導語：如何才能寫好一篇醫(yī)院績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞:創(chuàng)新；服務型；醫(yī)院；績效考核

一、明確服務型醫(yī)院績效考核構建原則

(一)兼顧效益與公平原則

醫(yī)院根據業(yè)務和管理需要，將科室分成了外科系統(tǒng)、內科系統(tǒng)、醫(yī)技科室、職能管理和輔助后勤科室。每個科室所需要的醫(yī)技水平、承擔的責任、風險程度、創(chuàng)造的效益等各不相同。在對不同科室設計績效考核方案時，既要綜合效益原則，也要結合各個科室的崗位難度和責任大小等，對績效考核的物質獎勵進行區(qū)分，例如，醫(yī)院的醫(yī)技科室相比于臨床科室而言，其依靠醫(yī)院的設備為醫(yī)院創(chuàng)造的效益更多，但是臨床科室卻付出了更多的努力和承擔了更大的工作量，因此，這就需要兼顧公平性原則，讓臨床科室的總體獎勵權重要高于醫(yī)技科室，進而激勵臨床科室的工作積極性。另外，還要區(qū)分醫(yī)護人員之間的收入差距，充分體現(xiàn)出醫(yī)院的核心資源——醫(yī)生的價值，讓醫(yī)生成為醫(yī)院的核心競爭力。

(二)體現(xiàn)出服務目標原則

如火如荼地進行的醫(yī)療改革工作，讓看病難，看病貴和醫(yī)生不耐煩的狀態(tài)有所緩解，醫(yī)院本是服務機構，為人民群眾的健康體魄而服務，但是由于醫(yī)生工作量大，報酬與工作量不匹配等，使得醫(yī)生在面對病患時缺乏耐心，而病患在面對醫(yī)生時，又缺乏信任感，導致一邊是醫(yī)生在抱怨“加班加點，工資低”，一邊是病患在感嘆“看病難，看病貴，還得塞紅包”。為解決醫(yī)生在病患中的形象，也為了適應醫(yī)療改革的要求，服務型醫(yī)院在構建績效考核方案時，需要將醫(yī)護人員的服務能力和服務態(tài)度融入其中，從而引導醫(yī)護人員樹立服務意識，提高服務水平。

(三)達到激勵性效果原則

績效考核除了體現(xiàn)出公平公正性外，還需要體現(xiàn)出強有力的激勵效果。醫(yī)院對各個科室根據崗位職責、工作難度、風險和責任大小等，構建績效考核方案后，在兼顧效益公平的情況下，拉開醫(yī)生和護士，各個科室之間的獎勵報酬，但也同樣也需要給予一個可觀的獎勵金額，讓表現(xiàn)特別優(yōu)秀的科室，醫(yī)護人員，在豐厚的報酬下，能夠為了獲得較為可觀的收入，而不斷提高自己的醫(yī)療水平、科研水平和服務水平，從而推動服務型醫(yī)院的良好發(fā)展。

二、構建服務型醫(yī)院績效考核方案

(一)確定考核指標

醫(yī)院應將各個科室的主要崗位職責和要達到的管理目標進行明確，再邀請一批專業(yè)化、影響力高的專家，根據醫(yī)院對各個科室所提出的要求，進行指標的梳理，通過多次分析與研究，最終在眾多指標中，篩選出最能體現(xiàn)考核目標的各項指標，在總體指標明確之后，在對實現(xiàn)各個指標的分級指標進行細化，使各項指標具有可操作性和易于評分性，在初步指標確定后，經過反復的測試和總結，最終制定可以用于實踐的考核指標。

(二)確定考核

權重服務型醫(yī)院對各項指標的權重確定，需要根據績效考核設計原則，側重突出服務型醫(yī)院所需考查的指標重點，權重數值的確定可以采取專家集體決策的層次分析法，這樣可以避免領導或決策者全憑個人工作經驗來進行主觀性判斷，規(guī)避了決策的隨意性和部分風險問題。專家通過定性與定量相結合的措施，以更加科學的方法來明確各個科室和各個崗位的指標權重。

(三)制定考核

目標值醫(yī)院對各個科室的考核目標基于醫(yī)院對各個科室每年、每季度所制定的任務目標上，醫(yī)院根據各個科室的歷年完成數據、同等類型醫(yī)院各個科室的數據以及醫(yī)院管理局制定的指標，為各個科室制定一個總體完成計劃，然后再將各個計劃細分為季度，再從第一季度開始，將季度目標分解成月目標，待第一季度的月目標完成后，根據第一季度的月目標，調整第二季度的目標，以此類推，以動態(tài)化的目標制定方式，使目標更加接近于實際情況，從而使各個科室的醫(yī)護人員能夠在盡全力努力后，達到考核目標，獲得相應的考核獎勵。

