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摘要：隨著國內(nèi)經(jīng)濟由“高速”發(fā)展邁入“高質(zhì)量”發(fā)展階段，公司面臨“轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念”、“提高結(jié)構(gòu)質(zhì)量”、“形成發(fā)展機制”三大轉(zhuǎn)變，移動通信傳統(tǒng)行業(yè)市場滲透飽和度見頂，傳統(tǒng)模式下收入增量已很難覆蓋成本增量。如何發(fā)揮財務中臺作用，破解公司資源效益管理難題，推進公司低成本高效運營，成為擺在我們面前的重要課題。中國移動通信公司因勢利導，構(gòu)建以“項目制”為載體的業(yè)財融合新模式，積極探索和實踐業(yè)財融合，以“精細”激發(fā)潛能，通過業(yè)財融合形成效益合力，促進預算安排更科學、資源管理更精細、基層執(zhí)行更有力，落實總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，推進公司低成本高效運營。

關(guān)鍵詞：業(yè)財融合；項目制；中國移動；實踐

一、業(yè)財融合在中國移動通信公司開展的背景和意義

隨著國內(nèi)經(jīng)濟由“高速”發(fā)展邁入“高質(zhì)量”發(fā)展階段，公司也面臨“轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念”、“提高結(jié)構(gòu)質(zhì)量”、“形成發(fā)展機制”三大轉(zhuǎn)變的大趨勢。移動通信行業(yè)傳統(tǒng)行業(yè)市場滲透飽和度見頂，傳統(tǒng)模式下收入增量已很難覆蓋成本增量，在這種形勢下，如何發(fā)揮財務中臺作用，需要財務有更大的作為。移動通信公司因勢利導，構(gòu)建以“項目制”為載體的業(yè)財融合新模式，全面落實十大項目，積極探索和實踐業(yè)財融合，通過業(yè)財融合形成效益合力，落實總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，以“精細”激發(fā)潛能，扎實推進精細化管理，促進預算安排更科學、資源管理更精細、基層執(zhí)行更有力，著力破解資源效益管理難題，推進低成本高效運營。中國移動通信公司實施了一系列財務管理模式轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，即：“財務集中”、“三分財務體系”、管理會計。業(yè)財融合是“三分財務體系”的產(chǎn)物，是業(yè)務和財務的有機融合。業(yè)財融合能最大程度地發(fā)揮管理會計工具對企業(yè)戰(zhàn)略決策和運營管理的支持作用，加速會計職能的轉(zhuǎn)變，在公司財務管理中發(fā)揮著承上啟下的作用，它承接“三分財務體系”中的共享財務，支撐戰(zhàn)略財務，彌合了財務部門要求業(yè)務部門“少花錢”，而業(yè)務部門“要錢花”的業(yè)財之間存在的裂紋。中國移動通信公司的業(yè)財融合以精細管理為共同目標，強化內(nèi)生效益意識、協(xié)同創(chuàng)新、協(xié)同運營，通過加大財務對業(yè)務的決策支持、財務“一站式”支撐服務、專業(yè)管理，發(fā)揮財務的中臺作用。

二、中國移動通信公司業(yè)財融合體系的搭建

中國移動通信公司以“高質(zhì)量發(fā)展”為引領(lǐng)，以“收入保障，成本管理，信息融合，風險控制”為業(yè)財融合的內(nèi)涵，著力“精細管理、開源節(jié)流”，確立“三個一”的管理思路，即一個考評體系、一張行動地圖、一系列工作指引，明確“組織體系、工作方法、激勵機制、數(shù)據(jù)中臺”四條路徑，構(gòu)建以“項目制”為載體的業(yè)財融合體系，推進“一站式”支撐服務，推動資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化和提升資源使用效益。

（一）確立“三個一”的管理思路

一是建立一個明確的考評體系，明確責任：設(shè)定整體及分類效益目標、組織績效目標和業(yè)財融合目標，將三個目標統(tǒng)一納入一個考評體系，目標層層分解，橫向到各專業(yè)部門，縱向到地市，業(yè)財融合項目年度完成情況納入部門GS目標加分；二是制定一張行動地圖，牽引行動：明確重點工作項目，全面部署，壓實任務，通過一張表進行過程管理；三是完善一系列工作指引，指導操作，下發(fā)《業(yè)財融合項目實施操作手冊》《項目風險地圖》等操作指引，指導全省業(yè)財人員如何做、做什么、怎么做。

（二）有效組織健全業(yè)財融合組織體系

在組織方面，專門成立業(yè)務財務室、設(shè)置業(yè)財協(xié)同員，打通區(qū)縣綜合報賬員晉升到業(yè)財融合崗的通道，激活區(qū)縣業(yè)財融合內(nèi)驅(qū)力；通過橫向?qū)I(yè)協(xié)同，縱向地市聯(lián)動，領(lǐng)導掛帥，責任壓實，逐步建立“矩陣式”業(yè)財協(xié)同體系。

