導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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論文關(guān)鍵詞：項目管理，關(guān)鍵，工作

 

施工項目是建筑施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程和成果，也就是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象，可能是一個建設(shè)項目的施工，也可能是其中的一個單項工程或單位工程的施工。其主要特征：一是建設(shè)項目或是其中的單項工程，或單位工程的施工任務(wù)；二是建筑施工企業(yè)為管理主體；三是任務(wù)的范圍是由工程承包合同界定的。建筑工程管理的主要任務(wù)是按照規(guī)劃、項目藍(lán)圖有計劃有組織的進(jìn)行工程建設(shè)，如何科學(xué)準(zhǔn)確地實(shí)施，我們認(rèn)為管理中應(yīng)該重點(diǎn)抓好以下幾個方面的工作。

一、項目組織設(shè)計

項目組織設(shè)計是以單位工程為對象編制的，在項目施工組織總設(shè)計的指導(dǎo)下，由直接組織施工的單位根據(jù)施工圖設(shè)計進(jìn)行編制，用以直接指導(dǎo)單位工程的項目活動，是項目施工單位編制分部(分項)工程施工組織設(shè)計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。單位工程施工組織設(shè)計根據(jù)工程規(guī)模和技術(shù)復(fù)雜程度不同，其編制內(nèi)容的深度和廣度也有所不同。施工組織設(shè)計包括以下內(nèi)容：工程概況及施工特點(diǎn)分析、施工方案的選擇、單位工程施工準(zhǔn)備工作計劃、單位工程施工進(jìn)度計劃、各項資源需求量計劃、單位工程施工總平面圖設(shè)計、技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全文明施工措施、環(huán)境保護(hù)措施、主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

施工組織設(shè)計是為了完成某一具體的施工任務(wù)對施工工藝、施工方法所作的規(guī)劃和設(shè)計；是指導(dǎo)工程投標(biāo)與簽訂工程承包合同價款的依據(jù)；是投標(biāo)書的摘要素管理的目標(biāo)及技術(shù)組織措施和經(jīng)濟(jì)管理措施；

工程項目組織設(shè)計是指導(dǎo)施工準(zhǔn)備和施工的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，而且它是在工程開工前就已經(jīng)編制完畢。這就是說項目組織設(shè)計在工程開工前，對工程的施工組織和施工方法就設(shè)計好了項目管理論文，但是難免在開工后與施工實(shí)際情況會有不相符合的地方，為達(dá)到指導(dǎo)的目的必須對項目組織設(shè)計，進(jìn)行必要的修改，邊實(shí)施邊修改完善。

二、以人為本，優(yōu)選項目施工隊伍

如果項目施工單位中標(biāo)后，不進(jìn)行分包，則可以在本單位優(yōu)選項目施工隊伍。選擇技術(shù)水平高，有經(jīng)驗、責(zé)任心強(qiáng)的人員。也可以到社會上聘請重要崗位有能力的人員，另外在項目施工上可以對職工進(jìn)行培訓(xùn)和思想教育，以提高他們的技術(shù)水平和思想認(rèn)識免費(fèi)論文下載。講究團(tuán)結(jié)協(xié)作，互相配合，以大局為重，拼搏奉獻(xiàn)，任勞任怨，建立一個勇打硬仗的項目施工隊伍。如果進(jìn)行分包，最好進(jìn)行公開招標(biāo)。對分包單位的資格進(jìn)行嚴(yán)格審查，如營業(yè)范圍、資質(zhì)等級、企業(yè)資金狀況、社會信譽(yù)等。在滿足這些條件的前提下，還要考慮以下因素：①工程報價的合理性，②建設(shè)工期的合理性，③工程質(zhì)量安全的保證措施，④工程合同的信守度。不過當(dāng)今社會人際關(guān)系復(fù)雜，少數(shù)項目分包的施工隊伍“后臺”很硬，造成承包企業(yè)現(xiàn)場管理困難，項目實(shí)施緩慢甚至費(fèi)用增加。優(yōu)選項目施工隊伍，合理安排并建立各職能部門組織結(jié)構(gòu)，是項目實(shí)施至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

三、 安全管理，預(yù)防為主

安全管理工作，在建筑行業(yè)上項目管理論文，是一項重點(diǎn)工作，安全工作的好壞是直接影響某一個名譽(yù)和這個單位的管理工作的素質(zhì)。因此，在項目管理工作上，一定要把安全工作放在項目管理工作中的首位，若忽視了項目安全的管理，那是最大的隱患，是最大的危險，是項目管理工作中最大的錯誤。而且安全管理的好壞是牽連到人的生命，所以安全是企業(yè)中的命脈。作為項目管理人員必須要做足安全措施，對所有的進(jìn)場人員要做好安全教育與宣傳工作。要以預(yù)防為主，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則，執(zhí)行安全措施，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。企業(yè)也應(yīng)該在安全方面進(jìn)行必要的投入。建立完善的安全事故應(yīng)急預(yù)案，針對可能造成人員傷亡、財產(chǎn)損失和環(huán)境受到嚴(yán)重破壞而又具有突發(fā)性的事故、災(zāi)害，如觸電、機(jī)械傷害、坍塌、火災(zāi)及自然災(zāi)害等，以努力保護(hù)人身安全為第一目的，同時兼顧財產(chǎn)安全和環(huán)境防護(hù)，盡量減少事故、災(zāi)害造成的損失。現(xiàn)場應(yīng)成立專門機(jī)構(gòu)進(jìn)行安全管理，建立安全生產(chǎn)檢查評比制度和安全例會制度，明確安全責(zé)任制，各配屬隊伍進(jìn)場后的場地使用，均應(yīng)遵守現(xiàn)場文明施工的各項規(guī)定。嚴(yán)格依照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，嚴(yán)格獎罰制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、文明管理。

四、嚴(yán)格質(zhì)量管理，確保實(shí)現(xiàn)工程質(zhì)量目標(biāo)

項目施工是形成工程項目實(shí)體的過程，也是決定最終產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵階段，要提高工程項目的質(zhì)量，就必須狠抓項目施工階段的質(zhì)量控制。控制項目施工質(zhì)量項目管理論文，就要提高管理人員的質(zhì)量意識，按照全面質(zhì)量管理的要求，使所有人員樹立質(zhì)量第一的觀念、預(yù)控為主的觀念、為用戶服務(wù)的觀念。現(xiàn)場管理人員應(yīng)有較強(qiáng)的質(zhì)量規(guī)劃、目標(biāo)管理、項目組織和技術(shù)指導(dǎo)、質(zhì)量檢查的能力，用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度和認(rèn)真的工作作風(fēng)嚴(yán)格要求自己。

在項目施工過程中應(yīng)加強(qiáng)質(zhì)量檢查，做好過程控制，堅持項目施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度，現(xiàn)場各級質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán)，對項目施工中每道工序，每個部位進(jìn)行全面檢查、把關(guān)。對隱蔽工程應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行檢查并辦理簽證手續(xù)，對未檢驗的隱蔽工程堅決不允許進(jìn)行下道工序項目。決不能出現(xiàn)質(zhì)量問題后再進(jìn)行處理，這將造成資金上的損失和工期上的延誤。因此在工程建設(shè)過程中必須堅持質(zhì)量第一的宗旨，嚴(yán)格行使質(zhì)量否決權(quán)，確保工程質(zhì)量免費(fèi)論文下載。

五、加強(qiáng)進(jìn)度管理，確保關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)的完成

每個項目施工伊始，項目管理者都必須對整個項目施工有個總體的確實(shí)可行的進(jìn)度計劃安排。單位工程的進(jìn)度計劃完成后，項目施工單位據(jù)此分解，制定季、月、周進(jìn)度計劃。每周的工程例會，首先討論各施工單位的上周進(jìn)度完成情況和下周計劃安排。在實(shí)際工程中，也時常發(fā)生設(shè)計變更遲緩、材料供應(yīng)拖延、指定分包商不服從管理等情況。為此，我方加強(qiáng)了事前控制，每月初對本月可能出現(xiàn)的影響進(jìn)度的問題及時收集整理，主動聯(lián)系材料供應(yīng)單位以及指定分包等相關(guān)各方，進(jìn)行有效的溝通協(xié)調(diào)，以保證工程進(jìn)度不受影響。如出現(xiàn)進(jìn)度滯后的情況由項目施工單位提出滯后原因、可采取的補(bǔ)救措施，經(jīng)建設(shè)單位和監(jiān)理單位批準(zhǔn)后執(zhí)行。

項目施工進(jìn)度管理涉及到項目施工的各個環(huán)節(jié)，作為項目管理者必須要對所管項目項目的各個工序及工藝熟悉了解，杜絕盲目管理和指揮。抓好工序銜接時間，項目施工中各工序穿插其間、交叉作業(yè)項目管理論文，項目施工工序銜接是否合理，準(zhǔn)備工作是否緊湊有效，這都需要現(xiàn)場管理人員跟班當(dāng)管并及時發(fā)現(xiàn)調(diào)整。在項目施工過程中，還要正確處理好質(zhì)量和安全與進(jìn)度之間的關(guān)系。不能為了搶進(jìn)度蠻干項目而忽略工程質(zhì)量保證。在安全方面，要始終堅持和貫徹“安全第一，預(yù)防為主”的方針，堅持“慢一點(diǎn)，安全一點(diǎn)”的原則，強(qiáng)化安全生產(chǎn)理念，在安全環(huán)境下確保項目進(jìn)度正常。

