導(dǎo)語：煤炭企業(yè)成本控制論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

我國煤炭市場已進(jìn)入了“隆冬期”，產(chǎn)能過剩、進(jìn)口增加、能源結(jié)構(gòu)調(diào)整新能源增長、需求銳減，煤炭價格及企業(yè)利潤大幅降低。受國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和去產(chǎn)能等政策影響，煤炭企業(yè)過去靠規(guī)模效應(yīng)“增產(chǎn)增收”的粗放式發(fā)展方式已經(jīng)行不通，提高企業(yè)市場競爭力，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為抵抗市場風(fēng)險的主要手段。臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司將市場化運作理念引入企業(yè)內(nèi)部管理，探索出了一系列在內(nèi)部市場化模式下運營的成本管理方法。

一、煤炭企業(yè)成本控制的特點

我國煤炭企業(yè)成本控制呈現(xiàn)以下特點：（1）煤炭企業(yè)生產(chǎn)全過程遍布井上和井下，點多面廣線長，使用的機械設(shè)備、施工材料投入都很大，需要核算項目很多，成本結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜；（2）煤炭開采受自然環(huán)境的影響比較大，造成其成本構(gòu)成差異相當(dāng)大，生產(chǎn)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一；（3）煤炭開采屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，勞動力需求量大，工資成本及相應(yīng)補貼投入較大；（4）材料成本及維修費用投入很大，煤炭企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營采用的采掘、支護設(shè)備的自身造價較高，維護管理費用昂貴。在煤炭企業(yè)激烈的市場競爭中，行之有效的成本控制措施是其保持競爭優(yōu)勢的重要手段，并貫穿其生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

二、煤炭企業(yè)成本控制現(xiàn)存問題

1.成本管理思想落伍，領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)成本控制的認(rèn)識有待加強

煤炭企業(yè)的成本管理主要包括生產(chǎn)和銷售兩個方面。在實際生產(chǎn)中，由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對成本管理的忽視，生產(chǎn)過程中往往會出現(xiàn)資源浪費的現(xiàn)象，造成煤炭生產(chǎn)成本的提高。另外，由于忽視銷售成本控制重要性，使煤炭企業(yè)在生產(chǎn)及經(jīng)營上難以實現(xiàn)全面合理的掌控，這種管理方式不僅不符合我國的可持續(xù)發(fā)展策略，長此以往還會影響企業(yè)自身利益，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不夠

由于我國煤炭企業(yè)對成本控制管理的忽略，其在業(yè)成本管理方面的機制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基礎(chǔ)階段，在預(yù)測、控制和考核成本的方式等方面的重視力度不夠。另外，成本控制的信息化水平較低，與其他企業(yè)相比較落后。

3.成本考核效果差，力度不夠

我國大部分煤炭企業(yè)不僅沒有落實成本管理責(zé)任制，相應(yīng)的考核手段也十分落后、單一，只注重形式，沒有實際效果。這就造成我國煤炭企業(yè)雖然有成本控制制度，但是卻并沒有真正發(fā)揮出制度的執(zhí)行和落實作用。

4.成本控制范圍有限

成本管理應(yīng)該貫穿在生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)，落實在煤炭企業(yè)的井上井下。然而實際上，煤炭企業(yè)的成本控制只局限于生產(chǎn)過程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且對技術(shù)成本、安全管理成本、經(jīng)營銷售成本等認(rèn)識不明，使成本控制各個環(huán)節(jié)相互孤立，只停留在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，與其他環(huán)節(jié)的聯(lián)系不大，企業(yè)管理者沒有全面的成本控制意識，使得成本控制效果達(dá)不到要求，收效有限。

三、煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化模式進(jìn)行成本控制的影響因素

1.要有明確的市場主體

企業(yè)內(nèi)部市場主體歸根到底，就是讓每一位員工都成為企業(yè)的經(jīng)營者，這是推行內(nèi)部市場化的基本出發(fā)點。因此，煤炭企業(yè)應(yīng)積極確定各業(yè)務(wù)流程市場主體，營造煤炭企業(yè)專業(yè)化的內(nèi)部市場，并且將其細(xì)化、分級，讓每一位員工真正參與到各級市場之間的內(nèi)部核算和經(jīng)濟往來活動中，成為市場競爭的主體，并把生產(chǎn)與經(jīng)營合二為一，切實把員工的利益同企業(yè)利益結(jié)合起來。

