導語：如何才能寫好一篇供應商運輸方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：委托代購 企業(yè) 納稅籌劃

中圖分類號：F810.42 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）09-158-02

在日常經(jīng)營中，企業(yè)不僅僅是直接向供應商采購商品，而且還會由于信息溝通不便、運輸距離、檢驗標準等原因，需要委托經(jīng)常往來的供應商代為采購商品，尤其對于那些技術(shù)復雜、部件較多的產(chǎn)品，往往需要關(guān)系穩(wěn)定的供應商代為購買一些數(shù)量小、頻次低、質(zhì)量檢測難度較大的商品。具體而言，委托供應商代為采購的方式又可以劃分為受托方只收取手續(xù)費和受托方按正常購銷價格結(jié)算兩種形式。在受托方只收取手續(xù)費的方式下，受托方需繳納營業(yè)稅，委托方需將支付的手續(xù)費作為費用，不得抵扣增值稅進項稅額;而在受托方按照正常購銷價格結(jié)算的方式下，受托方賺取銷售差價，按正常購銷業(yè)務繳納增值稅，委托方按正常購進業(yè)務處理，允許抵扣增值稅進項稅額。

一、GR專用車有限公司采購環(huán)節(jié)的納稅籌劃

1.公司背景。GR專用車有限公司成立于2004年，是某市屬企業(yè)下轄的子公司，主要從事各類環(huán)保專用車輛、環(huán)保裝備及相關(guān)零部件的制造、銷售與進出口業(yè)務，引進日本先進技術(shù)，形成壓縮式垃圾車、混凝土攪拌車、自裝卸式垃圾車、強力吸污車、大中小型垃圾中轉(zhuǎn)站、垃圾箱等環(huán)衛(wèi)類及工程類共10種產(chǎn)品系列。近年來，隨著環(huán)保行業(yè)的迅速發(fā)展，業(yè)務遍及廣東、浙江、四川、湖南等南方地區(qū)，2014年營業(yè)額達5億元，是增值稅一般納稅人。

2.公司在采購方面的情況。在采購內(nèi)容方面，GR專用車有限公司主要對外采購生產(chǎn)制造所需的原材料與部分車輛裝備零部件，其中原材料是用于公司生產(chǎn)，而零部件除了用于自身生產(chǎn)，還用于為客戶提供后續(xù)的車輛與裝備的維修服務。從采購物品的價值來看，外購零部件的總額占公司全部采購總額約56%。

在采購流程方面，由于環(huán)保車輛與裝備在使用過程中耗損大，易損壞，對后續(xù)維修服務的及時性存在較高的要求，且零部件具有分批采購，運輸要求高的特點，公司配備了自己的運輸車隊，承擔自產(chǎn)與外購零部件的運輸工作，并先后建立華南、華東、華中三個零部件配給基地，向客戶提供自產(chǎn)與外部采購的零部件。而在生產(chǎn)使用原材料方面，基本是由供應商負責運輸。

綜上可見，GR專用車有限公司在采購方面主要面臨的是零部件方面的采購與配送問題。

二、GR專用車有限公司委托代購的納稅籌劃

在采購中，GR專用車有限公司需要從一些長期合作的供應商（即“一級供應商”）處采購完整的零部件，而部分一級供應商不具備該零部件的全部配件的生產(chǎn)能力，需要從外部采購部分配件，通常有兩種形式，一是正常購銷的方式，由一級供應商借助自身對該配件采購量大的優(yōu)勢，以優(yōu)惠價格向二級供應商采購，并在此基礎(chǔ)上，加價6%左右，交由GR專用車有限公司使用;二是收取手續(xù)費的方式，由GR專用車公司委托一級供應商向二級供應商采購，一級供應商通常收取5%左右的手續(xù)費用，在此過程中，一級供應商主要是起到質(zhì)量把控、溝通聯(lián)絡的作用。GR專用車有限公司在采購價格基礎(chǔ)上，通常加價5%。

以常用的配件多路換向閥為例，二級供應商價格為260元/件，由于一級供應商與二級供應商都存在一般納稅人與小規(guī)模納稅人，因此根據(jù)一、二級供應商的增值稅納稅人資格以及正常購銷、收取手續(xù)費的兩種采購方式，同時假設(shè)小規(guī)模納稅人均可以取得代開的增值稅發(fā)票，則共有以下8種方案可以選擇：

方案1：一級供應商為一般納稅人，二級供應商為小規(guī)模納稅人，按照正常購銷結(jié)算方式的代購。

由于二級供應商可以代開增值稅發(fā)票，對于一級供應商而言：

應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=40.04-7.57=32.47（元）

對于GR專用車有限公司而言，通常是在采購價格基礎(chǔ)上加價：

應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）

方案2：一級供應商為一般納稅人，二級供應商為小規(guī)模納稅人，按照收取手續(xù)費方式的代購。

對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續(xù)費，同時就手續(xù)費收入按5%的稅率上繳營業(yè)稅：

應交營業(yè)稅=260×5%×5%=0.65（元）

對于GR專用車有限公司而言，加價5%出售的增值稅為：

應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）

方案3：一級供應商為小規(guī)模納稅人，二級供應商為小規(guī)模納稅人，按照正常購銷結(jié)算方式的代購。

對于一級供應商而言：

應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）

對于GR專用車有限公司而言：

應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）

方案4：一級供應商為小規(guī)模納稅人，二級供應商為小規(guī)模納稅人，按照收取手續(xù)費方式的代購。

對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續(xù)費，同時就手續(xù)費收入按5%的稅率上繳營業(yè)稅：

應交營業(yè)稅=260×5%×5%=0.65（元）

對于GR專用車有限公司而言：

應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+3%）×3%=39.67-7.57=32.1（元）

方案5：一級供應商與二級供應商均為一般納稅人，且按照正常購銷結(jié)算方式的代購。

對于一級供應商而言：

應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=40.04-37.78=2.26（元）

對于GR專用車有限公司而言：

應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+17%）×17%=42.05-40.04=2.01（元）

方案6：一級供應商與二級供應商均為一般納稅人，且按照收取手續(xù)費方式的代購。

對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續(xù)費，同時就手續(xù)費收入按5%的稅率上繳營業(yè)稅：

應交營業(yè)稅=260×5%×5%=0.65（元）

對于GR專用車有限公司而言：

應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）

方案7：一級供應商為小規(guī)模納稅人，二級供應商為一般納稅人，且按照正常購銷結(jié)算方式代購。

對于一級供應商而言：

應交增值稅=260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=8.03（元）

對于GR專用車有限公司而言：

應交增值稅=260×（1+5%）×（1+6%）÷（1+17%）×17%-260×（1+6%）÷（1+3%）×3%=42.05-8.03=34.02（元）

方案8：一級供應商為小規(guī)模納稅人，二級供應商為一般納稅人，且按照收取手續(xù)費方式代購。

對于一級供應商而言，按采購價格的5%收取手續(xù)費，同時就手續(xù)費收入按5%的稅率上繳營業(yè)稅：

應交營業(yè)稅=260×5%×5%=0.65（元）

對于GR專用車有限公司而言：

應交增值稅=260×（1+5%）÷（1+17%）×17%-260÷（1+17%）×17%=39.67-37.78=1.89（元）

通過上述八個方案的分析，從降低GR專用車公司稅負的角度，可以初步得出以下結(jié)論：

如果一級供應商具備一般納稅人資格，而二級供應商是小規(guī)模納稅人，GR專用車公司應當在方案1和方案2之間選擇方案1，即按照正常購銷的方式進行委托采購，相較于收取手續(xù)費模式下的稅負，節(jié)稅30.09元;

如果一級供應商與二級供應商均是小規(guī)模納稅人，GR專用車公司應當在方案3與方案4之間選擇方案4，即按照收取手續(xù)費的方式進行委托采購，相較于正常采購模式下的稅負，節(jié)稅1.92元;

如果一級供應商與二級供應商均具有一般納稅人資格，GR專用車公司應當在方案5和方案6之間選擇方案6，即按照收取手續(xù)費的方式進行委托采購，相較于正常購銷模式下的稅負，節(jié)稅0.12元;

如果一級供應商是小規(guī)模納稅人，而二級供應商具備一般納稅人資格，GR專用車公司應當在方案7與方案8之間選擇方案8，與選擇收取手續(xù)費的方式進行委托采購，相較于正常購銷模式下的稅負，節(jié)稅32.13元。

上述是基于降低GR專用車有限公司稅負角度做出的選擇，在現(xiàn)實中，如果對GR專用車有限公司的納稅籌劃方案，未必對一級供應商有利，因此，納稅籌劃方案的可行與否，還要取決于一級供應商的配合意愿。在方案1與方案2之間，方案1是對公司有利的，但一級供應商的稅負較多，因此，選擇該方案在執(zhí)行中需要與一級供應商協(xié)商;在方案3與方案4之間，方案4是對公司有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執(zhí)行性較強;在方案5與方案6之間，方案6對公司是有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執(zhí)行性較強;在方案7與方案8之間，方案8對公司是有利的，同時也是對一級供應商有利的，因此，選擇該方案的可執(zhí)行性較強。

三、結(jié)論

本文以GR專用車有限公司的采購環(huán)節(jié)為研究對象，從委托代購的角度，充分探討企業(yè)在不同委托代購方式對納稅情況的影響，并在此基礎(chǔ)上，給出了相關(guān)納稅籌劃思路：

如果一級供應商與二級供應商均具有一般納稅人資格，企業(yè)應當按照收取手續(xù)費的方式進行委托采購;如果一級供應商具備一般納稅人資格，而二級供應商是小規(guī)模納稅人，企業(yè)應當按照正常購銷的方式進行委托采購;如果一級供應商與二級供應商均是小規(guī)模納稅人，企業(yè)應當按照收取手續(xù)費的方式進行委托采購;如果一級供應商是小規(guī)模納稅人，而二級供應商具備一般納稅人資格，企業(yè)應當選擇收取手續(xù)費的方式進行委托采購。但同時應考慮一級供應商的稅務負擔情況，如果一級供應商的稅務負擔較重，則配合委托采購的意愿較低。

參考文獻：

[1] 蓋地.稅務籌劃學.中國人民大學出版社，2009，11

[2] 趙之佐.企業(yè)采購活動中的稅務籌劃，會計之友，2011，6（下）

[3] 李秀麗.企業(yè)采購業(yè)務中稅務籌劃技巧解析，財會通訊，2010，12（中）

[4] 侯尚法.運費涉稅會計分析及納稅籌劃.財會月刊，2014（5）

[5] 王紹軍，李華.一般納稅人采購貨物納稅籌劃.中國商界，2010（12）

[6] 吳克勤.自備車輛運輸?shù)挚圻M項稅額的納稅籌劃.注冊稅務師，2012（6）

篇2

關(guān)鍵詞：供應商管理；ERP系統(tǒng)；主數(shù)據(jù)

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）09-0210-01

1 供應商管理概述

在實施ERP系統(tǒng)以前，公司各職能部門分管自己的供應商信息，沒有集中統(tǒng)一的管理平臺。實施ERP系統(tǒng)以后，所有的供應商信息都集中到系統(tǒng)中，實現(xiàn)了對供應商信息的完整性、一致性、及時性、統(tǒng)一性的管理。