最后工程建設(shè)關(guān)鍵在于管理，而管理的關(guān)鍵在于組織，只有抓好建設(shè)管理中的重點(diǎn)關(guān)鍵工作，才能使工程建設(shè)順利的按計劃實(shí)施和完成。同時通過不斷的總結(jié)，積累豐富的經(jīng)驗，并有針對性的加以深化和完善，就能不斷的提高我們的管理水平，進(jìn)而提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。

篇2

管理部門往往局限于職責(zé)分工，各管一塊，“自掃門前雪”，缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)，信息不對稱、不共享，“信息孤島”現(xiàn)象較嚴(yán)重。因為科研管理部門不了解經(jīng)費(fèi)管理，財務(wù)部門不熟悉項目管理，資產(chǎn)管理部門不掌握項目的資產(chǎn)狀況，各自為政的管理模式，導(dǎo)致項目管理、經(jīng)費(fèi)管理和資產(chǎn)管理相脫節(jié)，造成了管理上的“空白點(diǎn)”?？蒲泄芾聿块T主要負(fù)責(zé)項目申報、立項、實(shí)施、結(jié)題驗收及成果管理等，對科研經(jīng)費(fèi)的合理使用缺乏監(jiān)督。財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)經(jīng)費(fèi)的日常核算，不了解項目的運(yùn)行情況，還是停留在簡單的會計處理層面。資產(chǎn)管理部門主要負(fù)責(zé)單位資產(chǎn)的實(shí)物管理，但科研用儀器設(shè)備大多由項目組自行保管使用，資產(chǎn)管理部門往往對科研資產(chǎn)家底不清、情況不明，難以審核購置科研設(shè)備的必要性，難以防止科研設(shè)備重復(fù)購置，難以實(shí)現(xiàn)科研設(shè)備的充分共享，更難以按照國家政策要求實(shí)現(xiàn)重大科研設(shè)備對社會開放。

二、科研項目審計存在的問題

（一）審計滯后，未充分發(fā)揮監(jiān)督職能

目前，科研項目審計以事后審計為主，即在項目結(jié)題驗收時，對經(jīng)費(fèi)的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行決算審計，基本不參與項目過程監(jiān)管。由于介入滯后，審計沒有充分發(fā)揮“事前控制”、“事中監(jiān)督”的職能和風(fēng)險防范作用，無法及時發(fā)現(xiàn)科研項目管理和經(jīng)費(fèi)使用中存在的風(fēng)險和漏洞，提出相應(yīng)的解決辦法，保證科研經(jīng)費(fèi)的合規(guī)高效使用。有些問題已形成既定事實(shí)，造成了無法挽回的損失和浪費(fèi)。

（二）審計范圍狹窄，審計方式單一

在審計范圍上，科研項目審計側(cè)重經(jīng)費(fèi)財務(wù)收支審計，主要審查經(jīng)費(fèi)支出的真實(shí)性和合規(guī)性，不重視科研管理的內(nèi)部控制評價和經(jīng)費(fèi)使用效益監(jiān)督。在審計方式上，主要采用賬項基礎(chǔ)的審計模式，對項目申報、預(yù)算編制、項目實(shí)施等環(huán)節(jié)監(jiān)督不到位，對經(jīng)費(fèi)支出的相關(guān)性、合理性關(guān)注度不夠。由于審計范圍狹窄，不夠全面，面對科研項目運(yùn)行中遇到的新情況、新問題，審計部門在監(jiān)管方式和監(jiān)管手段上存在薄弱環(huán)節(jié)，審計監(jiān)督職能弱化。

（三）審計深度不夠，審計流于形式

科研機(jī)構(gòu)的審計人員主要來自財務(wù)、審計等專業(yè)，知識結(jié)構(gòu)相對單一，缺乏科研項目相關(guān)專業(yè)知識，對科研管理的專業(yè)判斷不足，影響了科研項目審計的權(quán)威性。審計深度不夠，主要還是停留在經(jīng)費(fèi)收支層面的檢查，發(fā)現(xiàn)的問題主要集中在經(jīng)費(fèi)支出合規(guī)性、會計核算規(guī)范性等政策性、技術(shù)性層面，在管理層面對科研管理中存在的問題和風(fēng)險分析不夠，難以形成針對性強(qiáng)的管理建議書，難以通過審計推動科研管理上層次、上水平。

三、科研項目審計新模式

（一）推進(jìn)審計轉(zhuǎn)型，提升審計層次

內(nèi)部審計是單位管理與控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在職能上應(yīng)該兼具管理和服務(wù)的雙重屬性，是兩者的統(tǒng)一體。推進(jìn)審計轉(zhuǎn)型，就是要在開展科研經(jīng)費(fèi)財務(wù)收支審計的基礎(chǔ)上開展管理審計，從傳統(tǒng)的“查錯防弊”轉(zhuǎn)向為內(nèi)部管理服務(wù)，從內(nèi)部檢查和監(jiān)督向分析和評價方面轉(zhuǎn)變，把審計與服務(wù)融為一體，寓審計于服務(wù)之中。提升審計層次，就是要在審計工作模式上將審計關(guān)口前移，推動審計范圍由事后向事前、事中延伸，構(gòu)建事前預(yù)防、事中管控和事后監(jiān)督相結(jié)合的全過程跟蹤審計模式。

（二）創(chuàng)新審計工作，優(yōu)化審計程序

管理審計是現(xiàn)代審計一種新的審計類別，是對經(jīng)濟(jì)管理行為進(jìn)行監(jiān)督、檢查及評價并深入剖析的一種活動。就科研項目審計而言，創(chuàng)新審計工作，重點(diǎn)是要落實(shí)管理審計理念，運(yùn)用審計調(diào)查、審計分析、業(yè)務(wù)核對、控制測試、內(nèi)控評價和風(fēng)險評估等技術(shù)提高審計效能，通過審計監(jiān)督與管理評價促使科研項目管理沿著健康和增加價值的方向運(yùn)行。優(yōu)化審計程序就是要分階段有序開展管理審計：在審前調(diào)查階段，認(rèn)真研究梳理現(xiàn)行科研管理制度，分類總結(jié)歸納，繪制管理業(yè)務(wù)流程圖，綜合考慮科研項目管理控制關(guān)鍵點(diǎn)編制審計方案；在審計實(shí)施階段，注重加強(qiáng)過程把控，采取與科研人員訪談和審計調(diào)查相結(jié)合的方式，重點(diǎn)檢查科研管理流程執(zhí)行情況及管理部門的履責(zé)情況，對科研業(yè)務(wù)總體管理水平進(jìn)行客觀評價；在審計報告階段，全面復(fù)核審計結(jié)果，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，切實(shí)做到內(nèi)容完整、事實(shí)清楚、定性準(zhǔn)確、評價恰當(dāng)、建議可行。

（三）推動內(nèi)控完善，發(fā)揮監(jiān)督服務(wù)新職能

內(nèi)部控制是科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部約束機(jī)制的主要內(nèi)容，對于保障運(yùn)轉(zhuǎn)、防范風(fēng)險、提高效益具有重要意義。內(nèi)部控制體系不應(yīng)一成不變，應(yīng)隨著社會的發(fā)展和控制環(huán)境的變化而與時俱進(jìn)地改變，應(yīng)隨著人們對內(nèi)部控制規(guī)律的深入了解而不斷完善。在科研項目管理開展之初開展科研項目管理審計，有助于構(gòu)建必要的內(nèi)部控制體系；此后堅持開展科研項目管理審計，對現(xiàn)有內(nèi)部控制進(jìn)行評價，有助于及時發(fā)現(xiàn)問題并加以改進(jìn)，使其趨于健全有效。因此，內(nèi)部審計部門要積極主動將審計監(jiān)督融入科研管理體系，以防范管理風(fēng)險為目的，以完善內(nèi)部控制為抓手，對科研管理內(nèi)部控制設(shè)計與運(yùn)行的有效性進(jìn)行審查和評價，從完善規(guī)章制度、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、堵塞管理漏洞等角度，提出切實(shí)可行的改進(jìn)措施及優(yōu)化建議。

（四）加強(qiáng)協(xié)同監(jiān)督，打造“大監(jiān)督”格局

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所謂人力資源管理，就是通過各種行之有效的方式方法，吸納人才，留住人才，激勵人才，使其在自身的崗位中積極工作，最大限度的發(fā)揮自己的作用。目前，任何項目管理都必須緊緊圍繞著人才的吸引和激勵來工作，否則，項目管理中的各項任務(wù)都不能保質(zhì)保量的完成?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，勞動力不僅僅是一種技術(shù)性要素，更是一種有著戰(zhàn)略性作用的核心潛在要素，其決定著企業(yè)的生命力。如若不能充分發(fā)揮人的積極性，其他工作只能望洋興嘆。所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者特別是項目部門的領(lǐng)導(dǎo)者尤其應(yīng)重視人才、激勵人才，充分發(fā)揮人才的主觀能動作用，而不是僅僅把人才看作自己的監(jiān)督對象，繼而來推動企業(yè)的不斷創(chuàng)新和長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、項目管理中人力資源管理存在的問題

項目管理中的人力管理包括人力需求計劃編制、激勵計劃實(shí)施、內(nèi)部成員的溝通、團(tuán)隊的整體協(xié)調(diào)等多個方面。其存在的問題包括項目管理中的負(fù)責(zé)人選拔不當(dāng)、項目團(tuán)隊的溝通和激勵欠缺等多個方面。

