藥店健康顧問工作總結(jié)范文

時(shí)間:2023-04-06 11:02:14

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藥店健康顧問工作總結(jié)

篇1

作為藥企的營(yíng)銷管理層,對(duì)于營(yíng)銷一線人員反饋的問題早已司空見慣。每一個(gè)問題都不是孤立存在,許多問題盤枝錯(cuò)節(jié),紛繁復(fù)雜難以厘清。共性問題如果不能及時(shí)解決,卻經(jīng)常暗中掣肘,營(yíng)銷工作也很難大展拳腳。換過角度看問題,其實(shí)營(yíng)銷所有的問題無外乎資源匹配度與各方利益權(quán)衡把握,透過一切現(xiàn)象看本質(zhì),營(yíng)銷癥結(jié)問題的梳理尤如剝繭抽絲,許多問題也就會(huì)迎刃而解!

雖然權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)2013年藥品市場(chǎng)總規(guī)模為12759億元,相對(duì)于2012年增長(zhǎng)18.7%,但銷售增長(zhǎng)率明顯低于前兩年。依據(jù)德興隆公司2013年上半年參與多個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行情況,大型藥企和上市公司為2013年上半年的銷售實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)平穩(wěn),指標(biāo)達(dá)成理想。如:華潤(rùn)北藥、北京同仁堂、江蘇康緣、康美藥業(yè)、天津天士力、齊魯藥業(yè)、恒瑞藥業(yè)等。2013年由于居高不下的營(yíng)銷成本、只降不升的藥品價(jià)格、各地五花八門的招標(biāo)政策中小型藥企疲于應(yīng)付,對(duì)于一無規(guī)模效應(yīng)、二無成本優(yōu)勢(shì)的中小型藥企無疑是雪上加霜。中小型藥企未來幾年真正進(jìn)入了生存挑戰(zhàn)期!以下便是德興隆顧問十年的項(xiàng)目咨詢過程中,總結(jié)的制約中小型藥企發(fā)展比較突出的幾個(gè)問題和破解之道:

(一)、問題之一:潛力品種埋沒、品種野蠻生長(zhǎng)

中國(guó)藥企不缺產(chǎn)品,常見的普藥品種年銷售額在5000萬-2個(gè)億之間,初具規(guī)模的藥企比比皆是。大多數(shù)中小型藥企基本都有30-300個(gè)不等的生產(chǎn)批件。之所以能形成今天的規(guī)模,大多數(shù)中小型藥企的產(chǎn)品都來自野蠻生長(zhǎng)。之所以有今天這樣的規(guī)模:或緣于本地企業(yè)的“大本營(yíng)”經(jīng)濟(jì)、或歷史原因、或得益于良好地政關(guān)系或由于與某個(gè)大型經(jīng)銷商長(zhǎng)期的深度合作;

中小型藥企產(chǎn)品品種眾多,同質(zhì)化嚴(yán)重。有的藥企是一品獨(dú)大,1-2個(gè)產(chǎn)品占據(jù)了整個(gè)銷售的80%以上,其它幾十個(gè)甚至是上百個(gè)文號(hào)的產(chǎn)品只占據(jù)了不到20%的銷售。單品獨(dú)大,風(fēng)險(xiǎn)高。一個(gè)政策、一個(gè)質(zhì)量事故、一個(gè)負(fù)面新聞都足以讓一個(gè)產(chǎn)品沒落,也足以讓一個(gè)藥企傾覆;還有的企業(yè)養(yǎng)了一群小蘿卜頭的產(chǎn)品,所有的產(chǎn)品銷售業(yè)績(jī)平平、無一個(gè)突出產(chǎn)品,有十幾至二十幾個(gè)產(chǎn)品銷售額徘徊在百萬元級(jí)別。企業(yè)沒有主柱產(chǎn)品,攤銷成本高、無響當(dāng)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品品牌,也就難形成獨(dú)樹一職的企業(yè)品牌。長(zhǎng)期掙扎在返利、促銷的價(jià)格肉博之中,總是有點(diǎn)英雄遲暮、壯士扼腕的無奈。