在ERP系統(tǒng)中，習慣上把供應商的信息數(shù)據(jù)稱為供應商主數(shù)據(jù)（Vendor Master Data）。它包括供應商的基礎(chǔ)信息（如：廠家的名稱，稅號，地址，聯(lián)系電話，法人等等），公司財務部門對供應商的記帳信息（如記帳科目）和公司業(yè)務部門對供應商的采購信息（如交貨計劃）。供應商主數(shù)據(jù)在整個ERP系統(tǒng)中是共享的，權(quán)限范圍內(nèi)的職能部門都能查看和使用。

2 供應商管理的總體思路

隨著公司業(yè)務的拓展和供需關(guān)系的調(diào)整，ERP系統(tǒng)中的供應商主數(shù)據(jù)也會進行相應的調(diào)整，凍結(jié)甚至刪除那些淘汰的供應商，增加新入圍的供應商，以及修改那些在工商局變更信息的供應商。

隨著供應商數(shù)量的增多，各種類型的廠家都納入到了ERP系統(tǒng)中。為了更快捷有效地篩選和提取供應商信息，使業(yè)務部門和財務部門都能方便快捷地掌握供應商的情況，了解供應商的信息動態(tài)，滿足各職能部門對供應商的評價，公司采取了對供應商主數(shù)據(jù)的分類管理和臺帳管理。

2.1 供應商的分類管理

從供應商的使用情況分析，可以對供應商從以下幾個角度進行分類：

2.1.1 按業(yè)務類型分類

根據(jù)業(yè)務類型的不同，可將供應商分為原料供應商、設(shè)備備件供應商、設(shè)備檢修供應商、能源供應商、運輸供應商、基建工程供應商等等，具體的類型是由公司自身的實際情況決定的。這種分類方案能快捷有效地對供應商進行篩選，對業(yè)務部門來說，是很重要的方案之一。

但是，需要注意的是，這種分類方案中，有些廠家在可能屬于多個業(yè)務類型。如有些廠家既是原料供應商，也是設(shè)備備件供應商，還可能是運輸供應商。所以，這種分類方案并不是剛性的。于是，我們將每種業(yè)務類型用一個符號（如英文字母）表示，在維護供應商主數(shù)據(jù)時，將業(yè)務類型符號填寫到檢索字段中，屬于哪幾種業(yè)務類型，就填幾個符號。這樣既能滿足分類的需要，又能方便業(yè)務部門的使用，一舉兩得。

2.1.2 按地域分類

根據(jù)供應商的地域不同，可將供應商分為本市供應商、本省外市供應商和外省供應商。其中，本市供應商所占的比例往往是最大的，因為從物資供應的時效角度來說，本市的供應商的供貨速度無疑是最快的。而外省供應商，可根據(jù)企業(yè)自身的實際情況進行細化。如一些經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)（如：北京、上海等地）的供應商數(shù)量一般會比較集中，這樣就可以將這些地區(qū)的供應商集中起來進行管理。

在ERP系統(tǒng)中，可對國家和地區(qū)進行編碼管理，使其規(guī)范化，而后，將國家和地區(qū)的編碼維護到供應商主數(shù)據(jù)的基本信息中，以實現(xiàn)對供應商地域的分類。

2.1.3 按記帳方式分類

根據(jù)財務記帳方式的不同，可將供應商分為企業(yè)內(nèi)供應商、國內(nèi)供應商和國外供應商。對于企業(yè)來說，企業(yè)內(nèi)部的一些部門自身就具備生產(chǎn)供貨能力，這些部門就成為的其它一些部門的供應商。但從財務記帳的角度來說，這些部門往往不會單獨記帳，而是與公司的帳套合并處理，所以這部分供應商要單獨分類。國內(nèi)供應商是以廠家為主體進行分別記帳。而國外供應商往往會遇到使用外幣結(jié)算的情況，所以常常會進行貨幣換算，所以這類供應商也要單獨區(qū)分。

2.2 供應商的臺帳管理

供應商的基礎(chǔ)信息和評價信息并不是一成不變的。當供貨廠家自身的信息發(fā)生變更，或者公司各能部門對供應商的評價發(fā)生變化時，系統(tǒng)都要對其進行記錄。為此，公司建立了一套供應商的管理臺帳。有了這套臺帳，各職能部門可以清晰地了解供應商信息的動態(tài)，掌握公司各職能部門對供應商的評價情況。這套臺帳為職能部門在篩選和使用供應商方面提供了有利的支持。

篇3

據(jù)了解，在創(chuàng)立初始階段，該公司為第一個客戶――磚塊制造商Creaton開發(fā)了試驗項目在線調(diào)度平臺，成功進軍建筑材料行業(yè)。2001年公司業(yè)務擴展到金屬和鋼鐵行業(yè)，并隨之進軍汽車、食品飲料、木材造紙、塑料、機器制造、回收利用和廢物處理等行業(yè)。如今，該公司已經(jīng)走在歐洲在線物流平臺的市場前列。除了成立股份有限公司外，還有Ticontract股份有限公司，這家公司專門負責物流方案招標。

該公司是以信息化、網(wǎng)絡化為管理手段整合社會物流資源的服務商，在具體運營中，為客戶提供多種形式從貨運采購管理到開票審核等運輸全流程優(yōu)化。Ticontract是為貨主提供專業(yè)貨運物流服務采購的支持平臺，而Transporeon平臺則為貨主和承運企業(yè)優(yōu)化營運和日常流程。

這兩個平臺旨在通過經(jīng)濟有效的網(wǎng)絡化創(chuàng)新工具優(yōu)化貨主和承運企業(yè)的運輸操作，為貨主提供一個中立平臺，向他們推薦受他們歡迎的服務供應商。

物流平臺

在競爭日益激烈的物流市場上，企業(yè)和承運人長期都在較量。企業(yè)要降低成本，卻極大地受制于貨物拼箱、數(shù)量起伏不定、高燃油價格、法令法規(guī)、司機數(shù)量不足等壓力。利用像Transporeon這樣的智能IT解決方案，尋求物流合作，就有機會提高效率、降低成本。Transporeon在線物流平臺讓制造及貿(mào)易企業(yè)與物流合作伙伴得以連接。該平臺提供經(jīng)濟有效、透明的方式處理一切運輸物流流程。

各行業(yè)企業(yè)，如鋼鐵、建筑材料、飲料、食品、木材、紙張、回收利用和廢物處理等，均可從物流平臺獲益，大大節(jié)省相關(guān)成本，尤其是對那些相對于貨物價值物流成本過高的行業(yè)。

該平臺由不同模塊構(gòu)成。其核心是電子運輸調(diào)度，有三種方案：

一是當物流合作伙伴和貨運價格已定時，“自動訂單”方案自動分配貨運訂單。系統(tǒng)根據(jù)貨物數(shù)量、地區(qū)分配或特種車輛的使用選擇適當?shù)倪\輸服務供應商，并向其發(fā)送訂單。如果該承運人拒絕，則訂單請求將發(fā)送給合適的次位服務供應商。其中會考慮優(yōu)先順序、篩選條件和特殊需求等因素。

二是“選擇最佳承運人”方案會為每次運輸找到最理想的承運人。托運人首先創(chuàng)建訂單，所有物流合同伙伴在數(shù)秒內(nèi)收到訂單通知。一般來說，承運人查看具體要求，并在10到15分鐘內(nèi)提供報價。然后，調(diào)度員根據(jù)報價，選定承運人，并點擊鼠標自動通知選定的承運人，同時，告知其他服務供應商該運輸項目沒有分配給他們。

三是在“動態(tài)合同”方案中，托運人利用價格區(qū)間而不是固定價格來進行固定的任務分配。承運人有義務履行價格區(qū)間內(nèi)的約定價格。而同時托運人也得向承運人承諾運量能滿足預先商定的數(shù)量。約定的貨物數(shù)量和價格讓托運人和承運人大致能明確所需要的投入和計劃。

該平臺的成功因素之一是讓用戶和決策者在IT公司方案開發(fā)中比以往有更多話語權(quán)，讓用戶有選擇的權(quán)利。除了性能和速度以外，系統(tǒng)的核心要求還包括功能覆蓋面、可操作性和易于使用等。

該平臺的另一個重要目標是幫助公司客戶實現(xiàn)更高效的可持續(xù)經(jīng)營。歐洲長途運輸空載比率仍然在10%到11%之間。運用該平臺，平均空載里程減少了13%。如果承運人和多家公司聯(lián)系，就能夠減少30%的空載量。因此，運用該平臺不僅優(yōu)化了承運人的運輸能力，還能極為有效地控制二氧化碳和細粉塵排放量。

在線物流招標

企業(yè)日趨國際化，隨之而來的是運輸量增加、貨運成本上升。物流服務供應商面臨著新的挑戰(zhàn)。電子招標軟件（E-Tender）可縮小成本與運輸質(zhì)量之間的差距。Ticontract是電子招標和運輸數(shù)據(jù)管理的在線平臺，可實現(xiàn)這一功能。托運人運用招標模塊，可以發(fā)出包含各種運輸模式（如公路運輸、海洋運輸和航空運輸）的復雜的國際招標邀請書，并找到適合他們的最佳承運人。同時，運用費率管理模塊，托運人可獲得具體貨運費率，與服務供應商訂立合約。

托運人可以應用招標模塊長期物流貨運訂單。用戶根據(jù)菜單一步步操作?？梢钥旖莸貏?chuàng)立復雜的查詢表格，含有各種價格域以及比例、文本、百分比域、下拉菜單和可定義公式。招標過程流暢，文檔可設(shè)為不可修訂。用戶運用分析功能可隨時了解標價情況。還可使用模擬工具模擬各種場景下的服務供應商的分配情況，并分析綜合分配過程中的數(shù)據(jù)。

費率管理模塊可用于把所有運輸費率與合同存儲在中央數(shù)據(jù)庫中。概覽表顯示所有正在進行和到期的合同以及適用的運輸費率。另外，系統(tǒng)會主動通知用戶到期合同及適用費率。系統(tǒng)可存儲并歸檔每個服務供應商的所有相關(guān)合同文檔。

貨主無論貨運量大小均可運用該在線平臺進行招標獲得效益。在整個招標過程，從服務供應商選擇到報價分析及后續(xù)分配都可通過該平臺快速地有條理地執(zhí)行，從而減少管理費用，優(yōu)化物流成本。

布局中國市場

篇4

為了滿足這些期望，物流供應商必須花時間去真正了解發(fā)貨人的供應鏈，知道他們行業(yè)的復雜性，他們客戶所期望的成果，以及確定如何解決客戶所存在的問題，這是越來越嚴峻的挑戰(zhàn)。

