1項(xiàng)目管理在預(yù)警信息系統(tǒng)軟件研制中的必要性分析

1．1項(xiàng)目管理的定義

它需要管理人員熟練運(yùn)用知識、技能、工具和專業(yè)技術(shù)對項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)有效的管理，以便滿足（甚至超過）項(xiàng)目利益關(guān)系者對項(xiàng)目的需求和期望。良好的項(xiàng)目管理可以縮短項(xiàng)目周期，降低項(xiàng)目成本，優(yōu)化資源配置，使研發(fā)的系統(tǒng)發(fā)揮最大作用。

1．2預(yù)警信息系統(tǒng)軟件具備項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

預(yù)警信息系統(tǒng)是戰(zhàn)場情報(bào)、預(yù)警探測裝備、通信系統(tǒng)的有機(jī)集成，軟件、硬件設(shè)備規(guī)模較大，其軟件體系結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，由多個子系統(tǒng)或配置項(xiàng)組成，可運(yùn)行在有線、無線、短波、超短波等多種復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)通信環(huán)境。軟件系統(tǒng)對預(yù)警信息系統(tǒng)的可用性影響較大，因此，為了確保預(yù)警信息系統(tǒng)的軟件質(zhì)量，必須通過不斷改進(jìn)并提高軟件過程和項(xiàng)目管理水平，提高軟件生產(chǎn)力能力和水平［2］。預(yù)警信息系統(tǒng)軟件開發(fā)屬于項(xiàng)目的范疇，具有明顯的項(xiàng)目特征，包括一些獨(dú)特的、復(fù)雜的并且互相關(guān)聯(lián)的活動，而這些活動有著一個明確目標(biāo)或者目的［3］，同時(shí)由于軟件研發(fā)所涉及的技術(shù)復(fù)雜度高、知識面廣，計(jì)算機(jī)技術(shù)的日新月異使得方案的設(shè)計(jì)必須要有前瞻性，留有升級換代的余地，要求在整個項(xiàng)目生命周期中，利用項(xiàng)目管理的理論和技術(shù)，在有限時(shí)間內(nèi)，調(diào)配有限的資源，組織各方面人員，分階段地完成這些任務(wù)，最終完成整個系統(tǒng)開發(fā)。

1．3實(shí)施項(xiàng)目管理是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的需要

1引言

近年來，社會經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，我國的航空工業(yè)也在近幾年的發(fā)展中取得了重大突破，航空工程有了質(zhì)的飛躍。與此同時(shí)在航空工程項(xiàng)目管理方面也有了新的突破，并逐漸形成了適合自身發(fā)展的管理體系。當(dāng)今時(shí)代，對于航空企業(yè)來說更需要抓住市場發(fā)展的機(jī)遇，不斷創(chuàng)新，研究發(fā)展符合自身發(fā)展特色的管理模式，因此加強(qiáng)對項(xiàng)目管理在航空產(chǎn)品研制中應(yīng)用的研究具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

2項(xiàng)目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的概況

項(xiàng)目管理是現(xiàn)代管理科學(xué)的一個重要分支，其最早是在20世紀(jì)30年代美國發(fā)明創(chuàng)造的，主要是為了應(yīng)對大型項(xiàng)目的管理和構(gòu)造需求而出現(xiàn)的[2]?，F(xiàn)階段在世界很多發(fā)達(dá)國家，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為一種相對較為成熟的管理方法，在多種大型項(xiàng)目中有非常廣泛的應(yīng)用。在項(xiàng)目管理辦法的支持下，通過合理的安排和細(xì)致的計(jì)算，在不超出項(xiàng)目資金數(shù)額的前提下更好地完成各項(xiàng)項(xiàng)目指標(biāo)。