1.項目管理中的負(fù)責(zé)人選拔不當(dāng)

項目管理中的負(fù)責(zé)人選拔不當(dāng)是人力資源管理中存在的第一大問題。項目管理中，項目組負(fù)責(zé)人為大，項目管理負(fù)責(zé)人選擇好了，其他工作就相當(dāng)容易，反之，其他工作將很難開展。然而，很多項目部門恰恰存在著項目管理負(fù)責(zé)人的選拔不當(dāng)?shù)葐栴}。該問題主要表現(xiàn)在項目經(jīng)理的偏才而非通才、項目經(jīng)理的積極性不高、項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)欠缺。以上具體表現(xiàn)是項目管理中人力資源管理存在的主要問題。

2.項目團(tuán)隊的溝通和激勵欠缺

除了項目管理負(fù)責(zé)人的選拔不當(dāng)外，項目團(tuán)隊的溝通欠缺也是一大問題。對于一個組織機(jī)構(gòu)而言，成員之間的溝通、團(tuán)隊整體的激勵尤為重要。只有通過各式各樣的活動、多方面的途徑來加強(qiáng)成員的交流，才能避免各種不必要發(fā)生的沖突和隔閡。這種溝通既存在于主管和成員之間，也存在于項目團(tuán)隊之間，同時又存在于項目團(tuán)隊與服務(wù)對象之間。主管與成員間的溝通不足，命令就不能上傳下達(dá)，即使傳達(dá)也不能有效執(zhí)行。成員與成員間溝通不足，工作就不能有效協(xié)作、搭配協(xié)調(diào)，任務(wù)就會大打折扣。團(tuán)隊與客戶間溝通不足，設(shè)計圖紙就不符合業(yè)主要求，工程成品不滿足業(yè)主使用功能，整體效益就會日漸式微。項目團(tuán)隊的激勵欠缺也是問題。這種激勵欠缺既表現(xiàn)在個人的績效與薪酬獎勵不對等，也表現(xiàn)在成員間薪酬的分配不均。究其原因，既表現(xiàn)在激勵機(jī)制構(gòu)建的缺乏，也和項目經(jīng)理的人選存在著較大的關(guān)系。

3.團(tuán)隊建設(shè)的整體力度不足

除了以上多個問題外，團(tuán)隊建設(shè)的整體力度不足也是較為關(guān)鍵的問題。一般而言，很多企業(yè)把項目管理的任務(wù)定位在設(shè)計圖紙、完成工程成品等方面，而忽略了團(tuán)隊文化的建設(shè)、團(tuán)隊的溝通與激勵等方面。這恰恰是一種誤解，其癥結(jié)是忽略了人在其中的積極主動和核心引領(lǐng)作用。這種觀念就造成了項目團(tuán)隊建設(shè)的整體力度欠缺，從而對項目管理的技術(shù)實(shí)施也產(chǎn)生較大負(fù)面影響。

三、項目管理中的人力資源管理如何應(yīng)用

項目管理中的人力資源管理應(yīng)用應(yīng)從合理選拔項目工作負(fù)責(zé)人、加強(qiáng)團(tuán)隊工作的溝通與激勵、加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)的整體力度著手。

1.合理選拔培養(yǎng)項目工作負(fù)責(zé)人

合理選拔項目工作負(fù)責(zé)人尤為重要。如前所述，項目團(tuán)隊中存在著項目經(jīng)理的偏才而非通才、項目經(jīng)理的積極性不高、項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)欠缺等問題。這已經(jīng)對整個團(tuán)隊工作產(chǎn)生了負(fù)面影響。因此在項目負(fù)責(zé)人的選拔培養(yǎng)中，在衡量技術(shù)實(shí)力的基礎(chǔ)上，還要衡量其綜合素質(zhì)，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)才能。只有這樣，才能增強(qiáng)他與下屬的良好溝通，增強(qiáng)其對整個團(tuán)隊的影響力。

2.是加強(qiáng)團(tuán)隊的溝通與激勵

除了合理選拔培養(yǎng)項目工作負(fù)責(zé)人外，加強(qiáng)團(tuán)隊的溝通與激勵也是重要工作。項目團(tuán)隊溝通既存在于主管和成員之間，也存在于項目團(tuán)隊之間，同時又存在于項目團(tuán)隊與服務(wù)對象之間。因此，一定要開展各種各樣的活動，為團(tuán)隊成員的溝通提供較好的載體，還要為客戶提供建議和提意見的渠道。只有這樣，才能提高團(tuán)隊工作效率和項目團(tuán)隊整體收益。此外，項目經(jīng)理要制定一套激勵機(jī)制，確保個人的績效與薪酬獎勵對等，成員間薪酬的分配均勻。

3.不斷加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)

不斷加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)也是人力資源管理應(yīng)用的重要方面。如前所述，很多企業(yè)把項目管理的任務(wù)定位在技術(shù)的研發(fā)創(chuàng)新和實(shí)施等方面，而忽略了團(tuán)隊文化的建設(shè)、團(tuán)隊的溝通與激勵等方面。因此，下一步，項目管理部門一定要開展各種各樣的活動，制定合理的績效分配計劃，提高團(tuán)隊的整體競爭力。只有這樣，才能充分發(fā)揮團(tuán)隊成員的主觀能動性，提高團(tuán)隊之間的整體協(xié)調(diào)水平，最大限度地推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

4.統(tǒng)一培訓(xùn)，增加文化認(rèn)同感

其一，是要灌輸新的經(jīng)營理念和品牌文化價值。讓員工對企業(yè)文化產(chǎn)生認(rèn)同感和自豪感，員工也就自然而然的愛上了我們的企業(yè)。其二，讓員工能夠掌握設(shè)計圖紙的精髓，這樣面對顧客的疑問解答起來也就更加得心應(yīng)手了。最后一點(diǎn)是注意培養(yǎng)員工待人接物的態(tài)度、表情和心態(tài)，在言行舉止中，展現(xiàn)出高素質(zhì)的人才標(biāo)準(zhǔn)，營造出良好溫馨的工作氛圍，潛移默化的傳承企業(yè)文化。

四、結(jié)語

篇4

作為項目管理和工程管理人員，對現(xiàn)場的施工不可能做到全天候、全過程的跟蹤監(jiān)督，如何有效控制項目質(zhì)量、安全和工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵的一點(diǎn)是要做到將主要精力放在關(guān)鍵性的工作上來，在工程施工過程中要厘清工作的輕重緩急，分清主次。主次分明、抓大放小就是要善于處理工作的“點(diǎn)”與“面”的關(guān)系。每一階段性工作或者某一單位工程都可以作為一個“面”上的工作，它有諸多關(guān)鍵“點(diǎn)”構(gòu)成。抓大就是要求我們樹立大局意識，從大處著眼，“面”上的工作要重點(diǎn)抓，要抓實(shí)抓牢；放小是相對的，對于次要“點(diǎn)”不投入太多的人力，浪費(fèi)太大的精力，放小并不是說對不重要的“點(diǎn)”完全“撒手不管”，只是在緊抓重要問題的同時，關(guān)注非關(guān)鍵點(diǎn)。有時候一個很小的問題，如果不加以重視，解決不及時，處理不得當(dāng)，也會帶來很大的麻煩。如何分析和正確對待工作中的“大”與“小”的關(guān)系，經(jīng)驗來源于實(shí)踐。要認(rèn)真吸取其他工程的經(jīng)驗教訓(xùn)，舉一反三，對隱蔽工程，關(guān)鍵部位的施工要引起高度重視，嚴(yán)格把好質(zhì)量驗收的關(guān)口，必要時要擴(kuò)大項目驗收級別。如在鍋爐安裝的過程中，對受熱面和集箱內(nèi)部雜物的清理要嚴(yán)格把關(guān)，不留清理死角，不留安裝隱患，一旦清理不徹底，將會造成傳熱惡化，甚至發(fā)生鍋爐受熱面爆管等事故，將直接影響鍋爐的使用壽命和機(jī)組的安全穩(wěn)定運(yùn)行。

2.逐級包保、各負(fù)其責(zé)

項目管理要具體落實(shí)在工程建設(shè)當(dāng)中才有其生命力和現(xiàn)實(shí)意義。對于新建工程來說，參建單位多，人員復(fù)雜，但相對建設(shè)單位來說又存在工程管理人員力量不足等實(shí)際問題，顯而易見只依靠建設(shè)單位自身的力量來管理好一項工程，難度是很大的。因此，就建設(shè)單位來說就要充分發(fā)揮和調(diào)動好各參建單位的工作積極性和主動性，發(fā)揮團(tuán)體優(yōu)勢，明確目標(biāo)責(zé)任，各負(fù)其責(zé)。要在工程建設(shè)當(dāng)中真正形成“凡事有人負(fù)責(zé)，凡事有人監(jiān)督，凡事有人執(zhí)行，凡事有人考核”的良好局面。對工程建設(shè)的安全、質(zhì)量的管理要形成一個自下而上的管理體系，將參建單位的技術(shù)管理人員吸收進(jìn)來，共同參與施工管理，形成暢通的管理渠道。上情能夠及時下達(dá)，下情能夠及時上報，下一級要對上一級負(fù)責(zé)，實(shí)行逐級包保制度，真正實(shí)現(xiàn)人人肩上有擔(dān)子，人人心中有壓力。只有形成這樣的工作氛圍，才能更好的發(fā)揮每個人的聰明才智，才能更好的發(fā)揮集體智慧，才能更好的推動工作的順利進(jìn)行。

