導語：如何才能寫好一篇專賣店管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一 試用轉正

1.本店鋪確定新錄用員工的試用期為3天，每天直落。如錄取按新員工入職待遇標準計算3天工資，如不錄取按10元每天計算。試用期過后即轉見習員工，入職15天后方可正常輪休。見習員工試用期為1-3個月，期間主管及相關人員對其工作情況進行考核，評優(yōu)者可提前轉正。

2. 試用期滿，通過試用考核者簽訂雇傭協議，協議期滿如雙方均有意愿則可續(xù)簽。

3.試用期間，如員工的表現未達到店方要求，則不能續(xù)簽雇傭協議。

4.員工通過試用后才可享受相關福利制度。

二 考勤管理

工作期間店鋪員工實行輪班制，每月休息2天。具體上下班時間由店鋪具體狀況安排。

1.員工必須于正式上班前5分鐘到達店鋪，并準時于上班時間穿著整齊制服在店鋪開始工作。各店員的用餐時間為60分鐘，并由店長根據實際情況進行具體安排。

2.店鋪店員因工作性質和職責所在，平時超時工作，不予補薪，特別時間需要加班時由店長安排將以每天15元計算。員工必須服從安排。

3.簽到：各員工必須準時簽到，相互監(jiān)督。并由主管方負責考勤，不得弄虛作假，若經查明作弊，將扣除當班店員與店主管當月所有福利和津貼。獎金。

4.遲到：遲到超5分鐘者按每分鐘1元予以處罰，超過30分鐘不超60分鐘者按曠工半天處理，每月累計三次遲到或無故遲到一小時者，作曠工一天處理。每曠工一天處以三倍日工資罰款。

5.早退：未到下班時間，未經店主管許可擅離職守者，作曠工一天處理。

6.曠工：員工沒有親自簽到。事先沒按規(guī)定辦理請假手續(xù)或發(fā)生突發(fā)事件不能簽到辦理請假手續(xù)而沒有任何形式向直接上級請假。無故不上班等情況，且時間最低達1小時者的均視為曠工處理。

7.無故曠工者，曠工一天扣底薪三天的工資，連續(xù)曠工三天，或當月累計四天曠工的予以辭退，若在曠工期間給店鋪造成損失的由當事員工負責百分百賠償。

三 編更方法

1.節(jié)假日不安排員工休息。

2.店鋪員工排更表每月編一次，每月月底做好排班表。

A 早班 9：00——12：30 18：30——22：30

B 晚班 12：30——17：30 18：30——22：30

C 中班 9：00——12：30 13：30——18：30

D 通班 9：30——22：30 留店吃飯

中間用餐時間每班一次，每次60分鐘，由店長安排輪流用餐。店員無條件服從排班，不可私自調班，調班次數超出當月應休假天數，予以請假處理

四 假期與福利

1. 因行業(yè)性質特殊，國家規(guī)定之節(jié)假日不能休假，店員采取每月休2日的工作制，農歷12月期間取消所有休假。

2. 半天之內事假，必須經店長同意簽字后方可外出，凡未經批準同意而擅自外出者以曠工處理。凡屬請假必須填寫請假條，交給店長批準后方可休假，否則視以曠工行為。任何休假者必須將手頭上的工作安排好，若因員工休假交接不清而造成的損失由當事入負責全部賠償。

3. 員工折扣優(yōu)惠：員工試用期滿后均享有此項福利。公司提供貨品折扣優(yōu)惠（特價品除外），折扣以正價品的七折價計算。（使用該權限須先征求店長同意）

4.原則上當月事假不得超過當月休假天數，超出2天按雙倍底薪扣除工資。（病假列外，出示醫(yī)生證明）

五 調職·離職制度

1.因店鋪運作需要，可隨時調動任何員工的職務或服務地點，被調動員工不得借故推卸。

2.員工的工作表現，將由直屬主管定期進行考核，各員工必須認真對待和配合，任何人不可借故逃避。

3.店方將視員工的表現考慮予以晉升。

4.奉調員工應在接到通知后3日內辦妥移交手續(xù)，并對新任接替者交待清楚工作細則。

5.離職手續(xù) ：

a 員工辭職必須遞交辭職申請書。員工在協議有效期內辭職，必須提前一月遞交申請；經允許簽字后方可離職。（農歷12月不允許辭職）

b店方在接到辭職申請書2周內給予答復，在未核準交接前不得離職，否則扣發(fā)當月薪金以補償其造成的損失。

c因行業(yè)性質不同，每年國家節(jié)假日期間無特殊情況不予以辭職。

d 加班累計補休，病假事假申請不可以做為離職的代通知行為。

e 勸退員工注明原因，按正常核發(fā)工資，并規(guī)定的時間內到店鋪結算工資，不得他人代領。

f 自動離職者不發(fā)放工資。

g 離職手續(xù)必須在核準辭職生效日后一周內辦理下列手續(xù)方可離職：

h 交還所有領用工具，通訊器材物品及所發(fā)放的地任何資料等物品； 管理人員離任應向繼任或同事交待清楚所有工作。

i 因觸犯店管理制度或失職，公司將視情節(jié)輕重，給予必要的處分，直至辭退而無須作任何補償。

J凡員工連續(xù)曠工三天或一個月內連續(xù)累計曠工四天者，視為自動離職，店方有權按除名處理，沒收其余留薪金做為損失之補償。

k凡玩忽職守或因違反協議條款給店方造成損失的，當事員工須承擔百分百的責任賠償。

六 工作制服

1 員工制服款先從員工薪金扣除，滿一年者予以報銷一半。

2 工作時間必須穿著公司提供之整齊制服及佩戴胸牌，保持店鋪的統(tǒng)一形象。

3 上班女員工必須畫淡妝。

七 薪金制度

員工薪資由以下部分組成：

基本工資+全勤獎+工齡工資+提成獎金+額外獎金

1 基本工資 試用店員 ：950元/月 ；正式店員 ：1100元/月； 資深店員 ：1200元/月

實行考核評級制度，連續(xù)2個月業(yè)績排名第一的試用店員。正式店員可晉級，正式。資深店員連續(xù)2個月業(yè)績低于平均水平者以降級處理。

2 全勤獎：凡正式員工，在當月未請假，也未發(fā)生遲到早退。曠工及私自外出者，給予50元全勤獎。

3 各項考核表現優(yōu)秀者酌情予以加工資。

4 提成獎金計提標準及發(fā)放原則：

a未完成定額目標： 提成獎1%

b完成定額目標： 個人 1% +團體0.5%

c超額完成目標 : 個人1.5%+團體0.5%

5 銷售明星獎：100元，前提：當月完成個人銷售目標并在店鋪銷售業(yè)績排第一者。

八 失貨賠償制度

方案準則：基于店鋪人員分工不同，各崗位職責不同，所以盤點失貨扣款制度如下：

扣款標準：店鋪丟失貨品按吊牌價乘以實際折扣計算賠償金額。扣款在員工月薪中扣除。

1 店鋪每天點數盤點確認有失貨時，按當班員工的名單記錄來計算。

2 不能確認具體失貨日期時，按照全體員工的：

店長薪金責任：1.5份

資深店員薪金責任：1.2份

店員薪金責任：1 份

列：某店某日失貨1件，按款折后價為200元，當天當班員工3人分別如下：

店長1名，其責任為1.5份；資深店員1名，其責任為1.2份；店員1名，其責任為1份。

測算公式：責任共有1.5+1.2+1=3.7份

分配每份負責金額：：200/3.7=54.054元

計算得出：店長責任金額1.5*54.054=81.08；資深店員1.2*54.054=64.86元；店員1*54.054=54.1元

九 員工守則

1 未經公司同意，員工不得在外兼職或經營私人事業(yè)。

2 員工必須服從公司有關職務調配。

3 員工離開店鋪前，須主動讓當班店長或其他員工檢查隨身攜帶物品，離開后一般不允許再返回貨倉，如有特殊原因需要返回貨倉，必須將隨身攜帶物品寄放在收銀臺。

4 嚴禁破壞和盜竊行為，如在店鋪拾獲任何財物，須交給當班店長處理，違者公司保留送交警方處理的權利。

5 嚴禁在店鋪粗鹽一粗言穢語，跳躍。大聲叫囔和唱歌。依傍貨架等有損店鋪形象的行為。除緊急情況下店鋪電話不得做私人用途。

7 除辦理店方業(yè)務外，不得擅自使用店名義，應嚴守店業(yè)務秘密（包括貨品情況和銷售資料及其他資料）情節(jié)嚴重者扣發(fā)所有獎金。

8 工作時間內，不得擅離崗位或私自接訪客，急事外出應向店長申請。

9工作時間內接待客人時嚴禁接私人電話，如有帶手機上班的，必須調為靜音。

10未經主管許可，不得早退缺席。擅離崗位及私自調班，若遇特殊情況應提前請假或電話告知管理人員，并請換班店員接替方可，否則按曠工處理。無故遲到和早退4次者，店方有權辭退該店員而不做賠償。

11 非經店方主管許可，不得私自挪用店財物，情節(jié)嚴重者即時解雇，扣發(fā)所有工資獎金并報警追究其法律責任。

12 店鋪盤點，全體員工不得以任何理由遲到請假或缺席

篇2

二、連鎖專賣，是“陽春白雪”還是“下里巴人”？

連鎖經營作為一種新穎的、有效的渠道經營模式，已成為化妝品業(yè)的一道亮麗的風景，也支撐著化妝品業(yè)的進一步繁榮和發(fā)展。眾所周知，連鎖經營系統(tǒng)是一個規(guī)范的、科學的、標準的營銷管理系統(tǒng)，需要連鎖總部具備相應的操作要素?？梢哉f，連鎖經營模式應該是化妝品業(yè)渠道建設中企業(yè)敬奉的“陽春白雪”！

