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篇1

[關(guān)鍵詞]客戶檔案基礎(chǔ)信息；治理；過(guò)程管控

中圖分類號(hào)：F274；F426.72 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2014）47-0234-01

一、引言

客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作是按照“控制源頭，清理存量，固化成果”的整體工作思路組織開(kāi)展，通過(guò)建立“省公司牽頭、省客服中心配合、各地市公司具體開(kāi)展”的三級(jí)工作模式，分三階段實(shí)施。此項(xiàng)工作過(guò)程管控的突破口在于對(duì)治理工作的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效監(jiān)控，治理目標(biāo)確定后，應(yīng)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)、合理的分解，最終將目標(biāo)解剖成若干個(gè)具有內(nèi)在聯(lián)系的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

二、客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作的開(kāi)展情況

營(yíng)銷部按時(shí)間階段將客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)劃分為：安排部署、試點(diǎn)開(kāi)展、全面開(kāi)展等三個(gè)階段。過(guò)程管控的關(guān)鍵策略在于建立有效的信息收集與反饋的快速機(jī)制。建立信息收集與反饋的快速機(jī)制至關(guān)重要，基本要求有兩個(gè)：一是“快”，二是“客觀、準(zhǔn)確”，這能為及時(shí)決策、反饋提供有力支撐，保障過(guò)程管控的有效性。

（1）第一階段：安排部署階段

為順利完成此項(xiàng)工作，營(yíng)銷部提前編制了實(shí)施方案，成立了以公司領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，明確了省客服中心配合的工作職責(zé)，并于召開(kāi)了全省客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作會(huì)；省客服中心精心編制了《客戶檔案精益化管理工作管理辦法》，完善了周計(jì)劃、月計(jì)劃、周總結(jié)、月總結(jié)等工作制度，建立了聯(lián)系人制度；營(yíng)銷系統(tǒng)運(yùn)維單位統(tǒng)一了數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)格式，編寫(xiě)了系統(tǒng)操作手冊(cè)，并召開(kāi)全省網(wǎng)真會(huì)議，講解、演示系統(tǒng)操作流程；市公司制定了詳細(xì)工作推進(jìn)計(jì)劃，分解任務(wù)、責(zé)任到人，并建立起分析例會(huì)制度，定期召開(kāi)，確保按期完成。

（2）第二階段：試點(diǎn)開(kāi)展階段

為摸清治理工作存在的難點(diǎn)，積累經(jīng)驗(yàn)，客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作按照“試點(diǎn)先行、轉(zhuǎn)段推廣”的工作思路組織開(kāi)展，即每個(gè)供電公司首先選取3個(gè)典型的營(yíng)業(yè)廳或供電所，試點(diǎn)開(kāi)展客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作。全省共選取了27個(gè)供電所，涉及客戶49.06萬(wàn)戶。截至3月底，試點(diǎn)工作結(jié)束，共整改核實(shí)32.4萬(wàn)戶，完成率為66.05%。

（3）第三階段：全面開(kāi)展階段

全面開(kāi)展階段，各地市公司充分借鑒試點(diǎn)階段好的工作經(jīng)驗(yàn)和方法，編寫(xiě)了客戶檔案管理手冊(cè)，制作了便民服務(wù)卡、工作證等便于工作開(kāi)展的小卡片和證件；采取了“分片、包干”、人員集中辦公、現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)等靈活多樣的方式對(duì)客戶檔案基礎(chǔ)信息展開(kāi)核實(shí)，特別是部分單位通過(guò)采取先與當(dāng)?shù)嘏沙鏊?、社區(qū)、居（村）委會(huì)聯(lián)系獲取客戶信息，再進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)的方式，大大提高了工作效率。截至6月5日，全公司XX萬(wàn)戶客戶檔案基礎(chǔ)信息全部完成整改，完成率為100%。

三、治理工作過(guò)程管控的做法

（1）流程說(shuō)明

客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作流程包括：導(dǎo)出明細(xì)、現(xiàn)場(chǎng)核實(shí)、整理匯總、系統(tǒng)校驗(yàn)、導(dǎo)入系統(tǒng)、短信校驗(yàn)、評(píng)價(jià)、周（月）報(bào)。

（2）管控措施

1、制定計(jì)劃、強(qiáng)化考核。按照省公司6月底前完成治理工作的要求，省客服中心將工作計(jì)劃要求發(fā)至各單位，要求按時(shí)填報(bào)，確?？蛻艋A(chǔ)信息治理工作按期完成。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)、確保質(zhì)量。要求各單位對(duì)具體操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，按照“邊整改、邊培訓(xùn)”的方式，按期保質(zhì)保量完成客戶基礎(chǔ)信息治理工作。

3、明確進(jìn)度、及時(shí)溝通。要求各單位按時(shí)報(bào)送周小結(jié)、月總結(jié)、月度工作計(jì)劃分解表，按時(shí)間節(jié)點(diǎn)催收治理成果，確保實(shí)際進(jìn)度在可控范圍之內(nèi)。每周五將治理工作進(jìn)度及排名情況以短信方式發(fā)送至各單位營(yíng)銷經(jīng)理、營(yíng)銷部主任及營(yíng)銷部分管主任，促進(jìn)此項(xiàng)工作有效開(kāi)展。

4、樹(shù)立典型、推廣經(jīng)驗(yàn)。建議省公司將客戶基礎(chǔ)信息治理工作中好的經(jīng)驗(yàn)和做法推廣應(yīng)用，并加強(qiáng)監(jiān)督考核。從工作進(jìn)度、數(shù)據(jù)規(guī)范性和準(zhǔn)確性、信息報(bào)送及時(shí)性、新裝增容及變更用電客戶信息規(guī)范性五個(gè)方面對(duì)市公司的工作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)、通報(bào)，促進(jìn)基層單位對(duì)此項(xiàng)工作的高度重視。

（三）效果分析

在各單位完成治理后，省公司通過(guò)三種方式對(duì)客戶檔案準(zhǔn)確性進(jìn)行了校驗(yàn)。

1、 營(yíng)銷系統(tǒng)校驗(yàn)情況

空號(hào)情況：XX公司1404戶、XX公司1127戶、XX公司688戶、XX公司177戶。

2、短信平臺(tái)校驗(yàn)情況

校驗(yàn)的基數(shù)取各單位總戶數(shù)的1%，共計(jì)校驗(yàn)了XX萬(wàn)戶。全省9個(gè)單位，共發(fā)送短信72190戶，發(fā)送成功68935戶，成功率95.49%。

3、人工互動(dòng)式校驗(yàn)情況

通過(guò)撥打電話，對(duì)全省9個(gè)地市公司5400戶客戶檔案的電話、地址、戶名等信息進(jìn)行了校驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)有286戶的電話、地址信息（其中電話197戶、地址89戶）與實(shí)際不符，錯(cuò)誤率為5%左右。

四、常態(tài)維護(hù)和更新客戶檔案基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)

客戶檔案管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，若要保證客戶檔案實(shí)時(shí)準(zhǔn)確，必須對(duì)客戶檔案數(shù)據(jù)進(jìn)行常態(tài)維護(hù)和更新，才能鞏固現(xiàn)有客戶檔案數(shù)據(jù)治理工作的成果，達(dá)到“一次治理、終身受益”的目標(biāo)。

（1）嚴(yán)把新增數(shù)據(jù)入口質(zhì)量關(guān)

