導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇藥店健康顧問工作總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為藥企的營(yíng)銷管理層，對(duì)于營(yíng)銷一線人員反饋的問題早已司空見慣。每一個(gè)問題都不是孤立存在，許多問題盤枝錯(cuò)節(jié)，紛繁復(fù)雜難以厘清。共性問題如果不能及時(shí)解決，卻經(jīng)常暗中掣肘，營(yíng)銷工作也很難大展拳腳。換過角度看問題，其實(shí)營(yíng)銷所有的問題無外乎資源匹配度與各方利益權(quán)衡把握，透過一切現(xiàn)象看本質(zhì)，營(yíng)銷癥結(jié)問題的梳理尤如剝繭抽絲，許多問題也就會(huì)迎刃而解！

雖然權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)2013年藥品市場(chǎng)總規(guī)模為12759億元，相對(duì)于2012年增長(zhǎng)18.7%，但銷售增長(zhǎng)率明顯低于前兩年。依據(jù)德興隆公司2013年上半年參與多個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行情況，大型藥企和上市公司為2013年上半年的銷售實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)平穩(wěn)，指標(biāo)達(dá)成理想。如：華潤(rùn)北藥、北京同仁堂、江蘇康緣、康美藥業(yè)、天津天士力、齊魯藥業(yè)、恒瑞藥業(yè)等。2013年由于居高不下的營(yíng)銷成本、只降不升的藥品價(jià)格、各地五花八門的招標(biāo)政策中小型藥企疲于應(yīng)付，對(duì)于一無規(guī)模效應(yīng)、二無成本優(yōu)勢(shì)的中小型藥企無疑是雪上加霜。中小型藥企未來幾年真正進(jìn)入了生存挑戰(zhàn)期！以下便是德興隆顧問十年的項(xiàng)目咨詢過程中，總結(jié)的制約中小型藥企發(fā)展比較突出的幾個(gè)問題和破解之道：

(一)、問題之一：潛力品種埋沒、品種野蠻生長(zhǎng)

中國(guó)藥企不缺產(chǎn)品，常見的普藥品種年銷售額在5000萬-2個(gè)億之間，初具規(guī)模的藥企比比皆是。大多數(shù)中小型藥企基本都有30-300個(gè)不等的生產(chǎn)批件。之所以能形成今天的規(guī)模，大多數(shù)中小型藥企的產(chǎn)品都來自野蠻生長(zhǎng)。之所以有今天這樣的規(guī)模：或緣于本地企業(yè)的“大本營(yíng)”經(jīng)濟(jì)、或歷史原因、或得益于良好地政關(guān)系或由于與某個(gè)大型經(jīng)銷商長(zhǎng)期的深度合作；

中小型藥企產(chǎn)品品種眾多，同質(zhì)化嚴(yán)重。有的藥企是一品獨(dú)大，1-2個(gè)產(chǎn)品占據(jù)了整個(gè)銷售的80%以上，其它幾十個(gè)甚至是上百個(gè)文號(hào)的產(chǎn)品只占據(jù)了不到20%的銷售。單品獨(dú)大，風(fēng)險(xiǎn)高。一個(gè)政策、一個(gè)質(zhì)量事故、一個(gè)負(fù)面新聞都足以讓一個(gè)產(chǎn)品沒落，也足以讓一個(gè)藥企傾覆；還有的企業(yè)養(yǎng)了一群小蘿卜頭的產(chǎn)品，所有的產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)平平、無一個(gè)突出產(chǎn)品，有十幾至二十幾個(gè)產(chǎn)品銷售額徘徊在百萬元級(jí)別。企業(yè)沒有主柱產(chǎn)品，攤銷成本高、無響當(dāng)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品品牌，也就難形成獨(dú)樹一職的企業(yè)品牌。長(zhǎng)期掙扎在返利、促銷的價(jià)格肉博之中，總是有點(diǎn)英雄遲暮、壯士扼腕的無奈。

解決途徑：產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局與營(yíng)銷規(guī)劃：

隨著醫(yī)藥體制的逐漸完善、新醫(yī)改的政策實(shí)施，醫(yī)藥企業(yè)的集中度會(huì)越來越高。對(duì)于單產(chǎn)品銷售的準(zhǔn)入門檻也越來越高。對(duì)于一個(gè)藥企而言，單產(chǎn)品過億才具備了營(yíng)銷基礎(chǔ)條件和企業(yè)壯大的資本，單品過五億才在品類營(yíng)銷中占有一席之地，單品過十個(gè)億才在品類中才有絕對(duì)的影響力，在醫(yī)藥行業(yè)才有充分的話語(yǔ)權(quán)。產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局尤其關(guān)鍵，每一個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)獨(dú)特的基因密碼，產(chǎn)品的營(yíng)銷定位直接決定了產(chǎn)品的生命周期。而在不同的生命周期中，需要充分挖掘產(chǎn)品的營(yíng)銷價(jià)值。