2.要確定合理的內(nèi)部價格

以各級市場為依托，為使內(nèi)部市場化規(guī)范運作起來，要制定合理的結(jié)算單價，從材料消耗、人工費用支出等各成本項目綜合考慮，建立一套涵蓋作業(yè)價格體系和單項產(chǎn)品價格體系的總的價格體系。各類結(jié)算必須以既定價格為基礎(chǔ)，并要時刻掌握運行情況，及時調(diào)整不合理的價格。3.要有完善的獎懲考核體系推行內(nèi)部市場化模式，除了要根據(jù)自身情況明確分工、落實計劃外，各煤炭企業(yè)還應(yīng)結(jié)合實際情況制定內(nèi)部市場考核制度，完善各種獎懲考核體系。一定要做到獎懲分明，從行政手段、價格手段、分配手段多方面進(jìn)行綜合調(diào)控，確保內(nèi)部市場得到健康快速充滿活力的發(fā)展。

四、內(nèi)部市場化模式下煤炭企業(yè)進(jìn)行成本控制的對策

1.推行捆綁式承包體系

（1）化零為整，整體構(gòu)建內(nèi)部承包責(zé)任體系。強化成本控制，提高經(jīng)濟效益，把內(nèi)部市場化運作基本要求與礦井實際相結(jié)合，構(gòu)建了內(nèi)部市場化責(zé)任體系。將各項經(jīng)濟指標(biāo)細(xì)化分解，確立了“三三制”考核責(zé)任體系，即將礦井年度目標(biāo)分解到生產(chǎn)、經(jīng)營、后勤三個項目組，并實施項目組管控下的區(qū)隊（科室）三級負(fù)責(zé)制。同時，分別簽訂項目責(zé)任書，各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)規(guī)定，必須繳納一定數(shù)目的經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任保證金，以便實行百分制月度考核，做到季度兌現(xiàn)。（2）化繁為簡，規(guī)范內(nèi)部承包結(jié)算流程。加強基礎(chǔ)管理、轉(zhuǎn)變考核方式。抓基礎(chǔ)，理順內(nèi)部承包的結(jié)算流程。按照“收入-支出=工資”的原則，通過完善計量手段，統(tǒng)一計量標(biāo)準(zhǔn)，每月末由分管業(yè)務(wù)科室分別將產(chǎn)量、進(jìn)尺、材料費、電費和修理費等報結(jié)算中心，結(jié)算中心根據(jù)綜合收購價格，減去各單位實際領(lǐng)用的費用，下達(dá)工區(qū)工資總額。這樣不僅簡化了工資所得計算流程，也讓員工自覺形成節(jié)約意識，真正提高了職工降本的主動性。（3）化柔為剛，以績效考核固化承包經(jīng)營管理成果。堅持“突出重點、抓住關(guān)鍵、剛性落實”的理念，切實以績效考核為手段規(guī)范工作流程，提升管理水平。第一，加強監(jiān)督檢查，確保工作落地。對安全、生產(chǎn)、成本費用等關(guān)鍵指標(biāo)，采取月考核、旬落實，實地檢查與專項督導(dǎo)相結(jié)合的方式，確保工作落地。第二，加強制度建設(shè)，強化過程控制。根據(jù)工作需要，完善制度建設(shè)，“捆綁式承包”不是放任自流，要設(shè)定底線和紅線。比如，洗煤廠有工資分配權(quán)，但是洗煤廠負(fù)責(zé)人工資控制在人均工資1.8倍以內(nèi)。第三，加強剛性考核，發(fā)揮考核導(dǎo)向作用。通過嚴(yán)格考核，剛性兌現(xiàn)，并做到“三掛鉤”，即與工資獎金掛鉤，與評先樹優(yōu)掛鉤，與職務(wù)晉升掛鉤，充分發(fā)揮了考核的導(dǎo)向作用。

