導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源公司企劃方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、了解當?shù)蒯t(yī)療市場的狀況和媒體的一般特點；

調(diào)研內(nèi)容包括：市場的飽和度、市場的疲勞度、競爭對手的實力和當?shù)乜衫玫膹V告媒體種類，以及每種廣告資源的特點、行情、價位和各種剩余醫(yī)療廣告資源等。

2、了解競爭對手的操作模式

調(diào)研內(nèi)容包括：競爭對手的廣告投放力度，媒體組合營銷的全面性和市場終端營銷的薄弱環(huán)節(jié)

3、了解競爭對手目前營業(yè)狀況；

調(diào)研內(nèi)容包括：門診掛號量、門診治療量、門診輸液量等各組參數(shù)來判斷競爭對手所處的市場環(huán)境，為下一步制定和調(diào)整媒體企劃戰(zhàn)略方案提供參考數(shù)據(jù)。

二：企劃定位

1、市場定位

對當?shù)蒯t(yī)療市場的飽和度、媒體的疲勞度、媒體的可信度、醫(yī)療廣告的敏感度、患者對民營醫(yī)院的信任度等進行定位衡量，評估該地區(qū)醫(yī)療市場是否適合投資。

2、廣告投資力度定位

根據(jù)市場定位和企業(yè)級別定位，確定啟動該地區(qū)醫(yī)療市場每月所需要的廣告資金和投資力度。

3、文案寫作和廣告后期制作定位

根據(jù)企業(yè)定位，確定文案寫作的方向（包括：形象廣告臺詞、醫(yī)院實力廣告臺詞、技術(shù)廣告臺詞、醫(yī)療促銷廣告臺詞、醫(yī)療保障廣告臺詞和各種綜合化廣告臺詞等）和各種媒體廣告后期制作檔次與質(zhì)量。

4、媒體組合營銷定位

1）各種媒體“多元化投放”的側(cè)重點定位；

2）各種媒體“立體化投放”的側(cè)重點定位；

3）各種媒體“時段組合”定位；

管理方面：

一、了解新醫(yī)療集團公司的企業(yè)文化：

1、下屬醫(yī)院管理文化；包括：下屬醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)框架、企業(yè)診療框架、人力資源管理制度、醫(yī)療工作制度和各部門主管的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。

2、下屬醫(yī)院品牌文化；包括：市場調(diào)研、企劃定位、固定品牌推廣模式和市場終端銷營的操作方式等。

3、下屬醫(yī)院經(jīng)營文化；包括：經(jīng)營的主導(dǎo)思想、預(yù)期達到的標準、開展經(jīng)營工作的方法、步驟以及相關(guān)技巧。

4、下屬醫(yī)院財務(wù)管理文化；包括：財務(wù)集團公司垂直管理與下屬醫(yī)院綜合管理的一般特點。

5、下屬醫(yī)院后勤保障文化；包括：后勤醫(yī)療保障物質(zhì)的采購、儲存、陪送和監(jiān)管等機制，以及員工生活保障的基本模式等。

二、根據(jù)公司企業(yè)文化，擬訂下屬醫(yī)院的結(jié)構(gòu)框架：

1：擬訂下屬醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)一般框架；

1）醫(yī)院分成：決策層、執(zhí)行層、基層等三個等級。

2）根據(jù)醫(yī)院投資規(guī)模，科學(xué)整合：企劃、經(jīng)營、醫(yī)務(wù)、后勤、財務(wù)、人力資源等執(zhí)行層各個部門。

3）按企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和醫(yī)療工作制度，科學(xué)成立基層各部門。

2：擬訂下屬醫(yī)院的企業(yè)診療框架；（通過定位來完成）

1）醫(yī)院的級別定位

根據(jù)投資資金、醫(yī)院占地面積、醫(yī)院的裝修程度等，對所經(jīng)營的

醫(yī)院按：星級醫(yī)院、常規(guī)醫(yī)院和社區(qū)醫(yī)院（門診）等進行科學(xué)定位。

2）診療布局定位

對醫(yī)院內(nèi)部的導(dǎo)診臺、掛號室、收費室、藥房、診室、檢驗部門、治療部門、手術(shù)室、住院部、輸液室、候診室等各部門按醫(yī)院的級別定位進行合理的布局。

3）診療人群定位

根據(jù)醫(yī)院的級別定位，對社會不同消費層次的人群和相對特殊的社會群體進行合理的診療定位。

4）診療項目定位

根據(jù)醫(yī)院級別和診療人群定位，科學(xué)引進不同檔次的診療設(shè)備、藥品品種、科學(xué)制定高端治療方案3、對醫(yī)院和擬訂各種收費項目。

5）診療價格定位

根據(jù)診療人群定位，對診療不同級別的社會群體，制定不同檔次的治療方案和價格體系，并對門診平均處方量進行正確引導(dǎo)。

6）醫(yī)療服務(wù)定位

根據(jù)醫(yī)院級別和診療人群定位，對不同檔次的社會群體制定不同質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)體系。

所有崗位的人員進行戰(zhàn)略性配備

1）下屬醫(yī)院設(shè)立總經(jīng)理負責制；

2）對整合后的職能部門分別設(shè)立主管和配備專業(yè)人員。

篇2

2018年在領(lǐng)導(dǎo)和同事們共同支持下，我較好的履行了自己的工作職責，完成了自己的工作任務(wù)。

     主要工作回顧：立足本職、扎實負責

 辦公室工作事務(wù)多，頭緒雜，本著急事要事先辦、日常事務(wù)按計劃辦理的原則，較好的完成各項工作任務(wù)。

     一、主要工作

   （一）人力資源、勞資管理

     1.薪酬核算。每月按照企劃部下發(fā)的工資計劃及分公司薪酬分配方案核定工資總額后進行工資測算，在不超集團公司工資總額的前提下，保證員工利益最大化。2018年分公司應(yīng)發(fā)工資總額722701（含取暖費），其中10556元是2016年張總的績效。實際發(fā)放712145元。2018年運城在職8人（不含郭晉）人均5692元/月，增長5.4%。

2.人力資源系統(tǒng)工資、人員變更。工作雖然不變不大，但期間系統(tǒng)經(jīng)常更新，需要不斷熟練系統(tǒng)的應(yīng)用，掌握新的系統(tǒng)下的操作?，F(xiàn)由于焦煤集團針對個稅變更情況要更新系統(tǒng)，人力資源部通知2019年系統(tǒng)工資暫時不能與工資同步。

 3.按集團公司人力資源部通知要求及時做好養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、公積金的繳納工作。并根據(jù)要求完成各項保險的繳費基數(shù)的核定和上報工作。2018年12月至2019年元月，為了完成集團公司要集中申報繳納的欠繳保險（養(yǎng)老保險2017、2018兩年；失業(yè)保險2016、2017、2018三年；公積金2016年10-12月、2017年、2018年兩年多），自己積極與人力資源門和財務(wù)部門配合，加班加點圓滿完成了養(yǎng)老保險、公積金、失業(yè)保險以及工傷保險的繳費工作。

（二）文秘工作（OA接辦，材料撰寫）

      本年度分別起草完成分公司工作總結(jié)、會議紀要、文件、公函、發(fā)言材料等文稿任務(wù)40余件?；景匆笸瓿闪烁鞣N材料的撰寫任務(wù)。

認真抓好OA文件的傳遞工作，保證上班時OA在線。在OA升級換版時積極對分公司有OA的職工升級情況進行了指導(dǎo)更新。在OA文件辦理上，及時根據(jù)文件下發(fā)程序轉(zhuǎn)達到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門及人員，讓文件不在我手中停留，提高工作效率。與分公司有關(guān)的協(xié)同都及時做了落實處理。

（三）內(nèi)控工作

    加強內(nèi)控按理，監(jiān)督業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

完成既定目標是基本，關(guān)鍵是要應(yīng)用到工作中，本著從細節(jié)處要求，讓業(yè)務(wù)工作更規(guī)范的思想，工作中遇到不符合內(nèi)控工作要求的業(yè)務(wù)流程做到及時提醒完善，比如提醒資質(zhì)匹配、業(yè)務(wù)過程資料完善等。

（四）印章管理

    根據(jù)制度要求，合理規(guī)范使用印章，做到領(lǐng)導(dǎo)審批同意并做好用印登記。每筆業(yè)務(wù)用章時，我會根據(jù)自己掌握的業(yè)務(wù)信息對用章內(nèi)容進行核對，不合規(guī)范或錯誤的及時通知用章人員對內(nèi)容進行復(fù)核更改后再報領(lǐng)導(dǎo)審核用章。

（五）其它工作

    1. 配合完成分公司制度完善，修訂分公司管理制度，修訂《預(yù)算管理制度》、修改《結(jié)算管理辦法》等。

    2.上年度文件、合同等資料分類歸檔管理。

2.分公司其它黨建及業(yè)務(wù)工作，本著按制度按流程積極協(xié)同配合各科室及同事完成各項工作。

二、存在的一些問題：

1.有時會存在一些惰性思想，在不影響工作的情況下本該今天能做的工作，有時就會拖到第二天再去做。

2.工作之余有時也干些與工作無關(guān)的事，如上網(wǎng)、瀏覽朋友圈等。

3.熟練工作有時也會因麻痹大意而出現(xiàn)一些小的錯誤。

篇3

個人簡歷是求職者給招聘單位發(fā)的一份簡要介紹。包含自己的基本信息：姓名、性別、年齡、民族、籍貫、政治面貌、學(xué)歷、聯(lián)系方式，以及自我評價、工作經(jīng)歷、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、榮譽與成就、求職愿望、對這份工作的簡要理解等。

姓

名： 葉先生 性

別： 男

婚姻狀況： 已婚 民

族： 漢族

戶

籍： 陜西-其他 年

齡： 36

現(xiàn)所在地： 浙江-臺州 身

高： 172cm

希望地區(qū)： 江蘇、浙江、上海

希望崗位： 行政/人事類-行政總監(jiān)