但是，作為一種渠道模式的選擇，連鎖經營在化妝品行業(yè)卻被當作一個“概念”來炒，特別是近幾年，“在我國的美容行業(yè)，特許加盟連鎖經營已經泛濫成災”（劉穎）。無庸諱言，眾多廠家選擇連鎖經營模式是基于傳統(tǒng)分銷模式中日益凸顯的弊端，如無法控制終端，渠道極易傾覆，廠家利潤率低等，又因為化妝品行業(yè)產品同質化現象嚴重、營銷手段缺乏創(chuàng)新等殘酷現狀，于是眾多廠家祭出“連鎖經營”的大旗，以此作為“賣點”，期待著從終端市場獲取超乎想象的收益。但是在實際操作當中，并非所有的化妝品廠家都能得償所愿：

1、“形似而神不似”。其實，很多廠家選擇連鎖經營模式的目的就在于減少營銷通路中的中間環(huán)節(jié)（商或分銷商），以直接操作終端來獲得較大的利潤率。但是，對于如何提供有效的連鎖經營指導和建立完善的連鎖經營系統(tǒng)，這些廠家或是無能為力，或是不知所措，于是只能打出“特許經營”的旗號，以實現“廣種薄收”的愿望。結果是建立了其自稱的龐大的連鎖經營網絡，如業(yè)界內流行的動輒幾千家的口號，其實數字里的水分和網絡的脆弱是大家都心知肚明的事。

2、“看是精彩，實則圍城”。因為“眼紅”那些擁有龐大網絡的連鎖企業(yè)，以為一串串的連鎖店數字定當是一個個金元寶，由此串起一條利潤的生產線，于是很多投資者義無反顧地踏進“連鎖經營”的浪潮之中。試水之后，卻發(fā)現并不如想象中的風光和輕松，但“開弓沒有回頭箭”，只能硬著頭皮撐下去。選擇連鎖經營模式，雖然網絡穩(wěn)定，品牌形象好，有利于企業(yè)和品牌的長期發(fā)展，但是投入大，資金回籠慢，對企業(yè)的經營水平要求高，漸漸地發(fā)覺踏進了一個市場的“泥沼”之中，苦惱，掙扎，卻越來越一天緊似一天，于是只能感嘆：連鎖連鎖，怎一個“累”字了得！

3、“連鎖是皮，直銷是骨”。自1998年中國對“傳銷”的禁止，一大批直銷企業(yè)不得不轉型。如雅芳公司打破直銷的舊模式，開始了以零售批發(fā)的形式銷售產品，開辟了連鎖專賣店的零售渠道，截止目前已建立了遍布全國的5000家專賣店；而仙妮蕾德也把專賣店開到中國大陸的大小角落。雖然我們不能評價這些直銷企業(yè)轉型的目的，但是，相當多的此類企業(yè)是借助“連鎖”系統(tǒng)的平臺，繼續(xù)實施著“直銷”的營銷方式。譬如某轉型后的化妝品企業(yè)，它的連鎖專賣店可以把產品賣到中國大陸的任一個地方。

三、連鎖渠道成功建設的根本點：七“不能做”

雖然“連鎖經營模式”已淪落為市場上的“四不象”，傳統(tǒng)分銷渠道在化妝品市場上仍唱主角，但是，從化妝品行業(yè)的現狀及發(fā)展趨勢來看，連鎖專賣必當是越來越多的企業(yè)不得不選擇的渠道模式。如美容線的終端已出現這樣的格局：能夠在市場上生存和良好發(fā)展的，要么是當地經營時間較長、規(guī)模較大的美容院，要么是依靠連鎖總部得以發(fā)展的連鎖美容院，而那么“無依無靠”的“散兵游勇”，已越來越難有大的作為。

而且，隨著市場競爭的日趨激烈，消費者日漸成熟，不管是日化線還是專業(yè)線，都需要依托良好的品牌來實現成功的市場運作。傳統(tǒng)分銷渠道其粗獷的經營方式必將遭遇發(fā)展的瓶頸，雖然可以采取一些方法來彌補，但是通路中各個主體之間的利益分配是永遠無法達到平衡的，而連鎖經營能夠通過強有力的品牌推廣和有效的服務手段來實現網絡的穩(wěn)定和消費者的忠誠?；瘖y品企業(yè)要選擇“連鎖經營”的渠道模式，也不是一件輕松的事，以下總結為幾個“不能做”：

1、非資金實力不強者不能做。打造連鎖系統(tǒng)需要連鎖企業(yè)總部付出長期的資本投入，弱小的資本將無法承擔這龐大的投入和長時間的堅持下去。譬如產品的開發(fā)，技術的研究，人才的儲備，品牌的推廣等等，都需要連鎖總部具備強大的實力。否則，建立起來的連鎖渠道必然是“四不象”，又或者在短時間內覆滅。

2、非雄厚的技術支持者不能做。化妝品行業(yè)歸根到底是服務行業(yè)，雄厚的技術支持是連鎖專賣店或美容院成功經營的首要保障。如政治大學商學院院長吳思華曾在媒體上公開表示，在專業(yè)服務業(yè)里，自然美是一個知識經濟的成功案例，關鍵就在于不斷復制連鎖加盟店的技術知識。

3、非科學的連鎖管理制度者不能做。連鎖系統(tǒng)的正常運轉和成功復制，必須依靠一整套科學的企業(yè)管理制度。如何保障連鎖專賣店或美容院經營的不走樣，嚴格的系統(tǒng)的連鎖管理制度是基礎。譬如建設高樓大廈，管理制度就如同大廈的基礎和框架。而要有一整套科學的連鎖管理制度，并不是“依葫蘆畫瓢”就能抄襲得了的，而必須建立在長期實踐的基礎之上。

4、非完備的人才儲備者不能做。人才是企業(yè)的根本，更是化妝品連鎖企業(yè)的制勝源泉?；瘖y品企業(yè)要實現連鎖擴張，要實現成功經營，必須建立一支強有力的特別是服務方面的人才隊伍。連鎖企業(yè)戰(zhàn)略的擬訂與戰(zhàn)術的實施無不需要員工真正的理解和切實執(zhí)行到位，龐大的連鎖系統(tǒng)也絕不允許出現執(zhí)行斷層和扭曲。一旦執(zhí)行走樣，將危及整個連鎖系統(tǒng)的生存安全。

5、非有特色的產品者不能做?；瘖y品的作用在于帶給人們以美麗和自信。但是，化妝品同質化的現象已經讓眾多的消費者感到茫然和失望。化妝品連鎖企業(yè)要實現長久的成功經營，必須提供給消費者以優(yōu)質的特色產品，以從產品包裝、功效等各個方面區(qū)別于競爭對手，從而保障連鎖專賣店或美容院的競爭優(yōu)勢。

6、非有效的經營手段者不能做。化妝品市場的不斷成熟需要連鎖專賣店或美容院在經營當中“出奇招”，這就需要連鎖企業(yè)總部具有有效的經營手段，以指導和幫助連鎖終端在激烈的市場競爭中有效地爭奪市場份額，吸引消費者的青睞和長期信賴。

7、非長遠的品牌推廣行為者不做?，F在的市場已從產品競爭的時代過渡到品牌營銷時代。化妝品連鎖企業(yè)要實現連鎖渠道的成功建設，必當建立在長遠的品牌推廣計劃之上，即以打造品牌為基本目的，進行有效的品牌規(guī)劃和品牌設計，并堅持長期的品牌推廣，以達到持續(xù)成功經營的目的。

四、連鎖與傳統(tǒng)渠道的嫁接：化妝品渠道建設的新模式？

目前市場上已經出現利用商（分銷商）發(fā)展連鎖渠道的新模式。譬如美容專業(yè)線企業(yè)“英娜”，它在進行連鎖渠道建設的時候，采取在一個地區(qū)選擇一個美容院作為當地的商，然后通過商發(fā)展品牌連鎖店的方法，既避免了連鎖企業(yè)總部龐大的人力、財力投入，又能夠在一定程度上保障連鎖渠道的快速開發(fā)和有效管理。

化妝品企業(yè)要進行連鎖與傳統(tǒng)渠道嫁接后的渠道建設，首先需要解決的就是尋找商（分銷商）的問題。根據市場和對象目標的不同，可以采取以下兩種方式：其一，經過系統(tǒng)的調查和考核，可以預先指定一家美容院為（分銷）商；其二，先發(fā)展品牌連鎖店，當其發(fā)展到一定規(guī)模具備相應的管理能力之后，經過連鎖總部考核提升為（分銷）商，而連鎖總部前期開發(fā)的連鎖店也一并劃歸該（分銷）商管理。

其次，確定（分銷）商之后，如何發(fā)展連鎖店。由于并不是連鎖總部獨自承擔開發(fā)網絡的任務，而是連鎖總部與（分銷）商共同分擔市場開發(fā)的責任，這樣，連鎖總部既能利用自身的品牌優(yōu)勢進行招商，又可利用（分銷）商在當地的影響力進行區(qū)域覆蓋，因此較連鎖總部直接招商具有了更大的優(yōu)勢。

第三，如何與（分銷）商進行利潤分配？由于網絡建設并不是單方面的責任，化妝品企業(yè)連鎖總部與（分銷）商將共同分享價格與連鎖加盟價格之間的利潤。實際上就是資源共享，利潤分享，于雙方都是有益的事。

篇3

那么經銷商在做市場時，如何使服務意識得到行之有效的貫徹呢？經銷商做服務是一個長期的過程，不能看短期獲利，而要看長遠利益。所以，增強服務意識，真正為相關群體提供便利，并將服務做細，其實最重要的是制定服務方案，并建立一系列的管理制度去保證這些服務方案持續(xù)地落實。

