，需要不斷的跟進(jìn)，必須考慮各種可能出現(xiàn)的因素，需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)以及預(yù)期的回報(bào)，針對(duì)達(dá)成率、生產(chǎn)率等指標(biāo)對(duì)員工做多方面的考評(píng)，促使其不斷反省。

跟進(jìn)按時(shí)間來(lái)劃分，一是事前跟進(jìn)，發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)提前給員工預(yù)警。二是事中跟進(jìn)，在任務(wù)進(jìn)行中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，尋找解決辦法，使員工的工作重新回到正軌上來(lái)。三是事后跟進(jìn)，出現(xiàn)問(wèn)題后，找出原因，提供補(bǔ)救建議和具體措施，避免員工以后再犯同樣錯(cuò)誤。通過(guò)跟進(jìn)，向員工傳達(dá)一個(gè)敦促行動(dòng)的信號(hào)，確保他們?cè)陂_(kāi)展工作的時(shí)候作到協(xié)調(diào)同步，這是提高員工執(zhí)行力的一個(gè)重要控制措施。

執(zhí)行力在當(dāng)前是一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、任務(wù)，最終要在員工的執(zhí)行中完成，企業(yè)的執(zhí)行力集中體現(xiàn)在員工執(zhí)行并完成任務(wù)的能力。因此，強(qiáng)化員工的執(zhí)行力就是提升企業(yè)的執(zhí)行力。那么，如何提高員工的執(zhí)行力呢？

一、用能執(zhí)行的員工

對(duì)一名市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)技巧、業(yè)務(wù)知識(shí)并不能代表他的能力，客戶(hù)服務(wù)意識(shí)、成功欲望等才是其應(yīng)具有的能力水平。但員工能力水平能否充分發(fā)揮，決定其投入程度，而投入程度又受到企業(yè)對(duì)員工的要求和企業(yè)向員工提供的資源兩個(gè)因素的影響。因此，企業(yè)要充分利用和發(fā)揮每個(gè)員工的興趣、愛(ài)好、特長(zhǎng)和個(gè)性，將其安排到合適的崗位上，并根據(jù)崗位職責(zé)要求，下達(dá)合理的工作任務(wù)，提供適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)資料和支持，這樣就會(huì)直接激發(fā)出員工的工作熱情。

二、讓員工參與其中

為了在市場(chǎng)中有效競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須有明確的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且在形勢(shì)發(fā)生變化時(shí)能靈活機(jī)動(dòng)地改變計(jì)劃。改變計(jì)劃對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，意味著機(jī)遇，但對(duì)員工來(lái)說(shuō)，似乎意味著破壞。因?yàn)?，員工與企業(yè)之間存在著互惠義務(wù)和互惠承諾（包括公開(kāi)描述的和隱含沒(méi)有申明的），它們界定了兩者的關(guān)系，而企業(yè)的變革無(wú)論是主動(dòng)的還是被動(dòng)的，無(wú)論是正確的還是錯(cuò)誤的，都改變了協(xié)議的內(nèi)容。如果企業(yè)在制訂新的措施時(shí)，不讓員工參與，員工就無(wú)法了解變革的意圖，變革的措施就很難被員工接納。因此，只有讓員工參與其中，他們才容易接受。而且，員工往往最了解問(wèn)題的癥結(jié)、改進(jìn)的方式以及客戶(hù)的想法，當(dāng)工作中出現(xiàn)意外情況時(shí)，他們就會(huì)根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動(dòng)處理。并且，他們對(duì)自己參與制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃，印象深刻，執(zhí)行起來(lái)自覺(jué)性、責(zé)任感大大增強(qiáng)，從而提高工作效率。

三、建立激勵(lì)和約束機(jī)制

所謂激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多渠道、多層次的方法，最大限度激發(fā)下屬的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等五種需要。人的需要結(jié)構(gòu)，不僅有層次性，而且還有遞升性、主動(dòng)性、差異性和例外性。企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工在不同階段、不同部門(mén)、不同崗位，實(shí)施不同的激勵(lì)政策，采用不同的激勵(lì)手段、方法和技巧。

同時(shí)，任何一項(xiàng)激勵(lì)措施，可能會(huì)引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此，在配套的激勵(lì)機(jī)制基礎(chǔ)上，應(yīng)建立合理的約束機(jī)制。否則員工只想得到好處，其行為就會(huì)偏離組織目標(biāo)。執(zhí)行力的生成和養(yǎng)成是以切合實(shí)際的激勵(lì)約束機(jī)制為依托和載體，沒(méi)有一個(gè)好的激勵(lì)約束機(jī)制，肯定沒(méi)有執(zhí)行力。

四、建立完善的員工培訓(xùn)體系

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，工作中所需的技能和知識(shí)更新速度不斷加快，只有不斷地學(xué)習(xí)，才能提高對(duì)社會(huì)的應(yīng)變能力，從而提高執(zhí)行力。那種“只使用、不充電”的用人行為，是對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的破壞。因此，企業(yè)必須建立系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來(lái)維系員工的發(fā)展。只有卓有成效的培訓(xùn)才能使員工有效地執(zhí)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。

西門(mén)子公司一貫奉行“人的能力是可以通過(guò)教育和不斷地培訓(xùn)而提高”的理念，并且形成了一套獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。一是對(duì)新員工的培訓(xùn)，保證了員工一正式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；二是在職培訓(xùn)，主要包括業(yè)務(wù)、系統(tǒng)和管理技能的培訓(xùn)，一方面為公司儲(chǔ)備了大量人才，另一方面員工自身的發(fā)展進(jìn)步已成為他們衡量自己工作生活質(zhì)量的一個(gè)重要指標(biāo)。

五、建立及時(shí)跟進(jìn)機(jī)制

篇3

有效的績(jī)效管理是撬動(dòng)企業(yè)的杠桿，是提高企業(yè)員工素質(zhì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？?jī)效管理者要當(dāng)好五種角色，提高五種能力?？?jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種以開(kāi)發(fā)人力潛能為中心的科學(xué)管理模式，其目的在于使人的行為量化而達(dá)到幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的和管理目的。在績(jī)效管理中，各級(jí)管理者是實(shí)施的主體，發(fā)揮著橋梁作用，上對(duì)公司的績(jī)效管理體系負(fù)責(zé)，下對(duì)下屬員工的績(jī)效提高負(fù)責(zé)，其素質(zhì)的高低直接關(guān)系到企業(yè)績(jī)效管理工作的成敗與否。為此，日照供電公司把提高各級(jí)管理者對(duì)績(jī)效管理全過(guò)程的認(rèn)識(shí)和理解擺到突出位置，以當(dāng)好五個(gè)角色，提高五種能力為重點(diǎn)，夯實(shí)績(jī)效管理工作基礎(chǔ)。

一是當(dāng)好宣傳員，提高向員工灌輸績(jī)效管理認(rèn)知的能力。

績(jī)效管理的主體是管理者和員工，首先要引導(dǎo)全體員工轉(zhuǎn)變觀(guān)念，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理重要性的認(rèn)識(shí)，使全體員工真正領(lǐng)會(huì)集團(tuán)公司黨委的決策，全面理解績(jī)效管理的內(nèi)涵和戰(zhàn)略意義。首先，管理者自身要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，做到思想觀(guān)念的轉(zhuǎn)變要比員工更加深入，在績(jī)效管理中的工作技巧比員工更加?jì)故?，確保更好的理解和執(zhí)行。其次是要加強(qiáng)宣傳教育，充分利用日照電力報(bào)、信息港、電力動(dòng)態(tài)等媒介，有計(jì)劃地開(kāi)展宣傳活動(dòng)，使員工接受、理解績(jī)效管理的基本理念、概念，掌握基本的操作要領(lǐng)。通過(guò)廣泛宣傳，加強(qiáng)培訓(xùn)，使全員都懂績(jī)效管理，都談績(jī)效管理，都知道如何提高自己的績(jī)效，將管理的責(zé)任交給員工自己，使企業(yè)真正用好績(jī)效管理這個(gè)管理杠桿，教會(huì)員工如何制定自己的績(jī)效管理并很好地管理自己的績(jī)效，把員工錘煉成自己的績(jī)效管理專(zhuān)家，更好地進(jìn)行自我管理。

二是當(dāng)好合作伙伴，提高與員工協(xié)作共贏(yíng)的能力。倡導(dǎo)管理者與員工的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，是績(jī)效管理的一個(gè)創(chuàng)新，突破了傳統(tǒng)意義上的上下級(jí)觀(guān)念，實(shí)現(xiàn)了管理者與員工關(guān)系在績(jī)效上的統(tǒng)一，使管理者、員工以及企業(yè)本身都成為了績(jī)效管理的責(zé)任者和受益者。管理者的績(jī)效高低通過(guò)員工的績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效的提高即是管理者績(jī)效的提高，員工的進(jìn)步即是管理者的進(jìn)步。通過(guò)在公司內(nèi)倡導(dǎo)這種合作伙伴關(guān)系，使各級(jí)管理者樹(shù)立對(duì)員工負(fù)責(zé)就是管理者對(duì)自己負(fù)責(zé)的意識(shí)，促使管理者與員工同舟共濟(jì)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，協(xié)作共贏(yíng)。

三是當(dāng)好指導(dǎo)員，提高分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力?？?jī)效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績(jī)效目標(biāo)的有效結(jié)合。在這一過(guò)程，管理者必須當(dāng)好指導(dǎo)員，科學(xué)分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門(mén)目標(biāo)與員工目標(biāo)，簽訂各級(jí)臺(tái)線(xiàn)績(jī)效管理責(zé)任狀，分公司與公司簽訂、班組與分公司簽訂、臺(tái)線(xiàn)管理員與班組簽訂，指標(biāo)層層分解、層層落實(shí)、層層考核，科學(xué)組織落實(shí)各部門(mén)的崗位職責(zé)。部門(mén)負(fù)責(zé)人在與員工共同設(shè)定具體的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，要根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞本部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)制定本部門(mén)的工作目標(biāo)計(jì)劃，根據(jù)員工具體崗位職責(zé)，將部門(mén)目標(biāo)層層分解，具體到相關(guān)責(zé)任人，使每個(gè)員工按照企業(yè)要求的方向去努力，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)真正得以落實(shí)。

四是當(dāng)好教練員，提高與員工溝通的能力。績(jī)效目標(biāo)制訂后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在這一過(guò)程中，管理者應(yīng)做好教練員，與員工保持及時(shí)、真誠(chéng)的溝通，持續(xù)不斷地輔導(dǎo)員工業(yè)績(jī)的提升。有效溝通是績(jī)效管理成敗的關(guān)鍵，而在企業(yè)中溝通的技能往往是許多管理者所欠缺的，所以，要想管理好員工的績(jī)效，管理者必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的能力。要營(yíng)造良好的平等溝通氛圍，改變傳統(tǒng)的自上而下傳達(dá)任務(wù)的方式，積極建立彼此的信賴(lài)關(guān)系，要善于做好正面和負(fù)面的溝通，既要激勵(lì)先進(jìn)者，又要鞭策落后者，通過(guò)有效的溝通和激勵(lì)，激發(fā)員工對(duì)工作和目標(biāo)的熱情，鼓舞和指導(dǎo)員工高效率地行動(dòng)，促使員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并主動(dòng)采取措施去解決問(wèn)題。

篇4

(一)積極性不高

員工積極性不高主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

1、工作不思進(jìn)取。

銷(xiāo)售人員在日常開(kāi)展工作的過(guò)程中,表現(xiàn)不積極,安于現(xiàn)狀。工作上不求創(chuàng)新,不思進(jìn)取,領(lǐng)導(dǎo)安排事情才做,主動(dòng)性差,敬業(yè)精神不強(qiáng),等、靠、要、混日子的思想嚴(yán)重。

2、疲于應(yīng)付、缺少激情。

一些業(yè)務(wù)人員由于工作頭緒多、壓力大,不能很好地統(tǒng)籌協(xié)調(diào),導(dǎo)致每天東奔西跑、疲于應(yīng)付,過(guò)早地產(chǎn)生了職業(yè)倦怠,對(duì)工作產(chǎn)生了厭倦情緒,失去了干事激情。

3、走馬觀(guān)花不求甚解。

特別是新入職不久的員工,不注重學(xué)習(xí)研究,導(dǎo)致工作經(jīng)驗(yàn)不足、業(yè)務(wù)水平低下,缺乏處理問(wèn)題隨機(jī)應(yīng)變的能力,在工作中經(jīng)常遇到新問(wèn)題不能夠及時(shí)有效處理。

4、事不關(guān)己高高掛起。

一些員工做事過(guò)于計(jì)較個(gè)人得失,哪些是你的,哪些是我的,分得十分清楚,對(duì)待自己的工作不遺余力,對(duì)待責(zé)任范圍外的工作不管不問(wèn),一副“個(gè)人自?huà)唛T(mén)前雪,莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。

(二)離職率高

眾達(dá)樸信研究院的《2014年企業(yè)離職率調(diào)研報(bào)告》顯示,房產(chǎn)行業(yè)員工離職率接近15%。而在伊誠(chéng),這一數(shù)據(jù)達(dá)到了20%。其中,入職在一年內(nèi)的離職率高達(dá)37%,并且主要集中在入職3個(gè)月和6個(gè)月這兩個(gè)時(shí)間段。離職確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)者在管理過(guò)程中經(jīng)常遇到的問(wèn)題,員工頻繁離職,進(jìn)而增加招聘次數(shù),人員難以穩(wěn)定。離職率高增加了招聘和培訓(xùn)的成本;經(jīng)常有新進(jìn)員工,也增加了領(lǐng)導(dǎo)者的管理難度。

二、產(chǎn)生問(wèn)題的原因

(一)積極性不高的原因

1、薪酬制度不合理。

對(duì)于實(shí)習(xí)期員工,無(wú)責(zé)任底薪為2500元/月。在成都,2500元每月的工資基本能維持正常的日常生活。正是因?yàn)榻o出的無(wú)責(zé)任底薪相對(duì)過(guò)高,一些員工靠底薪就能保證基本生活,所以在工作中得過(guò)且過(guò),,形成懶散的風(fēng)氣,無(wú)形中也增加了企業(yè)的成本。對(duì)于正式員工,薪資全由提成構(gòu)成,沒(méi)有底薪。在房產(chǎn)行業(yè),一個(gè)月沒(méi)有業(yè)績(jī)也是很正常的事,所以無(wú)底薪這種薪資制度可能會(huì)讓某些員工白白忙碌一個(gè)月而沒(méi)有任何收入,所以這種薪酬制度本身是不合理的。