（三）賦能項目制

找對工作方法是業(yè)財融合落實的關(guān)鍵。一是抓住重點項目和關(guān)鍵流程節(jié)點。在業(yè)財融合實踐的過程中，發(fā)現(xiàn)多個領(lǐng)域存在“跑、冒、滴、漏”問題。在業(yè)務財務人員較少、管控手段缺乏的情況下，如何管好、堵住成本的“跑、冒、滴、漏”點？公司通過抓大放小，抓住重點項目的關(guān)鍵節(jié)點，聚焦壞賬、電費、家寬、經(jīng)營租賃、維修費、酬金、鐵塔、經(jīng)營租賃費等十大重點業(yè)財項目發(fā)力。二是找對方法，狠抓落實。通過重點項目的“財務診斷、內(nèi)審協(xié)同、專業(yè)確定、定位短板，繪制地圖，拍照管理，成效輸出，科學評價，最佳實踐”六步法，明確項目薄弱點和攻堅方向。穩(wěn)步推進，鞏固業(yè)財融合實踐成果。

（四）資源賦能，激勵保障

為有效激發(fā)組織的內(nèi)生動力，推動業(yè)財融合持續(xù)開展，公司圍繞十大業(yè)財融合項目重點工作，設(shè)置總經(jīng)理獎勵基金，還建立了創(chuàng)新資源活性使用機制、獲取分享機制、勞動競賽機制，以及部門GS目標加分等專項考核激勵制度。通過不斷完善激勵措施，激發(fā)業(yè)務部門和基層一線的積極性和主動性，發(fā)掘潛力，充分調(diào)動激發(fā)一線業(yè)財融合降本增效活力，激勵在業(yè)財項目資源管控上表現(xiàn)突出的團隊及個人，并通過公司管理層推動配套資源約束和激勵機制建設(shè)，將“機制”轉(zhuǎn)化為組織的內(nèi)在驅(qū)動力，保障業(yè)財融合深入開展。

（五）建設(shè)數(shù)據(jù)中臺，實行“一本賬”管理

集團2018年上線的ERP集團實行集中化管理后，基本消除了長期困擾財務系統(tǒng)擴展性不足的短板和痛點。在此基礎(chǔ)上，他們充分研究臺賬系統(tǒng)及數(shù)據(jù)中臺，不斷完善系統(tǒng)建設(shè)，搭建了初步具備智慧財務數(shù)據(jù)中臺特點的管理會計平臺；打通了與HR系統(tǒng)、集團“三費”系統(tǒng)、酬金系統(tǒng)、家寬施工調(diào)度系統(tǒng)、BOSS計費系統(tǒng)、財務綜合查詢平臺的接口，貫通了前端業(yè)務系統(tǒng)和后端財務系統(tǒng)的業(yè)財信息；支撐成本管理、劃小核算、產(chǎn)品管理、流程管理功能；實現(xiàn)數(shù)據(jù)更精細，數(shù)據(jù)“可曬、可評、可預警”，業(yè)財數(shù)據(jù)“一本賬”；并強化數(shù)據(jù)的應用和服務支撐，搭建“集團—省、市—縣”三級單位業(yè)務成本標桿體系，涵蓋了單位業(yè)務標桿、成本標桿、效益標桿等135個，支撐省、市、縣對標逐優(yōu)、短板改善，支撐公司生產(chǎn)經(jīng)營分析，產(chǎn)品效益評估，價值管理。

三、業(yè)財融合在某移動公司的實踐應用

某移動公司在構(gòu)建業(yè)財融合體系、賦能項目制、聚焦十大業(yè)財融合項目中找差距、抓落實，按照“找準一個項目，查透一類問題，形成一套規(guī)范，提升一項管理”的工作原則，確立了16個發(fā)力點，以成效輸出為導向，明確項目目標，細分15個分場景管理、采取“一表三單”過程管理，深入業(yè)財融合，2019年共計節(jié)約成本8.26億元，2020年共計節(jié)約成本4.2億元。