參考文獻：

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關鍵詞：公立醫(yī)院；績效管理；績效考核方法

一、引言

隨著公立醫(yī)院改革的持續(xù)深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫(yī)院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應公立醫(yī)院重大改革和持續(xù)發(fā)展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫(yī)院工作效率和服務質量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優(yōu)質醫(yī)療服務作為公立醫(yī)院的核心來加速發(fā)展。

二、公立醫(yī)院常用績效考核方法

目前在績效管理主要采用方法包括：目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法、360度績效考評法等。隨著經濟體制改革不斷深入，公立醫(yī)院應對現(xiàn)有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應新醫(yī)改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標準、目標、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現(xiàn)代化醫(yī)院績效管理制度進行建立和完善。

（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰(zhàn)略目標，并將其轉化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標，這種考核體系作為具有執(zhí)行基礎、可靠性強的業(yè)績管理體系，其中所包括的各類指標主要針對不同時段進行實現(xiàn)狀況的考核，進一步確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，另外進行績效考核管理時，精細化監(jiān)測、信息化導航、常規(guī)化運行是成功的關鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發(fā)，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將公立醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標轉化為具有可行性的目標值和衡量指標，同時可以與其他績效考核管理方法相結合，對多項考核相結合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。

（二）關鍵業(yè)績指標法此考核方法是通過管理指標量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵因素進行歸納和提取，對內部流程的關鍵參數進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰(zhàn)略目標進行分解，成為績效管理量化指標的重要工具和衡量標準。另外指標數據來源應具有易操作性、準確性，應確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標選取應遵循少而精，具體化及可量化的原則。

（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領導、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。

三、公立醫(yī)院績效方案設計需要注意的幾點問題

（一）結合實際情況分開設計、整體考慮在公立醫(yī)院經濟運行管理中，績效方案的設定如同整個醫(yī)院的風向標，起著至關重要的作用。而運營管理中管理體系比較復雜，因此在實際績效考核方案設計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫(yī)院的現(xiàn)實情況，并對公立醫(yī)院的短期和長期戰(zhàn)略發(fā)展目標、不同類型科室績效指標間的平衡進行充分考慮，單獨分類設計后仍要以整體來規(guī)劃，使方案具有平衡性。

（二）方案框架構建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關鍵績效指標法作為基礎工具，針對科室崗位工作強度、工作風險、以及效益等綜合考核進行相應考核指標的設置，同時對各項二級關鍵指標進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標，對各職能部門進行各項管理指標的設計，強調了科室的全面發(fā)展。在重點學科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領導、下級職屬三方相結合共同進行。

（三）根據醫(yī)院規(guī)模確定工作小組績效方案設計初期首先需要根據醫(yī)院規(guī)模以及針對績效管理目標，對績效管理組織機構進行建立并細化。大規(guī)模醫(yī)院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術小組四個方面的績效管理組織。小規(guī)模醫(yī)院可以設立一個績效核算部門即可。

四、具體的指標設計

在績效考核方案設計中，首先設計基礎為關鍵績效指標法，各級評價指標的篩選主要根據有關的專業(yè)理論和實踐經驗，全面分析所有可能使用的評價指標后，一級績效考核指標有效劃分為：工作量考核、崗位風險考核、成本核算績效考核、效率指標考核和綜合考核。

（一）工作量考核結合臨床科室的不同特點，通過關鍵績效指標法的運用，對影響科室工作量績效的二級關鍵性指標或者醫(yī)院管理層注重的某些指標進行提取，不同科室的考核依據主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數；手術量和手術等級；各自科室所規(guī)定考核項目等。

（二）崗位風險考核在業(yè)務科室工作人員對崗位職責中，崗位風險考核績效根據醫(yī)療風險系數×人均標準×科室實有人數進行計算。其中上一年度醫(yī)院醫(yī)療質量委員會確定的科室風險考核系數為醫(yī)療風險系數。

（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據科室成本核算結果，科室績效勞務根據績效考核比進行計算。在醫(yī)技科室成本核算中可以結合科室前兩年實際成本率水平和年度目標任務指標，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應根據此實際成本節(jié)約額的10%對科室進行獎勵。

