導(dǎo)語：如何才能寫好一篇薪酬管理方法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：煤礦企業(yè)；薪酬管理；問題；方法

目前，隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷變革，煤礦企業(yè)的市場競爭壓力越來越大，煤礦企業(yè)要想提高自身的市場競爭核心地位，就必須重視薪酬管理工作，提高內(nèi)部薪酬管理水平。但是，從目前我國煤礦企業(yè)的薪酬管理現(xiàn)狀來看，依然存在很多問題，其中包括薪酬分配不公平、薪酬設(shè)計缺乏前瞻性、薪酬遠遠低于同行業(yè)水平等。因此，煤礦企業(yè)應(yīng)該不斷總結(jié)以往的工作經(jīng)驗，堅持“以人為本”的原則，不斷對薪酬管理工作進行創(chuàng)新，實現(xiàn)動態(tài)薪酬創(chuàng)新，并創(chuàng)新薪酬管理理論，為企業(yè)發(fā)展提供動力，從而保證煤礦企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

1煤礦企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.1薪酬分配不公平

從目前煤礦企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀來看，薪酬分配缺乏公平性。公平性是一個主觀色彩較為濃厚的概念，這個公平性的把握難度是很大的。每位員工都希望在薪酬上能夠得到公平待遇，如果員工感覺自身沒有受到公平對待，那么就會失去工作積極性，呈現(xiàn)出比較懶散的工作狀態(tài)。與此同時，如果員工感到?jīng)]有受到公平對待，還會辭職另謀高就，從而產(chǎn)生人才流失的現(xiàn)象。但是如果一個企業(yè)的員工薪酬水平較高，雖然員工得到了滿足，但是這在很大程度上給企業(yè)造成了很大的經(jīng)濟壓力，影響了企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。

1.2薪酬設(shè)計缺乏前瞻性

我們都知道，對于所有的企業(yè)來說人才都是其中非常重要的一部分，煤礦企業(yè)也不例外。其中薪酬最能夠體現(xiàn)人才的價值，因此，薪酬管理是企業(yè)發(fā)展中一個非常主要的組成部分。但是，目前很多煤礦企業(yè)都只是重視眼前的利益，忽視了長遠的效益。由于薪酬設(shè)計缺乏前瞻性，從而使得煤礦企業(yè)的人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，這樣的惡性循環(huán)勢必會影響企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。因此，企業(yè)要想有所發(fā)展，就必須要建立一套完善的考核機制，對薪酬有一個合理的設(shè)計。只有這樣才能保證留住人才，促進企業(yè)的發(fā)展。

1.3薪酬遠遠低于同行業(yè)水平

目前，隨著煤礦企業(yè)市場競爭壓力的不斷增大，煤礦企業(yè)為了繼續(xù)保持自身的經(jīng)濟效益增長，就一味地的縮減員工的薪水，這在一定程度上降低了員工的工作熱情，使得很多員工出現(xiàn)了混吃混喝的局面。由于煤礦企業(yè)是在一些低素質(zhì)的員工支持下發(fā)展，這樣的惡性循環(huán)直接造成了企業(yè)的經(jīng)濟效益的下降。除此之外，煤礦企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)思想比較傳統(tǒng)，沒有充分認(rèn)識到薪酬管理的重要性，缺乏薪酬管理意識，從而使得煤礦企業(yè)的員工薪酬遠遠低于同行業(yè)水平。

1.4傳統(tǒng)薪酬對企業(yè)員工激勵不夠

在以往的薪酬管理中，員工的基本薪酬就是為企業(yè)工作后應(yīng)得的報酬，但是決定員工薪酬水平高低的關(guān)鍵因素是一些特定工作的價值。這些工作價值評價一般都是通過點、法等評價方法來進行的。目前，很多煤礦企業(yè)依然采用以往的薪酬管理劃分方式，劃分等級數(shù)量很多，同時，很多煤礦員工比較關(guān)心的就是自身職位的提升，而不是自身專業(yè)知識和業(yè)務(wù)能力的提升，因為只有自身職位有所提升了才能保證薪酬的增長。部分煤礦企業(yè)采用的傳統(tǒng)薪酬管理方法對員工的激勵不夠，員工都缺乏工作熱情，從而使得企業(yè)的經(jīng)濟效益增長比較緩慢。

2煤礦企業(yè)薪酬管理方法

針對以上煤礦企業(yè)薪酬管理中存在的問題，煤礦企業(yè)就應(yīng)該加大對薪酬管理的投入力度，不斷總結(jié)以往的工作經(jīng)驗，堅持“以人為本”，不斷創(chuàng)新薪酬管理方法，實行動態(tài)薪酬管理創(chuàng)新方法，從而保證煤礦企業(yè)的健康發(fā)展，最終實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。下面我們就來具體說下煤礦企業(yè)薪酬管理方法都包含哪些方面內(nèi)容。

2.1堅持“以人為本”促進薪酬管理水平提升

煤礦企業(yè)在進行薪酬管理時，一定要堅持“以人為本”，根據(jù)每位員工的需求和個人能力來實現(xiàn)公平薪酬分配。對于那些職位低，基本工資比較低，但是工作態(tài)度良好的員工要給予適當(dāng)?shù)莫剟?，比如，發(fā)放獎金的措施。與此同時，對于那些職位比較高，收入也高的領(lǐng)導(dǎo)，要采取尊重人格、鼓勵創(chuàng)新等措施。我們都知道，從事煤礦工作的工人工作都很辛苦，體力勞動量很大，因此，企業(yè)可以適當(dāng)?shù)馗纳乒と斯ぷ鞯沫h(huán)境，定期發(fā)放一些崗位津貼等，以此來提高他們的工作積極性。

2.2薪酬管理科學(xué)創(chuàng)新

薪酬管理科學(xué)創(chuàng)新也屬于煤礦企業(yè)薪酬管理的一項重要方法。因此，煤礦企業(yè)在進行薪酬管理時，一定要不斷進行科學(xué)創(chuàng)新薪酬管理方法。煤礦企業(yè)要把自身企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)與員工的薪酬有效地結(jié)合在一起，實現(xiàn)雙贏的局面。與此同時，煤礦企業(yè)還應(yīng)該把煤礦開采的質(zhì)量放在第一位，把生產(chǎn)線上的員工工資與生產(chǎn)質(zhì)量緊密地結(jié)合在一起，從而調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。除此之外，煤礦企業(yè)還應(yīng)該保證薪酬管理能夠反映出職位價值薪酬模式的合理性，堅持公平、公正原則，保證每位員工都能夠滿足自己的收入。最后，煤礦企業(yè)還應(yīng)該改變現(xiàn)有的不合理的薪酬結(jié)構(gòu)，制定出科學(xué)合理的“薪級”薪酬體系，并規(guī)范薪酬管理體系，從而不斷提高煤礦企業(yè)的經(jīng)濟效益。針對一線工人來說，可以采用計件獎勵的方法來提高他們的收入水平；針對管理人員要實行年度考核制度；對于高層領(lǐng)導(dǎo)來說，就應(yīng)該實行年薪制。只有采用這樣的薪酬管理方法，才能促進煤礦企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展。

2.3薪酬管理的激勵藝術(shù)

眾所周知，薪酬作為一種激勵措施，從本質(zhì)上直接影響著員工的行為取向。煤礦企業(yè)要想保證企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定性，就應(yīng)該充分認(rèn)識到薪酬管理的重要性，必須在薪酬管理制度上藝術(shù)地增加激勵功能。首先，煤礦企業(yè)應(yīng)該在薪酬支付上采用科學(xué)的方法技巧，對不同的員工采用不同的激勵措施。其次，煤礦企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場經(jīng)濟需求和自身企業(yè)的實際發(fā)展情況來制定一些合理的員工福利項目，一個好的員工福利項目，既能夠給員工帶來便利，又能夠提高員工的忠誠度。再次，煤礦企業(yè)還應(yīng)該改變以往的常規(guī)獎勵時間，應(yīng)該根據(jù)自身企業(yè)的生產(chǎn)情況來不定期的增加獎勵方案，從而保證薪酬的激勵作用。最后，還應(yīng)該重視團隊獎勵，這樣的獎勵方法能夠在很大程度上提高員工之間的團隊合作精神，增加員工的凝聚力，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.4薪酬管理的動態(tài)創(chuàng)新

煤礦企業(yè)還應(yīng)該精心設(shè)計動態(tài)薪酬管理，這主要是因為動態(tài)薪酬管理的核心是員工實際薪酬所得隨著市場薪酬發(fā)展進行變化的，因此，煤礦企業(yè)在制定薪酬管理制度時，一定要結(jié)合自身的實際發(fā)展情況，并定期對市場做一個整體的調(diào)查，根據(jù)市場經(jīng)濟體制的不斷變化來調(diào)整員工的薪酬，從而適應(yīng)市場發(fā)展的需求。

2.5創(chuàng)新薪酬管理理論，為企業(yè)發(fā)展提供動力

從目前我國煤礦企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，傳統(tǒng)的薪酬管理方法已經(jīng)不能適應(yīng)市場發(fā)展的需求，也無法滿足員工生活的要求，因此，煤礦企業(yè)要學(xué)會薪酬管理理論的創(chuàng)新，制定出新的薪酬戰(zhàn)略方法。煤礦企業(yè)要改變以往的薪酬官僚結(jié)構(gòu)，鼓勵創(chuàng)新，從而增強員工學(xué)習(xí)新知識的興趣，給員工營造一種良好的工作環(huán)境，從而為企業(yè)的發(fā)展提供動力。