對(duì)新增客戶檔案數(shù)據(jù)，要嚴(yán)把數(shù)據(jù)入口質(zhì)量關(guān)，確?？蛻魴n案數(shù)據(jù)正確入口。一是要強(qiáng)化各類業(yè)務(wù)受理人員的責(zé)任心，要認(rèn)真核實(shí)客戶檔案數(shù)據(jù)的正確性，并如實(shí)錄入營(yíng)銷系統(tǒng)；二是完善營(yíng)銷系統(tǒng)功能，以技術(shù)手段確保入口數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確；三是加大稽查考核力度，利用現(xiàn)有營(yíng)銷稽查監(jiān)控平臺(tái)，對(duì)營(yíng)銷客戶檔案的基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（2）對(duì)存量數(shù)據(jù)開(kāi)展常態(tài)維護(hù)和更新

對(duì)存量客戶檔案數(shù)據(jù)，要因地制宜、采取靈活多樣的方式開(kāi)展常態(tài)維護(hù)和更新。一是可以利用收取客戶電費(fèi)的時(shí)機(jī)，順便核實(shí)一些客戶檔案的信息，及時(shí)更正；二是繼續(xù)完善公司現(xiàn)有短信服務(wù)平臺(tái)，使其具備互動(dòng)式服務(wù)功能；三是各單位應(yīng)建立定期核實(shí)工作機(jī)制，確?？蛻魴n案實(shí)時(shí)準(zhǔn)確。

五、結(jié)束語(yǔ)

過(guò)程管控的基礎(chǔ)是建立標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估。只有建立起標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)過(guò)程的管控才有據(jù)可查，有法可依。在任務(wù)完成后，按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，這樣才能確保過(guò)程管控的有效實(shí)施。此次客戶檔案基礎(chǔ)信息治理經(jīng)時(shí)三個(gè)月，在省公司精心組織、省客服中心緊密配合、各地市公司全力開(kāi)展的情況下，各單位普遍提前完成了工作任務(wù)，而且治理效果也符合預(yù)期目標(biāo)，因此可以說(shuō)此次客戶檔案基礎(chǔ)信息治理工作得到了圓滿完成。

參考文獻(xiàn)

[1] 姜上泉，生產(chǎn)成本管理細(xì)化量化與過(guò)程控制廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2009（10）.

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一、基本情況

中國(guó)移動(dòng)是我國(guó)通信行業(yè)發(fā)展速度最快、規(guī)模最大的通信運(yùn)營(yíng)公司，早期電信的固話用戶與移動(dòng)用戶在各地市只有幾萬(wàn)至幾十萬(wàn)，百萬(wàn)用戶也只是后來(lái)較大型的城市，移動(dòng)拔離電信上市后不過(guò)幾年，中國(guó)移動(dòng)的用戶成倍數(shù)反超中國(guó)電信的固話用戶。以中國(guó)移動(dòng)廣東公司下屬的某地市分公司為例，移動(dòng)用戶達(dá)到千萬(wàn)以上，營(yíng)業(yè)廳由原來(lái)的三、兩個(gè)擴(kuò)充至近七百個(gè)（含代辦營(yíng)業(yè)廳），但中國(guó)移動(dòng)也有著我國(guó)大部分企業(yè)在改革開(kāi)放之中所形成的共同特點(diǎn)，即“外國(guó)技術(shù)中國(guó)式的管理”。中國(guó)移動(dòng)初始的通信設(shè)備主要靠進(jìn)口并由外國(guó)專家督導(dǎo)安裝、開(kāi)通并提供部分返修和維護(hù)，然而移動(dòng)通信的運(yùn)營(yíng)管理，這里主要指移動(dòng)通信的計(jì)費(fèi)、收費(fèi)的管理，基本是沿用早期中國(guó)電信企業(yè)的管理，其營(yíng)收稽核模式為：營(yíng)業(yè)廳收款冊(cè)報(bào)班稽核核算中心匯總會(huì)計(jì)部入賬，當(dāng)時(shí)的冊(cè)報(bào)班及核算中心的人員是全部營(yíng)業(yè)廳人員1/2的比例，可見(jiàn)隊(duì)伍之大，也說(shuō)明當(dāng)時(shí)電信對(duì)營(yíng)收稽核的重視程度。

二、原有營(yíng)收稽核模式

原有營(yíng)收稽核模式的具體流程為：

（1）營(yíng)業(yè)廳：營(yíng)業(yè)員收款營(yíng)業(yè)日終匯總、復(fù)核所收款項(xiàng)送繳銀行（銀行上門(mén)收款）制作《營(yíng)收日?qǐng)?bào)表》送營(yíng)業(yè)廳。

（2）銀行：入賬將銀行收款憑證送返營(yíng)業(yè)廳（配送）。

（3）營(yíng)業(yè)廳：核對(duì)銀行收款憑證根據(jù)銀行收款憑證輸入營(yíng)收對(duì)賬系統(tǒng)銀行收款憑證等賬務(wù)原始資料送營(yíng)業(yè)管理室。

（4）營(yíng)業(yè)管理室：按區(qū)域核對(duì)營(yíng)收?qǐng)?bào)表并匯總送賬務(wù)管理室

（5）賬務(wù)管理室：根據(jù)BOSS系統(tǒng)、《營(yíng)收日?qǐng)?bào)表》、銀行收款憑證核對(duì)應(yīng)收與實(shí)收是否一致根據(jù)銀行收款憑證核對(duì)營(yíng)收對(duì)賬系統(tǒng)入賬是否正確制作各類營(yíng)收?qǐng)?bào)表營(yíng)收類報(bào)表、所有賬務(wù)原始資料送財(cái)務(wù)部門(mén)。

在原有營(yíng)收稽核模式模式下，無(wú)法有效開(kāi)展?fàn)I收稽核管理工作，這里主要有三個(gè)方面的原因：

一是移動(dòng)資費(fèi)項(xiàng)目較原固話資費(fèi)項(xiàng)目復(fù)雜，原固話業(yè)務(wù)資費(fèi)項(xiàng)目只有月租、市話加長(zhǎng)途（分國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途和國(guó)際長(zhǎng)途），移動(dòng)資費(fèi)項(xiàng)目各種細(xì)項(xiàng)加起來(lái)超過(guò)一百多項(xiàng)，而且還在不斷細(xì)化和開(kāi)發(fā)之中，因此計(jì)費(fèi)的差異就會(huì)多，大量的爭(zhēng)議話費(fèi)在收取和稽核的過(guò)程需要調(diào)整。

二是人員配備跟不上業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。還是以中國(guó)移動(dòng)廣東公司某地市公司為例，在用戶過(guò)千萬(wàn)、收入過(guò)百億之時(shí)，營(yíng)業(yè)廳及其營(yíng)業(yè)員成百倍增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)管理室的人員配備才不過(guò)30人，前面介紹過(guò)早期電信業(yè)的稽核人員是營(yíng)業(yè)員的1/2，但移動(dòng)下屬公司配備的人員大部分在1%左右，雖有業(yè)務(wù)系統(tǒng)作支撐，但沒(méi)有完備的內(nèi)控、稽核、對(duì)賬的功能。

三是營(yíng)收稽核職能不到位，營(yíng)業(yè)管理室的主要職能是營(yíng)銷及資源管理，其營(yíng)收稽核只是營(yíng)業(yè)管理室的一個(gè)附帶職能。