（四）效率指標考核影響科室效率績效的二級關鍵性指標可通過關鍵績效指標法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結合質控部門進行數據關聯(lián)考核。

（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業(yè)務科室的績效考核，通過四個維度指標的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內部運營質量、財務、病人滿意度、學習成長等管理指標，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設定和執(zhí)行，堅持按勞分配，以及采用醫(yī)院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫(yī)院績效考核的具體內容相結合，根據各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫(yī)療、貢獻大小、技術、服務質量等進行職工績效分配，使優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的分配原則得以充分體現(xiàn)。

五、績效考核方案總結

通過公立醫(yī)院績效方案的設計與考核，能夠強化醫(yī)院管理重點，對當前經營管理中存在的問題及時發(fā)現(xiàn)予以有效解決，使醫(yī)院工作效率提高。而考核和設計的本身則要能夠充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴格控制藥占比，給患者提供便利的優(yōu)質的醫(yī)療服務。并以此為目的設定醫(yī)院業(yè)績考核的關鍵指標，大幅提高醫(yī)院的運行效率。

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1關鍵績效指標法

關鍵績效指標法(KPI)是設計績效考核體系的一種重要方法。關鍵績效指標法是將績效考核指標的設置與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系，通過對醫(yī)院內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算和分析，最終形成一種目標式量化管理指標———合理、科學的醫(yī)務人員績效考核指標［1］。應用關鍵績效指標法需要在醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的指導下，找到醫(yī)院的工作重點，找出這些重點的關鍵性指標，把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，形成醫(yī)院級KPI、部門級KPI及各崗位的工作業(yè)績衡量指標，從而確定評價指標體系［2］。

2醫(yī)院績效考核的關鍵性指標

2．1經濟效益指標

經濟效益指標一直以來都是醫(yī)院績效考核的重點。醫(yī)院要發(fā)展離不開經濟效益，考核科室經濟效益，有利于提高員工工作積極性，節(jié)約醫(yī)院成本。我院經濟效益指標主要涉及分娩量、手術費收入、出院人數、手術例數等。

2．2工作效率指標

2．2．1平均住院日。平均住院日=出院者占用總床日數/同期出院人數。為響應政府關于縮短平均住院日的政策，我院把平均住院日指標納入科室績效考核方案，以近幾年平均住院日為參考，鼓勵各科室根據自身情況縮短平均住院日，這有助于充分利用現(xiàn)有的醫(yī)療資源，提高醫(yī)院整體運行效率，是醫(yī)院發(fā)展的大勢所趨。

2．2．2病床使用率。病床使用率，即一段時間內，實際占用的總床日數與實際開放的總床日數之比。為提高病床使用效率，保證病人收治，我院進行科室績效考核時，將病床使用率考慮進去。病床使用率應控制在一定范圍內，若病床使用率過低，則反映醫(yī)療資源沒有得到充分利用;若病床使用率過高，則會降低患者住院條件。平均住院日和床位使用率納入病區(qū)績效考核方案，對加快病床周轉、提高醫(yī)院資源的使用效率具有重要意義。

3各類科室的績效考核方案

3．1產科績效考核指標

產科績效考核指標包括:分娩量、生理產后平均住院日、剖宮產后平均住院日、床位使用率。由于產科住院病人有生理產和剖宮產的住院日不同，因此需分別將兩種情況的平均住院日進行考核。分娩量是產科績效考核的傳統(tǒng)數量指標，床位使用率則是為加快病床周轉、提高病人收治效率的新的關鍵性指標。具體考核方法如下:(1)根據醫(yī)院近3年的分娩量，計算產科各病區(qū)分娩量考核值。我院產科6個病區(qū)劃分為3個病區(qū)組，按病區(qū)組進行績效考核，每個病區(qū)組的分娩量考核值為330人，按比考核值增加人次數獎勵醫(yī)生組。(2)生理產產后平均住院日考核標準為4天，剖宮產產后平均住院日考核標準為6天，各按縮短天數獎勵醫(yī)生組。(3)各病區(qū)組床位使用率的獎勵區(qū)間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(4)計劃生育病區(qū)與產科病區(qū)醫(yī)療性質不同，其績效考核指標包括出院人數、平均住院日、床位使用率3項指標。設置出院人數考核值275天，根據增加人次數獎勵醫(yī)生組;平均住院日考核值為6．39天，按照比考核值縮短的天數獎勵醫(yī)生組;床位使用率考核獎勵辦法與產科相同。

