現(xiàn)代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業(yè)受到優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的管理論文"target="_blank">成本管理方法?，F(xiàn)在這種將企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略與市場競爭有機(jī)結(jié)合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業(yè)廣泛應(yīng)用并取得了巨大成就?，F(xiàn)在看來，在建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進(jìn)的成本管理體系加以介紹，并結(jié)合我國企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行探討。

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進(jìn)的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。

成本企劃的基本立足點(diǎn)是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計階段限定在一定目標(biāo)之內(nèi)，然后運(yùn)用價值工程實施開發(fā)，在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達(dá)到目標(biāo)成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費(fèi)者認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進(jìn)去，在設(shè)計產(chǎn)品的同時也設(shè)計產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強(qiáng)的管理工程學(xué)的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產(chǎn)品企劃；目標(biāo)成本設(shè)定：目標(biāo)成本分解；設(shè)計中實施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準(zhǔn)備；初期流動管理。其中，目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和達(dá)成是其關(guān)鍵。

我國企業(yè)的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點(diǎn)，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費(fèi)高，經(jīng)濟(jì)效益差，不但難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，而且嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對我國企業(yè)而言，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

摘要：現(xiàn)代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業(yè)受到優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的成本管理方法。現(xiàn)在這種將企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略與市場競爭有機(jī)結(jié)合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業(yè)廣泛應(yīng)用并取得了巨大成就?，F(xiàn)在看來，在建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進(jìn)的成本管理體系加以介紹，并結(jié)合我國企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行探討。

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進(jìn)的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。

成本企劃的基本立足點(diǎn)是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計階段限定在一定目標(biāo)之內(nèi)，然后運(yùn)用價值工程實施開發(fā)，在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達(dá)到目標(biāo)成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費(fèi)者認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進(jìn)去，在設(shè)計產(chǎn)品的同時也設(shè)計產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強(qiáng)的管理工程學(xué)的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產(chǎn)品企劃；目標(biāo)成本設(shè)定：目標(biāo)成本分解；設(shè)計中實施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準(zhǔn)備；初期流動管理。其中，目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和達(dá)成是其關(guān)鍵。

我國企業(yè)的成本管理，長期以來是一種以計劃價格為基礎(chǔ)，以事后核算為重點(diǎn)，以全部成本法為內(nèi)容的成本管理模式。這種模式使得我國企業(yè)的成本管理水平低下，成本耗費(fèi)高，經(jīng)濟(jì)效益差，不但難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)建設(shè)的需要，而且嚴(yán)重制約了企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，對我國企業(yè)而言，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理模式是勢在必行的。本文著重對成本企劃加以推介，希望它可以帶給我們有益的啟示。

1引言

當(dāng)代高科技的日新月異，引起了企業(yè)經(jīng)營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發(fā)展，形成了全球范圍內(nèi)兩大代表性的成本管理模式：作業(yè)成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強(qiáng)和完善我國企業(yè)成本管理的借鑒。

2成本企畫產(chǎn)生的時代背景

外部驅(qū)動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標(biāo)利潤的手段還是1973年第一次石油危機(jī)之后的事。石油危機(jī)使得世界發(fā)達(dá)國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機(jī)會擴(kuò)大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設(shè)計入手解決了當(dāng)時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)(目標(biāo)成本)，希冀同時達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅(qū)動力。

3成本企畫模式賴以運(yùn)行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標(biāo)成本不過是從美國引入的。但一旦目標(biāo)成本與日本獨(dú)特的組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標(biāo)成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

引言

當(dāng)代高科技的日新月異，引起了企業(yè)經(jīng)營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發(fā)展，形成了全球范圍內(nèi)兩大代表性的成本管理模式：作業(yè)成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強(qiáng)和完善我國企業(yè)成本管理的借鑒。

2成本企畫產(chǎn)生的時代背景

外部驅(qū)動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標(biāo)利潤的手段還是1973年第一次石油危機(jī)之后的事。石油危機(jī)使得世界發(fā)達(dá)國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機(jī)會擴(kuò)大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設(shè)計入手解決了當(dāng)時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)(目標(biāo)成本)，希冀同時達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅(qū)動力。

