導語：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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信陽市電業(yè)局成立于1971年，1999年由河南省電力公司出資收購，2005年12月注冊更名為河南省電力公司信陽供電公司。根據(jù)全省統(tǒng)一部署，對8個縣電業(yè)局實行代管。近年來，信陽供電公司凝心聚力求發(fā)展，著力加強精益化管理和標準化建設，推動各項工作再上新臺階，保持健康快速發(fā)展的良好態(tài)勢。

為促進電力企業(yè)轉(zhuǎn)變內(nèi)部經(jīng)營機制，建立與市場經(jīng)濟體制相適應的電力體制。國務院于2002年2月頒布新一輪電力體制改革方案，啟動以市場化為導向的新一輪電力體制改革，以期通過體制創(chuàng)新，引入競爭機制，促進電力工業(yè)的進一步發(fā)展。

新一輪電力體制改革使供電企業(yè)管理體制及經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，在新的電力體制下如何應對市場競爭，求得企業(yè)的長期生存和發(fā)展是擺在供電企業(yè)面前的重大戰(zhàn)略問題。

當前，電力體制改革正向縱深推進，供電公司持續(xù)發(fā)展的壓力越來越大，正面臨一系列新情況、新問題和新挑戰(zhàn)。因此，有必要根據(jù)新的情況，進一步加強戰(zhàn)略管理。目前信陽供電公司已完成《信陽市“十二五”電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃》的編制工作，為2011至2015年的信陽電網(wǎng)發(fā)展制定目標，以此契機撰寫《信陽供電公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，可以從戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌考慮信陽供電公司的發(fā)展，使其應對未來的變化。

根據(jù)國家電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃和電力行業(yè)政策，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件現(xiàn)狀及其變化趨勢的基礎上，為企業(yè)的長期生存與發(fā)展作出未來一定時期內(nèi)的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標和相應的實施方案。通過戰(zhàn)略管理正確把握企業(yè)發(fā)展方向，引領企業(yè)發(fā)展，應對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，實現(xiàn)異軍突起、后來居上、又好又快地發(fā)展。

二、戰(zhàn)略實施步驟及控制方法

針對信陽供電公司的內(nèi)外部環(huán)境進行系統(tǒng)地分析，提出企業(yè)的目標，進行戰(zhàn)略模式選擇，公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，公司管理變革等，并制定戰(zhàn)略實施步驟及控制方法。

一是戰(zhàn)略背景。自國家開展電力體制改革以來，通過廠網(wǎng)分開以及即將開展的主輔分開，絕大部分電廠已不再隸屬于電網(wǎng)企業(yè)，現(xiàn)有的運營模式需要不斷改進以適應新體制的要求。

二是外部分析。從政治法律、經(jīng)濟發(fā)展、社會環(huán)境和技術發(fā)展等四個方面對企業(yè)面臨的環(huán)境進行分析，對整個電力行業(yè)進行詳細分析，得出企業(yè)在外部環(huán)境方面存在機遇和挑戰(zhàn)。

三是內(nèi)部分析。對企業(yè)內(nèi)部競爭能力進行分析，得出企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢和競爭劣勢。

五是發(fā)展戰(zhàn)略。根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，得出企業(yè)未來五年發(fā)展的指導思想，并確定具體實施的電網(wǎng)規(guī)劃和組織規(guī)劃以及職能戰(zhàn)略。

六是戰(zhàn)略實施和控制。為達成發(fā)展戰(zhàn)略目標而進行的實施要點以及實施方案，包括戰(zhàn)略實施的步驟以及戰(zhàn)略實施的控制，目的是是發(fā)展戰(zhàn)略目標在實現(xiàn)的過程中，通過各種手段保障其切實可行并能付諸實施。

三、規(guī)劃制定流程

制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般要經(jīng)歷以下幾個過程：項目準備、實地調(diào)研和分析、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略、制定企業(yè)職能戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)管等。

1、項目準備。包括對規(guī)劃企業(yè)進行相關資料的收集、組建戰(zhàn)略規(guī)劃建設項目組，同時制定詳細的工作進度計劃。在本階段的工作中，企業(yè)最高負責人的重視程度以及是否能直接參與其中至關重要。

2、實地調(diào)研和分析。按照工作進度計劃，制定詳細的調(diào)研大綱、客觀、公證地調(diào)查與分析企業(yè)現(xiàn)狀。注意以下幾點：一是必須對企業(yè)全部高層管理人員進行調(diào)研，這一點至關重要。二是必須對企業(yè)內(nèi)部全部單位的負責人進行調(diào)研，精確掌握各業(yè)務口的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題。三是盡可能對企業(yè)上下游的密切相關企業(yè)進行調(diào)研。四是必須掌握大量基礎性數(shù)據(jù)資料，確保分析的準確性。

3、制定企業(yè)總體戰(zhàn)略。在實地調(diào)研和分析的基礎上，制定企業(yè)中長期

發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃?？傮w戰(zhàn)略應包括企業(yè)的使命愿景、戰(zhàn)略定位發(fā)展目標、實施思路和實施步驟等方面。

4、制定企業(yè)職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略制定完畢后，企業(yè)應將總體戰(zhàn)略下發(fā)

到各職能部門，由各職能部門根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略，制定自己部門的職能戰(zhàn)略，在這個過程中，企業(yè)規(guī)劃部門人員應加強和職能部門的溝通。職能戰(zhàn)略制定完畢后，上交企業(yè)規(guī)劃部門統(tǒng)一修訂。

5、戰(zhàn)略的執(zhí)行和監(jiān)管。戰(zhàn)略的執(zhí)行必須要落實到公司年度目標和年度

工作計劃中。各職能部門根據(jù)各年度的職能戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略細化分解到本部門工作中。公司加強對戰(zhàn)略的監(jiān)管，制定嚴格的年度考核目標，強化考核，確保公司戰(zhàn)略的落實。

四、可能遇到的困難或問題

一是公司中高層人員對加強企業(yè)戰(zhàn)略管理、制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃重視不夠，這是制約企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃水平至關重要的環(huán)節(jié)，必須要加強對企業(yè)中高層人員的培訓，聘請專業(yè)的咨詢師授課，全面講解企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性和基本框架，戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、如何進行戰(zhàn)略實施等內(nèi)容，提高企業(yè)中高層人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的積極性和主動性。

二是戰(zhàn)略管理團隊人員素質(zhì)不高。由于是初次開展戰(zhàn)略管理，企業(yè)內(nèi)部

人員對戰(zhàn)略管理的認識和實施水平都不高，造成項目團隊的整體素質(zhì)不高。應合理引進外智，從管理咨詢公司或高校中選擇高素質(zhì)人員，納入戰(zhàn)略管理團隊，同時配備綜合素質(zhì)較強的人員擔任項目經(jīng)理，提高項目的管理能力。

三是基礎數(shù)據(jù)資料掌握不夠全面。首先是行業(yè)內(nèi)部有關企業(yè)的資料難以全面掌握，在戰(zhàn)略的制定中，對標管理的思想難以真正落到實處。

篇2

關鍵詞：信息化 ；流程規(guī)劃

信息化規(guī)劃，是指在全面評估企業(yè)信息化已有情況的基礎上，結合對當前信息技術發(fā)展情況的了解，提出企業(yè)信息化建設的愿望、目標和戰(zhàn)略，以及信息化架構的設計、選型和具體實施方案，詳細指導有關企業(yè)信息化的建設，從而滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。

企業(yè)進行信息化規(guī)劃必須以下幾點：首先，信息化規(guī)劃應能充分反映企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，體現(xiàn)企業(yè)未來的管理發(fā)展和業(yè)務發(fā)展。這樣才能有效保證企業(yè)全方位的發(fā)展方向。其次，信息化規(guī)劃應注重可擴展性，盡量適應信息化技術的快速發(fā)展，并能適應業(yè)務模式與管理模式不斷的變化。在科技進步一日千里的今天，信息化技術、企業(yè)業(yè)務與管理模式經(jīng)常會發(fā)生變化，這些變化會將導致以前的信息化規(guī)劃不適應新的變化。因此在做信息化規(guī)劃時，需要分析企業(yè)的戰(zhàn)略與信息化支撐之間的影響度，合理評估有關環(huán)境改變將會給企業(yè)戰(zhàn)略帶來的偏差，在規(guī)劃時充分考慮余量，不盲目追求大而全，做到貼切務實。企業(yè)需要依據(jù)新的變化不斷調(diào)整信息化規(guī)劃。最后，信息化規(guī)劃要適應和滿足企業(yè)的規(guī)模發(fā)展節(jié)奏和需要。由于不同的企業(yè)規(guī)模效應在信息化規(guī)劃時有著不同的要求，因此在具體規(guī)劃時一定要從企業(yè)自身的情況出發(fā)，結合米錢的有關形勢，制定符合企業(yè)自身發(fā)展要求的信息化規(guī)劃。

信息化主要包含6大部分內(nèi)容，相關定義如下：

1) 評估信息化現(xiàn)狀

企業(yè)信息化評估就是從企業(yè)自己身信息技術的戰(zhàn)略出發(fā)，詳細評估信息技術應用對企業(yè)經(jīng)營和管理的作用。既要對目前已有信息化建設進行評價，包括檢查評估企業(yè)信息化的現(xiàn)狀，確定目前信息化建設所處的階段，并與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標比較，找出實施信息化具體過程中所存在的差距，找出問題的根源。

2) 規(guī)劃信息化戰(zhàn)略

信息化戰(zhàn)略規(guī)劃是指，根據(jù)信息化現(xiàn)狀評估的結果，制定和調(diào)整企業(yè)信息化的策略，以適當?shù)囊?guī)模，合適的成本，做合適的信息化工作。第一步定義企業(yè)信息化的發(fā)展方向，明確企業(yè)信息化的目的。第二步是起草企業(yè)信息化指導策略，明確企業(yè)在實施和管理工作中要遵循的標準。

3) 規(guī)劃基礎設施

規(guī)劃基礎設施是指對企業(yè)信息化的基礎設施進行設計，包含硬件設施、軟件設備等。具體表現(xiàn)為約束條件及數(shù)據(jù)流量分析、拓撲結構設計、網(wǎng)絡安全方案、網(wǎng)絡建設方案等；硬件設備規(guī)劃包括路由器、服務器、集線器、交換機、計算機、打印機、手持設備等的配備等；基礎軟件規(guī)劃包括操作系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件等軟件的規(guī)劃。

4) 規(guī)劃數(shù)據(jù)

規(guī)劃數(shù)據(jù)是對企業(yè)自己的數(shù)據(jù)進行整理，從數(shù)據(jù)管理基礎層面、基礎應用系統(tǒng)層面和管理決策集成層面三個層面對這些信息進行匯總整合，建立自己得標準，同時確立數(shù)據(jù)存儲的具體方式。

5) 規(guī)劃信息系統(tǒng)