3項(xiàng)目管理在航空產(chǎn)品研制過程中的具體應(yīng)用

3.1建立項(xiàng)目組織。一般而言，在航空產(chǎn)品研制過程中，在申請獲得一個研究項(xiàng)目之后為保證后期產(chǎn)品研制過程的順利進(jìn)行，必須要建立一支高效的項(xiàng)目組織，對整個項(xiàng)目進(jìn)行綜合管理和協(xié)調(diào)。項(xiàng)目組織必須要包含項(xiàng)目研制過程中各個要素，比如設(shè)計(jì)、制造以及質(zhì)量保證和后勤支持等。同時(shí)，為促進(jìn)該組織的有效管理，還必須要任命具有一定專業(yè)能力和社會知識的人員為項(xiàng)目經(jīng)理，統(tǒng)籌整個項(xiàng)目的管理工作。項(xiàng)目經(jīng)理需要與所有團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流，鼓勵成員創(chuàng)新，建立良好的組織運(yùn)行管理體制。3.2通過工作分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理。通常而言，在航空產(chǎn)品研制中，一般會應(yīng)用WBS方法對項(xiàng)目管理工作進(jìn)行分解，為能夠?qū)φ麄€項(xiàng)目管理工作進(jìn)行有效的管理和控制，可以將其分解為不同等級的子項(xiàng)目，然后再將其分解成為更小的工作單元，最后將其分解為具體的工作系統(tǒng)和方法。WBS方法是一種以產(chǎn)品為中心的層次體系，是項(xiàng)目管理的骨架。工作分解結(jié)構(gòu)是承包商進(jìn)行組織管理的主要依據(jù)，同時(shí)也是項(xiàng)目管理工作的重要基礎(chǔ)。3.3利用里程碑計(jì)劃進(jìn)行管理。在進(jìn)行復(fù)雜產(chǎn)品的研制時(shí)，除應(yīng)用WBS方法對工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解之外，還必須要能夠給成員提供一個共同的項(xiàng)目建設(shè)視野，以方便項(xiàng)目組織與客戶之間的溝通，因此，在這種情況下，建立項(xiàng)目里程碑就非常有必要，這樣可以讓參與子項(xiàng)目的部分員工了解自身的工作目標(biāo)和工作進(jìn)度情況，進(jìn)而保證工程項(xiàng)目開展的順利進(jìn)行。在實(shí)際的工作中，里程碑計(jì)劃的制定必須要嚴(yán)格按照以下幾個步驟來進(jìn)行。第一，從項(xiàng)目的終結(jié)開始以反向的順序建立里程碑；第二，形成里程碑基本概念，并畫出項(xiàng)目實(shí)施草圖；第三，對里程碑中的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查；第四，對每條不同的因果路徑進(jìn)行嘗試；第五，從最后一個目標(biāo)計(jì)劃開始，向前找出一定的邏輯依存關(guān)系；第六，將最后的里程碑計(jì)劃制定出來。3.4通過項(xiàng)目責(zé)任圖進(jìn)行管理。項(xiàng)目責(zé)任圖是與項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解一一對應(yīng)的，在項(xiàng)目管理中，根據(jù)WBS所建立的組織分解結(jié)構(gòu)也可以稱為OBS。事實(shí)上，項(xiàng)目責(zé)任圖是一個矩陣結(jié)構(gòu)圖，其橫向?yàn)槊總€項(xiàng)目的組織單元，縱向?yàn)榫唧w的工作元素，從項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖中可以非常明了地看出每一個項(xiàng)目實(shí)施過程中的單位或者是個人的責(zé)任。并且根據(jù)每一個具體項(xiàng)目的大小，可以制定出程序責(zé)任圖、里程碑責(zé)任圖以及活動日程責(zé)任圖等。另外要注意的是，在制定每一位成員或者是單位的具體責(zé)任時(shí)必須要在合理的資源需求估算的基礎(chǔ)上進(jìn)行。3.5落實(shí)全面質(zhì)量管理。質(zhì)量管理工作是航空產(chǎn)品研制過程中一個非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，可以說質(zhì)量是企業(yè)收益的根本保證。在具體的工作開展中，為有效保證項(xiàng)目任務(wù)的順利開展，必須要將質(zhì)量管理措施落實(shí)到位，從上到下，每一位工作人員都必須要認(rèn)真遵守。在研制工作具體開展之前，首先需要制定相應(yīng)的項(xiàng)目質(zhì)量保證大綱，明確各項(xiàng)質(zhì)量管理程序以及標(biāo)準(zhǔn)，以起到對整個研制過程進(jìn)行控制的目的。此外，要對項(xiàng)目的研制進(jìn)行技術(shù)評審，保證所有的項(xiàng)目指標(biāo)符合飛機(jī)項(xiàng)目的實(shí)際需求。研制過程中的技術(shù)評審可以對項(xiàng)目的制造方案、制造工藝以及工裝設(shè)計(jì)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)提供一定的參考依據(jù)，指出其中存在的質(zhì)量問題，并明確有效的解決辦法。在質(zhì)量管理的全過程中，必須要落實(shí)好各自的職責(zé)，健全質(zhì)量體系文件，保證產(chǎn)品研制質(zhì)量。3.6通過時(shí)間計(jì)劃控制進(jìn)行管理。航空產(chǎn)品項(xiàng)目研制所涉及的部門比較多，而且其技術(shù)也相對較為復(fù)雜，一般一項(xiàng)產(chǎn)品的研制周期都比較長，因此，在實(shí)際的產(chǎn)品研制過程中，在確定相應(yīng)的研制計(jì)劃之后，科學(xué)有效地保證工程項(xiàng)目研制進(jìn)度就是當(dāng)前航空產(chǎn)品研制過程中的重點(diǎn)問題，因此，在項(xiàng)目研制過程中必須要有嚴(yán)格的進(jìn)度計(jì)劃[1]。通常情況下，在項(xiàng)目研制工作正式開展之前，研制單位都必須要提供一份詳細(xì)的進(jìn)度計(jì)劃，并在后期的具體研制過程中對每一項(xiàng)計(jì)劃的具體運(yùn)行情況進(jìn)行跟蹤，如果出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度情況與計(jì)劃不符的情況就必須要做出相應(yīng)的調(diào)整。在實(shí)際的工作中，根據(jù)項(xiàng)目的大小，相關(guān)研制單位需要定期提交計(jì)劃運(yùn)行狀態(tài)和新的計(jì)劃書面報(bào)告。同時(shí)充分發(fā)揮現(xiàn)階段計(jì)算機(jī)技術(shù)的優(yōu)勢，對多個不同的項(xiàng)目研制活動進(jìn)行有效監(jiān)控，保證其運(yùn)行的協(xié)調(diào)和平衡。

一、項(xiàng)目管理的概念

1、項(xiàng)目管理概念與特點(diǎn)