3．2婦科績效考核指標

婦科績效考核指標包括:術前平均住院日、術后平均住院日、出院者平均住院日、病區(qū)手術費收入、床位使用率、補償性考核指標(宮外孕例數、化療例數)、惡性腫瘤手術例數。根據婦科的實際住院情況，其平均住院日主要考核術前平均住院日、術后平均住院日和出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)各婦科病區(qū)術前平均住院日大于等于3日，不予獎勵，按術前平均住院日縮短天數給予獎勵。(2)各婦科病區(qū)術后平均住院日大于等于考核值，不予獎勵，按術后平均住院日縮短天數給予獎勵。術后平均住院日考核值根據近3年術后平均住院日確定。(3)出院者平均住院日同樣按出院者平均住院考核值考核，根據縮短天數給予獎勵。(4)婦科經濟效益績效考核采用病區(qū)手術費收入指標，按手術費收入提成獎勵科室。(5)惡性腫瘤手術例數主要作為專業(yè)學術性考核指標，鼓勵醫(yī)生組提高疑難手術水平。惡性腫瘤手術主要包括宮頸癌、內膜癌、卵巢癌、輸卵管癌、子宮體癌、乳腺癌、浸潤癌等。(6)宮外孕例數和化療例數為婦科補償性績效考核指標，根據數量給予獎勵。由于婦科治療此類患者會影響到其他績效考核指標結果，所以宮外孕例數和化療例數作為績效考核指標，用于補償婦科科室。(7)各項考核獎勵加總后，根據各病區(qū)床位使用率計算最終獎勵。若床位使用率很低，則獎勵相應調減。

3．3兒科績效考核指標

兒科績效考核指標包括:出院人數、床位使用率、出院者平均住院日。具體考核方法如下:(1)根據近3年兒科出院人數，計算出院人數考核值，新生兒科出院人數考核值為165人，普通兒科出院人數考核值為62人，根據增加人次數獎勵醫(yī)生組。(2)床位使用率的獎勵區(qū)間為90%～100%，超過100%不再增加獎勵，超過110%取消床位使用率獎勵。(3)新生兒科出院者平均住院日考核值為7．29天，普通兒科出院者平均住院日考核值為9．5天，按縮短天數獎勵醫(yī)生組。(4)關于極超低出生體重兒的特殊情形。隨著新生兒醫(yī)學診療技術的發(fā)展，極低、超低出生體重兒的存活率和住院率顯著提高，其平均住院日達到30多天。極超低出生體重兒的平均住院日會顯著拉高兒科的出院者平均住院日，為了績效考核的公平起見，體重低于1250g的極低、超低出生體重兒的住院日不計入到平均住院日中。

4實施效果

自實施新的績效考核方案以來，醫(yī)務人員服務的積極性和主動性不斷提高，醫(yī)院醫(yī)療質量和服務效率不斷提升。醫(yī)務人員的關注對象由過去的收入、成本轉變?yōu)閷︶t(yī)療質量、工作效率、服務流程的關注，促進了醫(yī)院各項工作良性發(fā)展，促進了醫(yī)院完成核心工作指標。新的績效考核方案實施后，醫(yī)院出院人數、分娩量、手術例數不斷增加，平均住院日逐漸下降，病床使用率得到明顯改善。新的績效考核方案實施前后的指標變化如下。

4．1產科績效考核指標值變化

新的產科績效考核方案實施后，產科分娩量大幅上升，床位使用率也相應提高，但由于產科績效考核方案中對床位使用率的控制范圍是90%～110%，2013年產科的床位使用率為105．87%，控制在合理水平。生理產后和剖宮產后平均住院日縮短加快我院產房病床周轉，提高收治病人效率起到了至關重要的作用.