由于第一和第二這兩個(gè)方面原因的存在，系統(tǒng)不能有效調(diào)整計(jì)費(fèi)差異，也未能實(shí)時(shí)記錄、分析和分類、匯總營(yíng)業(yè)員現(xiàn)場(chǎng)處理的爭(zhēng)議話費(fèi)，營(yíng)業(yè)員以手工的形式更改日?qǐng)?bào)，這種手工更改過(guò)的日?qǐng)?bào)占有相當(dāng)?shù)谋壤?，?cái)務(wù)人員無(wú)法對(duì)這無(wú)窮量及其復(fù)雜的更改數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)調(diào)整相關(guān)賬目，因此造成業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)確認(rèn)通信收入及各個(gè)子項(xiàng)目的差異，同時(shí)也帶來(lái)用戶欠費(fèi)和預(yù)付費(fèi)的差異，日積月累使其通信收入和用戶欠費(fèi)、預(yù)付費(fèi)業(yè)財(cái)差異的內(nèi)容和數(shù)據(jù)不斷增加，這一差異想在日后進(jìn)行清理，還真不是一件容易的事情。

由于第二和第三個(gè)原因的存在，其營(yíng)業(yè)管理室和賬務(wù)管理室的稽核職能形同虛設(shè)，營(yíng)業(yè)管理室能收集、整理好每位營(yíng)業(yè)員的銷售日?qǐng)?bào)、銀行進(jìn)賬單資料并確保資料送達(dá)相關(guān)部門(mén)已是很不容易，時(shí)有發(fā)生進(jìn)賬單漏送銀行或回單漏送財(cái)務(wù)部門(mén)。銀行進(jìn)賬單的回單作為財(cái)務(wù)記賬的主要依據(jù)，其回單滯后或遺失帶來(lái)財(cái)務(wù)記賬的延緩。根據(jù)某會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)中國(guó)移動(dòng)廣東公司某地市公司2003年度財(cái)務(wù)收支審計(jì)報(bào)告，其中發(fā)現(xiàn)銀行存款調(diào)節(jié)表中未達(dá)賬項(xiàng)有幾千筆未找到原因，嚴(yán)重影響營(yíng)業(yè)款結(jié)算和銀行存款賬目的準(zhǔn)確性和真實(shí)性。

三、營(yíng)收稽核新模式的工作思路和實(shí)施

優(yōu)化通信行業(yè)營(yíng)收稽核管理新模式（簡(jiǎn)稱營(yíng)收稽核新模式，下同），一方面是從組織制度著手，這里主要是建立營(yíng)業(yè)廳、營(yíng)業(yè)管理室、賬務(wù)管理室三重稽核的閉環(huán)管理團(tuán)隊(duì)，從而完善制度，先后改編了《營(yíng)業(yè)點(diǎn)營(yíng)收工作規(guī)范》、《營(yíng)業(yè)管理室營(yíng)收稽核管理流程》、《賬務(wù)管理室計(jì)費(fèi)、收費(fèi)核算管理流程》，并落實(shí)責(zé)任。從營(yíng)業(yè)廳開(kāi)始 ，由值班營(yíng)銷經(jīng)理總稽核，當(dāng)天稽核當(dāng)天的營(yíng)業(yè)款并以營(yíng)業(yè)廳為單位匯總交銀行進(jìn)賬（原模式是以營(yíng)業(yè)員為單位進(jìn)賬），第二天稽核頭一天的營(yíng)收日?qǐng)?bào)并以營(yíng)業(yè)廳為單位匯總至營(yíng)業(yè)管理室，營(yíng)業(yè)管理室對(duì)全公司所有營(yíng)業(yè)廳的營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)進(jìn)行分類稽核，出具計(jì)費(fèi)差異和爭(zhēng)議話費(fèi)匯總清單至賬務(wù)管理室，賬務(wù)管理室根據(jù)營(yíng)業(yè)管理室出具的計(jì)費(fèi)差異和爭(zhēng)議話費(fèi)匯總清單分項(xiàng)調(diào)整應(yīng)計(jì)收費(fèi)并匯總營(yíng)收日?qǐng)?bào)至財(cái)務(wù)部門(mén)，財(cái)務(wù)部門(mén)根據(jù)賬務(wù)管理室的資料入賬，因此財(cái)務(wù)部門(mén)在會(huì)計(jì)期末核對(duì)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)自然就容易多了。

另一方面是從增強(qiáng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)著手，營(yíng)收稽核新模式是要在原BOSS系統(tǒng)（公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)）上增強(qiáng)賬務(wù)內(nèi)控流程（如圖1所示），

同時(shí)增加對(duì)賬等功能模塊；并針對(duì)賬務(wù)平衡公式：期初余額+本期發(fā)生額=期末余額，建立涉及用戶欠費(fèi)、用戶預(yù)存款、掛賬待處理等多個(gè)重要的業(yè)務(wù)平衡公式；統(tǒng)一建立與規(guī)范后臺(tái)數(shù)據(jù)到前臺(tái)報(bào)表反映的監(jiān)控流程，保證前臺(tái)報(bào)表數(shù)據(jù)的及時(shí)更新；加強(qiáng)對(duì)報(bào)表系統(tǒng)和報(bào)表數(shù)據(jù)的監(jiān)控，建立報(bào)表平衡關(guān)系的系統(tǒng)監(jiān)控手段，對(duì)于一些具有明顯鉤稽關(guān)系的報(bào)表，系統(tǒng)能自動(dòng)進(jìn)行檢驗(yàn)并提示；規(guī)范并優(yōu)化系統(tǒng)報(bào)表需求的流程。

系統(tǒng)的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)由信息技術(shù)中心負(fù)責(zé)、賬務(wù)管理室負(fù)責(zé)管理使用、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)財(cái)核對(duì)，系統(tǒng)開(kāi)發(fā)完成后選取部分自有營(yíng)業(yè)廳試運(yùn)行，試運(yùn)行后聘請(qǐng)外部會(huì)計(jì)師事務(wù)所連同開(kāi)發(fā)單位進(jìn)行合格驗(yàn)收后向全市營(yíng)業(yè)廳推廣使用。

四、優(yōu)化營(yíng)收稽核管理新模式及其達(dá)成的目標(biāo)

營(yíng)收稽核新模式下進(jìn)行了三重關(guān)系的核對(duì)：

（一）BOSS應(yīng)收?qǐng)?bào)表與服務(wù)廳錄入送款單的核對(duì)，即營(yíng)業(yè)廳操作層面的對(duì)賬，具體流程如下

達(dá)成目標(biāo)：

（1）由營(yíng)銷經(jīng)理匯總各營(yíng)業(yè)員現(xiàn)金繳款額在系統(tǒng)錄入、打印一張送款單，取代營(yíng)銷經(jīng)理或營(yíng)業(yè)員用手工填寫(xiě)送款單，不僅減少送款單數(shù)量，而且加強(qiáng)了營(yíng)銷經(jīng)理對(duì)營(yíng)業(yè)員繳款的控制。

（2）對(duì)于過(guò)夜資金在錄入送款單時(shí)進(jìn)行標(biāo)識(shí)，便于賬務(wù)管理室及時(shí)查詢各廳過(guò)夜資金情況而采取相應(yīng)的控制手段。

（二）營(yíng)業(yè)廳錄入的送款單與銀行回款單的核對(duì)，即營(yíng)業(yè)廳繳款與銀行確認(rèn)的送款的核對(duì)，具體流程如下

達(dá)成目標(biāo)：

“款項(xiàng)來(lái)源”的準(zhǔn)確定義為對(duì)賬提供了準(zhǔn)確的依據(jù)，減少出錯(cuò)的幾率?？铐?xiàng)來(lái)源由11位數(shù)組成，對(duì)于現(xiàn)金前3位為營(yíng)業(yè)廳代碼，中間2位為流水號(hào)，后6位為送款單填制日期；對(duì)于支票后6位為支票號(hào)，POS機(jī)則是終端號(hào)。