解決途徑:產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局與營(yíng)銷規(guī)劃:

隨著醫(yī)藥體制的逐漸完善、新醫(yī)改的政策實(shí)施,醫(yī)藥企業(yè)的集中度會(huì)越來越高。對(duì)于單產(chǎn)品銷售的準(zhǔn)入門檻也越來越高。對(duì)于一個(gè)藥企而言,單產(chǎn)品過億才具備了營(yíng)銷基礎(chǔ)條件和企業(yè)壯大的資本,單品過五億才在品類營(yíng)銷中占有一席之地,單品過十個(gè)億才在品類中才有絕對(duì)的影響力,在醫(yī)藥行業(yè)才有充分的話語(yǔ)權(quán)。產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局尤其關(guān)鍵,每一個(gè)產(chǎn)品都有一個(gè)獨(dú)特的基因密碼,產(chǎn)品的營(yíng)銷定位直接決定了產(chǎn)品的生命周期。而在不同的生命周期中,需要充分挖掘產(chǎn)品的營(yíng)銷價(jià)值。

產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局既要順應(yīng)營(yíng)銷的大環(huán)境,又要發(fā)揮產(chǎn)品獨(dú)特的營(yíng)銷張力。就我看來,產(chǎn)品只分兩類:一類是木本,值得傾力打造、具備有良好的營(yíng)銷價(jià)值,并有較長(zhǎng)的生命周期。需要精心的呵護(hù)和澆灌,終會(huì)長(zhǎng)成參天大樹、樹起一面旗幟。如:獨(dú)家或競(jìng)爭(zhēng)廠家少的熱門品類,腫瘤、心腦血管、胃腸消化、內(nèi)分泌、呼吸、肌肉骨骼用藥。而另一類是草本,能夠滿足短期的利益需求,但沒有核心的產(chǎn)品價(jià)值和長(zhǎng)久的生命力。一歲一枯榮便完成了它的使命。如:大量的流通普藥品種

德興隆顧問咨詢過程中充分考量產(chǎn)品的產(chǎn)品力、營(yíng)銷力、市場(chǎng)成熟度、未來5-10的中國(guó)疾病譜發(fā)展、市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)集中度、未來醫(yī)藥政策研究等等。如此這般”千淘萬漉雖辛苦,吹盡狂沙始到金”的完成產(chǎn)品篩選第一階段。營(yíng)銷是個(gè)不斷舍棄和優(yōu)化的過程,將產(chǎn)品按以上條件綜合分類。我們必須理性的認(rèn)識(shí)到:現(xiàn)在銷售最好的,不一定是最有發(fā)展?jié)摿Γ滑F(xiàn)有銷售一般的,也許會(huì)成為未來藥企的支柱產(chǎn)品;現(xiàn)在銷售最高的,不一定利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的;現(xiàn)在被埋沒的產(chǎn)品,也許就會(huì)是最具實(shí)力的明日之星。理性判斷、按臨床主推品種、OTC主推品種、基層市場(chǎng)主推品種、商業(yè)流通主推品種進(jìn)行分類營(yíng)銷。

第二階段:德興隆顧問會(huì)將第一階段的產(chǎn)品篩選條件結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)本身的科研實(shí)力、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、營(yíng)銷資源、營(yíng)銷模式、銷售團(tuán)隊(duì)等因素與之相匹配,發(fā)揮主推系列產(chǎn)品的集群優(yōu)勢(shì),對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行戰(zhàn)略定位。將產(chǎn)品按照特異性與非特異性進(jìn)行德爾斐法進(jìn)行定量分析,有特點(diǎn)才能有賣點(diǎn)。準(zhǔn)確將核心產(chǎn)品定位為:攤銷成本的現(xiàn)金流產(chǎn)品、有待提升的問題產(chǎn)品、極具發(fā)展的潛力品種、毫無前途可言的放棄品種。重點(diǎn)篩選有特點(diǎn)、有潛力的產(chǎn)品進(jìn)行資源投資,發(fā)揮現(xiàn)金流產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)和集群式優(yōu)勢(shì)。