4．2婦科績效考核指標值變化

婦科出院者平均住院日明顯縮短，不僅提高了科室的資源周轉效率，也降低了住院患者的住院成本。由于2013年我院將手術前的檢查統(tǒng)一在門診進行，根據術前檢查情況安排患者住院，加之婦科績效考核的激勵作用，術前平均住院日從2012年的3．38天縮短至2013年的1．96天。婦科科室員工積極提高病區(qū)服務效率，術后平均住院日也由2011年的5．67天逐步縮短至2013年的3．29天.在床位使用率方面，2012年新的婦科績效考核方案開始實施時，尚未將床位使用率指標列入其內，因此實施初期婦科科室重點關注了平均住院日、手術工作量等考核指標，使得床位使用率偏離了控制范圍。隨后，我院及時對婦科績效考核方案進行調整，將床位使用率作為婦科績效考核指標之一。調整后，婦科床位使用率恢復到合理范圍內。

4．3兒科績效考核指標值變化

兒科的績效考核指標中，出院人數由2011年的3836人次上升到2013年的6671人次，平均住院日由7．21天縮短至5．75天。兒科床位使用率2013年為127．39%，其中新生兒科的床位使用率近兩年較高，主要由于我院產科分娩量迅速增長，使新生兒住院人數也大幅增加.

5醫(yī)院績效考核的進一步探索

5．1完善績效考核指標體系

從長遠看，醫(yī)院績效考核不僅要關注經濟效益和工作效率等財務統(tǒng)計指標，還要將患者滿意度、新項目開展情況、科研成果等因素考慮進來，硬軟并濟，經濟效益與社會效益并重［3］。完善醫(yī)院績效考核指標體系，綜合考慮各種績效的影響因素，制定嚴謹的關鍵性考核指標。一是指標體系與醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃相結合;二是財務指標與非財務指標相結合，定量與定性相結合，不僅關注數量和效益，更要關注背后的技術、科研創(chuàng)新、質量和效率［4］。

5．2確?？冃Э己藴贤ǚ答?/p>

醫(yī)院績效考核過程中，要不斷進行管理者與醫(yī)務人員之間的有效溝通。制定績效考核指標體系需充分考慮被考核者的意見。關鍵性指標的確定，需要管理者與被考核者共同決策。通過及時充分的溝通反饋，使醫(yī)務人員明確績效考核的目的和內容，激發(fā)醫(yī)務人員工作積極性［5］。

5．3堅持績效考核穩(wěn)中求進

醫(yī)院進行績效考核的目的是促進醫(yī)院整體發(fā)展，發(fā)揮自身的社會公益性作用?？冃Э己瞬皇菫榱诉_到某種巔峰，而是要維持醫(yī)院健康發(fā)展，指標值不是越多越好，也不是越低越好。在制定績效考核體系和考核值時，不能懷著躍進急躁的心態(tài)，而要從大局出發(fā)，從醫(yī)院實際情況出發(fā)，科學合理地制定醫(yī)院績效管理政策。

作者:王琪 單位:南京市婦幼保健院

參考文獻:

1張翌，陳燕燕，魏晉才．醫(yī)務人員KPI體系的建立［J］．中國醫(yī)院，2009，13(10):54－57．

2何雅靜，吳思洋，孫靜．公立醫(yī)院績效考核方法研究［J］．中國衛(wèi)生經濟，2013，32(6):79－81．

3錢群．對現(xiàn)階段我國公立醫(yī)院績效分配模式的思考［J］．江蘇衛(wèi)生事業(yè)管理，2013，24(1):15－16．

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[關鍵詞]醫(yī)院管理; 績效考核; 多元化模式

[中圖分類號] R194[文獻標識碼] A[文章編號] 1005-0515（2011）-02-228-01

我院為深入開展“以病人為中心，以提高醫(yī)療服務質量為主題”的醫(yī)院管理年活動，進一步落實質量、安全、服務、費用等方面的要求，努力做好“苦練內功、穩(wěn)步發(fā)展”發(fā)展主題。我院針對不同考核目的制訂風格迥異的目標管理方案，構成了多元化多形式的考核方案。

1 績效考核方案設計的基本原則

1.1 堅持實行院科兩級核算，注重科室的勞動強度、技術含量、風險系數、責任大小，使績效分配與質量、業(yè)績、效益、效率掛鉤。

1.2 堅持貫徹”效率效益優(yōu)先,兼顧公平”的指導原則，實行技術效率優(yōu)先、效益優(yōu)先，兼顧公平，拉開分配檔次。

1.3 鼓勵科研創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，促進醫(yī)療技術水平的不斷提高，加大醫(yī)療技術指標的考核力度，營造正確的績效導向。