對(duì)營(yíng)業(yè)廳的繳款情況通過(guò)銀行整理變成數(shù)據(jù)信息，通過(guò)專線傳遞到公司信息中心指定目錄，由指定權(quán)限的人進(jìn)行操作。系統(tǒng)自動(dòng)核對(duì)送款單和銀行回款單，改變了以前的人工復(fù)核，減少了工作量。

銀行將當(dāng)天已入賬的所有營(yíng)業(yè)廳的現(xiàn)金繳款匯總為1張紙面進(jìn)賬單交賬務(wù)管理室復(fù)核后交財(cái)務(wù)列賬，減少了財(cái)務(wù)編制銀行余額調(diào)節(jié)表的工作量，并且準(zhǔn)確性大大提高。通過(guò)對(duì)2004年10月份財(cái)務(wù)編制的銀行存款余額調(diào)節(jié)表的審核，除公司支票送存銀行仍存在少量未達(dá)賬項(xiàng)外，專業(yè)營(yíng)業(yè)廳現(xiàn)金繳款已沒(méi)有銀行未達(dá)賬項(xiàng)，保證了銀行存款賬面余額的真實(shí)性。

以前依據(jù)進(jìn)賬單稽核營(yíng)業(yè)廳繳款，時(shí)延一般有一至兩周，甚至出現(xiàn)丟失單據(jù)的現(xiàn)象，在新的模式下縮短為3-5天（除星期六、日），提高了時(shí)效性。

（三）BOSS應(yīng)收?qǐng)?bào)表與銀行回款單的核對(duì)，即營(yíng)收?qǐng)?bào)表和銀行收款的核對(duì)，具體流程如下

達(dá)成目標(biāo)：

（1）該部分核對(duì)可以總體反映各廳的繳款情況，便于賬務(wù)管理室對(duì)營(yíng)業(yè)廳繳款進(jìn)行控制。

（2）只需對(duì)對(duì)賬不成功的情況進(jìn)行人工復(fù)核，最大限度減少了復(fù)核人員的工作量。

五、營(yíng)收稽核管理新模式的成效及期望

從營(yíng)收稽核管理新模式的各個(gè)流程可以看出，第一重關(guān)系實(shí)際是營(yíng)業(yè)廳自身控制繳款的正確性和及時(shí)性，第二重關(guān)系是確定營(yíng)業(yè)廳繳款是否全部存入銀行，第三重關(guān)系是由賬務(wù)管理室來(lái)對(duì)所有營(yíng)業(yè)廳繳款與系統(tǒng)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)，是該優(yōu)化項(xiàng)目的最終目的。整個(gè)流程是嚴(yán)密的，一環(huán)扣一環(huán)。與原營(yíng)收稽核管理模式相比，新的營(yíng)收對(duì)賬系統(tǒng)可以在保證原有需求的情況下，達(dá)到了以下的成效：

（1）縮短審核時(shí)間：采用系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)賬，審核時(shí)限由一至兩周可縮短至3～5天。

（2）減少進(jìn)賬單數(shù)量：采用銀行的實(shí)時(shí)清算系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)以銀行系統(tǒng)記錄的入賬明細(xì)數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行對(duì)賬，匯總生成一條記錄一筆劃入銀行賬戶，并相應(yīng)打印一張進(jìn)賬單，使賬務(wù)室審核進(jìn)賬單，服務(wù)廳整理、粘貼進(jìn)賬單等大量繁重的工作量得到解脫，也降低了單據(jù)傳遞過(guò)程中丟失的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)大大減輕了財(cái)務(wù)編制銀行余額調(diào)節(jié)表的工作量。

（3）提高營(yíng)收稽核的自動(dòng)化程度，從原來(lái)的人工傳遞文件和核對(duì)回款單，轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)交換數(shù)據(jù)，系統(tǒng)自動(dòng)對(duì)賬。

（4）實(shí)現(xiàn)BOSS系統(tǒng)輔助稽核，減少人工審核出錯(cuò)的幾率。

（5）只需對(duì)對(duì)賬不成功的情況進(jìn)行人工復(fù)核，最大限度減少了復(fù)核人員的工作量。

（6）實(shí)現(xiàn)了BOSS系統(tǒng)對(duì)賬平衡公式：期初余額+本期發(fā)生額=期末余額，同時(shí)也使業(yè)財(cái)對(duì)賬有了基礎(chǔ)并能有效核對(duì)。

營(yíng)收稽核管理新模式雖然達(dá)到了預(yù)期的目的，但還存在一些問(wèn)題，有些工作還需要人的管理和跟進(jìn)：

第一，由于銀行匯總每天填制1張銀行進(jìn)賬單，為便于今后的檢查，特別是外部檢查，應(yīng)加強(qiáng)原始單據(jù)的管理。

第二，因存在對(duì)賬不成功的情況的后續(xù)跟蹤，由于對(duì)賬系統(tǒng)無(wú)法直接查詢，需要人工復(fù)核來(lái)輔佐，其人工復(fù)核還應(yīng)做好以下工作：

（1）賬務(wù)室每日對(duì)對(duì)賬結(jié)果為不成功的記錄應(yīng)打印、簽字留底。

（2）應(yīng)對(duì)每日對(duì)賬結(jié)果進(jìn)行跟蹤，如現(xiàn)在賬務(wù)管理室每日由專人進(jìn)行營(yíng)收對(duì)賬復(fù)核，由另一人再進(jìn)行二次復(fù)核，每月再進(jìn)行月復(fù)核，即第三次復(fù)核。還應(yīng)按月編制“期末對(duì)賬情況表”，反映截止到月底未對(duì)賬成功記錄的總體情況。

篇3

“思維方式”是對(duì)待工作的價(jià)值偏好和取向，其實(shí)就相當(dāng)于企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)和全體員工對(duì)企業(yè)、對(duì)事業(yè)共同的價(jià)值取向和終極判斷，它為企業(yè)管理提供了多元的思維方式：激進(jìn)還是保守？冒險(xiǎn)還是穩(wěn)?。扛哒{(diào)還是低調(diào)？長(zhǎng)期還是短期？為公還是為私？從而形成契合自身的管理風(fēng)格、管理體制和管理文化。

由此可見(jiàn)，企業(yè)管理實(shí)踐的背后，價(jià)值觀是一只無(wú)形的手，它作為一種價(jià)值理念，通過(guò)內(nèi)涵拓展和與管理的深度融合，產(chǎn)生出導(dǎo)向力，并不斷轉(zhuǎn)化為管理的方向目標(biāo)、路徑手段、方式方法，乃至一種堅(jiān)不可摧的持久創(chuàng)造力。下面，以中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸（集團(tuán)）總公司（簡(jiǎn)稱“中遠(yuǎn)集團(tuán)”）為案例，淺析價(jià)值導(dǎo)向在企業(yè)管理提升過(guò)程中發(fā)揮的作用。

對(duì)于中遠(yuǎn)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，近三年來(lái)無(wú)疑歷經(jīng)了一場(chǎng)生死大考。作為國(guó)家戰(zhàn)略性行業(yè)，受航運(yùn)周期惡劣影響，中遠(yuǎn)一度成為全球金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)處境最艱難的中央企業(yè)，行業(yè)形勢(shì)之嚴(yán)峻、持續(xù)低迷之漫長(zhǎng)，讓人感到前途莫測(cè)。危機(jī)之下，中遠(yuǎn)集團(tuán)打起精氣神，堅(jiān)持理性思維，聚焦扭虧創(chuàng)效，有效推進(jìn)戰(zhàn)略回顧、結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理提升。2014年，中遠(yuǎn)集團(tuán)一舉扭虧為盈，成為航運(yùn)企業(yè)逆境突襲、絕地起航的傳奇。