“從搖籃到墳墓式”的服務

不久之前美國正式公布了《2010年第三方物流報告》，物流專家John Langley博士認為：供應鏈環(huán)境發(fā)生了諸多變革，發(fā)貨人越來越多需要物流服務商能夠更好地支持業(yè)務開展。如今強調(diào)的是發(fā)貨人在不損害客戶服務的基礎(chǔ)上更加精益運作流程。因此許多物流服務供應商實施了以服務為中心地企業(yè)文化，從而在當今外包物流和運輸領(lǐng)域中建立起競爭優(yōu)勢。比如冷藏卡車貨運公司C.R.England公司的新司機加入車隊時，首先接受的是安全培訓，其次是客戶服務培訓。目前，沒有了客戶就意味著沒有了一切。位于明尼蘇達的第三方物流公司C.H.Robinson要求員工每一天都要透徹地了解客戶的期望，從而才能量體裁衣提供獨特的解決方案。只有真正了解客戶的需求，幫助他們建立競爭優(yōu)勢，最終才能達到皆大歡喜的雙贏局面。

首先，培養(yǎng)令人滿意的客戶服務關(guān)鍵在于培養(yǎng)合適的發(fā)貨人以及物流供應商關(guān)系。從客戶角度看，物流外包應采取一種戰(zhàn)略和協(xié)作的方式，建立更有效的伙伴關(guān)系――與物流服務供應商緊密合作，促進和改善服務。對于物流服務商而言，也更容易確定哪些問題是客戶最關(guān)心的。為了打造真正的“協(xié)作型客戶服務”，美國物流服務供應商Transplace成立了“客戶咨詢委員會” 以促進有關(guān)于服務和技術(shù)改進，由15家客戶組成，研發(fā)更佳的服務流程和技能更好地服務客戶，客戶咨詢委員會主席由客戶代表擔任。從客戶角度來說，這也是雙贏發(fā)展的模式，他們可以深入了解Transplace所投資的技術(shù)和創(chuàng)新的舉措，確定哪些資源可以用于自身的服務需求和業(yè)務要求。

其次，幫助客戶的客戶成功也是物流服務商成功的關(guān)鍵服務理念。比如C.H.Robinson公司所提供的內(nèi)向供應商管理，發(fā)貨人可以使用信息來消除運輸過程中效率低下的情況，有助于降低自己以及其客戶的客戶成本。消除低效率、降低成本，改善客戶的客戶服務，這才是真正的“從搖籃到墳墓”的客戶服務。

Agility的現(xiàn)場代表

汽車部件和服務鏈供應商Pep Boys公司要求其第三方物流服務商Agility公司提供高標準的客戶服務，為企業(yè)提供“從搖籃到墳墓”的供應鏈管理。Pep Boys公司的理念是成為汽車解決方案提供商。為實現(xiàn)這一構(gòu)想，公司必須能夠履行其承諾，提供極佳的服務水平。特別在汽車維修過程中，車主最不愿意看見自己的車輛已經(jīng)到達了維修廠卻無法維修。

如何在合適的地點、合適的時間保持合適的產(chǎn)品？這是公司一直在努力思索想要解決的問題。該公司設(shè)有600多個店面和6100個維修點。特別是在海運管理業(yè)務方面，因為服務不整合，所有數(shù)據(jù)都是零散的，但這又是零部件來源的最主要渠道。如今，公司依賴于Agility滿足其海運需求，包括原產(chǎn)地管理、報關(guān)、貨運和文檔流程，以及海運安排等。Agility從海外供應商獲取公司的貨物，預定適當?shù)某羞\人運力，確保貨物裝載，在目的港卸貨，確保貨物從港口運到配送中心。當然在海運過程中，還必須最大化利用每一個集裝箱的空間，盡量減少貨運成本。

為此Agility在企業(yè)派駐了現(xiàn)場代表，一周在Pep Boys總部工作三天。派駐現(xiàn)場代表實際上也是一種“額外”的物流服務，是“增值”服務，這從物流服務角度表明了Agility對企業(yè)的承諾，進一步強化溝通，有問題能夠在第一時間內(nèi)解決。同時由這家物流服務商接收和監(jiān)控企業(yè)的采購訂單，確保訂單在指定的時間窗口內(nèi)運輸。

作為第三方物流公司，Agility花費了大量時間跟蹤所有訂單情況。特別是在規(guī)定的交貨期限以及運輸時間窗口，按照事先約定好的時間運輸和交付。2010年春季，隨著全球經(jīng)濟復蘇，海運運力收緊，許多公司面臨運力短缺和發(fā)貨延遲的情況。公司的海運產(chǎn)品團隊擴大承運人選擇范圍，確保Pep Boys的貨物不被耽誤。如果一家承運人運力出現(xiàn)問題，后備庫中還有三到四家其他運營商可供選擇。這些客戶服務措施證明非常成功。Agility的處理讓公司滿足了“在合適的時間將合適的產(chǎn)品送到合適的地方”這樣的客戶服務目標。

定期溝通見成效

確保薯條要送到麥當勞、漢堡王這樣的店面中，滿足食客的需求，是McCain食品公司和它的承運人C.R.England公司的責任。McCain是世界上最大的薯條制造商，主要服務于快餐店以及各類食品公司。由于該產(chǎn)品運輸時間要求嚴格，因此可靠的運輸一直是企業(yè)必須高度關(guān)注的事情。

公司必須及時和客戶溝通，通知運輸和到貨時間，避免出現(xiàn)延誤情況。這類產(chǎn)品都是現(xiàn)炸現(xiàn)賣的，麥當勞有規(guī)定如果薯條炸好一定時間沒有賣出的話，就要銷毀。“準時”運輸和交付就成為了公司業(yè)務發(fā)展的關(guān)鍵。McCain依賴于C.R.England公司滿足這些時間敏感產(chǎn)品的運輸需求。在其近10年的伙伴關(guān)系中，C.R.England公司能夠達到97%或98%的準時交貨率。

該承運人幫助McCain管理內(nèi)向運輸業(yè)務，交付諸如馬鈴薯、洋蔥和香料等原材料，運輸至企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)施。如果發(fā)生延遲交付，對方會及時得到通知，有時還會根據(jù)情況直接通知到公司的客戶。同樣該企業(yè)也依賴于C.R.England提供高質(zhì)量的服務，特別是在意外出現(xiàn)的情況下。有時候訂單都是在截止時間最后一分鐘才收到。一般而言，這家食品制造商通常要求客戶在訂單流程上安排48小時的前置時間。如果出現(xiàn)意外，C.R.England就需要協(xié)調(diào)各方面加快運輸。這也要求3PL提前做好B劃，一旦有問題發(fā)生或是出現(xiàn)更改，應急方案已經(jīng)就位，避免臨時的手忙腳亂。最好的服務工作就是盡可能滿足客戶的要求。

溝通是建立成功伙伴關(guān)系的關(guān)鍵。企業(yè)和C.R.England每個季度都要會面，溝通業(yè)務戰(zhàn)略和執(zhí)行情況。根據(jù)McCain的術(shù)語，這是360度承運人績效評審工作。這其中關(guān)注載運率、準時提取和交付、轉(zhuǎn)運、賬單信息等要素。通過定期溝通和評審，雙方就是想達到如下目的：共同消除系統(tǒng)中效率低下的情況。

技術(shù)發(fā)揮大作用

當服務于美國最大的家居建材零售商時，就要確保準時交貨。對于USG公司而言，大部分運輸業(yè)務都是成品直接通過平板卡車外向運輸，直接交付給零售商。公司產(chǎn)品第二大渠道是專業(yè)經(jīng)銷商，公司將產(chǎn)品以整車的方式運輸至經(jīng)銷商那里，通過和其它建筑產(chǎn)品捆綁銷售，交付至最終用戶。

專業(yè)經(jīng)銷商所要求的也是USG必須滿足的服務要求：在3到4個小時內(nèi)交付。為此，公司使用了來自Transplace公司的運輸管理系統(tǒng)(TMS)。通過雙方的密切合作，設(shè)并執(zhí)行了量身打造的解決方案，使得USG在其零售和專業(yè)交易方面可以進一步改善服務。

Transplace公司則是從戰(zhàn)略上考慮USG的需要，通過量體裁衣方式定制化解決方案，滿足USG客戶的需求。使用電子數(shù)據(jù)交換方式，TMS解決方案能夠讓USG完全100%自動執(zhí)行運輸招標業(yè)務，從提取到跟蹤貨物全部自動化實施――這能力有助USG提升了在供應商記分卡的績效指標。以前USG沒有建立起貨件數(shù)據(jù)和運輸情況的透明度，如今通過TMS，對于任何業(yè)務一目了然，這樣在供應商記分卡上可以獲得更高的分數(shù)。

篇5

與發(fā)達國家地區(qū)比較，中國企業(yè)通過縮減物流支出、增加利潤的空間更為廣闊。據(jù)統(tǒng)計，2001年美國物流成本占gdp的9.5%（美國cass信息服務公司和prologis公司共同的《2001年度美國國家物流報告》）,而這個數(shù)字在中國是16.7%（世界銀行估算）。由此可見，中國的企業(yè)僅通過優(yōu)化物流就能夠獲得實現(xiàn)大量縮減成本、增加利潤的機會。

如何發(fā)現(xiàn)改善物流的機會？如何設(shè)計優(yōu)化方案？如何充分借用中國正在興起的物流企業(yè)能力，提升企業(yè)核心競爭力，改善物流服務等等。為了解答這些疑問，提高優(yōu)化物流的成功率，企業(yè)需要一套系統(tǒng)性的分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)機會等診斷方法，這套方法論主要包括了三個階段的工作：階段一，運輸管理能力評估；階段二、業(yè)務網(wǎng)絡分析和建議；階段三,評估外包的優(yōu)勢。

運輸管理能力評估:本階段主要工作是診斷、評估傳統(tǒng)的運輸功能部門的主要活動和流程，分析評估的范圍包括廠內(nèi)和廠外物料運輸、作業(yè)安排、運輸路線、回程管理及運輸設(shè)備保養(yǎng)維護等各個方面活動。

對企業(yè)運輸現(xiàn)狀評估的目的是希望通過全面的分析、診斷，發(fā)現(xiàn)能夠通過流程重組、信息技術(shù)更新等方法，進而優(yōu)化企業(yè)物流的機會。通常企業(yè)能夠在以下活動中，發(fā)現(xiàn)優(yōu)化物流、縮減成本的機會：

*廠內(nèi)物料的跟蹤和管理

*作業(yè)安排和路線安排的方法和系統(tǒng)

*產(chǎn)品分配和交付

*運輸模式選擇

*跟蹤和客戶服務

*維護保養(yǎng)

在企業(yè)中，許多業(yè)務因素對物流也有著決定性的影響作用，因此在診斷評估階段除了針對運輸功能部門進行診斷之外，企業(yè)還需要對這些影響因素進行分析，它們通常包括：

*運輸設(shè)備采購決策、現(xiàn)有運輸能力、當前的運作情況

*了解、評估現(xiàn)有使用的系統(tǒng)和技術(shù)

*評估運輸服務供應商的成本和能力

*分析自有車隊情況（如果企業(yè)配備）

*與世界先進的服務水平和客戶需求進行差距比較、分析

*發(fā)展未來運輸模型和高層次的實施計劃

網(wǎng)絡分析和建議:在該階段主要從供應鏈的宏觀角度全面分析企業(yè)的物流現(xiàn)狀，評估分析范圍包括了從原材料到成品的整個流程、供應商的所在地和供應數(shù)量、分銷設(shè)施情況、客戶所在地等。