作為項(xiàng)目實(shí)施的基本規(guī)劃內(nèi)容，項(xiàng)目管理主要是在一個企業(yè)內(nèi)部的項(xiàng)目實(shí)施過程中，為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對項(xiàng)目從立案、實(shí)施再到驗(yàn)收過程的監(jiān)控和監(jiān)測。一般來說，項(xiàng)目管理需要貫穿于項(xiàng)目從計(jì)劃制定到最終完成的工作的整體過程，需要項(xiàng)目實(shí)施各部門的高效配合，更是一種能夠提高各部門的工作效率、監(jiān)測具體的工作方案、保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本內(nèi)容。從項(xiàng)目管理的概念上來分析，項(xiàng)目管理一般具有以下的特點(diǎn):首先，項(xiàng)目管理的實(shí)施對象大都是企業(yè)內(nèi)部的一個具體的工作項(xiàng)目或者將被管理的對象當(dāng)做項(xiàng)目來進(jìn)行；其次，項(xiàng)目管理的過程具有系統(tǒng)性。綜合項(xiàng)目本身來看，其實(shí)一個長期的、需要嚴(yán)密籌劃的、具有深刻影響力的過程，為了保證這一過程實(shí)施的順暢，系統(tǒng)性的工作思想必須貫穿項(xiàng)目管理的始終，即項(xiàng)目管理的內(nèi)容需要在進(jìn)行之前形成完整的規(guī)劃預(yù)案，并按照項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行隨時(shí)調(diào)整和優(yōu)化；再次，項(xiàng)目管理是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工程。項(xiàng)目管理不僅涉及到對于項(xiàng)目本身的監(jiān)管，還涉及到對于項(xiàng)目實(shí)施人員的監(jiān)管，因此其在實(shí)施過程中需要嚴(yán)格遵守團(tuán)隊(duì)管理的標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任到人，讓項(xiàng)目的實(shí)施過程更加的有法可循；最后，項(xiàng)目管理的方法和手段需要不斷的開發(fā)和完善。項(xiàng)目管理過程中，因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施所涉及到的人員、事物等的復(fù)雜性，項(xiàng)目管理本身的方式方法也需要按照具體情況進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和改變，直至保證最后目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，從這一角度來說，項(xiàng)目管理需要先于項(xiàng)目本身預(yù)見其最終的實(shí)施情況以及可能遇到的各類問題，并根據(jù)具體問題進(jìn)行項(xiàng)目管理方案的開發(fā)。

2、項(xiàng)目管理的基本職能

從項(xiàng)目管理的基本內(nèi)容來看，項(xiàng)目管理具有以下的幾種職能：首先，規(guī)劃項(xiàng)目本身。項(xiàng)目管理作為項(xiàng)目本身的監(jiān)控手段，其首先設(shè)計(jì)的就是對于項(xiàng)目的計(jì)劃。在計(jì)劃當(dāng)中，項(xiàng)目的目標(biāo)、具體的工作進(jìn)度、實(shí)施過程中可能涉及到的資源消耗等都將被規(guī)劃在管理范疇當(dāng)中，作為實(shí)施的預(yù)案，保證盡可能在短期之內(nèi)完成成本和質(zhì)量的優(yōu)化配置。所以從這一角度來說，項(xiàng)目管理首先實(shí)現(xiàn)的職能就是項(xiàng)目規(guī)劃。一般來說，項(xiàng)目規(guī)劃的工具主要有：工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等等。其次，對項(xiàng)目進(jìn)行組織分配。新項(xiàng)目在實(shí)施過程中，可能會涉及到具體人員的安排和配置，因此，為了更好的實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目規(guī)劃管理的過程，項(xiàng)目管理需要在明確具體的工作分配、了解詳細(xì)的工作計(jì)劃、做好各部分組織職能劃分指后，對項(xiàng)目組織的機(jī)構(gòu)進(jìn)行具體劃分。作為項(xiàng)目規(guī)劃和項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本條件，更好的組織分配能夠?qū)?xiàng)目實(shí)施產(chǎn)生相當(dāng)大的助益。而一般而言，項(xiàng)目組織主要分為以下的三種形式：第一，樹形結(jié)構(gòu)。在樹形結(jié)構(gòu)當(dāng)中，項(xiàng)目組織按照從高到低的順序進(jìn)行層級劃分，各部分的職能和責(zé)任相對較為清晰完整。不過這一組織結(jié)構(gòu)的弊端是，不能應(yīng)用于大型項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，其所涉及的部門內(nèi)容劃分也不能太過復(fù)雜。所以整體而言，這一結(jié)構(gòu)較為扁平，立體化不強(qiáng)，只能應(yīng)用于小型的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)。第二，矩形結(jié)構(gòu)。這是目前為止應(yīng)用較廣的一種項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中，各部門的管理功能和其被應(yīng)用的功能綜合起來形成一個矩形的結(jié)構(gòu)，不同組織下的工作員工可以在不耽誤本職工作的前提下進(jìn)行項(xiàng)目管理工作。大大提高了組織機(jī)構(gòu)的工作效率，也是目前較為典型的一種工作方式。第三，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。綜合以上兩種結(jié)構(gòu)來看，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)相對來說更有立體性，其應(yīng)用價(jià)值也更高。作為未來企業(yè)較受歡迎的一種應(yīng)用模式，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)主要是固定業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的工作集合。工作成員之間具有典型的交錯性，不同組織之間的相互配合讓整個工作體制都動起來，權(quán)力分化和集中并重。當(dāng)然，這種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)常應(yīng)用于一些網(wǎng)絡(luò)方面的虛擬企業(yè)，通訊行業(yè)對其的應(yīng)用近些年來也在逐年增多。最后，對項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)監(jiān)控。項(xiàng)目實(shí)施本身是一個長期的過程，因此為了確保每一個過程的可實(shí)踐性和可應(yīng)用性，需要設(shè)定一個項(xiàng)目評價(jià)階段評析當(dāng)前工作的狀態(tài)。而為了保證項(xiàng)目評價(jià)監(jiān)控職能的合理實(shí)施，項(xiàng)目計(jì)劃需要與評價(jià)本身具有高度的一致性，任何不可行的偏差都可以否定項(xiàng)目評價(jià)本身的實(shí)行。