系統(tǒng)思維：

構(gòu)建新常態(tài)下的發(fā)展格局

國(guó)務(wù)院國(guó)資委于2012年年初在中央企業(yè)全面開(kāi)展管理提升活動(dòng)?；顒?dòng)一開(kāi)始就提出了四個(gè)結(jié)合：立足自我與學(xué)習(xí)借鑒相結(jié)合；重點(diǎn)突破與全面提升相結(jié)合；從嚴(yán)治企與管理創(chuàng)新相結(jié)合；加強(qiáng)管理與深化改革相結(jié)合。由此看出，管理提升不是孤立的活動(dòng)，而是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它和企業(yè)的戰(zhàn)略定位、企業(yè)治理是關(guān)聯(lián)的、一體的，因此推動(dòng)企業(yè)管理提升，首先必須樹(shù)立系統(tǒng)性思維。系統(tǒng)思維的核心是把企業(yè)管理提升放到企業(yè)發(fā)展的總體格局中，把思想和行動(dòng)統(tǒng)一到中央對(duì)形勢(shì)的判斷和國(guó)資委的要求上來(lái)，認(rèn)識(shí)新常態(tài)、適應(yīng)新常態(tài)，牢牢把握保增長(zhǎng)的硬目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略的大方向、穩(wěn)中求進(jìn)的總基調(diào)和改革創(chuàng)新的主引擎。系統(tǒng)思維可以保證管理提升持續(xù)改進(jìn)、全面推進(jìn)和協(xié)同推進(jìn)。正是基于這樣的系統(tǒng)思維，管理提升活動(dòng)啟動(dòng)以來(lái)的三年多時(shí)間里，中央企業(yè)盡管歷經(jīng)國(guó)際金融危機(jī)洗禮，面臨世界經(jīng)濟(jì)的深度調(diào)整和國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的下行壓力，但企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力、帶動(dòng)力、保障力以及內(nèi)在活力不斷提升，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)抵御風(fēng)險(xiǎn)、平穩(wěn)快速發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的基石。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的系統(tǒng)思維主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

戰(zhàn)略思維

中遠(yuǎn)集團(tuán)堅(jiān)持戰(zhàn)略先行，通過(guò)對(duì)前幾年制訂的2020戰(zhàn)略進(jìn)行回顧，完善升級(jí)，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使企業(yè)的目標(biāo)愿景更符合當(dāng)前的形勢(shì)、任務(wù)和要求。圍繞戰(zhàn)略，公司提出了四個(gè)指標(biāo)性的引領(lǐng)：一是不斷增長(zhǎng)的指標(biāo)。堅(jiān)持以客戶為中心、市場(chǎng)為導(dǎo)向，結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際，調(diào)整優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)布局，深度挖掘市場(chǎng)價(jià)值，在做強(qiáng)做優(yōu)做大上下功夫，在提升市場(chǎng)占有率上有突破，使規(guī)模的增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)，而不是大起大落式的增長(zhǎng)。二是盈利能力的指標(biāo)。突出商業(yè)模式的創(chuàng)新，突出價(jià)值創(chuàng)造能力的提升；不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，挖掘新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；不斷深化企業(yè)縱向成長(zhǎng)性對(duì)標(biāo)管理，著力在釋放創(chuàng)新活力上做文章。三是克服周期的指標(biāo)，不斷加強(qiáng)航運(yùn)主業(yè)自身抵御市場(chǎng)波動(dòng)的能力，加快綜合業(yè)務(wù)發(fā)展，提升企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，著力在業(yè)務(wù)板塊和產(chǎn)業(yè)格局上進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)具有較好的抗周期能力。四是全球公司的指標(biāo)，堅(jiān)持國(guó)內(nèi)海外“兩個(gè)市場(chǎng)并重”拓展，扎實(shí)推進(jìn)中遠(yuǎn)集團(tuán)的海外事業(yè)，加大國(guó)內(nèi)專業(yè)公司在海外業(yè)務(wù)的拓展，精耕細(xì)作海外市場(chǎng)，為2020年成為全球公司打好基礎(chǔ)。在戰(zhàn)略指引下，中遠(yuǎn)集團(tuán)進(jìn)行了船隊(duì)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)等一系列調(diào)整，并部分取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。

新常態(tài)思維

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)，造就了航運(yùn)新常態(tài)。航運(yùn)新常態(tài)下，航運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式成了必由之路。要轉(zhuǎn)變方式，根本是轉(zhuǎn)變理念，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，轉(zhuǎn)變商業(yè)模式、營(yíng)銷模式和盈利模式。中遠(yuǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng)馬澤華提出：轉(zhuǎn)變自己熟悉的、適應(yīng)的東西，這個(gè)過(guò)程往往是痛苦的，但不轉(zhuǎn)型，企業(yè)就沒(méi)有出路。

中遠(yuǎn)集團(tuán)把航運(yùn)新常態(tài)總結(jié)為“四大呈現(xiàn)”：一是超低成本競(jìng)爭(zhēng)將成為企業(yè)盈利的策略常態(tài)。低成本已經(jīng)不再是一種常規(guī)的經(jīng)營(yíng)手段、短期策略，而是企業(yè)應(yīng)對(duì)低迷市場(chǎng)的核心武器、救命稻草。二是資源內(nèi)外整合將成為航運(yùn)市場(chǎng)的競(jìng)合常態(tài)。集裝箱市場(chǎng)大型聯(lián)盟不斷涌現(xiàn)；油輪、雜貨特種船市場(chǎng)聯(lián)營(yíng)體不斷深化；干散貨市場(chǎng)船貨之間在產(chǎn)業(yè)鏈上的合作正在不斷走向深入。三是企業(yè)跨界融合將成為推動(dòng)航運(yùn)的產(chǎn)業(yè)常態(tài)。近年來(lái)“全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展”戰(zhàn)略的推動(dòng)，使更多的關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始涉足航運(yùn)。四是服務(wù)模式創(chuàng)新將成為贏得客戶的營(yíng)銷常態(tài)。航運(yùn)企業(yè)從航線設(shè)計(jì)、準(zhǔn)班率、服務(wù)手段、營(yíng)銷模式等方面都必須加以改變，通過(guò)創(chuàng)新提升服務(wù)質(zhì)量。面對(duì)新常態(tài)，中遠(yuǎn)集團(tuán)快速建立新思維，建立了積極謀進(jìn)的動(dòng)力機(jī)制，形成了“五位一體”的應(yīng)對(duì)舉措：一是以資源優(yōu)化為導(dǎo)向，打造具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品；二是以價(jià)值創(chuàng)造為核心，培育市場(chǎng)化的服務(wù)模式；三是以成本領(lǐng)先為依托，形成有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；四是以客戶體驗(yàn)為手段，提升客戶服務(wù)的滿意度；五是以互聯(lián)互通為目標(biāo)，形成全球化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷格局。五個(gè)方面作為有機(jī)整體，互為作用、互相依托、相輔相成。在這種新常態(tài)思維下，中遠(yuǎn)逐步擺脫傳統(tǒng)發(fā)展方式，向高效率、低成本、可持續(xù)、穩(wěn)健型發(fā)展模式邁進(jìn)。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的系統(tǒng)思維來(lái)源于企業(yè)愿景：“打造以客戶為中心，世界一流的集成全球航運(yùn)、供應(yīng)鏈、海洋工程與油氣儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)的綜合物流企業(yè)”。在這一愿景下，不斷打造服務(wù)全球貿(mào)易的集裝箱運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)鏈服務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及國(guó)內(nèi)綜合物流網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)發(fā)展產(chǎn)融多元，為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建了格局。