3.分工明確、共同作戰(zhàn)

分工明確、共同作戰(zhàn)，就是要細(xì)化職責(zé)和權(quán)限，只有分工沒有協(xié)同作戰(zhàn)的意識，形成不了合力，浪費(fèi)人力資源；如果不進(jìn)行明確的分工，人就容易滋生懶散習(xí)性，遇到問題容易發(fā)生推委扯皮現(xiàn)象。要積極推進(jìn)“強(qiáng)業(yè)主、大監(jiān)理”的管理模式，充分發(fā)揮好監(jiān)理公司的監(jiān)理職能。要努力做到依靠監(jiān)理但不依賴監(jiān)理，信任監(jiān)理但不順從監(jiān)理；在賦予監(jiān)理一定的權(quán)利和獨(dú)立開展工作自主性的同時，要對其工作的開展情況進(jìn)行定期和不定期的監(jiān)督、檢查。委托監(jiān)理公司來管理工程，監(jiān)理公司就應(yīng)該做到為業(yè)主所用，為業(yè)主負(fù)責(zé)，為業(yè)主服務(wù)；出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都要從維護(hù)建設(shè)單位的合法權(quán)益出發(fā)，從對工程建設(shè)的安全、質(zhì)量、工期、造價高度負(fù)責(zé)的大局出發(fā)。監(jiān)理公司的監(jiān)理職能得到了充分的發(fā)揮，工程建設(shè)的中間過程就多了一道控制屏障，施工過程也始終會處于可控在控狀態(tài)，過程得到有效控制，目標(biāo)才能得以順利實(shí)現(xiàn)。

4.有獎有罰、獎懲分明

篇5

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施離不開有效的項目管理，而項目管理工作的順利進(jìn)行也離不開科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，二者是相輔相成的，是理論與實(shí)踐的有機(jī)結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，在項目管理過程中具有指導(dǎo)性、發(fā)展性、和計劃性的特點(diǎn)。項目管理在建立、發(fā)展、實(shí)施的過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相輔相成，在項目全過程的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價等活動，都與企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃部署一致。項目管理在公司戰(zhàn)略理論中的最大意義在于公司戰(zhàn)略實(shí)施方面。公司戰(zhàn)略理論不斷發(fā)展，企業(yè)越來越注重戰(zhàn)略的實(shí)施，如果戰(zhàn)略不能有效實(shí)施，戰(zhàn)略本身就毫無意義。許多論述公司戰(zhàn)略的書籍和文章將戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施分開研究，這是不科學(xué)的。項目是企業(yè)變革的發(fā)動機(jī)，項目帶來新產(chǎn)品，提供新服務(wù)，建立新工廠，安裝新設(shè)備。項目的實(shí)施可以改善企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，為企業(yè)配置新的系統(tǒng)使企業(yè)不斷更新。企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的過程中任何的變革都具體表現(xiàn)為項目。企業(yè)戰(zhàn)略最具體的表述之一是項目組合，項目組合實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略規(guī)劃向戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的轉(zhuǎn)變。因此，項目管理與公司戰(zhàn)略在企業(yè)中存在一一對應(yīng)的關(guān)系。首先，成功的項目管理離不開企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，有效的競爭能夠刺激項目不斷改革與創(chuàng)新，從而得到發(fā)展與壯大；其次，項目管理的方式和途徑離不開企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，只有最適合的營銷戰(zhàn)略才能夠最大程度地節(jié)省項目管理成本與時間，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化；第三，項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略是相互作用的關(guān)系，項目的選擇與實(shí)施離不開企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也是多個項目的長期整合方向，單個項目對企業(yè)戰(zhàn)略也具有一定的影響力。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在一定程度上會受到企業(yè)項目選擇的影響，二者之間是相互融合，相互促進(jìn)，相互影響的關(guān)系；第四，項目管理工作的順利完成離不開企業(yè)的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)品牌就是企業(yè)形象、理念和文化的綜合展示，是企業(yè)發(fā)展的靈魂，項目管理實(shí)施者必須要充分認(rèn)識到品牌戰(zhàn)略的重要性。良好的企業(yè)文化能夠有效提升員工精神面貌，調(diào)動企業(yè)員工的工作狀態(tài)，從而對企業(yè)經(jīng)營的各個方面產(chǎn)生積極影響。企業(yè)的管理者尤其應(yīng)該具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，深刻體會企業(yè)文化，為員工做好表率，做好項目管理工作；第五，企業(yè)項目管理團(tuán)隊離不開企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，人才是做好項目管理工作的重要基礎(chǔ)，項目管理團(tuán)隊需要各個專業(yè)的人才，這要求企業(yè)具有完善的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，在企業(yè)實(shí)施項目需要吸納人才參與時，保證高素質(zhì)人才供應(yīng)。

二、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性

項目管理作為企業(yè)發(fā)展的新型管理模式，在當(dāng)今社會發(fā)展環(huán)境中具有較大優(yōu)勢，被企業(yè)廣泛采用，對促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。項目管理作為一種新理念、新模式，具有較強(qiáng)的生命力，是一種符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理方法，無論是領(lǐng)導(dǎo)決策者還是基層員工，都是項目管理的參與者。同時，項目管理作為一種以項目為基礎(chǔ)的新興企業(yè)組織模式，更加需要企業(yè)完善、系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略管理。為了適應(yīng)社會發(fā)展需求，更好的服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，需要利用系統(tǒng)思維方法，不斷研究與完善項目管理方法，將項目管理方法與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。戰(zhàn)略實(shí)施是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃的各項活動的總稱，是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略實(shí)施是利用企業(yè)資源，在戰(zhàn)略規(guī)定時間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。戰(zhàn)略管理的研究在國內(nèi)外都比較多，但針對戰(zhàn)略實(shí)施的研究較少，多數(shù)論述大同小異，就國內(nèi)外研究現(xiàn)狀和運(yùn)用情況來看，自成體系的戰(zhàn)略實(shí)施方法主要是基于平衡記分卡的戰(zhàn)略實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施在具有獨(dú)一性、長期性、開創(chuàng)性，在實(shí)施過程無法照搬前人經(jīng)驗，是非標(biāo)準(zhǔn)化的，戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果很難用精確的數(shù)字來衡量。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向和指導(dǎo)原則，要把戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)，就要求企業(yè)樹立項目化理念，將企業(yè)項目活動與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)聯(lián)，從戰(zhàn)略角度考慮企業(yè)項目，在實(shí)施過程中不斷調(diào)整和完善，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的發(fā)展。

三、項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的應(yīng)用

項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完成中的重要作用已經(jīng)逐漸得到了認(rèn)可，并得到了大量應(yīng)用，但是將項目管理科學(xué)、合理的應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略中的方法還不夠完善，需要在發(fā)展的過程中不斷總結(jié)與進(jìn)步，本文主要從以下幾方面提出建議。

1.充分認(rèn)識到項目管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要性

部分企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略的過程中并沒有認(rèn)識到項目管理的重要性，制約了項目管理的作用。企業(yè)應(yīng)該積極引進(jìn)先進(jìn)管理理念，改變傳統(tǒng)落后的管理思想，充分發(fā)揮先進(jìn)管理理念的作用，從企業(yè)實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定詳細(xì)的項目管理方法，有效解決企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的問題。

2.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)選擇適合的項目管理方法

隨著社會快速發(fā)展，各類中小型企業(yè)層出不窮，企業(yè)數(shù)量的增加加劇了企業(yè)發(fā)展的競爭，市場環(huán)境日益激烈，企業(yè)發(fā)展面臨全新挑戰(zhàn)。企業(yè)生存發(fā)展問題嚴(yán)重，大多數(shù)企業(yè)的生命力較為薄弱，無法承受激烈的市場競爭。而針對企業(yè)管理給出的的方法越來越多，導(dǎo)致部分企業(yè)很難找到合適的管理方法。任何一個企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、資金狀況、未來發(fā)展規(guī)劃都有差異，要從企業(yè)的實(shí)際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，靈活選擇適合自己企業(yè)的項目，形成項目組合，并對組合中的每個項目進(jìn)行識別、評估、分析，優(yōu)化資源組合、合理配置，通過項目組合的實(shí)施完成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施全過程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。當(dāng)一個企業(yè)確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，并決定采用項目管理為核心模式來管理公司時，這種分階段的項目戰(zhàn)略實(shí)施管理方法能幫助公司決策層決定適于公司戰(zhàn)略的項目組合，并有效地進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施，達(dá)到實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。