2、團(tuán)隊(duì)氛圍不和諧。

一是團(tuán)隊(duì)成員之間缺乏溝通交流,各自為自己的利益而忙碌,不愿與人分享銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn),怕被對(duì)手超越,形成一種惡性競(jìng)爭(zhēng)。二是領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育的時(shí)候沒(méi)有采取適當(dāng)?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”,往往會(huì)影響組織的積極性,他們就像瘟疫一樣極具傳染性,這種傳染性會(huì)立馬拉下組織的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)氛圍的不和諧究其根本是領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的問(wèn)題,領(lǐng)導(dǎo)者的激勵(lì)方式錯(cuò)誤,出現(xiàn)了激勵(lì)的無(wú)效和負(fù)效應(yīng)。

(二)高離職率的原因

1、招聘時(shí)缺乏崗位說(shuō)明。

作為一個(gè)合格的銷(xiāo)售人員,需要具備業(yè)務(wù)素質(zhì)、觀(guān)察能力、創(chuàng)造能力、社交能力、語(yǔ)言表達(dá)能力、應(yīng)變能力等一系列的能力要求。并且在專(zhuān)業(yè)技能上要求要熟悉相關(guān)行業(yè)客戶(hù)情況,有一定的背景資源;具有敏銳的市場(chǎng)洞察力和市場(chǎng)分析能力;具有優(yōu)秀的表達(dá)能力和理解能力,善于溝通和協(xié)調(diào)。對(duì)于學(xué)歷要求大專(zhuān)以上學(xué)歷,管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等相關(guān)專(zhuān)業(yè),主要是因?yàn)檫@類(lèi)人群接受了相對(duì)專(zhuān)業(yè)、系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)培訓(xùn),能夠更好的適應(yīng)銷(xiāo)售這個(gè)行業(yè)。在伊誠(chéng)的招聘簡(jiǎn)章中,并沒(méi)有對(duì)應(yīng)聘者的能力要求作出相應(yīng)規(guī)定,僅僅是具備溝通交流能力及積極向上的心態(tài),這點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

2、缺乏對(duì)員工的職業(yè)培訓(xùn)。

由于在招聘的過(guò)程中,對(duì)崗位的要求沒(méi)有明確的在招聘簡(jiǎn)章中做出說(shuō)明,導(dǎo)致很多業(yè)務(wù)員缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí),在銷(xiāo)售的過(guò)程中不能與客戶(hù)很好的溝通交流,面對(duì)客戶(hù)提出的問(wèn)題也不能很好的解決,從而造成業(yè)績(jī)不佳。在伊誠(chéng),對(duì)于新入職的基層員工,根本沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),基本都是由一個(gè)老員工作為師傅帶新人。再加上高離職率,很多所謂的“師傅”本身也是入職不久的新人,對(duì)業(yè)務(wù)也了解不透徹,所以在教授的過(guò)程也是一知半解,形成惡性循環(huán)。

3、企業(yè)缺乏科學(xué)完善的人才激勵(lì)機(jī)制。

隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化,按照馬斯洛需求層次理論和瓦魯姆期望理論,對(duì)于員工來(lái)說(shuō),報(bào)酬對(duì)于他們來(lái)說(shuō)不僅僅是一種謀生的手段,更是一種自我滿(mǎn)足和自尊的需要。各種現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì),五險(xiǎn)一金,過(guò)節(jié)福利,關(guān)愛(ài)基金,父母孝順金,法定假日等多項(xiàng)激勵(lì)和回報(bào),這是伊誠(chéng)的激勵(lì)手段。雖然從理論上來(lái)講還是能起到激勵(lì)作用的,但是在實(shí)際的評(píng)選過(guò)程中,沒(méi)有注重公平性,也很少落到實(shí)處,僅僅只是個(gè)空口號(hào)。為了更好的體現(xiàn)公平和激勵(lì)員工努力工作,薪酬體系需要做出調(diào)整。在進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)稱(chēng),金錢(qián)只是一種激勵(lì)手段,但是缺少人文關(guān)懷,精神激勵(lì)匱乏,會(huì)喪失員工的積極性。在高離職率的背后就是晉升問(wèn)題,伊誠(chéng)的晉升全靠業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà),業(yè)績(jī)好的就升職,但是即使升上去了,由于業(yè)績(jī)下降也會(huì)降職。本生這種晉升方式就存在缺陷。

4、領(lǐng)導(dǎo)方式。

領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式不正確,也會(huì)影響員工業(yè)績(jī),造成員工的離職。領(lǐng)導(dǎo)方式也是影響員工離職的重要原因之一。而在伊誠(chéng),造成員工高離職率的領(lǐng)導(dǎo)方式主要有三種。

(1)自私。

領(lǐng)導(dǎo)者將所有下屬工作取得的榮譽(yù)據(jù)為己有。遇事首先明哲保身,將責(zé)任推給下屬,尋找替罪羊。在伊誠(chéng)就發(fā)生過(guò)這樣的事,年度大會(huì)上,某一門(mén)店由于業(yè)績(jī)出色受到了公開(kāi)表?yè)P(yáng),而店長(zhǎng)卻把功勞歸于自己的管理,對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)者沒(méi)有任何贊揚(yáng)。

(2)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”。

要求員工言聽(tīng)計(jì)從,聽(tīng)不得任何反對(duì)意見(jiàn)。對(duì)有所特長(zhǎng)和能表露觀(guān)點(diǎn)的員工往往采取排擠、打壓的做法。領(lǐng)導(dǎo)者與員工的界限劃分的清楚,高高在上,不愿與員工打成一片。在伊誠(chéng),幾乎每天下班前的最后一項(xiàng)工作就是開(kāi)會(huì),而一些門(mén)店開(kāi)會(huì)的內(nèi)容就是店長(zhǎng)在上面高談闊論,員工完全沒(méi)有參與其中的機(jī)會(huì)。

(3)限制員工自由。

作為房產(chǎn)銷(xiāo)售,大部分工作時(shí)間都在室外帶客戶(hù)看房或者跑商圈,而一些領(lǐng)導(dǎo)者卻總是希望員工的一切活動(dòng)都在自己的監(jiān)控下完成。某一門(mén)店的店長(zhǎng)就經(jīng)常到辦公室巡視,每隔一段時(shí)間就會(huì)觀(guān)察員工在干什么,一發(fā)現(xiàn)員工不在辦公司就打電話(huà)詢(xún)問(wèn)情況,員工毫無(wú)自由可言。

三、相關(guān)解決措施

(一)提高員工積極性

1、合理薪酬制度。

對(duì)于實(shí)習(xí)期的員工來(lái)說(shuō),我認(rèn)為2500元的月薪過(guò)高,可以相應(yīng)下調(diào)。過(guò)高的月薪讓他們沒(méi)有學(xué)習(xí)的動(dòng)力,并且無(wú)責(zé)任底薪讓他們沒(méi)有工作的壓力。所以我認(rèn)為在下調(diào)月薪的同時(shí)可以相應(yīng)的增加保底完成的業(yè)務(wù)量,只有在完成業(yè)務(wù)的情況下才能夠拿到底薪。對(duì)于正式員工來(lái)說(shuō),可以相應(yīng)的增加底薪,全靠提成帶有很大的偶然性。對(duì)于房產(chǎn)行業(yè),有些業(yè)務(wù)員一個(gè)月不開(kāi)單是常事,一個(gè)相對(duì)合理的底薪能讓員工有個(gè)基本的保障。

2、團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷(xiāo)模式。

同一商圈的幾個(gè)銷(xiāo)售人員為一個(gè)團(tuán)隊(duì),同一銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的員工內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),不同的團(tuán)隊(duì)間外部競(jìng)爭(zhēng),采用內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)相結(jié)合的方式,就能避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)員工由于怕對(duì)方超過(guò)自己而不愿意溝通交流、相互學(xué)習(xí)的狀況,從而形成良性競(jìng)爭(zhēng)。作為領(lǐng)導(dǎo)者而言,固然應(yīng)讓每位團(tuán)隊(duì)成員都能擁有自我發(fā)揮的空間,更重要的則是要用心破除個(gè)人英雄主義。搞好團(tuán)隊(duì)的整體搭配,培養(yǎng)協(xié)調(diào)一致的團(tuán)隊(duì)默契,還要努力使團(tuán)隊(duì)成員彼此間相互了解,取長(zhǎng)補(bǔ)短。

(二)減少離職率

1、加強(qiáng)人力資源管理的甄選環(huán)節(jié)。

甄選是人力資源管理中招聘的重要一環(huán),有效的甄選能為企業(yè)挑選到合適的人,減少企業(yè)的流失率,降低企業(yè)的招聘成本。伊誠(chéng)如果能有效的把控人員甄選這一環(huán)節(jié),加深對(duì)求職人員的資歷、性格、以前的離職原因的了解,就能減少離職率高的問(wèn)題,也就不會(huì)出現(xiàn)常年招人的現(xiàn)象,降低企業(yè)缺人的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法及以前的數(shù)據(jù)資料預(yù)測(cè)一年的招聘人數(shù),制定招聘計(jì)劃,把招聘集中在一個(gè)時(shí)間,這樣能減少招聘次數(shù),尤其是常年招人現(xiàn)象。面試是了解應(yīng)聘者的性格、職業(yè)傾向、工作經(jīng)歷及以前的離職原因,從這些方面了解該應(yīng)聘者是否適合該崗位,做到人職匹配。

2、崗前培訓(xùn)。

(1)樹(shù)立正確的目標(biāo)。

正確的做事情固然重要,但要做正確的事,首先必須明確目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者,首要任務(wù)就是要讓銷(xiāo)售人員明確目的,為什么要做銷(xiāo)售,協(xié)助其制定好相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃。有了目標(biāo),才有努力的方向。

(2)培養(yǎng)正確的價(jià)值觀(guān)。

不管我們從事何種職業(yè),都必須建立起積極的價(jià)值觀(guān),只有在正確的價(jià)值觀(guān)驅(qū)使下才會(huì)不斷前行。尤其是從事銷(xiāo)售活動(dòng),不僅是在賣(mài)東西,更是一個(gè)挑戰(zhàn)自我、實(shí)現(xiàn)自我的過(guò)程。在銷(xiāo)售過(guò)程中,我們隨時(shí)會(huì)受到來(lái)自各方面的考驗(yàn),這就要求我們樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān),并堅(jiān)定地走下去。

(3)銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)。

銷(xiāo)售技巧的培訓(xùn)對(duì)于新入職的員工來(lái)說(shuō)是非常必要的。只有進(jìn)行了銷(xiāo)售技巧的培訓(xùn)并在銷(xiāo)售過(guò)程中加以運(yùn)用,才有可能達(dá)成交易。主要包括對(duì)銷(xiāo)售人員的心理素質(zhì)和潛能培訓(xùn),基礎(chǔ)知識(shí)方面的培訓(xùn),專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售技巧培訓(xùn)。而專(zhuān)業(yè)的銷(xiāo)售技巧又是重點(diǎn),主要包括有銷(xiāo)售前的準(zhǔn)備技巧,如了解推銷(xiāo)區(qū)域、找準(zhǔn)客戶(hù)、做好銷(xiāo)售計(jì)劃等;接近客戶(hù)的技巧,比如電話(huà)拜訪(fǎng)、直接拜訪(fǎng)等;進(jìn)入銷(xiāo)售主題的技巧,詢(xún)問(wèn)與傾聽(tīng)、產(chǎn)品展示和說(shuō)明、處理客戶(hù)異議以及如何達(dá)成交易的技巧等。

(4)職業(yè)生涯規(guī)劃。

伊誠(chéng)的員工都是富有青春與活力的年輕人,幫助員工設(shè)計(jì)他們的職業(yè)生涯,能夠使員工明白自己的發(fā)展方向,若是自己努力工作,能達(dá)到什么階段,能看到自己的未來(lái),這樣他們就能盡自己最大的努力把工作做好,使他們不會(huì)碌碌無(wú)為,虛度光陰。規(guī)劃大致可以分為三個(gè)階段:第一階段(工作1—2年)通過(guò)崗前培訓(xùn)及日常的工作學(xué)習(xí),熟悉各個(gè)商圈、租賃、銷(xiāo)售、辦理相關(guān)手續(xù)等一系列的工作流程。第二階段(工作2—3年)在熟悉了工作的基本流程后,通過(guò)績(jī)效及知識(shí)的考核,符合公司要求的將晉升為店長(zhǎng)。第三階段(工作3年以上)擔(dān)任了店經(jīng)理,有一定的管理基礎(chǔ),再經(jīng)由總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、總管培訓(xùn)的經(jīng)理等組成的高層考核團(tuán)對(duì)該人進(jìn)行考核,重點(diǎn)考核管理技能,符合標(biāo)準(zhǔn)后進(jìn)行集體培訓(xùn),晉升為大區(qū)。

3、制定合理的激勵(lì)體制。

(1)適當(dāng)物質(zhì)激勵(lì)。

當(dāng)今大多數(shù)房產(chǎn)行業(yè)都會(huì)根據(jù)員工的業(yè)績(jī)情況來(lái)決定是否給予相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),也就是說(shuō),銷(xiāo)售人員事前是不知道是否有獎(jiǎng)勵(lì)。這種情況在一定程度上也影響了員工的積極性。如果領(lǐng)導(dǎo)者在事前就能給予一定的激勵(lì),承諾在事情完成后就能得到獎(jiǎng)品,比如現(xiàn)金或者旅游等等。那么員工的積極性就會(huì)在物質(zhì)的激勵(lì)下大大提升,業(yè)績(jī)可能會(huì)因?yàn)檫@個(gè)獎(jiǎng)品的激勵(lì)而增長(zhǎng)。

