摘要：傳統(tǒng)的營(yíng)銷思維是企業(yè)先制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，后選擇相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)。而逆向營(yíng)銷理論則認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，即先制定戰(zhàn)術(shù)。逆向營(yíng)銷是以顧客主導(dǎo)一切的現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理念為基礎(chǔ)，以逆向思維方式為指導(dǎo)的突破常規(guī)思維的一種全新的營(yíng)銷理論，在客戶主導(dǎo)一切的時(shí)代，逆向營(yíng)銷將幫助企業(yè)為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐。

關(guān)鍵詞：逆向思維逆向營(yíng)銷現(xiàn)代營(yíng)銷觀營(yíng)銷組合

長(zhǎng)期以來(lái)，人們對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的研究已經(jīng)有了固定的思維模式，比如談到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，人們總是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的重要性，只有戰(zhàn)略正確了，戰(zhàn)術(shù)才有意義，而且制定戰(zhàn)略往往是從上到下。毫無(wú)疑問(wèn)，這種思維模式使很多企業(yè)獲得了成功，但也使很多企業(yè)陷人困境。大量的例子說(shuō)明，當(dāng)按照正常思維模式難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，不妨反過(guò)來(lái)想想，也許能使你獲得意外的成功。這就是逆向營(yíng)銷的核心思想，它的最大特點(diǎn)就是逆向思維。市場(chǎng)營(yíng)銷觀念從產(chǎn)品觀念、生產(chǎn)觀念、推銷觀念、營(yíng)銷觀念到社會(huì)營(yíng)銷觀念的逐步演進(jìn)是基于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)展和變化的，每一種營(yíng)銷觀念都深刻地烙上了那個(gè)時(shí)代的印記。每一次營(yíng)銷觀念的重大變革，都是向重視顧客方向更進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果。未來(lái)營(yíng)銷觀念的演進(jìn)也是如此。不過(guò)，更加重視的是顧客的個(gè)性化需求、差別化需求或更加細(xì)化、深化的需求。

一、逆向營(yíng)銷的含義

所謂逆向營(yíng)銷是以顧客主導(dǎo)一切的現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷理念為基礎(chǔ)，以逆向思維方式為指導(dǎo)的突破常規(guī)思維的一種全新的營(yíng)銷理論，在客戶主導(dǎo)一切的時(shí)代，逆向營(yíng)銷將幫助企業(yè)為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)踐。逆向營(yíng)銷的核心思想是企業(yè)在制定營(yíng)銷策略的時(shí)候，采取逆向思維，突破傳統(tǒng)營(yíng)銷觀念的束縛，以求營(yíng)銷策略最能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。其做法是一種基于對(duì)市場(chǎng)的觀察了解和在對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上來(lái)制定戰(zhàn)略，采取自下而上的思維，即從戰(zhàn)術(shù)到戰(zhàn)略的倒推營(yíng)銷方法。

傳統(tǒng)的營(yíng)銷思維是企業(yè)先制定營(yíng)銷戰(zhàn)略，后選擇相應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)。而逆向營(yíng)銷理論則認(rèn)為戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，即先制定戰(zhàn)術(shù)。其理論可從三個(gè)方面闡述。

關(guān)鍵字：企業(yè)戰(zhàn)略成功營(yíng)銷經(jīng)理公司市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)自上而下

在對(duì)美國(guó)最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。

戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營(yíng)銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。

經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失??；②不主動(dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，經(jīng)過(guò)14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

逆向營(yíng)銷的核心思想

在對(duì)美國(guó)最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。

戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營(yíng)銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。

經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失?。虎诓恢鲃?dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，經(jīng)過(guò)14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

摘要：在對(duì)美國(guó)最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。

戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營(yíng)銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。

經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失?。虎诓恢鲃?dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，經(jīng)過(guò)14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當(dāng)時(shí)有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計(jì)算機(jī)，往低處它可以發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)無(wú)論是超大型計(jì)算機(jī)還是個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒(méi)有市場(chǎng)，但正因?yàn)槿绱?，無(wú)論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會(huì)使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的先驅(qū)。能否賺錢則另當(dāng)別論，這取決于未來(lái)事態(tài)的發(fā)展。（正如后來(lái)所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)方向上各自獲得了巨大的利潤(rùn)——克雷（cray）在超大計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的成功和蘋果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的成功。）