3.科學(xué)、準(zhǔn)確地選擇適合的企業(yè)項目

企業(yè)應(yīng)用項目管理方法時，首先要進(jìn)行項目識別，科學(xué)、準(zhǔn)確地選擇適合企業(yè)的項目，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。項目識別是企業(yè)決策者對項目產(chǎn)生大概判斷，進(jìn)而對這一提議進(jìn)行項目評估，一般項目評估的標(biāo)準(zhǔn)有四個，即項目可行性、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)性、風(fēng)險性以及時間的緊迫性。目前企業(yè)中比較常用的項目評估方法是SWOT分析法，即態(tài)勢分析法，通過確定企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會以及威脅，結(jié)合實(shí)際情況，將企業(yè)的內(nèi)外部資源與發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。評估合格之后進(jìn)行項目分析，對項目實(shí)施過程中可能存在的問題進(jìn)行預(yù)測，并提供相應(yīng)解決方案，包括項目實(shí)施進(jìn)度，各項成本的控制以及項目實(shí)施過程中所需的專業(yè)技術(shù)等，一般采用5M分析法，即魚骨圖分析法。項目實(shí)施包含制定計劃和實(shí)施計劃兩個部分，企業(yè)在對項目進(jìn)行了識別、評估和分析后，對實(shí)施項目與否做出決定，通過制定一系列的項目管理決定方案，制定具體應(yīng)對措施，根據(jù)具體的發(fā)展方案采取策略、解決問題。一旦決定項目實(shí)施，制定計劃應(yīng)當(dāng)作為項目實(shí)施的首要步驟，列出項目實(shí)施計劃時間表，為后續(xù)工作進(jìn)行作出妥善安排。

4.對項目重點(diǎn)進(jìn)行有效監(jiān)控

項目實(shí)施過程中要對重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)控，一旦與計劃偏離或出現(xiàn)突發(fā)狀況，可以及時發(fā)現(xiàn)，盡快采取措施進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，避免事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，影響到最終戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。項目實(shí)施過程中重點(diǎn)控制內(nèi)容包括投入成本、時間、產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量，對這些重點(diǎn)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)監(jiān)控，在出現(xiàn)異常情況時及時處理。一般采用控制點(diǎn)確認(rèn)表進(jìn)行記錄與分析。項目結(jié)束后要對項目實(shí)施全過程和重點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行回顧，總結(jié)經(jīng)驗，避免重復(fù)錯誤，有效提高項目識別能力，為企業(yè)長期發(fā)展做充足準(zhǔn)備。

四、結(jié)語

篇6

1.1科研管理觀念滯后

科研管理在推進(jìn)整體科研發(fā)展水平中的具有極大的意義和作用，然而，在現(xiàn)階段科研項目管理中，其意義和作用被長期忽視。表現(xiàn)在管理方式上，用管理行政的方式管理學(xué)術(shù)人員，服務(wù)觀念不強(qiáng)，重視技術(shù)的開發(fā)、創(chuàng)新與應(yīng)用，輕視管理科研項目中的作用；重視科研技術(shù)人員的培養(yǎng)和提升，忽視管理人員作用和發(fā)展。

1.2科研項目管理體制落后

在申報立項階段，科研人員撰寫的項目申請書質(zhì)量不高，而科研管理人員不能很好的指導(dǎo)科研人員進(jìn)行項目選題和立項，導(dǎo)致項目申報成功率低。在項目實(shí)施階段，項目實(shí)施過程中管理人員監(jiān)管力度不夠，不能保證項目的順利實(shí)施。在項目驗收階段，缺乏一套完善的驗收制度，采用的仍是一種簡單的“量化評價”，側(cè)重的是較直觀的量的評定，而較為抽象的質(zhì)的方面則沒有提出要求或者雖有要求卻難以貫徹，不利于驗收工作的順利實(shí)施。

2、提升科研管理水平的對策和措施

2.1以科研管理制度化為基礎(chǔ)，重視項目管理規(guī)范化

科研項目管理一般可以劃分為項目的前期管理、中期管理和后期管理，在實(shí)際工作中，為了能夠使項目能夠順利的立項，科研單位對項目的立項和論證過程往往非常重視，投入大量的人力、財力、物力，一旦項目正式立項后，其組織實(shí)施和驗收鑒定、成果推廣等工作的重視程度便有所下降。因此，科研項目管理工作必須加強(qiáng)項目中期、項目后期的管理管座，制定相應(yīng)的管理措施，實(shí)現(xiàn)項目的前期管理、中期管理、后期管理的有機(jī)融合，促進(jìn)科研管理工作的科學(xué)化、規(guī)范化。作為專業(yè)技術(shù)職務(wù)評定、考核晉升的指標(biāo)之一。從管理模式上，摒棄傳統(tǒng)的行政管理模式，推行科學(xué)化、規(guī)范化管理，摒棄靜態(tài)管理，推行動態(tài)管理。在項目前期，做到人員、計劃、組織和經(jīng)費(fèi)“四落實(shí)”，按SMART和5W2H原則確定科研工作計劃，計劃的內(nèi)容描述具體可執(zhí)行，完成時間節(jié)點(diǎn)清楚，時間精確度與所控制的時段匹配，責(zé)任主體明確，目標(biāo)符合SMART原則，交付物是具體實(shí)體，即目標(biāo)必須具體、可度量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)性、有時限。復(fù)雜或長周期工作計劃必須設(shè)立里程碑，有效地分解目標(biāo)，分解后的目標(biāo)是一個完整的小項目或有明確的主題或交付。將科研計劃以管理工作任務(wù)書的形式下達(dá)到責(zé)任人、考核人，使之明確時間節(jié)點(diǎn)和完成標(biāo)志，責(zé)任人對所承擔(dān)工作任務(wù)進(jìn)行二次分解。落實(shí)責(zé)任，狠抓到崗到人。做到全員參與，責(zé)任到人，通過層層簽訂責(zé)任狀，確保體系建設(shè)責(zé)任落實(shí)到人；通過每一個工作流程，設(shè)置流程終結(jié)自評、考核、自檢程序，分段落實(shí)責(zé)任到人。在項目中期，對項目進(jìn)展的各個環(huán)節(jié)實(shí)行項目跟蹤，強(qiáng)化動態(tài)管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。計劃的執(zhí)行要有反饋和檢查作為溝通和過程監(jiān)督手段，以確保工作結(jié)果和最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在項目管理活動實(shí)施過程中對于階段性事項進(jìn)行溝通和匯報當(dāng)前進(jìn)展?fàn)顩r的雙向互動，同時對科研管理活動或各項工作的開展落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督，確保任務(wù)完成和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，或及時進(jìn)行調(diào)整，為考核提供依據(jù)。

2.2以控制標(biāo)準(zhǔn)為工作重點(diǎn)，重視項目管理標(biāo)準(zhǔn)化

科研項目管理要實(shí)現(xiàn)全程的過程管理和目標(biāo)管理，必須重視項目管理的控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是指反映或衡量管理活動預(yù)期穩(wěn)定狀態(tài)的水平或尺度。標(biāo)準(zhǔn)是界定或標(biāo)示這種預(yù)期狀態(tài)屬性或特征的指標(biāo)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)作為控制依據(jù)，控制標(biāo)準(zhǔn)可借助量化指標(biāo)等方式測量，可對控制活動進(jìn)行考核，要求注重科學(xué)性和可行性。在對科研管理的監(jiān)測中，要具有時間性和準(zhǔn)確性，這種監(jiān)測考核要定量化、全面、準(zhǔn)確、公正，盡可能利用一些可直接計量的指標(biāo)進(jìn)行衡量，所涉及的內(nèi)容必須能完整反映受控制系統(tǒng)實(shí)際狀態(tài)考核方法能正確衡量出實(shí)際狀況。通過全面過程控制、預(yù)防為主、持續(xù)改進(jìn)、制度化管理、自我管理，從傳統(tǒng)管理、粗放管理向質(zhì)量管理、精益管理過渡。將科研項目管理過程展開成具體的管理職能及其活動,并闡明每一項管理活動的程序,對每一項活動的目的、內(nèi)容、控制和檢查評價的方法、責(zé)任、權(quán)限、依據(jù)、所需的資源、人員等做出規(guī)定。

2.3以科研管理觀念工作目標(biāo)，重視項目管理信息化

在科研管理中，普遍采用科研項目管理系統(tǒng)（RPMS），它以項目中心為核心管理目標(biāo)，為科研團(tuán)隊提供更為規(guī)范化、科學(xué)化、精細(xì)化引導(dǎo)和控制，為科研單位合理利用資源、應(yīng)對內(nèi)外部變化、達(dá)成理想目標(biāo)提供高效、全面、精細(xì)的管理思路和管理方法，結(jié)合甘特圖及流程平成項目啟動、計劃、執(zhí)行、控制、結(jié)項等過程。

3、結(jié)語

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七性法之一是資源的集中性。在目前嚴(yán)峻的宏觀形勢下，把資源有效集中，突顯競爭優(yōu)勢顯得十分重要。集中資源不僅體現(xiàn)在內(nèi)部人力資源的優(yōu)勢發(fā)揮上，也體現(xiàn)在外力資源的利用上。在運(yùn)河一品的項目管理中，我們致力于營造一個嚴(yán)謹(jǐn)活潑、效率優(yōu)化、創(chuàng)新開拓的工作環(huán)境。衡量員工是否優(yōu)秀，并不是看資歷，看來歷，而是要看同事間的經(jīng)驗傳播、部門間的溝通協(xié)調(diào)、工作上的效率優(yōu)化和思路上的開拓創(chuàng)新。這樣就能把每個員工的資源全部集中起來發(fā)揮最大效應(yīng)。在引鑒外力上，我們善于跳出“圈子”、放下“架子”、俯下“身子”，利用一切可利用的資源虛心向有經(jīng)驗的優(yōu)秀合作單位學(xué)習(xí)，尋求合作伙伴，促進(jìn)了合作方的雙贏。

