導(dǎo)語(yǔ)：組織部大科制改革措施一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

近期，**市委組織部參照“大部制”的有關(guān)做法，探索實(shí)行了內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)“大科制”改革，整合機(jī)構(gòu)設(shè)置，優(yōu)化人員組合，初步建立了“資源有效整合、人員優(yōu)化組合、工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)”的良性機(jī)制。

合署不合科整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置

實(shí)行“大科制”，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)整合是基礎(chǔ)，科室職能調(diào)整是關(guān)鍵。市委組織部?jī)?nèi)設(shè)18個(gè)科室，機(jī)構(gòu)齊全，職責(zé)明確，但不同程度存在著科室之間溝通協(xié)作不夠，職能不明晰等問(wèn)題。為此，按照精干、統(tǒng)一、效能的原則，將業(yè)務(wù)職能相近的18個(gè)科室整合為10個(gè)科室，在保留原有科室設(shè)置不變、領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)不減、職務(wù)職級(jí)不降的同時(shí)，打破科室獨(dú)立辦公模式，按照干部、人才、黨建三條戰(zhàn)線，把職能交叉、業(yè)務(wù)相近的科室整合為一個(gè)“大科”。如：將干部調(diào)配科與干部信息科、干部一科與縣（市）區(qū)績(jī)效考評(píng)辦、干部監(jiān)督室與12380舉報(bào)中心合署辦公，解決了部分科室職能相對(duì)單一的問(wèn)題，保持工作量的大體均衡；組織科與指導(dǎo)科、組織員辦與黨員電化教育科聯(lián)合辦公，做到黨的組織建設(shè)與黨員管理教育的有機(jī)統(tǒng)一；成立大“人才科”，人才科、企業(yè)管理人才中心與干部培訓(xùn)科“三科合一”，實(shí)現(xiàn)人才工作的統(tǒng)一規(guī)劃、宏觀指導(dǎo)和重點(diǎn)推進(jìn)。

實(shí)行部務(wù)委員“坐科制”，變“三級(jí)管理”為“二級(jí)管理”。針對(duì)以往部務(wù)委員存在著有職無(wú)責(zé)，“協(xié)而不管”、“管而不實(shí)”等問(wèn)題，明確不設(shè)部委室，部務(wù)委員也不兼任科長(zhǎng)，直接協(xié)助副部長(zhǎng)分管科室工作，既簡(jiǎn)化了工作層級(jí)，提高了工作效率，調(diào)動(dòng)了分管副部長(zhǎng)、部委和科室的工作積極性，還解決了部委分工不明確、職責(zé)不到位、作用發(fā)揮不突出等問(wèn)題。

科長(zhǎng)無(wú)大小健全內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制

“大科制”不是科室的簡(jiǎn)單重組，重點(diǎn)是要建立科學(xué)合理的權(quán)責(zé)配置和工作運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)設(shè)置與職能職責(zé)的有機(jī)統(tǒng)一。為此，從規(guī)范科長(zhǎng)的職權(quán)和職責(zé)入手，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，牽頭負(fù)責(zé)，“分工不分家”，健全完善了“大科”內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制。一是明“責(zé)”，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。合署辦公后每名科長(zhǎng)按照科室職能分工，工作有側(cè)重，整體為一個(gè)“大科”，分工不分家；責(zé)任有大小，實(shí)行牽頭領(lǐng)導(dǎo)，明確“大科”的第一責(zé)任人和第二責(zé)任人。同時(shí)，實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)制，科員向副科長(zhǎng)負(fù)責(zé)，副科長(zhǎng)向科長(zhǎng)負(fù)責(zé)，科長(zhǎng)向部委、副部長(zhǎng)負(fù)責(zé)，副部長(zhǎng)向部長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這樣做，既算好“加減法”，整合重組了重疊設(shè)置、職能交叉的科室，又做好“乘除法”，實(shí)現(xiàn)了“倍增效應(yīng)”，做到科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)以及科員之間職、責(zé)的有機(jī)統(tǒng)一。二是分“工”，業(yè)務(wù)工作各有側(cè)重。合署辦公的科室業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，每名科長(zhǎng)政治上平等，待遇上一致，沒(méi)有大小，不分先后，日常工作各盡其職，各負(fù)其責(zé)，“各管一攤”，從而打消了科長(zhǎng)的顧慮，充分發(fā)揮科長(zhǎng)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三是聚“力”，重點(diǎn)任務(wù)集中突破。對(duì)重點(diǎn)工作實(shí)行“項(xiàng)目化”管理，根據(jù)工作職能確定牽頭科長(zhǎng)，其他人員全力配合，明確工作標(biāo)準(zhǔn)、完成時(shí)限、任務(wù)分工，實(shí)行專項(xiàng)推進(jìn)、定量考評(píng)、責(zé)任追究，在實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)工作全面推進(jìn)的同時(shí)，使每名科長(zhǎng)既做“科長(zhǎng)”牽頭負(fù)責(zé)職責(zé)工作，又做“副科長(zhǎng)”全力配合職責(zé)之外的重點(diǎn)工作，實(shí)現(xiàn)了多角度思維，多崗位鍛煉。