1.4 藥品收入和高價值材料收入不計入考核收入

1.5 嚴格按照醫(yī)院《管理月報》體現(xiàn)的質量、安全、服務等綜合考核結果，直接體現(xiàn)在科室績效。

2 多元化考核模式，主要有以下幾種：

2.1 醫(yī)技科室和部分臨床科室的考核方案

應發(fā)績效工資=效率指標考核獎金±經濟指標考核獎金±變動成本考核±醫(yī)療、護理質量考核獎金±行風考核獎金

2.1.1 效率指標分為：在院病人實際占用床日補貼和平均床日費用變化幅度考核

2.1.1.1 平均床日費用比例考核

根據上一年各科平均床日費用作為考核依據，本年實際發(fā)生的平均床日費用進行比較，設定一個比例，超出比例范圍則進行獎罰。

2.1.1.2 床日補貼

以上一年各病區(qū)（醫(yī)療組）發(fā)生的年出院病人平均住院日為考核基數，與本年各病區(qū)（醫(yī)療組）實際發(fā)生平均住院日之間的差異，結合運用離散系數原理，加上每床日補貼基數，作為每在院病人實際占用床日數補貼標準，其公式為：

床日補貼標準=每床日補貼基數+［上一年各病區(qū)（組）平均住院日-本年各病區(qū)（組）實際平均住院日］）×科室獎罰系數,其中:

上一年全院平均住院床日

科室獎罰系數=―――――――――――――――――――

本年各病區(qū)（醫(yī)療組）平均住院日

2.1.2 經濟考核

業(yè)務收入：科室的門診掛號費、住院費、治療費、護理費的100%、手術費、檢查費的50%，藥品收入和高價值特殊材料不列為考核收入。

科室支出：分為固定成本和變動成本。

固定成本包括：人員工資（應發(fā)工資×1.48含四金）、房屋折舊及水電物管按5%

變動成本包括：當月耗用的衛(wèi)生材料、辦公用品、差旅費、五金材料、報刊雜志、印刷品費、電話費、進修學習費、外出學術活動費用、夜餐費等；以及后勤服務中心對各科室服務費用（含另工工資），供應室提供的消毒費，被服洗滌費按實列支。

經濟考核是根據近三年科室實際發(fā)展，結合物價調整、專科調配等因素，根據各科特點設立收支結余提成比例，經測算后由院方下達。按照科室完成經濟考核情況，按收支結余提成計算績效，經濟考核的績效總量控制在科室總績效的30%以內。

2.1.3 變動成本考核

為了加強科室對可控性日常開支的管理，設置科室變動成本考核獎即收入消耗比考核獎。

2.2 診療組考核方案

診療組考核以普外科、骨外科、婦產科等手術科室為主，以感染科和腫瘤科為試點開展的新型績效管理機制。

應發(fā)績效工資=床日獎金±手術量考核獎+經濟考核獎±醫(yī)療、護理質量考核獎±行為指標考核獎±其他相關指標考核及補貼

2.2.1 床日補貼

按照近三年的科室收治病人情況，制定出床日量考核指標，完成指標給一定的補貼，超過指標部分提高補貼標準，保持手術科室床日補貼占科室（診療組）績效的10%~15%，而內科床日補貼占科室（診療組）績效的30%-40%。

2.2.2 手術量考核

根據科室近三年手術量發(fā)展情況，制定出科室今年的手術考核量，再結合各組具體情況進行分配到組，結合各診療組當月實際完成的手術量與江蘇省醫(yī)療服務收費項目中手術項目收費進行統(tǒng)一折算，計算出各組手術考核量進行考核，保持手術量績效占科室（診療組）績效的40%。

2.2. 3 經濟考核

根據診療組收支結余的情況，提取經濟指標考核后績效工資，保持手術科室床日補貼占科室（診療組）績效的20%-30%，而內科床日補貼占科室（診療組）績效的30%-40%。

2.3 全成本核算方案：為了應對由于醫(yī)療市場的競爭，我院對門診口腔科、手足外科中心進行了全成本考核，根據科室的收入支出后的收支結余進行一定比例的提成，作為科室績效。

3 多元化考核模式的效果分析

多元化考核模式是醫(yī)院根據不同發(fā)展時期的目標和要求在績效考核具體體現(xiàn)，同時也是針對科室發(fā)展參差不齊而產生的，由于針對性強，符合科室自身發(fā)展的特點，效果也比較明顯。

3.1 關鍵考核指標側重點不一樣 科室整體方案以收支結余與收治病人工作量為主；手術診療組方案增加了手術量指標作為核心指標，全成本核算方案以控制成本，增加經濟效益為主。

3.2 責任主體不同 科室整體方案以科主任負責制為核心；手術診療組方案以診療組組長負責制。明確了個人績效與團隊績效之間的責任。[1]

