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第六、我們的管理觀——“日事日畢，日清日高”

海爾在管理上還有一個斜坡球體論。企業(yè)就是在斜坡上的一個球體，由于員工的惰性和來自于市場的壓力，這個球體很容易下滑。要想使球體不下滑，就要使球體有支動力，這個支動力就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理。也就是說，你把基礎(chǔ)管理要搞好了，要想使球體在斜坡上往上走，就要有種推動力，這個推動力就是我們企業(yè)不斷創(chuàng)新的能力。企業(yè)只有不斷的創(chuàng)新，才能推動球體在斜坡上的前進。第一要搞好基層管理；第二要不斷的創(chuàng)新，才能推動球體往上走。這是我們海爾的斜坡球體論。清華大學(xué)的教授在講課時稱為海爾定律，我們不敢稱為定律，我們只叫斜坡球體論。

“日事日畢，日清日高”，這樣的管理理念和斜坡球體論，海爾產(chǎn)生了一個日清日高管理法，也就是OEC管理法?！叭帐氯债?，日清日高”跟日清日高管理法是什么關(guān)系呢?我們說企業(yè)文化分三個層次，像我們的人才觀，人人是人才，這是第一個層次(觀念層)的，是張瑞敏提出來的。我們的業(yè)務(wù)部門怎么樣來落實呢?人力資源開發(fā)搞了一個“賽馬”機制，把“賽馬”機制的辦法搞出來，形成制度，在物質(zhì)層看到人才輩出。我們企業(yè)中心把張瑞敏的思想整理一下對員工進行教育時，我們用一種故事，發(fā)生在員工身邊的一個個事例，對員工進行教育。員工一聽這故事，知道了是這么一種道理，我們把他梳理梳理，使它條理化，然公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地后通過我們的報紙傳達(dá)給員工，來教育員工。我們的管理部門、業(yè)務(wù)部門是企業(yè)把張瑞敏的思想用制度規(guī)范，讓員工形成共識。

日清日高管理法分三個系統(tǒng)，第一個系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)。每個企業(yè)都有自己的目標(biāo)，到年底都要進行方針目標(biāo)分解。海爾在分解目標(biāo)過程時堅持這樣的觀點，不超過競爭對手的目標(biāo)毫無意義。也就是說我們定目標(biāo)的時候?？锤偁帉κ值哪繕?biāo)有多大，我們和他有多大的差距，我們怎么樣迎頭趕上去。在這個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟別人的今天比，發(fā)現(xiàn)自己有很大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發(fā)現(xiàn)比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，很難在短時間內(nèi)趕超世界先進水平。我們海爾的目標(biāo)一旦確定，層層分解，一直到每個人。目標(biāo)一旦確定，各級領(lǐng)導(dǎo)會花百分之一百二十的氣力，抓目標(biāo)的實現(xiàn)。你說領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標(biāo)有一個衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目標(biāo)有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上說一句話，不讓第三個人聽到，第二個人知道后再到第三個的耳朵上說，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人怎么說：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就這樣，目標(biāo)的衰減也類似于語言的衰減。所以我們各級領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標(biāo)，以確保目標(biāo)完成100％。在海爾，目標(biāo)就是軍令狀，考核起來是相當(dāng)嚴(yán)格的。日清控制系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個比方這一個杯子吧，杯蓋就是目標(biāo)系統(tǒng)，蓋要是別掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體就是日清控制系統(tǒng)。

第二個系統(tǒng)是控制系統(tǒng)。日清控制系統(tǒng)，簡單的說就是過程，以前我們做工作只看結(jié)果，不問過程?，F(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過程，我們的工作在控制過程當(dāng)中走向成功。92年我們在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。我們發(fā)現(xiàn)9000論證很重要的一種思想就是加強質(zhì)量過程的控制。我們在管理上的日清控制和它是不謀而合。日清控制一邊寫著目標(biāo)，它要完成哪些未完成的目標(biāo)，我要控制哪些項目，設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關(guān)的人員要兩個小時檢查一次，發(fā)現(xiàn)問題及時的解決，及時的匯報。把問題發(fā)現(xiàn)在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的控制講究是瞬間控制，質(zhì)量管理上講PDCA循環(huán)，以前我們往往是一個月一個循環(huán)周期，一周一個周期?，F(xiàn)在在海爾每天就一個PDCA循環(huán)，瞬間控制。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，就是每個管理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，按照工作標(biāo)準(zhǔn)干；第三句，管事憑公務(wù)員之家，全國公務(wù)員共同天地效果，管人憑考核。你這件事情管的怎么樣，是以效果論；一個人表現(xiàn)怎么樣，是以考核論，不打印象分。每項工作都量化了一個標(biāo)準(zhǔn)，考核起來相當(dāng)嚴(yán)格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來了，一看昨天干的怎么樣，就清楚了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這就是一個月的考核，是你工資的一個重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進行。我聽過說海爾經(jīng)驗好是好，就是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什么叫不簡單：“不簡單就是把一件簡單事情，能千百萬次的做到位”，這就是不簡單。日清沒有很高的學(xué)問，初中生都會做。絕不是什么高深的學(xué)問，很簡單的事了。說他不簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進的管理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最實用的。最先進的管理辦法，不一定是最實用的辦法。管理要從成效出發(fā)，有成效的管理辦法，那就是好的管理辦法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你干干凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃干凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是這樣。日清控制最通俗地說就是我這個人要不斷的來檢查你是不是掃干凈了，是不是一天掃三遍，你做到位了沒有。通過這樣一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量。通過制度，使員工的素質(zhì)不斷的提高，最終達(dá)到自主管理?，F(xiàn)在還沒有達(dá)到自主管理水平。我們的自主管理班組，只占整個企業(yè)班組的15％。