(2)完善晉升體制。

伊誠(chéng)的晉升本身就存在問(wèn)題,一切以業(yè)績(jī)說(shuō)話(huà),即使升職,也會(huì)因?yàn)闃I(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)而降職,員工對(duì)自己的工作前景看不到希望,自己的人生價(jià)值得不到充分的體現(xiàn)。鑒于這種情況,伊誠(chéng)應(yīng)該完善晉升體制,對(duì)于優(yōu)秀的人才要充分利用和把握,這樣才能營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境,促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。每年公司應(yīng)該提前閑置崗位及晉升資格要求,首先員工自愿申請(qǐng),再根據(jù)360度績(jī)效考核法對(duì)該員工進(jìn)行考核,在360度績(jī)效考核中增加上司和顧客評(píng)價(jià)在評(píng)價(jià)體系中的比重,確保公平、公正,起到激勵(lì)作用。晉升的流程如下:晉升申請(qǐng)→人事主管進(jìn)行資格審查及面談→擬定晉升人員交建議書(shū)→進(jìn)入實(shí)習(xí)期→民意調(diào)查→正式晉升針對(duì)晉升人數(shù)有限的情況,我覺(jué)得可以從員工的雙重職業(yè)發(fā)展途徑入手。職位的晉升滿(mǎn)足了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn),彰顯了自己的社會(huì)地位,而采用雙重職業(yè)發(fā)展途徑,將人員劃分為星級(jí)服務(wù)員,如金牌經(jīng)紀(jì)人、資深經(jīng)紀(jì)人、高級(jí)經(jīng)紀(jì)人等不同的星級(jí)經(jīng)紀(jì)人設(shè)立相應(yīng)的薪酬待遇。通過(guò)對(duì)員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核,綜合上司、同事、顧客三個(gè)方面對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià),評(píng)定該員工的星級(jí),通過(guò)該方法來(lái)彌補(bǔ)晉升人數(shù)的有限,以便提高員工的工作積極性。

4、人性化管理。

(1)合理工作時(shí)間。

工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)反而會(huì)降低工作質(zhì)量,合理的安排工作時(shí)間是保證高質(zhì)量的關(guān)鍵。建議在工作時(shí)間安排上能夠?qū)嵭袃砂嘀?每周在非周末時(shí)間輪休一天,會(huì)議盡量改為一周一次。相比于每天超過(guò)12小時(shí)的工作時(shí)間,合理安排工作時(shí)間后,員工能有更多的時(shí)間進(jìn)行休息,培養(yǎng)工作外的人際關(guān)系。

(2)提高員工參與度與滿(mǎn)意度。

員工也是企業(yè)的一員,對(duì)企業(yè)的大小事務(wù)都有參與與提出建議的權(quán)利,特別是員工覺(jué)得不合理的地方,比如薪資方案、大會(huì)參與度、日常作息安排等和員工息息相關(guān)的方面。如果領(lǐng)導(dǎo)者能充分考慮員工的建議,不僅使員工滿(mǎn)意度得到提升,工作更加敬業(yè),同時(shí)也使企業(yè)的業(yè)績(jī)得到提高。

(3)充分尊重員工。

心理學(xué)家指出,沒(méi)有人想成為無(wú)名之輩,幾乎人人都希望被看成一個(gè)重要的人。如果一個(gè)人的個(gè)性得不到表現(xiàn),個(gè)人得不到尊重,那么就會(huì)影響到工作的積極性和主動(dòng)性。給員工自由發(fā)揮的空間,要相信員工的能力,不必做到事事都在監(jiān)控下完成。讓員工的才能得到充分的發(fā)揮,有效活用個(gè)人長(zhǎng)處能夠增強(qiáng)組織的工作效果。

(4)采取適當(dāng)?shù)脑u(píng)批方式。

對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育的時(shí)候沒(méi)有采取適當(dāng)?shù)姆椒?使員工備受打擊,情緒低落。那些低潮的員工的“壞心態(tài)”會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的積極性,拉下組織的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。那么在批評(píng)員工的過(guò)程中就要采取適當(dāng)?shù)姆绞?這樣不僅不會(huì)使員工難堪,還會(huì)起到激勵(lì)的作用。領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用批評(píng)手段時(shí),應(yīng)注意:一是批評(píng)要從團(tuán)結(jié)的愿望出發(fā),盡可能個(gè)別進(jìn)行,不要當(dāng)著團(tuán)隊(duì)成員批評(píng)某一個(gè)人。其次,一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方已經(jīng)在考慮意見(jiàn)或者已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤,就應(yīng)適可而止。二是批評(píng)時(shí),不要拿另一個(gè)員工與其作相反的比較,這是領(lǐng)導(dǎo)者在批評(píng)中常犯的錯(cuò)誤。這樣不但員工心中會(huì)非常惱火,而且也不利于員工之間的團(tuán)結(jié)。三是批評(píng)時(shí)就事論事,不要去提舊賬,把對(duì)方的缺點(diǎn)集中在一起會(huì)使問(wèn)題復(fù)雜化,達(dá)不到預(yù)期的效果,同時(shí)在批評(píng)的時(shí)候必須對(duì)事不對(duì)人。四是領(lǐng)導(dǎo)者在批評(píng)時(shí)要特別有耐心,態(tài)度一定要真誠(chéng),要能站在對(duì)方的立場(chǎng)想問(wèn)題,這樣才能讓被批評(píng)的員工欣然接受。

(5)七天內(nèi)表?yè)P(yáng)一次新進(jìn)員工。

每個(gè)人都希望得到其他人的認(rèn)可,特別是上級(jí)的認(rèn)可。在企業(yè)中,得到他人的承認(rèn),也是一個(gè)員工內(nèi)心最重要的渴望和期待,是激發(fā)其積極性的重要源泉。實(shí)踐表明:七天左右表?yè)P(yáng)新進(jìn)員工一次最為合適;但是如果一個(gè)員工持續(xù)有優(yōu)秀的表現(xiàn),也可以重復(fù)進(jìn)行表?yè)P(yáng)。但在表?yè)P(yáng)時(shí)也要把握好尺度,必須是發(fā)自?xún)?nèi)心地,否則會(huì)令對(duì)方感到反感。

四、總結(jié)

篇5

客座嘉賓

汪寧紅，人力資源管理專(zhuān)家，現(xiàn)任中國(guó)惠普有限公司信息產(chǎn)品集團(tuán)人力資源部經(jīng)理、惠普商學(xué)院特約講師。

彭劍鋒，中國(guó)人民大學(xué)教授，華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)，中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)委員會(huì)副主任，中國(guó)著名管理咨詢(xún)專(zhuān)家。曾任中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副院長(zhǎng)，北京和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司總裁。

惠普穩(wěn)定且全面的薪酬福利無(wú)疑是有吸引力和競(jìng)爭(zhēng)力的，正如中國(guó)惠普有限公司信息產(chǎn)品集團(tuán)人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士所言，大家更為看重的是一個(gè)個(gè)性化的發(fā)展機(jī)會(huì)，一種融洽和諧的氛圍，一個(gè)以人為本的體制，一個(gè)自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)，同時(shí)在這個(gè)大環(huán)境下，惠普還會(huì)根據(jù)每個(gè)人的不同特點(diǎn)制定個(gè)性化、針對(duì)性的激勵(lì)措施。這才是惠普真正的激勵(lì)之道。

個(gè)性化的非物質(zhì)激勵(lì)

除貨幣性收入以外，在國(guó)外對(duì)不同層次員工，尤其是高層管理人員，有哪些激勵(lì)要素或激勵(lì)組合呢？

汪寧紅女士認(rèn)為，多數(shù)人都希望能夠更快地晉升，這常常是對(duì)他們最大的激勵(lì)。當(dāng)然也有的人發(fā)展到一定階段覺(jué)得錢(qián)也夠用了，職位挺滿(mǎn)意，家庭也很好，他就希望在學(xué)歷上再進(jìn)一步提高，于是企業(yè)就可能給他提供進(jìn)修的機(jī)會(huì)，公司給員工的學(xué)費(fèi)會(huì)視不同情況給予不同比例的報(bào)銷(xiāo)，主要根據(jù)他的業(yè)績(jī)?cè)鯓印⑦@個(gè)學(xué)位是不是對(duì)工作有幫助等而定。還有的人希望能和外地的家屬在一個(gè)城市工作，那么，企業(yè)就想辦法盡可能地把他的家屬調(diào)到他身邊來(lái)，或者派他到家屬所在的城市做經(jīng)理。

比如像驅(qū)動(dòng)型的人，他肯定是一個(gè)要挑戰(zhàn)、要目標(biāo)的人，企業(yè)就應(yīng)該給他挑戰(zhàn)性的工作；而那些性格溫和的人，能踏踏實(shí)實(shí)把事情做得特別漂亮，但不喜歡往前沖，需要的是和諧的人際關(guān)系，那么企業(yè)就給他提供一個(gè)穩(wěn)定的工作。

長(zhǎng)期的激勵(lì)措施和短期的激勵(lì)措施，應(yīng)該怎樣協(xié)調(diào)應(yīng)用？汪寧紅女士說(shuō)，在惠普，長(zhǎng)期的激勵(lì)措施，其實(shí)更多的是職業(yè)生涯的規(guī)劃。更多的是讓大家能看到一個(gè)機(jī)會(huì)，看到一種氛圍，或者說(shuō)一種體制，一種目標(biāo)感。

短期激勵(lì)就是工資和獎(jiǎng)金，或者隨時(shí)可以拿到的現(xiàn)金激勵(lì)。在惠普，即時(shí)的現(xiàn)金激勵(lì)大家都在頻繁使用。這也是最高管理層對(duì)一線(xiàn)管理人員的授權(quán)，每個(gè)經(jīng)理都應(yīng)該有一種職責(zé)，就是激勵(lì)他的員工，錢(qián)是一種方式?；萜展膭?lì)一線(xiàn)經(jīng)理使用這種激勵(lì)手段，如果半年里他的部門(mén)一個(gè)人都沒(méi)有拿到即時(shí)獎(jiǎng)金，惠普會(huì)提醒、鼓勵(lì)他們別忘了給員工即時(shí)激勵(lì)?；萜展膭?lì)的是真正業(yè)績(jī)出色的，而不是說(shuō)讓經(jīng)理人隨便給員工發(fā)錢(qián)，這也是經(jīng)理是不是很成熟、很職業(yè)的

一個(gè)方面。

給員工“皇帝一樣的待遇”

汪寧紅女士介紹說(shuō)，惠普公司的工會(huì)經(jīng)常組織一些活動(dòng)，這些活動(dòng)都是可以帶家屬的，家屬不一定是丈夫或妻子，也可以是你的父母，或者其他對(duì)你平時(shí)工作支持最多的人。還有年度百分百活動(dòng)，所有的銷(xiāo)售只要百分百完成了任務(wù)指標(biāo)，無(wú)論在天南海北，都會(huì)被邀請(qǐng)到北京來(lái)，總裁親自發(fā)獎(jiǎng)，請(qǐng)你吃飯，給你價(jià)值不菲的禮物。在亞太也有銷(xiāo)售慶功活動(dòng)，也是請(qǐng)家屬一起到澳大利亞或泰國(guó)的普濟(jì)島觀(guān)光游玩。還有在全球拿到獎(jiǎng)，他們就可以帶著家屬到全球風(fēng)景名勝地，如夏威夷、巴厘島或加勒比海等地吃喝玩樂(lè)五天，總裁、副總裁會(huì)與他們一起享受令人終生難忘的時(shí)刻，并且全過(guò)程都會(huì)被拍攝下來(lái)制成光盤(pán)送給員工，有人說(shuō)這簡(jiǎn)直就是“皇帝一樣的待遇”。所以有些惠普的銷(xiāo)售經(jīng)理講課時(shí)，都會(huì)自豪地說(shuō)他在惠普拿到過(guò)全球銷(xiāo)售最佳獎(jiǎng)，這對(duì)他們來(lái)講絕對(duì)是莫大的精神激勵(lì)。這比物質(zhì)激勵(lì)產(chǎn)生的爆發(fā)力更強(qiáng)，而且員工一生都會(huì)記住。

所有完成了年度任務(wù)指標(biāo)的集團(tuán)都會(huì)組織全體員工舉辦年終總結(jié)大會(huì)，比如今年在杭州，去年在麗江，前年在三亞，所有員工全部參加，住的都是最豪華的五星級(jí)酒店。比如在今年的晚會(huì)上，惠普要求所有人都著盛裝，以前都是西裝，現(xiàn)在是女士旗袍、男士唐裝。參加員工年終總結(jié)大會(huì)，大家都感覺(jué)我是公司備受重視的一員，在這家公司里長(zhǎng)了一歲，這種大家庭的歸屬感非常好。

所以說(shuō)，要重視激勵(lì)的空間藝術(shù)，也就是說(shuō)激勵(lì)員工的時(shí)候采用一些技巧，并且這些技巧能夠產(chǎn)生實(shí)時(shí)沖擊，讓你看得見(jiàn)，摸得著，真正感覺(jué)到那種榮譽(yù)。

在惠普，員工相互之間都不允許叫“總”，比如中國(guó)惠普總裁孫振耀，沒(méi)有人叫他“孫總”，都直接叫振耀。而且孫振耀沒(méi)有獨(dú)立、固定的辦公室，他希望通過(guò)經(jīng)理不固定座位來(lái)促使經(jīng)理們經(jīng)常走動(dòng)，認(rèn)識(shí)更多員工。另外，惠普不需要員工找經(jīng)理之前敲門(mén)，這在惠普叫敞開(kāi)門(mén)的溝通政策。

汪寧紅女士告訴記者，激勵(lì)的藝術(shù)也表現(xiàn)在很小的事如何進(jìn)行個(gè)性化的設(shè)計(jì)上。比如在惠普，員工的工齡達(dá)到5、10、15、20年分別都有獎(jiǎng)勵(lì)的小紀(jì)念品，項(xiàng)鏈、手表等等。比如給一位在惠普工作 10年的女員工的純珍珠手鏈，都是根據(jù)她手腕的粗細(xì)量身定制的。類(lèi)似這種小細(xì)節(jié)的精心安排會(huì)讓員工深深地感到被重視和尊重。

經(jīng)理是員工激勵(lì)的第一責(zé)任人

在員工激勵(lì)的過(guò)程中，直線(xiàn)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理誰(shuí)應(yīng)該是主導(dǎo)者呢？