3成本企畫模式賴以運(yùn)行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標(biāo)成本不過是從美國引入的。但一旦目標(biāo)成本與日本獨(dú)特的組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標(biāo)成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

1引言

當(dāng)代高科技的日新月異，引起了企業(yè)經(jīng)營特征的革命性變化，從而極大地推動了成本管理實踐和理論的發(fā)展，形成了全球范圍內(nèi)兩大代表性的成本管理模式：作業(yè)成本管理(Activity-basedcostmanagement，ABCM)和成本企畫(Targetcosting，TC)。本文擬選取其中的成本企畫模式作一簡單介紹，以提供加強(qiáng)和完善我國企業(yè)成本管理的借鑒。

2成本企畫產(chǎn)生的時代背景

外部驅(qū)動成本企畫是日本型成本管理模式的核心和精華，最早萌芽于60年代初期，源自日本豐田汽車公司的新車開發(fā)和車型更新中。但成本企畫真正成為一種確保目標(biāo)利潤的手段還是1973年第一次石油危機(jī)之后的事。石油危機(jī)使得世界發(fā)達(dá)國家受到重創(chuàng)，而日本卻藉此機(jī)會擴(kuò)大了國際市場份額，其成功的秘訣主要得益于具有能夠大幅降低成本功效的成本企畫。成本企畫從改變設(shè)計入手解決了當(dāng)時傳統(tǒng)成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題。之后，以汽車業(yè)為中心，成本企畫在日本許多行業(yè)中得以迅速推廣，發(fā)展至今已成為一種“在產(chǎn)品的企畫、開發(fā)中，根據(jù)顧客需求設(shè)定相應(yīng)目標(biāo)(目標(biāo)成本)，希冀同時達(dá)到這些目標(biāo)的綜合性利潤管理活動”。

由此看來，成本企畫的產(chǎn)生、發(fā)展是以大型跨國公司為載體的，以國際市場競爭為外部推動的，直至今日的全面推廣和日臻完善，是外部的市場競爭為促生成本企畫注入了第一驅(qū)動力。

3成本企畫模式賴以運(yùn)行的組織管理體制——內(nèi)部條件成本企畫作為日本型管理會計(成本管理納入管理會計范疇)的精髓，就其國際意義而言并非創(chuàng)新，因為目標(biāo)成本不過是從美國引入的。但一旦目標(biāo)成本與日本獨(dú)特的組織管理體制相結(jié)合，就構(gòu)筑成了今天令國際矚目的具有日本特色的“目標(biāo)成本計算.成本企畫”的成本管理模式。

編者按：本文主要從在我國企業(yè)中確立市場導(dǎo)向觀念；在企業(yè)中樹立事前控制思想；在我國企業(yè)中確立目標(biāo)成本概念；企業(yè)應(yīng)當(dāng)以價值工程手段實施產(chǎn)品策劃和開發(fā)；對企業(yè)提出較高的要求進(jìn)行論述。其中，主要包括：現(xiàn)代社會是一個充滿著競爭意識的社會、成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進(jìn)的成本管理方法之一、成本企劃的具體做法有著不同的模式、成本企劃最主要的特征之一即是其市場導(dǎo)向性、成本的大部分（約8成）在產(chǎn)品的開發(fā)和設(shè)計階段就已經(jīng)確定了、成本企劃的第二個關(guān)鍵因素是技術(shù)、各部門的協(xié)作是成本企劃活動的先決條件等，具體請詳情見。

現(xiàn)代社會是一個充滿著競爭意識的社會，作為市場競爭的主體，企業(yè)受到優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制的影響，不得不采取措施降低成本。成本企劃便是一種有效的成本管理方法?，F(xiàn)在這種將企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展戰(zhàn)略與市場競爭有機(jī)結(jié)合起來的全面成本管理體系，已被世界上許多企業(yè)廣泛應(yīng)用并取得了巨大成就?，F(xiàn)在看來，在建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)的條件下，引入成本企劃是必要的，也是可行的。本文主要是對成本企劃這種先進(jìn)的成本管理體系加以介紹，并結(jié)合我國企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行探討。