行政/人事類-行政經(jīng)理/主管

經(jīng)營/管理類-企業(yè)發(fā)展規(guī)劃經(jīng)理/主管/助理

尋求職位： 行政副總、人力資源總監(jiān)、行政/人資經(jīng)理

教育經(jīng)歷

2005-05 ～ 2009-01 北京國際商務(wù)學(xué)院 工商企業(yè)管理 本科

1995-09 ～ 1998-07 西北工業(yè)大學(xué) 行政管理 大專

1992-09 ～ 1995-07 陜西略陽一中 文理科 高中

培訓(xùn)經(jīng)歷

2012-07 ～ 2012-07 寧波市江北區(qū)安監(jiān)局 企業(yè)安全生產(chǎn)管理 證書

2011-12 ～ 2011-12 寧波市人力資源和社會保障局 勞動合同法 無

2010-08 ～ 2010-08 寧波健峰培訓(xùn)學(xué)院 績效考核實務(wù) 結(jié)業(yè)

2009-11 ～ 2009-11 北京世華教育集團上海公司 總裁執(zhí)行風暴 證書

2009-07 ～ 2009-07 北京經(jīng)緯方正咨詢有限公司 ISO9001:2008/ISO14001內(nèi)審員 證書

2006-05 ～ 2006-06 宜家上海培訓(xùn)總部 IWAY及社會責任 無

2004-09 ～ 2004-09 東莞市勞動和社會保障局 現(xiàn)代人力資源管理與實戰(zhàn) 無

**公司 (2010-03 ～ 2012-09)

公司性質(zhì)： 外資企業(yè) 行業(yè)類別： 其它生產(chǎn)、制造、加工

擔任職位： 企管部經(jīng)理 崗位類別： COO/運營官

工作描述： 1.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略及目標，制訂并執(zhí)行HR戰(zhàn)略及年度預(yù)算與工作計劃;

2.HR及行政制度的制定、執(zhí)行與維護，與分公司行政及HR工作的協(xié)調(diào)對接;

3.協(xié)助總經(jīng)理對公司組織革的建設(shè)與企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、需求等研究分析;

4.HR團隊的管理與建設(shè)，HR各模塊工作的督導(dǎo)及人才梯隊的培育、優(yōu)化、考核、員工職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo);

5.公司內(nèi)部跨部門的溝通與協(xié)調(diào);

6.企業(yè)文化建設(shè)工作的推動;

(各種企劃活動的策劃并成功舉辦：知識競賽、技能比武、體育競賽、文娛活動、黨團建設(shè)等)。

7.KPI考核體系的建立及完善執(zhí)行;

8.公司安全生產(chǎn)及6S推行管理與督導(dǎo);

9.員工矛盾的及時處理及化解;

10.協(xié)助總經(jīng)理組織公司戰(zhàn)略的討論與制定;

11.公司重大或突發(fā)事件的應(yīng)急處理;

12.與政府相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)。

離職原因： 其它

**公司 (2005-05 ～ 2010-02)

公司性質(zhì)： 股份制企業(yè) 行業(yè)類別： 其它生產(chǎn)、制造、加工

擔任職位： 總裁辦主任 崗位類別： 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃經(jīng)理/主管/助理

工作描述： 1.總管公司人力資源各項工作，負責行政、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃管理;

2.負責總部及各分公司的行政、人力資源統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作;

3.負責公司內(nèi)、外部溝通協(xié)調(diào)工作(包括與政府部門的溝通);

4.為公司決策者起草、提供各類項目計劃及實施方案;

5.負責公司工程招標、項目申報管理工作;

6.負責公司各類專利、商標管理工作;

7.主導(dǎo)公司質(zhì)量、環(huán)境體系運行管理工作;

8.推動企業(yè)績效考核體系有效動行;

9.推行公司優(yōu)秀的企業(yè)文化體系健康發(fā)展;

10.其它管理相關(guān)工作;

離職原因： 家事

**公司 (1999-03 ～ 2005-04)

公司性質(zhì)： 外資企業(yè) 行業(yè)類別： 其它生產(chǎn)、制造、加工

擔任職位： 人力資源部經(jīng)理 崗位類別： 人事經(jīng)理/主管

工作描述： 1.負責公司人力資源、行政事務(wù)的全面管理(如:人事、行政、總務(wù)等)

2.工傷,社保辦理及勞資糾紛處理;員工績效考核實施;

3.與政府相關(guān)部門協(xié)調(diào),溝通,參加相應(yīng)的會議及培訓(xùn);

4.本部門工作計劃制定,目標達成,人員的培訓(xùn)與考核;

5.公司規(guī)章制度的制定及消防,安全事務(wù)監(jiān)督檢查;

6.人事調(diào)動及各部門工作的協(xié)調(diào);

7.處理公司內(nèi)部突發(fā),緊急事項;

8.其他領(lǐng)導(dǎo)交辦的事務(wù)。

注：1999年至2003年期間曾輪崗擔任采購主管、車間主任、外協(xié)主管等崗位。

離職原因： 結(jié)婚

項目經(jīng)驗

中國馳名商標申報項目 (2008-07 ～ 2009-05)

擔任職位： 項目負責人

項目描述： 2008年6月公司著手準備申報衛(wèi)浴產(chǎn)品馳名商標項目，并于同年7月正式開始啟動該項目。由公司財務(wù)、研發(fā)、技術(shù)、行政等部門相關(guān)人員成立項目小組，本人作為項目小組負責人，從國家相關(guān)政策信息的獲取、各項基礎(chǔ)資料的收集整理、公司內(nèi)部的全面整改、產(chǎn)品認證資料及相關(guān)政府批文的呈報到整個項目資料匯編提交、審核、修正直到審核通過，全程參與了本項目的各項申報工作，最終公司獲得了由國家工商行政總局批準的“中國馳名商標”榮譽稱號。

責任描述： 1.負責項目的啟動相關(guān)工作;

2.組織召來相關(guān)會議，向項目組各成員布置工作任務(wù);

3.及時檢查跟進各成員的工作進度，適時提供相應(yīng)的協(xié)助;

4.審核相關(guān)資料是否符合國家審報要求;

5.向政府部門提相關(guān)申報資料，并按要求安排修正，完善;

6.陪同政府部門工作人員到公司再場審查，對不符合要求的問題點進行確認記錄;

7.組織項目小組成員開會檢討相關(guān)問題點，并及時有效的落實完成;

8.及時向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報項目申報的進度情況;

技能專長

專業(yè)職稱：

計算機水平： 中級

計算機詳細技能： 能熟練操作OFFICE系列辦公軟件及ERP系統(tǒng)。

技能專長： 1.具有13年行政及人力資源管理工作經(jīng)驗，有較強的文字功底,可獨立編寫公司的各項規(guī)章制度以及各類社會公文的撰寫;

2.熟悉企業(yè)運作及管理程序;曾于2000年5月順利完善了公司的各項管理制度;

3.熟悉國家及地方勞動政策、法律法規(guī)及企業(yè)行政管理模式;

4.懂ISO9001:2000國際質(zhì)量體系運作;

5.能熟練操作辦公軟件及ERP系統(tǒng);

6.熟悉歐美客戶驗廠要求及工作程序;

7.熟悉企業(yè)工程招標、項目申報及管理經(jīng)驗。

語言能力

普通話： 流利 粵語： 流利

英語水平：

英語： 一般

求職意向

發(fā)展方向： 渴望通過合適的工作平臺及自身不懈的努力充分發(fā)揮個人的潛力，不斷超越自我，為企業(yè)、為社會創(chuàng)造更多的價值。

其他要求： 提供住宿及社會保險。

自身情況

自我評價： 本人有13年人力資源及行政管理工作經(jīng)驗,其中5年以上大中型企業(yè)管理經(jīng)驗，對人力資源各模塊及行政管理有系統(tǒng)的操作和豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，具備現(xiàn)代人力資源管理理念和扎實的理論基礎(chǔ)。

熟悉國家和地區(qū)相關(guān)法律法規(guī)及政策。有良好的語言表達和公文寫作能力，可獨立編寫公司的各項規(guī)章制度以及各類社會公文;

具有企業(yè)工程招標、項目申報管理經(jīng)驗;

具備良好的團隊精神及領(lǐng)導(dǎo)能力，能承受工作壓力，知識面廣，思維活躍;

懂策劃，善計劃，處事干凈利落，有良好的職業(yè)操守和團隊精神;

熟悉ISO9000質(zhì)量體系及ISO14001環(huán)境體系;

熟悉客戶歐美客戶驗廠要求，對人權(quán)、社會責任等標準要求有深入了解;

具備良好的成本控制意識，以身作則推動管理工作;

篇4

人力資源工作者（以下簡稱“HR”）在接收到老板定崗定編的指令之后，不免四顧茫然，因為職能人員定編到底怎樣才算科學(xué)合理、怎樣才能做到科學(xué)合理并沒有一個明確的標準和規(guī)范。

職能人員定編困局

定崗定編是人力資源管理的基礎(chǔ)工作，但這項工作絕不簡單。

所謂定崗，是基于公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)運作方式，對最小工作承載單元（即崗位）進行設(shè)計，確保所有工作內(nèi)容完整且界限分明地被崗位所承擔。定崗大體可以通過工作分析、業(yè)務(wù)流程梳理、職責拆分與驗證、外部標桿分析等方法、工具來完成，能夠在邏輯演繹與分析的基礎(chǔ)上體現(xiàn)一定的合理性。

而定編是指核定某些工作具體需要多少人來完成。不知大家是不是有這樣的感覺，但凡涉及具體數(shù)字，所謂的科學(xué)合理無非就是建立起有依據(jù)、有說服力的定量計算規(guī)則。但是，人員編制事實上要受很多錯綜復(fù)雜的因素影響，很難以定量計算規(guī)則來“一錘定音”。也正因此，定編工作一直都是困擾HR的大難題。

業(yè)務(wù)類崗位一般可以通過工時定額、設(shè)備布局、驅(qū)動因素分析等方法來建立量化的定編規(guī)則，比如客服人員可以根據(jù)電話接聽量來定編，生產(chǎn)人員可以根據(jù)工時定額或者生產(chǎn)線設(shè)備布局來定編，銷售人員可以通過人均銷售收入來定編，等等。畢竟業(yè)務(wù)類崗位的工作內(nèi)容及成果產(chǎn)出還是相對明確且可量化的，因此可以基于特定的工作量驅(qū)動因素來建立量化的定編規(guī)則。

相比之下，職能類崗位的定編就顯得撲朔迷離，因為職能類崗位具備以下工作特點：

“做多做少”難以準確衡量。對職能部門的工作內(nèi)容難以做出清晰的定義和拆分，與業(yè)務(wù)部門工作相比，工作內(nèi)容比較瑣碎。再加上工作成果不明顯且難以準確衡量，因此經(jīng)常會出現(xiàn)某部門負責人覺得工作量很大，其他部門卻覺得該部門工作很清閑的情況。