二、通訊行業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的優(yōu)化

1基礎(chǔ)理論

研發(fā)是一個企業(yè)不斷創(chuàng)新以獲取核心競爭力的重要途徑之一，更是企業(yè)生存和發(fā)展的動力。從研發(fā)管理的發(fā)展過程來看，研發(fā)管理的發(fā)展可以劃分為幾個階段。20世紀(jì)50年代到60年代初期為第一階段。研發(fā)管理模式與產(chǎn)品開發(fā)管理方法為：“黑匣子”理論，這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。20世紀(jì)60年代初期到80年代末為第二階段。第二階段研發(fā)管理有了戰(zhàn)略框架，以產(chǎn)品為導(dǎo)向，擴(kuò)大了各個部門參與度，增強(qiáng)了部門間的溝通。這個階段R&D模式開始由第一階段的“直覺型”向第二階段“目標(biāo)型”轉(zhuǎn)變。20世紀(jì)80年代末至90年代為第三階段。第三階段研發(fā)管理主要特征為：以市場、客戶為導(dǎo)向來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)；以質(zhì)量、成本、交期、產(chǎn)品生命周期、價(jià)值戰(zhàn)略在市場上的反饋為完成標(biāo)志。創(chuàng)建跨部門、跨公司、甚至跨行業(yè)的戰(zhàn)略研發(fā)平臺。強(qiáng)調(diào)市場戰(zhàn)略、技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)平臺、跨部門團(tuán)隊(duì)等管理特征。第三階段研發(fā)管理集中表現(xiàn)為：集成產(chǎn)品開發(fā)IPD（IntegratedProductDevelopment）。20世紀(jì)90年代末至今為第四階段，第四階段研發(fā)管理與第三階段研發(fā)管理的區(qū)別主要在于創(chuàng)新如何被識別和概念化。第四階段研發(fā)管理為技術(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型?？偨Y(jié)來說，產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論研究的方向?yàn)榧夹g(shù)創(chuàng)新與市場需求互動型而進(jìn)行的漸進(jìn)型技術(shù)創(chuàng)新(即連續(xù)型創(chuàng)新)，將產(chǎn)品售前、售中、售后的問題均納入到R&D系統(tǒng)之中。研發(fā)管理為采取有效的技術(shù)戰(zhàn)略與建構(gòu)創(chuàng)新導(dǎo)向的組織制度，降低新技術(shù)與新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，以提升未來市場與未來技術(shù)的清晰度，重視知識產(chǎn)權(quán)管理。該文也將產(chǎn)品研發(fā)管理基礎(chǔ)理論應(yīng)用于電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理中，促進(jìn)我國電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的發(fā)展。

2電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目管理應(yīng)用研究

電梯屬于特種設(shè)備，電梯行業(yè)有其自身的特點(diǎn)。從產(chǎn)品應(yīng)用功能，技術(shù)要求，國家標(biāo)準(zhǔn)，特種設(shè)備檢驗(yàn)要求，產(chǎn)品維護(hù)保養(yǎng)及市場客戶的要求等方面來看都有其獨(dú)特性。為確保產(chǎn)品滿足市場需求，全面提升企業(yè)整體研發(fā)管理水平，縮短產(chǎn)品研發(fā)周期、降低成本、提高質(zhì)量，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。需要從電梯產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)、制造過程、安裝維保這幾方面來全面管控電梯的整體質(zhì)量。建立針對產(chǎn)品生命全周期的產(chǎn)品開發(fā)通行證評審流程(PP)，提供產(chǎn)品開發(fā)流程的概要和相關(guān)的項(xiàng)目管理工具，介紹產(chǎn)品開發(fā)流程應(yīng)用計(jì)劃，解決目前電梯行業(yè)研發(fā)管理存在主要問題。電梯行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理流程的六大階段分別為PP0-PP5。產(chǎn)品評審委員會（PRB）將在產(chǎn)品開發(fā)的每一個PP結(jié)束點(diǎn)進(jìn)行評審，評審的結(jié)果及改進(jìn)項(xiàng)將在產(chǎn)品開發(fā)流程(PDP)中執(zhí)行并關(guān)閉。通行證評審階段0（PP0）：快速地形成一個高度概要的商業(yè)企劃，突出需要解決的問題及將要開發(fā)的潛在解決方案。本階段的里程碑及其提交文件，制定商業(yè)企劃。