通常，當企業(yè)意識到現(xiàn)有供應鏈表現(xiàn)不盡人意，網(wǎng)絡分析的價值尤為突出。因為進行網(wǎng)絡分析的目標是能夠在企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)：

*統(tǒng)一物流和分銷發(fā)展戰(zhàn)略

*發(fā)現(xiàn)縮減成本或是提高服務水平機會，成功筑建企業(yè)競爭力

*發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有網(wǎng)絡中產(chǎn)生過多成本的原因

*當訂單履行率降低、庫存周轉(zhuǎn)率下降時，發(fā)展其他的戰(zhàn)略

*發(fā)現(xiàn)通過并購、整合設(shè)備，提高工作效率的機會

分析工作在本階段并不是全部，分析的最終目的是提出解決方案?？赡墚a(chǎn)生的建議方案包括：

*建議分銷機構(gòu)的個數(shù)和地點

*分銷機構(gòu)的工作目標

*服務水平和訂單周期時間

*預期的網(wǎng)絡總成本

*存貨配置和儲存需求

*運輸成本

另外，成本與服務水平需求也是必須考慮的問題之一，如何在平衡成本和服務水平基礎(chǔ)上，提供優(yōu)化的供應商和分銷網(wǎng)絡配置的方案？為了更好地發(fā)現(xiàn)獲得成功的關(guān)鍵要素，該階段還需要針對敏感性因素進行假設(shè)性的情景分析，協(xié)助進行網(wǎng)絡設(shè)置的決策。

實際上，網(wǎng)絡分析研究在企業(yè)發(fā)展物流戰(zhàn)略過程中也十分關(guān)鍵，這些工作能夠協(xié)助企業(yè)制定合適的戰(zhàn)略：

*確保在正確的時間、正確的地點有正確的產(chǎn)品

*具有充分的靈活性，能夠適應組織內(nèi)部和外部市場的變化

*實現(xiàn)在合理成本下，能夠提供具有競爭優(yōu)勢的交付服務

*能夠迅速得以成功實施

需要指出的是，網(wǎng)絡分析是一個需要進行大量復雜分析的工作，為了真正、最大程度發(fā)揮它的價值，通常還需要借助一些先進的線性計劃優(yōu)化軟件，對現(xiàn)有數(shù)據(jù)進行可以量化和客觀性的網(wǎng)絡布置情景分析，這也是現(xiàn)代化網(wǎng)絡分析較之傳統(tǒng)方式的重要優(yōu)勢之一。

評估外包的優(yōu)勢：在市場變化多端、客戶需求不斷提升的競爭環(huán)境下，企業(yè)需要肩負縮減成本、提升核心力的雙重壓力，而外包是一個能夠幫助企業(yè)將傳統(tǒng)上必須自己負責卻增值不多的工作交給外部專業(yè)的服務供應商，一方面能夠令企業(yè)更加專注于核心競爭力，而外包公司的專業(yè)服務則能很好的滿足客戶對服務不斷增加的要求。

現(xiàn)代的第三方物流（3pl）正是在這種雙贏方案驅(qū)動下的產(chǎn)物，而為了更好滿足現(xiàn)代企業(yè)的外包要求，第三方物流服務商不斷延伸服務內(nèi)容、發(fā)展縮減物流成本的解決方案，令企業(yè)外包物流得以有更多的選擇。

因此在進行物流優(yōu)化方案設(shè)計時，評估、選擇外包機會是必不可少的工作之一。如何選擇優(yōu)秀的外包商并匹配企業(yè)內(nèi)部的需求成為分析外包機會的核心任務，通常需要進行以下工作：

*發(fā)現(xiàn)、確認整條供應鏈之中的外包機會，因而改善供應鏈效率，提高成本效益；

*制作、、評估外包項目建議書；

*客觀、中立的評估供應商的成本和能力；

*審核建議合同條款、比較現(xiàn)行市場標準和實踐；

*根據(jù)企業(yè)和選擇的供應商能力，制定可操作、符合實際的轉(zhuǎn)變過渡方案；

*確定主要的成本、服務驅(qū)動因素、標準、以及平衡因素，以此促使外包商不斷改善服務

篇6

[關(guān)鍵詞]物流整合 第四方物流 市場需求

1 什么是第四方物流

第四方物流(4PL)是專門為第一方、第二方和第三方提供物流規(guī)劃、咨詢、物流信息系統(tǒng)、供應鏈管理等活動。第四方并不實際承擔具體的物流運作活動。

第四方物流(Fourth party logistics )是一個供應鏈的集成商,是供需雙方及第三方的領(lǐng)導力量。它不是物流的利益方,而是通過擁有的信息技術(shù)、整合能力以及其他資源提供一套完整的供應鏈解決方案,以此獲取一定的利潤。它是幫助企業(yè)實現(xiàn)降低成本和有效整合資源,并且依靠優(yōu)秀的第三方物流供應商、技術(shù)供應商、管理咨詢以及其他增值服務商,為客戶提供獨特的和廣泛的供應鏈解決方案。

2 第四方物流的作用

2.1供應鏈流程再造或供應鏈過程的再設(shè)計

供應鏈過程中真正的顯著改善可以通過各個環(huán)節(jié)計劃和運作的協(xié)調(diào)一致來實現(xiàn),也可以通過各個參與方的通力協(xié)作來實現(xiàn)的。供應鏈再造改變了供應鏈管理的傳統(tǒng)模式,整合和優(yōu)化了供應鏈內(nèi)部和與之交叉的供應鏈的運作,將商貿(mào)戰(zhàn)略與供應鏈戰(zhàn)略連成一線,創(chuàng)造性地重新設(shè)計了參與者之間的供應鏈,使之達到一體化標準。4PL服務供應商通過物流運作的流程再造,使整個物流系統(tǒng)的流程更合理、效率更高,從而將產(chǎn)生的利益在供應鏈的各個環(huán)節(jié)之間進行平衡,使每個環(huán)節(jié)的企業(yè)客戶都可以受益。

2.2供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的功能轉(zhuǎn)化

通過采用新的供應鏈管理技術(shù)可以加強并改善各個供應鏈的職能。4PL通過采用領(lǐng)先和高明的技術(shù),加上戰(zhàn)略思維、流程再造和卓越的組織變革管理,共同組成最佳方案,實現(xiàn)對供應鏈活動和流程進行整合和改善。

2.3業(yè)務流程再造

流程一體化,系統(tǒng)集成和運作交接。一個第四方物流服務商幫助客戶實施新的業(yè)務方案,包括業(yè)務流程優(yōu)化,客戶公司和服務供應商之間的系統(tǒng)集成,以及將業(yè)務運作轉(zhuǎn)交給4PL的項目運作小組。項目實施過程的最大目標,是避免把一個設(shè)計得非常好的策略和流程實施得恰到好處,因而全面發(fā)揮方案的優(yōu)勢,達到項目的預期成果。

2.4開展多功能多流程的供應鏈管理

第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任,工作范圍遠遠超越了傳統(tǒng)的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作,還包括制造,采購,庫存管理,供應鏈信息技術(shù),需求預測,網(wǎng)絡管理,客戶服務管理,和行政管理等等。

3 我國第四方物流企業(yè)的市場需求

3.1第三方物流企業(yè)對第四方物流企業(yè)的需求

在完成向第三方物流的轉(zhuǎn)變后,近年來,寶供物流開始向提供增值化的供應鏈一體化物流服務方向努力,并將物流基地的建設(shè)作為提高供應鏈服務能力的重要突破點。寶供建設(shè)中的物流基地,將是集采購、配送、分揀、拼裝、簡單加工、保稅、通關(guān)、檢驗檢疫和國際金融結(jié)算等功能為一體的一站式物流中心。利用這些基地,寶供為客戶減少了大量的搬運環(huán)節(jié),降低了物流成本,自身也通過增值服務獲取更多的利潤。2002年,寶供向外界宣稱與IBM合作進軍供應鏈服務領(lǐng)域。向供應鏈方向轉(zhuǎn)型,意味著寶供的主要業(yè)務變成了兩個方面:一是與需要服務的企業(yè)一起制定合理的供應鏈解決方案,不僅涉及它們的產(chǎn)品物流,還要將其銷售、生產(chǎn)、采購的各個環(huán)節(jié)的物流業(yè)務作綜合性的規(guī)劃,提供整體優(yōu)化方案;二是通過物流服務來確保這個方案的實施。目前,寶供的轉(zhuǎn)型已取得了一定的成績:聯(lián)合利華整個工廠的倉庫管理都在由寶供來做,像飛利浦照明、紅牛飲料的整個供應鏈業(yè)務更是都交給了寶供物流。

3.2行政性物流信息系統(tǒng)對第四方物流企業(yè)的需求

從2006年開始實施的中國電子口岸已經(jīng)實現(xiàn)了發(fā)改委、公安、商務、鐵道、海關(guān)、稅務、工商、質(zhì)檢、環(huán)保、外匯、貿(mào)促會等11個部門,香港工貿(mào)署和澳門經(jīng)濟局,以及13家商業(yè)銀行的聯(lián)網(wǎng),應用項目達32個,入網(wǎng)企業(yè)超過23萬家。地方電子口岸則共有上海、寧波、廣州等19個平臺已上線運行。電子口岸已逐步發(fā)展成為一個跨部門、跨地區(qū)、跨行業(yè),集口岸通關(guān)執(zhí)法管理及物流服務為一體的大通關(guān)統(tǒng)一信息平臺。寧波國際物流發(fā)展股份有限公司則是在電子口岸平臺上逐步建立起來的第四方物流企業(yè)。

寧波國際物流發(fā)展股份有限公司由寧波市政府、寧波交通投資集團、寧波海關(guān)、寧波國檢、寧波港集團、中國電子口岸數(shù)據(jù)中心寧波分中心等單位共同出資組建,注冊資本3300萬元,旗下有寧波電子口岸和第四方物流市場兩大平臺。2009年3月19日,國內(nèi)首個由雙運營主體組建的第四方物流交易平臺――四方物流市場(省略)正式開展第四方物流實際交易與運作。第四方物流市場通過政府管理部門法律、政策、制度、環(huán)境的有力保障,應用現(xiàn)代化信息技術(shù),整合港口EDI公共服務功能,實現(xiàn)電子政務與電子商務的有機結(jié)合,形成物流電子政務服務、物流電子商務、運輸物流服務、信用體系、門戶服務、營運管理和數(shù)據(jù)交換模塊等功能,吸引貨運物流市場中的各種資源要素利用信息平臺進行信息、信息查詢、信譽咨詢、網(wǎng)上交易、網(wǎng)上支付等市場行為;依托數(shù)據(jù)平臺,對貨運市場信息進行采集和挖掘分析,實現(xiàn)行業(yè)主管部門在市場管理、市場服務領(lǐng)域的職能創(chuàng)新和手段延伸。同時,以政府、企業(yè)、銀行相結(jié)合,創(chuàng)新第四方物流市場管理運營模式,優(yōu)化第四方物流市場制度和流程,實現(xiàn)第四方物流市場的高效、安全、可控。