關于經銷商要提供的服務，億家凈水的CEO周速華告訴記者，億家凈水作為一家凈水行業(yè)的經銷商，曾經通過開辦“凈水課堂”、提供免費上門水質監(jiān)測服務等一系列戰(zhàn)略布局，利用其連鎖專賣店的優(yōu)勢資源，派專業(yè)技師免費上門為客戶提供水質監(jiān)測服務，針對不同客戶需求傳授凈水知識，并根據客戶的樓層和戶型給出用水建議。

專賣店有效的整合了銷售和服務職能。

目前，在家電行業(yè)，銷售商和服務商基本上是分離的，銷售商通常只負責銷售，而服務商則比較復雜，因而使得服務實施起來比較困難。對廠家來講，銷售商好找，但服務商卻很難找。更多商家只想承擔銷售職能，而并非想將銷售和服務一起承擔。其實產品銷售出去了，后續(xù)的服務工作還是比較多的。專賣店相比其它零售終端而言，可以很好的將銷售和服務的職能承擔起來，因為在專賣店里，銷售和服務人員可以共用，不會增加門店的成本，從而實現了利潤最大化。同時，由于專賣店服務的客戶都是自身銷售出去的客戶，從對服務的方面講，會更為重視，服務的質量更高，因此也會使客戶的滿意度更高。

在專賣店，銷售和售后在一起，服務的需求可以更好的反饋到銷售那里，給銷售人員直接來自客戶的建議，告訴銷售人員哪個型號好賣，使得門店人員可以更好的了解產品。如果某個產品或者某個型號經常有維修問題，那么內部就會很快的溝通反饋，不再主推，減少這個產品的銷售。并把相應信息及時反饋給廠家，讓廠家給予調整。

如果是銷售和服務分開的話，讓服務商做服務，那么還需要派單等工作，也就意味著需要更多環(huán)節(jié)和人員的支持。反饋也不會很及時，以至于對市場，對品牌會造成非常不好的影響。單純的服務商，也必須要考慮利潤，如果上門一次，廠家不給其提供必須的成本，有時服務商是不會很好的去做好服務的。

周總說，目前，億家凈水是凈水品類的專營店，是凈水的專賣店，而不是某個品牌的專賣店。相比較而言，單一品牌的廠家的專賣店，來自廠家的支持更重要。專賣店是廠家形象宣傳窗口，是一個活廣告，需要廠家一起投入，所以廠家對專賣店需要一定的補貼。

億家凈水由于是多品牌運作，幾乎100%都是直營店，加盟比較少，就是因為利潤空間很難支撐雙方的利益。所以，如果是單一品牌的專賣店，需要產品線很長才能很好的去支撐利潤。否則就需要是多品類運作的專賣店，才能有生存機會。

通過服務帶動銷售下沉

目前農村水質比城市更差，需要關注三四級市場。三四級市場通常都有維修點，但還形不成服務體系。依家電行業(yè)服務現狀來講，大品牌，由于其品類做得比較全，是可以建立獨立的服務體系的。但更多的小品牌，如果在三四級市場建立維修網點，生存難以保證，所以如何有效的整合維修服務的資源，是服務下沉的關鍵。

凈水機和凈水器等凈水設備產品與常規(guī)家用電器不同，不僅安裝需要專業(yè)人員，后期還需要濾芯更換和上門維護。服務作為產品的重要組成部分，售后服務是發(fā)展凈水行業(yè)的必然要求，向消費者提供經濟實用、安全可靠的優(yōu)質產品與服務是企業(yè)生存和發(fā)展的前提條件。周總說，億家凈水在北京開了幾家社區(qū)店，作為渠道的有力補充，通過對周邊小區(qū)的售前服務來帶動銷售，同時也是一個形象宣傳的窗口。

一直以來，億家凈水都是通過服務帶動銷售的方式去開店的。億家凈水推出的無憂服務，定位于國內凈水行業(yè)專業(yè)服務商和服務提供商，目的是打造遍布全國的專業(yè)的第三方凈水行業(yè)外包安裝及售后服務體系。億家無憂服務網絡于2007年推出，除了對其銷售的產品負責以外，億家凈水還主動承擔起行業(yè)責任。

篇4

萌芽起步期(1gg8年～2003年)

八九十年代，整個家電市場處于初級階段。家電市場正從批發(fā)市場轉為零售市場。上游廠家僅提供供貨價，對零售價格不予管理，也不關注終端，更沒有細節(jié)化的管理。百貨的家電銷售都占很大的份額。剛剛起步的國美，在北京有8家門店，大中有12家門店，而且基本都是黑白電等大家電產品，衛(wèi)浴電器的位置很偏僻，產品也不豐富。

1999年，全國有上千個熱水器品牌，北京市場都是直排式燃氣熱水器：燃氣灶是鑄鐵灶：煙灶熱處于起步階段。但北京市場對日用耐用消費品的需求已經初露端倪。

從80年代末90年代初開始，煤炭仝行業(yè)虧損。我離開干了幾十年的老單位，以40歲的“高齡”進入了行業(yè)。剛“出道”時，沒有從商經驗，不了解行業(yè)，對扣點、渠道都無所知。商場的關系和人脈，也概沒有。

而1998年的A.O.史密斯，也只進了北京三個商場：雙安商場年就銷售了2臺，最后還退了貨：百盛商場年沒有銷售：另外一個商場一年僅賣了10臺燃氣熱水器。1999年，我接手了A.O.史密斯，想進雙安、藍島和長安三大商場，都走不通。

我又嘗試做項目。但沒有關系，沒有實力，產品沒有知名度，而談項目的時問往往需要年甚至更長的時問跟蹤，即使經驗豐富的商都做得很謹慎，這條路我也走不通了。

因此，初期創(chuàng)業(yè)，我直都找不到市場的切入點。這時，有個親戚在北京藍景麗家家居廣場有個30平方米賣鎖的鋪面。他讓我擺了幾臺燃氣灶在那里銷售。本來沒有抱什么希望，后來卻發(fā)現每星期都有銷售。于是我就花幾百元做了個展柜，又進了些燃氣灶嘗試在建材市場銷售。

我開始思考，為什么這里個簡單的鋪面會有銷售。建材城是消費者選擇裝修產品的地方，還會選購熱水器、煙機、灶具，原來，在這里消費者的需求重合了，既然有需求那么我就有銷售機會于是我找到了市場切入點，開始在建材城開專賣店。從那時我就樹立個概念：做任何生意，任何渠道，不能以自己為出發(fā)點，而是以市場為出發(fā)點，市場需要什么產品，市場需要什么服務，一定要跟著需求來。當需求發(fā)生變化時，也要加快調整自己，否則就會出現問題。

1998年，我開了第一個專賣店，49平方米的店面里，一半陳列產品，一半做庫房。開店后第個月的銷售額是15000多元，第二個月是3萬元，第三個月是5萬元，第七個月達到了10萬元。我沒有商業(yè)知識，但我知道只要能穩(wěn)定向上增長的就是好生意，就可以堅持做下去。1999年我在居然之家開了第二家門店：2001年，迅速發(fā)展到10家門店。所以，商在起步成長期需要依托兩個方面，

是拿到好的品牌，二是切入好的渠道。把握好這兩點，對規(guī)避商運作初期的風險是很大幫助。

當公司擁有了十幾家優(yōu)質的專賣店時，開始有大量的品牌來找我們合作。我們五六十平方米的店面里經營了30多個品牌?？梢哉f，當時的公司只有殼，沒有制度和管理，經營粗放。而我也沒有真正理解商的意義，選擇品牌也僅僅落實到毛利上，很少考慮品牌的可持續(xù)發(fā)展。經過這些年的經歷，我才逐漸確立選擇品牌的條件：要和可持續(xù)發(fā)展的品牌合作，要和公司發(fā)展理念相同的品牌合作。品牌做得過多，對廠家不是好事，對商也不是好事。

經營公司兩年后我找了兩個人做安裝服務。我要求服務隊降低收費被拒絕，對消費者服務的滿意度、及時性的要求總是無法達到，投訴率比較高。2000年，我收購了樂橋服務隊，開始建立自己的安裝隊。當時認為，服務可以賺錢，同時能夠滿足自己銷售的要求。這個實踐服務的機會對公司以后的發(fā)展以及后來把服務當作公司主要的經營手段，都有非常大的影響。

2003年，我公司規(guī)模達到3000萬元?；仡櫣镜陔A段的發(fā)展，通過開專賣店，組建服務安裝隊，以專賣店，安裝服務兩條腿走路，為公司未來規(guī)模形成打下了良好的基礎?，F在回過頭來看，這個路是走對了。

快速成長期(2003年～2006年)

北京家電連鎖進入高速擴張的時代。以2005年為例，北京國美每月都在開店，有時甚至是兩三家店同時開張。2003年家電行業(yè)刮起“扁平化”風潮。受上下游擠壓，商的利潤被迅速稀釋。廠家，零售商都在有意無意想把商擠出行業(yè)。

公司當時已經進入連鎖賣場。直營概念的強勢，利潤微薄，我開始思考是怎樣確定商的角色，怎么落地。

商在供應鏈中，首先提供的是資金服務。因此2003年起，我公司開始和銀行建立合作關系，進行融資。而我們的專賣店、工程開發(fā)部、零售網絡，形成了健全的銷售網絡，也是對廠家的服務。在這個網絡中，通過銷售服務管理、信息服務管理、資金服務管理，倉儲服務管理、物流服務管理，保證了網絡的暢通，提高公司管理的效率，則是對上下游的服務。到2006年，博信達所有專賣店渠道的總體規(guī)模已經達到3000萬元以上。專賣店年的資金周轉十圈左右，現金流非常好，穩(wěn)定了公司的生意。我們也依托專賣店網絡，度過這段艱難的時期。

2003年我公司初步實行股權分配，吸納公司骨干做股東，實施了董事會制度，為公司后期安全發(fā)展奠定了基礎。

2003年廠家政策改變，我們沒有了服務客戶，服務不再賺錢。于是，我們通過服務外包，把服務變成服務管理。這時我對服務有了新的認識，開始了營銷服務體化思路的初步思考，初步建立了服務運營商的理念：搭建個服務平臺，不管是為哪個品牌服務，我公司都能提供完善的倉庫儲運、安裝維修、資金服務、銷售營運、信息管理等仝方位的服務。