3結(jié)束語

綜上所述，煤礦企業(yè)薪酬管理工作是一項比較系統(tǒng)的工作，目前煤礦薪酬管理工作中依然存在很多問題，因此，煤礦企業(yè)應(yīng)該加大對薪酬管理的力度，堅持“以人為本”，實行薪酬管理的動態(tài)創(chuàng)新，構(gòu)建合理的薪酬體系，并創(chuàng)新薪酬管理理論，為企業(yè)發(fā)展提供動力，從而為煤礦企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

作者:王麗亞 單位:山東省鄆城煤礦

參考文獻:

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篇2

就目前我國企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀來講，存在較為嚴(yán)重的分配不均衡的問題，各行業(yè)之間的薪酬差距非常大，這也在一定程度上造成了員工的幸福指數(shù)不高的結(jié)果。與此同時也造成了一些其他的問題，比較主要的問題是一些企業(yè)并不為員工繳納社保，這就造成了員工以后的生活存在著一定的隱患。同時一線員工的工資較低，領(lǐng)導(dǎo)與員工薪酬差距較大，最高可以達到幾百倍之多，這也是目前存在的主要原因之一。根據(jù)自身多年的工作經(jīng)驗對企業(yè)中的薪酬管理問題進行了簡要分析，并為建立較為完善的企業(yè)薪酬制度提出了以下建議。

1 我國企業(yè)薪酬管理中存在的問題

1.1 企業(yè)的薪酬管理與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃分離

在薪酬管理的過程中必須要加入企業(yè)經(jīng)營方針以及人力資源管理中對薪酬管理的導(dǎo)向性建議，否則企業(yè)薪酬計劃的實施一定會出現(xiàn)一定的偏差。對于企業(yè)來講，不同的企業(yè)戰(zhàn)略定位會直接影響到企業(yè)的薪酬定位，但是就我國目前的薪酬制度來講，大多數(shù)的企業(yè)在薪酬管理方面都采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這在一定程度上出現(xiàn)了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相分離的情況。對于一個已經(jīng)發(fā)展成熟的企業(yè)來講，其經(jīng)營的方針以及未來的戰(zhàn)略規(guī)劃都會與其成長期呈現(xiàn)出一定的不同，所以其薪酬制度也應(yīng)該出現(xiàn)一定的變化，但是大多數(shù)的企業(yè)并沒有因為發(fā)展階段以及戰(zhàn)略規(guī)劃的變化而對薪酬制度進行調(diào)整。還有一些企業(yè)將股東們的長期利益作為其發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在實際的經(jīng)營過程中卻側(cè)重于對企業(yè)短期業(yè)績增長的獎勵，這就造成了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)的薪酬制度出現(xiàn)了偏差的現(xiàn)象。

1.2 在企業(yè)內(nèi)部存在著不公平的現(xiàn)象，在市場競爭中缺少競爭力

在我國改革開放以后，有很多的行業(yè)都開始實行了工作崗位聘用制、責(zé)任制、承包制等用人方式，其主要的改革目的就是想將企業(yè)的員工收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系在一起，但是卻沒有制定出公平合理且完善的考核評價體系，即使企業(yè)盡量的做到將員工的薪酬與企業(yè)的效益掛鉤，但是即便是這樣企業(yè)員工的工作效率也沒有得到提升。這在極大程度上對業(yè)績管理體系功能的發(fā)揮造成了一定的影響，同時也對企業(yè)自身的業(yè)績造成了一定的影響。此外，企業(yè)的薪酬管理體系缺少業(yè)績管理的支撐，在企業(yè)內(nèi)部并不能做到對薪酬公平、公正的進行分配，至于對員工進行激勵就更是不可能的。對于企業(yè)中的重要人才來講，他們對企業(yè)的發(fā)展有著極為重要的作用，如果企業(yè)的薪酬體系不能表現(xiàn)出對這份人才的重視，那么在正常情況下來講，這個企業(yè)所制定的薪酬管理體系就是不成功的，如果長時間的得不到改善就會對企業(yè)造成更大的損失。

1.3 目前的薪酬管理不具備透明性

在絕大多數(shù)企業(yè)中為了保證領(lǐng)導(dǎo)層的收入，多采用秘密發(fā)紅包的方式進行薪酬的支付，并且很多企業(yè)對這種薪酬體系非常滿意，久而久之就形成了一種模糊的薪酬管理制度。這種薪酬管理體制有相當(dāng)?shù)谋锥?，會造成企業(yè)員工之間對于薪酬的互相猜疑，常常會感覺某某的工作還沒有的好，為什么薪酬比我高，其實這個薪酬的高低別人并不知道，只不過是通過猜疑所得出的結(jié)論，這就造成不滿情緒的非正常出現(xiàn)，對企業(yè)的人力資源管理造成巨大的壓力。所以需要適當(dāng)?shù)脑黾悠髽I(yè)薪酬管理的透明度，讓企業(yè)員工參與到薪酬管理體系中去，盡量讓員工為薪酬管理體系的制定提出方案，這樣可以對企業(yè)的發(fā)展起到推動作用。

1.4 企業(yè)薪酬體系缺乏激勵性

企業(yè)在對薪酬的功能理解上常過于偏頗，只注意到薪酬的保健功能，而忽視了薪酬的激勵功能。不管工作中貢獻多少，“上班拿錢”已成為天經(jīng)地義。而獎金相當(dāng)程度上已失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。工資制度沒有充分與個人績效掛鉤，缺乏應(yīng)有的激勵。在傳統(tǒng)的薪資制度中，定人定崗、定崗定薪己成為一個不成文的規(guī)定，要想突破以前的工資級別，只有提級，在一個固定的崗位上員工干得再好，也不能得到大幅度地加薪，唯一獎勵只有以獎金形式發(fā)放，在這種薪資制度下員工所受的激勵就是不遺余力地“往上爬”。工齡的增加意味著工作經(jīng)驗的積累與豐富，代表著能力或績效潛能的提高。因此，工齡工資具有按績效與貢獻進行分配的性質(zhì)，而我們實行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法，顯然未盡合理。

2 薪酬管理存在問題的成因分析

2.1 傳統(tǒng)體制的影響

在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配中的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是由計劃調(diào)配的，分配中實行平均主義、“大鍋飯”。盡管經(jīng)過了二十多年的改革，但是這種體制的消極影響仍然根深蒂固，人們對于拉開員工收入之間的差距有抵觸情緒，這也是部分國企薪酬改革比較困難的重要原因。

2.2 人力資源系統(tǒng)不完善

企業(yè)沒有完整的人力資源管理體系，在一些規(guī)模較小、管理不規(guī)范的企業(yè)，受企業(yè)文化或高管人員的主觀影響，不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務(wù)支出，而進行簡單的規(guī)定與發(fā)放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環(huán)節(jié)缺位，員工薪酬管理要做到科學(xué)、合理、有效，就必須建立在企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)多個環(huán)節(jié)的有效運作的基礎(chǔ)上，缺少某些環(huán)節(jié)，就根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)；薪酬管理；績效管理；對策

中圖分類號：C93-0

前 言

薪酬管理，就是企業(yè)管理者對員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預(yù)算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。薪酬是企業(yè)必須付出的人力成本，也是企業(yè)吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理體系，對于企業(yè)獲得生存和競爭優(yōu)勢具有重要意義。但是當(dāng)前在油田企業(yè)制度改革中，薪酬制度改革明顯落后于企業(yè)其他制度改革，從而存在著很多與企業(yè)制度不相適應(yīng)的地方，制約了企業(yè)的發(fā)展?？梢姡⑴c企業(yè)制度相適應(yīng)的、合理而公正的薪酬分配制度，進一步發(fā)揮薪酬分配的激勵職能，使各個崗位上的員工都能盡職盡責(zé)地完成工作計劃及崗位職責(zé)中所規(guī)定的各項工作任務(wù)，也是當(dāng)前油田企業(yè)面臨的一項緊迫任務(wù)。

一、企業(yè)薪酬管理狀況與問題

1、同工不同酬，不同工同酬的現(xiàn)象普遍存在

存在著同工不同酬，不同工同酬的現(xiàn)象，難以把薪酬同員工對企業(yè)的貢獻聯(lián)系起來，致使素質(zhì)低的員工不愿離開，高素質(zhì)的員工不安心工作，企業(yè)整體生產(chǎn)效率不高，薪酬在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了激勵作用。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯(lián)系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應(yīng)的報酬，從而降低他們工作的積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。

2、薪酬設(shè)計缺乏有效性

薪酬設(shè)計的有效性主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性；二是從企業(yè)或組織的角度來看，薪酬制度的績效標(biāo)準(zhǔn)就是要以最小薪酬成本達到企業(yè)最大目標(biāo)或企業(yè)的最大效益。當(dāng)前，在企業(yè)的薪酬設(shè)計缺乏有效性，主要體現(xiàn)在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創(chuàng)造性沒有得到有效的調(diào)動。第二，企業(yè)的工資成本還未真正市場化。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。

3、存在思想誤區(qū)

國有企業(yè)雖然對計劃經(jīng)濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當(dāng)前企業(yè)在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想，沒有真正樹立起按勞分配，爭先創(chuàng)優(yōu)的競爭意識。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，工資分配上的存在著平均主義傾向。在企業(yè)技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現(xiàn)象。第二，工資上漲存在同步性。不管企業(yè)效益如何，自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入，養(yǎng)成了員工的惰性思想。此外，在企業(yè)尚未認(rèn)識到非物質(zhì)報酬的重要性，對內(nèi)在薪酬較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質(zhì)手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用，造成人才的浪費和企業(yè)的損失。