對信息系統(tǒng)的應用架構、技術架構、功能架構、選型、建設階段和投資預算等進行具體的列出，是信息化規(guī)劃的重要工作。

6）設計信息化組織

信息化組織是企業(yè)內(nèi)部的信息化管理部門，信息化組織設計包括對其組成、職能、分工、考核、員工信息化的設計等。

根據(jù)以上所包含的六大內(nèi)容，通常企業(yè)信息化規(guī)劃都需經(jīng)歷4個階段：

階段一：管理診斷階段，管理診斷包括了IT現(xiàn)狀能力評估、企業(yè)戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略等。

階段二：信息化管理基礎提升階段，包括運營管理優(yōu)化和IT管理標準化，即運營模式的優(yōu)化、業(yè)務流程的優(yōu)化、組織機構的調(diào)整，信息化編碼以及名詞規(guī)范等。

階段三：IT規(guī)劃階段，包括IT業(yè)務藍圖規(guī)劃、IT軟硬件平臺規(guī)劃、網(wǎng)絡架構規(guī)劃、IT信息集成點規(guī)劃等。

階段四：系統(tǒng)選型階段，包括系統(tǒng)方案選型及系統(tǒng)實施指導方案等。

按照上述邏輯思路歸納整理，企業(yè)信息化規(guī)劃通常按照以下12個步驟進行：

信息化現(xiàn)狀評估

現(xiàn)有系統(tǒng)與基礎設施評價

現(xiàn)有系統(tǒng)評價從應用系統(tǒng)和基礎設施兩方面展開，應用系統(tǒng)的評價包括功能應用的范圍，對管理和運營業(yè)務的支撐程度，應用系統(tǒng)之間的體系性；基礎設施包括主機系統(tǒng)、網(wǎng)絡、存儲、安全等內(nèi)容，主要是從對應用系統(tǒng)運行有效支撐的角度判斷存在的問題和改進空間。

信息化關鍵成功要素分析

五個要素成為決定信息化建設的成敗：領導、戰(zhàn)略、組織、機制、資金。

信息化需求分析

企業(yè)戰(zhàn)略對信息化的需求

管理運營對信息化的需求

信息化的價值在于支持戰(zhàn)略實現(xiàn)、支撐企業(yè)管理、促進流程優(yōu)化，因此信息化的需求來自于戰(zhàn)略、管理和流程三個方面，戰(zhàn)略和管理模式對信息化的要求，決定了信息化建設的方向、階段和應用系統(tǒng)總體架構及部署方式，滿足IT戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，而對于IT應用規(guī)劃，則需要對核心流程進行詳細梳理，結合流程優(yōu)化方案，歸集應用系統(tǒng)的細致需求，從而提出解決方案 。

企業(yè)業(yè)務流程梳理

現(xiàn)有業(yè)務流程分析

管理診斷與流程優(yōu)化建議

流程分析關注整體效率，流程分析和改善側重部門之間的協(xié)作，崗位之間的動作銜接。流程優(yōu)化將采用清除/簡化/集成/自動化等方式來促進效率改善。

應用系統(tǒng)詳細需求

應用系統(tǒng)的需求分析

信息化發(fā)展戰(zhàn)略

信息化使命與價值定位

明確戰(zhàn)略定位，需要識別信息化與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，信息化與核心競爭力的關系，信息化與管理提升的關系，以及信息化的價值落實在什么地方。

信息化建設目標

信息化建設策略與階段

信息化系統(tǒng)規(guī)劃

應用系統(tǒng)規(guī)劃

基礎設施規(guī)劃

網(wǎng)絡/主機/安全/存儲等

根據(jù)信息化目標與需求，結合當前信息系統(tǒng)發(fā)展趨勢，對信息系統(tǒng)應用架構進行初步設計，形成信息化全景圖——信息化應用業(yè)務藍圖。在業(yè)務藍圖規(guī)劃基礎上、依據(jù)企業(yè)管理問題的迫切性，目前管理基礎與IT能力基礎上的建設復雜程度，來確定軟件系統(tǒng)需求優(yōu)先級狀態(tài)；再根據(jù)優(yōu)先級，初步制定的信息化行動計劃、信息化規(guī)劃實施的路線圖；在實施路線圖的基礎上，進行 軟硬件平臺、網(wǎng)絡平臺的規(guī)劃。

信息化治理模式

信息化治理模式選擇

確認與企業(yè)管理模式以及系統(tǒng)架構相適應的治理模式，例如在“集中資源、分散控制”，“集中資源、集中控制”、“ 分散資源、分散控制”、“分散資源、集中控制”等4種選取適合企業(yè)的治理模式。

信息化組織設計

關鍵管理運營流程設計

信息化實施計劃

信息化項目推進計劃

項目范圍/進度/資源要求

實施風險管理建議

信息化投資估算

信息化投資估算

信息化收益分析

應用系統(tǒng)解決方案

總體解決方案

各應用系統(tǒng)解決方案

應用系統(tǒng)選型比較

系統(tǒng)功能架構與核心需求

主流軟件產(chǎn)品比較

依據(jù)信息化規(guī)劃的內(nèi)容、形成選型的目標、范圍、應用重點與標準、在此基礎上制定選型方法。

應用系統(tǒng)執(zhí)行計劃

項目執(zhí)行計劃

投資詳細估算

在系統(tǒng)選型階段完成后，開始制定實施指導方案。具體指導管理提升與規(guī)劃內(nèi)容，組織、流程、規(guī)范成果在信息系統(tǒng)實施過程中的應用。給出全面的系統(tǒng)實施指導方案。

參考文獻：

《信息化規(guī)劃方法論》 肖建國

《信息化與信息管理實踐之道》 雷萬云清華大學出版社 2012年4月

《Pattern of Enterprise Application Architecture》 Martin Foeler

篇3

關鍵詞 經(jīng)營使命 戰(zhàn)略管理 實施措施

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A

1實施以經(jīng)營使命為指導的戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展和走向成功的關鍵

1.1戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的需要和走向成功的關鍵

國內(nèi)外成功的企業(yè)，由于制定和實施了正確有效的戰(zhàn)略，均獲得了較快的發(fā)展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰(zhàn)略已成為衡量企業(yè)是否成功的標志之一，制定出正確的發(fā)展戰(zhàn)略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業(yè)由于沒有自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標，一味逐潮流。主要表現(xiàn)在以下方面：在投資方面，看到房地產(chǎn)市場、股票市場火熱，即投資房地產(chǎn)和股票市場，主業(yè)方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優(yōu)勢，一旦房地產(chǎn)市場冷卻或股市轉(zhuǎn)為熊市，則大量資金被套牢，企業(yè)經(jīng)營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略關系到企業(yè)未來的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動等。

1.2以經(jīng)營使命確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)的經(jīng)營使命要考慮自身的事業(yè)、面對的顧客、企業(yè)的職工和股東等方面的期望，并且通過經(jīng)營使命使企業(yè)領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確：一是事業(yè)的范圍是什么，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象；二是提供給顧客的產(chǎn)品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業(yè)特點、風格、產(chǎn)品和形象；三是組織內(nèi)部樹立基本信念；四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現(xiàn)事業(yè)的意志力、能力。

在實現(xiàn)經(jīng)營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業(yè)價格戰(zhàn)等影響，堅持品牌戰(zhàn)略，以高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發(fā)、管理創(chuàng)新、企業(yè)內(nèi)部活力的創(chuàng)造作為維護產(chǎn)品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業(yè)的盈利，進一步提高了競爭能力。

2影響企業(yè)戰(zhàn)略管理目標制定與實施的因素分析

企業(yè)能夠利用的經(jīng)營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經(jīng)營企業(yè)，顯然不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)經(jīng)營者要通過調(diào)查和分析，剖析內(nèi)在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰(zhàn)略。

2.1行業(yè)結構分析――明確市場定位

（1）產(chǎn)品結構分析。指行業(yè)市場上已經(jīng)存在或可能存在的產(chǎn)品及其組成。進行產(chǎn)品結構分析，有利于企業(yè)集中資源，形成競爭優(yōu)勢，可以使企業(yè)進行明確的市場定位，有針對性地制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，并在企業(yè)需要向新的領域開發(fā)時，能夠針對具體的產(chǎn)品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。

（2）顧客偏好和需求分析。企業(yè)只有集中注意力鑒別和滿足現(xiàn)在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業(yè)必須識別顧客的群體及特征，通過市場調(diào)查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉(zhuǎn)化、測量和再反饋的系統(tǒng)，同時注意不同顧客群體的不同要求。

（3）市場進入壁壘分析。高壁壘行業(yè)是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業(yè)，低壁壘的行業(yè)則相反。如紡織業(yè)進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業(yè)加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業(yè)結構調(diào)整。建筑業(yè)也是勞動密集、技術壁壘極低的行業(yè)，農(nóng)村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業(yè)。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業(yè)的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業(yè)通過創(chuàng)新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業(yè)消費潮流。

（4）行業(yè)前景和盈利能力分析。企業(yè)除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業(yè)整體的發(fā)展前景及盈利能力。再好的企業(yè)都有可能因為行業(yè)的限制而難以獲得高額利潤。行業(yè)前景在國民經(jīng)濟發(fā)展過程中動態(tài)地變化著，現(xiàn)在贏利的行業(yè)將來不一定有利可圖。行業(yè)前景分析有利于企業(yè)采取適當?shù)耐顿Y與經(jīng)營策略，從而規(guī)避風險。

（5）市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業(yè)而言時刻存在，產(chǎn)業(yè)的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態(tài)所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業(yè)成本等不斷變化，企業(yè)應不斷轉(zhuǎn)變觀念，適應競爭的不同需要。

2.2競爭者分析――制定自身的競爭策略

競爭總是在均衡與非均衡狀態(tài)下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業(yè)所要分析的是經(jīng)營同類產(chǎn)品的主要競爭力量，他們可能與本企業(yè)在細分市場、經(jīng)營區(qū)域有著共同之處，對本企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、市場占有率和潛在市場的開發(fā)有著一定程度的影響。

2.2.1了解并分析競爭者的經(jīng)營情況

經(jīng)營情況包括：競爭者當前經(jīng)營實力和盈利水平，如經(jīng)營規(guī)模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平；企業(yè)的競爭潛力，如組織構架、經(jīng)營和服務方式、產(chǎn)品質(zhì)量水準、技術開發(fā)能力，是企業(yè)生存發(fā)展的關鍵因素。

2.2.2了解并分析競爭者的競爭策略

了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰(zhàn)略構想。第一，總成本領先戰(zhàn)略。通過擴大生產(chǎn)規(guī)模，以規(guī)模經(jīng)濟形成成本優(yōu)勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產(chǎn)、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業(yè)獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創(chuàng)新戰(zhàn)略。在企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務上作出改進和創(chuàng)新，形成產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)所特有的東西。不要完全被動地接受業(yè)主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業(yè)主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業(yè)主節(jié)省開支。第三，目標集聚戰(zhàn)略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區(qū)市場，集中資源做好一項產(chǎn)品，以達到更高的效率。

2.3內(nèi)部資源分析――形成并發(fā)揮資源優(yōu)勢

企業(yè)經(jīng)營的過程就是資源的運用和調(diào)配過程。企業(yè)集合了優(yōu)良的資源并非等于擁有了資源優(yōu)勢，還要進一步看企業(yè)資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業(yè)有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業(yè)核心的凝聚力等。