2006年，我公司規(guī)模已經達到6000萬元，并初步確立營銷服務體化的概念：商要想生存在上下游的夾縫中，就要具有特定的價值，只有商能提供滿足上下游的各種服務的要求，那么上下游才能讓商生存下去。給上下游提供的增值服務越多，商就越安全。

穩(wěn)定發(fā)展期(2006年～200g年)

2006年是商價值回歸的開始。市場中，備品牌的專賣店如雨后春筍，在廠家的推動下發(fā)展得如火如茶。

但此時，廠家沒有認識到，好服務需要服務商對服務體系化，系統(tǒng)化、標準化的管理，這些管理都需要資金支持。而服務商收取更多的材料費，就是緣于廠家投入的資源少。

2006年，公司開始實行預算制。部門經理負責制、崗位責任制、崗位績效

考核，各崗位有限授權制，細化各項管理制度、運營流程。2008年，又開始制定薪酬管理體系。

而商需要更大更強就需要學會取合。A.O.史密斯經營理念一直是做精品、做高端，價值觀有四個滿意：股東要滿意：客戶滿意：員工滿意：社會滿意。因此在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、對商的服務，對商政策等方面都直具有連續(xù)性，這種持續(xù)性是其他任何品牌都沒有做到的。盡管其它品牌有眼前的些市場利潤，但是從未來來看，A.O.史密斯才更具長期發(fā)展性。因此參考國外及國內大家電業(yè)的發(fā)展規(guī)律，這個時期博信達公司開始逐步放棄其他品牌，與A.O.史密斯實行長期戰(zhàn)略合作，堅定不移地進行深度對接，準備單

A.O.史密斯品牌，把精力都專著到A.O.史密斯個品牌上，將這個品牌做精做透。

現在，A.O.史密斯在北京保有量已經接近100萬戶。如果A.O.史密斯的占比持續(xù)提升的話，那么對公司的服務營銷將會很有利的。但要真正實施營銷服務體化，集安裝、維修、服務于體，要形成整體市場的網絡布局。于是，2008年，博信達開始建設社區(qū)服務店。

2009年，博信達公司規(guī)模達到1.8億元。我認為好的商，應該具備四個條件：強大的資金來源：完善的分銷網絡：高效的經營管理團隊：廠商致的管理理念。我也更加深刻的認識到，商不能只顧索取資源，要有服務廠家的意識。這個意識不光老板要認同，還要培訓員工認識到這個理念，要進行服務理念的仝員化灌輸。

完善體系期(2010年～2019年)

目前，家電行業(yè)品牌越來越集中，渠道越來越清晰，

二級市場差距縮小，從業(yè)人員越來越理性。但商的資金成本越來越高，風險加大，進入門檻提高。廠家開始尋找更適合自身品牌的渠道組合模式。值得欣慰的是，服務品牌化的需求開始出現。

很多行業(yè)把服務當作純服務，這種純服務沒有造血功能，誰也不愿意去做。把服務當成盈利的手段，要向市場要服務的費用。A.O.史密斯熱水系統(tǒng)能把房屋的各個房問的熱水使用串聯起來，還能把采暖系統(tǒng)甚至熱冷源都能嫁接起來，提高了消費者的生活舒適度。把服務當作經營手段來對待，做超出消費者預期的增值服務，消費者會樂意為服務付費的。

我的理念是以服務為營銷手段，以銷售為目的，通過維修、保養(yǎng)、安裝的手段，將社區(qū)服務的專賣店做成一種銷售渠道。如天通苑社區(qū)的A.O.史密斯將服務做會員制，所有產品維修保養(yǎng)都由社區(qū)店完成。如果市場份額達到30％的話，這個社區(qū)服務店的價值就會體現了，而服務也可以當作贈品促銷。當社區(qū)服務店在北京有幾十家上百家，就能形成網絡。

2010年博信達公司成立自營渠道銷售部，就是要完成社區(qū)服務店的規(guī)模擴張和布局，A.O.史密斯品牌專賣店為40家，2011年將達到55家，其中社區(qū)店13家，單品牌銷售將達到2.2億元。2014年單品牌專賣店要達到100家，其中50家為社區(qū)服務店。有了網絡和服務口碑，服務管理到位，消費者之前購買的熱水器服務維修保養(yǎng)都在社區(qū)服務店，那么更換新機時，自然而然會找到我們的社區(qū)服務店和服務人員。我們社區(qū)服務店的服務將會成為

種新型的銷售渠道。

篇5

怎樣進行有效的會員管理？

做好會員章程

現在會員制幾乎所有的店面都在搞，但大多數做的比較濫，其中原因之一就是沒有成形的科學的會員管理制度，即會員章程。有的店家甚至是把買產品的顧客都當成會員，人人都能輕易易舉的成為會員，那么會員的尊貴和優(yōu)越性也就無從體現了，其對顧客的吸引和約束力自然也就小了很多，其實，對會員不能進行有效的管理和互動的不能算做會員。這里就需要會員章程。章程主要包括會員的條件和擁有的權利。在會員權利方面主要有這么幾種：一是通過會員購物來積累積分，可以進行積分兌換，二是會員可以比普通的顧客享有在某些時間內或某些產品上獲得更多的優(yōu)惠，并可以參加店里組織的各類活動,享受某些增值服務等等。

重視會員開發(fā)

一般情況下，開發(fā)一個新顧客的成本是維護老顧客的3-5倍，所以開發(fā)新顧客是首先的，難度也較大。會員開發(fā)可以通過各種活動，如一次性消費產品慢多少元的顧客，或者在一定期限內消費一定額度的顧客等等，根據不同的區(qū)域開發(fā)不同的目標消費群體，也可以根據顧客的不同需求對進行開發(fā)，顧客的基數越大，發(fā)展成會員的人數也就越多，為會員的篩選和管理打好基礎。

建立會員檔案

建立會員檔案是會員管理的第一步，方便進行跟蹤服務，了解會員信息，避免流失。在建立會員檔案時，要根據顧客的年齡、性別、收入等信息進行有效的分類。老顧客和新顧客要進行區(qū)分，根據入會的時間長短進行電話跟蹤，互動交流，拉近店與會員之間的距離。完善的建立周、月、季和年度的服務標準，如定期通過會員尊享禮品或會員聯誼活動等形式，增加會員對化妝品店的認同感；定期客情溝通，調整銷售的側重點和促銷優(yōu)惠政策，提高會員的返店幾率。

根據顧客心理劃分會員

物以類聚，人以群分”，如果按年齡和收入劃分顧客群，不同年齡和收入的顧客需求各不相同。年紀大、收入低的，大多喜歡貪小便宜，喜歡小恩小惠；而年輕、收入高的，多喜歡各種各樣的積分饋贈品，如掛件、卡通小玩具，時尚包、化妝工具等等。

如果按照購買習慣來區(qū)分的話，經常買乳霜類產品的顧客一般希望自己的皮膚能得到很好的保護，能一直有年輕美麗的容顏，青春永駐；經常購買彩妝的顧客一般希望自己更嫵媚、動人、時尚一點，或者是職業(yè)的特殊要求等。知道了顧客的需求，結合專賣店的特點，找到滿足他們欲望的途徑，從而提升會員的質量和忠誠度。

開展跟蹤服務

對會員進行區(qū)分之后，就要針對會員消費習慣和水平的不同，制定不同的政策進行跟蹤。上海的一朵品牌首開333式服務的先河，即顧客第一次在化妝品店購買產品以后，在3天后進行電話跟蹤，詢問顧客對產品有沒有使用及使用方面有無疑問等，這樣會增加顧客對化妝品店的好感，為成為會員奠定基礎。在3周后再一次跟蹤，此時顧客已使用產品半個多月，使用產品也會有一定的感想，這時應詢問產品使用的情況，給顧客解答一些美容知識，同時邀請顧客光臨化妝店，享受一些其他的售后服務，可以告知店里專為她特意準備一份禮品，讓她在某某時間過來領取，增加再次銷售的機會。在3個月后再一次與顧客通電話，詢問產品是否用完，并告知店內最近有什么活動，還可以使用一點小技巧，如告訴她是店里唯一一個本月幸運顧客，將得到某某禮品等等。此時顧客的產品已基本用完，購買的幾率則大大增加。

展開與會員的溝通和互動

對會員的管理不僅僅是將會員看成顧客而一味地去支配顧客，而也應該建立起一種深度溝通的模式，讓會員有參與店面活動的機會，有表達自己需求和意愿的渠道，會員月刊就是一種比較好的方式，通過月刊不光可以介紹產品和惠東信息，而且可以刊登一些會員來信和照片，來調動會員參與的熱情，增加歸屬感，培養(yǎng)忠誠度。此外與會員溝通中要注意細節(jié)，溝通中的細節(jié)處理對會員的維護作用舉足輕重，以電話回訪為例，打電話時間應在上午11-12點，或下午4-5點，因為這個時間段工作通常不會太繁忙，打電話時應該注意語氣，在禮貌的同時保持一種親切感。同時，回訪的時間不應太長，掌握在3分鐘即可，最后做好回訪記錄。

另外，會員過生日贈送禮品是重中之重，也可以通過短信祝福會員。一聲問候，一個祝福，換來的可能是無限的銷售機會，會員可能會因你的一個電話而成為你的忠實顧客。重大節(jié)日、店慶、促銷時首先要想到會員，從意識上關心、理解會員、用真誠、真情溝通，使會員感覺店員像老朋友一樣，才會經常地光顧。