通行證評審階段1（PP1）：核實(shí)PP0所做的設(shè)定，清晰地定義產(chǎn)品和功能，決定研發(fā)和制造的可行性，并形成為供應(yīng)鏈，法規(guī)，現(xiàn)場，環(huán)境與安全，知識產(chǎn)權(quán)方面的策略、計(jì)劃。本階段的里程碑及其提交文件，清晰定義了產(chǎn)品需求ATOR，項(xiàng)目計(jì)劃以及產(chǎn)品的成本模型。通行證評審階段2（PP2）：完成詳細(xì)的系統(tǒng)和部件設(shè)計(jì)；樣機(jī)設(shè)計(jì)制造完成并作測試；開始支持性流程的開發(fā)；包括：制造流程，資金計(jì)劃，供應(yīng)鏈后勤，現(xiàn)場解決方案設(shè)計(jì)，法規(guī)/環(huán)境安全評估以及知識產(chǎn)權(quán)策略。本階段的里程碑及其提交文件，樣機(jī)安裝和測試完成；成功完成系統(tǒng)和部件的關(guān)鍵設(shè)計(jì)評審(CDR)；在配置功能得到較好控制的前提下，設(shè)計(jì)圖紙。通行證評審階段3（PP3）：完成制造認(rèn)證；為批量銷售和生產(chǎn)工作準(zhǔn)備；認(rèn)證和批準(zhǔn)支持性流程。本階段的里程碑及其提交文件，完成產(chǎn)品認(rèn)證；完成銷售和計(jì)劃；支持性流程被批準(zhǔn)和確認(rèn)。通行證評審階段4（PP4）：評估先鋒客戶并且整理匯總反饋，準(zhǔn)備開展銷售工作，開始產(chǎn)品生產(chǎn)，開始故障處理中心、產(chǎn)品改進(jìn)中心的工作。本階段的里程碑及其提交文件：(a)成功收集先鋒客戶的反饋；(b)成功的供應(yīng)鏈配置；(c)持續(xù)進(jìn)行的工程計(jì)劃；(d)項(xiàng)目移交計(jì)劃。通行證評審階段5（PP5）：產(chǎn)品轉(zhuǎn)入完整，進(jìn)入正式生產(chǎn)和提供客戶服務(wù)，將產(chǎn)品的所有權(quán)移交到合同處理中心，完成項(xiàng)目目標(biāo)和實(shí)際對比的回顧。本階段的里程碑及其提交文件：(a)執(zhí)行移交計(jì)劃；(b)解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；(c)產(chǎn)品流程支持性團(tuán)隊(duì)到位；(d)文件的形式記錄完成的活動；(e)文件的形式記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。技術(shù)評審包括設(shè)計(jì)概念評審(ConDR)、系統(tǒng)初步設(shè)計(jì)評審或部件初步設(shè)計(jì)評審、關(guān)鍵設(shè)計(jì)評審(CDR)、系統(tǒng)關(guān)鍵設(shè)計(jì)評審或部件關(guān)鍵設(shè)計(jì)評審。為確保設(shè)計(jì)輸出滿足輸入要求，通過實(shí)物對零部件和子系統(tǒng)進(jìn)行測試和鑒定，驗(yàn)證產(chǎn)品的可制造性及各項(xiàng)特性指標(biāo)符合要求的能力，并確保安全和可靠性的測試，形成輸出文件作為驗(yàn)證依據(jù)。對部件進(jìn)行驗(yàn)證可參考品質(zhì)部《部件認(rèn)證流程》，當(dāng)不能滿足輸入要求時(shí)，需采取適當(dāng)?shù)募m正預(yù)防以確保有效的風(fēng)險(xiǎn)控制。風(fēng)險(xiǎn)的陳述將在評審中體現(xiàn)，對于風(fēng)險(xiǎn)評估的評審結(jié)果將支持評審委員會判斷項(xiàng)目整體是進(jìn)行、停止或者重新定向。風(fēng)險(xiǎn)的評審內(nèi)容記錄在相關(guān)評審會議紀(jì)要中。質(zhì)量評審包括部件初始質(zhì)量評審或系統(tǒng)初始質(zhì)量評審(IQA)、最終質(zhì)量評審(FQA)。為確保最終產(chǎn)品在正式交付使用之前滿足客戶的要求和預(yù)期使用目的，根據(jù)項(xiàng)目策劃，可進(jìn)行小批量試制，對整機(jī)在預(yù)期使用條件下進(jìn)行最終的使用確認(rèn)，并根據(jù)反饋結(jié)果進(jìn)行必要的設(shè)計(jì)更改和評審。產(chǎn)品的正式和量產(chǎn)在確保有效的各階段評審和糾正預(yù)防措施落實(shí)到位，各個職能部門都能提供充分的資源支持，確保技術(shù)，品質(zhì)，制造和服務(wù)充分滿足客戶要求時(shí)，產(chǎn)品可進(jìn)入正式生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)階段。同時(shí)為確保產(chǎn)品開發(fā)過程得到有效的控制，需將每次評審會議（包括通行證評審、技術(shù)及質(zhì)量評審）上提出的行動項(xiàng)的完成關(guān)閉情況及因此產(chǎn)生的交付文件的名稱及歸檔。并在下一次評審會議的陳述里匯報(bào)模版中要求的內(nèi)容。所有與產(chǎn)品設(shè)計(jì)相關(guān)的更改須形成文件，必要時(shí)須對相關(guān)更改進(jìn)行評審和驗(yàn)證以確認(rèn)更改結(jié)果。產(chǎn)品研發(fā)管理的每個步驟都有自己的起止范圍，有標(biāo)準(zhǔn)化的輸入文件和輸出文件；同時(shí)還需要關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的評審會。每個階段只有通過評審才能進(jìn)入下一階段的工作，給電梯產(chǎn)品研發(fā)過程提供有效保障。

3優(yōu)化建議

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)形勢越發(fā)嚴(yán)峻，全球性競爭的加劇以及機(jī)器人技術(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)的復(fù)雜化和多樣化，項(xiàng)目管理的理論思想和方法已經(jīng)為越來越多的機(jī)器人技術(shù)企業(yè)所接受。本文首先明確了機(jī)器人技術(shù)項(xiàng)目管理的含義，給出了機(jī)器人技術(shù)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀以及出現(xiàn)的問題，最后給出了機(jī)器人技術(shù)項(xiàng)目管理的幾點(diǎn)建議。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；機(jī)器人技術(shù)；管理理論

1概述

近兩年，隨著機(jī)器人技術(shù)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的日益加劇，機(jī)器人技術(shù)項(xiàng)目管理已經(jīng)成為企業(yè)項(xiàng)目能否成功的有效保障和迫切需要。為了實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要認(rèn)識到信息化的項(xiàng)目管理才能使得企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)成本管理、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和體制創(chuàng)新，從而增加企業(yè)在市場的核心競爭力。鑒于此，企業(yè)才把更多的精力和金錢投入到機(jī)器人技術(shù)項(xiàng)目管理中，以實(shí)現(xiàn)其公司的最終目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)規(guī)模的高速擴(kuò)張，帶來更多市場機(jī)會的同時(shí)也加劇了行業(yè)間的競爭。因此，機(jī)器人技術(shù)項(xiàng)目管理的研究已經(jīng)是機(jī)器人技術(shù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。

2項(xiàng)目管理的含義

對于接手的項(xiàng)目，首先要知道項(xiàng)目的真正意義、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、項(xiàng)目背后的技術(shù)難度和怎么來組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然這只是項(xiàng)目的開始，項(xiàng)目成功與否的正確引導(dǎo)就是項(xiàng)目管理。機(jī)器人技術(shù)項(xiàng)目管理有著普遍性、明確性、及時(shí)性、完善性和嚴(yán)謹(jǐn)性。