汪寧紅女士告訴記者，激勵(lì)大師 Bob Neilson曾說(shuō)過(guò)，“現(xiàn)在員工與其說(shuō)在為公司工作，還不如說(shuō)為經(jīng)理工作。 ”

公司是一個(gè)很抽象的概念，尤其在公司特別大的情況下，員工更多是在為經(jīng)理工作，所以經(jīng)理人知道如何激勵(lì)是特別重要的。美國(guó)一家咨詢(xún)公司總結(jié)出來(lái)八個(gè)提高績(jī)效的方法，其中的六個(gè)方法跟激勵(lì)是直接相關(guān)的，比如收到客觀(guān)公正、一針見(jiàn)血的反饋；告訴員工你做得真的很棒；給員工一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作，讓他承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；讓員工做最擅長(zhǎng)的事情；做一個(gè)員工激勵(lì)計(jì)劃，等等。

那么經(jīng)理如何激勵(lì)員工呢？最起碼要真的花時(shí)間和精力去了解手下的人，知道他的所好、所憂(yōu)、所需。當(dāng)然這些都基于你對(duì)他們發(fā)自?xún)?nèi)心的關(guān)心、尊重，甚至欣賞。

人力資源部門(mén)在員工激勵(lì)中可以做些什么？又如何發(fā)揮作用呢？汪寧紅女士認(rèn)為，人力資源首先對(duì)于重點(diǎn)關(guān)注的那些經(jīng)理們，應(yīng)隨時(shí)一對(duì)一地給他們做性格測(cè)試，讓他們了解自己，也增進(jìn)對(duì)他們的了解。如，員工在不同階段的職業(yè)需求是什么樣的，激勵(lì)他們的因素是什么樣的，隨著年齡的變化，會(huì)有什么改變等等。

其次，對(duì)于優(yōu)秀骨干人才，每個(gè)人都有培養(yǎng)計(jì)劃，他的直線(xiàn)經(jīng)理會(huì)跟他們一起做，有時(shí)直線(xiàn)經(jīng)理經(jīng)常一到業(yè)務(wù)忙的時(shí)候，就顧不上做了，于是 HR便幫他們一起做。

篇6

關(guān)鍵詞：農(nóng)村信用社；績(jī)效管理；改革

中圖分類(lèi)號(hào)：F832.35 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào):1003－9031(2012)04－0068－06 DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2012.04.18

近年來(lái)，農(nóng)村信用社逐步認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要作用，對(duì)傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式進(jìn)行了改革和完善，業(yè)務(wù)指標(biāo)得到了顯著的改善。但由于認(rèn)識(shí)上的偏差，績(jī)效管理基本還停留在績(jī)效考核和薪酬管理層面,其效能仍不高,在個(gè)別單位甚至出現(xiàn)績(jī)效管理失靈或負(fù)作用現(xiàn)象?？梢哉f(shuō)，績(jī)效管理的有效性是很多農(nóng)村信用社多年來(lái)一直想解決但沒(méi)能解決好的問(wèn)題。為此,筆者以績(jī)效管理理論框架為參照，對(duì)農(nóng)村信用社的績(jī)效管理的有效性、制約因素等進(jìn)行了探討，在此基礎(chǔ)上提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議。

一、農(nóng)村信用社績(jī)效管理系統(tǒng)的整體效能仍較低

通常評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效，主要有五個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)，即戰(zhàn)略一致性、明確性、可接受性、效度和信度[1]。如果用這五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量農(nóng)村信用社的績(jī)效管理系統(tǒng)，整體上看，其管理還比較粗放，效率較低。

（一）與發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合不夠緊密

戰(zhàn)略一致性是指績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)文化的一致性程度，該原則要求企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中納入企業(yè)戰(zhàn)略和文化所關(guān)注的要素。湖北省農(nóng)村信用社2011―2015年發(fā)展戰(zhàn)略為：建立資本充足、治理完善、內(nèi)控嚴(yán)密、服務(wù)高效的具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代農(nóng)村銀行機(jī)構(gòu)；企業(yè)文化綱要核心理念是：敬業(yè)、忠信、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新。按照該原則，所調(diào)查的湖北省4家縣級(jí)聯(lián)社應(yīng)將以上內(nèi)容納入績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。但各聯(lián)社的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)僅包涵各項(xiàng)業(yè)務(wù)拓展和案件風(fēng)險(xiǎn)控制，并沒(méi)有將“服務(wù)高效、治理完善”，“敬業(yè)、忠信、嚴(yán)謹(jǐn)、創(chuàng)新”等內(nèi)容納入績(jī)效管理。在這種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作用下，易引導(dǎo)農(nóng)村信用社盲目擴(kuò)張規(guī)模，而對(duì)關(guān)系農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化精神和治理機(jī)制重視不夠。

（二）績(jī)效管理期望不明確

績(jī)效管理系統(tǒng)的明確性是指績(jī)效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們組織對(duì)他們的期望是什么，并使他們了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。所調(diào)查湖北省4家縣聯(lián)社績(jī)效管理期望不明確主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是缺乏明確有效的行為指導(dǎo)措施。雖然各聯(lián)社在每個(gè)考核周期對(duì)業(yè)務(wù)崗位的員工下達(dá)了業(yè)務(wù)考核計(jì)劃，但對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或者說(shuō)通過(guò)怎樣的途徑達(dá)到目標(biāo)并沒(méi)有明確。二是工作職責(zé)不清晰。部分處于管理崗位員工的工作要求、目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)含糊、不具體，不清楚組織的績(jī)效管理期望是什么。

（三）績(jī)效管理系統(tǒng)難以體現(xiàn)公平性

所調(diào)查的湖北省4家聯(lián)社的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)不被部分員工所接受，對(duì)系統(tǒng)有抵觸情緒，不愿意執(zhí)行，或認(rèn)為績(jī)效管理就是打壓?jiǎn)T工的工具。不被接受的原因是多方面的，但最主要的原因還是員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)方法不公平。一是程序不公平。部分農(nóng)村信用社的績(jī)效考評(píng)辦法是上級(jí)聯(lián)社強(qiáng)制性制度安排，許多員工并沒(méi)有參與機(jī)會(huì)。二是結(jié)果運(yùn)用不公平。這種不公平主要來(lái)源于員工將自己所得（假定為Q1）與付出（假定為I1）的比值，與他人所得（假定為Q2）與付出（假定為I2）的比值進(jìn)行對(duì)比，當(dāng)Q1＜Q2，而I1＝I2（同工不同酬模式）；Q1＝Q2，而I1＞I2（吃大鍋飯模式）；Q1＜Q2，而I1＞I2（獎(jiǎng)劣罰優(yōu)模式）時(shí)，員工就會(huì)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒，從而降低效效管理的有效性。三是人際不公平。通常體現(xiàn)在部分績(jī)效評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者有偏見(jiàn)或者不能全面了解被評(píng)價(jià)者的績(jī)效信息，而對(duì)被評(píng)價(jià)者給出不公正的績(jī)效結(jié)論。

（四）績(jī)效管理系統(tǒng)的效度較低

所謂效度，通俗地說(shuō)即指測(cè)量的正確性，即一個(gè)測(cè)量能測(cè)出的程度。從所調(diào)查的情況來(lái)看,農(nóng)村信用社績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)效度不高的主要原因是員工個(gè)人不能控制的績(jī)效因素作為主要指標(biāo)考核，或者對(duì)與員工績(jī)效無(wú)關(guān)的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。如柜面員工主要價(jià)值維度是優(yōu)質(zhì)服務(wù)，確保門(mén)市正常營(yíng)業(yè)。績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)也應(yīng)以此為重點(diǎn)，加強(qiáng)考核引導(dǎo)。而大部分農(nóng)村信用社對(duì)柜面員工的績(jī)效評(píng)價(jià)重點(diǎn)是存款任務(wù)的完成，優(yōu)質(zhì)服務(wù)和其它日常工作考核所占權(quán)重不足30%。這種考核方式一方面使柜面員工享受不公平待遇,另一方面導(dǎo)致農(nóng)村信用社存款增長(zhǎng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)長(zhǎng)效機(jī)制難以建立。

（五）績(jī)效管理系統(tǒng)的信度不高

農(nóng)村信用社的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)信度不高主要體現(xiàn)在兩方面：一方面是評(píng)價(jià)者的信度不高，即不同評(píng)價(jià)主體對(duì)相同客體所作出的評(píng)價(jià)結(jié)果不一致；另一方面是評(píng)價(jià)方法的信度不高，即在兩個(gè)不同時(shí)點(diǎn)對(duì)同一個(gè)客體采用同種一方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，會(huì)得出不同的評(píng)價(jià)結(jié)論。這一現(xiàn)象主要體現(xiàn)在非業(yè)務(wù)崗位，如文秘、信貸管理、人事教育、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等崗位，由于這些崗位工作分析不到位，職責(zé)界定不清或者難以量化，經(jīng)常出現(xiàn)對(duì)同一被考核對(duì)象得出不同考核結(jié)論的現(xiàn)象，稱(chēng)職、良好、優(yōu)秀之間的分布存在較大的主觀(guān)因素。

二、農(nóng)村信用社績(jī)效管理低效的主要原因

農(nóng)村信用社的績(jī)效管理效能較低是多方面原因造成的，既有主觀(guān)上對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解,也有客觀(guān)上績(jī)效管理基礎(chǔ)制度安排不到位，以及績(jī)效管理非系統(tǒng)性等原因。

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)

一是將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理。通常績(jī)效管理系統(tǒng)涉及七大環(huán)節(jié)：正確的績(jī)效管理理念、績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)及制度安排、績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)及培訓(xùn)、績(jī)效考核工具的應(yīng)用、績(jī)效溝通與反饋、績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用[2]。在實(shí)際工作中，農(nóng)村信用社僅僅涉及到績(jī)效管理中的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效報(bào)酬的分配等三個(gè)方面，至于其他方面基本屬“蜻蜓點(diǎn)水”，這種試圖通過(guò)以局部功能代替整個(gè)系統(tǒng)的功能的思考方法本身就是錯(cuò)誤的。二是認(rèn)為績(jī)效管理的目的是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。這種簡(jiǎn)單的、片面的考核結(jié)果運(yùn)用使員工在內(nèi)心易產(chǎn)生抵觸情緒，其實(shí)績(jī)效管理主要有三個(gè)目的：戰(zhàn)略目的，管理目的，開(kāi)發(fā)目的?？?jī)效管理的過(guò)程能讓組織發(fā)現(xiàn)員工存在的不足之處，以便對(duì)他們進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)，從而使他們能夠有效提升績(jī)效。三是認(rèn)為績(jī)效管理只是各級(jí)管理者的事情。實(shí)際上，績(jī)效管理是面向全體員工的管理，各級(jí)管理人員和全體員工都是管理的主體。如果沒(méi)有廣大員工的全面參與和積極配合，績(jī)效管理就很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。

（二）績(jī)效管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)

1.績(jī)效管理培訓(xùn)工作不到位。一個(gè)理想的評(píng)價(jià)者在知識(shí)儲(chǔ)備上至少應(yīng)較為系統(tǒng)的掌握績(jī)效管理和精通專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)。但從目前所調(diào)查的情況看，農(nóng)村信用社對(duì)這方面的培訓(xùn)明顯不夠。多數(shù)經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的理解僅限于績(jī)效考核、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣層面，而對(duì)于如何與員工加強(qiáng)績(jī)效溝通、引導(dǎo)員工行為符合組織戰(zhàn)略期望、幫助員工提升業(yè)務(wù)績(jī)效等方面知識(shí)或技巧掌握不全面、不深入，導(dǎo)致部分員工績(jī)效提升有所困難。

2.工作分析不到位。工作分析是分析者就工作崗位的狀況、基本職責(zé)、資格要求、工作方法、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作權(quán)限、工作流程等做出規(guī)范性的描述與說(shuō)明，為人力資源管理以及其他管理行為提供基本依據(jù)的一種管理活動(dòng)[3]。當(dāng)前的農(nóng)村信用社工作分析十分粗放或零星的分布于一些文件中，很多工作崗位職責(zé)不清、工作標(biāo)準(zhǔn)和資格要求不明，工作內(nèi)容交叉重疊，崗位工作主要價(jià)值維度界定含糊。一方面造成績(jī)效評(píng)價(jià)的信度和效度低；另一方面員工看不到差距，找不改進(jìn)績(jī)效的方向和方法。

3.績(jī)效激勵(lì)機(jī)制失靈或低效。一方面是績(jī)效激勵(lì)手段單一。當(dāng)前許多農(nóng)村信用社的績(jī)效管理激勵(lì)系統(tǒng)僅停留在工資層面上。這種制度安排會(huì)使管理者和員工產(chǎn)生績(jī)效管理就是漲工資或減工資的錯(cuò)覺(jué)。事實(shí)上，員工對(duì)激勵(lì)的要求是多樣化的，如員工個(gè)人能力的發(fā)展、獲得職位提升、更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及獲得公開(kāi)的精神獎(jiǎng)勵(lì)等。充分多樣的績(jī)效激勵(lì)可以引導(dǎo)員工更加關(guān)注自身績(jī)效的提高，更加支持和配合績(jī)效管理制度的推行。另一方面是績(jī)效激勵(lì)不足和過(guò)度并存。激勵(lì)不足是指員工對(duì)管理層苦心制定的激勵(lì)措施難以產(chǎn)生心理共鳴，導(dǎo)致員工心情不舒暢或積極性不高，從而影響工作效率。激勵(lì)過(guò)度是指在激勵(lì)過(guò)強(qiáng)的情況下必然出現(xiàn)動(dòng)機(jī)過(guò)強(qiáng)的情況，導(dǎo)致員工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發(fā)生沖突，使工作效率不升反降。

（三）績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性

如果用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度來(lái)審視農(nóng)村信用社的績(jī)效管理七個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)不同程度存在一些問(wèn)題。第一個(gè)環(huán)節(jié)是正確的績(jī)效管理理念――績(jī)效管理的靈魂。在此環(huán)節(jié)中，部分農(nóng)村信用社除存在以上三個(gè)誤區(qū)外，對(duì)績(jī)效的理解也存在偏差。綜合起來(lái)，績(jī)效實(shí)際上反映的是員工在一定時(shí)間內(nèi)以某種方式實(shí)現(xiàn)某種結(jié)果的過(guò)程，主要包含工作行為、方式及行為結(jié)果三個(gè)維度，是過(guò)程與結(jié)果的統(tǒng)一。而部分農(nóng)村信用社對(duì)行為的過(guò)程和方式關(guān)注不夠、引導(dǎo)不夠，以即期績(jī)效定好壞，造成業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)不穩(wěn)定、經(jīng)營(yíng)行為短期化。