產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局既要順應(yīng)營(yíng)銷的大環(huán)境，又要發(fā)揮產(chǎn)品獨(dú)特的營(yíng)銷張力。就我看來，產(chǎn)品只分兩類：一類是木本，值得傾力打造、具備有良好的營(yíng)銷價(jià)值，并有較長(zhǎng)的生命周期。需要精心的呵護(hù)和澆灌，終會(huì)長(zhǎng)成參天大樹、樹起一面旗幟。如：獨(dú)家或競(jìng)爭(zhēng)廠家少的熱門品類，腫瘤、心腦血管、胃腸消化、內(nèi)分泌、呼吸、肌肉骨骼用藥。而另一類是草本，能夠滿足短期的利益需求，但沒有核心的產(chǎn)品價(jià)值和長(zhǎng)久的生命力。一歲一枯榮便完成了它的使命。如：大量的流通普藥品種

德興隆顧問咨詢過程中充分考量產(chǎn)品的產(chǎn)品力、營(yíng)銷力、市場(chǎng)成熟度、未來5-10的中國(guó)疾病譜發(fā)展、市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)集中度、未來醫(yī)藥政策研究等等。如此這般”千淘萬漉雖辛苦，吹盡狂沙始到金”的完成產(chǎn)品篩選第一階段。營(yíng)銷是個(gè)不斷舍棄和優(yōu)化的過程，將產(chǎn)品按以上條件綜合分類。我們必須理性的認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)在銷售最好的，不一定是最有發(fā)展?jié)摿Γ滑F(xiàn)有銷售一般的，也許會(huì)成為未來藥企的支柱產(chǎn)品；現(xiàn)在銷售最高的，不一定利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的；現(xiàn)在被埋沒的產(chǎn)品，也許就會(huì)是最具實(shí)力的明日之星。理性判斷、按臨床主推品種、OTC主推品種、基層市場(chǎng)主推品種、商業(yè)流通主推品種進(jìn)行分類營(yíng)銷。

第二階段：德興隆顧問會(huì)將第一階段的產(chǎn)品篩選條件結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)本身的科研實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷資源、營(yíng)銷模式、銷售團(tuán)隊(duì)等因素與之相匹配，發(fā)揮主推系列產(chǎn)品的集群優(yōu)勢(shì)，對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行戰(zhàn)略定位。將產(chǎn)品按照特異性與非特異性進(jìn)行德爾斐法進(jìn)行定量分析，有特點(diǎn)才能有賣點(diǎn)。準(zhǔn)確將核心產(chǎn)品定位為：攤銷成本的現(xiàn)金流產(chǎn)品、有待提升的問題產(chǎn)品、極具發(fā)展的潛力品種、毫無前途可言的放棄品種。重點(diǎn)篩選有特點(diǎn)、有潛力的產(chǎn)品進(jìn)行資源投資，發(fā)揮現(xiàn)金流產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)和集群式優(yōu)勢(shì)。

第三階段：對(duì)主力產(chǎn)品進(jìn)行2-3年短期和3-5年中遠(yuǎn)期規(guī)劃，制定各個(gè)階段中對(duì)于主打產(chǎn)品需要補(bǔ)足的各種營(yíng)銷條件、資源（循證醫(yī)學(xué)支持、課題研究、臨床應(yīng)用拓展、產(chǎn)品專利技術(shù)的申請(qǐng)、包裝和價(jià)格的重新匹配、產(chǎn)品資質(zhì)的申報(bào)、劑型改良、學(xué)術(shù)專家團(tuán)隊(duì)的建立、產(chǎn)品治療方案的打造、學(xué)術(shù)論文、產(chǎn)品品牌的建設(shè)、產(chǎn)品營(yíng)銷話術(shù)等等）和各個(gè)階段營(yíng)銷目標(biāo)的制定，打造產(chǎn)品。將產(chǎn)品營(yíng)銷定位為:成長(zhǎng)營(yíng)銷類、核心營(yíng)銷類、種子營(yíng)銷類。打造重磅級(jí)產(chǎn)品，“十年樹大、百年樹人”一個(gè)單品的崛起，并非一朝一夕，而是一個(gè)持之以恒的體系營(yíng)銷的運(yùn)作與資源投入。

(二)、問題之二：營(yíng)銷模式單一、客戶資源受制于人

中小型藥企由于缺乏營(yíng)銷資源，往往只能支持一種營(yíng)銷模式。大多數(shù)中小型藥企由于資源匱乏只能采用招商的模式進(jìn)行銷售。招商模式中緣于當(dāng)?shù)厮幷Y源不力，信息不對(duì)稱完全依賴當(dāng)?shù)負(fù)碛猩虡I(yè)資源、終端資源的商。因此招商模式的銷售業(yè)績(jī)?nèi)Q于各區(qū)域招商經(jīng)理對(duì)于商的選擇上，商的經(jīng)營(yíng)實(shí)力直接關(guān)系到藥企的銷售業(yè)績(jī)。