競爭是市場經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須加強(qiáng)成本管理，采取各種措施降低成本，以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和盈利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)注重對成本的管理。成本企劃是當(dāng)前國際上流行的先進(jìn)的成本管理方法之一，以其顯著的成效及其與眾不同的管理思想、管理手段和組織方式，已經(jīng)引起了全世界的廣泛關(guān)注。

成本企劃的基本立足點(diǎn)是約束全生命周期成本。它首先確定待開發(fā)產(chǎn)品的生命周期成本，然后由企業(yè)在此成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量且如以預(yù)計價格出售就會有足夠盈利的產(chǎn)品。它使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標(biāo)成本，然后的關(guān)鍵是設(shè)計能在目標(biāo)成本水平上滿足顧客要求并可投產(chǎn)制造的產(chǎn)品。

成本企劃通常是把產(chǎn)品成本在設(shè)計階段限定在一定目標(biāo)之內(nèi)，然后運(yùn)用價值工程實施開發(fā)，在設(shè)計、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備等各個階段，組織各部門通力合作，以求達(dá)到目標(biāo)成本。成本企劃把成本管理的思路從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到開發(fā)設(shè)計階段，具有超前意識；成本企劃通過市場上消費(fèi)者認(rèn)可的售價，減去期望利潤，倒退計算出目標(biāo)成本，作為設(shè)計的依據(jù)，在將材料、零部件等匯集在一起裝配成產(chǎn)品的同時，就把成本一起“裝配”進(jìn)去，在設(shè)計產(chǎn)品的同時也設(shè)計產(chǎn)品的成本：成本企劃并不把成本看成是單純的賬簿的產(chǎn)物，它具有較強(qiáng)的管理工程學(xué)的屬性。

成本企劃的具體做法有著不同的模式，但其方法流程則卻大體相同，通常包括六個階段，即：產(chǎn)品企劃；目標(biāo)成本設(shè)定：目標(biāo)成本分解；設(shè)計中實施成本降低；轉(zhuǎn)向生產(chǎn)準(zhǔn)備；初期流動管理。其中，目標(biāo)成本的設(shè)定、分解和達(dá)成是其關(guān)鍵。

