近年來，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，電子商務網(wǎng)上銷售、第三方支付的應用對通信企業(yè)的產(chǎn)品、營銷、服務等經(jīng)營產(chǎn)生巨大的沖擊。企業(yè)為適應移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，充分把握互聯(lián)網(wǎng)領域的發(fā)展機會，進行了全渠道互聯(lián)網(wǎng)化經(jīng)營模式、生產(chǎn)集中化運營等一系列變革。在此新模式下，給企業(yè)帶來新機遇的同時，也給企業(yè)原有的營收資金管理帶來新的挑戰(zhàn)。如何適應內外部環(huán)境變化，加強企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)營收資金的管理，推進由傳統(tǒng)電信運營模式向基于大數(shù)據(jù)的移動互聯(lián)網(wǎng)運營模式轉型，對企業(yè)營收資金管理提出新的要求。

一、互聯(lián)網(wǎng)新模式帶來的資金管理新挑戰(zhàn)

(一)通信企業(yè)傳統(tǒng)營收資金管理狀況。通信企業(yè)傳統(tǒng)的營銷場景主要有自有、兩種渠道。根據(jù)業(yè)務內容和收款方式劃分，營收資金來源主要有自有營業(yè)廳直接面向客戶收取、授權委托商渠道(含合作營業(yè)廳)、授權委托銀行代收費機構代收三大來源。用戶付款方式主要有現(xiàn)金、支票、POS機繳款、銀行代扣四種方式。營銷渠道、商業(yè)合作模式單一化，用戶付款方式選擇性少；營收資金歸集遵循營業(yè)網(wǎng)點-區(qū)縣-市-省四級層層歸集，資金歸集時效性不高、流動性不強；通過現(xiàn)金、支票繳款方式，存在賬外公款、人為截留挪用營業(yè)款風險，為防范資金安全隱患，增加了綜合管理成本。結合營收資金收繳方式，營收資金稽核操作實施“營業(yè)網(wǎng)點-區(qū)縣-市-省”四級稽核操作。(二)互聯(lián)網(wǎng)新模式下給企業(yè)營收資金管理帶來的挑戰(zhàn)。互聯(lián)網(wǎng)模式及第三方網(wǎng)上支付平臺的出現(xiàn)，對通信企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理模式產(chǎn)生革命性的影響。營銷場景多元化、生產(chǎn)集中化、用戶付款多樣化、資金清算復雜化，增加了用戶觸點，提高了業(yè)務受理的靈活性，給企業(yè)實現(xiàn)了渠道規(guī)模擴張和營銷效能的提升，帶來新機遇的同時，也推動企業(yè)資金管理方式的創(chuàng)新以適應移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的發(fā)展。

