導(dǎo)語：合理利用資源正確選擇競爭策略一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

資源是核心競爭力的基礎(chǔ)，根據(jù)資源可以判斷出企業(yè)的核心競爭力，然后才能定出競爭策略和明顯優(yōu)勢，因?yàn)槠髽I(yè)資源是有限的，必須集中、有效和彈性地利用。第一，資源要集中在主打產(chǎn)品里；第二，市場要有效地區(qū)割；第三，根據(jù)實(shí)際情況靈活應(yīng)對。

資源的集中利用

企業(yè)資源是有限的。國內(nèi)很多名噪一時(shí)的富豪，現(xiàn)況都不太好，1994年在中國20大民企富豪里排行第4名的牟其中；1999年中國大陸首富排行第5名的吳秉新和2001年位居第三的楊榮；最近都出了點(diǎn)問題?！皠?chuàng)業(yè)容易守業(yè)難”，要進(jìn)世界100強(qiáng)、500強(qiáng)也許不很困難，但要能夠保持很長時(shí)間，或者不被淘汰出局，大概不太容易。這些人從成名到失敗都非?？?。他們當(dāng)初手上大概都有過資源，但有時(shí)資源非常分散，資源分散就不能集中利用，所以很可能是在這一點(diǎn)上除了問題。

美國500強(qiáng)企業(yè)的前10名里有兩家分別是石油公司、汽車公司，另外有零售公司、金融公司、技術(shù)公司，還有通用一家多元化發(fā)展的企業(yè)。全美國十大企業(yè)中就只有通用這么一家是多元化發(fā)展的企業(yè)?？梢?，通用的成功不是多元化的作用，通用電氣不是多元化的借口。要做好企業(yè)首先應(yīng)做一個(gè)一句話就能說得清楚的企業(yè)，如果一句話說不清楚，這家企業(yè)就有點(diǎn)兒問題了，就表示多元化發(fā)展得太夸張。

海爾電腦和手機(jī)除了沒有掌握它的核心競爭力和核心技術(shù)以外，最重要的是它的物流市場也沒有完全打開，不管怎么講，這兩個(gè)產(chǎn)品可以稱之為是做是不太成功。海爾最近又準(zhǔn)備做金融、證券、銀行，這樣的多元化發(fā)展應(yīng)了那句話：美國通用并不是多元化的借口。世界上像通用這樣的多元化企業(yè)其實(shí)并不多，能夠開發(fā)得非常成功，確實(shí)屈指可數(shù)。中國的企業(yè)都可以把資源這樣發(fā)散來擴(kuò)充每一個(gè)產(chǎn)品線嗎？這實(shí)在值得懷疑。

資源的彈性利用

資源的集中利用是集中于主力產(chǎn)品；有效利用是要有效地區(qū)割。那么，彈性利用指的是資源是有限的，一切人力、物力、財(cái)力都要視情況而定，什么地方應(yīng)多分一點(diǎn)兒，什么地方應(yīng)少分一點(diǎn)兒，要視狀況而定。

市場競爭策略的選擇

一家企業(yè)的優(yōu)勢就是主打產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，也就是說，應(yīng)把用自己的拳頭產(chǎn)品去和別人競爭，自己的優(yōu)勢在什么地方，那些地方與別的企業(yè)相比相對突出。既然是主打，優(yōu)勢在哪里？

根據(jù)營銷專家們的調(diào)查，新產(chǎn)品推出來以后會失敗的兩個(gè)主要原因是：①市場分析不足，占32%；②產(chǎn)品缺失，占23%，合起來正好是55%，占一半以上。新產(chǎn)品失敗的兩處致命傷是：①沒有很好地分析市場；②產(chǎn)品本身有問題。所以拿一些有問題的產(chǎn)品，再加上對市場不了解，就注定了最終要失敗。

那么，應(yīng)如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品，使它具備很強(qiáng)的競爭能力呢？要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)則必須做到以下兩點(diǎn)：①要差異化；②成本領(lǐng)導(dǎo)。

行銷學(xué)上有一個(gè)概念：自己的產(chǎn)品跟別人的產(chǎn)品如果完全一樣，顧客說不一樣，那么一定一個(gè)成功而另一個(gè)失敗。自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，顧客說一樣，那就是輸了。差異是顧客決定的，一旦被競爭者模仿就失去了競爭力，產(chǎn)品價(jià)格就沒有優(yōu)勢了。

什么叫成本領(lǐng)導(dǎo)？就是想盡辦法把成本降低，把價(jià)格降低。哪怕產(chǎn)品的品質(zhì)及它的功能和一般的看起來差不多，但是有誰能夠比自己做得更便宜呢？在這種情況下可以稱之為成本領(lǐng)導(dǎo)。在成本領(lǐng)導(dǎo)里也有一句話：一旦喪失了成本領(lǐng)導(dǎo)的地位，那很快也隨之就失去了產(chǎn)品的優(yōu)勢。

差異化競爭

星巴克里面都知道不便宜，但是因?yàn)椴町惖脑?，照樣備受人們青睞。要享受它的第三空間，就只好忍受差異帶來的高價(jià)。中國的麥當(dāng)勞也是一樣，幾乎天天人滿為患，原因也是差異化，都認(rèn)為那是美國文化。等到人們認(rèn)為美國文化無所謂的時(shí)候，麥當(dāng)勞肯定會降價(jià)一直降到普通中國人可以接受的水準(zhǔn)。

有兩個(gè)因素可能會使企業(yè)的競爭優(yōu)勢削弱：①企業(yè)的產(chǎn)品只要被別人模仿得維妙維肖，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢；②企業(yè)的成本如果被別人追上，或是別人的成本比企業(yè)還便宜，那企業(yè)就失去了競爭優(yōu)勢。

競爭是很激烈的，要說出自己產(chǎn)品跟別人有差異，真的很難。因?yàn)檫@應(yīng)該消費(fèi)者自己親自感受，他若能感受出來，那就成功了。永遠(yuǎn)記住差異是由消費(fèi)者決定的。

低成本競爭

競爭策略要反映在兩件事情上：①產(chǎn)品特色；②價(jià)格優(yōu)勢。世界有兩家最大的飛機(jī)制造公司：一個(gè)是美國的波音，另一個(gè)是歐洲的“空中客車”，“空客”是后起之秀，它能與美國波音抗衡，靠的是什么？技術(shù)方面？不會。波音一定把空客的飛機(jī)分析過了，空客所擁有的技術(shù)波音全部都掌握了，在技術(shù)上都差不多時(shí)，剩下的就只有成本了。

總之，競爭優(yōu)勢應(yīng)分成哪幾塊？正確答案是分四個(gè)象限：①產(chǎn)品是現(xiàn)在的，市場是目前的，叫做現(xiàn)有商品對付現(xiàn)有市場，企業(yè)要發(fā)展的策略就只有不斷地滲透，可稱為滲透策略；②產(chǎn)品是現(xiàn)成的，市場是新的，就是不斷地開發(fā)新市場，稱為用現(xiàn)有產(chǎn)品對付新市場；③產(chǎn)品是新的，市場是現(xiàn)在的，那叫開發(fā)產(chǎn)品線，叫做用新產(chǎn)品對付現(xiàn)有市場；④產(chǎn)品是新的，市場也是新的，叫新產(chǎn)品對付新市場，稱為多樣化、多元化、多角化的策略。這四個(gè)策略可能都會碰到，其實(shí)說穿了就是兩件事：①做出企業(yè)產(chǎn)品的差異化；②表現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的成本。