七性法之二是理念的先進(jìn)性。企業(yè)沒有一個先進(jìn)的理念、共同的目標(biāo)和愿景，就會失去支撐的動力，盡管企業(yè)中每個人都在賣力地工作，但是企業(yè)卻沒有迅速發(fā)展，主要原因是管理理念缺乏先進(jìn)性。外單位考量其他單位的標(biāo)準(zhǔn)，不是看你的產(chǎn)值利潤，而是要看項目的外部形象，別人會從你的經(jīng)營管理中來看你的本來面目。這其中項目的定位非常重要，不同的定位會決定項目不同的生存與發(fā)展道路。例如在運(yùn)河一品，我們會告訴每一個，我們的目標(biāo)是把運(yùn)河一品打造成揚(yáng)城最高檔物業(yè)，同時也要建立一個和諧高效的運(yùn)行體制。讓每個員工有心理準(zhǔn)備，讓每個員工能充分理解，讓每個員工朝著同一個目標(biāo)去努力。

七性法之三是領(lǐng)導(dǎo)的引領(lǐng)性。各階層領(lǐng)導(dǎo)都居于各類工作的核心地位。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有引領(lǐng)性，應(yīng)該加強(qiáng)和重視自身素質(zhì)，不斷發(fā)揮自己的智慧力量、道德力量和意志力量，這樣，就能帶出一支嗷嗷叫的隊伍，就能培養(yǎng)出一大批經(jīng)理人階層，就能使企業(yè)的核心競爭力不斷增強(qiáng)。擁有了一支優(yōu)秀的隊伍，我們就擁有了王牌，就擁有了隱形資產(chǎn)。

七性法之四是競爭的公平性。世間先有伯樂，然后有千里馬。要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，就要創(chuàng)造一個寬松的用人環(huán)境，營造誠信、開放、公平的工作氛圍，為每位員工提供一個展現(xiàn)才華的賽場、公平競爭的舞臺，要用科學(xué)的績效考核刺激競爭，為員工脫穎而出，成為項目可用的“千里馬”提高廣闊空間，培養(yǎng)和鍛煉出一支有活力、有工作激情、有較強(qiáng)競爭力的人才隊伍。

七性法之五是發(fā)展的快速性。速度與企業(yè)的競爭力成正比，我們要積極提倡先人一步，快人一拍，誰搶占先機(jī)誰就能贏得主動。運(yùn)河一品的公開展示得到了揚(yáng)城市民的認(rèn)可，但是，依然要快速地以比樣板標(biāo)準(zhǔn)更高、更好的目標(biāo)打造交付標(biāo)準(zhǔn)，讓業(yè)主稱心如意，占領(lǐng)高端市場的份額。要把快的作風(fēng)和員工的思維行為、制度流程、管理程序有機(jī)結(jié)合起來，形成一種以工作結(jié)果為向?qū)?，反?yīng)快、力量大的企業(yè)文化。

七性法之五是誠信的內(nèi)在性。牢固樹立企業(yè)外在的誠信形象，必須在企業(yè)內(nèi)部先樹立一種誠信、開放的信念，樹立一種企業(yè)正氣。要求員工為人方正，跟上公司發(fā)展的步伐，不斷進(jìn)取，內(nèi)化于心，外化于行。

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（一）工會工作人員的態(tài)度

俗語說細(xì)節(jié)決定成敗，態(tài)度決定一切。在某些情況下，有些公司在管理理念，資金，運(yùn)行機(jī)制等方面存在一些問題，這就在某種程度上給工作人員一種誤認(rèn)為，認(rèn)為公司本身也無心進(jìn)取，進(jìn)而有關(guān)工作人員養(yǎng)成不良的工作品行，對待項目管理有時態(tài)度懶散，這就一定程度上，影響了工會工作在實(shí)際運(yùn)用中的效果。因此，公司職員的工作態(tài)度問題亟待提高。

（二）公司職工的素質(zhì)問題

我國是人口大國，但是真正有創(chuàng)新能力的人才還比較缺乏。我國在教育方面投入了大量資金，但目前仍然解決不了人才缺乏的問題。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，我國大多數(shù)公司經(jīng)營規(guī)模小，人才缺乏，已經(jīng)客觀存在，許多公司員工在項目管理中缺乏相應(yīng)的素質(zhì)，不僅耽誤了項目的進(jìn)程，而且在過程中使得成本增加。因此，解決素質(zhì)問題刻不容緩。

（三）我國目前公司的現(xiàn)狀

我國仍處于發(fā)展中國家，在公司運(yùn)營方面與國外相比仍存在較大的差距，維護(hù)職工的合法權(quán)益是工會的宗旨，然而有不少公司為了簡省工會運(yùn)行的成本，忽視工會在項目管理中促進(jìn)的作用。這就阻斷了促進(jìn)公司長期進(jìn)步的一個動力。目前社會上的許多企業(yè)在體制結(jié)構(gòu)上有了顯著的改變，企業(yè)以各種各樣的方式招工用人，使得人員非常復(fù)雜，而人員在思想行為方面千差萬別而且容易收到外界干擾，企業(yè)工會工作因此面臨著許多新問題的挑戰(zhàn)。

二、工會在項目管理中發(fā)揮作用過程中存在的問題

（一）工會的重要性被忽視

由于工作人員素質(zhì)問題以及公司的管理制度問題，工會的重要性往往被忽視。項目管理過程中重視人員的人用，忽視了其他人員的利益，這不利于項目的成功。因為一個項目不僅僅單靠個別人的力量，最重要的還是團(tuán)隊的量?？紤]團(tuán)隊的力量視，就要重視工會工作。

（二）工會的工作方面

第一個方面是在工作人員的參與上，多方面協(xié)調(diào)和深入調(diào)查做的還不夠到位。第二個方面是在工作開始時的宣傳上，做好群眾性，目標(biāo)明確性，逐層展開性方面不足。第三個方面是在整體把握上，工會往往忽視了重點(diǎn)與非重點(diǎn)，整體與個別，個體利益與整體利益的關(guān)系等問題。在市場經(jīng)濟(jì)大發(fā)展的背景下，要求工會創(chuàng)新運(yùn)行的體制，進(jìn)一步提高維護(hù)職工權(quán)益的能力。而工會能否適應(yīng)社會的發(fā)展，需要大幅度樹立創(chuàng)新精神，切實(shí)維護(hù)公司和職工的利益。

（三）工會的自身運(yùn)行方面

第一個是工會干部個人素質(zhì)問題。公司中存在老員工為大的現(xiàn)象，有些員工不思進(jìn)取，倚老賣老，造成工會運(yùn)行效率低下。面對公司可能改革的問題，工會干部在更新知識和改進(jìn)工作方式的方面都有待提高。第二個是工會干部身份過多又重疊的現(xiàn)狀。在我國目前的大多數(shù)企業(yè)中，工會干部充當(dāng)多重角色，例如：既是勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)者，又是勞資矛盾的局中人；既是決策參與人，又是職工利益的維護(hù)人等等。第三個是工會運(yùn)行機(jī)制尚模糊不清。雖然我國改革開放已經(jīng)多年，但是在學(xué)習(xí)外來文化上仍然存在著虎頭蛇尾的現(xiàn)象。好比引進(jìn)來了空殼，忘了內(nèi)置物品，可想而知，效果如何。

三、工會工作在項目管理中的作用及促進(jìn)方法

（一）充分發(fā)揮最大效益

定位好工會在公司中的作用，在項目管理中積極通過工會合理安排人員，把人員安排在最需要他的位置上，實(shí)施獎懲制度，表現(xiàn)優(yōu)秀的員工不僅要有精神上的表彰還要有物質(zhì)上的鼓勵，最大限度的促進(jìn)項目的進(jìn)程。其次，做好工作人員的獎勵工作，使員工有更大的激情投入工作當(dāng)中，逐步激發(fā)職工為項目投入心血的熱心，從而實(shí)現(xiàn)了公司和員工的雙贏。

（二）充分調(diào)動職工的積極性

可以利用獎金的形式提高參與民主管理的積極性。除此之外，還可以開展職工的勞動競賽，例如組織職工做好本職工作的同時，多做勞動，幫助了公司，又取得了回報。實(shí)行企業(yè)職員合資的形式，進(jìn)行崗位培訓(xùn)，逐步提高職員的素質(zhì)。不定期舉行活動，如技能競賽，才藝展示，多方面發(fā)展職工的同時，豐富他們的業(yè)余生活。一定程度上關(guān)心職工的私人生活，使職工感到溫暖，愿意融入公司的大家庭當(dāng)中來。

（三）督促工會干部做好本職工作加速項目完成的進(jìn)程

干部監(jiān)督本單位某項目的安全生產(chǎn)，協(xié)助改善項目管理的工作環(huán)境，運(yùn)用自己的聰明才智為項目完成出一分力量。同時與職工打好關(guān)系。干部工作，在一定程度上代表工會工作，也就是說工會工作可以督促并使得職工為完成項目管理的各項任務(wù)而自覺努力，實(shí)現(xiàn)了職工自身價值，也有利于企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)職工的雙盈。為了項目成功完成，必須把握好項目范圍的管理，時間的安排，資源的配置（包括人力資源和物力資源）。這就需要工會在工作中激發(fā)職工參與決策的熱情和信心，正所謂三個臭皮匠頂?shù)眠^一個諸葛亮，在群力群策的思想的指導(dǎo)下，項目管理或有極大的進(jìn)展。久而久之，也就凸顯了工會工作在項目管理中的作用。