二、加強企業(yè)薪酬管理對策

1、充分重視薪酬激勵的重要作用

薪酬既不是單一的工作，也不是純粹的貨幣形式的報酬，它還包括精神方面的激勵，比如優(yōu)越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓(xùn)機會、晉升機會等，這些方面也應(yīng)該很好地融入到薪酬體系中去。內(nèi)在薪酬和外在薪酬制度應(yīng)該完美結(jié)合，偏重任何一方都不利于企業(yè)的薪酬管理。

2、樹立科學(xué)的薪酬管理理念

建立科學(xué)有效的薪酬管理體系，必須有科學(xué)合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現(xiàn)激勵性。其次，要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內(nèi)部公平和外部公平。薪酬分配要合理拉開差距，促進員工不斷培育，開發(fā)自己的能力，做到相對內(nèi)部公平。此外，要使企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)于或略高于市場水平，以確保企業(yè)能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。

3、提高企業(yè)薪酬的內(nèi)外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創(chuàng)新意識。第一，注重薪酬的內(nèi)部公平性。在進行薪酬設(shè)計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書，明確崗位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，進行崗位評價，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價值。最后，建立公平的級別體系?？梢愿鶕?jù)員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次，并可以根據(jù)績效考核結(jié)果逐年調(diào)整。第二，注重薪酬的外部公平性。企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。制定與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪酬方案，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，才能維持良好的發(fā)展勢頭。

4、把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結(jié)合起來，企業(yè)要進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來。首先，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)。其次，建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業(yè)績，企業(yè)還要建立一套有效的績效評估系統(tǒng)，針對不同崗位的性質(zhì)特點、職責(zé)權(quán)限大小及承擔(dān)責(zé)任風(fēng)險程度制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結(jié)果與人員使用及薪酬掛鉤。根據(jù)考評結(jié)果確定員工應(yīng)獲得的實際報酬，充分體現(xiàn)薪酬的客觀、公正，最大限度的發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

三、結(jié)束語

隨著企業(yè)改革的不斷深化，所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整的日益完善，薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理的一個重要手段，對其進行改革迫在眉睫，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要手段之一。為此企業(yè)必須根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度，在充分體現(xiàn)激勵性、公平性和經(jīng)濟性的基礎(chǔ)上，以能力和績效為導(dǎo)向，全面提高薪酬的內(nèi)外部競爭力，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用，促進企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外的特點，建立完善的薪酬管理制度和有竟?fàn)幜Φ男匠牦w系，改變傳統(tǒng)模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的人力資源體系，為油田企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供助力。

篇4

摘要:通過分析我國目前常用崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類評價和激勵制度，給現(xiàn)代酒店人力資源管理中帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應(yīng)”等問題，提出在酒店人力資源管理中運用企業(yè)價值增值的業(yè)績評價方法和薪酬激勵制度。較好地解決原有評價方法和薪酬激勵制度帶來的“檸檬市場”、“棘輪效應(yīng)”等問題。

    中高層經(jīng)營管理人員是作為服務(wù)業(yè)的酒店企業(yè)的核心競爭力，而中高層經(jīng)營管理人員流失一直是困擾我國酒店企業(yè)的一個管理難題，實施業(yè)績評價方法和薪酬激勵制度創(chuàng)新，實現(xiàn)從崗位等級工資制、崗位結(jié)構(gòu)工資制向eva評價方法和薪酬激勵制度的轉(zhuǎn)變，進而有效地改善人力資源管理，是我國酒店企業(yè)吸引、激勵、留住人才進而提高企業(yè)經(jīng)營績效的現(xiàn)實選擇。

    一、原有絞效評價方法與薪酬激勵制度的弊端

    我國酒店企業(yè)對中高層經(jīng)營管理人員普遍實行崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類評價和激勵制度，按崗位等級確定的底薪是整個薪酬制度的基礎(chǔ)。酒店企業(yè)實行崗位等級工資制，其初衷是建立以能上崗、崗能相配的用人體制和激勵機制，但由于崗位等級工資制沒有與技能測評、績效考核有效聯(lián)系，薪酬分配的保障功能有余而激勵功能不足，給員工行為帶來很多負面影響，弱化了酒店企業(yè)的組織能力，其弊端主要體現(xiàn)在以下幾個方面:

    (一)崗位等級工資制的弊端

    1.產(chǎn)生“檸檬市場”現(xiàn)象?！皺幟适袌觥笔侵高@樣一種現(xiàn)象:由于普遍存在的信息不對稱問題，買方不知道賣方的產(chǎn)品的真實質(zhì)量，只愿按該市場產(chǎn)品質(zhì)量的平均水平出價，產(chǎn)品質(zhì)量高于市場平均水平的賣方只得退出市場，使得該市場所有產(chǎn)品的平均質(zhì)量下降，買方則相應(yīng)調(diào)低其出價。擁有較高質(zhì)量產(chǎn)品的賣方不斷地退出，買方的出價不斷地調(diào)低，如此循環(huán)往復(fù)，該市場最終有可能淪為充斥著“檸檬”的“檸檬市場”(“檸檬”一詞在美國理語中指稱“次品”或“不中用的東西”之意)。酒店企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域同樣存在“檸檬市場”現(xiàn)象:由于難以判定每個員工真實的技能和績效，酒店企業(yè)只能按全體員工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的員工沒有得到應(yīng)有的薪酬并因此感到不滿意。這種狀況如果長久沒有改善，其中一部分人就會選擇離開酒店，現(xiàn)有全體員工技能和績效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也將相應(yīng)調(diào)低，高于平均水平的員工又感到不滿意，進而引發(fā)新的一輪能力高的員工流失。

    2.薪酬管理的價值導(dǎo)向偏離兔業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。薪酬管理與酒店企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營目的之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，員工薪酬既沒有與酒店企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤，也不能體現(xiàn)員工的努力程度，員工基本上感受不到競爭的壓力。由于崗位等級差異所形成的薪酬水平差距較大，員工過于關(guān)注如何由低級向高級跨越，當(dāng)職務(wù)升遷的機會比較少時難免感到發(fā)展無望。

    3.對內(nèi)缺乏公平性?？冃Э己藢π匠甑恼{(diào)節(jié)作用只在輔的月崗位獎中有一定的反映，對構(gòu)成薪酬主體部分的底薪和年終獎的影響均不大，只有極少數(shù)員工會得到不加薪的懲罰。由于薪酬多少與技能高低、績效好壞之間缺乏客觀、合理的聯(lián)系，同級員工所得到的薪酬充其量是略有差異，員工總有一種干好與干壞一個樣的感受。

    (二)崗位結(jié)構(gòu)工資制的弊端

    崗位結(jié)構(gòu)工資制是在崗位等級工資制的基礎(chǔ)上為解決其不足采用的業(yè)績評價和薪酬激勵制度。但是，崗位結(jié)構(gòu)工資制的業(yè)績評價和激勵制度是在年初由企業(yè)高層與企業(yè)中層經(jīng)營管理人員協(xié)商談判確定一個業(yè)績目標(biāo)(如銷售業(yè)績要達到某一數(shù)量)，年終采用諸如銷售業(yè)績指標(biāo)進行業(yè)績評價的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)程度來發(fā)放獎金。如圖1所示，該制度的獎金數(shù)額與業(yè)績水平之間存在以下關(guān)系: 

 如果年終實現(xiàn)了業(yè)績目標(biāo)(0點)，則經(jīng)理人員可獲得既定的獎金，即目標(biāo)獎金;如果超過了業(yè)績目標(biāo)，經(jīng)理人員的獎金隨業(yè)績的增加而增加，當(dāng)業(yè)績增加到一定的水平(u)時，獎金將不再增加，此時達到了獎金上限，即獎金封頂;如果未達到業(yè)績目標(biāo)，經(jīng)理人員的獎金將按比例減少，當(dāng)業(yè)績水平下降到一定程度(l點)時不論業(yè)績?nèi)绾蜗陆担劷鹨宦蔀?。崗位結(jié)構(gòu)工資制薪酬評價和激勵制度存在以下弊端:

    1.容易形成所謂的“棘輪現(xiàn)象”。“棘輪現(xiàn)象”最初來自對前蘇聯(lián)計劃經(jīng)濟制度的研究，在計劃經(jīng)濟中企業(yè)的年度生產(chǎn)指標(biāo)是根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整的，好的表現(xiàn)意味著下年度更重的任務(wù)，因此，聰明的經(jīng)理人員往往用隱瞞生產(chǎn)能力的方法來對付計劃當(dāng)局。這種標(biāo)準(zhǔn)隨業(yè)績上升的趨向被稱為“棘輪現(xiàn)象”。實施崗位結(jié)構(gòu)工資制時，經(jīng)營管理人員的業(yè)績目標(biāo)是經(jīng)過談判制定的，而談判往往要經(jīng)過漫長的討價還價過程完成，預(yù)算目標(biāo)的達成中引起了許多“扯皮”。經(jīng)理們常常把經(jīng)營結(jié)果控制在不超過預(yù)算目標(biāo)太多，以免在以后年度制定難以達到的業(yè)績目標(biāo)，因此容易形成所謂的“棘輪現(xiàn)象”。