摘要：隨著社會(huì)的發(fā)展，逆向物流的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也逐步得到顯現(xiàn)，企業(yè)把逆向物流戰(zhàn)略作為其強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加顧客價(jià)值，提高供應(yīng)鏈整體績(jī)效的重要手段。擁有完善的逆向物流系統(tǒng)將是企業(yè)生存的重要條件。

關(guān)鍵詞：逆向物流企業(yè)營(yíng)銷

逆向物流是透過(guò)產(chǎn)源減量、再生、替代、再利用、清理等方法進(jìn)行的物流活動(dòng)，在物流程序中扮演產(chǎn)品退回、維修與再制、物品再處理、物品再生、廢棄物清理及有害物質(zhì)管理的角色。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)自然資源和生態(tài)環(huán)境的破壞越來(lái)越嚴(yán)重，如資源浪費(fèi)、廢棄物增加等，這些行為是與全球可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略原則相違背的。隨著人們環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，環(huán)保法規(guī)約束力度的加大，企業(yè)被迫承擔(dān)起更多回收產(chǎn)品的責(zé)任。強(qiáng)制性的法律法規(guī)使得企業(yè)不得不采取積極的應(yīng)對(duì)措施，加強(qiáng)逆向物流的管理，以期達(dá)到法律的要求。同時(shí)隨著社會(huì)的發(fā)展，逆向物流的經(jīng)濟(jì)價(jià)值也逐步得到顯現(xiàn)，國(guó)外許多知名企業(yè)把逆向物流戰(zhàn)略作為強(qiáng)化其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加顧客價(jià)值，提高其供應(yīng)鏈整體績(jī)效的重要手段。

隨著資源枯竭的威脅加劇，對(duì)使用過(guò)的產(chǎn)品及材料的再生恢復(fù)，逐漸成為企業(yè)滿足消費(fèi)市場(chǎng)需求的關(guān)鍵力量。同時(shí)，西方工業(yè)國(guó)家紛紛制訂減少浪費(fèi)的政策也促使企業(yè)以循環(huán)使用理念取代“一次使用”的觀念。此外，消費(fèi)者日益高漲的呼聲也要求企業(yè)最大程度地降低產(chǎn)品與加工流程對(duì)環(huán)境的影響。正如福特汽車公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官比爾?福特所說(shuō)：“一個(gè)好的企業(yè)能為顧客提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，而一個(gè)偉大的企業(yè)不僅能為顧客提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)，還竭盡全力使這個(gè)世界變得更美好?！?/p>

全新的資源環(huán)境觀和經(jīng)濟(jì)觀的演變，導(dǎo)致逆向物流進(jìn)入了突破性發(fā)展階段。在某種意義上，有著“綠色物流”“環(huán)保物流”美譽(yù)的逆向物流，對(duì)優(yōu)秀企業(yè)而言，還承載著另外一項(xiàng)重要職責(zé)——顯示公司競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的利器。于是，通用汽車、西爾斯、3M以及許多在線零售商等，都將逆向物流提到高層會(huì)議上，因?yàn)樗鼈兦宄刂溃行У哪嫦蛭锪飨到y(tǒng)和流程能節(jié)約成本、增加利潤(rùn)，并提高客戶服務(wù)質(zhì)量。

逆向物流：順應(yīng)潮流

在對(duì)美國(guó)最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。

戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營(yíng)銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。

經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失?。虎诓恢鲃?dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，經(jīng)過(guò)14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當(dāng)時(shí)有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計(jì)算機(jī)，往低處它可以發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)無(wú)論是超大型計(jì)算機(jī)還是個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒(méi)有市場(chǎng)，但正因?yàn)槿绱?，無(wú)論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會(huì)使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的先驅(qū)。能否賺錢則另當(dāng)別論，這取決于未來(lái)事態(tài)的發(fā)展。（正如后來(lái)所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)方向上各自獲得了巨大的利潤(rùn)——克雷（cray）在超大計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的成功和蘋果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的成功。）