第三階段:對(duì)主力產(chǎn)品進(jìn)行2-3年短期和3-5年中遠(yuǎn)期規(guī)劃,制定各個(gè)階段中對(duì)于主打產(chǎn)品需要補(bǔ)足的各種營(yíng)銷條件、資源(循證醫(yī)學(xué)支持、課題研究、臨床應(yīng)用拓展、產(chǎn)品專利技術(shù)的申請(qǐng)、包裝和價(jià)格的重新匹配、產(chǎn)品資質(zhì)的申報(bào)、劑型改良、學(xué)術(shù)專家團(tuán)隊(duì)的建立、產(chǎn)品治療方案的打造、學(xué)術(shù)論文、產(chǎn)品品牌的建設(shè)、產(chǎn)品營(yíng)銷話術(shù)等等)和各個(gè)階段營(yíng)銷目標(biāo)的制定,打造產(chǎn)品。將產(chǎn)品營(yíng)銷定位為:成長(zhǎng)營(yíng)銷類、核心營(yíng)銷類、種子營(yíng)銷類。打造重磅級(jí)產(chǎn)品,“十年樹大、百年樹人”一個(gè)單品的崛起,并非一朝一夕,而是一個(gè)持之以恒的體系營(yíng)銷的運(yùn)作與資源投入。

(二)、問題之二:營(yíng)銷模式單一、客戶資源受制于人

中小型藥企由于缺乏營(yíng)銷資源,往往只能支持一種營(yíng)銷模式。大多數(shù)中小型藥企由于資源匱乏只能采用招商的模式進(jìn)行銷售。招商模式中緣于當(dāng)?shù)厮幷Y源不力,信息不對(duì)稱完全依賴當(dāng)?shù)負(fù)碛猩虡I(yè)資源、終端資源的商。因此招商模式的銷售業(yè)績(jī)?nèi)Q于各區(qū)域招商經(jīng)理對(duì)于商的選擇上,商的經(jīng)營(yíng)實(shí)力直接關(guān)系到藥企的銷售業(yè)績(jī)。

如何將客戶資源回歸已成為許多中小型藥企的心頭之痛,藥企由于采取大包、半包的模式將產(chǎn)品以底價(jià)的方式大包給了各區(qū)域招商經(jīng)理,而招商經(jīng)理成為藥企的真正的一級(jí)商,而在之后的招商過程中完全是粗放式管理:招商經(jīng)理加價(jià)幅度、客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品銷售流向管理等藥企疏于管理。致使藥企在與各區(qū)域招商經(jīng)理的利益博弈中長(zhǎng)期處于被動(dòng)地位。藥企不敢輕易調(diào)整區(qū)域招商經(jīng)理,本來就微乎其微的銷售收入,唯恐區(qū)域人動(dòng)會(huì)傷筋動(dòng)骨、顆粒無收。

解決途徑:區(qū)域聚焦、客戶資源回歸:

中小型藥企由于資源缺乏,往往營(yíng)銷面對(duì)是全國(guó)市場(chǎng)。大多數(shù)的藥企通過近三年的區(qū)域貢獻(xiàn)銷售數(shù)據(jù)分析,可以知道:真正產(chǎn)生80%以上銷售業(yè)績(jī),僅來自3-5個(gè)重點(diǎn)區(qū)域市場(chǎng),而其它20多個(gè)的區(qū)域市場(chǎng)貢獻(xiàn)微不足道。銷售增長(zhǎng)途徑:一、開發(fā)空白市場(chǎng);二、精耕現(xiàn)有的重點(diǎn)市場(chǎng);