問(wèn)題意識(shí)：聚焦和解決重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題

一直以來(lái)，國(guó)有企業(yè)因體制機(jī)制弊端和結(jié)構(gòu)性、深層次矛盾而飽受非議和詬病，管理粗放、體制落后、人事臃腫似乎成為國(guó)企標(biāo)簽。導(dǎo)致“問(wèn)題國(guó)企”的原因有三個(gè)：一是國(guó)企被很多棘手的問(wèn)題困擾；二是國(guó)企面臨的很多問(wèn)題具有體制性和結(jié)構(gòu)性特征；三是圍繞國(guó)企問(wèn)題的許多觀點(diǎn)本身也是相悖的，加劇了國(guó)企的問(wèn)題積累。問(wèn)題倒逼改革，問(wèn)題倒逼管理，對(duì)于國(guó)企來(lái)說(shuō)，管理提升首先要正視和解決制約自身發(fā)展的問(wèn)題，掃除攔路虎，管理才能真正提升。譬如效率問(wèn)題，在很多人眼里，國(guó)企受所有制和企業(yè)家委派制、任期制等影響，運(yùn)行效率低下是“天然”的。實(shí)際上并非如此，低效不是國(guó)企的專屬，而且國(guó)企通過(guò)科學(xué)決策、加強(qiáng)管理，完全可以獲得更高的效率和效益。譬如中遠(yuǎn)集團(tuán)海洋工程裝備制造業(yè)務(wù)，起步于2008年，到2009年，中遠(yuǎn)100萬(wàn)平方米的一期海工基地已經(jīng)投產(chǎn)并交付世界頂級(jí)海工產(chǎn)品。“敢為人先，快人一步”的先發(fā)優(yōu)勢(shì)使中遠(yuǎn)成為中國(guó)海工的領(lǐng)軍者。短短六七年，中遠(yuǎn)集團(tuán)海工產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了由淺海到深海、由油氣平臺(tái)到特種工程船舶的全覆蓋，擁有了國(guó)家級(jí)海工技術(shù)研發(fā)中心，手持海工訂單量占中國(guó)船廠總訂單量三分之一還多。取得這樣的成果，歐美和日韓、新加坡兩大海工陣營(yíng)至少經(jīng)歷了50年。由此可見(jiàn)，國(guó)企的決策效率、管理效率并不是想象中那么低。國(guó)企要實(shí)現(xiàn)管理提升，關(guān)鍵要用銳意改革的精神破除阻礙效益提升的頑疾，要以問(wèn)題為導(dǎo)向，眼睛向內(nèi)，多從主觀上查找問(wèn)題的根源所在，以啃骨頭的精神解決制約企業(yè)發(fā)展的深層次問(wèn)題。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的問(wèn)題意識(shí)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：精益思維

精益思維來(lái)源于對(duì)粗放管理的反思。前幾年，中遠(yuǎn)集團(tuán)在基礎(chǔ)管理、風(fēng)險(xiǎn)防控、降本增效、協(xié)同效應(yīng)、服務(wù)質(zhì)量等方面存在較多的薄弱環(huán)節(jié)，有些問(wèn)題已經(jīng)成為制約企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)、科學(xué)健康發(fā)展的瓶頸。為了努力實(shí)現(xiàn)發(fā)展模式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，發(fā)展方式從外延式向更加注重內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變，發(fā)展手段從依賴規(guī)模、船隊(duì)擴(kuò)張向質(zhì)量和效益并舉轉(zhuǎn)變，中遠(yuǎn)集團(tuán)將“精益管理”作為管理理念的核心內(nèi)容，并將其作為管理提升的價(jià)值指導(dǎo)和主要抓手，其實(shí)質(zhì)就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、決策、營(yíng)銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理、服務(wù)等價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)施精細(xì)化管理，進(jìn)行最合理的流程設(shè)計(jì)、最合適的資源配置，追求效率和效果的最佳匹配。

精益管理的理念體現(xiàn)在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理上。公司全面梳理優(yōu)化工作流程，進(jìn)一步完善業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和制度體系，優(yōu)化管理鏈條，優(yōu)化決策審批事項(xiàng)及流程，在完善監(jiān)管措施、合理控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下明確職責(zé)權(quán)限，減少無(wú)效控制，提高辦事效率，逐步實(shí)現(xiàn)管理制度化、制度流程化、流程信息化。譬如中遠(yuǎn)集運(yùn)公司，將號(hào)召人人獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的“掘金行動(dòng)”與管理提升有機(jī)融合，全員貢獻(xiàn)智慧；上海中貨公司細(xì)化區(qū)域內(nèi)營(yíng)銷體制改革，實(shí)施分片營(yíng)銷經(jīng)理負(fù)責(zé)制，將營(yíng)銷責(zé)任和壓力逐層分解、傳遞；大連中貨公司推動(dòng)機(jī)關(guān)“大部制”改革，根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)特點(diǎn)，精簡(jiǎn)合并部門(mén)設(shè)置，提高公司運(yùn)營(yíng)效率，改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量；華南中貨公司完善駁船支線網(wǎng)絡(luò)，為高端客戶提供訂制服務(wù)，改革考核制度，實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)與網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績(jī)考核的捆綁。再譬如中散集團(tuán)“新盛海”輪，踐行“把小事做成精品”的理念，以科學(xué)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理為抓手，時(shí)時(shí)、處處、事事“精益求精”、打造“精品工程”，保持了一流的船容船貌。近年來(lái)，在PSC檢查日益嚴(yán)格的形勢(shì)下，該船創(chuàng)造了連續(xù)無(wú)缺陷通過(guò)的奇跡。目前，“新盛海”輪已經(jīng)退役了，但“新盛海”輪的精益管理理念卻產(chǎn)生了輻射作用，“新盛?！笔酱安粩嘤楷F(xiàn)。

精益管理的理念更體現(xiàn)在成本管控上。在企業(yè)增收困難的情況下，降本對(duì)企業(yè)效益增長(zhǎng)的作用非常關(guān)鍵。中遠(yuǎn)集團(tuán)通過(guò)深化成本精益管理，努力把精益管理理念貫穿于成本動(dòng)因管理和生產(chǎn)過(guò)程的每個(gè)基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化內(nèi)部調(diào)整，減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，最大限度地降低了成本，不斷增強(qiáng)成本控制力。譬如在燃油方面，通過(guò)招標(biāo)采購(gòu)、降速航行、科學(xué)調(diào)度管理、合理選取航線、船舶技術(shù)改造等一系列管理改進(jìn)，使燃油成本大幅下降。其中降低航速，就使成本減少了20%，中遠(yuǎn)集運(yùn)2012年消耗燃油310萬(wàn)噸，2013年降至267萬(wàn)噸，2014年降至245萬(wàn)噸，單燃油一塊，管理提升活動(dòng)之后，成本就降低了4億美元。整個(gè)中遠(yuǎn)集團(tuán)去年節(jié)約燃油消耗66.52萬(wàn)噸。

對(duì)標(biāo)思維

對(duì)標(biāo)思維來(lái)源于對(duì)“船老大”思維的反思。作為中國(guó)最早、最大的航運(yùn)企業(yè)，中遠(yuǎn)集團(tuán)在綜合能力、價(jià)值鏈、隊(duì)伍、品牌等諸多方面優(yōu)勢(shì)明顯，因此在一部分人中滋生了盲目自大的思想，以大國(guó)企、船老大自居，不能正確認(rèn)識(shí)自己，自我表?yè)P(yáng)多，自我反思少，缺乏變革精神。實(shí)際上，與有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜外部環(huán)境和嚴(yán)峻市場(chǎng)形勢(shì)的要求相比，與穩(wěn)健發(fā)展的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)相比，中遠(yuǎn)集團(tuán)還存在一定差距。