在對(duì)美國(guó)最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營(yíng)銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失敗；②不主動(dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，經(jīng)過(guò)14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當(dāng)時(shí)有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計(jì)算機(jī)，往低處它可以發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)無(wú)論是超大型計(jì)算機(jī)還是個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒(méi)有市場(chǎng)，但正因?yàn)槿绱耍瑹o(wú)論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會(huì)使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的先驅(qū)。能否賺錢則另當(dāng)別論，這取決于未來(lái)事態(tài)的發(fā)展。（正如后來(lái)所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)方向上各自獲得了巨大的利潤(rùn)——克雷（cray）在超大計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的成功和蘋果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的成功。）市場(chǎng)營(yíng)銷也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術(shù)是尋找途徑率先進(jìn)入某種潛在的市場(chǎng)，但對(duì)于先行者而言，可能并不存在他所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)的現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)，他必須通過(guò)自己的努力去建立市場(chǎng)。

拒不承認(rèn)失敗往往伴隨著不主動(dòng)利潤(rùn)意外的成功機(jī)會(huì)。通用電器公司在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的唯一進(jìn)展是率先創(chuàng)立了“分時(shí)”的概念。這一成功應(yīng)當(dāng)促使該公司把計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的資源集中在分時(shí)類產(chǎn)品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過(guò)銷售各類計(jì)算機(jī)成為另一個(gè)IBM的戰(zhàn)略意圖，因此這一機(jī)會(huì)被錯(cuò)過(guò)了。

在經(jīng)營(yíng)中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對(duì)那些無(wú)助于實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機(jī)會(huì)則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險(xiǎn)所在。當(dāng)你換一個(gè)方向思考問(wèn)題時(shí)，你有時(shí)會(huì)獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。

在對(duì)美國(guó)最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個(gè)革命性的結(jié)論：戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)自下而上發(fā)展而來(lái)，而不是自上而下落實(shí)下去。換言之，戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)根生于對(duì)實(shí)際營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)本身深刻理解的基礎(chǔ)上。

戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術(shù)應(yīng)當(dāng)支配營(yíng)銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應(yīng)戰(zhàn)術(shù)。

經(jīng)理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍(lán)圖視為頭等要事。然而，當(dāng)人們過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時(shí)，他們至少犯了如下兩個(gè)主要錯(cuò)誤中的一個(gè)：①拒不承認(rèn)失?。虎诓恢鲃?dòng)利用意外的成功機(jī)會(huì)。它們都是自上而下思維的惡果。

回顧50年代，通用電氣公司作出進(jìn)入主計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的決定，經(jīng)過(guò)14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術(shù)上的小調(diào)整導(dǎo)致了資源上的巨大浪費(fèi)。

如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計(jì)算機(jī)、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據(jù)、漢尼威爾以及其它主機(jī)制造商，而是走自己的路，將又如何呢？

通用電氣公司當(dāng)時(shí)有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計(jì)算機(jī)，往低處它可以發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)。不錯(cuò)，在當(dāng)時(shí)無(wú)論是超大型計(jì)算機(jī)還是個(gè)人計(jì)算機(jī)都沒(méi)有市場(chǎng)，但正因?yàn)槿绱?，無(wú)論何種戰(zhàn)術(shù)都可能會(huì)使通用電氣公司成為一種新型的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的先驅(qū)。能否賺錢則另當(dāng)別論，這取決于未來(lái)事態(tài)的發(fā)展。（正如后來(lái)所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個(gè)方向上各自獲得了巨大的利潤(rùn)——克雷（cray）在超大計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的成功和蘋果在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的成功。）

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)信用卡的業(yè)務(wù)也開始蓬勃發(fā)展起來(lái)，然而，信用卡市場(chǎng)也存在著無(wú)法回避的隱憂，那就是大量的“無(wú)價(jià)值”客戶的存在，使得國(guó)內(nèi)銀行信用卡行業(yè)利潤(rùn)微薄。因此，本文就提出逆營(yíng)銷的策略來(lái)幫助銀行擺脫這些“無(wú)價(jià)值”客戶的存在，使得銀行稀缺的資源能夠得到有效地配置，提高銀行的獲利率。