如何將客戶資源回歸已成為許多中小型藥企的心頭之痛，藥企由于采取大包、半包的模式將產(chǎn)品以底價(jià)的方式大包給了各區(qū)域招商經(jīng)理，而招商經(jīng)理成為藥企的真正的一級(jí)商，而在之后的招商過程中完全是粗放式管理：招商經(jīng)理加價(jià)幅度、客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品銷售流向管理等藥企疏于管理。致使藥企在與各區(qū)域招商經(jīng)理的利益博弈中長(zhǎng)期處于被動(dòng)地位。藥企不敢輕易調(diào)整區(qū)域招商經(jīng)理，本來就微乎其微的銷售收入，唯恐區(qū)域人動(dòng)會(huì)傷筋動(dòng)骨、顆粒無收。

解決途徑：區(qū)域聚焦、客戶資源回歸：

中小型藥企由于資源缺乏，往往營(yíng)銷面對(duì)是全國(guó)市場(chǎng)。大多數(shù)的藥企通過近三年的區(qū)域貢獻(xiàn)銷售數(shù)據(jù)分析，可以知道：真正產(chǎn)生80%以上銷售業(yè)績(jī)，僅來自3-5個(gè)重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng)，而其它20多個(gè)的區(qū)域市場(chǎng)貢獻(xiàn)微不足道。銷售增長(zhǎng)途徑：一、開發(fā)空白市場(chǎng)；二、精耕現(xiàn)有的重點(diǎn)市場(chǎng)；

對(duì)于銷售增長(zhǎng)途徑的難易程度，許多藥企寧愿選擇前者，開發(fā)空白區(qū)域市場(chǎng)。認(rèn)為空白市場(chǎng)有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、更易操作。但如果考慮到藥企長(zhǎng)期可持續(xù)性的發(fā)展，德興隆顧問建議藥企選擇精耕現(xiàn)有的重點(diǎn)市場(chǎng)，至少是梳理好的重點(diǎn)市場(chǎng)的操作模式，形成可復(fù)制性的經(jīng)驗(yàn)，循序漸進(jìn)進(jìn)行市場(chǎng)的開拓。

德興隆顧問建議：特別是對(duì)于中小型藥企而言，能夠貢獻(xiàn)80%以上的銷售的幾個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)，我們至少可以確定：產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和：它有穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)、良好的客情關(guān)系、良性的終端動(dòng)銷、穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)。我們知道開發(fā)一個(gè)新客戶是維護(hù)一個(gè)老客戶成本七倍，在營(yíng)銷投入和資源需求上，成熟的市市場(chǎng)的所需成本更低，投入產(chǎn)出會(huì)更合理。而如果打開成熟市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)來看，真正能夠產(chǎn)生80%的銷售也只有2-3個(gè)地級(jí)市場(chǎng)或者是10多個(gè)醫(yī)院終端，或者當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ氖?-5個(gè)連鎖藥店。因此成熟區(qū)域市場(chǎng)也面臨著全面開發(fā)和銷售提升。而成熟市場(chǎng)的精耕產(chǎn)生的收益遠(yuǎn)比空白市場(chǎng)大的多。德興隆顧問建議資源集中、聚焦，將成熟市場(chǎng)的成功關(guān)鍵要素進(jìn)行總結(jié)，形成獨(dú)特的營(yíng)銷模式形成推廣經(jīng)驗(yàn)，讓更多的市場(chǎng)受益。

客戶資源是藥企得以生存和發(fā)展的根源！只有掌握了客戶資源，藥企才能健康、穩(wěn)定的發(fā)展。誰掌握了客戶資源，誰就掌握了利益博弈的主動(dòng)權(quán)。對(duì)于客戶資源的回歸，德興隆顧問建議中小型藥企高管層需要走出去與客戶交流，特別是銷售貢獻(xiàn)大的VIP客戶藥企高管需要登門拜訪。每年至少有一次VIP客戶的答謝會(huì)，通過會(huì)議交流呈現(xiàn)中小型藥企的發(fā)展規(guī)劃、銷售政策、產(chǎn)品特色、規(guī)范經(jīng)營(yíng)等。讓優(yōu)質(zhì)客戶認(rèn)識(shí)企業(yè)、了解企業(yè)、信賴企業(yè)。任何一個(gè)大型藥企都是從一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)起來的，不要因?yàn)樾?，就忽略了企業(yè)在客戶心目中的印象。不要因?yàn)楣?jié)約幾萬元的答謝費(fèi)用，而影響了企業(yè)前進(jìn)的步伐！