    2.不利于創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險。崗位結(jié)構(gòu)工資制薪酬評價和激勵制度中，中高層管理人員可以通過多報業(yè)績目標(biāo)來提高固定部分報酬，而且由于固定部分的比例較高，而變動收人較少，不利于創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險。

    3.業(yè)績目標(biāo)容易縱。由圖1可看出，傳統(tǒng)獎金制度的激勵區(qū)域位于臨界值l和獎金上限所對應(yīng)的業(yè)績水平u之間，而對業(yè)績處于l之下或u之上的經(jīng)理人員起不到良好的激勵作用。獎金設(shè)置上限，對于業(yè)績處于u水平之上的經(jīng)理人員不給予額外的激勵，就缺乏促使他們持續(xù)提高業(yè)績的動力。對于業(yè)績水平設(shè)置臨界值，如果那些顯著改善了業(yè)績但仍達不到l水平的經(jīng)理得不到獎勵，就不能有效激發(fā)他們努力工作改進業(yè)績的動機。而對那些業(yè)績很差的經(jīng)理也不能給予懲罰，經(jīng)理人員不必承擔(dān)自己行為所帶來的風(fēng)險，這種激勵機制就起不到約束作用。而且，當(dāng)業(yè)績有可能低于l點或高于u點，經(jīng)理們會通過贏余管理操縱業(yè)績考核指標(biāo)在各個期間的分布。

 二、基于eva業(yè)績評價體系的薪酬激勵制度

    企業(yè)價值增值eva ( economic value一added )這一概念最初于20世紀(jì)80年代由stern&stewart管理咨詢公司率先提出，并注冊了商標(biāo)。它作為一種衡量全要素生產(chǎn)率的綜合業(yè)績評價指標(biāo)，其評價思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基礎(chǔ)上進行了一系列的調(diào)整。通過調(diào)整計算得出企業(yè)獲得的真正經(jīng)濟利潤，與剩余收益相比更具實際操作性。eva定義為稅后凈營業(yè)利潤扣除全部資本成本后的余額。依據(jù)我國現(xiàn)行的會計準(zhǔn)則，其計算公式可簡化表示如下:

eva=會計凈利潤(經(jīng)調(diào)整)一股權(quán)資本成本率x股權(quán)資本

    基于酒店企業(yè)資產(chǎn)價值保值和增值為目的而建立的業(yè)績評價體系與薪酬激勵制度，將企業(yè)的經(jīng)營管理者的薪酬和長期利益與企業(yè)長期經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。eva薪酬激勵制度的基本原理就是將管理人員的獎金與根據(jù)公式計算得出的eva業(yè)績目標(biāo)聯(lián)系起來，eva業(yè)績目標(biāo)可以采用eva絕對值或eva的增量確定。如果完成了既定的eva業(yè)績目標(biāo)，經(jīng)理人員就可以獲得既定的目標(biāo)獎金;如果超額完成或沒有完成業(yè)績目標(biāo)，則獎金按比例增減，上不封頂，下不保底。以eva絕對值作為業(yè)績目標(biāo)時，獎金與業(yè)績水平。  eva薪酬激勵制度對崗位工資制和崗位結(jié)構(gòu)獎金制度進行了改進，將當(dāng)年獎金數(shù)額的確定與獎金的發(fā)放分離開來，因此eva獎金計劃包括了獎金數(shù)額的確定和獎金的發(fā)放(采用獎金銀行的方式)兩部分。

    (一)獎金數(shù)額的確定

    eva激勵機制下獎金數(shù)額的確定有多種方法，其中較常用的是“直接法”。在這種方法下，經(jīng)理人員的獎金將直接依據(jù)當(dāng)年度eva的絕對值以及與前一年相比eva的增加值來計算確定，一般計算公式為:

    td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)

    其中，td為經(jīng)理人員獲得的獎金總額;evat,evat一1分別表示當(dāng)年和前一年的eva實際值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必須由eva實施委員會制定方案并與企業(yè)原有的激勵計劃相比較權(quán)衡后合理確定。m1反映了經(jīng)理人員在當(dāng)年實現(xiàn)的eva中可以獲得的獎金比例，當(dāng)evat為正值時，ml取某一正數(shù)。當(dāng)evat < 0時，m1 = 0時，這樣即使當(dāng)年eva的絕對值為負值，只要與上年相比有所提高，即業(yè)績有了改善時，經(jīng)理人員仍可以獲得一定的獎金。

    酒店企業(yè)不同的產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)業(yè)生命周期，可以采用不同的形式來確定獎金數(shù)額，反映在上述公式中，就是確定不同的ml,m2比例值，以適應(yīng)酒店企業(yè)當(dāng)期不同戰(zhàn)略重點發(fā)展方向的需要。舉例來說:(1)對成熟型的產(chǎn)品而言，市場競爭非常激烈，市場增長緩慢，正常情況下只能獲得行業(yè)平均利潤，要增加eva非常困難，重要的是維持原有的eva。在這種情況下，eva獎金數(shù)額可以綜合考慮eva的絕對值和增加值，但主要由當(dāng)年實現(xiàn)的eva絕對值確定。(2)對成長型的部門來說，企業(yè)發(fā)展速度很快，高投人往往導(dǎo)致當(dāng)期的eva為負值。此時企蛛要充分調(diào)動經(jīng)理人員發(fā)展公司的積極性，盡快占有市場，獎金數(shù)額應(yīng)主要由eva的增加值確定，可以采用如下計算公式:

         td=m2 x(evat一evat一1)

    (二)獎金銀行—eva獎金計劃下特有的獎金支付方式

    eva獎金計劃通過設(shè)立一個虛擬銀行帳戶—獎金銀行，把當(dāng)期的獎金計酬與獎金支付分離開來。在獎金銀行制度下，依據(jù)eva業(yè)績目標(biāo)計算確定的當(dāng)期獎金并不是全額發(fā)放給經(jīng)理人員，而是部分或全部存人獎金銀行帳戶中，當(dāng)期發(fā)放的獎金基于該帳戶的期末余額。發(fā)放獎金之后的帳戶余額將結(jié)轉(zhuǎn)到下一期，當(dāng)出現(xiàn)負業(yè)績時，則扣減該帳戶余額。如果經(jīng)理人員中途離開企業(yè)(正常退休除外)，其在獎金銀行帳戶中的余額將被核銷。獎金銀行帳戶的設(shè)置與有以下兩種不同的類型:

    (1)“超額”獎金銀行帳戶。目標(biāo)獎金用現(xiàn)金支付，當(dāng)期“超額獎金”的一定比例存人獎金銀行帳戶，并逐年派發(fā)該帳戶的一定比例，一般為三分之

    (2)“完全”獎金銀行帳戶。當(dāng)期計算確定的全部獎金都放人獎金銀行帳戶，每年派發(fā)該帳戶余額的一定比例，如三分之一。

    三、eva業(yè)績評價體系和薪酬激勵制度的優(yōu)點

    與崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制業(yè)績評價和薪酬激勵制度相比，eva業(yè)績評價體系和薪酬激勵制度在酒店企業(yè)管理中具有以下優(yōu)點:

    (一)有效地避免穩(wěn)健會計和短期化行為的影響

    利用eva進行業(yè)績評價，與許多常規(guī)指標(biāo)相比，具有很多不可比擬的優(yōu)點。eva最大的特點在于從企業(yè)所有者的角度重新定義了利潤，考慮企業(yè)全部投人的資本成本，真實地反映企業(yè)為股東創(chuàng)造的新增價值。以eva作為經(jīng)理人員的業(yè)績評價指標(biāo)，并與薪酬掛鉤，將eva的一部分回報給經(jīng)理人員，從而使經(jīng)理人員與企業(yè)所有者的利益在一定程度上統(tǒng)一在一起，經(jīng)理人員開始像所有者那樣思考和行動。而且，在eva的計算過程中，要對gaap進行許多調(diào)整，這些調(diào)整可以有效得避免穩(wěn)健會計和短期化行為的影響。

    (二)業(yè)績目標(biāo)和薪酬激勵制度更加符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

    在eva激勵制度下，業(yè)績目標(biāo)不是經(jīng)過漫長的談判確定，而是經(jīng)過企業(yè)最高層研究、并向外部有關(guān)專家進行技術(shù)咨詢之后、提前3年或5年制定，避免了傳統(tǒng)激勵制度下的“扯皮”行為和“棘輪效應(yīng)”，業(yè)績目標(biāo)的制定更為科學(xué)合理。而且，目標(biāo)獎金也不采用預(yù)算形式制定，而是根據(jù)固定的公式直接計算得出，避免了傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端。

    (三)評價體系和薪酬激勵制度更加有效

    eva獎金上不封頂，下不保底。如果企業(yè)經(jīng)營成功，eva獎金在全部報酬所占的比例要遠遠高于傳統(tǒng)的獎金計劃，這就加大了變動收人部分，更利于調(diào)動經(jīng)理人員的積極性，使他們不斷提高業(yè)績;eva獎金下不保底，經(jīng)理人員要對自己很差的業(yè)績承擔(dān)責(zé)任、遭受懲罰，與企業(yè)股東一起承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營失敗的風(fēng)險。要獲得eva獎金，經(jīng)理人員就必須改善自己的業(yè)績。