第二個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)及制度安排――實(shí)施績(jī)效管理的平臺(tái)。有些農(nóng)村信用社做了很多工作，績(jī)效一直不明顯，其中重要原因之一，就是績(jī)效機(jī)制設(shè)計(jì)出了問(wèn)題。主要體現(xiàn)在以下幾方面：部分農(nóng)村信用社的績(jī)效制度安排缺乏人性化，忽視員工的實(shí)際情況及需求；指標(biāo)的制訂不切實(shí)際或隨意性；績(jī)效制度安排確乏廣益性，只能激勵(lì)少部分員工的工作熱情；機(jī)制設(shè)計(jì)復(fù)雜難懂，不易于操作；與企業(yè)文化精神不相諧同；機(jī)制設(shè)計(jì)確乏民主性，大多數(shù)員工缺乏參與渠道，不能與員工達(dá)成共識(shí)。

第三個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效計(jì)劃――實(shí)施績(jī)效管理的依據(jù)。在此環(huán)節(jié)中，多數(shù)農(nóng)村信用社存在兩個(gè)方面的問(wèn)題：宏觀(guān)績(jī)效計(jì)劃缺失與微觀(guān)績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容考慮不周全。所謂宏觀(guān)績(jī)效計(jì)劃缺失是指部分農(nóng)村信用社對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的完善、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)建設(shè)、績(jī)效實(shí)施進(jìn)度控制、績(jī)效考核實(shí)施、績(jī)效總體目標(biāo)的設(shè)定等缺乏一個(gè)系統(tǒng)性的計(jì)劃安排，即對(duì)績(jī)效管理體系本身的改進(jìn)和完善沒(méi)有一個(gè)整體規(guī)劃。所謂微觀(guān)績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容考慮不周全是指有些農(nóng)村信用社雖然有計(jì)劃，但僅限于簡(jiǎn)單的任務(wù)分配，而對(duì)與任務(wù)計(jì)劃相關(guān)聯(lián)的工作規(guī)范、工作難點(diǎn)、協(xié)作關(guān)系、工作標(biāo)準(zhǔn)、資源的支持與幫助、行動(dòng)計(jì)劃、實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的方法等內(nèi)容沒(méi)有進(jìn)行通盤(pán)考慮。計(jì)劃目標(biāo)的設(shè)定不合理,達(dá)不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

第四個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效輔導(dǎo)及培訓(xùn)――績(jī)效管理的核心。許多農(nóng)村信用社的經(jīng)理認(rèn)識(shí)不到績(jī)效輔導(dǎo)的重要性，也不知如何去對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，僅將自己定位于員工績(jī)效的考核者，而不是員工績(jī)效改進(jìn)和提高的有效推動(dòng)者，甚至部分經(jīng)理認(rèn)為自已沒(méi)有義務(wù)和時(shí)間去輔導(dǎo)員工。

第五個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效考核――績(jī)效管理的工具。在整個(gè)績(jī)效管理體系中,大部分農(nóng)村信用社在此環(huán)節(jié)著力最多。盡管如此,仍存在諸多問(wèn)題：重考核，輕績(jī)效改進(jìn)；績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)復(fù)雜難懂或指標(biāo)過(guò)多，重點(diǎn)不突出，不能緊扣發(fā)展戰(zhàn)略；績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇不能充分體現(xiàn)員工的主要價(jià)值維度，甚至將員工崗位次要價(jià)值維度指標(biāo)作為崗位主要價(jià)值維度來(lái)考核；績(jī)效考核方法單一，不能針對(duì)不同對(duì)象選擇不同的考核方法。

第六個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效溝通與反饋――實(shí)施績(jī)效管理的導(dǎo)火線(xiàn)。許多農(nóng)村信用社經(jīng)理不太重視與員工的績(jī)效溝通與反饋技巧的掌握，影響了績(jī)效管理的效果，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：經(jīng)理與員工的溝通內(nèi)容多數(shù)是命令式的任務(wù)分配和工作進(jìn)度督辦、考核，而不是從正面激勵(lì)、引導(dǎo)、幫助員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效；以書(shū)面報(bào)告（述職報(bào)告、員工考核登記表）代替面對(duì)面的溝通，使溝通成為一種單向的信息流動(dòng)，且許多員工把這種書(shū)面報(bào)告視為額外負(fù)擔(dān)，往往敷衍了事；溝通過(guò)程中部分經(jīng)理不是鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和報(bào)告，找出解決問(wèn)題的辦法，而是過(guò)多地批評(píng)，讓員工產(chǎn)生對(duì)抗情緒；將個(gè)人績(jī)效方面的嚴(yán)重問(wèn)題作為團(tuán)隊(duì)會(huì)談的重要話(huà)題，影響了團(tuán)隊(duì)和諧；不能對(duì)員工的正確行為進(jìn)行及時(shí)肯定和支持。

第七個(gè)環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用――績(jī)效管理的歸屬。通常來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果主要運(yùn)用于以下方面：?jiǎn)T工績(jī)效改進(jìn)的根據(jù)和衡量改進(jìn)效果的依據(jù)；員工報(bào)酬的分配和調(diào)整；招聘決策；人員調(diào)配；人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)決策、作為選撥和培訓(xùn)的“效標(biāo)”（即檢驗(yàn)選撥和培訓(xùn)人員的工作效果）等方面。而農(nóng)村信用社的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用渠道相對(duì)單一，主要用于薪酬的分配和評(píng)選先進(jìn)，其它方面應(yīng)用較少。

（四）績(jī)效薪酬制度設(shè)計(jì)有待完善

1.忽視了薪酬制度對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的影響。所調(diào)查的湖北省4家聯(lián)社績(jī)效薪酬制度的核心是將員工個(gè)人完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)情況與其所得薪酬相掛鉤，實(shí)行資金萬(wàn)元含量計(jì)酬。這往往導(dǎo)致員工過(guò)度關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī)，甚至形成員工之間為爭(zhēng)搶客戶(hù)或相互猜忌而發(fā)生內(nèi)部矛盾，破壞組織團(tuán)結(jié)。一個(gè)組織的績(jī)效不是單個(gè)員工績(jī)效簡(jiǎn)單匯總，還取決于員工之間的相互協(xié)作程度。近年來(lái)，農(nóng)村信用社的員工收入整體雖然上漲了不少，但業(yè)務(wù)發(fā)展困難問(wèn)題仍突出，員工內(nèi)部矛盾日益增多，其重要原因之一是農(nóng)村信用社的績(jī)效薪酬管理制度忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè)因素。

2.績(jī)效薪酬扣減存在牽連現(xiàn)象。在案件防控群防群治思想指導(dǎo)下，所調(diào)查湖北省4家聯(lián)社均將案件發(fā)生情況與員工績(jī)效薪酬相掛鉤，即一單位如發(fā)生案件，不論是否應(yīng)承擔(dān)案件發(fā)生責(zé)任，所有員工的績(jī)效薪酬都要相應(yīng)扣減。這種做法顯然有失公允，在一定程度上可能會(huì)造成員工內(nèi)部不和諧，影響組織整體績(jī)效。

3.班子成員的個(gè)人表現(xiàn)與其績(jī)效薪酬聯(lián)系不緊密。所調(diào)查的湖北省縣級(jí)聯(lián)社班子成員的績(jī)效薪酬主要由上級(jí)聯(lián)社依據(jù)班子成員所在單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況來(lái)確定，與個(gè)人工作態(tài)度和能力聯(lián)系并不緊密。該制度安排的假想前提是如果單位的各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)上去了，就表明每個(gè)班子成員的工作態(tài)度端正、工作能力強(qiáng)，反之亦然。在此制度安排下，通常會(huì)造成個(gè)別班子成員享受不公平待遇。即有些聯(lián)社個(gè)別班子成員雖然工作不認(rèn)真，但一樣可分享其它人員努力的果實(shí)，或者盡管有些班子成員工作很努力，但受制于聯(lián)社基礎(chǔ)較差或者其它人員不能團(tuán)結(jié)協(xié)作，一樣不能得到高報(bào)酬。

4.績(jī)效薪酬管理忽視了與非業(yè)務(wù)指標(biāo)相掛鉤。由于激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和上級(jí)聯(lián)社指標(biāo)考核壓力，大部分農(nóng)村信用社的注意力直接指向貸款投放、存款組織、不良貸款清收等結(jié)果性指標(biāo)，而對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部管理、企業(yè)文化等指標(biāo)關(guān)注不夠。造成部分農(nóng)村信用社短期內(nèi)雖然業(yè)務(wù)指標(biāo)上來(lái)了，但長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力一直難以顯著改善。

三、提高農(nóng)村信用社績(jī)效管理有效性的制度安排

（一）樹(shù)立正確的績(jī)效管理理念

一是要堅(jiān)持以人為本理念。一切績(jī)效管理活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和落足點(diǎn)都是人。績(jī)效管理的制度安排要以有利于激勵(lì)員工的勞動(dòng)熱情和績(jī)效改善為前提。切實(shí)做到尊重人的需求、尊重知識(shí)、尊重勞動(dòng)、尊重人才，真正體現(xiàn)公平、公正、合理有效激勵(lì)原則。二是要樹(shù)立績(jī)效管理系統(tǒng)觀(guān)?？?jī)效管理是一個(gè)開(kāi)放的閉環(huán)系統(tǒng)，是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。該系統(tǒng)包括前文所述七大環(huán)節(jié)。任何環(huán)節(jié)離開(kāi)了其它環(huán)節(jié)都不能有效發(fā)揮作用，必須整體聯(lián)動(dòng)。三是樹(shù)立績(jī)效管理過(guò)程觀(guān)。有效的績(jī)效管理是績(jī)效行為結(jié)果與過(guò)程的相統(tǒng)一。只注重績(jī)效行為結(jié)果，而不注重行為過(guò)程，通常會(huì)導(dǎo)致績(jī)效行為的短期化。必須注意的是，績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著當(dāng)期某個(gè)任務(wù)目標(biāo)，而績(jī)效管理則是根據(jù)整個(gè)組織（企業(yè)）的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)出一系列中長(zhǎng)期的組織目標(biāo)而對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行的管理。因此，績(jī)效管理具有重要的戰(zhàn)略意義。四是樹(shù)立績(jī)效管理全面應(yīng)用觀(guān)。

（二）夯實(shí)績(jī)效管理基礎(chǔ)

1.尊重人的需求，建立多元化的激勵(lì)機(jī)制。不同的人或同一個(gè)人在不同階段其需求是不同的。因此，農(nóng)村信用社的管理者必須進(jìn)行深入的調(diào)查研究，了解員工需求層次和需求結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)，根據(jù)需求分類(lèi)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，建立成就激勵(lì)、能力激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等四位一體的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。對(duì)知識(shí)型員工主要實(shí)施成就激勵(lì)，在單位的組織制度上為其參與管理提供方便。為工作成績(jī)突出的員工頒發(fā)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)。為工作能力較強(qiáng)的員工設(shè)定一個(gè)較高的目標(biāo)，向他們提出工作挑戰(zhàn)。將單位的目標(biāo)與員工的理想結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)單位和員工的共同發(fā)展。在能力激勵(lì)子系統(tǒng)中，針對(duì)有發(fā)展自己能力需求的員工，尤其是青年員工，主要采取培訓(xùn)和讓員工采取其最喜歡的工作方式來(lái)激勵(lì)其提高能力和工作效率。在環(huán)境激勵(lì)子系統(tǒng)中，主要通過(guò)建立公平、公正的制度環(huán)境和安靜舒適的工作環(huán)境，減少由于不公平和環(huán)境惡劣而產(chǎn)生的埋怨，從而提高工作的效率。在物質(zhì)激勵(lì)子系統(tǒng)中要防止薪酬激勵(lì)大鍋飯現(xiàn)象，在滿(mǎn)足人的基本生活需要和安全需要的前提下，體現(xiàn)薪酬分配的公平性、公正性、合理性，并針對(duì)不同類(lèi)型的員工將短期和長(zhǎng)期薪酬有機(jī)結(jié)合起來(lái)。

2.加強(qiáng)工作分析，明確工作標(biāo)準(zhǔn)。采取觀(guān)察分析法、主管人員分析法、訪(fǎng)談分析法等多種方法，對(duì)每個(gè)員工工作內(nèi)容、工作方法、工作目的與原因、工作過(guò)程與結(jié)構(gòu)等進(jìn)行全面分析，明確每個(gè)崗位主要價(jià)值維度，并在此基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)化的崗位工作責(zé)任、資格條件、工作環(huán)境要求、工作方法、工作權(quán)限、工作目標(biāo)等內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，以此推動(dòng)績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)化。

3.加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)者的培訓(xùn)。重點(diǎn)培訓(xùn)三個(gè)方面的知識(shí)：所在崗位應(yīng)具備的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。只有專(zhuān)業(yè)知識(shí)過(guò)硬才能有效指導(dǎo)員工改進(jìn)工作績(jī)效，對(duì)員工的工作做出比較專(zhuān)業(yè)的評(píng)價(jià)。績(jī)效溝通技巧知識(shí)。良好的績(jī)效溝通技巧有助于員工積極參與到績(jī)效討論和正確的接納績(jī)效建議。績(jī)效管理知識(shí)。全方位的績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，有助于績(jī)效評(píng)價(jià)者對(duì)農(nóng)村信用社績(jī)效管理政策和發(fā)展戰(zhàn)略正確理解，對(duì)于農(nóng)村信用社績(jī)效制度的正確、順利推行有重要作用。

（三）全方位完善績(jī)效管理系統(tǒng)