二、互聯(lián)網(wǎng)營收資金管理體系的構建與實踐

(一)互聯(lián)網(wǎng)營收資金特點及管理難點。通過對移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務從業(yè)務起點“用戶下單-選擇付款方式-生產(chǎn)受理-物流配送-商品交付-用戶最終付款-資金清算-資金到賬”到業(yè)務終結全流程進行全面梳理。隨時隨地交易、在線即時支付、去現(xiàn)金化、第三方支付賬戶、資金高效歸集等是互聯(lián)網(wǎng)渠道資金特點?；ヂ?lián)網(wǎng)營收資金存在三大管理難點，一是“銷售與收款空間不一致”，與傳統(tǒng)營收款繳款要求“誰銷售誰收款”不同，如何實現(xiàn)跨渠道資金稽核？二是“用戶付款與業(yè)務受理時點不一致”，與原業(yè)務辦理要求“先收款后受理”不同，如何確保資金安全準確回收？三是“第三方支付賬戶的監(jiān)管”，第三方支付賬戶是面向商戶提供的財務管理虛擬賬戶，用于歸集用戶在商城下單時支付的款項，如何管理第三方支付賬戶是企業(yè)面臨的困境。為支撐企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展，積極探索適應移動互聯(lián)網(wǎng)性質的資金管理，企業(yè)應從組織體系、財務管理模式、規(guī)章制度規(guī)范化、信息技術升級、重構營收資金稽核體系五方面創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)營收資金管理，從而提升企業(yè)財務管理水平。(二)互聯(lián)網(wǎng)新型營收資金管理體系的構建。1.扁平化組織體系變革。為適應移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢、強勢推進企業(yè)全渠道互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新轉型，結合企業(yè)對全渠道全業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行資源模式、生產(chǎn)模式、管理模式、IT系統(tǒng)再造多資源整合。省公司成立省電子商務部運營中心、省集中生產(chǎn)交付中心、省互聯(lián)網(wǎng)技術中心，簡化管理層級，實現(xiàn)全省集中運營、集中生產(chǎn)、集中配送、集中IT支撐，實施扁平化、專業(yè)化、集約化于一體的省市一體化生產(chǎn)運營管理體系。2.差異化財務管理模式創(chuàng)新。為適應企業(yè)全渠道互聯(lián)網(wǎng)化體制機制組織變革，緊緊圍繞企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略轉型需要，變革財務管理模式，構建差異化財務管理與支撐服務體系。創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)資源省統(tǒng)一集中使用管控配置模式；充分放權，授權預算范圍內，實行內部自主經(jīng)營、自主審批“短流程”管控；建立財務派駐制度，財務人員直接派駐互聯(lián)網(wǎng)，走進一線，負責互聯(lián)網(wǎng)財務資金管理流程指引、資金稽核管理、財務分析支撐及監(jiān)督財務資金風險管控，對互聯(lián)網(wǎng)營收資金做好事前、事中、事后全程監(jiān)督。3.強化健全管理制度。以業(yè)務流程梳理和風險評估為基礎，針對各關鍵風險點，整章建制?！峨娮由虅諛I(yè)務稽核管理辦法》、《互聯(lián)網(wǎng)營收資金管理辦法》、《第三方支付賬戶管理辦法》、《集中交付中心退單退款操作規(guī)范》等一系列基于移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的各項規(guī)章制度、規(guī)范應用而生。強化規(guī)章制度的落地執(zhí)行，做到有章可依、有章必依，及時跟進分析不足和缺陷，并持續(xù)推進制度的完善，從源頭防范資金管理風險。4.IT技術創(chuàng)新信息技術。在通信企業(yè)變革，尤其是全渠道互聯(lián)網(wǎng)化方面起到至關重要的作用，同時也為互聯(lián)網(wǎng)營收資金管理起到有強有力的保障。商城系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)、WMS系統(tǒng)、統(tǒng)一支付系統(tǒng)、資金稽核系統(tǒng)等平臺的整合誕生，支撐B2C/B2B2C/O2O互聯(lián)網(wǎng)化多場景銷售，實現(xiàn)了渠道的擴張，生產(chǎn)效率效能的提升，資源的共享集約。為滿足用戶需求，結合新業(yè)務場景，整合構建企業(yè)統(tǒng)一通用支付能力，對內將支付能力嵌入生產(chǎn)運營流程，對外與其他支付工具共同形成統(tǒng)一的外部支付手段，實現(xiàn)微信、支付寶、沃支付等第三方一點接入能力。以稽核系統(tǒng)為數(shù)據(jù)核心，以訂單為唯一貫穿全流程關鍵因素，將信息流、數(shù)據(jù)流、物流、資金流的多方關聯(lián)，輸出訂單資金所處不同階段的狀態(tài)，實現(xiàn)較大創(chuàng)新突破性的資金全流程閉環(huán)跟蹤管理能力。5.互聯(lián)網(wǎng)資金新型稽核體系。結合互聯(lián)網(wǎng)營收資金的特點和管理難點，構建“一點接入、一點清算、一點稽核、一點核算”四位一體的互聯(lián)網(wǎng)資金新型稽核支撐體系。第三方支付賬戶一點接入管理，明確資金清算方式、頻次、手續(xù)費等內容，經(jīng)對可行性、安全性、資金回籠完整性及及時評估后實施，由統(tǒng)一支付平臺接入；資金一點清算管理，原則上綁定省收入專戶，資金次日凌晨自動全額清算，第三方支付賬戶實現(xiàn)“零余額”管控，且稽核系統(tǒng)自動實現(xiàn)分賬管理，最大程度減少手工賬務處理；資金一點稽核管理，營收資金稽核操作由原來的“營業(yè)網(wǎng)點-區(qū)縣-市-省”四級稽核簡化為“營業(yè)網(wǎng)點-省”二級稽核操作。最大程度地實現(xiàn)稽核流程自動化，確保應收數(shù)據(jù)、實收數(shù)據(jù)、第三方支付賬戶交易數(shù)據(jù)、到賬數(shù)據(jù)準確無誤，同時由稽核系統(tǒng)自動輸出稽核報表；資金一點核算，依據(jù)自動核算原則，最大程度消除系統(tǒng)支撐斷點，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)自動傳至ERP進行賬務核算，嚴格限制手工賬務處理。(三)互聯(lián)網(wǎng)營收資金管理應用與成效。互聯(lián)網(wǎng)營收資金新型管理體系的構建，助推互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的體系化發(fā)展，同時，也提升了企業(yè)資金管理能力，加強了資金流動性、效益性及安全性管理。一點接入減少與各支付機構的接口開發(fā)，避免資源的重復投入；一點清算，實現(xiàn)資金快速集中，減少人為截留挪用營業(yè)款風險，確保準時到賬，大大降低企業(yè)資金管理的成本；一點稽核，從原四級稽核簡化為二級稽核，稽核數(shù)據(jù)可視化、實時動態(tài)全流程跟蹤資金風險，提高了稽核效率；一點核算，為傳統(tǒng)的財務核算人員從重復性、繁雜的財務核算基礎工作中解脫出來，向決策分析、價值管理等銷售財務轉型打下基礎。