3.3物流樞紐信息平臺對第四方物流企業(yè)的需求

南京王家灣物流信息網(wǎng)絡系統(tǒng)有效地把上游供應商、中間制造商和下游物流服務商有機的結(jié)合起來,并通過與相關(guān)政府部門及其他物流服務商的連接,為企業(yè)提供快捷通暢的信息服務。王家灣物流中心目前業(yè)務輻射范圍是南京經(jīng)濟圈內(nèi)的14個城市。通過信息平臺提供的物流信息服務對第三方物流資源加以系統(tǒng)整合,以道路貨物運輸為切入點開展服務,通過物流信息平臺對物流信息的收集、處理、及交易,以及在此過程各物流信息反饋,為客戶提供貨物采購、運輸、倉儲、加工、裝卸配送及信息服務,將國內(nèi)物流、國際物流與電子商務連接起來,成為第四方物流平臺。

參考文獻:

篇7

技能要求較高的行業(yè)，求職者在填寫個人簡歷的時候，需要將自己具備哪些技能以及能夠完成哪些工作等等內(nèi)容進行全面的介紹。掌握技能范圍越廣泛，能夠完成工作內(nèi)容越多，企業(yè)的認可度越高。尤其很多一人掌握多種操作技能的高端人才，只要在個人簡歷內(nèi)容上突出展現(xiàn)自己的技能優(yōu)勢，找到適合自己的工作崗位非常簡單，并且企業(yè)提供的薪資待遇水平同樣處于較高的標準。

招聘單位對于高端專業(yè)技能人才的需求量非常大。為達到更好的求職效果，技能人才必須在制作個人簡歷的時候，將自己掌握的技能水平完美展現(xiàn)。掌握高端技能的人才，找到高薪工作單位很容易，而個人簡歷的好與壞，會影響到技能人才找到工作的時間長短。

個人信息

xx

性 別： 男

婚姻狀況： 未婚

民 族： 漢族

戶 籍： 湖南-長沙

年 齡： 28

現(xiàn)所在地： 廣東-東莞

身 高： 172cm

希望地區(qū)： 廣東-廣州、 廣東-東莞、 廣東-深圳、 廣東-惠州

希望崗位： 物流/采購類-采購經(jīng)理/主管

物流/采購類-采購工程師

物流/采購類-采購管理員

尋求職位： 采購

教育經(jīng)歷

2009-09 ～ 2012-07 衡陽市工業(yè)職工大學 經(jīng)濟管理 大專

培訓經(jīng)歷

2005-09 ～ 2008-12 中國物資儲運總公司廣州分公司 物流運輸

**公司 (2011-10 ～ 至今)

公司性質(zhì)： 外資企業(yè) 行業(yè)類別： 其它生產(chǎn)、制造、加工

擔任職位： 采購管理員 崗位類別： 采購管理員

工作描述： 1、 執(zhí)行采購訂單和(生產(chǎn)原材料、工程樣板開發(fā)、五金配件、模具治具、裝修，全廠維修等)合同，落實具體 ，采購流程、詢價議價，管理現(xiàn)有供應商以及開發(fā)新供應商等;

2、負責采購訂單制作、確認、安排發(fā)貨及跟蹤到貨日期;

3、開發(fā)、管理供應商，維護與其關(guān)系;

4、做好所負責產(chǎn)品的記賬、對賬工作;

5、填寫有關(guān)采購表格，提交采購分析和總結(jié)報告;

6、詢價議價、協(xié)調(diào)處理突況;

7、新供應商評審、考察供應商生產(chǎn)能力、合作協(xié)議簽訂等

**公司 (2009-03 ～ 2011-09)

公司性質(zhì)： 私營企業(yè) 行業(yè)類別： 其它生產(chǎn)、制造、加工

擔任職位： 采購 崗位類別： 采購管理員

工作描述： 1、 執(zhí)行采購訂單和(生產(chǎn)原材料、工程樣板開發(fā)、五金配件、夾具、機器維修等)合同，落實具體 ，采購流程，包括組織貨源、詢價議價，管理現(xiàn)有供應商以及開發(fā)新供應商等;

2、根據(jù)客戶要求，開發(fā)新產(chǎn)品、新材料

3、負責采購訂單制作、確認、安排發(fā)貨及跟蹤到貨日期;

4、開發(fā)、評審、管理供應商，維護與其關(guān)系;

5、詢價議價、協(xié)調(diào)處理突況等

**公司 (2005-05 ～ 2008-12)

公司性質(zhì)： 國有企業(yè) 行業(yè)類別： 交通、運輸、物流

擔任職位： 采購 崗位類別： 采購管理員

工作描述： 1、執(zhí)行公司運輸貨物運輸途徑，比價議價

2、負責新項目運輸線路開發(fā)，具體落實運輸流程，配送方案，專線承運商管理等

3、開發(fā)、評審、定期考核、管理專線承運商運輸能力

**公司 (2005-05 ～ 2008-12)

公司性質(zhì)： 國有企業(yè) 行業(yè)類別： 交通、運輸、物流

擔任職位： 采購 崗位類別： 采購管理員

工作描述： 1、執(zhí)行公司運輸貨物運輸途徑，比價議價

2、負責新項目運輸線路開發(fā)，具體落實運輸流程，配送方案，專線承運商管理等

3、開發(fā)、評審、定期考核、管理專線承運商運輸能力

技能專長

專業(yè)職稱：

計算機水平： 初級

計算機詳細技能：

技能專長： 良好的市場判斷力及反應力.優(yōu)秀的談判技巧.

能夠在繁雜的工作中發(fā)現(xiàn)重點,分清主次.

計算機：熟練使用windows及相關(guān)office軟件

語言能力

普通話： 流利 粵語： 一般

英語水平： 口語一般

英語： 一般

求職意向

發(fā)展方向： 采購經(jīng)理、采購主管、采購

非常希望在企業(yè)采購這一塊做出出色的工作,為了企業(yè)節(jié)約公司的投入成本,達到利潤最大化,

個人與公司的共同發(fā)展,在合適自己的位置上充分發(fā)揮個人在采購方面多年積累的工作經(jīng)驗.其中包括1.市場調(diào)查;2.采購計劃的制定;3、購買價格談判;4.供貨商的開發(fā)及管理;非常希望在企業(yè)采購這一塊做出出色的工作

篇8

一、T公司現(xiàn)狀分析

1.公司簡介T公司是一家專業(yè)從事汽車零配件、五金、機械設(shè)備、汽車保修設(shè)備、電動工具等產(chǎn)品的進出口貿(mào)易公司，在美國、歐洲、亞洲和澳大利亞均設(shè)有子公司。公司大約65%的銷售額來自汽車零件，但該公司也制造冷藏設(shè)備和切割機，以及床、縫紉機等消費產(chǎn)品。T公司是專門生產(chǎn)自動變速箱的企業(yè)，成立于1945年。由T公司和博格華納合資建立，是T公司精機株式會社的子公司。豐田公司擁有T公司精機19.7%的股份，因此T公司實際屬于豐田之下。T公司的自動變速器產(chǎn)品序列十分豐富，包括4擋、5擋、6擋、8擋均有涵蓋。因為豐田參股T公司公司，所以豐田旗下車型幾乎也都是采用T公司的自動變速器。

2.T公司采購管理現(xiàn)狀T公司作為一家傳統(tǒng)的汽車零部件制造企業(yè)，每年用于采購零部件的成本占據(jù)了整個銷售額的50%以上，采購管理在企業(yè)中的地位變得舉足輕重。T公司同時也是一個集成化的公司，各地的子公司在采購管理方面都與母公司密切相關(guān)，這就充分保證了客戶資源，避免了供貨緊張的局面，同時也為企業(yè)最大化地降低了采購成本。T公司擁有很多客戶，為了最大化借助集團的優(yōu)勢，T公司成立了中央采購部門，對供應商和其提供的原材料進行分類，由集團總公司對原料進行統(tǒng)一采購，這樣便可以獲得更為優(yōu)惠的價格和質(zhì)量的保證。然而，T公司事業(yè)處的經(jīng)營方式卻是自負盈虧的，采購的款項由中央采購部門統(tǒng)一支付，如果事業(yè)處在三年內(nèi)從接到一個新客戶開始，一直處于虧損的狀態(tài)，它將被關(guān)閉，無形中給T公司帶來了壓力與挑戰(zhàn)，也迫使其加大采購效率。

3.T公司采購成本控制現(xiàn)狀隨著市場競爭日益激烈，T公司對采購業(yè)務也越來越重視。采購成本中，原料和零部件的比例占據(jù)了大部，還包含一些制造成本、人工成本，如機器、生產(chǎn)線的費用，倉儲管理費用等。公司會選擇至少三家以上的供應商，進行選擇和比較，并提出報價，當供應商報價與目標價格相差在5%以內(nèi)時，將呈報到上級部門進行決策。上級部門由采購總監(jiān)、項目經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)和市場銷售經(jīng)理共同組成，從供應商自身條件及合作伙伴關(guān)系、供貨質(zhì)量、供貨周期、供貨價格和售后等方面進行考核，并作出決定。若不能得到及時批復，則表示需重新議價或?qū)ふ倚碌母侠淼墓?。待做出決策，則與供應商簽訂合同，并將信息進行反饋和分析。

二、動態(tài)環(huán)T公司采購成本控制存在的問題及成因分析

1.T公司采購管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的缺失（1）沒有清晰的采購和戰(zhàn)略目標T公司早期進入中國市場，面對的是相對寬松的市場環(huán)境，只需保證客戶的訂貨供給和當下流水線的產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的局面一直延續(xù)到現(xiàn)在，公司僅限于完成單筆的產(chǎn)品交易而并沒有與集團的整體戰(zhàn)略接軌，直接導致的是公司競爭力的下降和品牌的丟失。在面對許多客戶的時候，出現(xiàn)了議價被動的局面。即使在采購汽車照明設(shè)備等一些核心部件時，面對的是有著長久合作伙伴關(guān)系的供應商，卻仍舊沒有議價的立場。其他的供應商即使有優(yōu)質(zhì)的核心產(chǎn)品原材料，維持的卻是短期的合作伙伴關(guān)系，更不用談討價還價能力了。（2）采購隊伍水平不夠出現(xiàn)這樣現(xiàn)象的原因三點。第一，公司在歷史的發(fā)展中一味追求采購成本的最小化，并沒有重視采購人員的培養(yǎng)，把更多的心思花在了供應商的選擇上，直接導致了采購人員的流失。第二，公司并沒有把采購這一流程擺在戰(zhàn)略地位的高度，也沒有建立專業(yè)的采購人才體系，包括采購人員的晉升制度、績效獎勵、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。第三，缺乏專業(yè)的技術(shù)培訓，作為采購人員除了要熟知公司內(nèi)部產(chǎn)品的特性、優(yōu)劣勢外，還應知道市場的產(chǎn)品的供銷情況，加之流失了不少的采購人才，這一局面變得愈加不可收拾。