1.構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理制度。科學(xué)的績(jī)效管理制度的構(gòu)建應(yīng)堅(jiān)持以下11個(gè)原則：人性化原則，即必須重視員工的實(shí)際情況及需求；切合實(shí)際原則；民主性原則，讓所有員工都有機(jī)會(huì)對(duì)績(jī)效管理制度發(fā)表自己的看法；公平開(kāi)放原則，績(jī)效管理制度不是搞暗箱操作，所有員工都有知情權(quán)，并得到大部分人的認(rèn)可和接納；廣益原則，好的績(jī)效管理制度是為了維護(hù)大多數(shù)員工的利益，而不是為了少數(shù)員工的利益；實(shí)用性原則；系統(tǒng)化原則，盡量確保各項(xiàng)制度沒(méi)有任何漏洞，對(duì)員工的行為能進(jìn)行全方位引導(dǎo)；可操作性原則，操作的費(fèi)用和成本不能太高，實(shí)施起來(lái)簡(jiǎn)單；文化諧同原則，與農(nóng)村信用社的企業(yè)文化相適應(yīng)，廣大員工易理解接受；簡(jiǎn)單化原則，只有制度簡(jiǎn)單才易深入人心；不斷改善原則。

科學(xué)績(jī)效管理制度的制訂應(yīng)涵蓋以下方面內(nèi)容：績(jī)效管理重要作用、核心地位、實(shí)施組織架構(gòu)、目標(biāo)程序、培訓(xùn)制度、設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施制度、建立績(jī)效輔導(dǎo)的責(zé)任制度、明晰的績(jī)效考核原理、考核周期、設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定制度、明確的績(jī)效管理信息統(tǒng)計(jì)制度、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用制度、績(jī)效管理會(huì)議定期舉行制度、員工申訴制度、對(duì)績(jī)效管理未定事宜進(jìn)行說(shuō)明等。

2.完善績(jī)效計(jì)劃。宏觀(guān)層面的績(jī)效計(jì)劃需完善的內(nèi)容：績(jī)效管理系統(tǒng)完善計(jì)劃、總體目標(biāo)計(jì)劃、總指標(biāo)庫(kù)計(jì)劃、實(shí)施進(jìn)度控制計(jì)劃、績(jī)效考核實(shí)施計(jì)劃、雙向溝通計(jì)劃、績(jī)效管理總體培訓(xùn)計(jì)劃、績(jī)效管理創(chuàng)新計(jì)劃。微觀(guān)績(jī)效計(jì)劃需要設(shè)計(jì)14項(xiàng)內(nèi)容：工作職責(zé)、工作重點(diǎn)、工作難點(diǎn)、工作規(guī)范、工作權(quán)限、任職資格、考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)計(jì)算方法、協(xié)作關(guān)系、溝通的制度與計(jì)劃、資源與幫助、幫助員工制訂行動(dòng)計(jì)劃。微觀(guān)層面的績(jī)效計(jì)劃的制訂需堅(jiān)持以下10個(gè)原則：以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)原則、與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則、以客戶(hù)市場(chǎng)為導(dǎo)向原則、突出重點(diǎn)原則、計(jì)劃切實(shí)可行原則、計(jì)劃的制訂全員參與原則、計(jì)劃足夠激勵(lì)原則、客觀(guān)公正原則、綜合平衡原則、體現(xiàn)職位特色原則。

3.加強(qiáng)員工績(jī)效輔導(dǎo)。在充分分析影響員工績(jī)效諸因素，如態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)、能力、工作崗位的適應(yīng)性、環(huán)境、工具等原因基礎(chǔ)上，采取有針對(duì)性的輔導(dǎo)措施：工作崗位不合適或在同一崗位上工作時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、缺乏新鮮感和熱情的就需要調(diào)崗；工作能力和經(jīng)驗(yàn)不能勝任不斷變化的工作要求的要對(duì)員工加強(qiáng)崗位培訓(xùn)；工作工具影響了員工工作效率的要為員工提供先進(jìn)的工作設(shè)備。有效績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)堅(jiān)持的6個(gè)步驟：有意識(shí)的觀(guān)察發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題；描述員工影響績(jī)效的行為；要給員工表達(dá)不良績(jī)效的后果；征求員工對(duì)績(jī)效改進(jìn)的意見(jiàn)；要讓員工充分發(fā)表自己的看法；要著眼于未來(lái)。掌握發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效問(wèn)題的技巧：?jiǎn)T工工作量是否不飽和，如果不飽和說(shuō)明員工的能力和作用沒(méi)有充分發(fā)揮；員工工作是否超負(fù)核，如果超負(fù)核，工作質(zhì)量有可能下降或出現(xiàn)反感情緒；員工是否知道考核指標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；下屬對(duì)直接管理者是否滿(mǎn)意；員工的人際關(guān)系是否和諧等。

4.加強(qiáng)績(jī)效考核機(jī)制完善。健全績(jī)效考核內(nèi)容。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和部門(mén)工作目標(biāo)，對(duì)員工德、能、勤、績(jī)按不同權(quán)重進(jìn)行全方位綜合評(píng)價(jià)考核?？己酥笜?biāo)設(shè)置應(yīng)突出重點(diǎn)，要體現(xiàn)員工主要工作產(chǎn)出和價(jià)值維度，避免指標(biāo)過(guò)多，弱化了關(guān)鍵指標(biāo)的作用。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)設(shè)置在5至12個(gè)較為合適。定性與定量指標(biāo)相結(jié)合，在考核的過(guò)程中用定量的方法給每個(gè)指標(biāo)打分，考核結(jié)果用定性的等級(jí)結(jié)果告訴員工是優(yōu)秀、良好、中等還是不稱(chēng)職，這可以避免因一分之差員工等級(jí)不一樣的不公平現(xiàn)象?？己藱?quán)重的設(shè)置應(yīng)體現(xiàn)差異化。一般來(lái)說(shuō)，越是基層越看重業(yè)績(jī)，隨著職級(jí)的升高，工作態(tài)度（德、勤）和能力更重要。普通員工、中級(jí)經(jīng)理層、高級(jí)經(jīng)理層的工作業(yè)績(jī)的權(quán)重可分別按70%、60%、40%設(shè)置，工作態(tài)度可分別按20%、25%、30%設(shè)置，工作能力可分別按10%、15%、30%設(shè)置。

5.掌握正確的績(jī)效溝通與反饋面談技巧。應(yīng)堅(jiān)持的六大原則：經(jīng)常性原則；對(duì)事不對(duì)人原則；多問(wèn)少講原則；著眼未來(lái)原則；正面導(dǎo)向原則；制度化原則。溝通與反饋面談方法：營(yíng)造和諧的環(huán)境；說(shuō)明討論的目的、步驟和時(shí)間；交流員工每項(xiàng)工作目標(biāo)的考核情況；分析成功與失敗原因；回顧工作表現(xiàn)與行為；指出優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)；討論員工的發(fā)展計(jì)劃；制訂下階段發(fā)展目標(biāo)；員工需要獲得哪些支持；雙方就面談結(jié)果達(dá)成共識(shí)。不同對(duì)象績(jī)效反饋面談應(yīng)注重的事項(xiàng)：對(duì)優(yōu)秀員工，盡量不要許愿，要幫助其制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃；對(duì)一直無(wú)法進(jìn)步的員工要開(kāi)誠(chéng)布公其討論職位是否適合，使其充分認(rèn)識(shí)到自身現(xiàn)狀，讓其自愿離職或幫助其換崗；績(jī)效差的員工，在不對(duì)準(zhǔn)個(gè)人問(wèn)題的前提下，幫助其分析原因和傳遞危機(jī)，并給予其改進(jìn)機(jī)會(huì)和指明方向；對(duì)工齡較大員工，語(yǔ)言要婉轉(zhuǎn)，要肯定個(gè)人的貢獻(xiàn)。

6.深化績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用。通過(guò)對(duì)貢獻(xiàn)突出的員工給予物質(zhì)上與精神上的充分認(rèn)可，建立完善績(jī)效考核結(jié)果與榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、人才培育、后備選拔、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、輪崗交流等方面的緊密聯(lián)系，激發(fā)員工爭(zhēng)先進(jìn)位、爭(zhēng)做貢獻(xiàn),繼而推動(dòng)組織可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]方振邦.績(jī)效管理[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003:16-19.

篇7

關(guān)鍵字：職業(yè)經(jīng)理人 績(jī)效考評(píng) 管理素質(zhì)

經(jīng)濟(jì)發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)的力量，企業(yè)的成長(zhǎng)離不開(kāi)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人是配置企業(yè)資源的重要角色，其管理素質(zhì)的優(yōu)劣直接影響到企業(yè)效益的好壞。當(dāng)前中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人處于發(fā)展初期，整體素質(zhì)存在很大發(fā)展空間，因此對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的管理素質(zhì)培養(yǎng)問(wèn)題進(jìn)行探討有著重要意義。

一、職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的管理素質(zhì)

德魯克先生曾說(shuō)："越來(lái)越多的工作職場(chǎng)上的人，需要學(xué)習(xí)'經(jīng)營(yíng)、管理自己'，他們要懂得將自己放在最能有所貢獻(xiàn)的地方，并學(xué)習(xí)發(fā)揮自己所長(zhǎng)。"[1]這句話(huà)說(shuō)明自我管理素質(zhì)是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的基本素質(zhì)，是進(jìn)行管理活動(dòng)的重要前提條件。其次，管理者還必須具備團(tuán)隊(duì)協(xié)作素質(zhì)，尊重、依靠、發(fā)展員工的力量，形成高度凝聚的團(tuán)隊(duì)，才能為企業(yè)帶來(lái)良性發(fā)展。另外，職業(yè)經(jīng)理人必須學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理論、掌握專(zhuān)業(yè)的管理技術(shù)，才能開(kāi)展各項(xiàng)管理活動(dòng)。

其中，我管理素質(zhì)包括良好的個(gè)人品行、良好的溝通意識(shí)與能力、良好的決策能力、自我激勵(lì)與發(fā)展能力、腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)。團(tuán)隊(duì)協(xié)作素質(zhì)分為：1、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，包括發(fā)展與教導(dǎo)下屬的能力、落實(shí)與推廣企業(yè)文化的能力、以員工為本的意識(shí)；2、團(tuán)隊(duì)協(xié)作素質(zhì)，包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意識(shí)與能力、激勵(lì)他人的意識(shí)與能力、創(chuàng)造良好工作環(huán)境的能力。專(zhuān)業(yè)技術(shù)素質(zhì)分為：1、流程管理素質(zhì)，分為建立和維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、維護(hù)和發(fā)展流程、數(shù)據(jù)分析的能力；2、基本工作素質(zhì)，包括商業(yè)意識(shí)、工作計(jì)劃性和優(yōu)先主次性、數(shù)據(jù)分析與處理能力、完成銷(xiāo)售利潤(rùn)指標(biāo)的能力。管理者只有將自身素質(zhì)與內(nèi)部力量結(jié)合，才能有效地運(yùn)用專(zhuān)業(yè)技術(shù)，促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。

二、職業(yè)經(jīng)理人管理素質(zhì)現(xiàn)狀分析

根據(jù)2006年度《中國(guó)中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者素質(zhì)及培訓(xùn)需求調(diào)研報(bào)告》，被調(diào)查的中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者有三大煩惱：首先是"績(jī)效考評(píng)"，占比例32.6%；其次是"角色的把握與處理"，占比例30.6%；第三是"溝通技巧"，占比例為26.8%。[2]三大煩惱反映出職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和自我管理素質(zhì)亟待提升。

（一）激勵(lì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)亟待提升

"績(jī)效考評(píng)"的煩惱反映出很多管理者為了簡(jiǎn)化流程，往往對(duì)考評(píng)采取簡(jiǎn)單的評(píng)議方式，僅由自己對(duì)下屬日常工作的了解，主觀(guān)、片面地看待員工特點(diǎn)，無(wú)法知人善用地建設(shè)團(tuán)隊(duì)；有的管理者不以員工實(shí)際情況為依據(jù)，不針對(duì)量化的指標(biāo)進(jìn)行分析，對(duì)于員工存有偏見(jiàn)或成見(jiàn)，看不到他人的變化、發(fā)展，無(wú)法實(shí)施有效激勵(lì)；這些主觀(guān)意識(shí)往往來(lái)源于管理者位高權(quán)重的傲慢心態(tài)，使其看不到員工的貢獻(xiàn)與需要，所以無(wú)法為員工提供方便、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。[3]

（二）領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)亟待提升

"角色的把握與處理"的煩惱反映出很多管理者不能在員工遇到問(wèn)題和困難時(shí)發(fā)揮導(dǎo)師、教練的作用，幫他們樹(shù)立信心、尋求解決辦法，也不能很好地發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)其自身發(fā)展，只將責(zé)任推給員工，結(jié)果喪失領(lǐng)導(dǎo)威信；很多管理者不能踐行企業(yè)文化和制度、做好企業(yè)的形象代言人，結(jié)果往往使其口號(hào)化、空洞化，不能使員工悅服，使得人心渙散、難以管理；還有很多管理者不能落實(shí)大家長(zhǎng)的角色、關(guān)懷員工的感受，結(jié)果往往造成誤會(huì)與隔閡、妨礙工作。

（三）自我管理素質(zhì)亟待提升

"溝通技巧"的煩惱反映出很多管理者往往以自我為中心，不能換位思考地分析問(wèn)題，難以取信于人，導(dǎo)致溝通障礙；很多管理者受自身思維方式限制，常從個(gè)人想法表達(dá)意愿，忽視與員工的互動(dòng)交流，無(wú)法形成有效溝通；很多管理者不注意收集分析數(shù)據(jù)，片面、武斷地制定計(jì)劃、硬性要求，往往造成誤會(huì)、信息不暢，不利于決策；很多管理者忽視他人的意見(jiàn)與建議，不但不能提高自己，還會(huì)影響員工發(fā)展；還有很多管理者不能深入員工工作并給予適當(dāng)指導(dǎo)，只將任務(wù)分配下去便撒手不管，往往因?yàn)樾〖?xì)節(jié)誤大事。

三、職業(yè)經(jīng)理人管理素質(zhì)培養(yǎng)的主要內(nèi)容

職業(yè)經(jīng)理人管理素質(zhì)培養(yǎng)的內(nèi)容十分豐富。根據(jù)當(dāng)前中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人管理素質(zhì)現(xiàn)狀、管理學(xué)理論及相關(guān)理論，筆者認(rèn)為培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的管理素質(zhì)應(yīng)重點(diǎn)抓好以下幾個(gè)方面。