三、結語

摘要：本文論述了采用“零營運資金管理”可為企業(yè)帶來更大收益的觀點?！傲銧I運資金管理”通過減少在流動資產(chǎn)上的投資，使營運資金占企業(yè)總營業(yè)額的比重趨于最小，便于企業(yè)把更多的資金投入到收益較高的固定資產(chǎn)或長期投資上；通過大量舉借短期負債來滿足營運資金需求，降低企業(yè)的資金成本。由此，從兩個方面增加了企業(yè)的收益。另外，本文也討論了實現(xiàn)該管理方法的有效途徑，使之具有可操作性。最后，作者結合我國實際情況，提出了我國實行“零營運資金管理”過程中應注意的幾個問題。

關鍵詞：零營運；流動；資金管理；收益；風險；途徑

Abstract:Thisarticleelaboratedtheuse“zeroworkingcapitalmanagement”tobepossibletobringagreaterincomefortheenterprisetheviewpoint.“zeroworkingcapitalmanagement”throughthereductionincurrentassets''''investment,causestheworkingcapitaltoaccountfortheenterprisetotalturnovertheproportiontendsissmallest,isadvantageousfortheenterprisethemorefundingsinvestedtotheincomehighfixedassetorthelong-terminvestment;Throughfloatsaloanthecurrentliabilitiestomeettheworkingcapitalneedmassively,reducesenterprise''''sfundcost.Fromthis,increasedenterprise''''sincomefromtwoaspects.Moreover,thisarticlealsodiscussedhasrealizedthismanagementefficientpath,enabledittohavethefeasibility.Finally,theauthorunifiesourcountryactualsituation,proposedourcountryimplementsseveralquestionswhich“zeroworkingcapitalmanagement”intheprocessshouldpayattention.

keyword:Zerotransportbusiness;Flowing;Administrationofthefund;Income;Risk;Way

前言

以零營運資金為目標，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。

摘要：本文論述了采用“零營運資金管理”可為企業(yè)帶來更大收益的觀點?！傲銧I運資金管理”通過減少在流動資產(chǎn)上的投資，使營運資金占企業(yè)總營業(yè)額的比重趨于最小，便于企業(yè)把更多的資金投入到收益較高的固定資產(chǎn)或長期投資上；通過大量舉借短期負債來滿足營運資金需求，降低企業(yè)的資金成本。由此，從兩個方面增加了企業(yè)的收益。另外，本文也討論了實現(xiàn)該管理方法的有效途徑，使之具有可操作性。最后，作者結合我國實際情況，提出了我國實行“零營運資金管理”過程中應注意的幾個問題。