    (四)有效地防止了經(jīng)理人員短期行為和利潤操縱的發(fā)生

    獎金銀行把獎金計酬與獎金支付分離開來，有效地防止了經(jīng)理人員短期行為和利潤操縱的發(fā)生。它使企業(yè)可以對當(dāng)期報告業(yè)績很高的經(jīng)理人員獎勵高額的獎金，但獎金并不能立即全部變現(xiàn)。如果后來的事實證明該業(yè)績是虛假的，長期業(yè)績下降，企業(yè)要對獎金銀行帳戶進行相應(yīng)的扣減，經(jīng)理人員在當(dāng)期獲得的超額獎金就會在支付之前被取消。獎金銀行制度使經(jīng)理人員無法通過出售盈利性資產(chǎn)、降低創(chuàng)新投人、減少長期項目的投資等短期行為提高當(dāng)期業(yè)績來獲得超額的獎金，短期行為變得毫無意義，經(jīng)理人員將更加注重企業(yè)長期業(yè)績的增長，并激勵經(jīng)理人員注重企業(yè)研發(fā)投人、風(fēng)險控制、戰(zhàn)略決策等以獲取企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。同時，獎金銀行制度下，經(jīng)理人員通過贏余管理操縱利潤也無法獲得超額獎金，這就減少了經(jīng)理人員操縱利潤的動機。

    基于崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制兩類業(yè)績評價體系和薪酬制度在現(xiàn)代酒店企業(yè)的人力資源管理過程中出現(xiàn)了許多弊端，而基于 eva業(yè)績評價體系和薪酬激勵制度對傳統(tǒng)的崗位等級工資制和崗位結(jié)構(gòu)工資制進行了改進和完善的基礎(chǔ)上，設(shè)計了獨特的獎金計算和支付方式，是一種比較有效的激勵機制。尤其針對我國酒店企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理激勵制度中出現(xiàn)的與業(yè)績評價脫鉤以及激勵無效等問題，起到了良好地解決作用。

篇5

績效薪酬管理是一種新型薪酬分配調(diào)控理念，通常要遵循如下原則：一是合法性，即企業(yè)在制定薪酬管理政策時，不能違反國家相關(guān)法律法規(guī)；二是公平性，即薪酬管理要實現(xiàn)公平公正，內(nèi)部公平外部公平都要兼顧；三是及時性，薪酬關(guān)系到員工的日常生活，如果不及時發(fā)放會影響到員工生活；四是激勵性，制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時要有適當(dāng)差距，以對員工有一定的激勵；五是經(jīng)濟性，企業(yè)制定薪酬體系時，要綜合考慮自身實際經(jīng)濟能力；六是動態(tài)性，企業(yè)薪酬體系并非一成不變，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化及時進行調(diào)整。

二、績效薪酬管理在小企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

1.職能定位不明確，管理方法不新穎

如何確定薪酬管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的地位？其有什么重要作用？如何設(shè)計薪酬管理體系？這些問題都存在于小企業(yè)薪酬管理工作中。當(dāng)前，在小企業(yè)薪酬管理工作中盛傳兩種論斷，一種是薪酬至上論，另外一種是薪酬無用論，這兩種論斷的產(chǎn)生，皆是由人們對績效薪酬認(rèn)識上不足所引起的，反映出小企業(yè)對績效薪酬管理定位不準(zhǔn)，沒能真正弄清其地位及作用的現(xiàn)象。薪酬至上論過分?jǐn)U張了薪酬管理的作用，而薪酬無用論則過分忽視了其作用，都是很極端的錯誤認(rèn)識。高效的績效薪酬管理有助于企業(yè)吸引、留用、激勵人才，當(dāng)企業(yè)不能提供給員工期望的薪資時，員工就有可能選擇跳槽，以追求個人價值的最大化。當(dāng)前，大多數(shù)中小企業(yè)的績效薪酬管理方法只有績效工資或者獎金兩種，這兩種方法都需要達到提前設(shè)定好的績效要求，有固定的計算周期及模式，不能提供個性化的激勵，管理方法陳舊。

2.績效考核體系不完善、不科學(xué)

在很多小企業(yè)中，管理者的績效考核觀念非常落后，沒能充分認(rèn)識到績效考核體系在企業(yè)管理，尤其是企業(yè)人力資源管理中所能起到的重要作用，將績效考核與績效管理混為一談，將不科學(xué)、不完善的考核結(jié)果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據(jù)。績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是一個很難解決的環(huán)節(jié)，小企業(yè)通常做不到根據(jù)企業(yè)狀況，從公司戰(zhàn)略角度去設(shè)計考核指標(biāo)，所設(shè)計的指標(biāo)往往太過簡單，實際考核作業(yè)時沒有具體的量化指標(biāo)，操作起來不規(guī)范，或者存在指標(biāo)重復(fù)，這些問題都會影響到員工績效考核的結(jié)果。

三、改善小企業(yè)績效薪酬管理的措施

1.提高企業(yè)經(jīng)營管理水平

小企業(yè)要想成長壯大，必須將眼光放長遠，淘汰家族式的經(jīng)營管理模式，樹立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念，實現(xiàn)管理的科學(xué)化、專業(yè)化和現(xiàn)代化，提高企業(yè)管理水平。小企業(yè)的管理層要從觀念上實現(xiàn)自我突破，走出傳統(tǒng)的薪酬管理模式，學(xué)習(xí)現(xiàn)代薪酬管理理論及成功實踐，引進科學(xué)的薪酬措施、薪酬體系等，實施現(xiàn)代化薪酬管理，由單純的工資管理過渡到薪酬管理上。小企業(yè)要搞好企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，運用現(xiàn)代化管理方式，實施科學(xué)規(guī)范的薪酬管理，尤其在員工招聘、培訓(xùn)、考核及薪酬設(shè)計上都要有規(guī)范合理的規(guī)章制度給予指導(dǎo)。

2.提升薪酬管理至戰(zhàn)略高度

小企業(yè)要改變傳統(tǒng)觀念，將薪酬管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，只有這樣，才能提高企業(yè)的薪酬管理水平，要樹立重視人才資源、重視人力資本的管理理念。在科技知識時代，人力資本的重要性更加凸顯，其對企業(yè)的價值增值及經(jīng)濟增長非常重要，而薪酬管理在企業(yè)人力資本管理中起著關(guān)鍵作用。小企業(yè)的管理層要充分認(rèn)識到企業(yè)人力資本管理的重要作用，意識到人力資本具有的增值效應(yīng)，強調(diào)企業(yè)和員工之間的利潤分享，拿出一部分企業(yè)利潤作為給員工的獎勵基金，制定企業(yè)年度激勵計劃。對于企業(yè)的高管或者核心技術(shù)骨干等，可設(shè)置股票期權(quán)或者虛擬股票等激勵計劃，鼓勵其參與企業(yè)管理，使得員工的利益與企業(yè)利益息息相關(guān)。要通過薪酬管理，將人力資本股權(quán)化這一理念運用到企業(yè)人力資本運營過程中，引導(dǎo)企業(yè)樹立現(xiàn)代化科學(xué)的薪酬管理觀念，建立起小企業(yè)的人力資本運營機制。

3.合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)，科學(xué)制定薪酬體系

在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)之前，企業(yè)要進行必要的薪酬調(diào)查，了解公司所在地區(qū)的工資水平，以此作為企業(yè)制定工資水平的依據(jù)。企業(yè)在制定薪酬體系時，還需要同時滿足內(nèi)部一致性與外部競爭性。薪酬體系結(jié)構(gòu)是否合理，關(guān)鍵在于薪酬設(shè)計，小企業(yè)的管理層在設(shè)計企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計要綜合考慮各種因素，如企業(yè)整體薪資策略、勞動力市場及人才市場的供求狀況、企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性、行業(yè)或者地區(qū)的整體薪資水平、企業(yè)所處地區(qū)的物價等消費水平、企業(yè)的支付能力、企業(yè)的工作條件、員工的年齡及工齡、崗位屬性、員工綜合素質(zhì)等等。每個企業(yè)都會有特殊工種或者特殊群體，在制定這類特定員工的薪酬機制時要綜合考慮公司狀況，考慮特殊工種特征、崗位、技能等分別設(shè)計，如可以實施經(jīng)營者年薪制、團隊工資制度等。

4.完善績效考核體系

企業(yè)員工的工作效率對企業(yè)整體運營影響很大，直接決定公司的經(jīng)濟效益的高低，企業(yè)制定員工工資也會綜合考慮這點。因此小企業(yè)要不斷完善績效考核體系，以KPI為核心，建立一套企業(yè)業(yè)績管理及考核體系，實現(xiàn)小企業(yè)的經(jīng)營績效、戰(zhàn)略績效、部門績效及員工績效的有效銜接，要鼓勵引導(dǎo)企業(yè)員工不斷學(xué)習(xí)，掌握小企業(yè)需要的技能，滿足崗位需求，以保證公司經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

5.暢通員工晉升渠道

企業(yè)的員工都有其個人追求，如知識滿足、個人事業(yè)發(fā)展、個人價值實現(xiàn)等，這種追求甚至比其對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的追求要強烈。因此，對小企業(yè)的員工，不但要支付給其相應(yīng)的工資報酬，也得充分了解員工對個人職業(yè)發(fā)展等方面的愿望，公司作為一個平臺，要給員工提供暢通的晉升渠道，以滿足其對個人發(fā)展方面的需求。只有讓員工充分認(rèn)識到企業(yè)給其提供的發(fā)展前景，才能更好的激勵其全身心的投入工作，盡心竭力做好本職工作，不斷朝著既定目標(biāo)奮斗，同時也會重視與同事、領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，與企業(yè)榮辱與共、共同成長。公司應(yīng)該為員工開辟多種晉升渠道，如初級技術(shù)、中級技術(shù)、高級技術(shù)；初級管理、中級管理、高級管理、頂級管理等，這些渠道是逐層遞增的，要盡量使每一位員工都能找到適合自己晉升的渠道，激發(fā)其工作激情。