不斷發(fā)展擴充會員數量

充足的會員數量是銷售的基礎，有人把會員比作專賣店的搖錢樹。比如對于一個縣級或鄉(xiāng)鎮(zhèn)級的化妝品店來說，如果會員數量超過600人，便可以保證它的正常運營，（每個會員年消費300×600人=180000元）。同時，一場好的促銷活動更是是離不開會員的。在活動前期，首先對已注冊的會員進行分類，哪些是已購買產品滿一個月的，哪些是剛購買產品的顧客，確認后，進行電話溝通，并告知促銷活動時間，因她是我們尊貴的會員，感謝她一直以來的支持，店里特地為她準備了一份超值禮品。另外如果她帶一位當地的朋友過來，同樣也可以得到一份禮品。同時表示，這次推出的活動非常優(yōu)厚，她是第一個接到電話的，讓顧客自己感覺很榮幸。

篇6

關鍵詞 煙草專賣市場管理 改革 管理

卷煙產品作為特殊消費品，需要有專賣店來進行銷售。然而面對全球化市場的浪潮，這些老舊的傳統(tǒng)售賣方式已不再適用，煙草行業(yè)也因此面臨著巨大的挑戰(zhàn)?，F階段的煙草產品逐漸趨于同質化，利潤也變得平均起來，商家的促銷手段也大多相似，煙草企業(yè)在強烈的競爭環(huán)境當中的優(yōu)勢難以保持。煙草行業(yè)在任何一個國家來說都是非常特殊的，國家的稅收以及地方的稅收很大一部分都來源于煙草行業(yè)，正因如此，對于煙草行業(yè)管理的改革更應加以重視。尤其是針對縣級煙草專賣市場的管理，更應該建立合理的管理機制，來確保我國煙草行業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展。

一、設立健全的縣級煙草專賣局的執(zhí)法機構

（一）學會控制成本，提高工作效率

縣級煙草專賣管理局應當體現以下幾個方面：在編制上要盡量少，職能部門少而精，在執(zhí)法過程中的開銷小，在這幾個方面的基礎上，最大化利用資源，防止鋪張浪費、胡亂使用公費的現象發(fā)生，提高辦事效率，做到真正為人民服務，同時應保質保量地完成分內工作。

（二）加強對部門人員的編制及管理

在對人員進行編制時，要注意科學合理地分配工作以及履行相應的職能；對部門人員進行編制時，應注意全面考核人員的綜合素質，在編制時嚴把關，防止出現濫用權利的現象。一個部門的職員不僅要清楚自己部門的工作，也要對其他部門的工作有所了解，防止在人員臨時緊急調動時出現困難。同時也要培養(yǎng)職工的競爭意識，激發(fā)他們的工作熱情。

（三）建立合理管理機制，確保執(zhí)法部門的高效運作

1.落實各司其職、各專其職的理念。根據縣級煙草管理局的實際情況，在部門的職能分工上要科學合理，并加強各部門之間的聯系，各司其職也要能夠互相交流，創(chuàng)建一個工作氛圍良好、風氣正的工作環(huán)境，確保在執(zhí)行任務時能夠高效地完成工作。

2.確保每個職能部門都了解自身的職能所在。職能部門中的每一位職員對各自部門的工作職能都應該十分了解，科學、合理、分階段地制定相應的目標計劃，有目的、有計劃地工作，同時也應該及時向領導請示相關的工作指導，以確保目標的可實施性。

3.全面提高各職能部門的辦事效率以及工作質量。每一個職能部門要認清其工作性質，在日常工作中深入貫徹高效保質的工作理念，在與同行業(yè)、相關客戶和其他部門進行工作洽談時，都應該有相應的工作流程和管理規(guī)范制度，分清責任和工作內容，加強每一個部門的每一位職員工作的嚴謹性。

（四）要建立健全合理的鼓勵監(jiān)督體制，激發(fā)工作人員的工作熱情

建立健全合理的鼓勵監(jiān)督體制，激發(fā)工作人員積極工作、勇于創(chuàng)新的工作熱情；建立健全合理的鼓勵監(jiān)督體制，使每一位工作人員都能夠對自己的工作負起責任；建立健全合理的鼓勵監(jiān)督體制，也應該開放管理制度，向工作人員公開管理制度細節(jié)以及考核辦法，加強監(jiān)督檢查縣級煙草管理局的工作情況的力度。

二、加強建設企業(yè)文化的意識，培養(yǎng)員工愛企業(yè)、愛工作的意識

對于在煙草行業(yè)中受聘而來的工作人員（特指縣級煙草局稽查煙草專賣的人員）來說，領導在做事時更應該講究方式方法。時代不同了，工作人員中也涌現出新生代，老一代的領導在進行管理時應該與時俱進，跟上時代的步伐，以便于管理工作更加順暢地進行。除此之外，在對團隊內部進行建設時，要注意除了學習和監(jiān)管之外，應加入更人性化的活動環(huán)節(jié)，消除員工的厭倦情緒，增加團隊的團結意識和合作精神，也可以在團隊間提倡閱讀圖書、雜志等方式，以此提高整個團隊的知識技能。

企業(yè)文化的建設需要走的路很長，要踏踏實實地走好每一步。在與卷煙零售戶進行交流時要加強溝通。在執(zhí)行日常工作任務時，專賣工作人員與卷煙零售戶的關系有些僵化，這十分不利于縣級局與零售戶之間的合作交流。因此，縣級煙草管理局的專賣工作人員在執(zhí)行任務時應該更加平易近人，以服務者的姿態(tài)與零售戶進行交流溝通，把握好度，公私分明，賞罰分明，可以開設零售戶、專賣人員、縣級局之間的座談會，加強彼此之間的了解，建立良好的合作關系，二者互相理解，互相配合。

三、打擊和培養(yǎng)一起進行，管理好煙草專賣店

（一）堅決打擊走私、販假卷煙的不法行為

在執(zhí)行日常工作任務時，要注意對卷煙市場情況的監(jiān)察，防止不合法現象的發(fā)生，嚴厲打擊、禁止走私販假卷煙的行為；與此同時，要建立一個獎勵舉報制度，全民打假，在市場上設有眼線，方便掌握市場的動態(tài)。

（二）實現監(jiān)管部門與卷煙零售戶的合作共享關系，形成卷煙銷售網絡

1.對于那些通過合法渠道銷售卷煙的商戶，要讓他們的利益得到保證，對商品進行明碼標價，實行統(tǒng)一零售價的措施，給他們提供合適的進貨以及銷售渠道，指導他們通過合法渠道取得利益，增強他們的遵法守法意識。

2.樹立統(tǒng)一卷煙零售戶的銷售形象，使卷煙零售戶更有安全感，對縣級煙草管理局的管理更有好感，更加信任縣級煙草管理局，為卷煙零售戶的門店提供專門的、統(tǒng)一的銷售工具，使在管理體系中的卷煙零售戶體會到與不在體系中的零售戶有明顯的區(qū)別，使他們更有信心，從而有利于納入更多的煙草零售戶。

3.在管理縣級煙草局時，要注意樹立自身誠信的形象，對于那些在行業(yè)內做得好的，可以作為標桿的卷煙零售戶，應當給予相應的獎勵，以激勵他們做得更好，也激勵那些普通零售戶爭做楷模。

4.卷煙零售戶們應當自發(fā)形成一個自我管理協會組織，讓每一個卷煙零售戶在銷售的過程中都有自律意識，嚴格規(guī)范自身，合法經營自己的店鋪。

5.在卷煙零售戶群體之間加強對行業(yè)報刊的宣傳，鼓動他們能夠人手一份，及時了解行業(yè)內新規(guī)定、新動態(tài)，優(yōu)秀的煙草零售戶也可刊登在報紙上進行宣傳鼓勵，對于那些不合法的經營者給予公示，以此為戒，也可以在報紙上刊登相關的銷售煙草的小技巧，增加報刊的實用性。

四、結語

加強對煙草專賣店的管理是一項涉及范圍特別廣的全面整治行動，縣級煙草管理局作為基層的煙草管理單位，要加強對內監(jiān)管、對外打擊的管理措施，對煙草專賣管理制度的建立要遵循專賣管理的方式方法。因此，縣級煙草管理局在這方面應當勤于總結，抓住煙草行業(yè)發(fā)展的實質，明晰管理目標，對各方面加以協調，發(fā)揮創(chuàng)新的精神，發(fā)揚工作務實的精神，實打實地開展整治煙草行業(yè)的相關工作，以使煙草行業(yè)能夠長久地發(fā)展下去。

（作者單位為江西省上饒縣煙草專賣局）

參考文獻

篇7

*資深品牌策劃師

*VMD視覺營銷高級顧問

*國內資深陳列培訓師

*品牌陳列團隊建設與陳列體系搭建資深顧問

*VI、SI高級設計師

畢業(yè)于西安美院,在12年的服裝職業(yè)生涯中服務過眾多國內外知名品牌，包括ONLY、JACKJONES、阿依蓮、ALT等（曾用三年時間成功實現時尚男裝ALT品牌的崛起）。擅長品牌定位策劃與VMD視覺營銷，具有超前的視野與敏銳的時尚觸覺；始終倡導將視覺營銷作為品牌崛起與發(fā)展的重點。

前幾天在QQ上和一個在某知名品牌(品牌不便透露)做陳列的同行聊天，她的原話是這樣說的：

泛泛之輩：你對工作總是充滿激情，而我為何越來越被動消極。

JACKY： 為什么?

泛泛之輩：在****品牌我沒有看到我想要的

泛泛之輩: 方向不對，越努力越尷尬

JACKY：你想要什么?

泛泛之輩：想有自己的品牌。可能感覺很遙遠

JACKY ：你想自己做品牌?

泛泛之輩 ：是的

泛泛之輩:一直這樣想

泛泛之輩：沒有，很幼稚，是嗎 ?