關鍵詞：零營運；資金管理；收益；風險；途徑

Abstract:Thisarticleelaboratedtheuse“zeroworkingcapitalmanagement”tobepossibletobringagreaterincomefortheenterprisetheviewpoint.“zeroworkingcapitalmanagement”throughthereductionincurrentassets''''investment,causestheworkingcapitaltoaccountfortheenterprisetotalturnovertheproportiontendsissmallest,isadvantageousfortheenterprisethemorefundingsinvestedtotheincomehighfixedassetorthelong-terminvestment;Throughfloatsaloanthecurrentliabilitiestomeettheworkingcapitalneedmassively,reducesenterprise''''sfundcost.Fromthis,increasedenterprise''''sincomefromtwoaspects.Moreover,thisarticlealsodiscussedhasrealizedthismanagementefficientpath,enabledittohavethefeasibility.Finally,theauthorunifiesourcountryactualsituation,proposedourcountryimplementsseveralquestionswhich“zeroworkingcapitalmanagement”intheprocessshouldpayattention.

keyword:Zerotransportbusiness;Administrationofthefund;Income;Risk;Way

前言

以零營運資金為目標，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。

摘要：互聯(lián)網(wǎng)已近深度滲透到生活、經(jīng)濟、管理等的各個領域，不斷影響和改變著個人以及組織的方方面面。營收資金管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，也意味著這一管理體系也需要順應互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，做出相應的體系化變革。資金線上線下的協(xié)同整合，擴展資金流入觸點和通道，通過互聯(lián)網(wǎng)手段將營收資金拉到線上，迅速歸集回攏；將互聯(lián)網(wǎng)作為工具和出口，通過電子化兌換券等方式將客戶單一化定向使用的資金連接到各生活場景的多樣化應用，提升資金價值，也實現(xiàn)了客戶與企業(yè)的共贏。

關鍵詞：“互聯(lián)網(wǎng)+”；營收資金；管理體系；線上線下一體化；重構

在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，企業(yè)組織架構、經(jīng)營理念、管理模式乃至各層級的運營方法均不同程度受到互聯(lián)網(wǎng)深刻的影響，企業(yè)經(jīng)營不再局限于線下經(jīng)營，并且線上經(jīng)營規(guī)模極速擴展，如何突破傳統(tǒng)資金結算的局限，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中吸金，實現(xiàn)線上線下資金的安全、快速回流運轉，提升公司造血和活血能力，這是當下企業(yè)營收資金管理亟待思考的問題。本文針對以上問題提出對營收資金管理體系進行重構，并對如何構建進行了初步探討，旨在提供一個可實行的解決方案。

一、背景

營收資金是企業(yè)現(xiàn)金流入的主要來源，為企業(yè)持續(xù)正常運營提供保障，因此資金安全收回與否關系著企業(yè)的生存。在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，傳統(tǒng)的依賴手工操作和層級管理，重資金歸集、輕作業(yè)流程的傳統(tǒng)營收體系已經(jīng)不適應時代的發(fā)展，重塑營收資金管理體系，既有內部管理的現(xiàn)實矛盾提出的變革需求，也是外部客戶提出的服務升級需求。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”的營收資金管理體系重構：線上線下一體化

摘要：財務系統(tǒng)的內部控制是證券公司內部控制體系的重要組成部分，本文在對HK證券公司內部控制失效案例進行分析和評價的基礎上，對HK證券財務系統(tǒng)的核算控制、資金控制等關鍵內部控制進行設計，為中小型證券公司財務系統(tǒng)內部控制的建立提供借鑒。

關鍵詞：證券公司；財務系統(tǒng)；內部控制

一、引言

截至2013年底，我國共有104家券商，和前幾年的鼎盛時期相比，數(shù)量有所減少。除受市場環(huán)境影響外，證券公司管理混亂、違規(guī)經(jīng)營也是其走向滅亡的原因。從證券公司內部管理層面來看，嚴重違規(guī)即意味著其內部控制失效。內部控制的建立和完善在牛市中可能被巨大的賺錢效應所忽略，但內部控制失效的后果卻終究要由自身承擔。實證的結果表明,內部控制對證券公司資金挪用、潛在損失和訴訟風險等都具有很好的解釋能力。中小型券商想在競爭激烈的證券市場中生存下去并做強做大，首先要控制自身的風險。內部控制的建立是風險管理的基礎，財務系統(tǒng)的內部控制作為證券公司內部控制體系中的重要環(huán)節(jié)，能夠防范、發(fā)現(xiàn)證券公司的大部分風險。本文從實務操作的角度構建財務系統(tǒng)內部控制體系，為中小型證券公司財務系統(tǒng)內部控制的建立提供參考。