四、綜合

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電力企業(yè)作為壟斷行業(yè)，新時期經(jīng)濟發(fā)展時提高了部分工資，但是內(nèi)部人員薪酬差異不具有合理性，出現(xiàn)了平均主義，裙帶主義。另外不同崗位之間工資差異不大，比如核心技術(shù)崗位和普通工作人員相比，企業(yè)獎懲方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能夠滿足所有員工的需求，會使員工感受到不公平，進而對工作喪失熱情。

三、新時期電力企業(yè)人力資源管理方法

(一)建立完整人力資源薪酬管理體系

企業(yè)需要發(fā)展，必須建立健全各種配套制度，為企業(yè)發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。主要以提高員工的積極性和主動性為主，充分理解認(rèn)識到員工的重要性。根據(jù)員工職位等級，能力水平工作貢獻來制定工資結(jié)構(gòu)。另外，參考行業(yè)、地區(qū)內(nèi)的薪資水平，進行工資調(diào)整。積極改善員工對薪酬看法，讓員工在工作中發(fā)揮最大潛力。

(二)制定合理的考核制度

制定出合理的考核制度能夠激發(fā)員工的工作熱情，需要析好各個崗位的重要性，分辨出各個崗位工作內(nèi)容程度的價值，根據(jù)崗位工作難易程度分配工資和福利。列舉出個崗位的績效目標(biāo)，嚴(yán)格要求企業(yè)員工，根據(jù)員工表現(xiàn)進行績效考核[3]。同時企業(yè)人力資源部門需要建立完整的崗位評價體系，每個崗位都需要完成自己的量化指標(biāo)，讓績效考核更加公平，增強了員工對工作的熱情。

(三)薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略相融合

首先，企業(yè)在招收人才時，薪酬的高低將影響人才的儲備進而影響到企業(yè)的市場競爭力。因此，在市場經(jīng)濟與企業(yè)內(nèi)部發(fā)展產(chǎn)生矛盾或相適應(yīng)的時候，薪酬會進行相應(yīng)的改變。假如單方面只在意市場競爭或者財務(wù)承受能力，會對企業(yè)的財產(chǎn)及發(fā)展造成巨大影響。其次，薪酬管理制度必須根據(jù)合理的市場走向，進而調(diào)整薪酬管理方法，使企業(yè)運營盡可能降低風(fēng)險。

四、結(jié)語

綜上所述，新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理是一項復(fù)雜而又艱巨的任務(wù)。企業(yè)要在新時期市場環(huán)境中屹立發(fā)展，必須要對人力資源的薪酬管理認(rèn)真負責(zé)，根據(jù)企業(yè)實際情況作出正確調(diào)整，對員工進行疏通引導(dǎo)，適時進行激勵，激發(fā)員工的積極性，使員工以健康的心態(tài)工作，提高工作效率，實現(xiàn)電力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]程湘瓊,鄭苗苗.關(guān)于新時期電力企業(yè)人力資源薪酬管理的幾點思考[J].廣東科技,2013(22):190-191.

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關(guān)鍵詞：中小企業(yè)　薪酬　結(jié)構(gòu)工資體系

      經(jīng)過20多年的發(fā)展，中小企業(yè)已經(jīng)取得了巨大的成就。但中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面還存在著許多不規(guī)范與不科學(xué)的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進一步發(fā)展本文通過分析中小企業(yè)薪酬管理中存在的問題，剖析隱藏在其背后的深層原因并希望在建設(shè)中小企業(yè)薪酬制度有效方法上進行有益的探討。

    一、現(xiàn)行中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

    1.薪酬設(shè)計缺乏戰(zhàn)略思考。企業(yè)在進行薪酬設(shè)計的過程中較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿該原則具有“天然”的動態(tài)性，這主要是由于企業(yè)的戰(zhàn)略管理本質(zhì)上就是一種動態(tài)管理

    2.對薪酬設(shè)計的程序公平關(guān)注不夠。一般地說，中小企業(yè)的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次.但他們往往只注重了薪酬設(shè)計結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬設(shè)計的程序公平的關(guān)注。在他們看來只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻相當(dāng)，員工自然心里有數(shù)，薪酬體系的設(shè)計是黑箱操作還是白箱操作并不重要因此在中小企業(yè)的發(fā)展階段相當(dāng)一部分企業(yè)把精力放在研發(fā)產(chǎn)品，搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。

    3.忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”廠義的薪酬可以分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是員工從工作本身得到的滿足它一般無需企業(yè)耗費什么經(jīng)濟資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質(zhì)性東西.它需要企業(yè)在經(jīng)濟資源方面付出相應(yīng)的代價。當(dāng)員工在企業(yè)得到的內(nèi)在薪酬較低時，客觀上要求以相對較高的外在薪酬做出補償。這暗示著當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競爭力較差時，企業(yè)可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補償。中小企業(yè)管理者一般理解的薪酬就是我們所說的外在薪酬“而忽視“內(nèi)在薪酬”。

    4薪酬計量的方法陳舊。中小企業(yè)在其薪酬管理上一般根據(jù)員工所處的工作崗位、教育背景.工作經(jīng)驗、工作年限等因素.把所有員工劃分為不同的等級薪酬的計量就以此等級作為主要依據(jù)。薪酬管理中普遍缺乏與員工薪酬計量直接相關(guān)的績效考核，即使某些企業(yè)已經(jīng)開始了這項工作也往往只是走走形式不注重過程。也就是說，薪酬體系對高績效員工和低績效員工不能通過薪酬的調(diào)高或降低來達到激勵和警示的作用

    5.員工的薪酬晉升途徑單一。中國的“官本位”思想對民眾的影響由來已久。人們一般以員工所在管理崗位的高低判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡.員工也只有在高層的管理崗位才能獲得施展個人才華的必備資源。因此，企業(yè)內(nèi)的中、高級管理崗位成為各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標(biāo)單一的’官本位‘或管理崗位通道.必然會使企業(yè)高素質(zhì)技術(shù)類員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制會誘導(dǎo)企業(yè)所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ募夹g(shù)型員工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上.無法安心科研技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗積累，為企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)的升級、改進帶來隱患 。

  6忽視薪酬體系的‘溝通作用”?，F(xiàn)在許多中小企業(yè)都采用秘密工資制提薪或獎金發(fā)放的不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。同時，信任的問題也一樣的存在。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價值的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”這種封閉式制度是不會起到溝通和激勵的作用的。因此，管理層只有與員工通過相互交流溝通各自的意圖開放相關(guān)的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。

    二、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

    1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。目前我國中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不重視企業(yè)制度建設(shè)，缺乏對決策層的有效約束機制企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當(dāng)企業(yè)走上了發(fā)展之路規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。因此無論從技術(shù)上還是從管理上.都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對這種人力資本的引進。

    2薪酬管理理念滯后L不少中小企業(yè)對廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高.對員工薪酬水平提高卻心有不甘將薪酬視為企業(yè)的純支出薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達的重要標(biāo)志。

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論文章摘要：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理中的老內(nèi)容，但同時也是其現(xiàn)展中的新課題，如何提高薪酬管理水平已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的熱點問題。合理的實現(xiàn)企業(yè)薪酬管理，是激勵員工工作熱情、提高經(jīng)營效率的重要手段，也是企業(yè)良性發(fā)展的有力保證。

現(xiàn)今是科學(xué)技術(shù)突飛猛進，新技術(shù)、新思想層出不窮的經(jīng)濟時代。企業(yè)因內(nèi)、外部環(huán)境不斷地變化而在生命周期的不同階段有著不同的矛盾和特點。隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移，其薪酬戰(zhàn)略的重心也有所不同，采取的措施也有所變化，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境之間的動態(tài)平衡二。企業(yè)必須根據(jù)自身的條件，不斷地解決這些矛盾，采取不同的薪酬戰(zhàn)略，才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、薪酬的含義

l、薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動而得到的各種形式的經(jīng)濟收入、福利、服務(wù)和待遇。它是給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應(yīng)得的勞動報酬。

2、從人力資源管理的角度講，薪酬是人力資源管理的重要工具，其功能是同企業(yè)人力資源管理的總體功能相一致的，也就是吸引、保留和激勵企業(yè)所需的人力資源，調(diào)動員工工作的積極勝和創(chuàng)造性，使他們愿意并努力為企業(yè)工作。從員工的角度來看，薪酬的多少影響著員工自身生活水平，它常常被看作是一個人經(jīng)濟地位和社會地位的象征，而且員工很容易把薪酬看作是個人的才能、積極吐和貢獻大小的標(biāo)志，是企業(yè)對自己工作或貢獻的評價。

二、企業(yè)員工薪酬管理的內(nèi)容

薪酬管理就是為了能夠發(fā)揮員工的積極吐并促進其發(fā)展，將員工的薪酬與組織目標(biāo)有機地結(jié)合起來的一系列的管理活動。是企業(yè)工資的微觀管理，是企業(yè)在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內(nèi)，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規(guī)章制度，在職工中貫徹按勞分配原則的過程。