JACKY ：沒資金不可以

泛泛之輩：所以我不知道現在該從哪里開始

泛泛之輩：我知道

JACKY ：我今天剛剛和一個以前做品牌商的朋友見過面，現在剛開始自己做品牌，你知道資金的投入需要多少嗎?第一年就要投入幾千萬，還不算以后的。所以如果沒資金自己做品牌幾乎是不可能的，你現在還年輕，先多學東西，等你掌握品牌各個方面運作了以后也許有人會看中你的能力和你合作，給你投資做。明白了嗎? 當然這只是一種可能性，也說不定你自己會賺到第一桶金自己操作自己的品牌，我只是一個建議。

以上這位做陳列師的困惑我想也是目前國內很多陳列師的困惑，其實這位朋友有這樣的夢想是值得尊敬的，但我還沒來得及告訴她其實10年前我也有過這樣的想法并賦予行動了，但因為資金和經驗的的不足后來失敗了(并不是說因為我失敗了別人這樣做也成功不了，我只是一個自己操作品牌的失敗案例)!當然，并不是每個陳列師的夢想都是將來自己做品牌，每個陳列師都有不同的夢想，也面臨不同的困惑，在我接觸的陳列師中有很多人都對自己的未來和職業(yè)規(guī)劃不清晰，并感到困惑。

困惑

在國際品牌分公司做陳列師的困惑：

國際品牌在國內的公司其實多數是分公司，因此陳列部通常都屬于執(zhí)行部門，陳列模式的制定與櫥窗的創(chuàng)意基本都是國外的總部來主導，國內陳列師所接觸到的都是已經很完善的陳列管理與培訓體系、固定的陳列模式、固定的陳列標準，陳列師個人只需要學習并復制就可以了，不需要動太多腦筋，也不需要太多創(chuàng)意。優(yōu)點在于可以學習到完善的陳列管理理念和這個品牌固有的陳列模式，缺點在于缺乏創(chuàng)造性，個人發(fā)揮空間受局限。通常國際品牌的陳列師工作一、二年就可以完全掌握，然后日復一日的重復再重復，對于一些有自己想法和創(chuàng)意的陳列師來說時間一長就會覺得乏味，因缺乏創(chuàng)造性又沒有長期明確的職業(yè)規(guī)劃而感到困惑;當然，在國內成熟的品牌分公司做陳列師也同樣會遇到以上問題。

在國內品牌總部做陳列師的困惑：

國內服裝品牌的總部陳列部屬于指導性部門，優(yōu)點在于相對分公司的陳列師來說發(fā)揮空間較大，比如陳列模式的制定、陳列手冊的編制、櫥窗的設計、陳列培訓、陳列管理等方面都可以充分發(fā)揮優(yōu)秀陳列人才的價值;但缺點在于國內品牌發(fā)展的時間較短，企業(yè)各方面的運作和管理比起國外品牌來說都不是太完善，對于陳列部的重視度與專業(yè)度也不夠，通常會出現以下幾種通?。?/p>

通病1：陳列部門受重視程度不夠，陳列部門是營銷部門的附屬部門，工作中受到營銷部門的很多牽制;甚至很多品牌覺得陳列沒什么大不了，就是如何把衣服擺的好看，所以陳列師通常不是專職陳列師，多數是督導或者銷售人員兼職做。

通病2：陳列部門的管理者缺乏管理陳列部門的經驗與專業(yè)知識，陳列部的架構與崗位職能不清晰，陳列管理體系也沒有搭建好，沒有將創(chuàng)意性工作與指導性工作分開對待，這樣就會導致陳列人員過少和職責不清，通常是一人兼多職，工作做不細致，疲于奔命。

以上因素都是導致陳列工作得不到成效以及陳列師對陳列工作及未來困惑的主要原因。對于以上情況我想根據我個人12年的職業(yè)生涯經歷提出幾點建議給大家作為參考，希望可以幫助到目前正處于困惑期的陳列師!

建議

作為一名陳列師需要對自己未來有一個明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，也就是職業(yè)定位。就好像品牌定位一樣，品牌定位不明確或者不清晰，輕則白白浪費企業(yè)大量的人力、物力、財力，從頭再來;重則一蹶不振，讓品牌在市場上消失。陳列師未來職業(yè)定位不明確或者不清晰，就等于開車選錯了路線，開出很遠才發(fā)現離目的地越來越遠，白白浪費時間和精力。

對于陳列師的職業(yè)生涯規(guī)劃，我個人認為首先要分析個人目前的優(yōu)勢和愛好，然后可以從兩個方向來考慮：

第一、縱向發(fā)展：陳列領域專家(適合職業(yè)包括陳列經理或總監(jiān)、陳列培訓講師等)

陳列所涵蓋的內容主要分為以下四個方面：

1、陳列的技法：指陳列的基本知識(包括色彩知識、陳列結構知識、陳列搭配知識、陳列原則等)與實操能力的掌握;

2、陳列創(chuàng)意：指陳列模式、陳列道具開發(fā)、櫥窗設計等能力的掌握;

3、陳列管理：指團隊建設、部門架構、部門崗位職責、陳列標準、陳列流程、陳列的績效考核、陳列管理制度的建立與完善等能力的掌握;

4、陳列的培訓：包括陳列技能的培訓、陳列標準與管理的培訓等內容。

以上內容如果可以全部掌握并駕輕就熟，那恭喜你，你絕對可以稱之為國內資深的陳列專家，你將成為服裝企業(yè)或者咨詢公司炙手可熱的寵兒，但要想達到以上的境界少則5、6年、多則10年時間的歷練。其實可以達到以上能力的人在國內少之又少，因為以上內容包含了四個看似不同層面但有相互關聯的能力：1、動手能力，2、設計與創(chuàng)意能力，3、管理能力，4、表達能力。當然，這四種能力其實也有一定的矛盾和沖突性，比如通常喜歡動手或者創(chuàng)意能力強的人管理別人和溝通的能力相對較差，反之管理能力和溝通表達能力強的人通常動手和創(chuàng)意性較差。所以，還是要根據個人自身的特長和優(yōu)勢而明確個人的發(fā)展方向，做一個陳列技能和創(chuàng)意都很強的技術性專家是個非常不錯的選擇;同時，做一個懂專業(yè)、懂管理、溝通和表達能力強的管理型或培訓型的專家也是非常不錯的選擇。

日本陳列泰斗大橋雅子

大橋雅子在日本是商品陳列的鼻祖，在20世紀60年代赴巴黎、瑞士學習了二十年的陳列，回國把商品陳列帶給日本，曾任Dior、Chanel、Valentino、三宅一生等國際知名品牌陳列顧問;用了三十年培養(yǎng)了無數優(yōu)秀陳列師;在中國也曾經授過課。

第二、橫向發(fā)展：服裝設計大師、專賣店設計專家、視覺營銷專家、職業(yè)買手等

所謂“橫向發(fā)展”就是指除了掌握陳列知識外可以根據自己的愛好多學習其他領域的知識，讓自己成為一個“全才”。國內正規(guī)的教育體系中目前為止還沒有陳列或者VMD視覺營銷這個專業(yè)，所以國內的陳列師通常是從三個方面轉變過來的：1、美術專業(yè)畢業(yè)的，2、服裝設計專業(yè)畢業(yè)的，3、做銷售出生的。通常有這三方面基礎的陳列師的特長和未來適合發(fā)展的發(fā)現也有所不同：

1、美術專業(yè)畢業(yè)的陳列師：

這類陳列師通常懂平面設計，同時色彩和視覺美感非常強，在進入陳列行業(yè)的前期適合學習并操作做陳列手冊、櫥窗設計、陳列道具開發(fā)等具有設計和創(chuàng)意性的工作;后期如果對專賣店設計感興趣可以朝著這個方面發(fā)展，有多年的平面設計和美術功底，再加上陳列的專業(yè)知識，做店鋪設計其實非常有潛力。因為國內很多專賣店設計師根本不懂陳列，設計出來的賣場空間和貨架都是不合理的，而服裝專賣店的空間與貨架其實都是為商品陳列而服務的，所以有美術和平面設計專業(yè)的陳列師可以橫向朝專賣店設計方向發(fā)展，即使不會用工程設計軟件，也可以指導空間設計師把專賣店設計做的更加合理。國外品牌專賣店新形象開發(fā)時往往會找到專業(yè)的專賣店設計公司，這些專業(yè)設計公司通常是一個團隊在操作，其中很重要的成員之一就是資深的陳列師,其他成員還包括企劃師、燈光設計師、空間設計師等專業(yè)人士。

香港一間專賣店設計事務所的老板兼設計總監(jiān)(姓名不詳)，此人以前就是香港SPRIT公司的陳列師，后期發(fā)展成為非常專業(yè)的專賣店設計師;給Ochirly歐時力、FIVE PLUS(5+)、TRENDIANO(歐時力男裝)、GOELIA歌莉婭、KAMA卡瑪等國內品牌設計過專賣店形象，在國內服裝領域贏得不錯的口碑。

2 、服裝設計專業(yè)畢業(yè)的陳列師：

有服裝設計功底的陳列師最大的優(yōu)點是不僅對服裝色彩、款式、面料等特性有敏銳的觸覺，同時也擅長服裝搭配。前期在做陳列師的時候最大的好處是不僅可以學習到服裝每季度的商品企劃、整盤貨品的設計風格、不同系列產品特征等重要內容，還可以深刻了解商品在終端賣場的表現力和銷售力，為將來成為資深設計師或設計總監(jiān)打下堅實基礎。

代表人物：喬治?阿瑪尼 (Giorgio Armani)

阿瑪尼早期在意大利著名精品百貨連鎖店La Rinascente做過攝影師和櫥窗陳列師，還做過服裝設計助理，后期成為世界著名的服裝設計大師，并創(chuàng)建了舉世聞名的“喬治?阿瑪尼”品牌。