認(rèn)清自己最直接的方式是對(duì)標(biāo)。中遠(yuǎn)集團(tuán)總經(jīng)理李云鵬提出：找差距的目的不是為了否定和批評(píng)，找差距是一種態(tài)度、一種能力、一種工作方式。近年來(lái)，中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)變思維方式，把目光更多地聚焦業(yè)內(nèi)優(yōu)秀同行，聚焦關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)，橫向?qū)?biāo)，找短板，找差距。同時(shí)，從去年開(kāi)始，啟動(dòng)縱向自我成長(zhǎng)性對(duì)標(biāo)。橫向?qū)?biāo)能夠讓企業(yè)看到自身與行業(yè)、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，縱向?qū)?biāo)則能夠讓企業(yè)看到自己的成長(zhǎng)和進(jìn)步，便于反省成敗的得失、改進(jìn)和提升，通過(guò)橫向、縱向兩個(gè)方面的對(duì)標(biāo)，更有助于客觀地評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，更有利于激勵(lì)員工干事創(chuàng)業(yè)。有了這兩個(gè)指標(biāo)，企業(yè)激勵(lì)員工的時(shí)候，不再是一些空洞的口號(hào)，而是有了一個(gè)實(shí)實(shí)在在的指標(biāo)體系。

中遠(yuǎn)的縱向自我成長(zhǎng)性對(duì)標(biāo)管理，是以建設(shè)“百年中遠(yuǎn)”為使命擔(dān)當(dāng)、以成長(zhǎng)性對(duì)標(biāo)為基本方法、以精準(zhǔn)公平考評(píng)價(jià)值貢獻(xiàn)為核心、以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展為目標(biāo)的管理工具，是通過(guò)尊重歷史、記錄成長(zhǎng)、縱向?qū)?biāo)、關(guān)注過(guò)程、客觀評(píng)價(jià)、有效激勵(lì)、激發(fā)全體干部員工的積極性、創(chuàng)造性的有效管理體系。其實(shí)，縱向自我成長(zhǎng)性對(duì)標(biāo)管理正是中遠(yuǎn)價(jià)值觀的外在表現(xiàn)，它體現(xiàn)了中遠(yuǎn)注重持續(xù)、止于治善、基業(yè)長(zhǎng)青的事業(yè)觀和業(yè)績(jī)觀。

價(jià)值導(dǎo)向：

實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和價(jià)值最大化

企業(yè)的發(fā)展必須是有效益的發(fā)展，經(jīng)營(yíng)效益是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，管理的根本目標(biāo)也必須是創(chuàng)造價(jià)值。中央企業(yè)管理提升的目標(biāo)最終落腳在綜合績(jī)效明顯改善，因此，管理提升的重點(diǎn)任務(wù)應(yīng)該側(cè)重以全員消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值為指導(dǎo)，強(qiáng)化向管理要效益理念。

樹(shù)立價(jià)值導(dǎo)向就是要強(qiáng)化保值增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，這是中央企業(yè)義不容辭的責(zé)任，也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)所在，虧損是沒(méi)有理由的，也是恥辱的，努力的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益和價(jià)值的提升。

樹(shù)立價(jià)值導(dǎo)向就是要注重價(jià)值創(chuàng)造，注重培育市場(chǎng)化的服務(wù)模式，根據(jù)市場(chǎng)變化，不遺余力地改進(jìn)服務(wù)方式和提升服務(wù)品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值經(jīng)營(yíng)。特別是擁有國(guó)際化業(yè)務(wù)的中央企業(yè)，要充分導(dǎo)入價(jià)值營(yíng)銷策略，加強(qiáng)全球化、網(wǎng)狀化的整體營(yíng)銷，深化海內(nèi)外互動(dòng)、互補(bǔ)的平衡營(yíng)銷，突出業(yè)務(wù)延伸的增值營(yíng)銷，強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同的聯(lián)合營(yíng)銷。

中遠(yuǎn)集團(tuán)最近對(duì)企業(yè)核心價(jià)值理念進(jìn)行了升級(jí)，最新確定的企業(yè)使命就是“我們?yōu)榭蛻艉蜕鐣?huì)創(chuàng)造價(jià)值”，堅(jiān)持以創(chuàng)造價(jià)值為引領(lǐng)，突出科學(xué)發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，把推動(dòng)發(fā)展的著力點(diǎn)轉(zhuǎn)到提高發(fā)展質(zhì)量和效益上來(lái)，致力打造價(jià)值中遠(yuǎn)。在這樣的使命下，中遠(yuǎn)注重每一件事、每一個(gè)人、每一個(gè)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)，堅(jiān)決不做形式主義的無(wú)用功。中遠(yuǎn)的價(jià)值導(dǎo)向重點(diǎn)體現(xiàn)在“客戶價(jià)值最大化”和“協(xié)同價(jià)值最大化”，由此培育了客戶思維和協(xié)同思維。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的價(jià)值導(dǎo)向主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：客戶思維

客戶思維決定企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)。企業(yè)要賺錢(qián)，但怎么樣才能賺到錢(qián)，想賺錢(qián)得別人愿意給錢(qián)才行，所以必須主動(dòng)創(chuàng)造客戶價(jià)值，創(chuàng)造客戶就是創(chuàng)造價(jià)值。在曾經(jīng)閉著眼睛也能賺錢(qián)的航運(yùn)市場(chǎng)火爆期，中遠(yuǎn)的客戶意識(shí)是有偏差的，因此近幾年，中遠(yuǎn)在理念上不斷調(diào)整，把“客戶為尊”擺在中遠(yuǎn)價(jià)值觀的第一位，倡導(dǎo)全系統(tǒng)任何崗位、任何員工都必須以客戶為中心，致力于優(yōu)質(zhì)服務(wù)、延伸服務(wù)，努力帶給客戶最好的服務(wù)體驗(yàn)，使客戶滿意成為中遠(yuǎn)每一名員工的工作追求和目標(biāo)。

在客戶思維的全員倡導(dǎo)下，中遠(yuǎn)集團(tuán)提出了以客戶為中心的“四個(gè)調(diào)整”：一是從服務(wù)理念上加以調(diào)整，從利益競(jìng)爭(zhēng)向“價(jià)值共同體”轉(zhuǎn)變；二是從服務(wù)模式上加以調(diào)整，從傳統(tǒng)的營(yíng)銷手段向電子商務(wù)轉(zhuǎn)變；三是從服務(wù)鏈上加以調(diào)整，從傳統(tǒng)水運(yùn)段向“全程綜合物流解決方案”轉(zhuǎn)變；四是從合作深度上加以調(diào)整，從“松散型”合作向“緊密型”合作轉(zhuǎn)變。

服務(wù)是企業(yè)的立身之本，中遠(yuǎn)集團(tuán)近年來(lái)進(jìn)一步增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，創(chuàng)新服務(wù)模式，在服務(wù)設(shè)計(jì)和服務(wù)質(zhì)量管理方面突出客戶導(dǎo)向，建立了客戶驅(qū)動(dòng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，不斷加強(qiáng)與客戶溝通，站在客戶的角度制訂服務(wù)流程，讓客戶參與服務(wù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，進(jìn)一步增強(qiáng)了客戶體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)了價(jià)值創(chuàng)造。同時(shí)，充分發(fā)揮中遠(yuǎn)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，著力在為客戶提供全程綜合物流服務(wù)上下功夫，不斷提升服務(wù)的差異化、個(gè)性化和增值化。目前，“以客戶為中心”的價(jià)值理念已滲透到中遠(yuǎn)人的血液中，并體現(xiàn)在服務(wù)的細(xì)微之處。譬如船期方面，中遠(yuǎn)集裝箱船準(zhǔn)班率達(dá)到84.14%，達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先地位；建立了客戶投訴機(jī)制，通過(guò)設(shè)立客服郵箱和投訴電話，對(duì)客戶反饋意見(jiàn)進(jìn)行及時(shí)、妥善處理，有效提升了服務(wù)質(zhì)量，大幅提高了客戶滿意度。再譬如深化與客戶的戰(zhàn)略合作方面，2014年以來(lái)，中遠(yuǎn)相繼與58家大型企業(yè)集團(tuán)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，其中31家為中央企業(yè)。