研發(fā)項(xiàng)目的組合管理可以給予我們一些啟示。從方法論的角度來說,研發(fā)項(xiàng)目組合及其管理可以構(gòu)筑在通用項(xiàng)目組合及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上。要想獲得項(xiàng)目組合及項(xiàng)目管理的成功:，首先是要有明確與適宜的管理目標(biāo)，其次是積極與踏實(shí)的管理行動。另外，避免關(guān)鍵決策點(diǎn)之后制定過細(xì)的規(guī)劃，并且需要在整個組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目組合及項(xiàng)目管理方法，為各個層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。但無論如何，項(xiàng)目組合管理作為一種全新的管理模式，將幫助企業(yè)在面臨眾多研發(fā)項(xiàng)目而資源有限的情況下，組織管理好多個項(xiàng)目，通過多個項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進(jìn)競爭機(jī)制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進(jìn)行多種研發(fā)項(xiàng)目的投資，這就形成了一個研發(fā)項(xiàng)目組合。所做的研發(fā)項(xiàng)目越多，管理也就越復(fù)雜，因?yàn)殡S著研發(fā)項(xiàng)目類型和數(shù)量的增加，研發(fā)項(xiàng)目所涉及的范圍也越來越寬廣，內(nèi)容也越來越復(fù)雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發(fā)項(xiàng)目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證研發(fā)項(xiàng)目之間的有機(jī)聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項(xiàng)目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項(xiàng)目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發(fā)項(xiàng)目的水平上，即以獨(dú)立的研發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的分散式項(xiàng)目管理，而不是將所有研發(fā)項(xiàng)目視為一個整體進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在企業(yè)水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動。因此這就需要一種新的項(xiàng)目管理思想來指導(dǎo)。這樣，項(xiàng)目組合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便應(yīng)運(yùn)而生。

面對越來越多的企業(yè)在同一時(shí)間內(nèi)正在進(jìn)行許多研發(fā)項(xiàng)目和項(xiàng)目群的情況，作為項(xiàng)目慣例領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢之一的項(xiàng)目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。但是，目前企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目的管理上還存在一些問題，這些問題主要是：缺乏統(tǒng)一的評估項(xiàng)目投資和選擇的過程和方法，研發(fā)項(xiàng)目決策層大多還是主觀進(jìn)行項(xiàng)目決策，沒有科學(xué)量化的項(xiàng)目選擇評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；對于項(xiàng)目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的問題并對項(xiàng)目加以調(diào)整，造成項(xiàng)目的失敗；不能從戰(zhàn)略層次考慮項(xiàng)目的收益，只關(guān)注單個項(xiàng)目的短期財(cái)務(wù)收益，忽視短期項(xiàng)目和長期項(xiàng)目、財(cái)務(wù)收益和非財(cái)務(wù)收益之間的平衡；對項(xiàng)目的管理停留在項(xiàng)目的水平上，即以分散的項(xiàng)目為基礎(chǔ)的單一項(xiàng)目管理，而不是將所有項(xiàng)目視為一個整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財(cái)務(wù)和人力資源）的浪費(fèi)；由于企業(yè)資源有限，造成多個項(xiàng)目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復(fù)和冗余的項(xiàng)目。本文研究的目的就是，立足我國企業(yè)對于研發(fā)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和存在的一些問題，希望利用項(xiàng)目組合管理的基本思想，建立一套企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目組合管理的基本模式，以提供企業(yè)在多個研發(fā)項(xiàng)目或研發(fā)項(xiàng)目群的管理中作為參考。

二、研發(fā)項(xiàng)目組合管理的特征或內(nèi)涵

（1）項(xiàng)目組合管理的概念

［摘要］在航空電子型號研制領(lǐng)域，高效融合項(xiàng)目管理理念能夠最大限度地提高綜合管理效率，促進(jìn)行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。基于此，本文圍繞航空電子型號研制項(xiàng)目管理工作的特點(diǎn)、適用條件及可行手段等展開系統(tǒng)探究，旨在為業(yè)內(nèi)人士提供有價(jià)值的參考意見。

［關(guān)鍵詞］航空電子型號研制；項(xiàng)目管理；適用條件

航空型號項(xiàng)目的總系統(tǒng)包含若干個獨(dú)立分化的子系統(tǒng)，各系統(tǒng)的核心技術(shù)應(yīng)用成熟度存在差異，進(jìn)一步提升了各系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測難度系數(shù)?；诖?，積極探索項(xiàng)目管理技術(shù)，提高綜合管理效率勢在必行。

1簡述航空電子型號研制項(xiàng)目管理的基本概念

航空電子系統(tǒng)是飛行器平臺的重要組成構(gòu)件，也是航空技術(shù)與電子信息技術(shù)的整合體。航空電子系統(tǒng)包括所有支持飛機(jī)完成航運(yùn)任務(wù)及保障飛行安全的電子系統(tǒng)與基礎(chǔ)配套設(shè)施。經(jīng)過數(shù)十年艱苦卓絕的技術(shù)研究，航空電子系統(tǒng)共經(jīng)歷了分立式、聯(lián)合式、綜合化與高度綜合化4個重要發(fā)展階段。其中，高度綜合化航空電子系統(tǒng)主要由總系統(tǒng)、子系統(tǒng)、整機(jī)、元器件等組成，集電子信息工程、軟件設(shè)計(jì)與開發(fā)工程、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工藝等多專業(yè)學(xué)科于一身。通常，航空電子系統(tǒng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)加工與維護(hù)管理輻射范圍廣、工序冗雜、時(shí)間跨度較長。在新時(shí)期發(fā)展背景下，如何高效應(yīng)用項(xiàng)目管理手段，在有限的時(shí)間內(nèi)優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，開展航空電子型號研制，成為專業(yè)領(lǐng)域致力研討的新課題。眾所周知，美國在航空航天技術(shù)方面一直處于世界領(lǐng)先水平，積極借鑒其項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)驗(yàn)具有重要意義。世界最大的國防承包商洛克希德•馬丁公司的“臭鼬工廠”形成了一整套高度綜合化的航電系統(tǒng)與國防機(jī)密武器研制標(biāo)準(zhǔn)。相比之下，我國航空電子歷經(jīng)數(shù)十年的發(fā)展，已形成獨(dú)立化的研發(fā)體系，但基于高度綜合化管理模式的起步時(shí)間較晚，與發(fā)達(dá)國家仍存在一定差距。