二、財務系統(tǒng)內部控制體系設計原則

財務系統(tǒng)內部控制體系的設計應遵循以下原則：一是合法性原則。財務系統(tǒng)內部控制制度必須以國家的法律法規(guī)為準繩，在國家規(guī)定的制度范圍內，制定符合公司實際情況的切實可行的內控制度。二是健全性原則。財務系統(tǒng)的內控制度應當做到事前、事中、事后控制相統(tǒng)一；覆蓋財務系統(tǒng)的所有業(yè)務、部門和人員，滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個環(huán)節(jié)，確保不存在內部控制的空白或漏洞。三是制衡性原則。財務系統(tǒng)崗位的設置必須權責分明、相互牽制,并通過切實可行的制衡措施來消除內部控制中的盲點。四是針對性原則。財務系統(tǒng)的內控制度要針對工作中的薄弱環(huán)節(jié)，針對客易出現(xiàn)錯誤的細節(jié)，抓住可能出現(xiàn)的風險點，制定切實有效的內控制度，將各個環(huán)節(jié)和細節(jié)加以有效控制，以提高公司財務系統(tǒng)的管理水平。五是適時性原則。內部控制制度的制訂應具有及時性和前瞻性,并隨著公司經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營方針、經(jīng)營理念等內部環(huán)境的變化和國家法律法規(guī)、政策制度等外部環(huán)境的改變及時進行相應修改或完善。目前，活躍的市場為證券公司的業(yè)務創(chuàng)新提供了契機，內部控制的制訂要與業(yè)務的發(fā)展同步，否則可能出現(xiàn)的風險將會造成重大損失。

摘要：本文論述了采用“零營運資金管理”可為企業(yè)帶來更大收益的觀點?！傲銧I運資金管理”通過減少在流動資產(chǎn)上的投資，使營運資金占企業(yè)總營業(yè)額的比重趨于最小，便于企業(yè)把更多的資金投入到收益較高的固定資產(chǎn)或長期投資上；通過大量舉借短期負債來滿足營運資金需求，降低企業(yè)的資金成本。由此，從兩個方面增加了企業(yè)的收益。另外，本文也討論了實現(xiàn)該管理方法的有效途徑，使之具有可操作性。最后，作者結合我國實際情況，提出了我國實行“零營運資金管理”過程中應注意的幾個問題。

關鍵詞：零營運；流動；資金管理；收益；風險；途徑

0前言

以零營運資金為目標，對企業(yè)的營運資金實行“零營運資金管理”的方法，已成為90年代以來企業(yè)財務管理中一項卓有成效的方法。在我國隨著現(xiàn)代企業(yè)制度改革的深化和企業(yè)經(jīng)營管理的加強，企業(yè)理財?shù)闹匾砸才c日俱增，因此，“零營運資金管理”的方法，對我國企業(yè)也有著十分重要的借鑒意義。

一營運資金的管理問題

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調流動資產(chǎn)與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產(chǎn)與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。

摘要：資金管理是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的重要組成部分。如何做好資金管理工作，控制企業(yè)的風險，降低資金風險危害對企業(yè)的影響，是電信運營企業(yè)的重要工作之一。因此做好企業(yè)資金風險管理，提高企業(yè)資金管理的質量，保證資金鏈完整性，對企業(yè)的正常業(yè)務經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展具有不容忽視的作用。若資金管理不善，對企業(yè)可能造成國有資產(chǎn)被侵吞，被截留或被挪用等損失和風險；對員工可能帶來嚴重處罰甚至法律責任。本文通過對電信運營企業(yè)收入資金管理的問題研究分析，提出資金安全管理的方法，降低公司資金管理風險。

關鍵詞：電信企業(yè)；資金管理；風險管控

一、資金管理在電信企業(yè)發(fā)展中的重要性

隨著社會整體經(jīng)濟的高質量增長和通信技術的迅速發(fā)展，電信企業(yè)的行業(yè)規(guī)模也不斷地壯大。2017年電信業(yè)務總量達到27557億元（根據(jù)規(guī)則，按照2015年不變單價計算），比上年增長76.4%，增幅同比提高42.5個百分點。隨著收入的增長，資金流水的收支規(guī)模也日益增大。如果資金管理出現(xiàn)了問題，會造成企業(yè)資金鏈出現(xiàn)問題，若問題嚴重則會給公司運營造成毀滅性的災難。電信企業(yè)收入資金主要包括：（1）營收資金，包含商營業(yè)款，政企客戶部營業(yè)款等，占收入資金總額的90%以上；（2）非營收資金，電信企業(yè)的押金保證金、租金、賠補款、收回代墊房租、水電費等。以一個中等規(guī)模的市分公司為例，目前年收入資金總額可達70000萬元。如此大規(guī)模資金往來，如果管理不善，必然會導致資產(chǎn)流失，資金成本過高等一系列問題，最終會影響公司的收入質量下降和所有者權益受損。