3、做銷售出生的陳列師：

篇8

2007年9月，在我耐心的勸說下，我成功地幫助我們合作的一個食品客戶A，導入了基于營銷導向的戰(zhàn)略策劃。

A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立四年歷史的小企業(yè)，說小企業(yè)是因為他們全年的營業(yè)額才剛滿2000萬元，當時企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴張，也就是招商策劃，當時合同也是這么簽的，但是，當我們開始合作以后我才發(fā)現，A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個概念，管理層也是由四個三年前一起打江山的好朋友，除一個老板外，三個管理層各自分管了行政、生產和營銷，由于市場本身的機會，他們每年也有30%的增長。三個月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴張步伐。

在內診外調過程中，我們發(fā)現，A企業(yè)存在著幾個很大的問題，首先是公司內部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度，沒有激勵獎懲制度，總之是一個非常典型的處于草創(chuàng)時期的小企業(yè)；

其次是公司已經在當地區(qū)域開出的30家專賣店，其銷售業(yè)績差異很大，好的每天有5000元上下的營業(yè)額，差的每天僅有幾百元，那些營業(yè)額比較低的經銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對企業(yè)品牌的未來不看好，有些甚至想改換門庭，轉投競爭對手；

另外，一個想走連鎖經營模式的專賣店品牌，連基本的品牌定位都沒有，而管理30家專賣店的營銷人員，根本沒有進行系統(tǒng)的管理，也就是說，A企業(yè)，目前還沒有一個完善的營銷隊伍。

從合同上看，我們只負責招商策劃，但是，我相信即便我們能策劃一個成功的招商方案，在幾個月之內，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴張過程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此而害了企業(yè)。因為我們覺得這個企業(yè)最需要解決的不是專賣店擴張問題，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了順利完成項目，我決定利用我對公司戰(zhàn)略的操作能力，額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問題，并導入系統(tǒng)的內部管理體系，在完善內部的同時，沉穩(wěn)地邁開擴張步伐。

基于營銷導向的戰(zhàn)略規(guī)劃

面對這樣一個充滿著短期利益思想的民營小公司，要讓他們接受我的戰(zhàn)略思想，我只感覺擔子很重，也很艱難，一方面必須拒絕大而空的理論說教，讓他們明確戰(zhàn)略對他們的意義所在，另一方面確實要為他們導入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理，并循序漸進地推進戰(zhàn)略計劃，為了確保本項目的合作成功，同時設身處地地為企業(yè)客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項目組全體人員帶到企業(yè)內部，分別展開為期一個月的內診外調工作，從全方面了解該企業(yè)存在的問題以及問題的成因，同時從宏觀行業(yè)的發(fā)展到企業(yè)具體的市場運作，以及行業(yè)競爭態(tài)勢的分析，我們搜集并購買了大量參考資料，在經過科學的數據分析基礎上，將四個核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過半培訓半研討的方式，將一個公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計劃，如何按照計劃去一步步的實施等戰(zhàn)略的方法等進行了逐步的導入。

整整一周時間，我們針對著本企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領域規(guī)劃、08年的目標以及未來三——五年的戰(zhàn)略目標，同時針對08年目標，做出了完成目標的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現有經銷商和加盟商的經營信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設計了擴張的時間和擴張的區(qū)域以及新增的開店數、圍繞著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計劃和財務資源準備等。

這中間，我們時常發(fā)生爭論，有時甚至非常的激烈，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的主持人，我不時地糾正管理層在研討本公司戰(zhàn)略過程的錯誤思想，并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭執(zhí)，我覺得這是好的現象，說明大家都開始為公司的未來發(fā)展做認真的思考了。

通過本次研討，我們確定了新的組織結構，并通過民意測試，推薦產生了新的管理班子，將核心管理層控制在五名，從而形成差額票數的決策班子。同時在我的建議下，我為整個管理層核心班子，建立了每周例會的會議制度，這個例會既是處理日常事務的管理層溝通會，又是一個嚴謹的戰(zhàn)略計劃的實施領導和監(jiān)控班子。我想通過這些硬性的規(guī)范，來使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理班子，建立新的科學管理團隊。

通過這次研討，公司管理層也知道了“公司使命和愿景”以及“核心價值觀”這些企業(yè)文化層面的東西原來并不空洞，甚至感悟到，原來對企業(yè)戰(zhàn)略根本不明白，也不知道一個企業(yè)的經營還要規(guī)劃這些東西，最后大家都非常清楚的意識到：一個企業(yè)要健康地發(fā)展，這些所謂“空洞”的元素一個也不可少，尤其是企業(yè)文化，如果僅有理念和口號而沒有具象載體，所謂文化就只能是沒有靈魂的軀殼，無法為企業(yè)員工所接受。

接下來我們又運用了大量的時間，給基層員工做洗腦式培訓，灌輸一些新的職業(yè)思想和文化理念。兩個月下來，管理班子明顯感覺到，公司的精神面貌正在發(fā)生巨大的變化，一是員工開始有了大的轉變。針對新的戰(zhàn)略目標，我們又給員工安排了每周三堂的培訓課，分別從觀念、知識、技能和自我管理等方面對員工進行系統(tǒng)的強化培訓，我們只想達到兩個目的：一是提升員工對公司的凝聚力，通過新戰(zhàn)略新目標以及系統(tǒng)的培訓，告訴員工，公司正開始二次創(chuàng)業(yè)的變革，這個變革跟我們的員工有著切身的關系，我們甚至在墻上貼出了這樣的口號：企業(yè)開始奔跑了，你能跟上嗎？

各項戰(zhàn)略計劃的實施

根據該公司制定的新戰(zhàn)略，我們立刻將一系列戰(zhàn)略進行了計劃安排，形成了各個部門一體化的年度戰(zhàn)略計劃。具體如下：

1、提高經銷商和加盟商信心方案：針對調研中發(fā)現的經銷商和加盟商普遍反映對經營該企業(yè)品牌專賣店信心不足，其主要的原因是銷售額不大，利潤很有限。根據這一情況，我們立刻設計了“單店贏利能力提升”策劃執(zhí)行方案，我們從“增加新產品”、“提升管理效率”“提高服務技能”、“增強對外傳播”、“實行店外送貨”等各個方面進行系統(tǒng)的整改，我們的目標是想通過這個方案，幫助經銷商和加盟商實現單店贏利翻一番的目標。經過三個月緊張有序的方案執(zhí)行，市場效果立刻體現，幾乎所有的單店贏利水平都翻了一番，有30%的專賣店，竟然業(yè)績高達原有水平的三番，一時企業(yè)上下，乃至經銷商和家盟商都歡欣鼓舞，從而對我們的整體策劃項目就更有信心，也就更加配合。

2、培養(yǎng)和引進人才，建立營銷組織方案：根據新的戰(zhàn)略部署，企業(yè)急需要以下人才：具有實戰(zhàn)能力的營銷總監(jiān)和人力資源管理總監(jiān)以及門店管理經理。為了盡快解決企業(yè)的人才缺口，并順利實施系列戰(zhàn)略計劃，我們又自找麻煩，由本公司項目總監(jiān)兼任企業(yè)的營銷總監(jiān)，一名高級咨詢師兼任人力資源總監(jiān)，與此同時，我們通過雙方的信息渠道，挖掘物色了三個對食品生產和管理以及新產品研發(fā)上有一定專業(yè)能力的人選，最終經過周密評估，外聘了一位生產技術人員，加入生產管理中心。而我們兼任的兩個職位，將負責在3個月內通過培養(yǎng)和引進，解決接班人問題。

通過這一模塊的咨詢導入，我們明顯發(fā)現企業(yè)的管理和個人的工作效率提高了，而且員工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的積極性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮門店招牌

新戰(zhàn)略第三個計劃就是要改變原來品牌定位模糊的狀態(tài)，我們通過調研數據分析以及當前行業(yè)的競爭態(tài)勢，設計了符合企業(yè)發(fā)展與區(qū)隔與競爭對手的差異化定位，把公司的連鎖品牌定位于富有歷史文化的“祖?zhèn)髅刂啤保缓笪覀冎滞ㄟ^設計元素和傳播策略，來強化這個定位，同時從產品的設計上也圍繞著這一定位而展開。根據新定位，我們的門店形象招牌也全面撤換新的，費用由企業(yè)與加盟商共同承擔，當經銷商加盟商看到企業(yè)動真格的，開始對企業(yè)刮目相看，渠道的力量也開始發(fā)揮出來。

4、設計招商策略，實施擴張計劃

根據公司戰(zhàn)略將新增開70家門店，實現銷售額突破6000萬元的營銷目標，我們針對性地制定了三套招商策劃方案：一是在各地市區(qū)域召開“個人投資項目咨詢培訓會”，目標人群鎖定具有6萬到10萬儲備款的潛在客戶，利用營銷培訓與項目贏利前景雙重分析手法，快速讓這些人加盟公司；二是通過受過專業(yè)培訓的招商人員深入市場，到商圈地尋找符合開店的現成店面，無論其做什么生意，以設計好的語言，勸說其改換生意，加盟本公司；第三是通過與當地政府的再就業(yè)機構合作，雙方共同召集區(qū)域內的下崗人員，進行再就業(yè)培訓和指導，通過企業(yè)免費提供貨源和培訓的方法，吸引那些做生意無門，欲望卻很強烈的下崗人員加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互補。

5、擴大品牌影響，提升產品銷量

公司后備的創(chuàng)意策劃人員，緊密配合前方項目組，針對企業(yè)品牌知名度低，大部分區(qū)域的門店銷量低于競爭對手的情況，專門設計了系統(tǒng)的整合傳播方案，從產品概念的包裝，到傳播手法的創(chuàng)新以及終端銷售說辭的規(guī)范，進行了全方位的策略調整，我們相信，在這個營銷水平非常傳統(tǒng)的行業(yè)里，我們的破局傳播策略，必將帶給整個行業(yè)以震撼，也會給服務的企業(yè)品牌帶來實質性的業(yè)績。