（1）人力資源分析。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與實現(xiàn)需要由具體的人員來進行，經(jīng)營層和職工能否接受戰(zhàn)略方案中所提出的創(chuàng)新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質(zhì)與技能要求，都會影響到目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略方案時，最好制定相應的人力資源規(guī)劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發(fā)企業(yè)員工實施戰(zhàn)略的決心。

（2）技術資源分析。技術是對戰(zhàn)略實施的強大支撐，企業(yè)現(xiàn)有技術還要進一步與戰(zhàn)略的要求相對比，找出差距，制定出使企業(yè)技術能力提高的計劃。企業(yè)在擁有技術優(yōu)勢的前提下，在制定和實施戰(zhàn)略時，應充分圍繞它并將其有效發(fā)揮。

（3）市場聲譽分析。市場聲譽是企業(yè)的無形資產(chǎn)，市場聲譽好的企業(yè)更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業(yè)應在戰(zhàn)略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業(yè)聲譽的分析要根據(jù)所經(jīng)營的區(qū)域市場分別進行，同時考慮其內(nèi)在的關聯(lián)性。

2.4企業(yè)文化分析――凝聚職工向心力的共有價值體系

企業(yè)文化是影響企業(yè)行為的共有價值體系，所要分析的是對戰(zhàn)略的實施有著一定影響的文化特色。（1）風險承受度，企業(yè)鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。（2）開放性，企業(yè)掌握外界環(huán)境變化并及時對這些變化作出反應的程度。（3）協(xié)作性，員工與企業(yè)整體保持一致的程度，而不是只體現(xiàn)出他們的工作類型或?qū)I(yè)領域的特殊性。（4）對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業(yè)對顧客變化了的需求作出反應的速度。

3實施以經(jīng)營使命為指導的企業(yè)戰(zhàn)略管理的舉措

3.1要有觀念的創(chuàng)新和超常的思維方式

當前部分國有企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響，市場適應能力不強，經(jīng)營手段落后，企業(yè)領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰(zhàn)略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業(yè)內(nèi)部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業(yè)除要有掌握日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的知識和技能的經(jīng)營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發(fā)展策劃工作，從事內(nèi)外環(huán)境的系統(tǒng)分析與研究，推進企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

3.2運用系統(tǒng)分析的方法進行戰(zhàn)略策劃

對于重大而復雜的問題，系統(tǒng)分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統(tǒng)整體的效果達到最優(yōu)。運用系統(tǒng)分析時，要考慮內(nèi)外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業(yè)有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業(yè)決策者選擇行動方案。

3.3分解細化“戰(zhàn)略”目標為“戰(zhàn)術”目標和實施方案

要使戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，必須把戰(zhàn)略分解，從而形成戰(zhàn)術目標和實施方案。使每一個員工都明確自己在戰(zhàn)略中的地位，明確自身的責任。在進行戰(zhàn)略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現(xiàn)有的組織機構不足以承擔戰(zhàn)略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調(diào)整。在目標確定以后，企業(yè)應利用一切條件，動員一切力量實現(xiàn)目標，并在實施過程中對企業(yè)內(nèi)部條件進行組織、協(xié)調(diào)、改造。

3.4通過反饋、評價和比較進行目標診斷

將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰(zhàn)略方案的預測或與變化了的環(huán)境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現(xiàn)后者時則應檢驗、修訂和優(yōu)化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰(zhàn)略方案和總體發(fā)展規(guī)劃進行重新評價。

綜上所述，經(jīng)濟發(fā)展的層次越高，企業(yè)對戰(zhàn)略管理的需要也越強烈，實施戰(zhàn)略管理成為企業(yè)的客觀需要。在國內(nèi)經(jīng)濟國際化、世界經(jīng)濟一體化的時代，企業(yè)面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰(zhàn)略管理來發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，捕捉發(fā)展時機并提升企業(yè)的競爭力更有必要。

參考文獻

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[2] 韋樂平.增強自主創(chuàng)新能力支撐企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型[J].電信科學，2007（1）.

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關鍵詞：管理會計；保險行業(yè)；應用現(xiàn)狀；發(fā)展研究

一、管理會計在保險企業(yè)的應用現(xiàn)狀及目標

管理會計作為企業(yè)會計的另一分支，運用專門的措施和方法，借助于財務會計收集的有關資料，旨在給企業(yè)管理層制定經(jīng)營管理決策過程給予相應的指導建議，匯總成編的資料報告，重在提高效益。管理會計可以有效實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務、財務一體化，在企業(yè)財務管理活動中越發(fā)彰顯其重要的作用與功能。世界一流企業(yè)的主要特征之一就是管理會計應用與創(chuàng)新，在西方發(fā)達國家，管理會計的應用已較為成熟。

(一)管理會計在保險企業(yè)的應用現(xiàn)狀

管理會計目前并沒有在保險企業(yè)得到廣泛地應用，其原因主要有：(1)保險企業(yè)對管理會計認識和重視程度不夠；(2)保險企業(yè)內(nèi)部缺少應用管理會計工具的專業(yè)財務人員，不能將財務會計與管理會計的工作內(nèi)容及職能結合使用。(3)保險企業(yè)內(nèi)部沒有完善的管理會計信息模塊與管理會計體系，缺乏與之配套的制度指引及應用系統(tǒng)支持。

(二)管理會計在保險企業(yè)的目標

管理會計的目標在于為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出謀劃策，也就是利用管理會計工具為企業(yè)經(jīng)營管理過程的決策、控制活動提供科學、有價值的信息支持。因此，在保險企業(yè)深化經(jīng)營改革、轉(zhuǎn)型升級的過程中，更要廣泛推進管理會計的應用，要結合企業(yè)實際，搭建管理會計體系、完善企業(yè)全面預算管理、建立經(jīng)營成本分析模型，合理配置企業(yè)人員、資源、資本以及利潤，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)經(jīng)營價值，促進企業(yè)健康發(fā)展。

二、管理會計在保險企業(yè)應用的必要性

(一)為保險企業(yè)經(jīng)營管理提供決策

決策的正確與否，是保險企業(yè)經(jīng)營成敗的關鍵因素，決定著保險企業(yè)的生存與發(fā)展。管理會計的決策分設為投資和經(jīng)營決策，其中，投資決策是指投資者為使目標達到預期，在科學手段的輔助下，對潛在市場進行分析，從而明確投資目標、方向以及規(guī)模。對于保險企業(yè)而言，投資決策又稱為長期決策，能夠在較長期間內(nèi)持續(xù)影響并發(fā)揮作用的決策，投入的資金額較多，因此，需要借助管理會計工具科學合理的測算期初投資額、費用支出、及追加投資額等重要因素。經(jīng)營決策是保險企業(yè)經(jīng)營管理的核心，為實現(xiàn)保險企業(yè)經(jīng)營目標而需要利用管理會計工具選擇最佳的經(jīng)營策略及戰(zhàn)略，最大限能發(fā)揮人力、物力及財力的作用，把經(jīng)營成本最低化，將利潤最大化。經(jīng)營決策再分設為成本、定價及生產(chǎn)方案決策。保險企業(yè)運用管理會計工具確定經(jīng)營目標和控制經(jīng)濟，依據(jù)管理會計分析的資料開展經(jīng)濟活動，有效控制成本，最低化成本。定價決策以市場為導向，可根據(jù)保險產(chǎn)品特性、市場需求、同業(yè)競爭以及消費者特定的保險心理等策略去定價。

(二)控制保險企業(yè)經(jīng)營偏差

控制保險企業(yè)經(jīng)濟活動過程是管理會計的基本內(nèi)容。現(xiàn)階段，突飛發(fā)展的保險業(yè)，市場主體不斷增加，競爭也越發(fā)激烈，利潤空間不斷縮小，同時還伴隨著許多問題，例如：有些保險企業(yè)缺乏有效性評估資源投入，市場費用又高，形成一定浪費；有的保險企業(yè)盲目鋪設分支機構，造成較高的固定成本；有的保險企業(yè)分支機構虧損嚴重，有一定的經(jīng)營風險。因此在競爭激烈的保險市場，保險企業(yè)要想生存發(fā)展，關鍵是在于提高經(jīng)營管理效率，重點在于成本控制，而傳統(tǒng)的財務會計已經(jīng)無法來滿足，必須借助現(xiàn)代管理會計工具，分析、計算企業(yè)的經(jīng)營成本，并結合市場發(fā)展情況，預測可變因素，綜合全方面考慮，制定目標成本，然后在執(zhí)行的過程中嚴格控制成本使用。與此同時現(xiàn)代管理會計，擴大了會計主體的傳統(tǒng)范圍，它包括企業(yè)內(nèi)外競爭。保險企業(yè)及時關注到競爭對手有關市場消息及經(jīng)濟活動，做出對應的措施與防范。

三、構建符合保險企業(yè)實際的管理會計體系的策略

(一)保險企業(yè)注重培養(yǎng)管理會計人才

保險企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，要充分認識運用管理會計的重要意義，加快轉(zhuǎn)變會計部門的相關職能，從傳統(tǒng)的對外披露報表的目標，轉(zhuǎn)化為以價值創(chuàng)造為核心，以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，緊密結合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標流程開展企業(yè)會計工作，貫穿在整個組織每一個環(huán)節(jié)，每一個業(yè)務流程。管理會計報告的重要形式有財務與非財務信息，財務人員要轉(zhuǎn)變思想、提高專業(yè)素質(zhì)，要從傳統(tǒng)核算人員逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理者角度，從基礎數(shù)據(jù)錄入逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧蓴?shù)據(jù)管理者，具備整理、加工、應用管理會計信息的素質(zhì)，達到企業(yè)深化經(jīng)營改革、轉(zhuǎn)型升級的財務人才需求。與此同時，管理會計工作應用也會拓展到各使用單位或部門的非會計專業(yè)人員身上，管理會計知識在使用人員身上普及也顯得尤為重要。

(二)保險企業(yè)制定完善的管理會計實施方案

構建保險企業(yè)管理會計實施方案，要以現(xiàn)有先進的管理會計理論經(jīng)驗為基礎，結合保險企業(yè)行業(yè)特性，構建為以組織層級為基礎的管理控制系統(tǒng)(例如：基層管控系統(tǒng)就是在成本責任中心的基礎上，以成本作為控制標準所構建的系統(tǒng)，按照平衡計分卡原理制定成本管控效率的控制指標，根據(jù)各單位業(yè)務流程制定成本管控的過程控制標準；中層管控系統(tǒng)則是一個相對獨立和完整的體系，每一個經(jīng)營單位即是一個中層管控系統(tǒng)，擁有獨立的市場、資本、人員以及資源等，作為一個利潤中心，是以利潤或者投資報酬率為基本控制標準所構建的系統(tǒng)，同樣采用平衡計分卡原理制定利潤或資本效率的業(yè)績結果指標，根據(jù)業(yè)務流程制定利潤或資本效率的過程控制標準；高層管控系統(tǒng)，是以投資或資本利用的效果(比如利潤、經(jīng)濟增加值、市場占有率)和效率(每股收益、投資報酬率)等為基本控制標準所構建的系統(tǒng)，采用財務指標、股票市場價格、以及過程管控、業(yè)績指標等綜合管理指標進行控制，這三個系統(tǒng)既相對獨立又相互關聯(lián)，共同構成管理控制系統(tǒng)。)，以標準統(tǒng)一系統(tǒng)化和具體需求個性化原則，細化管理會計科目、改進與優(yōu)化行業(yè)管理會計工具，在不同層面中有效運用成本管控、預算管理、本量利分析等管理會計工具，制定完善的管理會計實施方案。