二、電信企業(yè)資金管理存在的問題

（一）管理層重視不夠。在公司的績效考核體系中，由于日常資金運營不會帶來直接的收益，資金考核的占比一般不超過10%。因此管理層往往將管理重點集中在市場的拓展，業(yè)務的發(fā)展中，從而忽視了財務管理的重要性，尤其是營收資金對經(jīng)營發(fā)展的作用認識不到位，導致長賬齡應收賬款占比過高，嚴重影響資金周轉和營業(yè)收入質量，引發(fā)資金管理風險出現(xiàn)。（二）制度不完善，管控環(huán)節(jié)設置存在缺陷。營收資金回收管控環(huán)節(jié)未完全實現(xiàn)不相容崗位實質性分離。業(yè)務流程中負責營收資金回收的部門，可自行在資金管理系統(tǒng)中直接銷賬。雖然負責營收資金具體回收的人員與確認資金回收的人員的崗位進行了分離，但由于同屬一個部門，導致銷賬時未嚴格按照實際銀行回單金額逐一比對銷賬，造成的資金差異不能被及時發(fā)現(xiàn)，導致營收資金漏收，少收，客戶應收賬款賬實不符。（三）發(fā)票管理存在漏洞。因為業(yè)務實際需要，公司存在手工開票和系統(tǒng)開票兩個途徑獲取票據(jù)，但手工開票和系統(tǒng)開票彼此孤立，無法通過信息化關聯(lián)。部分客戶經(jīng)理利用手工開票和系統(tǒng)開票未直接關聯(lián)的管理現(xiàn)狀，通過虛列收款明目，虛開發(fā)票；或利用客戶單位發(fā)票管理缺陷重復提交電子發(fā)票等違規(guī)手段，套取客戶資金，侵占客戶資產(chǎn)，不僅嚴重影響公司正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序，還影響公司聲譽。（四）資金管理監(jiān)督不到位。由于公司資金監(jiān)督管理不到位，且部分客戶經(jīng)理主觀認識錯誤，未認識到挪用公司資金的違法性和危害性，存在從客戶單位或商處以現(xiàn)金方式收取保證金或營收資金后，未及時上交公司，挪用公司資金長達數(shù)月；甚至不提交公司，侵占公司資產(chǎn)，造成公司資金被挪用，存在嚴重流失風險。（五）資金預算執(zhí)行不到位。公司按月執(zhí)行的資金預算中，對收入資金預算管控執(zhí)行落實不到位，導致非營收資金收回不及時。公司在招投標業(yè)務中按招標規(guī)定對外支付投標保證金，在投標結束后，經(jīng)辦人未及時履職將保證金收回；公司的基站等運營設施存在與其他運營商共用水電，渠道業(yè)務用房與商共用水電，而水電戶頭是我公司這種情況。這就需要我公司水電費管理人員在以本公司資金全額繳納了相關費用后，及時從共用的運營商或商處回收代墊水電費。由于水電費管理人員未及時履職將墊付款收回，造成屬于公司的資金長期被其他單位無償使用，降低了公司資金周轉效率。

一營運資金的管理問題

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調流動資產(chǎn)與流動負債的關系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的償債能力。在這種情況下，不利于財務人員對營運資金的管理和認識；從財務角度看營運資金應該是流動資產(chǎn)與流動負債關系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關系的反映，這有利于財務人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。

流動資產(chǎn)是指可以在一年以內可超過一年的營業(yè)周期內實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務風險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括以下項目：貨幣資金、短期投資、應收票據(jù)、應收賬款和存貨。

流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。流動負債主要包括以下項目：短期借款、應付票據(jù)、應付賬款、應付工資、應付稅金及未交利潤等。