對(duì)于銷售增長(zhǎng)途徑的難易程度,許多藥企寧愿選擇前者,開發(fā)空白區(qū)域市場(chǎng)。認(rèn)為空白市場(chǎng)有更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、更易操作。但如果考慮到藥企長(zhǎng)期可持續(xù)性的發(fā)展,德興隆顧問建議藥企選擇精耕現(xiàn)有的重點(diǎn)市場(chǎng),至少是梳理好的重點(diǎn)市場(chǎng)的操作模式,形成可復(fù)制性的經(jīng)驗(yàn),循序漸進(jìn)進(jìn)行市場(chǎng)的開拓。

德興隆顧問建議:特別是對(duì)于中小型藥企而言,能夠貢獻(xiàn)80%以上的銷售的幾個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng),我們至少可以確定:產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)的銷售遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和:它有穩(wěn)定的客戶基礎(chǔ)、良好的客情關(guān)系、良性的終端動(dòng)銷、穩(wěn)定的銷售團(tuán)隊(duì)。我們知道開發(fā)一個(gè)新客戶是維護(hù)一個(gè)老客戶成本七倍,在營(yíng)銷投入和資源需求上,成熟的市市場(chǎng)的所需成本更低,投入產(chǎn)出會(huì)更合理。而如果打開成熟市場(chǎng)銷售數(shù)據(jù)來看,真正能夠產(chǎn)生80%的銷售也只有2-3個(gè)地級(jí)市場(chǎng)或者是10多個(gè)醫(yī)院終端,或者當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ氖?-5個(gè)連鎖藥店。因此成熟區(qū)域市場(chǎng)也面臨著全面開發(fā)和銷售提升。而成熟市場(chǎng)的精耕產(chǎn)生的收益遠(yuǎn)比空白市場(chǎng)大的多。德興隆顧問建議資源集中、聚焦,將成熟市場(chǎng)的成功關(guān)鍵要素進(jìn)行總結(jié),形成獨(dú)特的營(yíng)銷模式形成推廣經(jīng)驗(yàn),讓更多的市場(chǎng)受益。

客戶資源是藥企得以生存和發(fā)展的根源!只有掌握了客戶資源,藥企才能健康、穩(wěn)定的發(fā)展。誰掌握了客戶資源,誰就掌握了利益博弈的主動(dòng)權(quán)。對(duì)于客戶資源的回歸,德興隆顧問建議中小型藥企高管層需要走出去與客戶交流,特別是銷售貢獻(xiàn)大的VIP客戶藥企高管需要登門拜訪。每年至少有一次VIP客戶的答謝會(huì),通過會(huì)議交流呈現(xiàn)中小型藥企的發(fā)展規(guī)劃、銷售政策、產(chǎn)品特色、規(guī)范經(jīng)營(yíng)等。讓優(yōu)質(zhì)客戶認(rèn)識(shí)企業(yè)、了解企業(yè)、信賴企業(yè)。任何一個(gè)大型藥企都是從一個(gè)小企業(yè)成長(zhǎng)起來的,不要因?yàn)樾?,就忽略了企業(yè)在客戶心目中的印象。不要因?yàn)楣?jié)約幾萬元的答謝費(fèi)用,而影響了企業(yè)前進(jìn)的步伐!

(三)、渠道管控不力、銷售下滑嚴(yán)重:

大多數(shù)中小型藥企一級(jí)商的開戶過多,本著遍地開花的原則,不管經(jīng)銷商資信情 況、銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力、終端動(dòng)效率、配送能力、銷售隊(duì)伍的實(shí)力。只要能賣貨就視同一級(jí)商(即使銷售渠道網(wǎng)絡(luò)和終端覆蓋存在很大部分的交叉覆蓋)。許多藥企認(rèn)為反正是賣貨,多一個(gè)人總比少一個(gè)賣貨強(qiáng),至少多了一個(gè)銷售機(jī)會(huì)。殊不知,由于藥企無原則的放貨,經(jīng)銷商疏于管理,難免會(huì)粥多僧少;經(jīng)銷商為了攻城掠地、往往為了蠅頭小利互相傾軋、價(jià)格倒掛、惡意竄貨。更過分的是,中小型藥企的高管層無原則、隨意性的銷售政策,一頓灑就有可能隨意許諾讓利、折扣、促銷。最后是認(rèn)真做市場(chǎng)、終端動(dòng)銷快的區(qū)域成為沖竄貨的重災(zāi)區(qū)。當(dāng)一個(gè)藥企的產(chǎn)品價(jià)格賣穿、價(jià)格混亂離死不遠(yuǎn)。