四、總結(jié)

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項目管理包括項目的范圍、組織、進(jìn)度、質(zhì)量等，項目管理活動貫穿于項目整個壽命周期并通過計劃、組織、控制、效果評估等手段實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。對于科研項目而言，除了一般的項目管理要素和特點(diǎn)外，還包括以下幾點(diǎn)不可忽略的要素?？蒲许椖康膶?shí)施和管理是一個工作系統(tǒng)執(zhí)行的過程，從項目申請開始、立項論證、組織實(shí)施、檢查評估、鑒定檢驗、合同驗收、成果申報、科技推廣、檔案歸檔等進(jìn)行全方位、全過程、全要素的管理。其目的是使科研項目實(shí)行制度化和科學(xué)化的管理，保證科研計劃圓滿完成，出成果、出人才、出效益，提高競爭力。

二、我國科研項目管理特點(diǎn)

通常在項目實(shí)施初期，管理者會通過下達(dá)科研項目實(shí)施計劃的方法，將整個項目的實(shí)施過程進(jìn)行初步的安排，項目承擔(dān)單位需盡量按照工作計劃安排實(shí)施。但在項目實(shí)施過程中仍存在著風(fēng)險，導(dǎo)致無法按照預(yù)定計劃和節(jié)點(diǎn)完成。通過管理經(jīng)驗來看，科研項目具有自身的特點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下:第一，探索性:科研項目的目的在于探索未知，解決尚未解決的問題，尋求解決的途徑與方法。任何科研項目無不處于探索之中。第二，創(chuàng)造性:創(chuàng)造各種新知識(新概念、新思想、新產(chǎn)品、新工藝或新材料、新方法)是科研項目的本質(zhì)要求。第三，不確定性:科研項目的探索性和創(chuàng)造性決定了其具有不確定性。由于科研項目外部環(huán)境的不確定性，科研項目自身的難度和復(fù)雜性，以及科研人員自身的知識、能力水平的有限性，所以科研項目具有較大的風(fēng)險性。(1)零部件設(shè)計。對于半導(dǎo)體分立器件而言，隨著國外禁運(yùn)及國家元器件國產(chǎn)化需求趨勢，下達(dá)的科研項目基本都是替代國外產(chǎn)品的國產(chǎn)化項目，在進(jìn)行產(chǎn)品研制時，不僅電參數(shù)需與國外一致，國外產(chǎn)品大多為塑料封裝或者是灌封結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品的外形封裝也要求與國外相同，必須達(dá)到完全替代的效果。因此，在進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)時，研制單位不僅需對產(chǎn)品電參數(shù)特性進(jìn)行研發(fā)攻關(guān)，在所使用的零部件方面，也需要重新開發(fā)設(shè)計。而許多零部件開模設(shè)計需與零件廠商協(xié)商，一般均需要6～10個月才能完成，但項目整體的研制周期僅有12～20個月，僅零件設(shè)計就花費(fèi)了一半的時間，導(dǎo)致項目實(shí)施過程受阻。(2)測試檢驗方法。同前面提到的一樣，在進(jìn)行國產(chǎn)化替代項目研制時，用戶往往要求產(chǎn)品測試和檢驗方法均需與國外產(chǎn)品美軍標(biāo)詳細(xì)規(guī)范一致，但國內(nèi)目前仍有許多參數(shù)無法進(jìn)行測試，且按照國內(nèi)常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)也不需要進(jìn)行測試。為了保證用戶使用，雖然一些電參數(shù)不影響用戶使用該器件，但用戶要求必須進(jìn)行測試的參數(shù)，工廠不僅要按照國內(nèi)的測試要求對基本電參數(shù)測試，還要四處尋找可進(jìn)行特殊參數(shù)測試的機(jī)構(gòu)對這些參數(shù)進(jìn)行摸底，導(dǎo)致產(chǎn)品測試檢驗周期較長，根據(jù)經(jīng)驗，一個產(chǎn)品的測試摸底周期在12～14個月，嚴(yán)重影響了項目研制周期。第四，表述困難與隱性:從事科研項目的研究人員的行為、科研項目的進(jìn)展過程以及成果表述存在一定困難。研究人員的行為及產(chǎn)出不能用衡量一般項目員工的產(chǎn)出和工資等方法來測度?？蒲许椖康某晒⒉恢苯?，不同于一般項目那樣有直接的工程進(jìn)度或直接可用經(jīng)濟(jì)單位計量的效益，科研項目的成果是隱性的。

三、我國科研項目管理的必要性和重要性

1、企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的成長不僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，但也關(guān)系到區(qū)域和國家的經(jīng)濟(jì)能力的增加。企業(yè)的成長可以為社會提供更多的就業(yè)機(jī)會，為社會進(jìn)步做出更多的貢獻(xiàn)。因此，無論是西方發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，企業(yè)、政府和社會各界都高度重視企業(yè)的發(fā)展問題，也試圖為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境。在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)的成長表現(xiàn)出各種形式，從增長率的角度來看，可分為快速增長和緩慢增長?？萍柬椖繉τ诟咝录夹g(shù)企業(yè)而言往往是決定企業(yè)成長的重要因素之一。國外研究主要內(nèi)容集中在科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面，由于我國正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，市場經(jīng)濟(jì)還在不斷地改善。企業(yè)在發(fā)展過程中，內(nèi)部因素是決定企業(yè)成功的主要因素，因此企業(yè)應(yīng)把重點(diǎn)放在可增長的內(nèi)部資源和能力方面，通過科研項目進(jìn)行科技創(chuàng)新來促進(jìn)企業(yè)提升核心競爭力。在高新企業(yè)發(fā)展過程中，要密切地關(guān)注高新技術(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)情況，尤其是高新技術(shù)企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置時，要特別注重研發(fā)部門的設(shè)立，要配置專業(yè)的研發(fā)人員。有針對性地對科研項目進(jìn)行對接與展開研發(fā)工作，這是企業(yè)科研項目能夠取得成就，實(shí)現(xiàn)企業(yè)科技進(jìn)步的組織保障與人力資源保障，在發(fā)展過程中，組織能力及人力資源所發(fā)揮出的作用是一種有特別核心競爭力專業(yè)的結(jié)構(gòu)。會產(chǎn)生一種與組織成長與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生互動的關(guān)系，由于組織結(jié)構(gòu)與人力資源的專業(yè)配置，可讓高新技術(shù)企業(yè)發(fā)揮科技研發(fā)優(yōu)勢。在不同的階段采用不同的組織形式，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)與人員的動態(tài)變化，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的靜態(tài)到動態(tài)的有效的變化，同時實(shí)現(xiàn)組織的柔性發(fā)展。

2、科研項目管理就是在科研體系結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對科研進(jìn)行的團(tuán)隊建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項目管理和知識管理等活動。如果把知識看作是科學(xué)研究過程的一個不斷發(fā)展的“流”，并跟蹤剖析這個只是發(fā)展的過程。隨著研究進(jìn)程的深入，研究過程不斷地提高和深化，直至得出最終的產(chǎn)品。可以看到，任何一個研究過程能用來產(chǎn)生最終產(chǎn)品，也可以用來產(chǎn)生另一個研究過程?？蒲械倪^程由一系列功能組成，這些功能相互作用，整個科研過程可以看作一條復(fù)雜的知識、信息通道，這條通道包括內(nèi)部與外部的知識鏈接與溝通。研究與開發(fā)項目的成功與否取決于項目團(tuán)隊的組織能力與市場、科研的有效鏈接，在這一復(fù)雜得多階段過程中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都不能形成有效的科研成果。而科研管理就是要確定科研體系結(jié)構(gòu)，然后按照體系結(jié)構(gòu)組建高水平科研團(tuán)隊，設(shè)計合理高效的科研流程，借助合適的科研信息平臺支持科研團(tuán)隊高效工作，用績效管理調(diào)動科研團(tuán)隊的積極性，用風(fēng)險管理控制科研風(fēng)險，用成本管理使科研在成本預(yù)算范圍內(nèi)完成科研工作，用項目管理確?？蒲许椖康捻樌M(jìn)行?？蒲泄芾矸椒ǎㄋ椎刂v就是:告訴人們在什么時候做什么事情，而且學(xué)會把事情做好。衡量科研管理優(yōu)劣的三個關(guān)鍵指標(biāo)是:質(zhì)量、進(jìn)度和成果推廣是希望做得好(即質(zhì)量高)、做得快(即時間少)而且能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。如果出現(xiàn)三者難以同時兼得的情況，那么管理者一定要搞清楚質(zhì)量、時間、成本之間的復(fù)雜關(guān)系，判斷孰重孰輕，給出優(yōu)化和折中的措施。

四、個人心得體會

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關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；項目管理

一引言

企業(yè)要在激烈的市場競爭中立干不敗之地，就必須不斷完善項目管理和項目成本控制，強(qiáng)化各項管理工作，健壘成本管理責(zé)任制，挖掘降低成本的潛力，才能提高經(jīng)濟(jì)效益。

二鐵路工程項目成本控制的措施

鐵路工程成本管理就是在項目成本形成的過程中，對工程施工中所消耗的各種資源和費(fèi)用開支，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正可能發(fā)生的偏差，把各項費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額控制在計劃成本范圍之內(nèi)，以保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。其目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加收入，提高對工程項目成本的管理水平．創(chuàng)造較好的經(jīng)濟(jì)效益?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有三大方面：組織措施、技術(shù)措施，經(jīng)濟(jì)措施。這三者是施工項目管理的三個不同的側(cè)面，三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。