（三）、渠道管控不力、銷售下滑嚴(yán)重：

大多數(shù)中小型藥企一級(jí)商的開戶過多，本著遍地開花的原則，不管經(jīng)銷商資信情　況、銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、終端動(dòng)效率、配送能力、銷售隊(duì)伍的實(shí)力。只要能賣貨就視同一級(jí)商（即使銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和終端覆蓋存在很大部分的交叉覆蓋）。許多藥企認(rèn)為反正是賣貨，多一個(gè)人總比少一個(gè)賣貨強(qiáng)，至少多了一個(gè)銷售機(jī)會(huì)。殊不知，由于藥企無原則的放貨，經(jīng)銷商疏于管理，難免會(huì)粥多僧少；經(jīng)銷商為了攻城掠地、往往為了蠅頭小利互相傾軋、價(jià)格倒掛、惡意竄貨。更過分的是，中小型藥企的高管層無原則、隨意性的銷售政策，一頓灑就有可能隨意許諾讓利、折扣、促銷。最后是認(rèn)真做市場(chǎng)、終端動(dòng)銷快的區(qū)域成為沖竄貨的重災(zāi)區(qū)。當(dāng)一個(gè)藥企的產(chǎn)品價(jià)格賣穿、價(jià)格混亂離死不遠(yuǎn)。

終端動(dòng)銷讓中小藥企只能是望洋興嘆，臨床商直接把控著各大醫(yī)院終端，底價(jià)供貨，已充分讓利。很難再拿出學(xué)術(shù)推廣費(fèi)用去做專家和醫(yī)生工作，對(duì)于藥企而言，不是不想管，而實(shí)在是有心無力。而OTC產(chǎn)品直供至強(qiáng)勢(shì)連鎖，割讓了40-80個(gè)點(diǎn)，成為所謂的高毛利的品種，而大多數(shù)高毛利產(chǎn)品只是有了進(jìn)入門檻的資質(zhì)。但要實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷，還要拿出10-15個(gè)點(diǎn)，許多企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用捉襟見肘，在這場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)連鎖利益博弈的馬拉松中藥企一直都是弱勢(shì)群體。中小型藥企如果通過模式，終端動(dòng)銷尤如隔山打?！?/p>

解決途徑：疏通渠道、推行流向考核：

渠道的功能就是將藥品快速到達(dá)終端，渠道的深度、寬度和廣度的設(shè)置直接關(guān)系到藥品流通的效率。許多中小型藥企將商業(yè)客戶視為提款機(jī)，以為渠道作用就是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的快速回籠，能夠?qū)⒍?jí)、三級(jí)的貨款風(fēng)險(xiǎn)直接轉(zhuǎn)嫁至一級(jí)商。因此商業(yè)的篩選條件以能夠銷售為原則，致使一級(jí)商的開戶太多。一級(jí)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)我不在這里贅述，至于在一個(gè)省一級(jí)商的數(shù)量在多少比較合理其實(shí)沒有一個(gè)定論。處方藥選擇只須考量配送的資質(zhì)和資信情況即可，而OTC主要考量的是：營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和配送能力、結(jié)款速度、可控終端的數(shù)量和類型。以O(shè)TC為例，如湖北一級(jí)商九州通、國(guó)控新龍、湖北康萊三家足以覆蓋全湖北區(qū)域的銷售，二級(jí)商根據(jù)各區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)覆蓋設(shè)置（如：武漢益世、湖北陽(yáng)慷、湖北康欣、湖北華立正源、武漢神州、潛江益民、襄陽(yáng)樸濟(jì)等）。渠道的梳理對(duì)于許多OTC型的藥企，尤其關(guān)鍵。只有明晰的一、二級(jí)購(gòu)銷體系和合理銷售激勵(lì)政策，才能保障藥品有序的流通。

不以規(guī)矩，難成方圓。一個(gè)藥企的渠道政策是一個(gè)商業(yè)客戶共同的遵守規(guī)則，如果藥企在處理沖竄貨時(shí)厚此薄彼，睜只眼閉只眼，只能引發(fā)渠道更大的混戰(zhàn)。許多企業(yè)都深受其害，藥企被渠道的拖進(jìn)一個(gè)怪圈。由于渠道混亂、一級(jí)商數(shù)量多、良莠不齊。價(jià)格之戰(zhàn)是商業(yè)爭(zhēng)取終端客戶的有利武器，頻頻價(jià)格倒掛，打擊了商業(yè)客戶的進(jìn)貨積極性。破壞了工商之間的信任和合作。許多藥企只通過不斷的上市新規(guī)格來平息價(jià)格之爭(zhēng)，一個(gè)單品出了近十個(gè)規(guī)格，可癥結(jié)問題未解決，此類問題總是野火燒不盡、春風(fēng)吹又生。