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一、建立系統(tǒng)戰(zhàn)略思維

企業(yè)戰(zhàn)略之所以重要，因為戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的雷達，沒有發(fā)達的雷達，企業(yè)的大船就會失去方向，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)一定是短壽的企業(yè)。也有人曾說過如果我們的企業(yè)失敗了，最大的可能是我們的戰(zhàn)略錯了，因為戰(zhàn)略決定成敗。隨著中國市場已發(fā)展到全面市場競爭階段，企業(yè)亟需培養(yǎng)相匹配的系統(tǒng)管理能力，這就要求企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對企業(yè)進行系統(tǒng)戰(zhàn)略思維。

企業(yè)必須要建立正確的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維意識并進行相關的戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型。系統(tǒng)戰(zhàn)略思維是一種從復雜的情形和問題獲得系統(tǒng)的結論的一種簡便的思考技能。系統(tǒng)思維使我們一種情境中的各種因素作為一個整體來考慮，而不是孤立的考慮。其威力在于系統(tǒng)思維方法是簡潔而有效的。其提供了在任何情境下發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)化的聚焦的潛力。

這里不得不提及華為公司，這家曾讓世界知名高科技的思科公司第一次深感頭痛的中國企業(yè)通過形成革命性的戰(zhàn)略競爭力，是贏在戰(zhàn)略，即具有系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的集大成者。作為一個高科技民營企業(yè)，華為成立于1988年，到2004年，全球市場銷售額已超過430億元人民幣，海外市場銷售達20億美元，約占全球近四成比例。在某些優(yōu)勢技術和產(chǎn)品上，比如華為NGM系統(tǒng)全球市場占有率已達18%，排名全球第一；交換接入設備全球出貨量連續(xù)3年居全球第一；光網(wǎng)絡市場份額全球排名第二。這種成就自然與華為高層的系統(tǒng)戰(zhàn)略思維分不開的。華為一開始就在海外戰(zhàn)略選擇自主品牌戰(zhàn)略，并且用系統(tǒng)的眼光分析全球市場，從而選擇公司戰(zhàn)略。正如華為總裁任正非也曾提過華為還沒有走出冬天，需要適時轉(zhuǎn)型，華為的未來才將會是陽光明媚的春天。所以企業(yè)要明白什么樣的戰(zhàn)略，以及如何用系統(tǒng)地戰(zhàn)略思維對企業(yè)至關重要。因為有了正確的思路，才會有正確的出路。這才是系統(tǒng)戰(zhàn)略思維的實質(zhì)，即系統(tǒng)戰(zhàn)略=50%成功。

二、建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

系統(tǒng)戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型僅僅是剛開始的第一步，接下來就需要相配套的信息系統(tǒng)和運行系統(tǒng)的支持，這樣才能確保系統(tǒng)戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而使企業(yè)取得持久性的競爭優(yōu)勢。

戰(zhàn)略信息系統(tǒng)是指以企業(yè)戰(zhàn)略為導向、以外界環(huán)境為依據(jù)、以業(yè)務與IT整合為重心，架構企業(yè)基本的信息體系結構，對企業(yè)內(nèi)外部信息資源進行統(tǒng)一規(guī)劃、管理與應用，從而有利于實現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略。80年代后期，信息作為一種戰(zhàn)略性資源。一些優(yōu)秀的企業(yè)正在利用信息或信息系統(tǒng)作為超越競爭對手的戰(zhàn)略武器。至于如何建立戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，現(xiàn)代企業(yè)通過改變企業(yè)的目標、企業(yè)的經(jīng)營管理、企業(yè)的產(chǎn)品和服務、企業(yè)與環(huán)境的關系，從而使企業(yè)領先于其他競爭者。所以戰(zhàn)略信息系統(tǒng)將根本性地改變企業(yè)的目標、產(chǎn)品、服務以及內(nèi)外關系。憑借這種信息系統(tǒng)為企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢。

寶供物流企業(yè)集團有限公司創(chuàng)建于1994年，是國內(nèi)第一家以物流名稱注冊的企業(yè)集團。目前已在全國40多個城市建立了8個子公司、7個分公司、48個辦事處，形成了一個覆蓋全國，并向美國、澳大利亞、泰國、香港等地延伸的物流運作網(wǎng)絡。企業(yè)擁有先進的物流信息平臺，為全球500強中40多家大型跨國企業(yè)及國內(nèi)一批大型制造企業(yè)提供物流服務，是當今國內(nèi)領先的第三方物流企業(yè)，也是我國現(xiàn)代物流示范基地。作為一家民營性質(zhì)企業(yè)，寶供被麥肯錫評價為中國領先的物流公司，又被摩根斯坦利評估為中國最具價值的第三方物流企業(yè)。寶供之所以成功很大程度上取決于其信息化驅(qū)動戰(zhàn)略，也就是它從一開始就非常重視戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的嘗試與應用，這種“另類做法”使之“IT味道”十足。在眾多中國物流企業(yè)中，寶供集團最后脫穎而出，不僅得到寶潔集團拋出的橄欖枝，成為寶潔公司在開拓中國南方市場之初的獨家物流服務提供商，而且以后發(fā)展40多家服務客戶，其中多數(shù)是實力不菲的跨國公司，包括利物浦、紅牛、美晨、廈華電子等。寶供集團的信息化系統(tǒng)戰(zhàn)略的建設緊緊圍繞著自身業(yè)務的拓展，并通過系統(tǒng)的建設，推進了公司業(yè)務的發(fā)展。這也就是說系統(tǒng)戰(zhàn)略一經(jīng)確定，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)先行，戰(zhàn)略運作系統(tǒng)隨后保障支持。

三、建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)

在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，其競爭的強弱決定企業(yè)是否持續(xù)的成長性，而企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略的建立不僅與戰(zhàn)略信息系統(tǒng)分不開，也必須依靠相關的戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的改進和完善。至于企業(yè)如何建立戰(zhàn)略運作系統(tǒng)，不外乎從四個角度進行改進：

1、制定符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理工具，戰(zhàn)略規(guī)劃的唯一目的是幫助一個企業(yè)更好地完成工作，也即有效的利用其資源，保證企業(yè)中的每個成員朝同一目標努力，對企業(yè)外部的復雜多變的工作環(huán)境的進行及時、有效的評估并調(diào)整企業(yè)的整體發(fā)展方向。戰(zhàn)略規(guī)劃成功的案例不勝枚舉，在此我想舉個戰(zhàn)略規(guī)劃失敗的例子，健力寶：一個迷失在戰(zhàn)略規(guī)劃中的巨人。健力寶20年來，在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等方面存在諸多缺陷。但導致健力寶陷入今天亂局，我認為缺陷之首要屬“戰(zhàn)略的迷失”。李經(jīng)緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經(jīng)濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略的迷失也讓健力寶走入多元化的陷阱，最后健力寶淪落到被并購的地步。所以說沒有符合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)不能保持持久地競爭能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略運作系統(tǒng)的前提條件。

2、量化細分企業(yè)目標

企業(yè)必須制定長期和短期目標，并在實際過程中對目標進行細分，使其更具有可執(zhí)行性，同時把共同目標和實際執(zhí)行有效地銜接起來。對目標的分解就是把共同目標分解為企業(yè)目標、部門目標和員工目標，體現(xiàn)了目標的層級關系，使目標有系統(tǒng)，有層次，讓執(zhí)行更具有可操作性。青島海爾集團就是一個不錯的好例子。海爾企業(yè)管理的精髓之一，就是把任何一個總目標科學準確地細化分解。海爾細化分解組織目標是按“集團——本部——事業(yè)部——各職能部門——責任部門——個人”的方式層層展開的。在細分的過程中，量化每個目標管理的細節(jié)，即目標管理細節(jié)的量化。

3、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)

有管理人士認為，目前中國大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運營管理上存在的主要問題有：缺乏有針對性的經(jīng)營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績用人；缺乏對經(jīng)營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經(jīng)營而不是靠科學的管理經(jīng)營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業(yè)就必須建立起一套強有力的獨立執(zhí)行管理模式。具體構成是：執(zhí)行的計劃與預算系統(tǒng)、執(zhí)行人的崗位職責系統(tǒng)、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)與執(zhí)行結果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實現(xiàn)目標。說到公司執(zhí)行力不由想到靠直銷模式取勝的戴爾公司，其創(chuàng)辦人邁克爾·戴爾就認為執(zhí)行力就是在每一個環(huán)節(jié)力求完美，切實執(zhí)行。戴爾所運用的直接銷售與接單生產(chǎn)方式并非僅是跳過經(jīng)銷商的一種行銷手法，而是企業(yè)策略的核心所在。雖然康柏的員工規(guī)模超出戴爾很多，但戴爾多年前的幣值就已超前，關鍵就在于執(zhí)行力，而這也正是戴爾于2001年取代康柏，成為全球最大個人計算機制造商的原因所任。他對執(zhí)行力的看法是：“一個企業(yè)的成功，完全是由于戴爾公司的員工在每一階段都能夠一絲不茍地切實執(zhí)行。”因此建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，這是企業(yè)戰(zhàn)略運作的核心。唯有如此，才能確保企業(yè)的系統(tǒng)戰(zhàn)略能夠得到更有效的執(zhí)行，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標。

4、建立及時有效的監(jiān)控體系

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關鍵詞：財務戰(zhàn)略核心能力平衡計分卡

一、核心能力與財務戰(zhàn)略目標的確立

財務戰(zhàn)略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰(zhàn)略的制定沒有根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略或者企業(yè)整體戰(zhàn)略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎上，這就導致財務戰(zhàn)略目標不合理，不具有穩(wěn)定性。

由于核心能力是企業(yè)長期盈利能力的源泉，是持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，因此企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹冠的業(yè)務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質(zhì)（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據(jù)以下三條標準來確定企業(yè)的核心能力：

1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進入一個潛在的廣闊的新市場。

2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

3.能為顧客實現(xiàn)其價值做出關鍵性的貢獻。

由于核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據(jù)它建立的企業(yè)和財務戰(zhàn)略目標比較合理，并且相對穩(wěn)定。

二、協(xié)調(diào)長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃的關系

財務戰(zhàn)略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協(xié)調(diào)長期財務戰(zhàn)略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰(zhàn)略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰(zhàn)略管理成為日?？刂频南到y(tǒng)，違背了財務戰(zhàn)略管理的目的；另一方面，財務戰(zhàn)略不能過于空洞，與企業(yè)短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰(zhàn)略不具有可執(zhí)行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