“做好做壞”難以立竿見影。職能部門的工作帶有一定戰(zhàn)略性和長遠性，業(yè)績成果難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。因為管理需要經(jīng)過一段時間的沉淀，潛移默化地產(chǎn)生價值，所以很難說清楚某項工作是否能為當下的經(jīng)營帶來直接的支撐。

“做精做粗”工作量差異巨大。經(jīng)常有人說，職能部門的工作一個人可以做，三個人也可以做，只是做的精細化程度不一樣。比如：人力資源部門的培訓(xùn)與發(fā)展崗位，一個人可以做到根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求聯(lián)系外部供應(yīng)商組織培訓(xùn)，三個人則可以做到建立培訓(xùn)體系、培養(yǎng)內(nèi)訓(xùn)師隊伍、內(nèi)部課程開發(fā)、人才盤點、人才池培養(yǎng)等。

總體來看，職能部門的工作性質(zhì)是伴生性的，取決于企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域、產(chǎn)品/服務(wù)寬廣度、管理定位與層級、精細化程度、信息化程度、職能外包程度、人員能力甚至企業(yè)文化等諸多因素。因此，單純地利用外部標桿對比或者僅通過內(nèi)部工作分析來定編，很難讓各相關(guān)方信服。

從微觀到宏觀，尋找突破口

既然單純的外部對標或內(nèi)部分析都難以科學(xué)合理地進行職能人員定編，這就需要我們跳出困局重新審視問題，將視角放回到老板希望開展定編工作的目的和初衷上，也就是通過定編來控制人員增長，降低人力資源成本，最終實現(xiàn)提高人力資源效率這一目標。明確了目的，我們就可以從微觀定編轉(zhuǎn)向宏觀定編，也就是基于人力資源效率提升的原則來建立職能類人員編制總量的計算模型。

例如：C集團總部在建立職能部門人員總量定編模型時，首先確定了定編的基本思路，即基于人力資源效率提升，以內(nèi)部歷年數(shù)據(jù)為主，參考外部同口徑數(shù)據(jù)為輔，設(shè)定合理的人力資源效率指標目標值。

在建立定編模型時，首先明確人力資源效率指標及權(quán)重：

人員配比（A）：職能部門人數(shù)與公司總?cè)藬?shù)之比；

人均產(chǎn)值（B）：公司總產(chǎn)值與職能部門人數(shù)之比；

人工成本占比（C）：分為職能部門薪酬總額與總產(chǎn)值之比（C1）、職能部門人均收入（C2）兩個指標；

權(quán)重（K1/K2/K3）：在對人員配比、人均產(chǎn)值及人工成本占比等指標進行編制計算時分別設(shè)置的百分比權(quán)重。

其次，明確定編的自變量：

公司總?cè)藬?shù)（P1）：預(yù)測目標年度公司總?cè)藬?shù)；

公司產(chǎn)值（P2）：預(yù)測目標年度產(chǎn)值金額。

再次，建立定編模型計算公式：

職能部門人數(shù)總編制 = K1 *A*P1 + K2*P2/B + K3*P2*C1/C2

依據(jù)上述因素，每年初確定職能部門人員定編計算的步驟：

預(yù)測當年總?cè)藬?shù)和產(chǎn)值目標；

討論確定當年人力資源效率指標的目標值和權(quán)重；

按照定模型計算當年職能部門人員總編制數(shù)量。

轉(zhuǎn)變角色，

化解人員編制博弈

當然，HR千萬不要指望有什么固定的模型或者公式能夠徹底消除職能部門與業(yè)務(wù)部門之間關(guān)于編制的博弈關(guān)系。上述職能人員編制總量的確定僅僅是定編工作的開始，接下來HR還要面對與各部門的博弈。但如果HR真的把自己置于警察的立場，卷起袖子誓要與用人部門就編制問題進行討價還價式的談判與博弈，那最終只能把自己推向水深火熱之中。

這個時候就需要HR轉(zhuǎn)變思維方式，不要將自己置于業(yè)務(wù)部門的對立面。須知，定編不是為了為難用人部門，HR要在這個過程中充分了解用人部門的工作情況，并把自己變成咨詢顧問的角色，幫助業(yè)務(wù)部門對工作內(nèi)容、分工及人員進行梳理，從編制博弈的對立面變成用人部門的合作伙伴，正面回應(yīng)并幫助用人部門解決在編制討論過程中經(jīng)常遇到的困惑：

“部門人員能力不行”。此時，HR應(yīng)該借助合理的人才盤點工具，幫助用人部門對人員進行評價和盤點，并將人員評價結(jié)果與定編相結(jié)合。一方面，可以讓管理者更加公正客觀地進行評價；另一方面，也可以基于人員勝任程度對編制進行合理的修正，讓用人部門接受。同時，在對人員做出評價后，HR也應(yīng)該幫助用人部門培養(yǎng)或淘汰不勝任者。

“現(xiàn)在的工作模式和方法，確實有很多事情需要有人來完成”。此時，HR應(yīng)該借助職能分解、工作分析、流程梳理、信息化建設(shè)等方法，幫助用人部門梳理和優(yōu)化現(xiàn)有工作模式及流程方法，改變舊有的工作流程，提高工作效率。甚至有些情況下，HR還需要與用人部門共同梳理、明確部門工作定位及職責要求，在清晰的工作要求和目標下討論人員配置。

“現(xiàn)在工作要求提高了，工作量變大了”。在現(xiàn)有編制確定的基礎(chǔ)上，HR應(yīng)該建立起編制的動態(tài)調(diào)整規(guī)則。一方面，梳理出每個部門的工作量驅(qū)動因素，如招聘人員數(shù)量就是招聘崗位的工作量驅(qū)動因素；另一方面，明確人員編制調(diào)整申請流程及審批權(quán)限，有的公司設(shè)置編制管理委員會，用人部門需要增加編制時，由部門負責人具體解釋編制增加的原因，最終由編制管理委員會共同審議通過。通過明確和坦誠的溝通及集體決策，化解用人部門與人力資源部門之間的編制博弈矛盾。

“部門經(jīng)常會有臨時性的工作，工作量不穩(wěn)定”。對此，HR應(yīng)該與用人部門深入溝通，了解臨時性工作的起因和可能持續(xù)的時間，并從人力資源效率最大化的角度，提出讓現(xiàn)有人員適度加班并給予補償、內(nèi)部借調(diào)人員、利用第三方人員等方案，幫助用人部門應(yīng)對臨時性工作。

重新思考職能人員

定編的價值

為什么職能部門會產(chǎn)生自然膨脹？因為職能部門的工作本質(zhì)上是依附于業(yè)務(wù)部門而存在的，如人力資源部、財務(wù)部、企劃部等部門不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，盡管他們對企業(yè)有著舉足輕重的作用，但是很難檢驗和衡量其價值。因此，為了體現(xiàn)工作業(yè)績，職能管理人員就會不斷試圖擴大職能管理隊伍，本能地對管理隊伍進行重重細分，并且無止境地追求職能專業(yè)化，最終落入專業(yè)化陷阱。這在一定程度上與我國古代政權(quán)更替之后幕僚人員越來越多是一樣的道理。

篇5

現(xiàn)實：為逃避“打雜”屢次跳槽

表妹大學(xué)畢業(yè)近兩年，工作一直不穩(wěn)定，混在省城，吃了上頓沒下頓，日子過得青黃不接。

周日，她拿著簡歷來到我家，讓我給她指導(dǎo)一下。簡歷剛好是一張A4紙，內(nèi)容簡單得不能再簡單了，我奇怪地問她：“你在大學(xué)里勤工儉學(xué)和這兩年的工作經(jīng)歷怎么不寫進去？”她不屑一顧地撇撇嘴：“都是一些打雜的工作，寫進簡歷還不夠丟人的?！痹诒砻玫闹v述里，我了解了她那些所謂“打雜”的工作：在大學(xué)里，她曾做過家電促銷，節(jié)假日舉一塊牌子站在商場門口招攬顧客；她也曾做過超市營業(yè)員，在超市里給顧客做導(dǎo)購；她還在十字路口發(fā)過傳單。

畢業(yè)后，她求職目標直指寫字樓，立志成為一名白領(lǐng)。她四處投簡歷，應(yīng)聘人力資源、行政管理等職位。她在一家咨詢公司做過不足三個月的行政人員，說是行政，其實就是成天在辦公室拖地抹桌子，給人端茶倒水，做些雞毛蒜皮的小事，試用期還不到，她就憤然辭職。工作不好找，手頭積蓄不多，她只好住進了廉價的求職學(xué)生公寓。她的第二份工作是在一家外語培訓(xùn)中心人力資源部。部門主管安排給她的活是復(fù)印打字，除了本部門的材料，還有其他部門的材料。每天打字打到手麻，復(fù)印印到頭大，表妹看不到未來，半年以后，她又一次辭職。

這樣三天兩頭跳槽，沒有積累工作經(jīng)驗不說，人也變得沮喪了許多。重新找工作的時候，表妹發(fā)現(xiàn)自己除了多出幾次跳槽的經(jīng)歷，沒有拿得出手的資本。

啟示：在打雜中提升自己

我告訴她，每個人涉世之初都做過打雜的工作，但不是每個人都意識到，打雜其實也可以是一筆財富。

我大學(xué)畢業(yè)那年在一家公關(guān)策劃公司工作，成天做的就是打掃衛(wèi)生，給老板和客戶端茶倒水，給同事們訂餐訂票。這樣做的結(jié)果是，我一個月內(nèi)就認識了公司上上下下的領(lǐng)導(dǎo)，和同事打成一片，在業(yè)務(wù)方面，大家都愿意幫助我。三個月后，我參與制訂了一家大客戶的年度營銷策劃方案。

我現(xiàn)在就職于一家大公司，負責企劃部，剛到這家公司時，在文印室工作過一段時間，成天打印集團各個系統(tǒng)各個部門的資料。天天對著電腦加班加點，工作看上去枯燥乏味，在這期間我了解了集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍，學(xué)習(xí)了各類應(yīng)用文體的寫作，為后來擔任部門總監(jiān)奠定了良好的基礎(chǔ)。