2.建立二手物資“淘寶網(wǎng)”平臺

（1）建立內(nèi)部“淘寶網(wǎng)”平臺，共享物資信息。由礦物資管理部門對回收修復(fù)可再利用的二手物資，按照型號、數(shù)量、交易價格等進(jìn)行登記，并通過公司內(nèi)網(wǎng)、QQ群、微信群等進(jìn)行全公司，并實時動態(tài)更新，材料使用單位可以方便快捷的了解二手物資現(xiàn)狀、價格等信息，便于根據(jù)實際生產(chǎn)需要，有選擇地領(lǐng)用二手物資，最大限度降低費用投入。內(nèi)部物資交易信息平臺實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享和信息分享，為公司內(nèi)部二手材料的交易、優(yōu)化交易流程，提高工作效率打下了堅實的基礎(chǔ)。（2）科學(xué)制定價格，提高二手物資周轉(zhuǎn)效率。根據(jù)礦用物資特性，科學(xué)分類定價，對回收修復(fù)可再利用的消耗性材料，如舊鋼筋梯、菱形網(wǎng)、錨桿、五小電器等，按照新材料價格30%定價；對可重復(fù)利用的周轉(zhuǎn)性材料，如電纜、皮帶、風(fēng)門等，按照材料使用時間評估后制定補貼價格；同時對消耗性材料制定物資回收價格，鼓勵工區(qū)應(yīng)收盡收，制定了二手物資修理價格，確保二手物資及時修復(fù)。細(xì)分二手物資內(nèi)部交易價格，為開展修舊利廢奠定了堅實的基礎(chǔ)。（3）市場化運作，極大的降低了企業(yè)材料成本。在工程結(jié)算單價不變的情況下，使用單位選擇使用二手物資，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工資，激發(fā)了工區(qū)主動使用二手材料的積極性。2016年以來，延米巷道工程同比降低材料費用投入約35元/米。長期以來，周轉(zhuǎn)性材料無法作為工程結(jié)算成本，直接考核工區(qū)，只是考核使用單位丟失、損壞，導(dǎo)致工區(qū)不愿領(lǐng)二手材料。盡管有相關(guān)物資管理辦法強制約定工區(qū)領(lǐng)用舊材料，但是實際操作過程中，工區(qū)往往以工程達(dá)標(biāo)、雙基建設(shè)為由，拒絕領(lǐng)用舊材料，制度執(zhí)行非常被動，執(zhí)行補貼價格后，工區(qū)領(lǐng)用二手周轉(zhuǎn)性材料，公司按照補貼價格支付一定的費用。比如，工區(qū)領(lǐng)用舊皮帶，公司按照5~30元/米不等價格支付施工單位費用。對施工單位來說，就是補貼收入，從制度考核上提高了工區(qū)使用舊材料的積極性，變被動為主動，盤活存量，降低新周轉(zhuǎn)性材料的投入。2016年，臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司同比節(jié)約材料費用支出1000余萬元。

3.設(shè)立設(shè)備修理費用基金

（1）預(yù)提設(shè)備維修基金，全周期考核降低維修費用。為降低設(shè)備項修、大修費用，延長設(shè)備使用周期，探索試行設(shè)備全周期維修費用考核制度，即對新安裝的工作面，在試生產(chǎn)前，由公司設(shè)備專管員、采煤工區(qū)負(fù)責(zé)人等組成現(xiàn)場鑒定小組，結(jié)合該套設(shè)備使用年限、狀態(tài)、該工作面預(yù)計可采儲量等，確定噸煤維修費用預(yù)提基金，由公司與采煤工區(qū)簽訂設(shè)備運營管理協(xié)議，待該工作面生產(chǎn)回撤完畢后，對比實際發(fā)生的維修費用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面試生產(chǎn)前，由公司與采煤工區(qū)共同鑒定協(xié)商確認(rèn)，該工作面設(shè)備維修費用基金提取標(biāo)準(zhǔn)為6.5元/噸，該工作共計回采原煤112萬噸，提取維修費用基金715萬元，設(shè)備回撤升井后，公司機修廠對該套設(shè)備進(jìn)行維修保養(yǎng)，共計發(fā)生費用680萬元，對比預(yù)提的維修基金，工區(qū)獲得獎勵35萬元。設(shè)備保養(yǎng)不及時，拼設(shè)備組織生產(chǎn)的現(xiàn)金得到了有效控制。（2）加強過程控制，全面施策降低設(shè)備運營費用。以全面預(yù)算為抓手，從源頭控制新設(shè)備投入，年初嚴(yán)格按照年度生產(chǎn)作業(yè)計劃，結(jié)合公司設(shè)備總體運行概況，控制新設(shè)備投入。加大油脂、水質(zhì)管理，加強油脂使用過程控制，確保油脂品味達(dá)標(biāo)、使用清潔規(guī)范，投入井下純凈水設(shè)備，工作面液壓支架系統(tǒng)全面使用純凈水。完善建立了生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)備維護保養(yǎng)管理制度，加大設(shè)備日常維護監(jiān)管力度，重獎重罰，全方位提升設(shè)備運行質(zhì)量，提高設(shè)備運行效率，降低運行成本。2016年，公司設(shè)備綜合運行成本同比下降約4000萬元。

五、結(jié)語

本文闡述了我國煤炭企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及存在問題，分析了煤炭企業(yè)基于內(nèi)部市場化管理模式進(jìn)行成本控制的影響因素，并對其運行的關(guān)鍵問題作了進(jìn)一步認(rèn)識。臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司通過開展內(nèi)部市場化管理，探索出一系列行之有效的成本管理體系，值得其他煤炭企業(yè)參考和借鑒。

作者:趙治國 單位:臨沂礦業(yè)集團菏澤煤電有限公司

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