協(xié)同思維

古人云：“同心合意，庶己有成。”協(xié)同從來(lái)都是價(jià)值最大化的代名詞。企業(yè)協(xié)同是系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)、體系的對(duì)抗，既是企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，更包括企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的協(xié)同、企業(yè)與合作者的協(xié)同、企業(yè)與環(huán)境的協(xié)同。協(xié)同思維是管理提升的基本價(jià)值觀。

中遠(yuǎn)集團(tuán)注重與地方政府、大客戶、供應(yīng)商等建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，同時(shí)，以互聯(lián)互通為目標(biāo)，致力于提升海外網(wǎng)點(diǎn)核心經(jīng)營(yíng)職能，把國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)職能逐步向海外分散布局，形成境內(nèi)外互聯(lián)互通的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，不斷打造全球化網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷格局。在內(nèi)部協(xié)同方面，中遠(yuǎn)集團(tuán)在資源寬度上更具有突出的優(yōu)勢(shì)：橫向來(lái)看，航運(yùn)板塊兼跨集、散、雜、油、特、氣；縱向來(lái)看，擁有修造船、海工、航運(yùn)、物料、燃料、碼頭、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等上下游業(yè)務(wù)，組合的空間非常大。近年來(lái)，中遠(yuǎn)集團(tuán)把業(yè)務(wù)鏈整合作為重點(diǎn)任務(wù)，從經(jīng)營(yíng)板塊內(nèi)部、關(guān)聯(lián)板塊之間、外部聯(lián)盟合作層面同步展開(kāi)，整合利用內(nèi)部資源，力爭(zhēng)把資源效應(yīng)發(fā)揮到最佳。

實(shí)現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同，要首先解決的依舊是觀念問(wèn)題。系統(tǒng)內(nèi)部協(xié)同目標(biāo)是集團(tuán)整體價(jià)值的最大化，局部利益必須服從全局利益，只有摒棄“一畝三分地”的狹隘思維，聚焦共同目標(biāo)，才能夠做到思想一致、步調(diào)一致。協(xié)調(diào)各種資源有機(jī)配合，不僅僅要擁有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的資源，還要具有較強(qiáng)的戰(zhàn)略運(yùn)作能力。目前，中遠(yuǎn)集團(tuán)在協(xié)同方面已經(jīng)邁出了步伐，外部合作、聯(lián)盟已初具構(gòu)架，內(nèi)部企業(yè)之間、業(yè)務(wù)領(lǐng)域協(xié)同也已廣泛開(kāi)展，逐步推進(jìn)集約化、高效化管理，發(fā)揮整體效應(yīng)，力爭(zhēng)把存量?jī)?yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為增量?jī)?yōu)勢(shì)，不斷提升規(guī)模優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)和品牌優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造1+1>2的綜合效益。

壓力傳導(dǎo)：同舟共濟(jì)推動(dòng)管理提升

管理的本質(zhì)是什么？是面對(duì)人性的善與惡，找到駕馭和改變的方法，釋放人的善意，激發(fā)人的潛能，消除人性的弱點(diǎn)，也就是棄惡揚(yáng)善。從這一點(diǎn)來(lái)看，管理其實(shí)就是樹(shù)立正確的價(jià)值觀。因此，我們推進(jìn)管理提升，首先要著眼團(tuán)隊(duì)，要提升人的素質(zhì)。管理提升從來(lái)都不是一個(gè)人去奮斗，而是調(diào)動(dòng)大家群策群力，需要廣泛的參與，需要深入的交流，需要智慧的碰撞。要把管理提升的需求傳導(dǎo)下去，讓所有人達(dá)成“講求團(tuán)隊(duì)協(xié)作、強(qiáng)化集體思考、注重自我提升”的共識(shí)。沒(méi)有基層企業(yè)、一線員工的參與，強(qiáng)化管理提升特別是企業(yè)基礎(chǔ)管理的各項(xiàng)措施就難以落到實(shí)處，管理提升的預(yù)期目標(biāo)也就難以實(shí)現(xiàn)。管理提升必須形成壓力，并傳導(dǎo)到基層，內(nèi)化為廣大員工的自覺(jué)行動(dòng)。

中遠(yuǎn)集團(tuán)的壓力傳導(dǎo)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：全員思維

中遠(yuǎn)集團(tuán)堅(jiān)持“全員提升”的理念，從2012年管理提升活動(dòng)啟動(dòng)，黨政工團(tuán)就充分融合，聚焦管理提升，行政提出總體方案和具體步驟，黨委推出“管理提升創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”，工會(huì)推出“面心實(shí)、促管理”，團(tuán)委推出“管理提升青年先行”，把企業(yè)面臨的形勢(shì)和壓力層層傳導(dǎo)，以“同舟共濟(jì)”的企業(yè)精神為激勵(lì)，全方位立體化動(dòng)員干部職工積極投身管理提升活動(dòng)實(shí)踐，形成了全員參與、全面覆蓋的良好局面。

圍繞集團(tuán)2015年的總體目標(biāo)任務(wù)和管理提升長(zhǎng)效機(jī)制的建立，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理層把三個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)作為壓力傳導(dǎo)的重要樞紐：一是集團(tuán)經(jīng)營(yíng)班子，要求經(jīng)營(yíng)班子成員各司其職，對(duì)經(jīng)營(yíng)單位起到有力推動(dòng)；二是集團(tuán)部門(mén)長(zhǎng)，要求部門(mén)長(zhǎng)多想辦法，與經(jīng)營(yíng)單位增加互動(dòng)，找準(zhǔn)切入點(diǎn)、問(wèn)題點(diǎn)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)工作方式；三是直屬單位黨政主要負(fù)責(zé)同志，重點(diǎn)關(guān)注工作思路有沒(méi)有突破，工作成效有沒(méi)有增量，工作狀態(tài)是不是向上。通過(guò)這三個(gè)層面，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，同時(shí)體現(xiàn)一種垂直的協(xié)同力、整合力。在此基礎(chǔ)上，再進(jìn)行多層面的發(fā)動(dòng)，調(diào)動(dòng)各個(gè)層面的積極性，把集團(tuán)壓力層層傳導(dǎo)到基層。

同時(shí)，為了進(jìn)一步激發(fā)員工積極性，公司加大和深化薪酬制度改革。在分配方面，切實(shí)貫徹“業(yè)績(jī)升薪酬升，業(yè)績(jī)降薪酬降”的要求，挖掘存量?jī)r(jià)值，企業(yè)薪酬系數(shù)向經(jīng)營(yíng)一線、有突出能力和貢獻(xiàn)的人員傾斜；在用人方面，改革創(chuàng)新人才任用制度，建立了更加靈活有效的選人用人機(jī)制，進(jìn)一步完善了高中層管理人員聘任制、任期制，著力為普通員工提供職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，激勵(lì)全體員工的積極性、創(chuàng)造性，大大提升了企業(yè)活力。目前，公司基本形成了領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的“三能”新機(jī)制。

落地思維