為了有效地管理企業(yè)的營運資金，必須研究營運資金的特點，以便有針對性地進行管理。營運資金一般具有以下特點：

1周轉時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

一、資金集中管理，提高自有資金使用效率

充分利用自有資金，提高自有資金使用效率是目前券商資金管理的重點之一。證券公司營業(yè)部為非獨立的法人機構，在資金集中管理方面沒有法律障礙，且三方存管后，營業(yè)部形成的收入均在公司總部歸集，為資金集中管理提供了天然的平臺。證券公司內部控制規(guī)定，各分支機構各總部之間不能有橫向資金往來，只能與總公司發(fā)生資金聯(lián)系，這也為總公司實行資金集中控制提供了依據(jù)。通過資金集中管理，將資金集中在公司總部，由總部統(tǒng)一管理和調度，是實現(xiàn)公司內部資源優(yōu)化配置，提高資金使用效率的有效途徑。證券公司業(yè)務條塊較多，經(jīng)紀業(yè)務、投資銀行業(yè)務對自有資金需求少，資金相對充裕，而投資業(yè)務、融資融券業(yè)務則需要大量的資金支撐，融資需求強烈。通過資金集中管理可以實現(xiàn)對資金的集中管理和控制，統(tǒng)籌配置，合理安排公司內部資金的調劑和使用，實現(xiàn)資金集中規(guī)?；瘍?yōu)勢。另外，證券營業(yè)部分散在全國各地，每個營業(yè)部均需要有自己的銀行賬戶用于繳納稅款、支付費用，由于支付的需要一般要留存一定的存量資金，這部分資金使用效率低，難以取得高的資金收益，同時，這種狀況也致使證券公司銀行賬戶多且雜，資金存量情況和流動情況難以全面及時掌握。實現(xiàn)資金集中管理可以形成統(tǒng)一的資金池，能夠提高資金運作效率，加強財務內部控制，通過對資金流轉的統(tǒng)一調控，提高運營效率，防范財務風險。

二、調整內部資金配置模式，提高資源分配效率

創(chuàng)新的動力和持續(xù)性來源于人才和資源的有效配置，好的資源配置必須依托于能夠充分發(fā)揮資源優(yōu)勢的配置機制。證券公司傳統(tǒng)資金配置主要是針對各部門自上而下的資金配置，即管理層把握各項業(yè)務的發(fā)展運行趨勢，針對各部門傳統(tǒng)業(yè)務的需求進行資金配置。這種資金配置模式一方面基于歷史經(jīng)驗，所配置的資源可能未能直接用于推動業(yè)務創(chuàng)新的發(fā)展上，另一方面基于管理層對業(yè)務發(fā)展的趨勢分析，而市場變化的不確定性很難預測，不確定性會使得一些資源配合不能達到利潤最大化的目標。因此，傳統(tǒng)自上而下的資金配置模式在效率上一定會打折扣。在證券公司大力發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務的今天，除了自上而下根據(jù)業(yè)務發(fā)展情況進行的大的統(tǒng)籌協(xié)調配置外，業(yè)務自下而上對資金的需求也是資金配置的主要考察因素。業(yè)務部門通過分析預期實現(xiàn)收益目標和收益周期，根據(jù)實際業(yè)務發(fā)展需要申請資金額度，管理層綜合考量戰(zhàn)略意義、風險與收益等情況來確定該項業(yè)務的資金分配額度。在運營過程中，結合業(yè)務的盈利情況進行動態(tài)監(jiān)控和調整，對低于收益預期的業(yè)務，及時調減資金規(guī)模甚至終止業(yè)務，而對于盈利狀態(tài)較好，甚至超過預期收益目標的業(yè)務，可以考慮加大資金投入。運營周期結束后，根據(jù)資本實現(xiàn)的收益水平和收益的穩(wěn)定性來增減對業(yè)務的資金配置。這種動態(tài)調整的資金配置方式能夠及時控制風險，促進收益水平高且收益穩(wěn)定業(yè)務的發(fā)展。

三、拓寬融資渠道，提升財務杠桿

在獲得穩(wěn)定收益的前提下，通過各種債務融資方式來補充資本，提升財務杠桿，顯得尤為重要。2013年3月，證監(jiān)會公布了《證券公司債務融資工具管理暫行規(guī)定（征求意見稿）》，在對現(xiàn)有證券公司債券、次級債有關規(guī)定進行細化的同時，允許證券公司按照規(guī)定發(fā)行收益憑證，這使得證券公司的債務融資工具進一步豐富。證券公司可以根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展需要，通過同業(yè)拆借、國債回購、短期融資券、次級債、收益憑證等多種債務工具進行不同期限不同規(guī)模的融資，以提高財務杠桿的靈活性。此外，通過轉融通業(yè)務（是指證券金融公司將自有或者依法籌集的資金和證券出借給證券公司，以供其辦理融資融券業(yè)務的經(jīng)營活動），從中國證券金融公司借入資金和證券，再轉借給客戶賺取利差，也是證券未來提升財務杠桿的關鍵業(yè)務。