表妹傻傻地望著我，眼睛里流露著羨慕和驚訝：“姐姐，你當初也吃了這么多苦呀！”我笑了：“打雜無小事，小事有學(xué)問，修煉好‘內(nèi)功’才能厚積薄發(fā)。你光看到我現(xiàn)在做總監(jiān)的風光，沒看到我過去打雜的艱辛，將軍都是從小兵當起的?！?/p>

篇6

面試過程面試官對畢業(yè)生一般要了解的內(nèi)容有：

1、畢業(yè)生的基本情況：姓名，專業(yè)，學(xué)歷等。

提問的方式有：請你用1分鐘時間簡單介紹你自己；或者請你用2-3分鐘時間介紹你的大學(xué)生活等。一般招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時，安排的面試比較集中，很多時候面試官問這樣的問題是了解基本情況，或者趁應(yīng)聘者介紹的時候快速瀏覽簡歷，以便根據(jù)應(yīng)聘者的情況。進一步提問，同時看看應(yīng)聘者的表達能力。這部分內(nèi)容可以提前準備好，針對應(yīng)聘的崗位和自己的亮點要組織得有條理有重點。

2、根據(jù)簡歷和介紹的基本情況進行深入提問。

主要內(nèi)容涉及學(xué)習(xí)成績，社會活動，打工實習(xí)等內(nèi)容。并且可能會要求舉出實際的一個事例來說明應(yīng)聘者談到的活動或能力。面試官主要希望從應(yīng)聘者的過往經(jīng)歷和表達中發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的優(yōu)缺點，考察應(yīng)聘者的邏輯思維能力，團隊合作等基本素質(zhì)等。應(yīng)聘者在回答時應(yīng)該以事實為依據(jù)，前后一致，邏輯嚴密，表達清晰。

3、求職目標及對所應(yīng)聘公司和職位的了解情況。

面試官問這方面的問題主要是希望了解應(yīng)聘者希望工作的崗位、地點，應(yīng)聘原因，對所應(yīng)聘公司和崗位熟悉程度。應(yīng)聘者提前做好充分地準備是需要的，對所應(yīng)聘的公司和職位了解地越多越深入越好，這樣如果錄用工作的適應(yīng)越強。

4、對個人未來職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。

一般公司到大學(xué)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生是希望培養(yǎng)一些后備骨干，希望他們有比較長遠工作和發(fā)展的打算。應(yīng)聘者對自己三五年之后做什么應(yīng)該有一個比較清晰的認識，有一個比較長遠的職業(yè)規(guī)劃。

5、對薪酬的期望。

在面試的后半部分或第二、三次面試時，很可能會問到這個問題。面試官通過這個問題想了解應(yīng)聘的薪酬期望是否與公司可提供的標準吻合，另一方面也想了解應(yīng)聘者對自己的定位和對所應(yīng)聘崗位的了解程度。應(yīng)聘者沒有什么不好意思，也不必過于謙虛，最好根據(jù)當?shù)厥袌鲂星閬砘卮?，如果自己足夠?yōu)秀，可以比市場行情略高一些。

以上一般是hr在面試的時候要了解的內(nèi)容。

在面試官的構(gòu)成中，一般有hr、所招聘崗位的直線主管，有的最后需要公司的總經(jīng)理面試。除了上面談到的內(nèi)容外，在面試中還會涉及到一些與應(yīng)聘崗位有關(guān)的專業(yè)知識的面試，并且一般有直線主管來提問，這部分內(nèi)容就看應(yīng)聘者的基本功了。面試前要準備一些與所應(yīng)聘崗位有關(guān)的專業(yè)知識。

舉一個例子：一個管理學(xué)院的本科應(yīng)屆畢業(yè)生去應(yīng)聘某公司的市場部的企劃專員。面試官是由人力資源部經(jīng)理和市場部經(jīng)理組成的。這個畢業(yè)生可能遇到的面試提問有：

1、請用1分鐘時間做個簡單的自我介紹。

2、1）你大學(xué)里成績在班上處于什么位置？

2）你最喜歡什么課程，為什么？

3）你參加過哪些社會活動，你認為最后意義的是什么？

4）舉一個你參與策劃組織一次活動的例子，你在這個活動中是什么角色，當時要完成什么任務(wù)，你采取了什么行動，最后的結(jié)果如何？

……

3、1）你認為企劃專員的主要工作內(nèi)容是什么？

2）你對我們公司了解多少？

3）你對某行業(yè)一個市場競爭狀況如何看？

4、你希望自己3-5年之后做什么？

5、你期望的收入是多少？

6、請問你有沒有什么問題要問？

另外，專業(yè)上問題：

篇7

重慶巴渝風國際旅行社

總經(jīng)理：陳曉勇

財務(wù)主管：廖亞蘭

營銷部經(jīng)理：陳大洪

公關(guān)部經(jīng)理：洪紅

人力資源部經(jīng)理：李蕘琦

主營產(chǎn)業(yè)：旅行社

主營產(chǎn)品和服務(wù)：以“綠葉不忘跟的恩情”為主題口號，開展“尋根-探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”等一系列主題旅游活動。并承辦國際國內(nèi)外旅游項目，代辦機票，船票，火車票，代辦護照，代訂課房餐飲等服務(wù)。

競爭優(yōu)勢：1。本土優(yōu)勢 2 。差異性營銷戰(zhàn)略

成立時間：2004年10 月1日

地點：烏魯木齊北京北路15 號

聯(lián)系電話：0991-7844450 聯(lián)系人：陳經(jīng)理

公司宗旨：一切為了游客，為了一切游客，為了游客一切。

公司目標：爭取第一年接待游客達5000人，促進兩地之間的交流與發(fā)展。

二. 競爭情況及市場營銷

我們做了非常細致深刻的市場調(diào)研，目前烏魯木齊旅游市場大概有150 個左右的旅行社，基本已經(jīng)處于飽和狀態(tài)。許多旅行社效益下降，面對激烈的競爭，很多旅行社只是一味的打價格戰(zhàn)。我們作為新進入市場的旅行社，要打倒對手，應(yīng)該在營銷策略，理念，戰(zhàn)略方面獨樹一幟，別出心裁。

比較新老旅行社的優(yōu)勢劣勢：

那些老旅行社的優(yōu)勢在于，先進入市場，對與旅行社業(yè)務(wù)相關(guān)的各個環(huán)節(jié)各個部門比較熟悉。他們大多采取無差異營銷戰(zhàn)略，這樣做的好處在于節(jié)約了成本。因為無差異的廣告宣傳可節(jié)約促銷費用。不進行市場細分，也減少了市場調(diào)研，產(chǎn)品研制與開發(fā)，以及制定多種市場營銷戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)方案帶來的諸多開支。

但也該看到，游客的需求和偏好具有極復(fù)雜的層次，某個產(chǎn)品受市場普遍歡迎是很少的。即便能一時的贏得某個市場，但競爭者之間如此仿照，就會造成市場上某個部分競爭非常激烈，其他市場部門需求卻未能滿足的后果。

而我們的優(yōu)勢在于，我社的總部設(shè)在重慶，這里是新疆烏魯木齊分社，我們針對新疆市場開發(fā)的旅游產(chǎn)品，由于本土的優(yōu)勢，會在價格上具有無可比擬的優(yōu)越性，一般競爭者很難與我們競爭。

再者，根據(jù)烏魯木齊旅游市場的現(xiàn)狀，我們采取差異化的營銷戰(zhàn)略，正好滿足那部分沒有被滿足意愿的游客群體。我們這次開發(fā)的產(chǎn)品，采取主題營銷的理念，是以“綠葉不忘跟的恩情”為主題口號，開展的“尋根-探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”等一系列主題旅游項目。

根據(jù)我們調(diào)查，新疆的外來人口中，來自重慶，四川的占了很大部分。很多人一別家鄉(xiāng)幾十年，對故土懷有深深的眷念。他們在新疆安家立業(yè)，穩(wěn)定下來后，都希望有機會攜家?guī)ё?，重回故土走一遭。我們緊抓這一目標群體，認為具有很大的市場潛力。

根據(jù)市場調(diào)研分析結(jié)果，我們還在營銷方面做了以下策略：

1。注重整體旅游產(chǎn)品的設(shè)計和產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計。創(chuàng)新是旅行社發(fā)展的靈魂。

2。市場定價要充分考慮到成本，市場，營銷目標，政策，產(chǎn)品品質(zhì)等因素，在定價策略上采取滿意定價法，既保證獲得一定的初期利潤，又能被廣大游客接受。另外在心理定價策略上，可采取吉祥數(shù)定價策略，根據(jù)人們對數(shù)字的的迷信和禁忌采取策略。

3。促銷。將有關(guān)旅行社及其產(chǎn)品的信息，通過各種宣傳，吸引，和說服的方式，傳遞給目標消費者，促使他們了解并信賴我們的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)他們購買，達到擴大銷售的目的。我們可以制作一些非常精美的旅游宣傳小冊子，或請專業(yè)人員設(shè)計全面周到具體的網(wǎng)頁，以方便游客了解最新消息。

總之，旅行社之間的競爭是相當激烈的，要想在競爭中立于不敗之地，就必須要有優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)。由于科技的進步，以硬件為手段的競爭在市場競爭中收效不大，且容易被競爭對手效仿。因此我們認為旅行社之間的競爭主要是以服務(wù)為基礎(chǔ)的軟性競爭。我社將本著一切為了游客，為了游客一切，為了一切游客的宗旨，真誠的為游客服務(wù)。

三.旅行計劃

日程安排 城市 交通工具 觀光內(nèi)容 住宿

第一天 烏魯木齊—重慶 飛機 北溫泉，重慶人民大禮堂 重慶賓館

第二天 重慶 豪華旅游巴士 瓷器口，紅巖村，渣滓洞白公館，大都會購物廣場，南濱路火鍋名吃 重慶賓館

第三天 重慶—永川—大足—重慶 豪華旅游巴士 茶山竹海，重慶野生動物園，大足石刻， 重慶賓館

第四天 重慶—奉節(jié) 豪華客輪 酆都鬼城，石寶寨，張飛廟，白帝城 奉節(jié)賓館

第五天 奉節(jié)—武漢 豪華客輪 長江三峽(瞿塘峽，西嶺峽，巫峽)懸棺，神女峰 湖賓花園大廈

第六天 武漢—烏魯木齊 軟臥 賞沿途風光 火車

四. 公關(guān)部計劃書

我部位處旅行社前端，是我旅行社形象代言，我們堅持“一條龍服務(wù)，隨時為您提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。我們的24小時在線服務(wù)熱線為：