商業(yè)企劃書 辦理程序：

一、企劃書的基本構(gòu)成要素

企劃書的種類，因提出的對象與內(nèi)容不同，而在形式和體裁上有很大的差別。但是，任何一種企劃書的構(gòu)成都必須有5W2H1E，共8個基本要素：

What(什么)——企劃的目的、內(nèi)容。

Who(誰)——企劃相關(guān)人員。

Where(何處)——企劃實施場所。

一、營銷企劃書的格式

一份完整的營銷企劃書的構(gòu)造分為兩大部分。一是市場狀況分析，二是企劃書正文。

（一）市場狀況分析

要了解整個市場規(guī)模的大小以及敵我對比的情況，市場狀況分析必須包含下列12項內(nèi)容：

（1）整個產(chǎn)品市場的規(guī)模。

（2）各競爭品牌的銷售量與銷售額的比較分析。

第二篇擬定企劃案的步驟

具備了什么是“企劃”的概念后，本篇進(jìn)一步提供如何落實企幕后七個步驟；

（1）界定問題——將問題界定得明確、淺顯而重要。

（2）搜集現(xiàn)成資料——從書報、企業(yè)資歷料、政府出版物等獲得。

（3）市場調(diào)查——直接向消費(fèi)者、同業(yè)處調(diào)查。

（4）把資料整理成情報——將死資料他析為活情報。

在做專職咨詢顧問以前，我先后在五家企業(yè)打了10年工。每次的崗位名義上不同，分別是企劃部經(jīng)理、總辦企劃助理、市場總監(jiān)等，但實際上都以“企劃部負(fù)責(zé)人”為主要角色。這五家中型企業(yè)（集團(tuán)），我加盟以前可以說都沒有企劃部（或者只有廣告宣傳物資制作等單項功能）；組建企劃部后，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都是高速增長；但集團(tuán)公司上下一致承認(rèn)企劃部的偉大建樹的同時，又異口同聲地要求撤掉企劃部。那么多的企業(yè)對企劃部是又“愛”又“煩”，使我們不得不反思：企業(yè)內(nèi)部有沒有必要設(shè)立企劃部？企業(yè)內(nèi)部的企劃工作，在內(nèi)（內(nèi)部企劃部）外（外部咨詢公司、廣告公司）之間如何分配？企業(yè)內(nèi)部的企劃工作人員(或企劃部)應(yīng)該怎樣定位？等等…改行做咨詢顧問后的經(jīng)歷,進(jìn)一步刺激了我的“反思”。為客戶服務(wù)時，公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地總要完善客戶企業(yè)組織的企劃功能，幫助部分客戶建立了小型企劃部，部分客戶培養(yǎng)了“品牌推廣專員”、“企劃專員”（實際上是“一人企劃部”），雖然人少、能力有限，但有外部的顧問支撐，倒也運(yùn)作得風(fēng)生水起、有聲有色，企業(yè)上下贊譽(yù)多了、指責(zé)少了、企劃思想貫徹得順利了。為什么我們親手做的企劃是屢做屢敗、遙控地做卻頻頻得手呢？我想，每個想用好企劃功能的企業(yè)，每個想發(fā)揮所長、實現(xiàn)自我價值的企劃人，都該同我們一起來探討這個問題。一、我的企劃部都干了些什么？我先后供職的5個企業(yè)，都是年銷售額5000萬以上、3億以下的中型企業(yè)；我先后負(fù)責(zé)的5個企劃部，從總經(jīng)理、營銷副總到分公司經(jīng)理、業(yè)務(wù)員，無不認(rèn)可企劃對銷售的巨大意義。綜合起來看，我干了如下“好事”：1、系統(tǒng)推廣、實施差異化營銷。我想，大凡重視企劃的企業(yè)，都是些“癩蛤蟆想吃天鵝肉”的企業(yè)：規(guī)模上屬于中小型企業(yè)，所能運(yùn)用的原料資源、政策資源、人力資源等都較為有限，規(guī)模小，原料成本高、生產(chǎn)成本高、控制成本高、管理成本高，無力在主流市場同競爭者作正面競爭，無法做到“總成本領(lǐng)先”，卻眼光遠(yuǎn)大，胸懷大志，決心挑戰(zhàn)幾十倍、幾百倍于己的競爭者。企業(yè)所想做的，都是“以己之長、擊人之短，”都是“打造相對競爭優(yōu)勢”、“差異化營銷”。中國市場變數(shù)多，強(qiáng)者弱處不禁打，以“差異化營銷”打擊貌似強(qiáng)大的對手往往成功，中小企業(yè)難免不動王者之心。“差異化營銷”似乎必然走向“企劃樞紐”。