3.3 促進了二級?？萍毣l(fā)展 普外科細分了肝膽外科、胃腸外科、乳腺外科、血管外科、小兒外科、肛腸外科；骨外科細分了脊柱、關節(jié)和創(chuàng)傷外科等，三級學科發(fā)展利于做精做細做強，也培養(yǎng)了三級專科人才。

3.4 醫(yī)院的目標管理得以實現(xiàn) 由于多元化考核模式是基于醫(yī)院的管理理念和發(fā)展目標融入到具體的績效考核中，對全院各科室的發(fā)展能力和?？铺攸c進行充分調研實施了不同的考核模式，在具體實施中注重不同的溝通和反饋方式，進而促進了醫(yī)院整體效率、效益的可持續(xù)的發(fā)展。

當然，任何績效考核方案都是實踐中摸索，沒有一成不變的方案，只有在醫(yī)院發(fā)展中不斷自我完善，做到與時俱進，隨著醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃變化而適時調整，不同的醫(yī)院有不同的考核模式。在制訂績效考核方案時始終把正確處理醫(yī)院外延發(fā)展和內涵建設的關系，把技術進步和人才培養(yǎng)作為內涵建設的主要內容，以深化醫(yī)院管理體制與運行機制改革為重點，引入先進的管理體制和市場競爭機制，增強醫(yī)院的活力和核心競爭力，適合醫(yī)院自身發(fā)展特點，能夠推動醫(yī)院健康發(fā)展的績效考核模式，不失為最佳模式。

篇5

1．1研究對象

本次研究選取2013年1－12月為對照階段，另將該院實施績效考核措施后2014年1－12月設為觀察階段。對照階段研究對象選取該院醫(yī)務人員共30人(男性15人、女性15人);出院患者60名，年齡24～50歲，平均年齡(31．10±5．28)歲。觀察階段研究對象選取該院醫(yī)務人員25人(男性14人、女性11人);出院患者60名，年齡23～48歲，平均年齡(32．10±4．28)歲。對兩階段醫(yī)務人員服務質量、工作效率和患者滿意度的差異進行觀察、比較和分析。

1．2方法

建立完善的績效考核制度，將社會效益與醫(yī)院醫(yī)療水平兩方面結合考慮，淡化經濟指標考量意識，側重于提高醫(yī)院醫(yī)療技術與服務質量;以“技術高效”、“多勞多得”的標準衡量醫(yī)務人員獎金的基礎，將手術技術含量的高低、風險程度的高低、工作量大小、管理職責作為考核指標，考核結果作為衡量醫(yī)務人員的獎金。在考核過程中，對不規(guī)范的醫(yī)療行為進行懲處，與獎金掛鉤，調動醫(yī)務人員工作積極性，提高工作效率，改善醫(yī)療質量。做好績效溝通反饋工作。對實施系統(tǒng)的績效考核方案前后，醫(yī)務人員服務質量、患者滿意度，以及工作效率進行觀察、記錄，并進行比較。

1．3評價標準

自制服務質量評價量表及工作效率評定表(內容包括每日接診人數等)，并在醫(yī)院內部組成小組進行服務質量評定。以分數＞80分為優(yōu)質，60～80為好，＜60為一般。同時制定患者滿意度調查問卷(0～100分，包括對醫(yī)務人員服務態(tài)度、工作質量等的滿意度)，分數＞85為滿意，70～85為一般，＜70分為不滿意。

1．4統(tǒng)計學方法

所有數據進行分類和匯總處理，采取統(tǒng)計學軟件SPSS19．0對上述匯總數據進行分析和處理，計數資料采取率(%)表示，對比采取χ2檢驗;對比以P＜0．05為有統(tǒng)計學意義。

2結果

2．1績效考核前后的醫(yī)務人員服務質量比較

實施績效考核后(觀察階段)，醫(yī)務人員服務質量評分結果高于績效考核前(對照階段)，組間比較差異具有統(tǒng)計學意義(P＜0．05)。

2．2實施績效考核前后的患者滿意度比較

實施績效考核后，患者對保健院滿意度都得到了顯著提升，觀察階段患者滿意度于對照階段，組間比較差異具有統(tǒng)計學意義(P＜0．05)。

2．3不同階段醫(yī)務人員工作效率情況比較

實施績效考核后醫(yī)務人員工作效率都得到了顯著提升。觀察階段醫(yī)務人員工作效率高于對照階段，組間比較差異具有統(tǒng)計學意義(P＜0．05)。

3討論

公立醫(yī)院績效考核無論是政府層面還是機構自身層面，都還需不斷分析與探討，需要不斷改進，不斷完善績效考核方案。新醫(yī)改形勢下，公立醫(yī)院在績效考核方面還在試行當中，也取得了有目共睹的成績，但是在開展新的績效考核方案實踐工作中，還存在一些困惑和難題。