1、 薪酬管理的主要形式

(1)貨幣形式支付的報酬，可分為基本薪酬、補償薪酬和激勵薪酬。一般來說，企業(yè)是根據(jù)員工所承擔(dān)的工作的重要性、難度和其對企業(yè)的價值來確定員工的基本薪酬基本薪酬是員工工作收人的主要部分，也是其他薪酬設(shè)置或變動的主要依據(jù);補償薪酬是企業(yè)對員工非正常工作時間、特殊或困難工作條件下額外的勞動付出和承擔(dān)工作風(fēng)險所給予的報酬，主要包括加班費、津貼、補貼等形式，補償薪酬也是一種比較穩(wěn)定的收人;激勵薪酬是企業(yè)為激勵員工更有成效地勞動或愿意為企提供更長時間的服務(wù)支付給員工的報酬，主要指獎金、員工持股、員工分紅、經(jīng)營者年薪制與股權(quán)激勵等形式。相對于基本薪酬和補償薪酬的穩(wěn)定性特點而言，激勵薪酬，特別是其中的獎金，具有可變和浮動的特點。

(2)間接性報酬。企業(yè)中的服務(wù)和福利，能讓員工感受到大家庭式的溫暖，它的形式多種多樣，如企業(yè)為員工繳納的各種社會保險、住房公積金、免費體檢、帶薪休假等。這種不直接以貨幣形式發(fā)放，但可以轉(zhuǎn)化為貨幣或可以貨幣計量的各種福利、待遇、服務(wù)和消費活動稱為間接薪酬。在我國的國有企業(yè)中，過去每個企業(yè)的福利幾乎相同，而隨著市場化的推進和企業(yè)發(fā)展的不同水平，福利開始出現(xiàn)分化，人才競爭越發(fā)起激烈，現(xiàn)在企業(yè)已開始把福利作為吸引員工的一個強有力的手段。

(3)非經(jīng)濟性薪酬。是指無法用貨幣等手段衡量的由企業(yè)的工作特征、工作環(huán)境和企業(yè)文化帶給員工的’渝晚的心理效用。如工作本身的趣味險和挑戰(zhàn)性、個人才能的發(fā)揮和發(fā)展的可能、團體的表揚、舒適的工作條件以及團結(jié)和諧的同事關(guān)系等。非經(jīng)濟性薪酬之所以成為薪酬，是因為這些非經(jīng)濟勝的心理效用也是影響人們職業(yè)選擇和進行工作的重要因素，并和經(jīng)濟性薪酬結(jié)合在一起成為企業(yè)吸引人才、保留人才的重要手段。

2、企業(yè)職工薪酬支付的依據(jù)

(1)薪酬對企業(yè)員工很重要，但薪酬并不是員工滿意度唯一的因素，人的價值是動態(tài)的，假如薪酬對某個人的某一階段很重要，他就會在某一特定階段很看重薪酬，比如剛參加工作的年輕員工，物質(zhì)的需求、成家育兒需要錢，他會對薪酬比較看重，而到了另一階段，他會更看重自己職業(yè)生涯的發(fā)展，對薪酬會是另一態(tài)度。企業(yè)要想根據(jù)員工在不同職業(yè)生涯階段選擇不同的薪闖(制度作為支付依據(jù)。

(2)一般來說，企業(yè)會對不同人才在薪酬上區(qū)別對待，要把最優(yōu)秀的人才和其他人劃分開來，提高他們的敬業(yè)度，要做得最好，避免被其他企業(yè)挖走。企業(yè)為一員工付薪，在迅速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到員工個體產(chǎn)生的影響。薪酬關(guān)系到具有哪些素質(zhì)的員工會被吸引到企業(yè)中來并被留住，關(guān)系到是否能使員工的個人利益與企業(yè)長遠利益有機地結(jié)合起來，從而對員工的行為和態(tài)度產(chǎn)生重要的影響來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

三、企業(yè)對不同崗位員工的薪酬管理

以馬斯洛的“需要層次理論”和赫茨伯格的“雙因素理論”為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)按不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。具體來說按崗位性質(zhì)的不同，將企業(yè)員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。

1、一般崗位員工的薪酬管理

一般員工，主要是指企業(yè)生產(chǎn)的一線工人。薪酬收人是絕大一般員工的主要收人來源，它對一般員工及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都無法替代的。薪酬對一般員工的保障不僅體現(xiàn)在它要滿足員工及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同時還體現(xiàn)在它要滿足一般員工及其家庭的娛樂、教育、培訓(xùn)等方面的發(fā)展需要。一般而言，一般員工比較注重穩(wěn)定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩(wěn)定，免遭痛苦和疾病的威脅，在這些基本需要未滿足前，他們是不會產(chǎn)生更高層次的需求的。所以，對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質(zhì)按量地完成工作，從而確定獎金的分配。

2、科技崗位員工的薪酬管理

科技人員主要指專業(yè)技術(shù)人員，是指那些用其所掌握的專業(yè)知識為企業(yè)的發(fā)展解決問題或是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工，主要是企業(yè)中的技術(shù)人員、工程師、經(jīng)濟師、會計師等級別。從心理學(xué)角度來說，薪酬是個人和企業(yè)之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效?，F(xiàn)實生活中，員工一方面要追求實在的利益以提高自己的生活水平，另一方面還重視追求自身的價值、主人翁感和認(rèn)同感。所以薪酬不僅僅是科技崗位員工的種獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，而且還是滿足員工的價值實現(xiàn)和被尊重的需要的手段。因此，對專業(yè)技術(shù)人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業(yè)股票認(rèn)購等形式進行激勵之外，不為其創(chuàng)造良好的工作條件和提供多種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)等機會。

3、管理人員的薪酬管理

管理人員確定企業(yè)的經(jīng)營方向和組織整體發(fā)展戰(zhàn)略，他們的作用和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格還會對組織的工作氣氛、人際關(guān)系等方面起著主要的影響。管理人員的工作績效關(guān)系到整個企業(yè)的興衰成敗，對管理人員實施有效的激勵計劃，激勵他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展做出貢獻，這又寸整個企業(yè)是很重要的。從長遠來看，企業(yè)管理人員薪酬激勵與業(yè)績考核結(jié)果相掛鉤，如高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)，可變薪酬的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業(yè)的風(fēng)險，而且對高管人員也有好處。再有，目光長遠的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮將高管人員相當(dāng)一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足高管人員風(fēng)險回報的要求，又能刺激高管人員為企業(yè)的長期發(fā)展進行考慮，避免短期行為的發(fā)生，有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

四、企業(yè)薪酬管理需要注意的問題

1、薪酬標(biāo)準(zhǔn)公平合理

企業(yè)員工在評價自己的薪酬時，不僅關(guān)注其薪酬本身價值的大小，而且還會與同一行業(yè)、同一地區(qū)、同等規(guī)模企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬以及自己以往的薪酬相比。只有當(dāng)認(rèn)為比較公平臺理時，激勵機制才能持續(xù)有效。另外，企業(yè)忌為高管人員制定“旱澇保收”薪酬制度，應(yīng)體現(xiàn)高管人員獲取薪酬的多少與其所實現(xiàn)的業(yè)績密切相關(guān)，這也在某種程度上體現(xiàn)出薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公平性。

2、物質(zhì)薪酬與精神薪酬相結(jié)合

企業(yè)往往將物質(zhì)薪酬當(dāng)成是激勵員工的唯一手段或至少是最重要的手段，想重賞之下必有勇夫，認(rèn)為只要支付了足夠的薪水，便能更容易地招聘到一流的員工，員工也不會輕易離職。然而，對于企業(yè)中的高素質(zhì)人才，“金錢不是萬能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增后必存在遞減規(guī)律。只有物質(zhì)報酬與精神報酬結(jié)合在一起才能產(chǎn)生最有效的激勵效用。

3、薪酬管理適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)通常強調(diào)的是人才吸引、保留、激勵以及開發(fā)，但是吸引、保留、激勵以及開發(fā)人才的最終目的是為了幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長遠規(guī)劃。因此，薪酬管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略以及遠景目標(biāo)進行。

4、薪酬管理與企業(yè)文化關(guān)系

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電力企業(yè)進行薪酬管理與設(shè)計的主要目的就是能夠使員工的積極性發(fā)揮出來并對他們的發(fā)展有所促進，從而將組織目標(biāo)與員工薪酬有機的結(jié)合在一起，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展。供電企業(yè)的薪酬管理與設(shè)計是對企業(yè)自身工資的微觀調(diào)控，必須要在國家工資政策宏觀調(diào)控的范圍之內(nèi)進行，靈活的對各種手段和方法進行運用，并不斷的促進各種規(guī)章制度與激勵措施的制定和完善，在進行薪酬管理與設(shè)計時，必須要嚴(yán)格按照按勞分配的原則來進行。如何科學(xué)合理的按照職工的貢獻決定職工之間的薪酬差別成為了進行薪酬管理的核心問題，這就要求電力企業(yè)必須要制定出公開、公正公平的薪酬制度。