13201365796 張小姐 0991-7844450 張先生

我部機構(gòu)功能主要有：擬訂旅行社公關(guān)計劃，指導(dǎo)本部門工作，協(xié)調(diào)部門與旅行社與外部有關(guān)組織關(guān)系，定期向總經(jīng)理匯報工作，提供各種信息咨詢。

我部計劃共分六個部分：

(一 )公關(guān)人員素質(zhì)要求：

職業(yè)道德 ：真誠，可信，樂于助 人，無私，勤奮努力

公共意識 ：具有情感意識，創(chuàng)新意識，形象良好，公眾人士形象

心理素質(zhì) ：樂觀，自信，堅強，開放兼容

溝通能力 ：積良好的口頭，書面，形體能力于一體

處事態(tài)度 ：堅持創(chuàng)造快樂和諧的工作，處變不驚，臨危不亂

公關(guān)主體個人化：培養(yǎng)我旅行社的金鑰匙人物

旅行社形象主要體現(xiàn)在顧客心中，優(yōu)秀接觸的服務(wù)人員可以為旅行社帶來好的名聲，現(xiàn)在個企業(yè)都培養(yǎng)各自的緊鑰匙任務(wù)作為企業(yè)形象代表。

(二.) 公關(guān)客體：

1.與各宣傳媒體和地邊旅行社協(xié)調(diào)發(fā)展，前者加強宣傳，后者共同進步

2.新疆旅行社眾多，但主營“新--重”游的占少數(shù)，因此，在這條線路上我們有足夠的空間做得更好.

3.支持政府部門的工作，正常納稅，不違紀違法，爭取各種優(yōu)惠政策。

4.與酒店，交通，景點，景區(qū)消費場所協(xié)調(diào)發(fā)展。

(三.)公關(guān)手段：

1.信息宣傳：大眾傳播媒體，樹立企業(yè)形象，與記者建立良好的關(guān)系，宣傳與我旅行社有利資料。

2.收集信息：輿論監(jiān)督，民意測驗，在我旅行社進行的民意測驗調(diào)查中。72%的人愿意到重慶去游玩，這證明了我們研制開發(fā)的路線是可行的。

3.聯(lián)絡(luò)情感：通過贈送紀念品等方式，加強我們與顧客間的聯(lián)系，爭取回頭客和贏取潛在客人的好感。

4.優(yōu)化服務(wù)：網(wǎng)上購票，咨詢;電話咨詢;各種宣傳單，方便游客了解我旅行社。

5.服務(wù)社會：參加公共活動，資助社會福利，提高社會知名度。

(四).收集八方信息：

1.我社形象：知名度，美溢度，支持率

2.產(chǎn)品信息：主營“新-重”“尋根探親-紅色圣地-民俗風情-展望新重慶”

3.公眾信息：

公眾年齡： 18-25 23%;26-40 40

%;41-60 22%;60以上 15%

文化程度：高中以下，13

%;大專，30%;本科以上，40%

性 別：男，42%;女，58%

4.公眾需要：團體游，個人出行，家庭出游，全包價，辦包價;對吃，住，行，風俗習(xí)慣的不同需求。

(五)內(nèi)部信息;

1.內(nèi)部指導(dǎo)我社正常運行的信息獲取途徑有：網(wǎng)絡(luò);報表，營業(yè)統(tǒng)計，財務(wù)分析;工作報告;內(nèi)部行文指示;工作筆記;內(nèi)部刊物;通信工具。

2.外部旅行社發(fā)展指南：公共刊物，統(tǒng)計資料;旅游貿(mào)易會，洽談會;旅游信息反饋;各行業(yè)交流;問卷調(diào)查

3.堅持有效，適用，適時，真實，適量，新鮮，及時的信息原則。

(六) 年度計劃：

我社屬烏魯木齊重慶分社，成立時間2004-10-1。下年我公關(guān)部計劃有下：

1.統(tǒng)計新疆現(xiàn)有旅行社開往重慶游的路線。

2.推廣我社特色路線，(有條件的做一次“新-重”記者游)。

五.

.統(tǒng)計部門人員分配，增加總做人員，擴大部門建設(shè)。

(七) 部門管理：

1.人員管理：人員有三(洪紅 張鵬 王公安)

2.經(jīng)費管理： 20萬元合理利用

3.信息管理：收集競爭對手信息，擴充實力。

4.與上游企業(yè)聯(lián)系：和酒店，航空公司，交通部門，景區(qū)，購物部門等，建立長期的友好合作關(guān)系。

六. 財務(wù)部門分析計劃：

1、 籌集資本本社總資本300萬元，是通過集資實現(xiàn)的：

現(xiàn)任總經(jīng)理田科出資80萬元,其余7人每人出資30萬元。本社主要分4個部門:財務(wù)部、營銷部、公關(guān)部、人力資源部。由于旅行社剛成立，所以對于各社的資本需要量只能是初步的預(yù)測。

在預(yù)測之后，對各社資本的分配是：營銷部由于要新產(chǎn)品開發(fā)、市場調(diào)研發(fā)及宣傳和做企劃方案安排了36萬元的資金，公關(guān)部與上游企業(yè)和地接社聯(lián)系安排了20萬元，人力資源部15萬元，另外還有20萬元用于購車，再就是房屋的一年租金一次交清2萬元和各種資料以及設(shè)備等的采集共用了30萬元。余下的77萬元留存財務(wù)部作后備資金發(fā)及發(fā)工資之用，此外，還有100萬元上交莊旅游局作國際旅行社的保證金。至于預(yù)算方面，初步是：到年末達到凈收入180萬元。

2、 資本運用。這就需要各部門合理運用所規(guī)劃的資金做好份內(nèi)的工作。營銷部：新產(chǎn)品開發(fā)、市場調(diào)研及廣告宣傳和做企劃方案;公關(guān)部：與上游企業(yè)和地接社聯(lián)系;人力資源部：招聘和培訓(xùn)新員工;就財務(wù)部而言就是對社內(nèi)部的資料、設(shè)備、雜物等進行配置，以及到月末年末分發(fā)工資、獎金，對于工資的安排是：總經(jīng)理1800元每月，各部門經(jīng)理1500元每月，業(yè)務(wù)員1200元每月。獎金是成本節(jié)約獎和銷售冠軍獎均為2000元。

3、 股利分配這主要是財務(wù)部要協(xié)助董事會處理好股利分配問題。我們現(xiàn)在的初步計劃是到年終除總經(jīng)理得到年總利潤的10%的紅利外，余下7人每人5%，剩下的利潤就留作上交稅金、購買設(shè)備資金和公積金。

4、 保管對旅行社貨幣的收支以及其他財務(wù)方面的交易活動進行管理：每次銷售產(chǎn)品后的收入上交財務(wù)部，企業(yè)運行過程中的費用均需開示發(fā)票到財務(wù)部報賬。對旅行社來說，團隊的收入有兩種情況。一是：現(xiàn)收;二是：應(yīng)收賬款。對于這兩者，應(yīng)收款是管理的重點，即收現(xiàn)率應(yīng)是一個重要的指標。但應(yīng)收賬款不僅會占用公司的資金，而且，也會產(chǎn)生壞賬的風險。

這就需要公司制定相應(yīng)的信用制度，來規(guī)避風險。同時，應(yīng)根據(jù)旅行社的行業(yè)特點，掛賬就應(yīng)嚴格審查掛賬的依據(jù)，防止業(yè)務(wù)員的暗箱操作。當然，采取一定信用策略，也是企業(yè)參與競爭的必要手段。同時，應(yīng)嚴格遵守收支兩條線的原則，禁止業(yè)務(wù)員不通過財務(wù)部門直接從收入中支取成本。

5、 信用和收款財務(wù)部要制定信用政策，催收旅行社的應(yīng)收賬款。與各地接社和上游企業(yè)結(jié)清帳。

6、 保險這一點對旅行社很重要。把旅行社財產(chǎn)、人員以及組團后游客的人身財產(chǎn)保險，如此把旅行社經(jīng)營活動中和風險轉(zhuǎn)移到了保險公司，保證了經(jīng)營活動可以更加大膽地進行。

7、 團隊核算本社在團隊核算中都已采用了單團核算體系，來進行旅游團隊的基本財務(wù)核算。所謂單團核算就是將每個團做為核算對象，進行獨立的財務(wù)記錄和分析。這樣處理的好處就是通過縮小核算單位，將每個團的盈虧責任落實到具體的業(yè)務(wù)員身上，并能掌握每個團的具體情況。

8、 最后，對于節(jié)省資本方面，我們考慮：降低交通費，通過利用業(yè)務(wù)量來與航空公司談判;而地接費可通過招標等手段來減低成本?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭，主要就是采取低成本策略和產(chǎn)品奇異性策略。而旅行社作為進入門檻低競爭激烈的行業(yè)，成本支出的控制則尤為重要?，F(xiàn)在，公司對成本的控制只是用毛利率來加以限制，其實可以引入標準成本來加強控制。

篇8

（一）行業(yè)渠道現(xiàn)狀及發(fā)展分析

隨著社會的進步與發(fā)展，消費者渴望通過最短的期間，最好的地點，以最便利的方式，花費較低的代價交換自己所需所欲的產(chǎn)品服務(wù)或體驗，如何滿足這種不斷增大的需求，是當今渠道發(fā)展必須研究的問題。以前生產(chǎn)企業(yè)之間的競爭是在產(chǎn)品質(zhì)量，價格和促銷上競爭，而現(xiàn)在開始把重頭戲轉(zhuǎn)到了渠道上。你搞優(yōu)化，我就設(shè)置渠道門檻；你設(shè)置門檻，我就搞渠道買斷┄┄很多企業(yè)導(dǎo)入的CS、扁平化，零距離等，都是為了創(chuàng)造客戶的滿意。如果贏利是目的話，那么創(chuàng)造客戶（消費者）的滿意就是工作的根本目標。因此很多的企業(yè)都在產(chǎn)品流通渠道上大做文章。B公司也不例外。