2.T公司采購成本控制制度和流程問題及成因通過上文我們得知，T公司采用的是中央集權(quán)和事業(yè)處分權(quán)的采購模式，表面上看，這無疑是一種不錯的搭配，但在深層次還是存在一些問題。中央集權(quán)的采購模式存在以下問題：第一，使整個采購過程效率低下。因為中央采購和事業(yè)處之間的信息溝通需要通過多個部門，這在時間上就耽誤了。此外，中央采購一般面對的是大批量的采購，面對市場上變化莫測的需求關(guān)系，相對來說是一種不靈活的采購模式。比如，市場上急需一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)線上緊缺某一物料，中央采購部門不能及時得到采購信息，處理問題的時間得以延長。在商業(yè)市場上，你輸了時間就相當于失去了機會，失去了利潤。第二，中央采購的方法相對單一，采用大數(shù)量的采購和供應商議價，去降低采購成本。通常情況下，供應商在爭取到訂單后會發(fā)現(xiàn)這其間利潤太少，緊接著會抱著消極的態(tài)度應對供貨，要么延長供貨期，要么拒絕交貨，如此深受更大損失的反而是T公司。而事業(yè)處的采購體系在市場進行應用時，出現(xiàn)了和供應商談判處于劣勢的情況。因為在采購數(shù)量上就不能贏得供應商的興趣，更不用談議價能力了，供應商只會為自己的利潤最大化考慮，根本不可能在議價上退步。

3.T公司采購成本控制方法的問題及后果T公司在采購成本控制方法方面最大的問題便是過于關(guān)注采購價格，從T公司的成長史上我們知道，其并沒有制定清晰的采購戰(zhàn)略目標，到后來采購訂單與母公司的合作，都是陷入了一味把采購成本控制在最小化的怪圈，而少于關(guān)注物料的質(zhì)量成本、交貨期等方面。如果這樣的局面不加以控制。首先，我們會在一開始就失去了有實力優(yōu)勢的潛在供應商，不能得到很好的采購訂單。其次，使公司在物料的庫存方面得不到很好的控制。若采購了多余的產(chǎn)品將造成庫存積壓，占用公司的資金流，使公司資金周轉(zhuǎn)面臨困難。還會占據(jù)倉庫場地，增加多余的倉庫管理費用。若采購了不足的物料產(chǎn)品，將會給生產(chǎn)線的帶來不必要的困難，使生產(chǎn)過程不協(xié)調(diào)，操作不當?shù)取，F(xiàn)實中往往會出現(xiàn)這樣的情況，市場上急需一批貨物，而庫存中卻并沒有足夠的原料，使得采購人員不得不著急地去找供應商訂貨，甚至一次次地去催供應商發(fā)貨。在這種情況下，公司在不知不覺中失去了主動局面，此時采購的物料非但沒有折扣，反而會被抬高價格，失去成本優(yōu)勢，無形中增加了采購風險。此外，公司的采購能力將直接影響客戶對我們的滿意度，在日益激烈的市場中，若我們不能及時回應客戶對產(chǎn)品的要求，公司的形象將會大大下降，給公司帶來的無可挽回的損失。

三、T公司改進采購成本控制的對策建議

1.確立采購管理在公司的戰(zhàn)略地位根據(jù)T公司進入中國市場這些年的業(yè)績，我們會發(fā)現(xiàn)以下不足，首先在面對同行業(yè)的激烈競爭中，失去了成本優(yōu)勢或技術(shù)差異性。其次在面對供應商的議價能力方面，由于自身的采購管理戰(zhàn)略有局限性和技術(shù)實力原因，無發(fā)占據(jù)主動局面?；谝陨显?，公司制定了2020年企業(yè)戰(zhàn)略前景，從企業(yè)文化、戰(zhàn)略設(shè)計、人才培養(yǎng)和戰(zhàn)略合作四個方面提升公司整體素質(zhì)，并確立了120億元人民幣的年市場銷售目標。在對待采購人才方面，公司制定了以下對策：（1）從人才市場積極尋覓采購人才。如此一來，不僅可以節(jié)約培養(yǎng)時間，還能帶來新的技術(shù)和信息，不同行業(yè)的供應商管理經(jīng)驗，為公司創(chuàng)造財富。（2）從公司內(nèi)部培養(yǎng)新的采購隊伍。這樣對員工來說也是一種激勵作用，使之熟悉公司的相關(guān)采購經(jīng)驗和流程，加大對產(chǎn)品性能、優(yōu)勢、質(zhì)量和價格等的了解，為壯大采購隊伍自添一份力。（3）對于已經(jīng)尋覓或培養(yǎng)的采購人才建立晉升制度和崗位編制。業(yè)績突出的采購人員將被提高薪水，從而組建更有效率的團隊來為公司服務。為實現(xiàn)2020戰(zhàn)略目標，公司各職能部門都制定了與之相應的策略與對策。在采購業(yè)務上，需結(jié)合公司全球化的采購優(yōu)勢，根據(jù)中國國情去摸索采購策略，在專業(yè)采購隊伍的帶領(lǐng)下，通過降低供應成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，減短產(chǎn)品供貨期和維護好與供應商的良好關(guān)系，來提高公司競爭力。

2.完善T公司采購成本控制的制度目前，T公司主要將采購成本控制在采購后期，即發(fā)生在與供應商的議價上面，而實際上我們可以在產(chǎn)品的研發(fā)階段就進行控制。鑒于產(chǎn)品一旦設(shè)計完成，其一半以上的成本就已經(jīng)控制，包括原料、工裝、標準件和物流方案，這部分是改變不了的，雖然這期間我們投入了約5%的研發(fā)費用。所以我們需要大量的信息來控制在產(chǎn)品研發(fā)過程中的成本，包括調(diào)查供應市場上產(chǎn)品的潛在需求量和競爭狀態(tài)。這樣公司在采購時才能占據(jù)主動場面，否則當面對少數(shù)壟斷供應市場和客戶對產(chǎn)品的指定要求時，只會加大成本。同時我們也可以實地考察供應商的物料制造現(xiàn)場，提出建議改善生產(chǎn)工藝，尋求互利的成本控制空間，以此來降低公司的生產(chǎn)成本和保證供應商的利潤。另外，公司的設(shè)計方案都是保證在預定成本的控制下的，當客戶對已經(jīng)設(shè)計完成的產(chǎn)品要求進行更改的時候，我們也應該相應和客戶變更報價。

3.產(chǎn)品各階段采購成本控制方法的選擇T公司在選擇控制采購成本方法的時候，從供應商和項目采購總成本兩方面來進行控制。針對長期合作伙伴關(guān)系的供應商，可以從以下途徑來為公司尋求利潤空間。第一，直接透露給供應商欲支付的采購價格，讓供應商制定出相應的供貨方案。第二，在雙方進行合同續(xù)簽時，可以將下次合作的要求提出，例如產(chǎn)品質(zhì)量的改進、采購價格的降低。第三，針對供應商的供貨方案，公司的采購部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、市場推銷部門等需要進行分析和評估，再做定奪。第四，甚至可以與供應商一起研究并改進生產(chǎn)線，以尋求雙方共贏的利潤空間。項目采購總成本不僅包含購買成本，還應包含運輸成本、倉儲成本、產(chǎn)品廢棄成本、維護成本和檢驗成本。購買成本可以通過議價進行實現(xiàn)，而運輸成本則涉及到特殊產(chǎn)品的性質(zhì)，如需冷凍運輸，或者是由異地外購，長距離的運輸成本。若恰巧面臨節(jié)假日的話，還會有運輸公司的時間延遲，此時則需要采用空運備用方案。而質(zhì)量成本，應將供應商貨物的貨品殘次率計算在內(nèi)。若采購的不是產(chǎn)品而是用于生產(chǎn)線的模具，則需要有一個調(diào)試期，也就是試運營，需要大量人力成本進行對機器的調(diào)試和優(yōu)化。至于產(chǎn)品維護成本、倉儲成本也是筆不小的開銷，機器的偶然損壞造成的生產(chǎn)線的停產(chǎn)，倉庫產(chǎn)品的人工管理等。

四、結(jié)語

篇9

【關(guān)鍵詞】物流；零部件業(yè)務；資源整合

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1006-0278（2013）08-050-01

一、引言

安吉零部件物流板塊以安吉物流下屬上海安吉汽車零部件物流有限公司為主體。安吉零部件是國內(nèi)汽車物流業(yè)首家經(jīng)國家交通部、外經(jīng)貿(mào)部正式批準、注冊資本最大的汽車物流中外合資企業(yè)，是一家專業(yè)化運作，能為客戶提供一體化、技術(shù)化、網(wǎng)絡化、可靠的、獨特解決方案的第三方物流供應商。

零部件板塊作為安吉物流的三大業(yè)務板塊之一，在入廠物流、售后物流、網(wǎng)絡運輸?shù)葮I(yè)務方面尚有大量資源有待整合，面對競爭日益激烈的汽車物流市場以及壓力堪大的物流業(yè)所面臨的外部環(huán)境，安吉汽車物流有限公司如何突破重圍，優(yōu)化資源配置，整合零部件業(yè)務資源是一個亟待解決的問題。

文章主要考慮從安吉物流零部件入場循環(huán)取貨和料箱料架管理這兩個方面整合安吉物流的零部件業(yè)務資源，做到資源的優(yōu)化重組，挖掘潛在資源，削減物流耗費，提升企業(yè)自身效益和市場競爭力。

二、物流企業(yè)資源整合概述

資源整合是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的手段，也是企業(yè)經(jīng)營管理的日常工作。整合就是要優(yōu)化資源配置，就是要有進有退、有取有舍，就是要獲得整體的最優(yōu)。在我國物流服務市場基本上還處于分散、割裂、封閉和無序競爭狀態(tài)的情況下，對那些已經(jīng)或?qū)⒁盐磥戆l(fā)展戰(zhàn)略目標定位于解決物流供應商的傳統(tǒng)倉儲和運輸問題的企業(yè)來說，資源整合是非常關(guān)鍵的事情。

雖然物流的內(nèi)涵隨著企業(yè)生產(chǎn)管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為物流系統(tǒng)的運行過程和最終輸出卻始終沒有變淡。物流始終是一個“計劃、招待和控制的過程”，這是由物流管理運作的特點所決定。因為即使是比物流管理系統(tǒng)更大的供應鏈系統(tǒng)的運行，也只是在更高層次上和更大范圍內(nèi)進行協(xié)調(diào)管理和資源整合罷了。雖然兼并重組、合資合作、協(xié)議聯(lián)盟、租賃托管、建立信息共享或交易平臺等均是物流企業(yè)資源整合的手段，但資源整合的目的無外乎是增強客戶服務能力、提高客戶服務水平和獲得更好的投資回報。

三、安吉物流零部件業(yè)務資源整合方案

（一）零部件入場循環(huán)取貨優(yōu)化

循環(huán)取貨，英語原文為Milk-run，是一種制造商用同一運輸車輛從多個供應商處裝載零配件模式。其核心是：事先設(shè)計好行駛路線，在交接時同時“交滿取空”，而且是“一一對應”。具體運作方式是在固定的時刻，卡車從整車廠出發(fā)，到各個特定供應商處，依照特定的線路，裝載特定的貨量。這樣既提高了運輸車輛的裝載率，又能使物料得到及時供給，同時供給量較少的供貨商不必等到零部件積滿一卡車再發(fā)運，在最大程度上實現(xiàn)JIT供給。