1.將企業(yè)財務戰(zhàn)略分為以發(fā)展為中心的財務戰(zhàn)略和以利潤為中心的財務戰(zhàn)略。安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰(zhàn)略應當分為戰(zhàn)略發(fā)展計劃和戰(zhàn)略運營計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關注的是企業(yè)未來發(fā)展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產(chǎn)品的研制和開發(fā)以及新分銷渠道的建立，它將對企業(yè)未來贏利能力產(chǎn)生長遠和深刻的影響；后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關注的是企業(yè)現(xiàn)在經(jīng)營的改善，其主要行動主要是在現(xiàn)有產(chǎn)品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績的提高。

為配合企業(yè)戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略的重點亦應一分為二，一個是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略發(fā)展計劃的實現(xiàn)；另一個是以利潤為中心，主要協(xié)助戰(zhàn)略運營計劃的實現(xiàn)。依據(jù)與日常經(jīng)營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰(zhàn)略，有助于其與短期財務計劃的協(xié)調(diào)。

2.將企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)分解為長期財務戰(zhàn)略、中期財務規(guī)劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業(yè)財務戰(zhàn)略過于空洞導致的戰(zhàn)略不可執(zhí)行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰(zhàn)略和短期財務計劃之間設置一個聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務規(guī)劃。其中，長期財務戰(zhàn)略是整個戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰(zhàn)略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來環(huán)境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業(yè)未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據(jù)長期財務戰(zhàn)略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務規(guī)劃，它是長期戰(zhàn)略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規(guī)劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質(zhì)上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統(tǒng)，與前兩者所具有的戰(zhàn)略規(guī)劃性質(zhì)不同。

三、協(xié)調(diào)財務戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略關系

由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉(zhuǎn)和配置的目標，財務戰(zhàn)略就必然需要其他職能部門的戰(zhàn)略配合，但傳統(tǒng)的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政?，F(xiàn)實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：

1.設立戰(zhàn)略協(xié)調(diào)委員會，為各種職能戰(zhàn)略的開發(fā)提供指導。該委員會的成員應是來自被協(xié)調(diào)的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調(diào)動各職能部門的積極性和創(chuàng)造性，從而促進戰(zhàn)略的有效實施。

2.由總經(jīng)理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)。這一方法由高層管理人員進行協(xié)調(diào)，其權威性很強，有助于戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，有可能嚴重挫傷其積極性和創(chuàng)造性，并導致戰(zhàn)略管理的官僚化和程序化。

3.為了有效地協(xié)調(diào)各職能戰(zhàn)略，企業(yè)應當遵守以下原則：（1）職能戰(zhàn)略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業(yè)單一的戰(zhàn)略規(guī)劃部門統(tǒng)一制定，這既可以保證各職能部門參與戰(zhàn)略規(guī)劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰(zhàn)略之間的關聯(lián)度不同，所以只應整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略。試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經(jīng)理人制定企業(yè)整體戰(zhàn)略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰(zhàn)略有效執(zhí)行。（4）各種職能戰(zhàn)略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關注真正重要的問題。

四、戰(zhàn)略評價中協(xié)調(diào)財務與非財務指標的關系

平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發(fā)一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優(yōu)點：

1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業(yè)預先采取措施以適應未來環(huán)境的變化，從而獲得有利的戰(zhàn)略地位。

2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質(zhì)。

3.非財務信息不但包括企業(yè)內(nèi)部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內(nèi)部業(yè)績和外部趨勢進行比較分析。

篇7

    一、戰(zhàn)略管理會計的基本思想

    按照Shank和Govindarajan(1993)的觀點:“會計在一個企業(yè)的主要目的是促進和服務于企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施”。而企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程,包括戰(zhàn)略分析、制定戰(zhàn)略、設計戰(zhàn)術、執(zhí)行戰(zhàn)略、控制和評價戰(zhàn)略等系統(tǒng)程序。因此,從服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略管理的角度來研究,確定戰(zhàn)略管理會計的基本思想至少要考慮到兩個方面的要求,即:既要體現(xiàn)戰(zhàn)略管理會計的根本目標,又要反映戰(zhàn)略管理會計的本質(zhì)特征。前者要說明的是戰(zhàn)略管理會計存在的理由,后者是要論述戰(zhàn)略管理會計的指導思想。

    簡單地講,戰(zhàn)略管理會計的根本目標是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供信息和支持系統(tǒng),只有通過戰(zhàn)略管理會計的實施,才能確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。同時,戰(zhàn)略管理會計的指導思想是對企業(yè)整個戰(zhàn)略管理會計運行系統(tǒng)的理論指導,是確定戰(zhàn)略管理會計基本功能和功能要素的基礎。兩者應該是前后呼應,渾然一體的。所以,戰(zhàn)略管理會計的基本思想應該既是其自身理論的概括,又是關于戰(zhàn)略管理會計功能構架的總結。

    我們在明確了企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的根本目標后,應該對其指導思想有深入的研究。

    1.戰(zhàn)略成本思想。成本領先觀念是戰(zhàn)略管理會計的核心,在市場經(jīng)濟環(huán)境下,成本領先是企業(yè)永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優(yōu)勢的企業(yè)是不可能在激烈競爭的環(huán)境中立于不敗之地。所謂戰(zhàn)略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業(yè)的戰(zhàn)略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業(yè)的戰(zhàn)略思想相匹配,如壽命周期成本、優(yōu)勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質(zhì)量成本等一系列戰(zhàn)略思想下的成本理念。同時,戰(zhàn)略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業(yè)長久的持續(xù)發(fā)展規(guī)劃之中,針對成本發(fā)生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優(yōu)化措施的實施來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

    2.適應環(huán)境思想。戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生與20世紀后半葉企業(yè)環(huán)境的加速變化有密切的聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)處在一個經(jīng)濟全球化、競爭激烈、技術發(fā)展日新月異的環(huán)境下,如果不能從戰(zhàn)略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。類似的觀點有很多,如布洛切等(2002)從經(jīng)濟全球化、生產(chǎn)信息技術等方面論述了企業(yè)戰(zhàn)略管理會計必須適應環(huán)境發(fā)展的思想。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環(huán)境稱之為“新經(jīng)濟環(huán)境”。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃必定是一種動態(tài)的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰(zhàn)略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰(zhàn)略的運用,都是在環(huán)境變化下所作最優(yōu)選擇的結果,而不可能是一成不變的。

    3.客戶要求思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得客戶,誰就贏得了經(jīng)營的主動?？蛻粢笏枷氲谋举|(zhì)就是市場為導向的戰(zhàn)略指引,如果在企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想,任何企業(yè)就不可能長久地贏得客戶。企業(yè)應從時間、質(zhì)量、價格等多方面人手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產(chǎn)品的功能、價格、款式和安全等進行全方位研究,并且要結合競爭對手的狀況、企業(yè)本身的戰(zhàn)略定位和成本戰(zhàn)略特性等,來對客戶近期和遠期要求、戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的要求等進行仔細分析,先導性地掌握或引導客戶的不同需求,最大程度贏得客戶和機會。

    4.正確定位思想。由于資源有限,企業(yè)不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業(yè)從外部環(huán)境和客戶需求出發(fā),分析自己存在的優(yōu)勢和不足,為企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略提供信息。正確的戰(zhàn)略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業(yè)在戰(zhàn)略管理思想指導下的企業(yè)發(fā)展規(guī)模、市場份額、合理定價、質(zhì)量成本和客戶滿意度等等。可以講,企業(yè)的整個戰(zhàn)略發(fā)展過程,就是一個不斷修正其合理戰(zhàn)略定位的過程。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略發(fā)展期應該具有不同的戰(zhàn)略定位,因此,戰(zhàn)略管理會計的實施不但應符合企業(yè)一定時期的戰(zhàn)略定位要求,更要為企業(yè)合理的戰(zhàn)略定位提供必要的信息,以確保其戰(zhàn)略定位的合理和有效。

    5.有效控制和評價思想。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略后,要有一個嚴密可行的實施方案,保證戰(zhàn)略得到實施。在戰(zhàn)略實施過程中和結束后,分析實際情況,評價戰(zhàn)略是否成功及其原因,為以后的戰(zhàn)略管理會計積累經(jīng)驗,指明方向。所有這些都需要戰(zhàn)略管理會計提供信息和制度保障。由于戰(zhàn)略管理會計的產(chǎn)生本身就是順應企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求而產(chǎn)生的,無論是戰(zhàn)略的制定和修正都離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰(zhàn)略管理會計的信息,而戰(zhàn)略實施的有效性和控制的及時性等,都無不要通過完善的企業(yè)戰(zhàn)略管理會計制度和系統(tǒng)來完成。另外,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的有效性,并不是通過直接的財務會計指標就能被認識,它必須要通過戰(zhàn)略管理會計的評價體系才能說明,譬如,短期的盈利可能會對企業(yè)的長遠發(fā)展造成傷害,而一定時期的戰(zhàn)術性調(diào)整的目的可能會使企業(yè)獲得更大的戰(zhàn)略上的優(yōu)勢,等等。

    二、戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)必須具備的功能

    為了實現(xiàn)上述戰(zhàn)略管理會計的基本思想,一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)必須要具備以下功能:

    1.系統(tǒng)分析功能。前文述及,戰(zhàn)略管理會計要適應不斷變化的環(huán)境,滿足用戶需求,發(fā)揮自身優(yōu)勢等。為了實現(xiàn)這一系列戰(zhàn)略思想,戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要具有強大的系統(tǒng)分析功能。一是外部環(huán)境與客戶需求的分析。戰(zhàn)略管理會計要適應環(huán)境變化,首先要知道當前的政治經(jīng)濟形勢、行業(yè)發(fā)展狀況、競爭對手情況等,然后分析其中對企業(yè)有利和不利的因素。對于客戶需求分析則要考察不同的產(chǎn)品質(zhì)量、功能、售后服務、價格等對客戶需求的不同影響,以確定客戶真實的需求特征。二是企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和不足的分析。戰(zhàn)略管理會計要發(fā)揮自身優(yōu)勢,首先要了解企業(yè)自身的優(yōu)點和缺點。這種優(yōu)點和缺點分析應從多方面進行,如將企業(yè)與競爭對手相比較、將企業(yè)資源與客戶需求相比較、將企業(yè)現(xiàn)狀與外部環(huán)境發(fā)展要求相比較等。

    2.決策支持功能。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)的決策支持功能是受企業(yè)戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略定位需求決定的,它建立在上述分析功能的基礎之上。企業(yè)進行戰(zhàn)略定位,不僅需要各種信息,也需要戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)提供決策指導,這就需要戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)能從戰(zhàn)略角度出發(fā),根據(jù)已有的信息,找出企業(yè)發(fā)展的最優(yōu)途徑。這種決策支持功能基本包括如下兩個方面:一是戰(zhàn)略管理會計的信息系統(tǒng)和運行機制應該對企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定、實施和修正提供信息支持和制度保障,通過戰(zhàn)略管理會計的預測和決策功能,為企業(yè)實施有效的戰(zhàn)略管理指明方向。二是戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要對企業(yè)具體的戰(zhàn)略步驟的制定和實施提供決策支持作用,如在涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)模、目標利潤、未來市場份額、合理定價政策、最佳質(zhì)量成本和客戶滿意度等方面的決策時,戰(zhàn)略管理會計的數(shù)據(jù)支持和制度保障是必不可少的。