另一方面， 賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變使顧客擁有了自主權(quán)，顧客的目標成為企業(yè)交易的價值所在，因而現(xiàn)代營銷的核心也已經(jīng)由對產(chǎn)品功能的訴求轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩蛢r值的訴求，從而帶動渠道有推動型向拉動型轉(zhuǎn)變。渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。供應(yīng)鏈管理最優(yōu)化將是未來廠商、分銷商、電子商務(wù)營運商經(jīng)營成功的關(guān)鍵之一。很多大中型企業(yè)具備了直銷和扁平化的能力，因此價值不大的中間商生存空間越來越小，而取代他們的一方面是生產(chǎn)廠商的需距離服務(wù)，另一方面是大型賣場和物流公司的發(fā)展，他們在整體上都比批發(fā)商、經(jīng)銷商做的出色。要求B公司建立服務(wù)的綠色通道。

下面是對各種流通環(huán)節(jié)和渠道組合優(yōu)劣分析： 　優(yōu)勢劣勢商1、有一定的流通渠道，分銷快

2、資金雄厚，償債能力強

3、有一定的業(yè)務(wù)人員做服務(wù)

4、信譽好1、往往很多產(chǎn)品，分力

2、增加顧客購買成本

3、依賴性強

4、強調(diào)自我，工作不易配合二批1、有一定的渠道網(wǎng)絡(luò)

2、深度分銷能力強

3、可面向鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場

4、適合低收入者

5、價格低1、規(guī)格混亂

2、惟利是圖

3、不配合廠商活動

4、范圍小

5、信譽差超級連銷1、固定的銷售網(wǎng)絡(luò)

2、統(tǒng)一的采購

3、信譽好，資金雄厚

4、有針對性（中高收入者）1、供價低

2、進場費用高

3、同類產(chǎn)品的競爭相對激烈

（二）、消費者對渠道的要求

根據(jù)產(chǎn)品和公司開發(fā)策略，對白酒市場進行細分。A產(chǎn)品的目標市場是中高收入者。而通過我們對市場的調(diào)查與分析，發(fā)現(xiàn)我們的目標消費者主要集中在城區(qū)的企事業(yè)單位。而他的消費的地點主要在中、高檔酒店，這些酒店的又相對集中在市中心地帶。這是目標消費者對消費地點的需求。而老的產(chǎn)品主要在中低檔酒店和一般的煙酒零售店銷售，主要通過靠批發(fā)渠道完成銷售。

服務(wù)的要求（售后服務(wù)）。因白酒行業(yè)對酒的售后服務(wù)要求較低，不像工業(yè)機械和IT行業(yè)，技術(shù)含量高的企業(yè)。一般的白酒企業(yè)設(shè)一部免費800熱線就夠了。

對時間的要求。作為白酒的消費者大部分都有一定的品牌忠誠度。一般在酒店消費時，不愿意看到XX酒缺貨。這樣也會減小酒的銷售機會。因此，要做好重點酒店的供貨工作，保持適當?shù)膸齑媪?，做到隨時有貨，即使終端沒貨也可以在最短的時間內(nèi)補缺。

對價格的要求：消費A產(chǎn)品這種白酒的消費者，一般都有一定的經(jīng)濟實力，而且公款消費居多。因此他們對價格基本不作大的要求。“只要品牌和質(zhì)量好，高一點也不防”。但是希望看到酒水價格的穩(wěn)定。認為這是品牌與質(zhì)量的象征。因此，在價格定位這一方面不會對渠道的戰(zhàn)略組合產(chǎn)生重大影響。

對便利性的要求。任何一個消費者都希望在需要某物的時候，就能夠立即得到。因此，我們在對渠道組合決策時，要考慮更多更好的方式讓客戶通過最方便的途徑就可以達成愿望。

結(jié)論：以上四點是我們進行渠道規(guī)劃的關(guān)鍵。新產(chǎn)品適合重點終端直控；老產(chǎn)品適合運用分銷網(wǎng)絡(luò)。

（三）、競爭現(xiàn)狀及主要競爭對手分析

目前白酒企業(yè)幾乎都把工作重心轉(zhuǎn)向了渠道一邊，因為他們深知渠道才是產(chǎn)品到達消費者手中的最根本通路。由于各大白酒廠家紛紛重炮攻擊，也使渠道競爭進入了白熾化的階段。但從目前形式來看，這些廠家競爭仿佛還保持在戰(zhàn)術(shù)競爭的層面。（這也是他們急于求成心態(tài)的反映）。中檔白酒在渠道利潤分配方面：經(jīng)銷商的利潤約為15元/瓶，零售酒店的利潤約為30元/瓶；這些都反映了“終端為王”的現(xiàn)實。低檔白酒經(jīng)銷商的利潤約為3元/瓶，酒店的利潤約為5元/瓶。

結(jié)論：在公司現(xiàn)有資源下，渠道利益分配上可以加強，但要控制好。

目前在中高檔白酒行業(yè)，重點酒店被買斷的現(xiàn)象非常多（如：酒水供應(yīng)買斷，促銷買斷），這些企業(yè)只所以和買斷契約。主要是由于酒店也傾向于眼前暴利，抵擋不住巨大利益的誘惑的結(jié)果?！百I斷”的主要操作者不是商，也不是經(jīng)銷商，而是由供應(yīng)商設(shè)立的辦事處直接操作或聯(lián)合商共同操作。以此來換取在重點終端的銷售。

結(jié)論：我們也要適應(yīng)這種游戲規(guī)則，但一定要有戰(zhàn)略指導(dǎo)。

A產(chǎn)品的主要競爭對手口子窖、高爐家、劍南春。三個對手的操作方式也不同，口子窖把重點放在酒店，由總經(jīng)銷直接操作；高爐家是采用分公司+總經(jīng)銷；劍南春也是采用總經(jīng)銷操作，但是把工作重點放在了商超（禮品酒）和酒店消費相當。在不同的市場，他們也有很大的變化。

結(jié)論：我們在制定具體競爭策略時，也要具體市場具體分析。

（四）、公司現(xiàn)有產(chǎn)品渠道現(xiàn)狀。

公司現(xiàn)有縣市級經(jīng)銷商約100個，月銷售額約400萬元，新品A產(chǎn)品區(qū)域總經(jīng)銷商4個。新品月銷售額不到3萬元。銷售的主力還是在老產(chǎn)品。

1、B公司的渠道管理現(xiàn)狀：

（1） 對經(jīng)銷商的支持及服務(wù)：

A、產(chǎn)品上市會；

B、電視廣告、路牌、條幅、宣傳畫等；

C、促銷活動；

D、派駐市場工作人員協(xié)助拓展市場，費用由廠方負擔；

E、廠方負責送貨。

（2）對經(jīng)銷商考核措施：

A、在協(xié)議期第一月鋪市率達60%，第二月達80%，第三月達90%，否則廠方有權(quán)取消經(jīng)銷資格；

B、不準沖貨：沖貨30件以上初犯者，下批進貨總量供應(yīng)價上調(diào)5%；再犯則終止供貨。

C、月銷售任務(wù)：連續(xù)三月未完成月度任務(wù)，廠方有權(quán)取消經(jīng)銷權(quán)。

（3）供貨價格及利潤空間：（單位：瓶）

（4）對業(yè)務(wù)員的考核：參照《業(yè)務(wù)人員綜合考核辦法》

目前對經(jīng)銷商的管理還是比較原始的，靠的就是推銷，給錢就發(fā)貨。沒有控制經(jīng)銷商的有力手段。也不能提供合理化區(qū)域規(guī)劃建議。經(jīng)銷商考核與激勵。前期對經(jīng)銷商的考核基本上比較簡單，甚至沒有考核。在激勵上很多承諾沒有兌現(xiàn)，給企業(yè)的美譽度造成重大傷害。

（五）、內(nèi)部資源分析：

1、財務(wù)資源：略

2、人力資源：目前公司的人力主要集中在A、B、C三個區(qū)域約40余人，其他地區(qū)人數(shù)較少；老員工主要從事公司老產(chǎn)品的銷售。閑散準銷售人員較多最多可抽調(diào)1百人左右。

3、物資：公司可用物資不多。庫存品較多（必須轉(zhuǎn)化才可使用） 二、新的渠道設(shè)計

（一）渠道模式

1、渠道工作組織架構(gòu)設(shè)置：（仍舊按照現(xiàn)有架構(gòu)并加強）

2、渠道架構(gòu)設(shè)置：

（1）、渠道的模式。新的渠道組織采用一條線的單一渠道模式。

有老產(chǎn)品的市場采用深度分銷和二批流通雙渠道模式。

（2）、渠道的層次組成（產(chǎn)品、信息雙渠道）

新老產(chǎn)品只選擇同一區(qū)域總經(jīng)銷商，但是需通過兩種渠道流通。

3、各層級合作伙伴的職能規(guī)劃

營銷公司：

（1）品牌、渠道、銷售規(guī)劃

（2）保證充足的貨源

（3）對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，管理，激勵

（4）新產(chǎn)品開發(fā)

（5）對區(qū)域市場的指導(dǎo)

（6）市場調(diào)研

（7）品牌促銷開發(fā)

經(jīng)銷商：

（1）產(chǎn)品銷售

（2）根據(jù)營銷公司整體規(guī)劃做好區(qū)域規(guī)劃

（3）重點終端的開發(fā)與維護

（4）貨物運輸

（5）活動方案執(zhí)行

（6）銷售信息反饋

終端：

（1）售貨

（2）宣傳產(chǎn)品文化

（3）售后服務(wù)

區(qū)域辦事處：

（1） 與經(jīng)銷商共同做好區(qū)域規(guī)劃

（2） 協(xié)助經(jīng)銷商開發(fā)與維護重點終端

（3） 主動開展針對消費者的開發(fā)與宣傳，做好消費者的公關(guān)

（4） 對區(qū)域市場進行調(diào)研、并反饋信息

新的組織架構(gòu)和區(qū)域辦事處工作組織職能設(shè)計主要是依據(jù)消費者需求和企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境設(shè)立。在緊密型的伙伴關(guān)系中，與經(jīng)銷商共同致力于提高銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率、降低費用、控制市場。從我方的角度講，需要重視長期關(guān)系，渠道成員責任共擔，積極妥善解決渠道糾紛，銷售人員要擔當經(jīng)銷商的顧問，。為經(jīng)銷商提供管理和方法等支持，確保經(jīng)銷商與廠家共同成長。 通過對新架構(gòu)的設(shè)置，可滿足多數(shù)消費者的需求。我們對新產(chǎn)品渠道減少了二批環(huán)節(jié)，直接由區(qū)域辦事處和營銷商對目標終端管理，一方面加強了管理水平，保證為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時降低了消費者和我方承擔的費用。另一方面，由于環(huán)節(jié)的減少，對穩(wěn)定價格體系也起到了重要的作用。