關(guān)鍵詞：逆營(yíng)銷信用卡業(yè)務(wù)“無(wú)價(jià)值”客戶

一、引言

由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的方式正在由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，“高投入、高消耗、低產(chǎn)出、低效益”的生產(chǎn)方式逐步被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到資源的稀缺性。不管是企業(yè)所擁有的人力資源也好，自然資源也好，都不是無(wú)限的，相反，卻是很有限的。銀行作為一種特殊的企業(yè)，也要同樣面對(duì)著可利用資源稀缺的考驗(yàn)。

著名的20/80法則認(rèn)為，在頂部的20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)。謝登（Sherden）把它修改為20-80-30，其含義是在頂部的20%的客戶創(chuàng)造了公司80%的利潤(rùn)，然而，其中的一半給在底部的30%“無(wú)價(jià)值”客戶喪失掉了。而且這些“無(wú)價(jià)值”客戶還占用了銀行大量的資源，使得銀行的優(yōu)質(zhì)客戶不能得到足夠的資源，降低了銀行的利潤(rùn)率。為了能夠?yàn)殂y行優(yōu)質(zhì)客戶提供更多的資源，同時(shí)降低銀行的運(yùn)營(yíng)成本，銀行就應(yīng)該適當(dāng)?shù)嘏渲闷滟Y源，放棄一些對(duì)銀行沒(méi)有貢獻(xiàn)的“無(wú)價(jià)值”客戶。而應(yīng)該采取什么策略來(lái)規(guī)避“無(wú)價(jià)值”客戶呢，就是本文討論的重點(diǎn)，逆營(yíng)銷策略。

二、逆營(yíng)銷相關(guān)概念介紹

[摘要]隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)信用卡的業(yè)務(wù)也開始蓬勃發(fā)展起來(lái)，然而，信用卡市場(chǎng)也存在著無(wú)法回避的隱憂，那就是大量的“無(wú)價(jià)值”客戶的存在，使得國(guó)內(nèi)銀行信用卡行業(yè)利潤(rùn)微薄。因此，本文就提出逆營(yíng)銷的策略來(lái)幫助銀行擺脫這些“無(wú)價(jià)值”客戶的存在，使得銀行稀缺的資源能夠得到有效地配置，提高銀行的獲利率。

[關(guān)鍵詞]逆營(yíng)銷信用卡業(yè)務(wù)“無(wú)價(jià)值”客戶

一、引言

由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的方式正在由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，“高投入、高消耗、低產(chǎn)出、低效益”的生產(chǎn)方式逐步被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰，企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到資源的稀缺性。不管是企業(yè)所擁有的人力資源也好，自然資源也好，都不是無(wú)限的，相反，卻是很有限的。銀行作為一種特殊的企業(yè)，也要同樣面對(duì)著可利用資源稀缺的考驗(yàn)。

著名的20/80法則認(rèn)為，在頂部的20%的客戶創(chuàng)造了企業(yè)80%的利潤(rùn)。謝登（Sherden）把它修改為20-80-30，其含義是在頂部的20%的客戶創(chuàng)造了公司80%的利潤(rùn)，然而，其中的一半給在底部的30%“無(wú)價(jià)值”客戶喪失掉了。而且這些“無(wú)價(jià)值”客戶還占用了銀行大量的資源，使得銀行的優(yōu)質(zhì)客戶不能得到足夠的資源，降低了銀行的利潤(rùn)率。為了能夠?yàn)殂y行優(yōu)質(zhì)客戶提供更多的資源，同時(shí)降低銀行的運(yùn)營(yíng)成本，銀行就應(yīng)該適當(dāng)?shù)嘏渲闷滟Y源，放棄一些對(duì)銀行沒(méi)有貢獻(xiàn)的“無(wú)價(jià)值”客戶。而應(yīng)該采取什么策略來(lái)規(guī)避“無(wú)價(jià)值”客戶呢，就是本文討論的重點(diǎn)，逆營(yíng)銷策略。

二、逆營(yíng)銷相關(guān)概念介紹