因為，差異化的“產(chǎn)品”不再單是技術(shù)部門的“發(fā)明”，而是立足于顧客個性化需求、立足于企業(yè)個別優(yōu)勢的“企劃思路”（甚至是純粹的“概念”）；差異化的服務(wù)也更多地以企劃部制定的CI中的BI、VI為基礎(chǔ)；就連鋪貨，也不再是銷售部的數(shù)據(jù)化管理，而更多體現(xiàn)的是企劃思想；最終所要達(dá)成的“品牌形象差異化”，更是每一步都要以企劃為樞紐。不少貫徹差異化營銷的企業(yè)，干脆成立企劃中心，由企劃中心負(fù)責(zé)、生產(chǎn)總監(jiān)、分公司經(jīng)理等的任命、考評，整合從技術(shù)到終端的全程。2、培訓(xùn)。向業(yè)務(wù)隊伍灌輸“品牌傳播、品牌維護(hù)”的知識，訓(xùn)練“怎樣傳播差異化概念”的技能，等等。3、規(guī)范廣告投入。廣告的投入不再被“媒體掮客公司”、“會展掮客公司”、拉贊助者等牽著鼻子走。企業(yè)的廣告投入，依據(jù)企業(yè)在不同細(xì)分市場的推廣策略、競爭策略、價格策略、利潤目標(biāo)（或銷量目標(biāo)或企業(yè)實體形象提升目標(biāo)等），依據(jù)目標(biāo)客戶的采購規(guī)律，制訂廣告的分產(chǎn)品投入計劃、分時間段投入計劃，制訂廣告?zhèn)鞑ネ茝V的目的整合計劃、手段整合（含廣告表現(xiàn)整合）計劃、節(jié)奏整合計劃等，從而使企業(yè)的投入分清輕重緩急，互相呼應(yīng)、井然有序、可測可評，廣告公司、媒體等“萬物皆備于我”，為我所用而不為所制約。4、相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程再造。為做好“差異化營銷”，業(yè)務(wù)隊伍的考評內(nèi)容不能再限于銷售額、利潤額；一些他們并不熟悉的內(nèi)容，如“顧客流失率是否超標(biāo)”、“產(chǎn)品生命周期市場表現(xiàn)信息收集”等內(nèi)容，都納入了考核。同時，分公司經(jīng)理、營銷副總等管理人員，其“裁判員”的角色被淡化，其“教練”的責(zé)任、功能被強(qiáng)化——運(yùn)動員進(jìn)不了球，下課的很可能是教練；“從下級了解上級”的方法被細(xì)化，“內(nèi)部營銷”、“內(nèi)部服務(wù)價值鏈”從學(xué)術(shù)著作中走到了企業(yè)的具體的考評體系中。二、我的企劃部都招誰惹誰了？企劃部的工作，對即期銷量的幫助是看得見、摸得著的：5個企劃部，影響銷量最小的是40%，最大的達(dá)11倍；對企業(yè)中長期銷量的貢獻(xiàn)，也是可以預(yù)期的。但是，企劃部的工作，卻招惹了許多人。1、破壞了企業(yè)原有的“影響力差序結(jié)構(gòu)”。中國國內(nèi)沒有職業(yè)經(jīng)理人的信用的信息，法制環(huán)境不完善，職業(yè)經(jīng)理人若有不軌行為，企業(yè)無力與之對簿公堂；中小型企業(yè)沒有資金維持完整的監(jiān)控體系；……所以，中國中型企業(yè)的決策層，都以老板為中心、以三緣（親緣、地緣、友緣）為核心，對外招聘的都是“打工仔”，即使如管理會計、培訓(xùn)師、工程師等也是“外人”。決策層成員職務(wù)可能不高，但他（她）對老板的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于位高權(quán)輕的打工仔，并從影響力中獲得好處。舉例而言，辦公室主任往往是三緣成員，營銷總監(jiān)則可以從外面招聘；表面上營銷總監(jiān)職位僅次于總經(jīng)理，但是，營銷總監(jiān)不管公章，人權(quán)、財權(quán)都由辦公室主任管控著。營銷總監(jiān)能發(fā)揮的，僅是他在管理、在營銷上的“技術(shù)專長”。這是中國中小型企業(yè)的普遍現(xiàn)象。企劃人卻不再是“聽命于‘三緣’的普通專業(yè)人員”。他的職責(zé)是“匹配企業(yè)內(nèi)外資源”，調(diào)節(jié)所有人與人、人與利的位置；他的加盟，一定是以企業(yè)進(jìn)入發(fā)展平臺、老板“渴盼現(xiàn)代營銷知識、對‘三緣’一定程度不滿”等為前提的；他加盟企業(yè)之后，他對老板的影響力，必須在“三緣”組織的多數(shù)人之上。