    3.設計改進功能。戰(zhàn)略管理會計是將會計管理融入企業(yè)的整體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃之中,所以它不同于傳統(tǒng)會計只是一種事后反映,而應該是全過程積極參與,對企業(yè)整個戰(zhàn)略實施的具體步驟具有系統(tǒng)設計和動態(tài)改進的功能。這種從戰(zhàn)略角度出發(fā)的設計是全方位的,而不是局限于某一產(chǎn)品或部門,而且各個相關系統(tǒng)的信息是相互溝通、促進或制約的。如成本戰(zhàn)略直接影響定價戰(zhàn)略,而定價戰(zhàn)略又受企業(yè)一定時期營銷戰(zhàn)略的影響;營銷戰(zhàn)略又決定于企業(yè)當時的客戶戰(zhàn)略,而客戶戰(zhàn)略的實施又會反過來影響企業(yè)的成本戰(zhàn)略,等等。戰(zhàn)略管理會計的設計和改進功能主要包括以下兩方面:一是戰(zhàn)略管理會計的重心是戰(zhàn)略成本管理,所以,有效的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的設計是尤為重要的。戰(zhàn)略管理會計系統(tǒng)要從企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和使用的全過程出發(fā),設計出有效的戰(zhàn)略成本管理制度,用低位成本、差異化成本、質(zhì)量成本、周期成本或聚類成本等戰(zhàn)略思路來指導企業(yè)的整個戰(zhàn)略實施過程。二是戰(zhàn)略管理會計這種設計和改進功能不只局限于現(xiàn)在,而更多是著眼于未來的發(fā)展;它并不是盲目地或不切實際地追求“最好”,而是強調(diào)在現(xiàn)實的基礎上,根據(jù)企業(yè)當時的戰(zhàn)略目標追求“更好”。所以這種理念更符合“可持續(xù)發(fā)展”的戰(zhàn)略指導思想,因而它必然也是一種動態(tài)的戰(zhàn)略思想。

篇8

當前中小企業(yè)在我國經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用日益增強，社會地位也開始逐步提高，然而在經(jīng)濟全球一體化和管理信息化進一步加深的影響下，特別是在當前全球經(jīng)濟已進入知識經(jīng)濟時代，改革與創(chuàng)新已成為當前全球經(jīng)濟時代的主題，這使得中小企業(yè)面臨著機遇與挑戰(zhàn)并存的局面，完善中小企業(yè)的管理是當前中小企業(yè)面臨的核心問題之一，因此對中小企業(yè)管理的問題進行研究和分析就顯得十分重要。本文主要采用理論結合實際研究方法，首先通過對我國當前中小企業(yè)的管理存在的問題以及原因進行分析，并提出了我國中小企業(yè)管理觀念、管理制度、管理組織、技術管理、企業(yè)文化以及發(fā)展戰(zhàn)略等建議，以促進我國中小企業(yè)的健康和可持續(xù)發(fā)展。

中小企業(yè)管理問題對策

一、引言

自從我國實行多種所有制形式并存的社會主義市場經(jīng)濟體制后，大量的中小企業(yè)不斷涌現(xiàn)，據(jù)不完全統(tǒng)計，全國99%的中小企業(yè)貢獻了近50%的財政稅收收入，并且創(chuàng)造了大量了就業(yè)崗位，中小企業(yè)在我國經(jīng)濟社會發(fā)展中的作用日益增強，社會地位也開始逐步提高。隨著當前全球經(jīng)濟已進入知識經(jīng)濟時代，全球科技進步與經(jīng)濟發(fā)展之間的相互融合、相互促進使得改革創(chuàng)新已成為當前全球經(jīng)濟時代的主題，特別是隨著經(jīng)濟全球化進一步加深和管理信息化進一步加速，使得市場經(jīng)濟的競爭日趨激烈，而市場經(jīng)濟的競爭主要體現(xiàn)在創(chuàng)新能力方面，企業(yè)的管理創(chuàng)新作為企業(yè)創(chuàng)新能力重要環(huán)節(jié)，使得當前中小企業(yè)管理正面臨著新的挑戰(zhàn)與變革，新環(huán)境、新形勢對我國中小企業(yè)既是一種機遇，更是一種挑戰(zhàn)。強化管理，不斷進行管理創(chuàng)新已成為企業(yè)在競爭中制勝的根本保證。

二、中小企業(yè)的管理存在的問題及原因分析

（一）企業(yè)的戰(zhàn)略意識薄弱

當前我國中小企業(yè)雖實現(xiàn)了快速發(fā)展，但仍然存在總量小、質(zhì)量低等問題，出現(xiàn)這種問題的主要原因在于很多中小企業(yè)片面重視短期策劃，忽視遠景戰(zhàn)略規(guī)劃，即使制定了遠景戰(zhàn)略規(guī)劃，但是由于未能落實市場的調(diào)研計劃，從而本質(zhì)上和層次上缺乏對市場主體、目標消費群體的認識，從而制定的戰(zhàn)略遠景目標與市場脫節(jié)。其次在遠景戰(zhàn)略規(guī)劃的制定過程中，對企業(yè)的人力、財力、物力等各項資源的認識不足，沒有很好地進行整合，而且整合的方向也不一致。值得注意的是很多中小企業(yè)的遠景戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅停留在原始的初級階段，未能將遠景戰(zhàn)略規(guī)劃量化并分解到各個部門，即雖有響亮的戰(zhàn)略“口號”，但缺乏具體的實施方案，是我國中小企業(yè)戰(zhàn)略意識匱乏最明顯的表現(xiàn)。

（二）缺乏創(chuàng)新的企業(yè)文化

當前我國中小企業(yè)往往會出現(xiàn)這樣一種怪圈，即當中小企業(yè)發(fā)展到一定程度后就無法繼續(xù)做大做強，發(fā)展壯大，究其根源在于他們忽視了企業(yè)文化的建設。目前我國中小企業(yè)的企業(yè)文化的形成主要是通過廣受尊敬、愛戴的創(chuàng)始人或掌舵者在長期的經(jīng)營管理工作中逐漸形成的。這種企業(yè)文化通常不是通過刻意的建設而產(chǎn)生的，缺乏體系性和科學性，而且這種文化一旦形成，企業(yè)成員就會產(chǎn)生很強的“路徑依賴”，其后對企業(yè)文化的任何創(chuàng)新都可能招致企業(yè)成員的強烈抵觸。隨著中國中小企業(yè)的發(fā)展，很多進入更高階段發(fā)展的企業(yè)對自身企業(yè)文化產(chǎn)生了創(chuàng)新的需求。但是那些既渴望創(chuàng)新企業(yè)文化，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，又不想過程太復雜、成本太高的私營企業(yè)，尤其是家族企業(yè)很難找到創(chuàng)新的突破口。創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有超越。從某種意義上來說，創(chuàng)新是所有優(yōu)秀企業(yè)的文化核心。因此從某種程度上來看，忽視企業(yè)文化建設是中小企業(yè)止步不前的關鍵制約因素。

（三）缺乏組織結構創(chuàng)新

當前我國的中小企業(yè)正面臨著一個日益復雜的外部環(huán)境，使得企業(yè)內(nèi)部組織結構與這種日益復雜的外部環(huán)境相互影響，對環(huán)境條件更依賴，且對環(huán)境變動更為敏感。此外，內(nèi)部組織結構存在的問題，造成了信息傳遞通暢程度的降低，工作效率的下降，員工士氣的減弱等不僅使企業(yè)主、員工之間無法進行正常的溝通，同時也使市場上消費者的需求信息不能在組織內(nèi)充分流動，而且也造成企業(yè)難以敏感地感受到外部環(huán)境的變化，這也增加了企業(yè)行為的不確定性，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。在日趨激烈的市場競爭中，中小企業(yè)要從內(nèi)部著眼，由內(nèi)向外不斷深化，根據(jù)自身情況和發(fā)展需要建立一個高效的組織結構，才能在競爭浪潮中保持優(yōu)勢。當前，我國中小企業(yè)組織結構單一、權力集中、組織中管理層級少、難于協(xié)調(diào)，這些因素的存在嚴重影響了我國中小企業(yè)的管理創(chuàng)新。

四、完善中小企業(yè)管理的對策分析

（一）重視戰(zhàn)略管理

中小企業(yè)要想在這種日趨復雜的外部環(huán)境立于不敗之地，實現(xiàn)長遠發(fā)展，就必須進行戰(zhàn)略創(chuàng)新。一方面企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施要立足于當前的市場競爭環(huán)境，樹立全局性，全球性意識，而且今后的競爭態(tài)勢需要定位于國內(nèi)競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化，總而言之，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施必須著眼于全球。同樣在另一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和實施的根本目的在于培養(yǎng)和形成企業(yè)的核心競爭力，而這種核心競爭力的培養(yǎng)和形成需要圍繞企業(yè)外部的環(huán)境因素，例如市場需求的變化，競爭者的演變以及替代品的發(fā)展與完善，外部的環(huán)境因素的變化，企業(yè)也應做出相應的戰(zhàn)略調(diào)整，不斷建立新的核心競爭力，預測、跟蹤并滿足不斷變化的顧客需求。

（二）打造以創(chuàng)新為導向的企業(yè)文化

俗話說創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題，沒有創(chuàng)新就沒有超越。從某種意義上來說，創(chuàng)新是所有優(yōu)秀企業(yè)的文化核心。創(chuàng)新關鍵是能夠構建一套規(guī)則和機制，而文化是則是這種規(guī)則和機制的`魂。即使是同一個行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，創(chuàng)新的機制也會差別很大，而文化則是這種機制的決定因素，創(chuàng)新重要的是構建一套機制，但如果得不到文化的支撐，那又會沒有實際效果。過于注重物質(zhì)激勵，忽略精神層面的文化引導，是不會取得滿意的創(chuàng)新效果的。要打造以創(chuàng)新為導向的企業(yè)文化，主要有二種方法：

1、強化危機意識，營造創(chuàng)新氛圍。危機意識是企業(yè)文化的重要要素，也是支撐企業(yè)做大做強，發(fā)展壯大的精神支柱，這種意識也被融入到企業(yè)的文化中，就會成為企業(yè)文化的重要組成部分。危機意識是打造創(chuàng)新文化的第一步，尤其是目前的我國中小企業(yè)，面臨金融風暴的挑戰(zhàn)，必須以更強的競爭力來應對危機。危機意識是創(chuàng)新的源動力，作為企業(yè)的高層管理者要經(jīng)常在各種場合激發(fā)大家的憂患意識，并鼓舞大家應對挑戰(zhàn)。當然，創(chuàng)新是需要氛圍的，很重要的就是要創(chuàng)造坦誠溝通的氛圍。企業(yè)也可以從辦公室環(huán)境設計、辦公布局、雕塑、畫廊等很多地方，營造創(chuàng)新的氛圍。