摘要:地質勘探行業(yè)的發(fā)展應格外重視工程項目的經(jīng)濟管理工作，才能最大程度上控制成本并增加收益。論文研究認為，在地質勘查單位工程項目經(jīng)濟管理中，應從資金管理和目標成本管理兩個方面做起。地質勘查單位工程項目的資金管理，應實施財政集中化管理、提高管理人員素質水平、實現(xiàn)網(wǎng)絡化低風險管理。地質勘查單位工程項目的目標成本管理，需要建立領導班子、劃分目標成本、建立目標成本管理制度。

關鍵詞:地質勘查單位;工程項目;經(jīng)濟管理;加強策略

知識經(jīng)濟下，地質勘查單位工程項目的市場競爭越來越大，地質勘查部門要想獲得更高的收益，勢必要高度重視工程項目的經(jīng)濟管理，才能在市場競爭中認清事實并解決問題，進而提高地質勘查單位工程項目的收益。盡管已經(jīng)有很多的地質勘查單位對工程項目經(jīng)濟管理作了大量的嘗試，也取得了一定的成效。但是，如何做好地質勘查單位工程項目的經(jīng)濟管理，這一話題始終備受地質勘查部門的高度重視。因此，論文對地質勘查單位工程項目經(jīng)濟管理的加強策略進行研究有很大的現(xiàn)實意義。

一、加強地質勘查單位工程項目的資金管理

(一)統(tǒng)籌安排，實施財政集中化管理。地質勘查單位工程項目經(jīng)濟管理的加強，要充分重視地質勘查單位工程項目資金管理工作。在資金管理中應統(tǒng)籌安排，實施財政集中化管理方法，才能擴大生產(chǎn)并提高社會使用效率。唯有這樣，勞動生產(chǎn)率才會顯著提高，生產(chǎn)成本也就有所降低。在統(tǒng)籌安排下，財政集中化管理要始終遵守統(tǒng)一管理的原則，對現(xiàn)有掌握進行資金合并管理，不僅要減少物料的消耗，還要盡可能不過多使用勞動對象。資金計劃管理的加強，始終要綜合平衡并縱觀全局，確定重點支出以減少物料積壓和占用。當然，財政集中化管理要有重大經(jīng)濟決策，重視財務統(tǒng)一收支，結合內部潛力集中分散的資金。更重要的是，地質勘查單位工程項目資金管理，應從整體出發(fā)，慢慢地發(fā)展成大規(guī)模產(chǎn)業(yè)，并提高生產(chǎn)效益。(二)契合市場環(huán)境，提高管理人員素質水平。作為地質勘查單位工程項目資金管理的管理人員，要以企業(yè)經(jīng)營效益為主要的管理理念，注重企業(yè)資金管理效益。由于市場信息的瞬息萬變，管理人員要緊追時展潮流，掌握市場環(huán)境變化規(guī)律，在科技發(fā)展中提升資金管理專業(yè)知識，才能從宏觀上掌握資金管理的動態(tài)信息。管理人員要從企業(yè)發(fā)展角度出發(fā)，一旦企業(yè)資金緊張，就要發(fā)揮專業(yè)特長，從最優(yōu)最好的角度盡可能地減少成本，并為企業(yè)籌集更小風險的資金。(三)開展網(wǎng)絡化管理，提高資金管理的安全性。市場經(jīng)濟發(fā)展下，地質勘查企業(yè)經(jīng)營風險很多，資金管理就是最主要的風險因素之一。在資金管理中，要積極開展網(wǎng)絡化管理，為資金管理提供可視化、透明化管理過程。企業(yè)可以利用網(wǎng)絡化平臺，為每一筆資金的動向進行備注，并確定每周的付款計劃，依據(jù)計劃進行資金的管理，這樣才能提高資金管理的安全性。

二、加強地質勘查單位工程項目的目標成本管理