4、渠道的整體規(guī)模設(shè)計：

2003年前發(fā)展區(qū)域總經(jīng)營商100家。（重點經(jīng)銷商發(fā)展省城總經(jīng)銷10個；區(qū)域總經(jīng)銷80個）每個總經(jīng)銷商擁有的直控終端不少于60家（省會城市不少于100家）；擁有二批10家，深銷終端30家以上，其中省會城市二批不少于20家，深銷終端不少于60家。

（二）、渠道的規(guī)范管理與維護

1、對加盟合作伙伴的基本要求

（1）有一定的經(jīng)濟實力（省會總經(jīng)銷不少于300萬，地級總經(jīng)銷不少于150萬的固定資產(chǎn)）

（2）具有先進的營銷觀念

（3）具有一定的銷售網(wǎng)絡(luò)

（4）較好的信譽

（5）擁有一批能征善戰(zhàn)的銷售隊伍

（6）認同公司的管理和主張

2、經(jīng)銷商可得利益

（1）我公司優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，品牌好，賣點新

（2）區(qū)域營銷企劃支持，樣板市場案例參

（3）一定的廣告支持

（4）每個區(qū)域市場1-2名服務(wù)人員（省會市場不少于6人）

（5）區(qū)域保護

（6）為經(jīng)銷商提供營銷培訓(xùn)

（7）較大的價格空間

（8）為其導(dǎo)入先進的營銷模式

3、渠道開拓、維護

（1）、新產(chǎn)品前期發(fā)展重點經(jīng)銷商，中期幫助區(qū)域總經(jīng)銷商發(fā)展核心終端。老產(chǎn)品前期向二批延伸，中期幫助區(qū)域總經(jīng)銷發(fā)展深度分銷。

（2）強調(diào)對重點經(jīng)銷商的溝通與支持。共同打造區(qū)域市場。每個市場保持1-2名人員，讓我們的每一位熱情勤奮的銷售代表都能感動他們、鼓舞他們。

（3）建立公司與經(jīng)銷商之間的綠色通道。讓經(jīng)銷商的問題在最短的時間內(nèi)以最好的方式得到解決。通過公司互聯(lián)網(wǎng)、傳真、電話。一步步向ECR邁進。

（3）公司主要領(lǐng)導(dǎo)和市場人員經(jīng)常到經(jīng)銷商處為其鼓勵。

（4）在廣告與促銷上的大力支持。

（5）加強廠商之間的聯(lián)誼。

（6）三個月做一次大考核，每月一次小考核。

（7）連續(xù)3個月完不成銷售任務(wù)，撤消總經(jīng)銷資格

（8）連續(xù)3個月完成銷售任務(wù)的，以銷售額%的獎勵

（9）對于竄貨的經(jīng)銷商予以竄貨金額兩倍的處罰

（10）對于及時上報信息的經(jīng)銷商每月予以1000元的獎勵。

（11）對于完善公司針對區(qū)域市場的營銷方案和促銷企劃的每月給予3000元獎勵。

（12）終端布貨達到區(qū)域終端%的給予獎勵

（13）渠道買斷占高檔大型終端%給予獎勵

經(jīng)銷商隊伍是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，整體的素質(zhì)不高。許多經(jīng)銷商是在經(jīng)商大潮中靠著“敢干”而發(fā)家的，他們具有四點不足：一是市場開發(fā)能力不足，二是促銷能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足等等。對渠道的激勵措施已不再僅僅是給經(jīng)銷商送“紅包”，而是讓經(jīng)銷商掌握賺錢的方法，對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)，幫助提升其核心競爭能力。

4、渠道工作程序設(shè)計：

①提貨（補貨）

提貨申請區(qū)域經(jīng)理意見營銷公司批準財務(wù)貨款確認統(tǒng)計處備案倉庫發(fā)貨申請單位驗收到貨回執(zhí)

②信息反饋

經(jīng)銷商信息部營銷經(jīng)理企劃部執(zhí)行

③申請企劃支持

經(jīng)銷商申請區(qū)域經(jīng)理意見營銷經(jīng)理批準企劃部執(zhí)行

④促銷及專項活動申請

經(jīng)銷商申請區(qū)域經(jīng)理意見營銷經(jīng)理批準企劃部方案制定執(zhí)行

⑤產(chǎn)品改善及開發(fā)新產(chǎn)品申請

經(jīng)銷商申請營銷經(jīng)理意見企劃部統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)認可 產(chǎn)品開發(fā)

⑥假貨處理

投訴品牌維護打假

⑦竄貨處理

投訴營銷經(jīng)理安排確認通知竄貨人財務(wù)處罰獎勵投訴人、彌補受害人損失

5、對經(jīng)銷商的財務(wù)管理。公司實行貨款、費用兩條線管理。嚴禁經(jīng)銷商把各項費用直接從貨款中扣除，以此緩解公司財務(wù)壓力（經(jīng)銷商在廠里允可的情況下填寫報銷單報銷）。

（三）、針對銷售計劃的渠道任務(wù)分解

1、不同的區(qū)域的銷售任務(wù)（年前）

省級市場約80萬元

地區(qū)市場約40萬元。

（四）、渠道大會召開

1、公司可定為每半年召開一次合作伙伴渠道大會，表彰優(yōu)秀合作伙伴，宣傳公司的新產(chǎn)品。

2、區(qū)域經(jīng)銷商大會，根據(jù)具體情況而定（主要針對二批）。 三、未來藍圖規(guī)劃

1、把現(xiàn)有的經(jīng)銷商培養(yǎng)或提升為營銷商，由合作伙伴到戰(zhàn)略伙伴，最后發(fā)展為價值鏈營銷。

篇9

[關(guān)鍵詞] 平安上市經(jīng)營ac管理

2004年6月24日，平安集團在香港聯(lián)交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發(fā)展邁出了關(guān)鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發(fā)展情況，可見上市對平安的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經(jīng)營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結(jié)構(gòu)更趨完善，決策機制更加健全

應(yīng)當說，平安在公司治理結(jié)構(gòu)方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優(yōu)勢。員工持股基金的建立，海外戰(zhàn)略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權(quán)結(jié)構(gòu)步步優(yōu)化，使平安的經(jīng)營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發(fā)行13.8789億股H股，約占公司股份總數(shù)的22.4%，平安的股權(quán)進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數(shù)上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事Anthony Philip HOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監(jiān)督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設(shè)執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO 、CHRO、CIO等核心管理層擔任，集團內(nèi)戰(zhàn)略、投資、人力資源、稽核及主要業(yè)務(wù)線執(zhí)行官皆由經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士擔任，這些高管大多都有海外工作經(jīng)歷，在各自的專業(yè)領(lǐng)域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學(xué)。

二、經(jīng)營目標明確，利潤導(dǎo)向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關(guān)注公司的盈利能力，公司在戰(zhàn)略決策和KPI考核上更強調(diào)盈利性。公司繼續(xù)強調(diào)“品質(zhì)優(yōu)先”和“利潤導(dǎo)向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據(jù)。

為確保集團整體利潤目標的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關(guān)部門力推“問責制”，將集團的經(jīng)營目標逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標的達成情況，上級問責下級，形成自上而下的經(jīng)營壓力和動力。

此外，在每月的經(jīng)營報告會上，利潤指標成為分析的重點，對虧損的產(chǎn)品、機構(gòu)、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關(guān)，追求盈利的觀念深入人心，并轉(zhuǎn)化為動力和執(zhí)行力。

三、追求長期經(jīng)營目標，關(guān)注價值增長

當公司進入資本市場后，業(yè)務(wù)經(jīng)營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復(fù)雜多了，因為公司管理者還得同時應(yīng)付資本市場，要管理投資者預(yù)期，以期實現(xiàn)股價的穩(wěn)定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來業(yè)績的期望為基礎(chǔ)，取決于公司未來的現(xiàn)金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業(yè)績所起的作用。從實質(zhì)上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業(yè)績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務(wù)就是要使公司的內(nèi)在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調(diào)內(nèi)含價值（Embeded Value）和新業(yè)務(wù)內(nèi)含價值（New Business Embeded Value）的增長，從而有效管理市場預(yù)期。

四、關(guān)注法律法規(guī)，經(jīng)營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監(jiān)督管理機構(gòu)、機構(gòu)和公眾投資者、中介機構(gòu)的監(jiān)督，要定期公布業(yè)績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規(guī)提出了更高的要求。

順應(yīng)上市的需要，平安集團先后成立了法律合規(guī)部和戰(zhàn)略拓展部，前者專門負責集團法律事務(wù)，后者專門負責投資者關(guān)系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數(shù)據(jù)的一致性和準確性。同時與分析師保持密切聯(lián)系，分析和模擬市場反應(yīng)，為保證分支機構(gòu)的合法、合規(guī)經(jīng)營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務(wù)和業(yè)務(wù)專才，保證對轄區(qū)內(nèi)各分支機構(gòu)的常規(guī)、專項、離任及案件稽核，省級機構(gòu)每年至少開展一次常規(guī)稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設(shè)，在各級機構(gòu)開展制度審計，以保證經(jīng)營管理制度的標準化。

通過對法律事務(wù)的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構(gòu)高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經(jīng)營的觀念，提高了經(jīng)營的透明度，管理更上一個平臺。

五、注重發(fā)展研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域

2004年初，原平安集團財務(wù)企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協(xié)同集團戰(zhàn)略發(fā)展中心負責集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規(guī)劃機制，并著手編制集團“十一五”規(guī)劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，積極尋找新的業(yè)務(wù)增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業(yè)年金、專業(yè)健康險、資產(chǎn)管理、小額消費信貸、銀行收購等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2005年11月，來自花旗銀行的Richard Jackson出任平安集團首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業(yè)務(wù)執(zhí)行官，加之負責平安投資業(yè)務(wù)的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業(yè)務(wù)線的管理輪廓已經(jīng)非常清晰，一個現(xiàn)代綜合金融服務(wù)集團的模型已經(jīng)展現(xiàn)在世人面前。

六、倡導(dǎo)節(jié)約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾?波特分析，企業(yè)經(jīng)營中存在兩種基本類型的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業(yè)的核心競爭力。