（一）構(gòu)建“12345”電費精細管控體系

圍繞網(wǎng)絡(luò)電費精細管控、降本增效，該移動公司構(gòu)建“12345”電費精細管控體系，助力公司降本增效。一是設(shè)定“1個”目標：壓降網(wǎng)絡(luò)電費。設(shè)置網(wǎng)絡(luò)電費成本降幅、轉(zhuǎn)供電用電成本降幅兩項指標，并結(jié)合全省歷史指標完成情況，差異化設(shè)定地、市降本增效目標，圈定必須參與電費壓降的地、市，要求地市目標分解，壓實責任，激勵區(qū)、縣主動降本增效的內(nèi)驅(qū)力，助力降本增效。二是用好“2項”牽引：區(qū)、縣考核、公司張榜公布。區(qū)、縣每月統(tǒng)計各項任務完成情況，完成情況納入?yún)^(qū)、縣KPI評價考核，地、市依此給予獎勵；省公司根據(jù)年初設(shè)定的精細管控、降本增效目標，動態(tài)監(jiān)測目標完成進度和完成效果，對業(yè)財融合、降本增效進行評價，對優(yōu)勝者給予專項人工成本獎勵。三是實施“3項”舉措：強化基礎(chǔ)管理、開展專題分析、推廣最佳實踐。圍繞電費降本增效重點及工作方式、方法編寫操作手冊，指導地市、區(qū)、縣深入推進電費降本增效，結(jié)合自動化、智能化、數(shù)字化、產(chǎn)品化四大方向，實施業(yè)財系統(tǒng)貫通、完善自動化輸出網(wǎng)絡(luò)電費降本增效報表，夯實網(wǎng)絡(luò)電費業(yè)財大數(shù)據(jù)體系，運用電費業(yè)財數(shù)據(jù)，聚焦2020年網(wǎng)絡(luò)電費降本增效重點項目鐵塔電費轉(zhuǎn)改直、鐵塔電費分攤比例清理、鐵塔電費分路計量器安裝、5G基站電費壓降等重點工作，分析電費降本增效執(zhí)行力和執(zhí)行效果。省公司結(jié)合開展方向、思路及地、市降本增效最佳實踐效果，收集了地、市電費降本增效最佳實踐（含金點子），精選其中部分案例加以宣傳，發(fā)揮管理效應。并通過構(gòu)建“一表三單”：“問題清單”、“整改清單”、“責任清單”，實施“核準鐵塔電費分攤比例”、“創(chuàng)新購電模式，解決轉(zhuǎn)供電成本難題”、“緊握政策，釋放電費政策紅利”“加大增值稅專票抵扣，助力降本增效”四大專項場景管理。通過推行網(wǎng)絡(luò)電費降本增效月報預警機制，找差距、抓落實，2020年業(yè)財融合實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)電費降本增效3000多萬元。

（二）做好“一站式”服務支撐

該移動公司以某下轄地、市鐵塔產(chǎn)品服務費鐵塔保留站計收為切入點，依據(jù)集團公司鐵塔產(chǎn)品服務費政策：“根據(jù)集團與鐵塔總部資產(chǎn)交割時達成的一致意見，移動保留機房可供鐵塔公司無償使用20平方米，免費使用時間3年，2018年11月起不再免費。”以點帶面，省市聯(lián)動，業(yè)財協(xié)同，通過全省鐵塔產(chǎn)品服務費效益影響測算、資源基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清查、友商鐵塔公司計收談判、專業(yè)稅票政策支撐等，為前端鐵塔產(chǎn)品服務費管理提供“效益測算、風險把控、會計核算、政策支撐、稅票支撐、價值評估”六大財務支撐服務，做好項目業(yè)財融合的“一站式”服務支撐。2019年全省收回2018年11月-2019年12月鐵塔保留機房配套設(shè)施租賃收入1160.75萬元，未來每年預計可以收回租賃費2000萬元以上。

（三）賦能項目制對公司欠費實施項目閉環(huán)管理

該移動公司通過考核牽引、繪制欠費風險地圖、設(shè)定管控目標、構(gòu)建欠費管控體系對欠費實施項目閉環(huán)管理，提升欠費管理水平。一是考核牽引，目標落實到人：若壞賬率小于等于目標值的，以壞賬單倍抵減收入；若大于目標值，則超過目標值部分以壞賬3倍抵減收入。針對集團信息化欠費，加大力度考核超繳費期的欠費，力爭消滅長期異常欠費。二是繪制欠費風險地圖、找主體：通過繪制欠費風險地圖，找到19個欠費短板和失血點。三是集團均值對標、找差距：對比集團歷史壞賬率均值，該公司壞賬率0.71%高于集團均值，在與業(yè)務部門溝通后，將壞賬率目標值控制在0.7%以內(nèi)。四是構(gòu)建體系、細化措施、抓好落實：建立一個欠費管控體系，落實《政企客戶賬務信用管理規(guī)范》《客戶欠費催繳管理規(guī)范》，圍繞“控源頭、清異常、優(yōu)系統(tǒng)”三大環(huán)節(jié)，從源頭、過程、結(jié)果三個環(huán)節(jié)進行管控，形成“從源頭到回收”的閉環(huán)管理機制，提升欠費管控效果；聚焦“業(yè)務辦理差錯，渠道違規(guī)行為，用戶異常行為，產(chǎn)品質(zhì)量問題，內(nèi)部欠費，計費系統(tǒng)錯誤”六大場景細化控制措施，確保項目落實。通過有效管理，2019年全公司壞賬金額同比減少8800萬元，降幅30.61%，壞賬率為0.55%，同比下降0.16%，低于0.7%的全年目標值；連續(xù)四年公司壞賬率呈下降水平。

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作者：鄧薇