導(dǎo)語(yǔ)：鋼鐵總廠管理經(jīng)驗(yàn)調(diào)研匯報(bào)一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

國(guó)有企業(yè)適應(yīng)建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求，實(shí)踐證明。必須在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)方式，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，這樣才能充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。作法為國(guó)有企業(yè)實(shí)行從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，從粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)兩個(gè)具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變提供了借鑒經(jīng)驗(yàn)。

與其他鋼鐵企業(yè)一樣，省鋼鐵總廠(以下簡(jiǎn)稱)年建設(shè)的老廠。年。面臨內(nèi)部成本上升，外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的28個(gè)品種有26個(gè)虧損，總廠已到難以為繼的狀況，然而各分廠報(bào)表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個(gè)人獎(jiǎng)金照發(fā)，感受不到市場(chǎng)的壓力。造成這一反差的主要原因，當(dāng)時(shí)廠內(nèi)核算用的"計(jì)劃價(jià)格"嚴(yán)重背離市場(chǎng)，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實(shí)際成本和企業(yè)真實(shí)效率，總廠包攬了市場(chǎng)價(jià)格與廠內(nèi)核算用的"計(jì)劃價(jià)格"之間的較大價(jià)差，職責(zé)不清，考核不嚴(yán)，干好干壞一個(gè)樣。為此，從年開始推行了以"模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決"為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。5年來實(shí)現(xiàn)的效益和鋼產(chǎn)量超過了前32年的總和，已由過去一個(gè)一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國(guó)11家特大型鋼鐵企業(yè)行列。

抓住"成本"這個(gè)"牛鼻子"不松手，

一。抓住"成本否決"這個(gè)關(guān)鍵不留情，抓住"效益"這個(gè)中心不動(dòng)搖，管理經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵所在

由過去以計(jì)劃價(jià)格為依據(jù)的"正算法"改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的"倒推法"即:將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)開始

一)關(guān)于"模擬市場(chǎng)核算"具體作法。一是確定目標(biāo)成本。按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的"正算"方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出"蹦一蹦能摸得著"目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)，保證各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)性，合理性。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的執(zhí)行起來不遷就。不照顧，不講客觀原因。如二煉鋼分廠，年按原"計(jì)劃價(jià)格"考核，該分廠完成了指標(biāo)，照樣拿了獎(jiǎng)金，但按"模擬市場(chǎng)核算"實(shí)際虧損1500萬元。年，依據(jù)"倒推"方法確定該分廠噸鋼目標(biāo)成本要比上年降低2412元，但分廠認(rèn)為絕對(duì)辦不到多次要求調(diào)整，總廠廠長(zhǎng)劉漢章指出:這一指標(biāo)是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格"倒推"出來的再下調(diào)就是虧損，要你噸鋼成本降低2412元，降低2411元也不行，不是無情，而是市場(chǎng)無情。于是該分廠采用同樣的"倒推"方法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額，將構(gòu)成成本的各項(xiàng)原材料，燃料消耗，各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到840元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本003元的印刷費(fèi)，郵寄費(fèi);逐個(gè)進(jìn)行分解，形成縱橫交錯(cuò)的嚴(yán)格的目標(biāo)成本管理體系，結(jié)果當(dāng)年盈利250萬元，成本總額比上年降低了2250萬元。年，該分廠的總成本比目標(biāo)成本降低3400萬元，超創(chuàng)內(nèi)部目標(biāo)利潤(rùn)4600萬元。

二)關(guān)于"實(shí)行成本否決"具體作法。一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠。班組，崗位和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)行新經(jīng)營(yíng)機(jī)制的第一年，總廠28個(gè)分廠，18個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)1022個(gè)，分解到班組，崗位，個(gè)人的達(dá)10萬多個(gè)。目前全廠28萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔(dān)負(fù)上千元，少到幾分錢，人人當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議聯(lián)利計(jì)酬，把分廠，車間，班組，崗位和職工個(gè)人的責(zé)，權(quán)，利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密地結(jié)合在一起。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)3個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛帳及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料，燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月2日由分廠自己校對(duì)，3日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃，總調(diào)，計(jì)量，質(zhì)量，原料，供應(yīng)，財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)同志參加，對(duì)分廠報(bào)上來的數(shù)據(jù)與盤點(diǎn)情況進(jìn)行核對(duì)，看其進(jìn)，銷，存是否平衡一致，并按平衡后的消耗，產(chǎn)量考核各分廠目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況，據(jù)以計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。除此之外，每季度還要進(jìn)行一次財(cái)務(wù)物資聯(lián)合大檢查，由財(cái)務(wù)，企管等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳。帳物不符的重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn);成本超支，完不成目標(biāo)利潤(rùn)的否決全部獎(jiǎng)金。5年來，全廠先后有79個(gè)廠(次)被否決當(dāng)月獎(jiǎng)金，有69個(gè)分廠和處室被延緩工資升級(jí)時(shí)間。

保證內(nèi)部管理新機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。一是精減機(jī)構(gòu)。年到年總廠和分廠的管理科室從503個(gè)減到389個(gè)

三)調(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置。管理人員從占職工總數(shù)的14%減到12%二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)，質(zhì)量管理，銷售，計(jì)劃，外經(jīng)，預(yù)決算，審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。實(shí)行模擬市場(chǎng)核算和成本否決，對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了更高的要求，先后在原料，銷售，外經(jīng)等處室增設(shè)了財(cái)務(wù)科，作為財(cái)務(wù)處的派出機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算工作。為加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，強(qiáng)化全廠資金調(diào)度，將各分廠處室的財(cái)務(wù)科歸由總廠財(cái)務(wù)處統(tǒng)一管理。為強(qiáng)化質(zhì)量管理，將原來主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的質(zhì)量監(jiān)督處擴(kuò)編為質(zhì)量管理部，配以總支建制，使其得以有效地對(duì)全廠質(zhì)量工作負(fù)責(zé)，實(shí)行從原材料進(jìn)廠檢驗(yàn)到工藝過程監(jiān)督和產(chǎn)品發(fā)出后質(zhì)量跟蹤"一條龍"管理，并突出抓好原料入廠關(guān)，堵塞物料進(jìn)廠中弄虛作假的漏洞。嚴(yán)把工序操作關(guān)，促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。三是實(shí)行"卡兩頭，抓中間"管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料，燃料的價(jià)格，質(zhì)量。僅此一項(xiàng)，從年以來總共降低成本9000萬元;另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格;抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的"跑，冒，滴，漏"而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。年和年兩度市場(chǎng)疲軟中，許多鋼廠產(chǎn)品滯銷，庫(kù)存增加，卻靠物美價(jià)廉始終保持著較高的市場(chǎng)占有率。年產(chǎn)銷率達(dá)100%

有效推進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，

二。大幅度提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，管理經(jīng)驗(yàn)的成效所在

一)推進(jìn)了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變。略)

二)推進(jìn)了增長(zhǎng)方式由粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。略)

三)促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部管理工作。略)

堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，5年來。大幅度提高了經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)入了低投入高產(chǎn)出的良性循環(huán)。年到年的5年間，產(chǎn)品銷售收入由102億元增加到50億元;上繳稅款由16億元增加到43億元;實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)由05億元增加到7億元，平均年遞增率達(dá)934%;鋼產(chǎn)量由110萬噸增加到215萬噸;總資產(chǎn)由2783億元增加到764億元，凈資產(chǎn)由1042億元增加到469億元，資產(chǎn)負(fù)債率從6254%下降到386%