組織措施建立健全成本核算、監(jiān)督、稽核等機(jī)構(gòu)，配備具有工作經(jīng)驗的專業(yè)人員抓項目成本管理工作，制訂切實(shí)可行的項目成本管理責(zé)任制，明確各部門、各系統(tǒng)的職責(zé)范圍，在項目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書，提高壘員成本意識。由技術(shù)人員抓技術(shù)措施落實(shí)，以節(jié)約工料．減少機(jī)械停置時間-由計劃人員抓組織措施落實(shí)，控制工期，控制用工．增加產(chǎn)值，以降低間接成本。由機(jī)械管理人員控制機(jī)械的利用率、完好率和機(jī)械效率；由材料人員抓好材料的節(jié)約，做好定購、采買、驗收、保管、領(lǐng)退料、修舊利廢、節(jié)約代用等工作。由質(zhì)量管理人員控制工程質(zhì)量，保證一次達(dá)到交工驗收標(biāo)準(zhǔn)，降低質(zhì)量成本，由核算人員抓建立成本臺帳，搞好成本核算和成本分析，防止開支差錯，超付欠收；由財務(wù)人員把好收支關(guān)，進(jìn)行債權(quán)債務(wù)處理，綜合工程成本，由預(yù)算人員抓概預(yù)算工作、設(shè)計變更、工程索賠，及時辦理增減帳手續(xù)。

技術(shù)措施

制訂先進(jìn)的、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，以達(dá)到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。施工方案包括四大內(nèi)容：施工方法的確定、施工機(jī)具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。在施工過程中努力尋求各種降低消耗提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象，縮短驗收時間，節(jié)省費(fèi)用開支。

經(jīng)濟(jì)措施

人工費(fèi)控制管理。人工費(fèi)占壘部工程費(fèi)用的比例較大，所以要嚴(yán)格控制人工費(fèi)。要改善勞動組織，減少窩工浪費(fèi)·實(shí)行合理的獎懲制度t加強(qiáng)技術(shù)教育和培訓(xùn)工作，加強(qiáng)勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工；嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員比例。

材料費(fèi)控制管理。材料消耗是工程成本的主要組成內(nèi)容，是降低工程成本的關(guān)鍵。加強(qiáng)材料管理嚴(yán)格控制材料質(zhì)量和消耗數(shù)量，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費(fèi)用一合理堆置現(xiàn)場材料，避免和減少二次搬運(yùn)。在操作過程中要采取新工藝、推廣新技術(shù)、使用新材料，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)比較和核算管理．促使工程成本的降低，取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。機(jī)械費(fèi)控制管理。在施工過程中，嚴(yán)控臺班量防止跑、冒、漏、滴放大成本。還必須正確選配和合理利用機(jī)械設(shè)備．搞好機(jī)械設(shè)備的保養(yǎng)修理，提高機(jī)械的完好率、利用率和使用效率，從而加快施工進(jìn)度、增加產(chǎn)量、降低機(jī)械使用費(fèi)。

其它直接費(fèi)、間接費(fèi)的控制。其他直接費(fèi)的控制主要是臨時設(shè)施費(fèi)，材料二次搬運(yùn)費(fèi)，大型機(jī)械設(shè)備進(jìn)出場費(fèi)及安拆費(fèi)，混凝土、鋼筋混凝土支架費(fèi)，腳手架費(fèi)，已完工程及設(shè)備保護(hù)費(fèi)，施工排降水費(fèi)。工程間接費(fèi)控制主要是精減管理機(jī)構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費(fèi)等等。

施工項目管理與項目成本控制是相輔相成的，只有加強(qiáng)施工項目管理，才能控制項目成本；只有達(dá)到項目成本控制的目的，加強(qiáng)施工項目管理才有意義。施工項目成本控制體現(xiàn)了施工目管理的本質(zhì)特征，并代表著施工項目管理的核心內(nèi)容。施工項目成本控制是施工項目管理績效評價的客觀、公正的標(biāo)尺。

建立工程項目責(zé)任成本管理分析報告制度。為進(jìn)一步加強(qiáng)對成本管理的工作，在項目上制定了工程項目責(zé)任成本管理分析制度，加大對工程項目的成本控制力度，及時掌握各單位成本成本節(jié)超情況和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效果，確保責(zé)任成本工作的正常運(yùn)行，建立工程項目部責(zé)任成本管理分析報告制度。

三責(zé)任成本管理分析的基本原則

真實(shí)性原則。為了確保當(dāng)期成本的真實(shí)性，個項目部必須做到按月確認(rèn)責(zé)任預(yù)算收入，按月對勢務(wù)隊進(jìn)行驗工計價，按月確認(rèn)材料消耗成本，按月歸集自有機(jī)械設(shè)備成本和間接成本，按月清理點(diǎn)工和其它費(fèi)用，不允許出現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因業(yè)主原因不能按時確認(rèn)當(dāng)期收入的要按單位有關(guān)規(guī)定進(jìn)行收入確認(rèn)。

及時性原則。項目部必須保證每月進(jìn)行一次成本節(jié)超分析，寫出分析報告，召開分析會議，詳細(xì)分析成本節(jié)超的原因，制定具體的改進(jìn)措施。要把按月進(jìn)行成本分析做為項目部一項重要工作來抓，不得以任何理由推延。

責(zé)任落實(shí)到人的原則。項目經(jīng)理是項目部責(zé)任成本管理分析的主要責(zé)任人。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，原因分析不明，問題暴露不及時，導(dǎo)致信息失真和推遲或不進(jìn)行分析的，要進(jìn)行責(zé)任追究。

分析結(jié)果與考核兌現(xiàn)掛鉤原則。項目部當(dāng)月成本節(jié)超，一定要查明原因，分清責(zé)任，按考核結(jié)果實(shí)施獎罰兌現(xiàn)。

四責(zé)任成本管理分析的主要內(nèi)容

經(jīng)營成果分析：主要以財務(wù)帳面收支情況為基礎(chǔ)，考慮已發(fā)生未入帳的成本和應(yīng)計未計的收入，進(jìn)而分析出項目本月及截止當(dāng)期實(shí)際經(jīng)營成果。并對項目責(zé)任預(yù)算總體執(zhí)行情況進(jìn)行分析。工程數(shù)量的節(jié)超分析和對上、對下計量差價分析，具體包括：合同數(shù)量(施工土設(shè)計量)與工程公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量的差額分析。程公司批復(fù)的責(zé)任預(yù)算數(shù)量與項目部對下二次分解到責(zé)任中心數(shù)量的差額分析。責(zé)任中心控制數(shù)量與給勞務(wù)隊實(shí)際發(fā)生數(shù)量的差額分析和對上、對下計價數(shù)量及單價的變化情況的分析等。

材料節(jié)超分析：重點(diǎn)分析當(dāng)月每個施工隊伍已完工程材料節(jié)超。對材料節(jié)超進(jìn)行分析，不但要關(guān)注異常超耗，也要關(guān)注異常節(jié)余，應(yīng)從技術(shù)部門提供數(shù)量，物資部門采購、入庫、保管，發(fā)料，施工隊伍使用等環(huán)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)核對，進(jìn)行分析．找出原因。

施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實(shí)施工程中，每月應(yīng)跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實(shí)施階段性經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)濟(jì)分析指標(biāo)完成情況，分析影響方案，成本的各種因素，對優(yōu)化方案進(jìn)行改進(jìn)再優(yōu)化。

工程單價節(jié)超分析：具體包括投標(biāo)單價與公司預(yù)算單價的差價分析，公司預(yù)算單價與勞務(wù)隊實(shí)際發(fā)包單價的差額分析等。

預(yù)付工程款分析：主要分析月末財務(wù)帳面預(yù)付工程款形成的原因，是否存在超撥款風(fēng)險。應(yīng)按勞務(wù)隊逐一分析，預(yù)付工程款由財務(wù)、技術(shù)、成本．物資部門共同完成。

項目本級管理費(fèi)責(zé)任預(yù)算及執(zhí)行情況分析：將總預(yù)算按工期(或者按產(chǎn)值)分?jǐn)偢髟伦鰹楫?dāng)期責(zé)任預(yù)算．與當(dāng)期實(shí)際費(fèi)用進(jìn)行比較，分析執(zhí)行效果。

資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉(zhuǎn)情況，使用效果進(jìn)行分析，查明資金開支節(jié)超原因，并安排編制下月資金計劃。

實(shí)現(xiàn)收益與上繳款差異分析：主要分析對上應(yīng)計未計的收入與對下應(yīng)攤未攤的成本、業(yè)主撥款情況分析和對上應(yīng)繳未繳與對下應(yīng)撥位撥款項的分析。

上期整改措施落實(shí)情況進(jìn)行分析：著重對整改措施的落實(shí)程度進(jìn)行分析，找出未落實(shí)整改目標(biāo)的具體原因，制定相應(yīng)的工作措施。

在經(jīng)濟(jì)活動分析會的基礎(chǔ)上，項目部形成系統(tǒng)的分析報告，報告中對分析的內(nèi)容逐一說明，并就存在的薄弱環(huán)節(jié)制定出相應(yīng)的整改措施和今后工作重點(diǎn)．明確具體目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任人，應(yīng)一并在報告中體現(xiàn)。