2項(xiàng)目管理應(yīng)用的意義

摘要：本文基于筆者多年的軟件工程實(shí)踐，結(jié)合未來的項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢，重點(diǎn)分析了CMMI技術(shù)在軟件項(xiàng)目過程管理中的應(yīng)用，以及應(yīng)用CMMI模型建立適合企業(yè)業(yè)務(wù)模式的軟件生命周期模型和管理機(jī)制。為適應(yīng)復(fù)雜多變的軟件設(shè)計(jì)和研發(fā)過程，在深度應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)信息、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等新技術(shù)的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了軟件開發(fā)和管理的信息化、數(shù)據(jù)化、智能化的系統(tǒng)；同時(shí)將CMMI理念與管理實(shí)踐高度融合，采用靈活應(yīng)用WBS以及分類管理軟件開發(fā)的原則，快速響應(yīng)市場和內(nèi)部管理需求，激活企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的動力，持續(xù)提高軟件開發(fā)效率，促進(jìn)企業(yè)管理能力提升。

關(guān)鍵詞：軟件項(xiàng)目管理；項(xiàng)目預(yù)測模型；能力成熟度模型集成

隨著我國跨入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，信息軟件在民用航空、智能交通、金融管理、電子政務(wù)、工業(yè)制造、人工智能等領(lǐng)域得到廣泛推廣和普及。目前，隨著軟件處理的數(shù)據(jù)量增大，功能組成更加龐大多變，軟件項(xiàng)目的需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、軟件研發(fā)和測試等工作的復(fù)雜度持續(xù)增加，傳統(tǒng)的軟件項(xiàng)目管理模式難以滿足快速發(fā)展的需求，因此人們引入了GJB5000A、CMMI、敏捷開發(fā)等項(xiàng)目管理模式，進(jìn)一步提升軟件項(xiàng)目管理水平和軟件可靠性。究竟CMMI告訴了組織應(yīng)該做些什么，但如何做，如何有效實(shí)施，卻要靠組織根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行探索和實(shí)踐[1]。

1軟件項(xiàng)目管理特點(diǎn)

軟件項(xiàng)目開發(fā)采用特定的開發(fā)方法、工具和語言，將各種知識、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目開發(fā)中，以期滿足客戶的要求和期望。軟件項(xiàng)目管理更側(cè)重以人為中心，導(dǎo)致軟件開發(fā)質(zhì)量存在層次性和不穩(wěn)定性。軟件開發(fā)技術(shù)應(yīng)用廣泛、需求變化較快、技術(shù)創(chuàng)新迅速，知識密集度高，同時(shí)要求組織的崗位職責(zé)明確、軟件開發(fā)過程規(guī)范、技術(shù)決策正確、管理方法使用合理等制度有效地支撐項(xiàng)目開發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、上級主管、客戶、費(fèi)用、銷售、支持部門、相關(guān)產(chǎn)品等相關(guān)的要素相互配合達(dá)成“項(xiàng)目按期交付”，所以項(xiàng)目的成功需要優(yōu)秀的項(xiàng)目管理[2]。對此，軟件工程領(lǐng)域?qū)＜姨岢隽藭r(shí)間周期管理、文檔質(zhì)量管理、成熟度管理等方法，以提升軟件項(xiàng)目管理效率。但是受到軟件規(guī)模、約束條件、執(zhí)行力和資源的限制，以軟件過程改進(jìn)為主線的基礎(chǔ)上建立起規(guī)范化和制度化的軟件項(xiàng)目管理模式顯得尤為必要。

2基于CMMI的軟件研發(fā)項(xiàng)目管理

1RPM項(xiàng)目管理系統(tǒng)

目前，在國內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)領(lǐng)域，眾多企業(yè)相繼建立了以PDM或PLM為核心的技術(shù)數(shù)據(jù)管理平臺。相對于PDM和PLM，RPM關(guān)注的重點(diǎn)是對研發(fā)過程的管理，通過研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃書，把進(jìn)度管理、技術(shù)評審、文檔管理等貫穿起來，更加側(cè)重的是對研發(fā)人員和研發(fā)過程的管理，因?yàn)楦呖萍计髽I(yè)人和知識管理是關(guān)鍵，這兩個問題解決了，研發(fā)的80%問題就解決了。在工程機(jī)械行業(yè)運(yùn)用RPM進(jìn)行項(xiàng)目管理，是規(guī)范研發(fā)項(xiàng)目管理的重要工具。山河智能在實(shí)施完P(guān)LM后，同時(shí)開發(fā)出獨(dú)具特色的SW-RPM系統(tǒng)，該系統(tǒng)是依據(jù)山河智能研發(fā)項(xiàng)目實(shí)際需求定制的，既可滿足個性化業(yè)務(wù)需求（流程、權(quán)限、報(bào)表、視圖等），又可滿足原有系統(tǒng)的二次開發(fā)，完成RPM與PLM系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)兩個系統(tǒng)的對接和數(shù)據(jù)共享。