終端動(dòng)銷讓中小藥企只能是望洋興嘆,臨床商直接把控著各大醫(yī)院終端,底價(jià)供貨,已充分讓利。很難再拿出學(xué)術(shù)推廣費(fèi)用去做專家和醫(yī)生工作,對(duì)于藥企而言,不是不想管,而實(shí)在是有心無力。而OTC產(chǎn)品直供至強(qiáng)勢(shì)連鎖,割讓了40-80個(gè)點(diǎn),成為所謂的高毛利的品種,而大多數(shù)高毛利產(chǎn)品只是有了進(jìn)入門檻的資質(zhì)。但要實(shí)現(xiàn)動(dòng)銷,還要拿出10-15個(gè)點(diǎn),許多企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用捉襟見肘,在這場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)連鎖利益博弈的馬拉松中藥企一直都是弱勢(shì)群體。中小型藥企如果通過模式,終端動(dòng)銷尤如隔山打?!?/p>

解決途徑:疏通渠道、推行流向考核:

渠道的功能就是將藥品快速到達(dá)終端,渠道的深度、寬度和廣度的設(shè)置直接關(guān)系到藥品流通的效率。許多中小型藥企將商業(yè)客戶視為提款機(jī),以為渠道作用就是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金的快速回籠,能夠?qū)⒍?jí)、三級(jí)的貨款風(fēng)險(xiǎn)直接轉(zhuǎn)嫁至一級(jí)商。因此商業(yè)的篩選條件以能夠銷售為原則,致使一級(jí)商的開戶太多。一級(jí)商的選擇標(biāo)準(zhǔn)我不在這里贅述,至于在一個(gè)省一級(jí)商的數(shù)量在多少比較合理其實(shí)沒有一個(gè)定論。處方藥選擇只須考量配送的資質(zhì)和資信情況即可,而OTC主要考量的是:營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的覆蓋和配送能力、結(jié)款速度、可控終端的數(shù)量和類型。以O(shè)TC為例,如湖北一級(jí)商九州通、國(guó)控新龍、湖北康萊三家足以覆蓋全湖北區(qū)域的銷售,二級(jí)商根據(jù)各區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)覆蓋設(shè)置(如:武漢益世、湖北陽(yáng)慷、湖北康欣、湖北華立正源、武漢神州、潛江益民、襄陽(yáng)樸濟(jì)等)。渠道的梳理對(duì)于許多OTC型的藥企,尤其關(guān)鍵。只有明晰的一、二級(jí)購(gòu)銷體系和合理銷售激勵(lì)政策,才能保障藥品有序的流通。

不以規(guī)矩,難成方圓。一個(gè)藥企的渠道政策是一個(gè)商業(yè)客戶共同的遵守規(guī)則,如果藥企在處理沖竄貨時(shí)厚此薄彼,睜只眼閉只眼,只能引發(fā)渠道更大的混戰(zhàn)。許多企業(yè)都深受其害,藥企被渠道的拖進(jìn)一個(gè)怪圈。由于渠道混亂、一級(jí)商數(shù)量多、良莠不齊。價(jià)格之戰(zhàn)是商業(yè)爭(zhēng)取終端客戶的有利武器,頻頻價(jià)格倒掛,打擊了商業(yè)客戶的進(jìn)貨積極性。破壞了工商之間的信任和合作。許多藥企只通過不斷的上市新規(guī)格來平息價(jià)格之爭(zhēng),一個(gè)單品出了近十個(gè)規(guī)格,可癥結(jié)問題未解決,此類問題總是野火燒不盡、春風(fēng)吹又生。