2、制定創(chuàng)新機制，全員參與創(chuàng)新。創(chuàng)新需要一套完善的機制，包括創(chuàng)新的方法、獎勵的標準，并能夠做到及時、合理兌現(xiàn)。合理化建議制度可以說是創(chuàng)新機制的重要組成部分，很多企業(yè)也都有，但實施的效果并不好，原因就在于忽略了文化的因素。制定一套機制并不難，難的是讓員工充分參與進來，并且充滿了激情和熱情。企業(yè)要鼓勵全員參與創(chuàng)新，要有及時的獎勵，要能夠樹立先進的人物事跡。

（三）建立與管理創(chuàng)新相適應的組織結構

組織結構是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的保證和基礎，但同時也是實現(xiàn)管理創(chuàng)新的載體，科學技術的日益進步，互聯(lián)網(wǎng)的普遍應用，企業(yè)面臨的市場環(huán)境瞬息萬變，使得傳統(tǒng)的組織結構難以適應時代的要求。因此企業(yè)進行組織結構調(diào)整的節(jié)奏也應適當?shù)募涌欤３朱`活性，調(diào)整組織結構的目標主要體現(xiàn)在三個方面：首先要扁平化，扁平化管理是企業(yè)為解決層級結構的組織形式在現(xiàn)代環(huán)境下面臨的難題而實施的一種管理模式。當企業(yè)規(guī)模擴大時，原來的有效辦法是增加管理層次，而現(xiàn)在的有效辦法是增加管理幅度。這回種組織結構模式高度機動靈活性，有利于減少繁瑣職能的組織部門，增強管理效率；其次要柔性化，即堅持靈活性與多樣性的統(tǒng)一，以此來適應企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的能力，同時還可以逐漸擺脫原先陳舊的組織結構的束縛與制約；再次要虛擬化，用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)結各個單位之間及其與公司總部之間的關系，在組織結構網(wǎng)絡虛擬化的基礎上形成了強大的虛擬功能；最后也是最重要的是要建立學習型組織，是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮組織每一個成員的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這種組織具有持續(xù)學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效，有利于培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新管理意識。

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篇9

一、信息化失敗的幾個重要原因

導致企業(yè)信息化失敗的原因有很多，國內(nèi)軟件市場不夠成熟，廠商提供的方案、產(chǎn)品不規(guī)范等都是不容忽視的因素。然而，企業(yè)本身對信息化的認識、理解還停留在表層，對于自身在信息化過程中的作用不甚了解，對于信息化的目標、效果及如何信息化等一系列問題還懵懵懂懂，沒有信息化風險的概念或?qū)π畔⒒L險視而不見，這些都是直接導致信息化失敗的重要原因。

1、企業(yè)對自身主體地位認識不足。企業(yè)信息化的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高組織效益。企業(yè)是信息化的主體，信息化要不要上、怎樣上，都應該是企業(yè)說了算。企業(yè)理應在信息化過程中處于主動的地位和主體的態(tài)勢。但是，多數(shù)企業(yè)由于缺少真正懂得信息化的人才，在信息化選型及實施的過程中，讓軟件廠商來主導，沒有真正發(fā)揮企業(yè)自身的主體作用。

2、忽視了信息技術與戰(zhàn)略的結合。IT的引入最初是為了提高作業(yè)效率，然而隨著技術的不斷進步與管理科學的發(fā)展，IT已從過去單純的技術支持角色上升為影響和決定公司戰(zhàn)略的角色。就IT應用目前的發(fā)展階段而言，它應該是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的工具。并且，隨著IT作用的不斷增強、標準化程度不斷提高，它已不再是少數(shù)企業(yè)借以領先其競爭對手的專有技術，而變成了所有企業(yè)都能共享的一項基礎性技術。同行業(yè)中各家的系統(tǒng)只能是一種同質(zhì)化的系統(tǒng)，由這種系統(tǒng)帶來的競爭力毫無優(yōu)勢可言。企業(yè)只有通過IT與企業(yè)戰(zhàn)略需求的結合才能建立起競爭優(yōu)勢，而我們長期忽視了IT與戰(zhàn)略的對應關系。

3、企業(yè)業(yè)務流程不合理，與軟件流程不匹配。對于任何企業(yè)來說，在長期的經(jīng)營過程中，業(yè)務流程會逐漸體現(xiàn)出一些不合理的地方，這些不合理的流程必然影響效率，在企業(yè)進行信息化之前，如果不能對這些不合理的流程進行梳理與改造，而是匆匆將這些流程照搬到IT系統(tǒng)上，或者只是盲目地引進一些新型的IT系統(tǒng)，而不考慮業(yè)務流程與軟件流程的匹配，其信息化的效果可想而知。很多企業(yè)ERP失敗的原因就在于未能對原有流程進行成功的變革與改造。

4、缺少對項目實施中的風險規(guī)避研究。信息化項目存在各種可預期的和不可預期的風險，會影響到項目的成功實施。中國企業(yè)的風險意識差是造成信息化項目失敗率高的又一個重要原因。國外企業(yè)在上馬ERP等信息化項目時都要進行風險分析和風險度測量，給出應對風險的各種對策，這對規(guī)避信息化風險起到了重要作用。我國在引入ERP思想之初，只顧宣揚ERP的先進管理理念，忽視了ERP實施的巨大風險，為企業(yè)描繪了過于樂觀的信息化藍圖，造成企業(yè)在信息化建設中缺乏對風險的正確認識。

不可否認上述問題的存在與我國企業(yè)目前所處的發(fā)展階段、管理經(jīng)驗及水平有關，然而，我國企業(yè)的信息化是否注定要失?。坑袥]有什么辦法讓我們避免上述問題，在信息化的道路上少走彎路，國外企業(yè)的一些經(jīng)驗也許值得我們借鑒。

二、IT規(guī)劃及對企業(yè)信息化的意義

英國經(jīng)濟情報社聯(lián)合一些IT咨詢公司所做的聯(lián)合調(diào)查表明，年收入在10億美元以上的大公司當中，有95％進行了IT規(guī)劃；年收入在1～9億美元的中型公司當中，有91.3％進行了IT規(guī)劃；年收入小于1億美元的小公司當中，也有76.1％進行了IT規(guī)劃。

1、IT規(guī)劃的概念。IT規(guī)劃，是對企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、數(shù)據(jù)信息、應用系統(tǒng)及信息技術的系統(tǒng)思考，以得到關于企業(yè)利用信息系統(tǒng)提升企業(yè)競爭力的體系化、全局性的分析成果。IT規(guī)劃通過對企業(yè)關鍵目標的透徹理解和分析，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，進行信息系統(tǒng)規(guī)劃和信息技術規(guī)劃，最終確定企業(yè)信息化建設具體項目的實施方案，為企業(yè)信息化建設的實施提供建設性的指導。企業(yè)可以在上述過程中，清楚地看到目前IT應用現(xiàn)狀與業(yè)務策略的差距，明確下一步IT應用的目標、策略及遠景，并對將要引入的系統(tǒng)及其實施步驟有一個全面的了解。

2、IT規(guī)劃對企業(yè)信息化的意義

（1）明確IT投資方向，為企業(yè)信息化提供一個清醒的思路。IT規(guī)劃通過評估企業(yè)現(xiàn)有的IT基礎設施和人員的能力，IT技術架構、平臺、網(wǎng)絡、應用軟件、流程、數(shù)據(jù)和架構，對企業(yè)的信息化現(xiàn)狀進行分析，確定目前信息化建設所處的階段，使企業(yè)充分、客觀地了解當前的IT應用水平；同時結合企業(yè)目前和未來的發(fā)展戰(zhàn)略評估公司未來對IT能力的需求，確定IT能力差距和IT發(fā)展能力藍圖，為企業(yè)確定下一步信息化的重點，給企業(yè)信息化一個清醒的思路。IT規(guī)劃使企業(yè)能夠真正發(fā)揮信息化建設的主體作用，避免了聽信IT廠商一面之詞，盲目上馬不適合自身發(fā)展的系統(tǒng)。

（2）使IT與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，增強企業(yè)競爭力。什么樣的系統(tǒng)能夠為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢？能夠與企業(yè)戰(zhàn)略結合的IT系統(tǒng)才是真正能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)。IT規(guī)劃在戰(zhàn)略層面上，幫助企業(yè)明確總體戰(zhàn)略目標及其所處的競爭環(huán)境，并在總體戰(zhàn)略的指導下，根據(jù)公司自身的現(xiàn)狀、能力和競爭環(huán)境的要求，制訂切實可行的IT戰(zhàn)略。IT規(guī)劃能夠幫助企業(yè)提高自身充分駕馭IT的能力，使企業(yè)信息化建設的步伐、重點、方向與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，提升企業(yè)競爭力。

（3）完善和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，促進IT系統(tǒng)實施。IT規(guī)劃從流程分析入手，把業(yè)務策略和業(yè)務流程跟IT策略和信息系統(tǒng)的建設聯(lián)系起來。通過對流程的梳理，不利于企業(yè)運營的障礙流程將被鏟除，無用流程或重疊流程將被合并。改進后的流程提高了效率，消除了浪費，縮短了時間，降低了流程成本。在如此高效流程的基礎上進行IT規(guī)劃，有利于IT差異的確定、未來業(yè)務藍圖的設計以及IT實施策略的選擇，使IT能夠更好地為企業(yè)業(yè)務策略和目標服務，促進IT系統(tǒng)成功實施。

（4）提高IT投資的收益，降低IT風險。IT規(guī)劃的一個重要目標就是規(guī)避風險，挖掘潛在的應用系統(tǒng)，提高IT投資回報率。IT規(guī)劃在實施策略的制定過程中，關注了信息化風險的評估及應對策略；IT規(guī)劃通過對IT戰(zhàn)略、IT流程、IT應用系統(tǒng)、基礎設施及IT組織結構的規(guī)劃與設計，為企業(yè)未來一段時間內(nèi)的信息化建設提供了一套行之有效的行動指南，避免了企業(yè)以往實施信息化"摸著石頭過河"的局面，這將有效降低企業(yè)實施信息化過程中的各種風險。此外，IT規(guī)劃的過程中，通過了解企業(yè)核心競爭力領域的關鍵業(yè)務流程，以及在此基礎上確定的未來應用系統(tǒng)框架，使企業(yè)能夠在信息化項目中獲得最大的投資收益。

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內(nèi)容摘要:本文試從戰(zhàn)略變革、結構變革、人員變革、文化變革及直線部門的角度出發(fā),在分析人力資源管理作用途徑的基礎上,提出相應的人力資源管理策略,以期為人力資源管理如何更好地服務于企業(yè)組織變革提供有益的參考。