目前，系統(tǒng)的門店管理體系正在緊張地導入，而我們的戰(zhàn)略計劃也在有條不紊地實施中，更重要的是，企業(yè)對我們策劃公司的看法完全變了，他們認為這才是他們想要的策劃公司以及合作方法。，因為他們覺得自己的企業(yè)太稚嫩了，需要的不僅僅是好的戰(zhàn)術，更需要策劃公司全方位地扶持與幫助。

為這個項目，我們比原來合同規(guī)定的項目內容多出很多工作，為了彌補這個付出，我們雙方簽署了銷售業(yè)績提成獎勵協議，合同規(guī)定，如果在戰(zhàn)略年順利完成目標，企業(yè)一次性獎勵5%的提成。而如果這一提成目標達成，那么我們的額外付出也就有了實質上的回報?？闪艚o我的疑問是，我們僅僅是在做營銷策劃嗎？

后記：

篇9

在下月工作計劃中下面的幾項工作作為主要的工作重點：

1、在店長的帶領下，團結店友，和大家建立一個相對穩(wěn)定的銷售團隊：銷售人才是最寶貴的資源，一切銷售業(yè)績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們店的根本。在以后的工作中建立一個***，具有殺傷力的團隊是我和我們所有的導購員的主要目標。

2、嚴格遵守銷售制度：完善的銷售管理制度是讓銷售人員在工作中發(fā)揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。這是我們在下個月完成十七萬營業(yè)額的前提。我堅決服從店內的各項規(guī)章制度。

3、養(yǎng)成發(fā)現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣：養(yǎng)成發(fā)現問題，總結問題目的在于提高我自身的綜合素質，在工作中能發(fā)現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，把我的銷售能力提高到一個新的檔次。。

4、銷售目標：我的銷售目標最基本的是做到天天有售貨的單子。根據店內下達的銷售任務，堅決完成店內下達的十七萬的營業(yè)額任務，打好年底的硬仗，和大家把任務根據具體情況分解到每周，每日;以每周，每日的銷售目標分解到我們每個導購員身上，完成各個時間段的銷售任務。并爭取在完成銷售任務的基礎上提高銷售業(yè)績。

篇10

當前汽車4S店的經營現狀分析

1、 汽車4S店完全是汽車廠家的附庸，基本沒有言語權

汽車4S店唯廠家馬首是瞻，一切經營活動都在為生產廠家服務，為把汽車及配套商品快速而有效地從生產廠商手中流通到消費者手中努力，為維護生產廠家的信譽和擴大銷售規(guī)模而勤勞工作。在當前的市場形式下，汽車經銷商沒有實力像電器經銷商一樣與廠家平等對話，處于絕對的弱勢地位。

2、 沒有自身的品牌形象

作為廠家的4S店，其建筑形式以及專賣店內外所有的CI形象均嚴格按廠家

的要求進行裝飾和布置，經銷商自身的品牌形象則無處體現，廠家也不允許體現。當前廣州市汽車市場，僅集團式的汽車經銷商如AEC、廣物汽貿、南菱等具有一定的品牌形象。

3、 完全靠汽車品牌吃飯

汽車4S店的經營狀況的好壞，90%依賴于所經營的品牌，品牌好就賺錢，品牌不好就不賺錢。同時同一品牌不同的4S店的經銷商還得依賴本店經營者與廠家的關系，關系好廠家給予的相關資源就多，利潤的空間也越大。

4、 經營成本過高，利潤低

以一家面積達2000平方米的標準4S店來計算：

專賣店建設費用（鋼架結構落地玻璃）約300萬元（一般按15年折舊）；購買廠家相關設備及物料費用約200萬（設備按10年折舊）；每月的流動資金約200萬；加上員工工資（按70人）每月18萬元、土地租金（按每平方60元計）12萬元、廣告費用，另外還有隱性的公關成本等，每個汽車4S店的每月的經營費用約50萬元；

利潤方面：每月銷售毛利：100臺*2500元/臺=25萬元；維修毛利：1500臺/月維修量*500元/臺（客單價）*45%（毛利率）=33.75萬元；兩者合計：58.75萬元；

因此一個經營得十分好的汽車4S店現在每月能有8萬元的利潤已經相當不錯了。

5、 專業(yè)的人才隊伍素質不高，團隊不穩(wěn)定

因為前兩年汽車市場的異?；鸨罅康馁Y本進駐汽車行業(yè)，導致汽車專

賣店、汽車大賣場大大飽和，互相之間過度競爭，專業(yè)人才缺泛，互相挖角，導致人才流動較頻繁，團隊不穩(wěn)定。

6、 專賣店的經營重銷量，輕售后和美容加裝

一方面由于2003年車市需求“井噴”引起的價格“失真”誤導了很多企業(yè)以銷售為中心來開展企業(yè)的各項經營活動；另一個重要原因是廠家注重銷量而且有相關的與完成銷量直接相關的返利激勵政策。

7、 汽車4S店自身可控制的經營因素有限，難以體現差異化經營

汽車廠家出于自身品牌利益的原因，對汽車4S店的經營管理模式、業(yè)務流程、崗位的設置等都有標準的規(guī)定和要求，對產品價格、促銷政策、銷售區(qū)域、零配件和工時的價格均硬性確定，強硬控制。即便是廣告的表現形式，廠家也會指手畫腳，使得汽車4S店的經營十分僵化，感受最深的就是認為自身是一個受人擺布的木偶。有位業(yè)內資深的汽車4S店總經理開玩笑說：“誰都可以作汽車4S店的總經理。”這也反映了當前汽車4S店的經營彈性范圍狹隘，經營模式和服務同質化。

經營對策及思路

針對上述分析，相關的經營思路及對策如下：

1、 樹立以服務為中心的經營理念，建立以服務為中心的企業(yè)經營管理模式

汽車4S店的經營彈性范圍狹隘，自已能控制的經營因素十分有限，個人認為自身可以控制的經營因素就只有服務——只有服務才是汽車4S店真正的產品。選擇汽車品牌由汽車廠家的努力決定，但選擇在哪家經銷商購買則由該汽車4S店的服務決定。

要想打造本店的服務品牌，則必須要從服務這個產品的創(chuàng)造者-------企業(yè)員工

身上著手：

一、要從企業(yè)的經營理念、企業(yè)文化、服務意識、服務態(tài)度、服務專業(yè)水平、

專業(yè)技術等多方面對員工進行培訓，企業(yè)應建立服務培訓方面一套完整的體系及相關的教材，

二、培養(yǎng)團隊中具有經驗分享和共同提高的氛圍，可分銷售、客服、維修、美容加裝等團隊小組進行成功案例分享會，要求大家對工作進行總結、交流和提升

三、保持服務團隊的穩(wěn)定性，一個優(yōu)秀的服務人員的流失，會將公司的顧

客帶走，這對公司是一個莫大的損失，公司要從員工的待遇、培訓晉升、激勵制度等方面服務好員工，汽車4S店要樹立“只有公司服務好自身的員工，員工才會服務好本公司的顧客”的理念來打造服務團隊的穩(wěn)定性。

2、 加強客戶關系管理，挖掘客戶資源，建立客戶關系管理系統(tǒng)和相關的管理制度及執(zhí)行力，做好顧客由銷售客戶及時轉化為售后客戶，對客戶做到及時有效的“一對一”服務，對客戶做到有效的溝通和管理。

3、 成本和費用的嚴格控制

要在全員中樹立成本觀念，將成本和費用的控制指標化，直接到相關責任人，

同時建立相應的激勵政策，將成本與費用的控制與員工的獎金建立必然的聯系。

4、 將利潤增長的重心放在后市場，增加利潤增長點

作為4S店整車銷售利潤會越來越低，這是一個趨勢，利潤將主要集中在后市場：維修、保養(yǎng)、美容加裝，特別是美容加裝，原來一直被忽視，基本上是客人想做就做，不做店員也不主動推銷。深入挖掘與汽車相關的服務，增加新的服務項目，做到人無我有，人有我精的局面。

在保險費只要廠家介入汽車金融市場，這塊利潤也會被廠家瓜分。另外二手車交易也可以作為一個利潤的增長點，但是當前國內二手車市場先

天性缺陷，加上單個汽車4S店本身的局限，導致單個汽車4S店操作二手車市場將面臨諸多的困難。

5、 服務顧問團隊的建設

服務顧問團隊的水平直接關系到店的維修業(yè)務量，要從服務態(tài)度、專業(yè)水平、

產值、接車臺次等方面制定相關的激勵政策，提高服務顧問的積極性和業(yè)務水平。

6、 打造維修明星工程師

一直以來汽車業(yè)界將重心關注于汽車銷售，業(yè)內新聞媒介針對汽車銷售人員

的各種評比活動層出不窮，而汽車維修方面這些年來一直處于冷落的地位，近幾年針對汽車維修方面的投拆日趨增長，因此首先打造4S店的維修明星工程師，向顧戶展示優(yōu)質的維修技術和服務水平，有助企業(yè)的美譽度的提升，打消客戶的顧慮，促進店內維修量的穩(wěn)步增長。

7、 加強維修站相關管理制度的執(zhí)行力

維修站的管理制度，廠家都有詳盡的規(guī)定，但制度的執(zhí)行力則不盡相同，特

別是維修站，要向顧客展現本店的服務、技術水平，維修站必須將定置管理、看板管理、工藝流程、質量監(jiān)控、工具及物料管理等方面按要求融入到日常經營活動中，使之成為維修站的行為習慣，這樣顧客才能感受到維修站井井有條、工作有節(jié)奏，心中自然放心。

8、 打造自身的服務品牌

當前單個4S店要想突破廠家的限制，打造自已的品牌形象確實很困難。必須在汽車后市場方面作文章，從公司的發(fā)展的戰(zhàn)略角度考慮可籌建快修保養(yǎng)美容加裝的連鎖經營體系，以連鎖加盟方式在廣州市內建立連鎖店，