2山河智能RPM系統(tǒng)開發(fā)過程

項(xiàng)目管理知識體系包括整體管理、范圍管理、進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理，采購管理、溝通管理和風(fēng)險(xiǎn)管理等九大領(lǐng)域。如何采用RPM開發(fā)建立包括九大知識領(lǐng)域的信息系統(tǒng)是該系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵所在，在“循序漸進(jìn)、適于使用”的原則指導(dǎo)下，通過深入調(diào)研，從RPM軟件強(qiáng)大的功能中挑選最符合現(xiàn)階段項(xiàng)目管理需求且比較容易被使用者接受的部分功能，作為二次開發(fā)的重點(diǎn)。在RPM系統(tǒng)正式上線之前，山河智能與軟件公司合作開展系統(tǒng)培訓(xùn)，并通過安裝測試版本進(jìn)行試運(yùn)行，最終確定了SW-RPM開發(fā)設(shè)計(jì)方案。

3RPM在湖南省科技重大專項(xiàng)中的應(yīng)用

1湖南省科技重大專項(xiàng)湖南省科技重大專項(xiàng)“工程機(jī)械電液傳動與控制系統(tǒng)關(guān)鍵技術(shù)研究及應(yīng)用”是2011年湖南省科技廳公開招標(biāo)的重大項(xiàng)目，由山河智能牽頭組織實(shí)施。項(xiàng)目于圖2山河智能項(xiàng)目管理軟件—SW-RPM系統(tǒng)圖3山河智能SW-RPM開發(fā)設(shè)計(jì)方案2012年4月正式批準(zhǔn)啟動，分為4個子課題執(zhí)行，項(xiàng)目組針對多單位、多任務(wù)交叉合作，采用RPM項(xiàng)目管理系統(tǒng)進(jìn)行過程管控。2通過RPM促進(jìn)多單位合作的協(xié)同創(chuàng)新該科技重大專項(xiàng)中，針對各參與單位異地執(zhí)行，不便于項(xiàng)目組之間及時(shí)協(xié)商與溝通的問題。通過RPM把每年的專項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，分解到4個子課題任務(wù)中，由子課題負(fù)責(zé)人組織月度（郵件）、季度（視頻）、半年/年（見面）的交流。加強(qiáng)了聯(lián)合體單位之間的緊密聯(lián)系，構(gòu)建了多單位、多任務(wù)交叉合作的協(xié)同創(chuàng)新平臺，從整體上提高了工作效率。3運(yùn)用RPM控制項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量利用RPM項(xiàng)目管理系統(tǒng)，子課題負(fù)責(zé)人能夠清楚地了解其負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整個進(jìn)度、資源利用情況，能夠更好地掌控全局。通過RPM流程及時(shí)與項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通，整合各合作單位的資源，合理分配，確保項(xiàng)目順利、有序地進(jìn)行，以達(dá)到省科技重大專項(xiàng)的任務(wù)要求。4應(yīng)用RPM促進(jìn)項(xiàng)目知識沉淀各合作單位依據(jù)節(jié)點(diǎn)任務(wù)提交相關(guān)資料給子課題負(fù)責(zé)人，經(jīng)子課題負(fù)責(zé)人審查無誤后，將資料全部納入RPM系統(tǒng)進(jìn)行該項(xiàng)目的過程管控。保證了專項(xiàng)任務(wù)資料齊全，以便中期項(xiàng)目評估和結(jié)題驗(yàn)收，隨時(shí)備查，避免了因人員異動而導(dǎo)致知識的流失。

【摘要】航空材料的技術(shù)水平對先進(jìn)航空武器裝備的發(fā)展具有重要作用。利用材料技術(shù)成熟度量化評價(jià)理論，進(jìn)行航空材料研制與應(yīng)用研究的科研項(xiàng)目管理，構(gòu)建先進(jìn)航空材料研究項(xiàng)目管理的方法與模型，可以加速推進(jìn)航空材料研發(fā)與應(yīng)用，高效科研項(xiàng)目管理體制改革，持續(xù)提高航空材料技術(shù)成熟度等級，以滿足先進(jìn)航空裝備選材要求。

【關(guān)鍵詞】技術(shù)成熟度；評價(jià)

項(xiàng)目管理材料基礎(chǔ)是航空武器裝備研發(fā)的基石，目前，我國航空武器裝備發(fā)展已到了關(guān)鍵階段，但仍處在高代次裝備使用低代次材料的矛盾時(shí)期。為滿足更高水平航空裝備選材要求，亟需優(yōu)質(zhì)材料的快速研發(fā)并安全服役。在這個材料革新?lián)Q代的洪流中，如何精準(zhǔn)的評估材料技術(shù)水平，具有針對性開展科研項(xiàng)目管理，創(chuàng)造一個精準(zhǔn)、高效項(xiàng)目管理方法至關(guān)重要。

一、材料技術(shù)成熟度評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

為了降低科研管理和項(xiàng)目采辦中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)，美國航空航天局NASA和國防部在20世紀(jì)70年代引入技術(shù)成熟度評價(jià)方法（TRA，TechnologyReadinessAssessment）[1]，90年代，經(jīng)過適應(yīng)性改進(jìn)后，逐步被美國能源部、審計(jì)署、國土安全部、歐空局以及英國、法國和日本等國家研究使用[2]。我國原總裝備部于2012年了《裝備預(yù)先研究技術(shù)成熟度評價(jià)暫行辦法》，同時(shí)頒布了技術(shù)成熟度國家軍用配套標(biāo)準(zhǔn)并在裝備預(yù)研管理中推廣使用。我國國防科工局要求申報(bào)單位在項(xiàng)目指南編制、項(xiàng)目立項(xiàng)論證和項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)需開展技術(shù)成熟度評價(jià)[3]。2018年，工業(yè)和信息化部頒布了適用于航空材料研究專業(yè)特色的航空材料技術(shù)成熟度等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)《新材料技術(shù)成熟度等級劃分及定義》（GB/T37264-2018），標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定將材料技術(shù)的成熟度劃分為九級：TRL1～TRL9。具體描述如表1。

二、材料技術(shù)成熟度評價(jià)程序