就保險行業(yè)來講，由于產(chǎn)品和渠道的高度同質(zhì)化，差異化無非體現(xiàn)在服務(wù)和管理上。在日趨激烈的競爭環(huán)境里，由于服務(wù)方式的可復(fù)制性，服務(wù)方面的差異化不能夠建立長期的競爭優(yōu)勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業(yè)來講，核心競爭力歸根結(jié)底只有一個:通過控制成本建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

平安一直以來倡導(dǎo)節(jié)約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節(jié)約工程,發(fā)動廣大員工,廣開言路,征集成本節(jié)約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰(zhàn)略方針。從長期來看，平安對發(fā)展戰(zhàn)略的重視和規(guī)劃，將使成本的投入符合業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏,并滿足利潤目標的實現(xiàn),從而少走彎路,這是最大的成本節(jié)約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內(nèi)生變量上建立競爭對手無法復(fù)制、短期內(nèi)無法超越的競爭優(yōu)勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執(zhí)行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統(tǒng)一，對于維護公司品牌，提高運轉(zhuǎn)效率至關(guān)重要，這當中最根本的就是企業(yè)的執(zhí)行力。

上市前后，平安內(nèi)部旋起了“執(zhí)行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業(yè)部，都在講“執(zhí)行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

平安的執(zhí)行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執(zhí)行力的要求環(huán)環(huán)相扣、層層監(jiān)督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。

篇10

伊麗莎白?古思迪斯是KeySpan公司的一名市場銷售行政助理。幾周前，她的電話留言信箱收到一條來自公司主席兼CEO鮑勃?卡特爾的簡訊?！翱ㄌ貭栂壬Q贊我是公司的一名無名英雄，他甚至親切地叫我貝蒂，身邊的朋友同事都這么叫我。太讓人意外了?！币聋惿着d奮不已。

在KeySpan公司，伊麗莎白不是第一個獲此殊榮的人。事實上，過去四年里，卡特爾幾乎每周都要發(fā)出這樣的簡訊，表揚那些某項工作完成出色，受到經(jīng)理人“偷偷”認可的員工。在這家美國第五大天然氣運營公司里，來自CEO的贊揚不僅是員工工作被認可的表達方式之一，它還折射出一種企業(yè)文化――挖掘道謝的新方法，向那些可能很少聽到感謝之詞的員工說一聲“謝謝”。

變遷的文化

1998年，卡特爾時任紐約公用事業(yè)公司布魯克林聯(lián)合氣體（Brooklyn Union Gas）的總裁。當年，布魯克林聯(lián)合氣體兼并長島電力公司（Long Island Lighting Co.），組成現(xiàn)在的KeySpan。一夜之間，公司的職員從3000躍至8000人。隨后的兩項收購行動更是推動這支勞動力大軍突破了1萬人。曾經(jīng)井井有條的環(huán)境改變了，還要處理員工人數(shù)的暴漲，KeySpan面臨巨大的挑戰(zhàn)。

從1958年擔任初級工程師以來，卡特爾的全部職業(yè)生涯都和布魯克林聯(lián)合氣體及KeySpan緊密相連。他推動了打破常規(guī)的變革，在KeySpan以新形象出現(xiàn)之前，他對公用事業(yè)經(jīng)營的定位就更加趨于企業(yè)化。同時他發(fā)現(xiàn)布魯克林聯(lián)合氣體的公司文化需要徹底“翻修”，而與長島電力的合并帶來了契機，他知道“建立KeySpan文化的時間到了，”決心把KeySpan建成一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的單純公司。

卡特爾的努力在《CEO與僧侶》（The CEO and the Monk） 一書中有記載。這本書講述了KeySpan的成長與變革的故事。合著者之一是KeySpan的公司內(nèi)部調(diào)查官肯尼?莫爾先生。在一個宗教團體服務(wù)了15年之后，他在人力資源部門工作了20多年。莫爾主持了布魯克林聯(lián)合氣體時代過去的“葬禮”，而卡特爾為其揭幕鞏固了莫爾的工作。莫爾說，卡特爾的出現(xiàn)是公司的一個重要轉(zhuǎn)折點?！叭藗冴P(guān)注他，也攻擊他，他是一個頂天立地的男子漢?！尤胛覀儯蛐路较蜻~進’是他的肺腑之言?！?/p>

這個新方向不僅調(diào)整了公司認可員工的基本方式，還帶來了一些讓KeySpan與眾不同的附加軟件。

每個人都是英雄

卡特爾說，在改革前，KeySpan實施的是傳統(tǒng)表揚和薪資方案，主要體現(xiàn)在薪水及“一些謙和的激勵項目?！蹦獱栄a充道：“那些獎勵以經(jīng)營為驅(qū)動，同效益、預(yù)算、顧客流量掛鉤?！?/p>

“過去管理層是在創(chuàng)造一個責任同風險、獎勵對等的環(huán)境，”莫爾說。隨著公司的合并、公司成長的挑戰(zhàn)、新市場現(xiàn)實等情況的出現(xiàn)，莫爾的觀點開始改變。“有很多員工非常在乎公司，他們對公司的情感付出遠遠超出了公司支付的薪水，我同這些員工一起度過了很多時間，有充足的理由認為公司應(yīng)該做些情感投入?！?/p>

莫爾同卡特爾交流了自己的想法，勸說CEO在公司的變革中，幫助自己找到保持情感認同的途徑。卡特爾是一個善于納言之人，很快“葬禮”舉行，老板開始花更多的時間與員工呆在一起。不久，世貿(mào)中心遭到襲擊，這場悲劇加深了莫爾的信念：對員工的認可應(yīng)該“更廣泛、更深入” ，而不是象大多數(shù)美國公司那樣采用“交換式”的獎勵。

“9?11讓很多人都變成英雄，”他回憶道。在KeySpan，“我想獎勵人們因為他們自己本身，而不是因為他們所做的事情。我尋找在好日子和壞日子里贊揚員工的方法，為所看見的和看不見的因由。因為從某種程度上說，每個人都值得贊揚?！?/p>

莫爾最開始的創(chuàng)新舉動其實是受一本兒童讀物的啟發(fā)――《Hatch先生，有人愛你》。 書中，疑心重重的主人公最后認識到人們在乎他?！叭绻鸋atch出現(xiàn)在美國公司，會是什么樣的情形呢？”莫爾問自己。隨即他給兩名員工送去了鮮花，其中一位是經(jīng)理人。不象Hatch，這兩名員工沒什么疑慮，他們依然歡喜熱情的回應(yīng)激勵莫爾持續(xù)下去，即便有一位同事對此招心存疑慮，她認為這種方式“沒有認同一個具體行為。你的鮮花沒有區(qū)別對待的功效?！?/p>

其實這正是莫爾想要的結(jié)果。鮮花接收人可能沒有什么重大貢獻，但他們是團隊中的一員，其他同事做出的顯赫成就遮掩了他們的光輝，但公司的成功絕對離不開他們。

每個月，卡特爾和莫爾都會舉行一次“共餐”晚宴。無名英雄的挑選成為餐會的一部分。10位中層管理人員將參加這場沒有壓力的隨談會，他們可以暢談公司勞動力的方方面面。每個月的例行餐會輪流在公司三個地區(qū)辦公室所在地的飯店舉行。

“我們沒有正式的議程，就象平常的社交活動一樣，”卡特爾說，“一切都是隨意進行，不作任何記錄?！?中層管理人員得到承諾：無論他們說什么，都不會遭到報復(fù)。

企劃部的經(jīng)理馬克4月份參加了這樣的餐會。他的收獲頗豐：對老板的認識更加深刻，對自己的企業(yè)角色及其同企業(yè)任務(wù)的關(guān)系有了積極的感情，對同仁的企業(yè)角色及他們的個性有了更貼切的理解，在這晚之前，大多數(shù)出席餐會的人馬克都不認識?！白聛硗崎T人閑聊的機會可真不是天天都有啊?！瘪R克感嘆道。

餐會上沒什么讓人驚詫的消息，莫爾說，“大家談?wù)摰氖虑?，很少有在這之前我們通過其他渠道一無所知的，但是我們在尋找提出問題的模式?！?/p>

在晚宴結(jié)束的時候，卡特爾請經(jīng)理們寫下各自部門無名英雄的名字。在即將到來的那周，他將致電每一位無名英雄。

當然，卡特爾遇到過一些非常有趣的反應(yīng)，因為員工通常都不相信打電話的是他們的老板。

模范方案

KeySpan表揚員工的“非官方方法”可能有些反傳統(tǒng)，但是它的“官方方法”卻是實踐的最佳模式。根據(jù)調(diào)研公司W(wǎng)irthlin Worldwide，一個成功方案的關(guān)鍵在于高級管理層的參與、同事前的贊揚、及時地送出贊揚。另外，最近美國銀行基于118家公司所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對大多數(shù)公司來說，融合各種方式的認可――同事對同事、經(jīng)理對普通員工、公司對員工――最能發(fā)揮效用。KeySpan的表揚方式正符合這些要素。

CEO獎――每年集體頒發(fā)一次，表彰由同事選出的大約200名員工，他們?yōu)楣灸繕说耐瓿勺龀隽司薮筘暙I。

超越獎――授予管理人員和普通員工，他們?yōu)椴块T或分公司目標及項目的完成所做出的努力超越了公司的預(yù)期。

最受歡迎獎――個人和團隊都是表揚的對象。

模范獎――在實現(xiàn)公司價值、履行個人義務(wù)、團隊合作方面的表現(xiàn)可被視為“典范”的員工將受到獎勵。

建議獎――無論員工的建議帶來質(zhì)的創(chuàng)新還是量的創(chuàng)新，都會被授予建議獎。

這些獎項大多數(shù)都是既面向普通員工，也面向管理人員，均由同事或者部門領(lǐng)導(dǎo)提名。獲獎人將獲得共5000美元的獎品及獎金。

改進的空間

KeySpan的人力資源高級副總裁伊萊恩認為，對員工的獎勵包含兩個方面，物質(zhì)獎勵和精神獎勵，兩者都可以幫助提升員工對公司的忠誠度。如果進行一次員工調(diào)查，將有助于更客觀的認識各種獎勵在公司發(fā)揮作用的實際情況。遺憾的是，KeySpan被最近幾年的變革分散了精力，這樣的調(diào)查一直被束之高閣。不過，伊萊恩說：“我們準備把它排進工作表?！?/p>