因此，企劃人從加盟企業(yè)的第一天開始，就“得罪”了“三緣”，就把自身存在的基礎(chǔ)建立在了老板一個人身上：老板頂不住“三緣”的壓力之日，就是企劃人撤退之時。2、好多人“利益受損”。中型企業(yè)“暗箱”很多，有些暗箱老板不知道，有些則是老板故意用來獎勵“有功之臣”的。以企劃為樞紐的“業(yè)務(wù)流程再造”，“下線評議上線、下級評判上級”，相當(dāng)?shù)貕嚎s了暗箱操作的可能性，不少人既得利益受損。3、老板“失落感”可能滋生。中國中小型企業(yè)以“創(chuàng)業(yè)者威望”、“老板人格魅力”、“領(lǐng)導(dǎo)魅力”為基石，企業(yè)不僅是企業(yè)，還是老板的娛樂工具、報恩工具、實現(xiàn)政治抱負(fù)的工具、實驗自己理念的工具…….企劃人把決策權(quán)交給了“制度”，企業(yè)只做企業(yè)該做的事，不再扮演家庭等角色。老板始而感到輕松愉快，繼而就會感到大權(quán)旁落、個人魅力的作用下降。突破自我、超越自我，不是每個人都能做到的，也不是每個老板都能做到的。老板個人心智模式的天然局限，將決定企業(yè)內(nèi)部企劃人能走多遠(yuǎn)。4、企劃人自身的缺陷。作為“打工仔”，尤其是作為以“三公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地緣”為特征的華人企業(yè)中“外來”的打工仔，“提高自己的不可替代性”，是所有人很正常的努力方向。企劃人自然也不能免俗。企業(yè)內(nèi)部的企劃人，出于本能的“不可替代性”反應(yīng)，往往在技術(shù)上藏一手，對“三緣”成員更是防范有加；更有甚者，在對外合作中，外面“朋友”的利益第一、企業(yè)利益第二，不守職業(yè)道德。三、“客戶”的企劃部為什么運(yùn)作成功？我改行做專業(yè)咨詢顧問后，先后服務(wù)了七個客戶。新建立的7個企劃部（或指定負(fù)責(zé)企劃的個人）全都運(yùn)作正常。究其原因好下：1、企劃部經(jīng)理（或企劃人員）本身就是“三緣”成員，有的是董事兼執(zhí)行總經(jīng)理，有的是老板的至親。老板把“配合顧問工作”當(dāng)成一個有利于個人成長的機(jī)會，“獎”給了“三緣”集團(tuán)中的忠誠、能干、有發(fā)展前途者。由他（她）們向顧問們學(xué)一身本事，再回頭服務(wù)于企業(yè)，工作中的阻力之小可想而知。2、顧問們盡心盡力。顧問們不再需要“提高自己的不可替代性”，反而需要客戶的人才茁壯成長，一方面“拿人錢財、為人效命”，要對得起客戶的報酬；另一方面盡心打造客戶的市場競爭能力，為自己建立新“個案”；三方面減輕自己的工作量。這里，企劃人與企業(yè)之間的利益關(guān)系徹底理順了。3、皆大歡喜。老板沒有了失落感，出身“三緣”、分管營銷的副總不再耽心位置被新來者取代，財務(wù)部經(jīng)理不再懷疑企劃人吃回扣……四、反思正反兩個方面的經(jīng)驗、教訓(xùn)，值得我們深思：1、專業(yè)人員，如企劃師、會計師（管理會計、投資顧問等）、工藝師等，應(yīng)該同企業(yè)保持什么樣的關(guān)系？一旦“結(jié)婚”，可能待遇下降，可能處處遭忌、遭防備；只保持“朋友關(guān)系”，以智力換金錢，錢貨兩訖，似乎機(jī)制更順；2、企業(yè)，有沒有必要養(yǎng)那么多的專業(yè)人員？專業(yè)人員個人能力往往超過“三緣”成員（否則就沒有雇傭價值了），總讓能人被不太能干的人領(lǐng)導(dǎo)，能人不服；專業(yè)人員往往比“三緣”更在乎待遇，要價較高，外來下級的薪水比我還高，“三緣”也不服，最后是老板難當(dāng)，兩頭頂著壓力、兩頭不是人。3、雇傭穩(wěn)定的“外腦”輔以自己信得過的配合外腦工作的“自己人”，這一模式可不可以推廣？企業(yè)自己的“企劃部”（企劃人），只負(fù)責(zé)組織企業(yè)各部門配合外腦做方案，幫助企業(yè)各部門理解、消化方案，幫助老板貫徹執(zhí)行，多動腿、多動嘴、少動腦，這樣的定位是否能滿足中小型企業(yè)面對市場競爭的“差異化營銷”的需要？