（一）培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)

職業(yè)經(jīng)理人的才智必須得到員工支持、配合，才能得到落實(shí)，所以要培養(yǎng)管理者重視團(tuán)隊(duì)的意識(shí)及建設(shè)團(tuán)隊(duì)的能力，凝聚人心、團(tuán)結(jié)力量；每個(gè)人都有無(wú)限的潛能，需要管理者不斷發(fā)現(xiàn)、不斷挖掘，所以要培養(yǎng)管理者激勵(lì)他人的意識(shí)與能力；只有讓員工安心、舒心地工作，充分發(fā)揮個(gè)人力量，才能為企業(yè)注入活力，所以還需要培養(yǎng)管理者創(chuàng)造良好工作環(huán)境的能力。

（二）培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

職業(yè)經(jīng)理人處于總攬企業(yè)全局的位置，所以要培養(yǎng)其作員工的導(dǎo)師、教練的意識(shí)與能力，使其能在員工遇到問(wèn)題和困難時(shí)幫他們樹(shù)立信心、尋求解決辦法，同時(shí)使其能發(fā)現(xiàn)與發(fā)揮員工優(yōu)勢(shì)，高瞻遠(yuǎn)矚地排兵布陣；還要培養(yǎng)其落實(shí)、推廣企業(yè)文化的能力，使其一舉一動(dòng)都能符合企業(yè)制度與文化，為員工樹(shù)立榜樣；更要培養(yǎng)其以員工為本的意識(shí)，使其能夠站在員工角度分析問(wèn)題，設(shè)身處地解決員工困難，營(yíng)造和諧的工作氛圍。

（三）培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人自我管理的素質(zhì)

首先應(yīng)培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人良好的個(gè)人品行，這是保障企業(yè)良性發(fā)展的前提；其次是培養(yǎng)良好的表達(dá)能力與溝通意識(shí)，使其能夠正確傳遞自己意思、耐心傾聽(tīng)他人意見(jiàn)，這是有效溝通的重要環(huán)節(jié)；第三是培養(yǎng)良好的決策能力，使其面對(duì)問(wèn)題時(shí)能夠保持冷靜、理智分析、果斷決策，這是解決管理問(wèn)題的重要能力；第四是培養(yǎng)自我激勵(lì)與發(fā)展的能力，使其重視自主學(xué)習(xí)、積累經(jīng)驗(yàn)，不斷精進(jìn)、自強(qiáng)不息，這是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力；最后是培養(yǎng)腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，"不積跬步，無(wú)以致千里"，任何事情都要一步步完成，這是管理工作穩(wěn)步有序開(kāi)展的基礎(chǔ)。

四、職業(yè)經(jīng)理人管理素質(zhì)培養(yǎng)的主要途徑和方法

（一）開(kāi)展互動(dòng)活動(dòng)以培養(yǎng)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)

加強(qiáng)與員工之間的互動(dòng)交往有利于加深彼此了解、增進(jìn)互信，使管理者能夠知人善用、任人唯賢，提高重視團(tuán)隊(duì)的意識(shí)與建設(shè)團(tuán)隊(duì)的能力；互動(dòng)中可以使管理者發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn)，進(jìn)而能夠更好地激勵(lì)他人；了解員工特質(zhì)、性格、喜好，就可以使管理者根據(jù)情況為員工提供適宜的方便，鍛煉其創(chuàng)造良好工作環(huán)境的能力?；?dòng)的形式有很多，比如經(jīng)常走動(dòng)、聊天談心；比如舉辦健康活動(dòng)、組團(tuán)旅游等。

（二）開(kāi)展參與式管理以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)

讓員工參與管理活動(dòng)、傾聽(tīng)他們的聲音，可以使管理者很好地發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮員工的能力和優(yōu)勢(shì)，提升發(fā)展與教導(dǎo)下屬的能力；可以使管理者發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于企業(yè)文化與制度的認(rèn)識(shí)與誤會(huì)，通過(guò)為他們講解并采取改善手段，一方面增進(jìn)互信，一方面提高管理者推廣與落實(shí)企業(yè)文化與制度的能力；還可以使管理者發(fā)現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)與付出，加強(qiáng)以員工為本的意識(shí)與行動(dòng)力。

（三）開(kāi)展管理者座談會(huì)以培養(yǎng)自我管理素質(zhì)

座談會(huì)中管理者既是講師又是學(xué)生，可以共同學(xué)習(xí)優(yōu)秀管理者的榜樣，相互勉勵(lì)、共同提升個(gè)人品行；可以讓管理者在會(huì)議中作演講，培養(yǎng)其良好的表達(dá)能力，聽(tīng)眾的反饋可以使其培養(yǎng)換位思考和傾聽(tīng)的能力；可以分析各種案例，增長(zhǎng)管理者的見(jiàn)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，有利于培養(yǎng)其面對(duì)復(fù)雜問(wèn)題保持冷靜、理智分析、果斷決策的能力；可以分享工作體會(huì)，這種自我總結(jié)、自我反省和自我發(fā)現(xiàn)的過(guò)程，有益于培養(yǎng)自我激勵(lì)與發(fā)展的能力；通過(guò)這種管理者聚會(huì)的方式，看到"人外有人，山外有山"，可以拓寬眼界與心胸，培養(yǎng)起謙虛善學(xué)的態(tài)度，進(jìn)而形成管理者腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]彼得·德魯克 著，許是祥 譯，卓有成效的管理者[M]，北京：北京機(jī)械工業(yè)出版社，2005

[2]秦志輝，張曉輝，樊穎暉，高層管理者培訓(xùn)需求迫切[M]，中國(guó)中小企業(yè)，2007（05）

篇8

聽(tīng)到這個(gè)質(zhì)疑，我倒是想問(wèn)他：“你有沒(méi)有想過(guò)，培訓(xùn)到底能不能解決這些問(wèn)題？”

不要做無(wú)謂的培訓(xùn)

員工的工作主動(dòng)性不夠，這個(gè)現(xiàn)象很多企業(yè)都存在。它讓我回想到很多年前的一個(gè)案例：一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理委托我們?yōu)樗麄冊(cè)O(shè)計(jì)員工積極心態(tài)的課程，同時(shí)強(qiáng)調(diào)這個(gè)課程去年也做過(guò)，這次希望我們能設(shè)計(jì)一個(gè)更有效的不一樣的培訓(xùn)課程。

在幫助客戶(hù)分析培訓(xùn)需求的時(shí)候，我提了以下兩個(gè)問(wèn)題：

影響員工積極性的原因有哪些？這些原因通過(guò)培訓(xùn)能夠得以解決嗎？

員工表現(xiàn)不積極的話(huà)，到底會(huì)導(dǎo)致什么樣的績(jī)效問(wèn)題？

通過(guò)培訓(xùn)需求分析，我們最終達(dá)成以下共識(shí)：?jiǎn)T工態(tài)度不積極原因通常都在于公司管理制度、團(tuán)隊(duì)氛圍、直接主管領(lǐng)導(dǎo)力那里；員工由于個(gè)人原因、在某個(gè)時(shí)間段態(tài)度有問(wèn)題可以由培訓(xùn)來(lái)改善，否則，積極心態(tài)的培訓(xùn)依然不會(huì)解決員工心態(tài)問(wèn)題，也不會(huì)對(duì)績(jī)效起到任何幫助。

結(jié)論：很多問(wèn)題根源不在于“人”，也就不應(yīng)該用培訓(xùn)方式來(lái)解決。培訓(xùn)只能用來(lái)提升人的知識(shí)、觀(guān)念和技巧，不要做“無(wú)謂”的培訓(xùn)。

技巧類(lèi)培訓(xùn)必須分解到具體行動(dòng)

我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)管理中問(wèn)題的描述很多時(shí)候都非?；\統(tǒng)和不具體，比如員工不努力、溝通技巧不好、管理經(jīng)驗(yàn)不足等。我相信很多人知道SMART原則，但知易行難，比如員工溝通技巧培訓(xùn)，如何來(lái)做目標(biāo)分析并符合SMART原則呢？

可行性的建議，是在評(píng)估培訓(xùn)需求后（確認(rèn)培訓(xùn)是正確的方式），再進(jìn)行目標(biāo)分析制定SMART目標(biāo)，測(cè)試目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可信性。可以將目標(biāo)分析梳理為這樣五個(gè)步驟：理想狀況行為表現(xiàn)優(yōu)先順序總結(jié)目標(biāo)測(cè)試目標(biāo)。

1. 明確理想狀態(tài)的結(jié)果。比如良好溝通技巧的理想狀態(tài)是積極聆聽(tīng)、有效反饋、有同理心等。

2. 和需求部門(mén)相關(guān)人員頭腦風(fēng)暴，思考哪些具體的行為表現(xiàn)可以代表理想狀態(tài)。比如針對(duì)積極聆聽(tīng)理想狀態(tài)，具體的行為可以包括：

A 做出回應(yīng)之前先讓說(shuō)話(huà)者把話(huà)講完。

B 在談話(huà)時(shí)通過(guò)鼓勵(lì)的聲音“我明白”、“啊哈”、“是的”和積極的身體語(yǔ)言（點(diǎn)頭示意、注視、身體前傾、做筆記）來(lái)鼓勵(lì)說(shuō)話(huà)者。

C 觀(guān)察說(shuō)話(huà)者的身體語(yǔ)言。

D 專(zhuān)注于說(shuō)話(huà)者的內(nèi)容，同時(shí)注意說(shuō)話(huà)者的潛在情緒、事實(shí)和立場(chǎng)。

有了具體的行為后，培訓(xùn)設(shè)計(jì)才會(huì)有的放矢，培訓(xùn)效果才能被“觀(guān)察”和衡量。

3. 通過(guò)協(xié)商討論，列舉具體行為的優(yōu)先順序。不同部門(mén)對(duì)相關(guān)行為的排序不一樣。比如，針對(duì)電話(huà)客服部門(mén)，溝通技巧排在前三位行為的是：

A 做出回應(yīng)之前先聽(tīng)客戶(hù)把話(huà)說(shuō)完（適當(dāng)加入“我明白”、“是的”，“嗯”等）；

B 先安撫客戶(hù)的情緒（我理解您的感受；很抱歉給您添麻煩了等），再處理事情（您的要求是？ 您希望我們……）；

C 確認(rèn)客戶(hù)的需求（我和您確認(rèn)下……您看是不是這樣……），感謝對(duì)方提出的要求，在規(guī)定時(shí)間（3天）提出如何客戶(hù)需求的解決方案。

4. 總結(jié)并制定SMART目標(biāo)。如果我們的電話(huà)客服人員能聆聽(tīng)并確認(rèn)客戶(hù)的需求，安撫客戶(hù)的情緒后再處理事情，在3天內(nèi)給客戶(hù)提出解決方案，他們將會(huì)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度15%，降低投訴比例20%，提升二次銷(xiāo)售額30%。這也符合SMART原則。

5. 測(cè)試實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可行性。向相關(guān)負(fù)責(zé)人詢(xún)問(wèn)：目標(biāo)群體是否會(huì)采取這些行為；采取這些行為是否會(huì)被認(rèn)為技能提升，實(shí)現(xiàn)期望目標(biāo)。

第3步中有關(guān)電話(huà)客服人員的溝通技巧，經(jīng)過(guò)溝通和訪(fǎng)談已經(jīng)證實(shí)，運(yùn)用后確實(shí)能提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

結(jié)論：技巧類(lèi)培訓(xùn)，只有通過(guò)目標(biāo)分析、分解到具體行為才可以切實(shí)提升培訓(xùn)效果；不要采購(gòu)空洞說(shuō)教沒(méi)有具體行為規(guī)范的技巧類(lèi)培訓(xùn)。

怎么讓培訓(xùn)“藥到病除”

培訓(xùn)可以讓學(xué)員學(xué)習(xí)很多工具和方法，但為什么參加培訓(xùn)后企業(yè)中的很多問(wèn)題還是無(wú)法解決，績(jī)效指標(biāo)（在此指問(wèn)題被解決）還是無(wú)法改進(jìn)呢？

用影響績(jī)效障礙的“PEI模型”分析一番可以明確：只有個(gè)人行為改變，但是沒(méi)有環(huán)境和信息支撐，績(jī)效也無(wú)法顯著改變；反過(guò)來(lái)，環(huán)境和信息的改善同時(shí)能激勵(lì)個(gè)人的行為改變。

這樣一來(lái)，如何能在環(huán)境和信息方面創(chuàng)造出良好的培訓(xùn)應(yīng)用環(huán)境，提升分析水平和培訓(xùn)效果呢？我們可以參考以下策略，分別在培訓(xùn)前后實(shí)施：

培訓(xùn)開(kāi)始前：1）學(xué)員知道需要自己解決的問(wèn)題有哪些？（任務(wù)）；2）主管對(duì)學(xué)員問(wèn)題分析與解決問(wèn)題能力的反饋和評(píng)價(jià)（期望）；3）培訓(xùn)后可能要做的項(xiàng)目（信息流）；4）公司問(wèn)題分析和解決方面相關(guān)的流程和制度（步驟方法）。

培訓(xùn)后：5）立刻開(kāi)始相關(guān)的問(wèn)題分析與解決的項(xiàng)目（任務(wù)）；6）制定合理的項(xiàng)目目標(biāo)（工作期望）；7）公司對(duì)該項(xiàng)目和任務(wù)提供足夠的資源和支持（資源）； 8）主管提供及時(shí)的反饋、指導(dǎo)和鼓勵(lì)（激勵(lì)）。

需要補(bǔ)充說(shuō)明的是：首先，要根據(jù)學(xué)員的能力和職責(zé)選擇力所能及的項(xiàng)目來(lái)實(shí)踐，項(xiàng)目難度和目標(biāo)要適當(dāng)，不要給學(xué)員造成太大的壓力和挑戰(zhàn)。其次，前期要分析項(xiàng)目的成本收益，并投入足夠的資源；領(lǐng)導(dǎo)要給予持續(xù)的支持，有始有終。再次，學(xué)員的主管在項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中，要給予反饋和指導(dǎo)，幫助學(xué)員解決實(shí)際工作中的問(wèn)題；同時(shí)要鼓勵(lì)學(xué)員運(yùn)用新的技能和方法，肯定學(xué)員的進(jìn)步和已經(jīng)取得成績(jī)提升自信；同時(shí)可以考慮通過(guò)委派特殊任務(wù)來(lái)發(fā)展員工。