二、目前存在于電力企業(yè)薪酬制度中的問題

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的人才建設(shè)工作也取得了長足的發(fā)展，雖然在這個過程中，我國電力企業(yè)市場化的腳步在不斷的加快，但是電力企業(yè)本身還存在著的約束不力以及激勵不足等問題，市場經(jīng)濟改革的不到位是導(dǎo)致這一現(xiàn)象的根本原因，其中有三個方面的滯后，也就是滯后的收入分配調(diào)控制度改革、滯后的制度改革以及企業(yè)用人改革，主要有以下幾個方面的表現(xiàn)。1.市場價位與工資水平脫節(jié)。在工資水平上，目前的電力企業(yè)存在著一低一高的現(xiàn)象，也就是關(guān)鍵崗位的員工的工資水平與市場價位比較起來普遍要低，一般崗位的員工與市場價位比較起來相對要高，這種狀況的存在十分不利于企業(yè)對人才的吸引和留用，勞動力市場價位與工資水平的嚴(yán)重脫節(jié)，導(dǎo)致了很多電力企業(yè)出現(xiàn)了人才流失的現(xiàn)象。2.員工的價值在工資中得不到正確的反映。工齡的長短、學(xué)歷職稱的高低以及行政職務(wù)的大小在電力企業(yè)中對工資具有決定性的影響。在這種情況下，企業(yè)認(rèn)識不到不同職位價值的重要性，員工獲得獎金的高低大多數(shù)情況下取決于級別的不同。因為學(xué)歷職稱決定了級別評定，因此，一些學(xué)歷低但是能力很強的骨干員工就會感到不公平。3.沒有一套完整的員工績效考核體系。在績效考核中很多電力企業(yè)仍然采取以往的經(jīng)驗判斷的手段，導(dǎo)致了很多員工的貢獻與個人收入沒有很必要的聯(lián)系。這種情況下，企業(yè)的激勵機制就沒有了導(dǎo)向性、公平性以及針對性，因此，就無法對員工的積極主動性進行激勵。

三、電力企業(yè)薪酬管理與設(shè)計新模式

作為一種全新的薪酬管理模式，崗位激勵模式就是以不同的崗位性質(zhì)為依據(jù)，采取不同的激勵方式，將企業(yè)員工的創(chuàng)造性以及積極性充分的調(diào)動起來，從而實現(xiàn)企業(yè)員工整體效率的不斷提高。崗位激勵模式對滿足員工的需求十分重視，所以在對員工激勵性方面上具有非常大的作用。以企業(yè)員工的不同崗位為根據(jù)，運用的薪酬管理方法也不同，這是崗位激勵模式的主要內(nèi)容。按照不同的崗位性質(zhì)，可以將企業(yè)職工劃分為三個不同的類別，并實施不同的薪酬管理方法。1.針對普通崗位職工的薪酬管理。普通崗位的員工也就是企業(yè)生產(chǎn)一線的普通工人。大部分情況下，普通的員工對穩(wěn)定感比較注重，他們希望自身的人身安全以及基本生活得到保障，能具有穩(wěn)定的生活，同時還要免受疾病以及痛苦的威脅。在這員工在沒有滿足這些基本要求以前，一般不會有更高層次的需求產(chǎn)生。因此，企業(yè)為了實現(xiàn)激勵效果的最大化，在普通員工的薪酬管理中必須要使他們的基本需求得到重點滿足，保障他們的基本福利和基本工資。這種方法主要是通過貨幣將吉利方面的作用發(fā)揮出來。增加獎金以及提高貨幣工資都會產(chǎn)生比較好的效果。在針對普通員工進行績效考核時要以他們是否將工作按質(zhì)按量完成為根據(jù)，來對獎金的分配進行確定。2.針對專業(yè)技術(shù)人員的薪酬管理。專業(yè)技術(shù)人員就是所謂的科技人員，也就是從事專業(yè)技術(shù)研究的員工，主要包括企業(yè)中的會計師、經(jīng)濟師、工程師、技術(shù)人員以及研發(fā)人員等。由于平均主義的思想在計劃經(jīng)濟時代十分嚴(yán)重，所以很多人的工資都是同一檔次。這樣的現(xiàn)象在電力企業(yè)中十分的普遍，勞動力市場的供求狀況與企業(yè)的工資沒有什么必然的聯(lián)系。所以往往在專業(yè)人員出現(xiàn)供小于求的狀況時，很多的專業(yè)技術(shù)人員就被其他的企業(yè)挖走的現(xiàn)象。所以電力企業(yè)除了對專業(yè)技術(shù)人員采用將近支付以外，還要采取更多的方式予以激勵可以為他們提供多種培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會或者為他們創(chuàng)造良好的工作條件等。3.針對管理層人員的薪酬管理。企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營方向都是高層管理人員確定的，因此，整個企業(yè)的興衰成敗都與他們的工作績效有很大關(guān)系。所以針對管理層人員進行有效的激勵，對整個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對于管理層人員，電力企業(yè)可以采取以長期激勵為主，短期激勵為輔的激勵策略，并將重點放在年度激勵中。對高層管理人員的薪酬管理必須要聯(lián)系電力企業(yè)自身的長期發(fā)展，適當(dāng)?shù)膶L(fēng)險收入的部分加大。

四、結(jié)語

篇10

 

關(guān)鍵詞:薪酬管理　模式選擇　現(xiàn)代企業(yè)

1我國企業(yè)薪酬管理模式存在的問題

市場經(jīng)濟體制建立以來，我國企業(yè)薪酬管理京內(nèi)容、管理模式、管理方法上都有了很大的改進，在受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，薪酬管理仍然存在很多牙足。①企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度士與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。②由于沒有科學(xué)的職位評仁體系，企業(yè)在實際操作中往往不是通過職位評價砂定職位和工資等級，而是主觀設(shè)定職位職稱等，也習(xí)體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平性。③薪酬支付缺乏公開性、透明性。我國有些企業(yè)常采取發(fā)“紅包”式崖秘密付酬方式，進而衍生成目前已經(jīng)有一定普遍性的“模糊薪酬制”，好奇心導(dǎo)致員工之間的相互猜視和懷疑，自然而然滋生不滿情緒，影響企業(yè)正常的作并進而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。激勵動力不足，澎勵成本不斷上升。由于僅僅依靠晉升得到更高一個級別而增加工資來激勵員工，公司的激勵成本會不斷攀升，公司在雇員身上的投資會逐漸增加，而對應(yīng)的生產(chǎn)效率并不以同樣的速度在增加，或增加的幅度達不到企業(yè)的期望。

如何形成更加科學(xué)的、合理的、可行的薪酬管理模式成為擺在我們面前的一個重要課題。為分析方便，我們按薪酬的靈活性和內(nèi)容全面性把薪酬管理模式分成4種:寬帶薪酬、全面薪酬、自助式薪酬。

2薪酬管理模式創(chuàng)新之一:寬帶薪酬

寬帶薪酬就是對企業(yè)職位體系進行評估和分類，將眾多的職位變成數(shù)量不多的職級，增加每一職級的上下薪酬可變動范圍(所謂寬帶)，這樣在減少職務(wù)級別鏈的同時，增加不同績效間的薪酬差別。這樣帶來的好處是員工現(xiàn)在不用過多地考慮是在什么樣的一個職位，而是著重要考慮他在公司所處的角色，角色實際上反映的是他對公司的貢獻大小。可以說寬帶薪酬是帶有變革色彩的薪酬模式的設(shè)計思路，它能夠在企業(yè)中塑造一種績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化。具體說來，寬帶薪酬管理模式具有以下要求:

2. 1寬帶薪酬管理模式的前提條件:員工的直接上司有權(quán)并且愿意對薪酬進行管理

    由于在寬帶薪酬管理中，對員工薪酬水平的確定依據(jù)不僅是單一的工作崗位的評估，還需要考慮勞動力市場價格、員工企業(yè)內(nèi)部價值等多方面的因素，更重要的是員工績效的評價是基于團隊而不是個人，這就需要員工所在的團隊領(lǐng)導(dǎo)，通常是直接上司對薪酬管理負有更多的責(zé)任和重要的權(quán)利。

2. 2寬帶薪酬管理模式的重.點:重視員工績效

在寬帶薪酬中，員工職位的晉升與其報酬待遇  沒有嚴(yán)格的對應(yīng)關(guān)系，這樣員工就不會把注意力過多地集中在職位的高低上，而是把更多的時間投人到如何提高工作的績效上，增強了個人的能力和素質(zhì)，同時帶來了企業(yè)績效的提升。

2. 3寬帶薪酬管理模式的作用:為員工營造會平的機會

由于寬帶薪酬帶來的員工浮動范圍的擴大，同時與績效掛鉤，使員工對工資可達到的期望值有所增加，內(nèi)部公平性問題得到更大的解決。提高薪酬的靈活性，增強薪酬體系對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)變能力。

3薪酬管理模式創(chuàng)新之二:全面薪酬

“全面薪酬”是指企業(yè)給受聘者支付的薪酬分成“外在”和“內(nèi)在”兩大類，是“外在”和“內(nèi)在’少薪酬的組合?！巴庠凇毙匠曛饕侵笧槭芷刚咛峁┑目闪炕呢泿判詢r值。比如:基本工資、獎金、股票期權(quán)、退休金、住房津貼等?！皟?nèi)在”薪酬則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度，為完成工作而提供的各種順手的工具，培訓(xùn)的機會，提高個人名望的機會，吸引人的公司文化等等。

“外在”和“內(nèi)在”薪酬各自具有不同的激勵功能。它們相互補充，缺一不可。全面薪酬管理模式把“外在”和“內(nèi)在”兩種薪酬作用有效地結(jié)合起來，對員工起到了很好的激勵作用。具體說來，全面薪酬管理模式具有以下要求:

3. 1全面薪酬管理模式的前提條件:了解和掌握各種薪酬方式的平均水平

    關(guān)鍵是企業(yè)要能適時地了解和掌握市場上本行業(yè)內(nèi)各種崗位的各種薪酬方式的平均水平，否則，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依據(jù)。全面薪酬的功實施還要靠企業(yè)與受聘者之間相協(xié)商，達到雙方利益的平衡。