唯能力不唯資歷優(yōu)化人員力量配置

內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的整合重組勢(shì)必帶來(lái)人員的調(diào)整分流。針對(duì)組工干部長(zhǎng)期存在的“只求保險(xiǎn)，怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，只防出錯(cuò)，不求出新”、“進(jìn)了組織部就進(jìn)了保險(xiǎn)箱”等觀念，打破論資排輩、平衡照顧，實(shí)行機(jī)關(guān)干部年度述職評(píng)議、競(jìng)爭(zhēng)上崗、輪崗交流等制度，切實(shí)把每名干部用到最合適的位置上去。

一是實(shí)行年度考核評(píng)價(jià)機(jī)制。組織全體機(jī)關(guān)干部對(duì)科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)進(jìn)行民主評(píng)議，將測(cè)評(píng)內(nèi)容細(xì)化為10項(xiàng)要素，分別賦予不同分值，加大工作政績(jī)、創(chuàng)新發(fā)展、工作能力等指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)干部比政績(jī)、比創(chuàng)新、比實(shí)效。為了保證測(cè)評(píng)的客觀公正，實(shí)行“實(shí)名制”填票，統(tǒng)一發(fā)票、分散劃票、集中投票、密封計(jì)票，并將測(cè)評(píng)情況全部向每名干部進(jìn)行反饋，對(duì)10名檔次低、排位靠后的干部，由主管部長(zhǎng)提醒、誡勉談話，指出存在的問(wèn)題，明確努力方向。

二是創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)上崗工作新模式。打破進(jìn)部年限、年齡和資歷限制，采取筆試、面試、民主測(cè)評(píng)等方式，全面、客觀、歷史地評(píng)價(jià)干部，共選任9名科長(zhǎng)、4名副科長(zhǎng)，其中6名年紀(jì)輕、資歷淺但業(yè)績(jī)突出、群眾公認(rèn)的優(yōu)秀干部擔(dān)任了科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)職務(wù)。在競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò)程中，由外請(qǐng)專家教授和全體機(jī)關(guān)干部做評(píng)委，實(shí)行“署名制”打分，既保證測(cè)評(píng)結(jié)果客觀公正；實(shí)行百分制量化評(píng)分，對(duì)競(jìng)職演講、筆試、民主測(cè)評(píng)分別確定不同的測(cè)評(píng)要素、打分細(xì)則和比例權(quán)重，比能力、比政績(jī)、比公論，切實(shí)把善于創(chuàng)新、業(yè)績(jī)突出、形象公認(rèn)的干部選拔到中層領(lǐng)導(dǎo)崗位。

三是建立“雙向選擇”交流輪崗工作機(jī)制。事先將輪崗交流的條件、范圍、程序等面向全體干部公開(kāi)，由每名干部自愿選擇1－3個(gè)崗位，根據(jù)崗位特點(diǎn)和個(gè)人特長(zhǎng)，把在同一崗位工作滿3年以上的干部調(diào)整交流到合適的崗位，共調(diào)整科長(zhǎng)、副科長(zhǎng)17名，占中層領(lǐng)導(dǎo)干部總數(shù)的54.8％。注重干部年齡、知識(shí)、專業(yè)、學(xué)歷等結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)和搭配，強(qiáng)化干部、黨建、人才等職能科室之間干部交流，共輪崗交流干部8人，占干部交流總數(shù)的47.1％。