關鍵詞:人力資源管理 組織變革 策略 直線部門

戰(zhàn)略變革中人力資源管理的資源配置策略

戰(zhàn)略變革是企業(yè)根據(jù)所處的外部環(huán)境或內(nèi)部情況,已經(jīng)發(fā)生或預測會發(fā)生和想要使其發(fā)生的變化,秉承環(huán)境、戰(zhàn)略、組織三者之間的動態(tài)協(xié)調(diào)性原則,涉及企業(yè)組織各要素同步支持性變化,改變企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的發(fā)起、實施、可持續(xù)化的系統(tǒng)性過程,是企業(yè)獲取可持續(xù)競爭優(yōu)勢的有力工具(項國鵬、陳傳明,2003)。戰(zhàn)略變革的關鍵是拋棄舊的觀念,它面臨著來自管理層、員工、利益相關者及滯后文化帶來的阻力。即使企業(yè)高層認識到新思想、新戰(zhàn)略帶來的影響,在面對變革時也顯得十分猶豫。現(xiàn)實中,只有極少數(shù)的企業(yè)戰(zhàn)略變革成功,而絕大多數(shù)的企業(yè)走向失敗。企業(yè)戰(zhàn)略的資源依賴性決定了資源構成的內(nèi)容與組合的變動對其產(chǎn)生的重大影響。人力資源管理者可以按照一定的方式來分配和整合對戰(zhàn)略變革起關鍵作用的資源,使之達成一致性匹配。

首先是進行人力資源評估,取得權力配置系統(tǒng)的均衡。戰(zhàn)略變革時,人力資源管理者應預測企業(yè)的發(fā)展趨勢, 與企業(yè)高層進行直接對話,對企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向提出建議,并提供關于企業(yè)人力資源能力方面的信息,評價企業(yè)人力資源的潛力和企業(yè)核心人才具備的核心專長,找準變革中的關鍵人物。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求決定人力資源規(guī)劃和管理人員的安排,組建推進變革的領導團隊,培養(yǎng)信任感, 并樹立共同的目標。協(xié)助高層和領導團隊,采取任何可以溝通的手段,爭取中間派的支持,孤立堅決抵制變革的頑固派,調(diào)整那些始終反對或難以適應企業(yè)戰(zhàn)略變革的管理層。

其次是創(chuàng)建與戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化。在進行戰(zhàn)略變革時, 人力資源管理者應該考慮文化與行為慣性的阻力, 并且在變革持續(xù)的過程中要有意識的消除原有文化的不利影響, 積極改變員工的行為習慣, 使之符合戰(zhàn)略變革的要求。

結構變革中人力資源管理的規(guī)劃和引領策略

整合組織機構。人力資源管理者熟悉公司業(yè)務及人力資源狀況,對市場敏感且具備戰(zhàn)略眼光。許多組織都通過設定高層人力資源總監(jiān)對人力資源和組織結構變革的結合出謀劃策。人力資源管理者應配合企業(yè)高層,在橫向?qū)哟紊蠈崿F(xiàn)企業(yè)目標所需開展的各種各樣的管理業(yè)務進行科學、合理的歸類,分別設置相應的機構來承擔。這樣,企業(yè)的各項職能和業(yè)務活動就將找到組織的落腳點,使組織邊界內(nèi)的職能落實到機構上來。還要處理好它們之間的關系,注意適度分工、加強合作,使機構之間和機構中的員工之間彼此協(xié)調(diào)配合,解決分工太細太死、效率低等問題。

指引變革方向。戰(zhàn)略決定結構。進行結構變革時,應通過了解企業(yè)戰(zhàn)略去制定人力資源解決方案,建立起與變革目的相適應的管理程序。設計新的工作分析、招聘與配置、績效管理、發(fā)展規(guī)劃等符合戰(zhàn)略方向的人力資源模塊,實現(xiàn)人力資源各要素對組織結構的適應。同時,協(xié)助各直線部門,為員工提供各種咨詢、培訓和激勵,通過建立良好的溝通和變革氛圍處理變革實施過程中的矛盾和問題。

人員變革中人力資源管理的選拔和淘汰策略

配合高層選聘優(yōu)秀人才。無論是招聘還是配置過程都必須專注于戰(zhàn)略需求。面對組織變革,人力資源部要根據(jù)組織需要做好人力資源預測工作,配合崗位的重新定位和組織對崗位技能的要求,引進新的人才。特別是招募適合變革文化及崗位技能要求的員工,使敢于接受挑戰(zhàn)、勇于創(chuàng)新,有較強適應能力和崗位勝任能力的新員工在組織中發(fā)揮帶動觀念轉(zhuǎn)變、增強危機意識以及崗位技能更新的感召力。

合理配置人才。組織變革會使員工在企業(yè)的地位及企業(yè)與員工的關系發(fā)生較大的變化。當變革觸及到員工自身利益的時候,這種意識往往會阻礙員工觀念的更新,影響員工投身變革的積極性和適應變革的心理承受力。人力資源部門要認識和分析這些變化可能產(chǎn)生的影響,實現(xiàn)人力資源供需平衡,優(yōu)化人力資源配置,真正做到能者上、庸者下,不浪費人才,不錯用人才,力求員工隊伍的穩(wěn)定。配置過程中采取的戰(zhàn)略和做出的決定會直接影響企業(yè)變革的成功與否。人力資源部門應引導員工把企業(yè)當作大家庭, 共同的價值取向有利于降低企業(yè)的監(jiān)督成本;采取“任者為賢, 能者居之”的用人方針, 公平、公正的激勵機制也使得員工有強烈的意愿在企業(yè)實現(xiàn)自己的價值。這樣才能做到更好的用人、留人,滿足人才的激勵需求和歸屬感。

設計、干預裁員并進行裁后整合。人力資源管理部門對變革型裁員的事先規(guī)劃、事中控制及事后整合,很大程度上決定了員工結構優(yōu)化是否成功。人力資源管理部門在決定裁員對象的選擇標準時,不僅應該考慮變革方式與變革目標的影響,還應該盡力使所選標準與組織文化特征保持一致,對多余出來的或不適宜的功能、職位和人員進行裁減。在裁員時,應考慮裁員成本、企業(yè)對裁員時間的要求及企業(yè)的制度環(huán)境和文化特征三個因素。為保證裁員活動順利進行,應合理決定和安排相關資源;在裁員實踐中,注重溝通方案的設計和溝通活動的實施,力求科學合理,把裁員活動的負面效應減少到最低限度。在裁員后,要幫助被裁減的員工,分析被裁減員工的需求特征,并根據(jù)自身人力資源管理能力來選擇幫助被裁減員工的具體舉措。此外,人力資源管理部門還要注重與留任員工之間的溝通和重新劃分組織職責,強調(diào)提高組織效率和建設組織文化。

文化變革中人力資源管理的傳播策略

在企業(yè)中培育一種適合變革發(fā)生、傳播和擴散的氛圍。人力資源管理者應把變革愿景融入員工的日常生活中,讓他們理解組織變革與自己有著密切聯(lián)系,鼓勵他們參與到變革中去;發(fā)掘員工的技能,激勵員工的變革創(chuàng)新意識,降低員工對變革的抵觸情緒,為變革營造良好的氛圍。利用激勵、晉升等人事制度的功能來進行新文化的傳播。企業(yè)文化一旦形成就具有穩(wěn)定性,會代代相傳,成為企業(yè)靈魂、企業(yè)成功的“傳家寶”。企業(yè)新文化在各項日常管理制度中得到體現(xiàn),會對員工產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。員工會感受到變革真的在發(fā)生,而不僅僅是宣傳手冊上的空洞規(guī)劃或是會議上的無力口號。通過塑造一個共同的變革愿景,引導員工向組織目標前進,通過培訓、會議及搭建信息溝通平臺等一系列方式,培育企業(yè)內(nèi)的團結、融洽的氣氛,加強企業(yè)的凝聚力,使員工在變革上的價值觀與組織保持一致,推動企業(yè)文化的健康發(fā)展。

變革中直線部門的人力資源管理策略

(一)積極配合人力資源部門的管理活動

人力資源部門根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定出各種人力資源產(chǎn)品后,經(jīng)過戰(zhàn)略部門認可,推銷給直線部門,由直線部門主管分別推銷給員工。在這里,人力資源部門擔當?shù)氖橇鞒讨贫ㄕ?而直線部門充當?shù)氖菍嶋H執(zhí)行者和反饋者。從企業(yè)變革戰(zhàn)略規(guī)劃到員工素質(zhì)培養(yǎng),從營造員工良好變革環(huán)境、構建變革所需的企業(yè)文化到激勵員工創(chuàng)新的激勵機制,人力資源部門和直線部門之間的信息溝通都需要得到保證。直線部門管理者應積極改變與人力資源部門過去那種割裂、督導的工作關系,建立一種親密的相互配合的伙伴關系,配合人事部門的管理工作,保證組織變革的順利進行。

(二)鼓勵和引導本部門員工參與變革

變革啟動階段,善于溝通的直線部門主管要營造危機感,讓員工認識到變革的緊迫性;同時適時提供有關變革的消息,澄清變革的各種謠言。將為何需要變革、變革的成本效益等與員工進行溝通,以使其了解變革對組織、對自己的好處。

變革實施階段,直線部門主管應該讓員工理解變革的實施方案,盡可能地聽取他們的意見和建議,讓他們參與到變革中來。配合高層管理者對員工進行適度授權,以調(diào)動員工參與變革的積極性,為變革汲取更多有利的行為。保持良好信息溝通,讓員工及時了解到變革的進度,看到短期成效。時刻關注員工的心理變化并及時與員工交流;如果變革確實傷害了某些員工的利益,直線部門主管要對其進行正確疏導和幫助,盡量減少員工的不滿。

變革凍結階段,直線主管應公開與部門上下分享變革成果,表揚與獎勵做出貢獻的員工。積極執(zhí)行企業(yè)新制度新機制,培養(yǎng)新的企業(yè)文化,使員工體會到付出勞動后成功改變組織的成就感,理解新的行為與企業(yè)成功間的關系,并汲取在變革歷程中的經(jīng)驗和教訓,鞏固變革帶來的新狀態(tài)。

綜上所述,組織變革是企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵因素。人力資源作為企業(yè)變革的主體,是一種能動的、起主導作用的特殊生產(chǎn)要素。它的特殊性和重要性要求企業(yè)重視變革中的人力資源管理,采取適當?shù)娜肆Y源管理策略使其很好地為變革服務。在戰(zhàn)略變革中取得權利配置系統(tǒng)的均衡及構建與戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化,在結構變革中整合組織機構及指引變革方向,在人員變革中選聘人才、合理配置人才、控制裁員,及在文化變革中的有效傳播都對變革起著良好的促進作用。與人力資源部門有著伙伴關系的直線部門,也能在組織變革中發(fā)揮其人力資源管理職能,通過積極配合人力資源部門的管理活動、鼓勵和引導部門員工參與變革等方式來保證組織變革的順利進行,從而使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

參考文獻:

1.何波.企業(yè)組織結構變革的現(xiàn)狀和啟示[J].當代經(jīng)理人,2006(7)