安吉物流引入循環(huán)取貨的運作模式的要求在于如何對零部件供應商現(xiàn)有的運輸網(wǎng)絡加以優(yōu)化，使之既能夠盡量滿足生產(chǎn)波動的需求，同時又能將運營成本控制在一定范圍內(nèi)。

循環(huán)取貨是一種非常優(yōu)化的物流系統(tǒng)，是閉環(huán)拉動式取貨。其特點是多頻次、小批量、及時拉動式的取貨模式；它把原先的供給商送貨――推動方式，轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粑械奈锪鬟\輸者取貨――拉動方式。這對于安吉物流挖掘零部件業(yè)務的潛在效益具有強烈的推斷作用。

（二）基于零部件入場循環(huán)取貨的料箱料架優(yōu)化管理

循環(huán)取貨所節(jié)約的物流成本有相當一部分取決于料箱料架的管理水平，因此基于循環(huán)取貨流程，優(yōu)化料箱料架的管理，使其配套milk-run項目的順利實施，共同降低物流成本，整合兩者間的資源，優(yōu)化資源配置，提升零部件業(yè)務的效益，對于安吉公司來說具有重大意義。

首先我們應該明確，整個流程是按照一定的順序依次進行。目前上海通用對料箱、料架采用了一種全流通管理的模式。在上海通用使用的料箱全由上海通用購買并投入使用，供應商在使用過程中需支付費用。上海通用通過建立CMC（Container Management Center）料箱、料架管理中心，負責對在汽車主機廠物料供應過程中的容器（料箱、料架等）流轉(zhuǎn)進行統(tǒng)一和集中的管理?；诖?，我們提出下述優(yōu)化方案。

1.倉儲內(nèi)部數(shù)據(jù)記錄與料箱料架管理：CMC在倉庫或緩沖區(qū)零件收貨掃描時，首先系統(tǒng)需要記錄入所屬供應商、料箱數(shù)量、庫料箱箱型、及庫位并且登記入單；另外在倉庫或緩沖區(qū)向生產(chǎn)線送貨時，也需要記錄相關(guān)信息。

篇10

關(guān)鍵詞: 電網(wǎng)物資質(zhì)量和諧社會

中圖分類號： F253.3文獻標識碼：A文章編號：

電網(wǎng)物資質(zhì)量管理的發(fā)展歷程

1.1在改革開放的 大環(huán)境下，為了確保成套電力新設(shè)備按計劃完成，1983、1986年，由水利電力部和機械工業(yè)部分別聯(lián)合頒發(fā)了《大型發(fā)電設(shè)備和輸電設(shè)備用戶駐廠代表暫行辦法》，《水利部向大型發(fā)電設(shè)備制造廠派駐總代表條例》，旨在通過行政手段，完成崔交和監(jiān)造兩大任務，多年來的計劃經(jīng)濟使得制造廠的質(zhì)量意識淡化，偏重數(shù)量，導致一些不合格電力設(shè)備出廠到了電力建設(shè)工地，使用戶從設(shè)備安裝調(diào)試到機組投運都吃盡了苦頭，因而引起國務院的高度重視。

1.2、1991年能源部成套社保局組織原西安熱工院、電科院等不及質(zhì)檢中西資深專家，編制了《國產(chǎn)大型火電機組設(shè)備制造質(zhì)量監(jiān)檢大綱》與《大型變壓器監(jiān)造大綱》、《高壓開關(guān)監(jiān)造大綱》，作為電力設(shè)備招標后商訂合同監(jiān)造條款的內(nèi)部指導性文件。

1.3、原電力部成立后，在總結(jié)設(shè)備監(jiān)造工作經(jīng)驗教訓基礎(chǔ)上，于1995年與機械部、聯(lián)合頒發(fā)了《大型電力設(shè)備質(zhì)量監(jiān)造暫行規(guī)定》、《駐大型電力設(shè)備制造廠總代表組工作條例》，轉(zhuǎn)變地區(qū)總代表職能，油過去的駐場代表監(jiān)造改為自身參與，并就地就近聘用已退休的電建安裝、中試所或制造廠的工程技術(shù)人員，組成地區(qū)性監(jiān)造隊伍。

1.4隨著撤銷原電力部、機械部的國家行政體制改革，以及由國家電力公司演變?yōu)槟壳皟纱箅娋W(wǎng)公司和五大發(fā)電企業(yè)集團公司，電力投資多元化與項目法人負責制的普及，把市場競爭機制引入了設(shè)備監(jiān)造領(lǐng)域，2001年，國家質(zhì)檢總局、國家發(fā)展計劃委員會和國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會聯(lián)合了《設(shè)備監(jiān)理管理暫行辦法》，為設(shè)備監(jiān)造的社會化、專業(yè)化、規(guī)范化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

1.5、2004年國家電網(wǎng)公司下發(fā)了《關(guān)于加強電力設(shè)備監(jiān)造工作的通知》，要求建設(shè)單位規(guī)范質(zhì)量管理行為，對變壓器、電抗器、斷路器實行第三方監(jiān)造，明確了監(jiān)造組織，責任劃分和工作要求，市公司在新形勢下關(guān)于物資質(zhì)量管理的第一份重要文件，顯示了公司對電力設(shè)備質(zhì)量的一貫重視，是對電力系統(tǒng)“質(zhì)量第一”理念的繼承和發(fā)展。

1.6、2007年以后，為發(fā)展規(guī)模優(yōu)勢，整合監(jiān)造資源，提高監(jiān)造效率，公司對集中招標采購的220KV及以上電壓等級的變壓器、電抗器、斷路器、組合電器等主要設(shè)備以及直流工程的換流變壓器、換流閥、控制保護等主要設(shè)備供應商派駐廠監(jiān)造，實施集中監(jiān)造。

1.7、2010年后，隨著物資集約化管理的進一步深入，提出了對集中招標采購物資全面覆蓋抽檢監(jiān)督，110KV及以上設(shè)備全面監(jiān)造，對各類設(shè)備材料由各單位開展抽檢，實現(xiàn)招標采購物資設(shè)備質(zhì)量監(jiān)督的全覆蓋。通過系統(tǒng)建設(shè)，形成了以各所屬單位為主體、直屬單位作為支撐的質(zhì)量監(jiān)督管理及實施體系。

電網(wǎng)物資質(zhì)量管理現(xiàn)狀及要求

2.1電網(wǎng)物資現(xiàn)狀

2.1.1監(jiān)督范圍不斷擴大：電網(wǎng)物資質(zhì)量監(jiān)督管理涵蓋了電網(wǎng)生產(chǎn)的所有設(shè)備、材料，凡是公司出資購買的，或者未獲購買的物資，都納入供應商電網(wǎng)物資質(zhì)量監(jiān)督管理范圍。

2.1.2管理鏈條延長：電網(wǎng)物資質(zhì)量管理涉及設(shè)計、制造、包裝運輸、安裝調(diào)試、生產(chǎn)運行各階段。

2.1.3相關(guān)部門全部參與：各單位對供應電網(wǎng)物資質(zhì)量監(jiān)管承擔主體責任，通過加強監(jiān)造和抽檢工作，充分利用物資、生產(chǎn)、基建、營銷、規(guī)劃可研、設(shè)計等各種專業(yè)資源，抓好供應商電網(wǎng)物資在生產(chǎn)、制造、安裝、調(diào)試、運行各階段的質(zhì)量管控。

2.1.4實施方式更加多樣：除了駐場監(jiān)造，增加了關(guān)鍵點見證、抽查、抽樣檢測等實施方式，監(jiān)督管理方式更豐富，更靈活，可研根據(jù)電網(wǎng)物資特點、供貨安排和質(zhì)量形勢合理安排監(jiān)督。

2.2電網(wǎng)物資質(zhì)量管理發(fā)展要求

公司物資管理工作正經(jīng)歷著前所未有的集約化管理改革。質(zhì)量管理師電網(wǎng)物資管理的重要組成部分，建設(shè)機構(gòu)高效、標準一致、信息貫通、反映迅速的供應商物資設(shè)備質(zhì)量監(jiān)督管理體系市實現(xiàn)物資管理集約化的重要步驟。

2.2.1、高品質(zhì)的設(shè)備材料是打造世界一流電網(wǎng)的根本保證，提高采購質(zhì)量是艱巨長期的系統(tǒng)工程，持續(xù)加強質(zhì)量監(jiān)督管理，促進各方責任落實，服務電網(wǎng)發(fā)展轉(zhuǎn)變。

2.2.2、落實業(yè)主單位質(zhì)量監(jiān)督主體責任，充分發(fā)揮駐廠監(jiān)造和質(zhì)量抽檢的作用，做實質(zhì)量監(jiān)督工作。

2.2.3、監(jiān)理供應商物資設(shè)備質(zhì)量競爭機制，引導供應商強化質(zhì)量意識，發(fā)揮質(zhì)量保證主體作用，加強落實設(shè)計生產(chǎn)、原材料采購、安裝調(diào)試階段的質(zhì)量管控責任，建立設(shè)備運行階段故障責任追究機制，從源頭保證采購物資質(zhì)量和電網(wǎng)發(fā)展質(zhì)量。

2.2.4、樹立全壽命周期質(zhì)量管理理念，明確規(guī)劃、建設(shè)施工、安全生產(chǎn)、運行維護各環(huán)節(jié)負責部門的質(zhì)量管理責任，建立設(shè)備質(zhì)量信息反饋機制，并在招標采購環(huán)節(jié)加以使用。

2.2.5榆林公司電網(wǎng)物資監(jiān)督監(jiān)督管理現(xiàn)狀

榆林電網(wǎng)物資質(zhì)量管理設(shè)立兼職崗位,掛在物資供應中心,由物資供應公司經(jīng)理分管,分管基建領(lǐng)導主管,陸續(xù)開展了工作有：參與電網(wǎng)配網(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計；35KV控制電纜抽檢；ADSS 光纜抽檢：AC10KV環(huán)網(wǎng)柜抽檢；SF6罐式斷路器抽檢及關(guān)鍵點見證；35KV干式無勵磁變壓器抽檢；與項目部門聯(lián)手負責到貨驗收、投運前設(shè)備材料的試驗、檢驗；所有110KV及以上電網(wǎng)主設(shè)備監(jiān)造工作；今年下半年，開展了安裝調(diào)試、運行階段發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題調(diào)研、統(tǒng)計、處理工作等，公司物資質(zhì)量監(jiān)督管理工作的開展，從很大程度上滿足了工作和發(fā)展需求。

電網(wǎng)物資過程質(zhì)量監(jiān)督管理經(jīng)驗

3.1、設(shè)計階段的質(zhì)量管理內(nèi)容

電網(wǎng)物資設(shè)計是定型階段，其定型是否合理，將從根本上關(guān)系到電網(wǎng)物資能否滿足工程的需要。項目單位依據(jù)采購合同=有關(guān)技術(shù)標準以及制定的電網(wǎng)建設(shè)物資標準規(guī)范，嚴格認真審查供應商或設(shè)計單位提出的設(shè)計文件，是否符合設(shè)計要求和工程需要，設(shè)計階段質(zhì)量監(jiān)督管理內(nèi)容：