篇9

您們好，

我是白象加盟二店的營(yíng)業(yè)員___，首先我要以我加入迪信通這個(gè)團(tuán)隊(duì)倍感自豪，能成為一名銷(xiāo)售人員深感榮幸，對(duì)工作我激情，對(duì)顧客我熱情。對(duì)人生充滿(mǎn)希望，在此感謝迪信通給了自我展現(xiàn)的舞臺(tái)，讓我有了人生的目標(biāo)，特此申請(qǐng)店長(zhǎng)，希給以考慮。

對(duì)我們零售業(yè)來(lái)說(shuō)，門(mén)市就是公司利益的源泉，而店長(zhǎng)則是門(mén)市靈魂之所系。店長(zhǎng)好壞、盡心與否往往關(guān)系整家店的成敗。因?yàn)樗鸬匠猩蠁⑾碌臉蛄鹤饔?，同時(shí)也起到內(nèi)外銜接的紐帶作用。

1.如果我是店長(zhǎng)。我會(huì)做公司的好幫手和員工的好領(lǐng)導(dǎo)。我一定以身作則，加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。帶領(lǐng)全體員工把店管理好，發(fā)展好，使公司完全放心，安心。把公司的宗旨、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)理念等貫徹下來(lái)，使每一位員工都領(lǐng)悟自己的權(quán)利與義務(wù)，同時(shí)積極把員工的意見(jiàn)和建議反映給公司，使公司上下齊心協(xié)力，為共同的目標(biāo)而奮斗，自我側(cè)會(huì)努力學(xué)習(xí)，開(kāi)展產(chǎn)品的推銷(xiāo)，做到店長(zhǎng)工作與業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)兩不誤，在工作中得到實(shí)踐，在實(shí)踐中揣摩銷(xiāo)售技巧，掌握和積累銷(xiāo)售知識(shí)和數(shù)據(jù)，加以分析，力求在缺點(diǎn)中找到突破口。我會(huì)不斷的在實(shí)踐中求進(jìn)步，在進(jìn)步中求銷(xiāo)售。因?yàn)榈觊L(zhǎng)銷(xiāo)售技巧在某一個(gè)方面來(lái)說(shuō)是相當(dāng)關(guān)鍵。一個(gè)擁有良好銷(xiāo)售技巧的店長(zhǎng)，對(duì)外可以招攬更多的顧客，對(duì)內(nèi)可以作為員工效仿的榜樣。也是增加店長(zhǎng)管理的直接有效方式。

2，如果我是店長(zhǎng)，態(tài)度決定一切，我想只要有最好的心態(tài)和由此而使自己產(chǎn)生向上的精神狀態(tài)，一切都不是問(wèn)題。這只是前提，更重要的是團(tuán)結(jié)員工，使大家擰成一條繩，沒(méi)有個(gè)人主義，只有團(tuán)隊(duì)，要做到和諧、團(tuán)結(jié)。這需要很好的貫徹公司的規(guī)章制度結(jié)合好自己的人性化管理。私下的時(shí)候，和員工打成一片，大家都是好朋友，無(wú)所不談。但是工作的時(shí)候，該怎么樣就怎么樣，獎(jiǎng)懲分明，這是原則。同時(shí)，也只有在公平的基礎(chǔ)上才可以激發(fā)大家的工作熱情，提高業(yè)務(wù)水平。

營(yíng)造和諧氛圍。我會(huì)在大局上與*公司保持思想上的一致，在公司與員工之間我會(huì)做到上傳下達(dá)，落實(shí)好公司的規(guī)定和各項(xiàng)制度，明確員工的責(zé)任，搞好內(nèi)部關(guān)系。公正、公平的處理員工之間的關(guān)系和正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。從全局出發(fā)，根據(jù)員工的性格特點(diǎn)進(jìn)行適當(dāng)分工和嚴(yán)格督導(dǎo)，激勵(lì)員工的工作熱情，靈活、冷靜的處理突發(fā)事件。作為店長(zhǎng)，首先要以身作則，身先士卒，以主人翁的態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，塑造良性的工作氛圍，激勵(lì)員工為了店的明天齊心協(xié)力，同舟共濟(jì)。

3，員工教育，提升服務(wù)水平。提高員工的綜合素質(zhì)，從而提高整個(gè)店面的綜合運(yùn)營(yíng)水平。對(duì)店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，主要是怎樣進(jìn)行員工的培訓(xùn)？采用什么樣的方法？對(duì)店長(zhǎng)進(jìn)行員工教育培訓(xùn)的目的就在于此，給予店長(zhǎng)一個(gè)培訓(xùn)員工的系統(tǒng)方法，使之在今后的工作中能夠更好的和員工進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，既做到教育的目的，又做到溝通的目的。

4，尊重顧客，維持公司生命，門(mén)市店靠的是顧客維持生命，店通過(guò)產(chǎn)品的質(zhì)量和無(wú)形的服務(wù)態(tài)度，與顧客建立良好的伙伴關(guān)系，店的發(fā)展靠的也是這幾方面。我們賣(mài)的不僅僅是有形的產(chǎn)品，還有我們無(wú)形服務(wù)。好的產(chǎn)品要加上優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能打動(dòng)顧客的心，才會(huì)使店的聲譽(yù)在顧客心中流下好的口碑?？诒褪亲詈玫臉I(yè)務(wù)廣告，有了好的口碑，店里的顧客就自然會(huì)增多，顧客多了，我們店才會(huì)快速平穩(wěn)地發(fā)展，才會(huì)有好的贏(yíng)利。我會(huì)帶領(lǐng)我們大家把服務(wù)做好，永使顧客滿(mǎn)意，老板滿(mǎn)意，我們自己滿(mǎn)意。

5，衛(wèi)生清掃_(dá)_每天帶領(lǐng)同事搞好店內(nèi)外的衛(wèi)生，店外的衛(wèi)生就是店內(nèi)的形象，堅(jiān)持做到每天一小搞，一周一大掃，商品配置及補(bǔ)充――確認(rèn)銷(xiāo)路、代替商品、區(qū)位的分配、商品的補(bǔ)充陳列的方法――pop廣告，裝飾、照明的變更、海報(bào)、櫥窗模機(jī)的擺設(shè)收集客戶(hù)資料。

“懼懷逸興思斗志，欲上青天攬日月”。態(tài)度決定一切，勤奮和誠(chéng)實(shí)才是真實(shí)的內(nèi)涵，對(duì)于實(shí)際工作我相信，我能夠很快適應(yīng)工作環(huán)境，熟悉業(yè)務(wù)，并且在實(shí)際工作中不斷學(xué)習(xí)，不斷完善自己，做好本職工作。我相信沒(méi)有做不好的事，只有不去做事的人，我會(huì)努力，一直努力，堅(jiān)持努力，望批準(zhǔn)

此致

篇10

一、人力資源管理中溝通的重要意義

1、通過(guò)溝通傳遞信息提高效率

現(xiàn)代人力資源管理中溝通能力是管理者要求必須具備的最基本能力，在日常工作、重大決策時(shí)都需要良好溝通，從而準(zhǔn)確地傳遞信息和搜集意見(jiàn)建議。現(xiàn)代社會(huì)更加注重人性化管理，作為單位管理者要求通過(guò)溝通的橋梁，建立與上下級(jí)之間良好的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)信息的快遞準(zhǔn)確傳遞，避免信息失真以及偏離等問(wèn)題，從而使員工正確認(rèn)識(shí)自身能力，引導(dǎo)員工在實(shí)際工作中實(shí)現(xiàn)自我管理，有效提升工作效率。

2、通過(guò)溝通協(xié)調(diào)關(guān)系解決問(wèn)題

人力資源管理工作中，做好有效溝通能夠體現(xiàn)單位對(duì)于員工的重視和認(rèn)可程度，能夠提升單位員工的參與管理意識(shí)，能夠協(xié)調(diào)單位內(nèi)部關(guān)系和解決單位內(nèi)部矛盾問(wèn)題。所以說(shuō)，人力資源管理工作中，單位既要注重信息的有效傳遞、內(nèi)部溝通順暢，同時(shí)還應(yīng)在有效溝通基礎(chǔ)上搜集整理單位內(nèi)部管理信息，掌握單位員工思想動(dòng)態(tài)以及個(gè)人需求，解決單位內(nèi)部矛盾沖突問(wèn)題，協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，化解不滿(mǎn)情緒，讓單位員工相互了解，彼此關(guān)心，形成良好的溝通氛圍和環(huán)境。單位管理者在分析管理信息基礎(chǔ)上，可以明確員工崗位職責(zé)，科學(xué)進(jìn)行崗位設(shè)置，制定合理員工發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)意識(shí)，規(guī)范內(nèi)部管理制度，促進(jìn)單位工作穩(wěn)定運(yùn)行，提高工作效率。

3、通過(guò)溝通交流情感強(qiáng)化激勵(lì)

溝通在進(jìn)行信息傳遞的同時(shí)，更重要的是交流情感，其能夠協(xié)調(diào)單位內(nèi)部管理關(guān)系，以及有效激勵(lì)員工努力工作。因此，根據(jù)人際關(guān)系論觀(guān)點(diǎn)，單位員工作為社會(huì)人都擁有溝通交際需求。人力資源管理工作中，單位管理者通過(guò)與員工的有效溝通，表達(dá)對(duì)于員工的鼓勵(lì)和期望，激勵(lì)員工積極工作，滿(mǎn)足員工交際需求等。單位應(yīng)逐步建立和完善內(nèi)部溝通交流機(jī)制，確保溝通渠道暢通，在人力資源管理中讓單位員工能夠充分發(fā)表意見(jiàn)建議，暢所欲言表達(dá)個(gè)人思想，工作中肯定和贊揚(yáng)員工，幫助員工排憂(yōu)解難，聽(tīng)取員工看法觀(guān)點(diǎn)，消除上下級(jí)管理隔閡，形成和諧的管理關(guān)系。如此就能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性，讓員工參與單位管理工作當(dāng)中來(lái)，實(shí)現(xiàn)單位的健康可持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源管理中溝通的有效措施

1、暢通溝通渠道

現(xiàn)代人力資源管理工作中溝通的作用顯而易見(jiàn)，因此，作為單位管理者必須重視溝通管理，強(qiáng)化單位內(nèi)部溝通渠道建設(shè)，為單位內(nèi)部管理信息的及時(shí)有效傳遞奠定基礎(chǔ)。單位應(yīng)建立和完善溝通機(jī)制和溝通制度，通過(guò)制度形式把人力資源招聘、崗位培訓(xùn)前、日常工作、績(jī)效考核等納入單位溝通體系中來(lái)。單位相關(guān)部門(mén)可以通過(guò)開(kāi)展座談、工作調(diào)研、組織活動(dòng)等方式，與單位員工進(jìn)行有效溝通，讓員工了解單位發(fā)展規(guī)劃、總體目標(biāo)、管理理念、崗位需求、工作要求等，最終順利實(shí)現(xiàn)單位的管理目標(biāo)。

2、提升溝通技巧

有效溝通作為單位領(lǐng)導(dǎo)獲得支持與理解的最重要方法和手段，其溝通效果如何與單位領(lǐng)導(dǎo)的溝通技能密切相關(guān)。通常而言，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)掌握的溝通技能包括：一是說(shuō)話(huà)技巧要高超。溝通交流時(shí)，說(shuō)話(huà)聲音要清楚，聲調(diào)要平穩(wěn)，表達(dá)意見(jiàn)時(shí)應(yīng)有理有據(jù)，言之有物，管理者和單位員工交流時(shí)應(yīng)平易近人，講真話(huà)實(shí)話(huà)；二是溝通態(tài)度要端正。要認(rèn)真觀(guān)察體悟?qū)Ψ叫睦砀惺?，了解?duì)方想法，進(jìn)行意愿表達(dá)時(shí)應(yīng)態(tài)度平和、良好，使對(duì)方能夠愿意接受；三是學(xué)會(huì)換位思考。溝通時(shí)要將心比心，思考問(wèn)題應(yīng)設(shè)身處地為單位員工著想，如果未涉及單位利益問(wèn)題，均可達(dá)成諒解協(xié)調(diào)解決，要讓對(duì)方感受到被尊重、被重視的感受。特別是單位體制改革關(guān)鍵時(shí)期，職工分流、股權(quán)變革、人事調(diào)整、薪酬機(jī)制等均容易引發(fā)內(nèi)部矛盾問(wèn)題，因此單位領(lǐng)導(dǎo)者更要掌握現(xiàn)代管理理念以及溝通技能，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者作用，幫助員工解決實(shí)際困難，確保單位信息及時(shí)有效傳遞，鼓勵(lì)員工參與管理，實(shí)現(xiàn)單位良性發(fā)展。

3、優(yōu)化溝通環(huán)境

溝通方法簡(jiǎn)單是單位溝通管理中的常見(jiàn)現(xiàn)象，而在人力資源管理工作中若想提高溝通管理技巧，單位管理者就應(yīng)創(chuàng)新溝通渠道和方法。當(dāng)前常見(jiàn)溝通方法主要有電話(huà)、郵件、會(huì)議等，其溝通方式相對(duì)簡(jiǎn)單，而實(shí)現(xiàn)單位內(nèi)部雙向信息流通過(guò)程中，要求按照實(shí)際情況采取不同的溝通方式，例如通過(guò)單位內(nèi)部宣傳資料、員工手冊(cè)，單位網(wǎng)站、電視新聞、展覽展會(huì)等全方位進(jìn)行上下級(jí)溝通交流等。單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)根據(jù)人力資源管理實(shí)際情況，全面拓寬溝通渠道，例如通過(guò)周例會(huì)進(jìn)行信息傳達(dá)、貫穿管理方針，通過(guò)交流會(huì)、討論會(huì)等研究具體工作事宜，通過(guò)專(zhuān)項(xiàng)會(huì)議、職代會(huì)等建立良好的人力資源管理環(huán)境等。

三、結(jié)語(yǔ)