3.1.1、設(shè)計內(nèi)容是否齊全，審查設(shè)計圖紙是否符合設(shè)計要求，有誤遺漏和差錯。

3.1.2、設(shè)計依據(jù)是否符合合同文件的要求。

3.1.3、電網(wǎng)物資規(guī)格、性能和生產(chǎn)能力是否符合合同規(guī)定，能否滿足今后電網(wǎng)生產(chǎn)運行要求。

3.1.4、電網(wǎng)物資所有材料是否否和合同規(guī)定，設(shè)計的技術(shù)指標是否合理，能否保證電網(wǎng)物資質(zhì)量。

3.1.5、生產(chǎn)計劃和進度安排是否合理，能否滿足施工進度要求。

3.1.6、電網(wǎng)物資加工制造工藝流程是否切實可行，能否保證質(zhì)量，加工設(shè)備能否先進。

3.1.7、電網(wǎng)物資制造中擬采用的質(zhì)量措施是否滿足要求，檢查手段是否先進。

3.2招標采購階段質(zhì)量管理內(nèi)容

采購階段是最終定型及供應商確定階段，供應商的生產(chǎn)水平直接影響到電網(wǎng)物資的質(zhì)量，以招標方式為例，在采購物資設(shè)備時建設(shè)單位與招標單位做好招標工作，選擇保證電網(wǎng)物資質(zhì)量的優(yōu)秀供應商，采購階段質(zhì)量管理的主要內(nèi)容：

3.2.1、編制招標文件，文件符合《國家電網(wǎng)公司物資采購標準》的要求。

3.2.2、審查投標單位資質(zhì)，檢驗投標單位的資質(zhì)證書、生產(chǎn)許可證、設(shè)備試驗報告或鑒定書。

3.2.3對電網(wǎng)物資供應商或投標單位的考察，并做出考察結(jié)論。

3.2.4召開投標單位詢問會議，深入了解投標單位情況。

3.2.5召開評標和定標會議，對投標單位進行綜合比較和分析，擇優(yōu)確定中標單位。

3.2.6按國網(wǎng)公司合同范本編制或?qū)彶楹贤?。合同?nèi)容包括電網(wǎng)物資規(guī)格、型號、數(shù)量、技術(shù)參數(shù)、價格、采用標準、驗收條件、交貨狀態(tài)、包裝要求、交貨時間和地點、運輸要求、付款方式、經(jīng)濟擔保、索賠和仲裁條款等。

3.2.7向中標單位或供應商提供必要的文件及技術(shù)要求資料。

3.3制造階段質(zhì)量管理

物資設(shè)備價格制造過程是實體形成的過程，也是質(zhì)量形成的過程，建設(shè)單位委托陜西省電力科學及技術(shù)研究院依據(jù)“技術(shù)協(xié)議、標準、工藝”等文件對物資設(shè)備進行抽檢或監(jiān)造，使得加工制造過程中每一個細節(jié)嚴格質(zhì)量控制，確保生產(chǎn)物資設(shè)備符合設(shè)計要求。制造階段質(zhì)量管理工作有：

3.3.1對供應商的制造計劃、工藝方案提出審查意見，符合要求后予以確認。

3.3.2審查供應商的資質(zhì)質(zhì)量管理系統(tǒng)運行情況及實際生產(chǎn)能力，符合要求后確認。

3.3.3審查檢驗要求，確認各階段的檢驗實際、內(nèi)容、方法、標準以及檢測手段、檢測設(shè)備和儀器。

3.3.4審核供應商采用的新技術(shù)、新材料、新工藝的鑒定書和實驗報告，并復印留檔。

3.3.5檢查供應商上崗人員的資格，檢查物資設(shè)備制造環(huán)境及裝配場所的環(huán)境。

3.3.6審查原材料、外購配套件、元器件，標準件的質(zhì)量證明及檢驗報告，檢查對外購器件、外協(xié)價格和材料的質(zhì)量驗收，以及審查供應商提交的報驗資料，符合要求時予以簽認。

3.3.7對設(shè)備生產(chǎn)制造的關(guān)鍵點現(xiàn)場見證，進行抽檢。

3.3.8要求供應商按批準的檢驗計劃和檢驗要求進行制造工程檢驗，做好檢驗記錄，審查檢驗結(jié)果。當質(zhì)量不符合要求時，可指令供應商進行整改、返修、返工。如發(fā)生質(zhì)量失控或重大質(zhì)量事故時，應下發(fā)暫停制造指令，并提出處理意見。

3.3.9 審查設(shè)計變更及變更引起的費用增減和制造工期的變化。

3.3.10 檢查和監(jiān)督物資設(shè)備裝配過程，符合要求后予以簽認。

3.3.11審核供應商報送的制造文件，提出審核意見和報告。

3.4運輸階段的質(zhì)量管理

物資設(shè)備在運輸階段建設(shè)單位對物資設(shè)備包裝、運輸方式進行質(zhì)量控制，確證物資在運輸過程中不受到任何損傷，運輸階段質(zhì)量管理內(nèi)容主要有：

3.4.1 審核運輸企業(yè)資質(zhì)， 是否符合要求。運輸大型變壓器、電抗器扥設(shè)備的企業(yè)應具有《電力大件運輸企業(yè)資質(zhì)證書》。

3.4.2 審查主要設(shè)備、有特殊運輸要求的物資設(shè)備和超大型設(shè)備的運輸計劃和裝卸方案是否合理和能付保證質(zhì)量。

3.4.3 在運輸前，建設(shè)單位質(zhì)量監(jiān)督人員應堅持物資設(shè)備和防護和包裝是否符合運輸、裝卸、儲存、安裝的要求，以及隨機文件、裝箱附件是否齊全。

3.4.4 監(jiān)督物資設(shè)備的裝卸過程，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題及時處理。

3.4.5及時了解物資設(shè)備運輸中的情況，協(xié)助解決運輸中發(fā)現(xiàn)超高、超寬、超重問題。

3.5到貨驗收階段質(zhì)量管理

到貨驗收階段的物資到達需求施工現(xiàn)場后，進行電網(wǎng)物資檢驗簽收，驗收后，標志著項目單位已確認接受該電網(wǎng)物資，到貨驗收階段物資質(zhì)量管理主要內(nèi)容：

3.5.1、對設(shè)備物資外觀進行清點、包括標記、品種、規(guī)格、型號、外形尺寸、包裝等檢查登記。

3.5.2、將供應商提供的質(zhì)量保證文件和資料提交項目部門項目經(jīng)理審查；項目經(jīng)理根據(jù)設(shè)計圖紙、訂貨合同和相關(guān)質(zhì)量標準，對供應商提供質(zhì)量保證資料進行核查，做必要的確認檢驗，分析判斷物資設(shè)備是否達到了規(guī)定質(zhì)量要求。

3.5.3、對電網(wǎng)物資想能試驗、材料品質(zhì)進行鑒定。通過質(zhì)量檢驗取得數(shù)據(jù)后與供應商提供質(zhì)量保證文件比較，判斷質(zhì)量保證文件和電網(wǎng)物資質(zhì)量的可靠性，決定是否驗收好安裝使用。

3.5.4、檢查電網(wǎng)物資的儲存環(huán)境和儲存條件是否符合要求，并督促庫房管理人員定期檢查和維護。

3.5.5、對供應商質(zhì)保資料有懷疑，或與文件實物不符，或設(shè)計、技術(shù)規(guī)范和合同中明確規(guī)定需要進行復驗后才能使用，或?qū)τ谥匾娋W(wǎng)物資，均進行復驗，根據(jù)復驗結(jié)果再決定是否安裝使用。

3.6安裝調(diào)試階段質(zhì)量管理

項目單位質(zhì)量監(jiān)督人員對設(shè)備安裝調(diào)試的組織工作和生產(chǎn)技術(shù)準備工作、設(shè)備基礎(chǔ)、預埋件、安裝工藝過程、隱蔽工程、單機調(diào)試檢驗、生產(chǎn)線或整機聯(lián)動試驗等過程控制，安裝調(diào)試階段質(zhì)量管理主要內(nèi)容：

3.6.1、核查設(shè)備安裝調(diào)試單位資質(zhì)、質(zhì)量管理體系及其運行情況。

3.6.2、審查電網(wǎng)物資安裝調(diào)試的施工組織設(shè)計、施工方案及施工進度計劃。

3.6.3、核查安裝設(shè)備的準備工作，安裝單位提交開工申請，下達開工令。

3.6.4、監(jiān)督設(shè)備基礎(chǔ)、預埋件的施工及檢測工作。

3.6.5、對電網(wǎng)物資安裝中隱蔽工程進行檢查驗收。

3.6.6、在電網(wǎng)物資安裝過程中進行旁站監(jiān)理，監(jiān)督電網(wǎng)物資安裝工藝過程和關(guān)鍵工序的施工。

3.6.7、審查工程變更和設(shè)計修改事宜。

3.6.8、審查電網(wǎng)物資安裝和調(diào)試的施工記錄。

3.6.9、召開電網(wǎng)物資安裝調(diào)試的調(diào)度會和協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)施工進度和各方面的關(guān)系。

3.6.10、召開質(zhì)量事故的調(diào)查處理，審查事故處理方案，并對事故處理進行檢查驗收，登記備案。

3.6.11、在有必要的情況下下達停工令和復工令。

3.6.12、監(jiān)督電網(wǎng)物資的單機調(diào)試，生產(chǎn)線盒整機聯(lián)動試驗，審查調(diào)試記錄，進行調(diào)試 檢查驗收。

3.6.13、對電網(wǎng)物資的安裝調(diào)試進行評估，并寫出物資設(shè)備評估報告。

3.7運行階段質(zhì)量管理

設(shè)備安裝完畢通過調(diào)試，并交竣工驗收，按正式生產(chǎn)條件和規(guī)定期限進行試運行階段，通過將試運行階段記錄數(shù)據(jù)與設(shè)計要求對比，檢查生產(chǎn)設(shè)備的設(shè)計、制造、安裝和調(diào)試的質(zhì)量，驗證電網(wǎng)物資連續(xù)正常運行的可靠性和穩(wěn)定性。試運行階段是電網(wǎng)物資的保修階段，通過試運行檢查后，電網(wǎng)物資才能進行正式竣工驗收。試運行階段的質(zhì)量管理內(nèi)容：

3.7.1項目單位或生產(chǎn)單位實時觀察了解電網(wǎng)物資運行境況，做好試運行記錄。

3.7.2將運行記錄與設(shè)計要求進行對比，檢查電網(wǎng)物資運行的可靠性和穩(wěn)定性，通過檢查找出差距，分析原因，并與有關(guān)方面共同研究處理辦法和改進措施。

3.7.3當電網(wǎng)物資試運行過程中出現(xiàn)故障或質(zhì)量問題是，通設(shè)計單位、供應商、安裝單位和監(jiān)理單位共同分析原因，找出處理辦法，及時排除故障。

3.7.4對電網(wǎng)物資試驗運行后的檢驗，并對電網(wǎng)物資的質(zhì)量作出評價。