3．1考核指標的設定要符合醫(yī)療事業(yè)的發(fā)展規(guī)律

在設定績效考核指標時，應該具備指向性，以公益性質為輔，社會效益為主，投入更多的時間與資金致力于醫(yī)療服務質量安全和服務效率，推動醫(yī)院的醫(yī)療水平，達到醫(yī)院的可持續(xù)長遠發(fā)展目標。這一目標不僅是公立醫(yī)院的醫(yī)療改革的目標，更是公立醫(yī)院對醫(yī)務人員績效考核的最終目標。同時，在醫(yī)務人員績效考核方案設定時，還應約束醫(yī)務人員的醫(yī)療行為，例如抗生素的合理使用，嚴格要求患者的平均住院時間，不能超過最高住院時間，患者每日平均費用的限制，減輕患者的經濟負擔，規(guī)范操作醫(yī)療設備，減輕患者治療的痛苦感，緩解患者的緊張情緒等。涉及到臨床指標值的設定時，還應考慮醫(yī)院每個學科的專業(yè)特色，醫(yī)院的規(guī)模、等級，特殊情況下還須考慮醫(yī)院的歷史文化，多方面綜合考慮才能制定出科學合理、真實可靠的績效考核指標，考核結果才能得到更高的認可。

3．2考核數據的實用性是有效評價醫(yī)院績效的前提

績效考核數據的真實性、準確性、可比性是保障績效考核結果的重要條件，隨著醫(yī)院管理的信息化，相關政府單位和各種醫(yī)療機構都創(chuàng)建了功能齊全、技術先進的信息交流平臺，這一信息交流平臺保障了數據的真實性、準確性。從公立醫(yī)院績效考核指標設定而言，不僅要確保數據的真實性、準確性、可靠性，首要考慮的應是考核數據是否適用于績效考核標準。不同的數據衍生出不同的考核指標，構建完善的績效考核指標，是確保績效考核結果公平、公正的前提。

3．3醫(yī)療機構內部績效考核要順應公立醫(yī)院改革的需要

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[關鍵詞] 公立醫(yī)院；績效工資；問題與對策

[中圖分類號] R179.323 [文獻標識碼] C [文章編號] 1673-7210（2012）05（b）-0161-02

近幾年來，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐步深入，國家新醫(yī)改方案的出臺，公立醫(yī)院為了增強的整體效能和塑造核心競爭力，相繼建立起新型的績效工資運行機制，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、服務質量、勞動強度、工作條件和崗位工作量掛鉤，基本實行了以崗定薪、崗變薪變的有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的綜合考核和績效工資分配制度，促進了公立醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。但是，加強綜合績效考核，如何確定科學合理的績效考核指標，如何平衡公平與效率的關系，如何通過薪酬績效體系的變革改變已習慣盈利模式的醫(yī)院，使之回歸公益，以取得良好的發(fā)展績效，已成為醫(yī)院科學化管理的必然趨勢。筆者結合本院績效工資改革的實際，提出對策建議加以探討。

1 問題

1.1 缺乏有效的績效工資考核機制

影響績效管理的原因，包括醫(yī)院文化、價值觀、高層的態(tài)度與決心、績效管理方案設計的科學性、各級人員的執(zhí)行力，管理技術水平等[1]。目前，醫(yī)院以績效工資替代獎金、津貼的現(xiàn)象普遍存在。一是現(xiàn)階段，由于醫(yī)院實行的仍然是職稱等級工資制，管理層認為績效工資管理只是對員工個人的績效問題，缺乏對科室績效的計劃、考評、分析與改進和績效管理制度，將績效管理等同于單純的獎勵、獎金分配。二是基礎薪酬比重過大，績效薪酬部分過小，沒有充分體現(xiàn)按勞、按貢獻、按技術、按責任、按風險、按管理要素分配的原則，起不到工資應有的激勵作用，導致績效管理工作流于形式，從而使績效管理失去了激勵員工業(yè)績，持續(xù)改進并最終實現(xiàn)醫(yī)院目標的效用。

1.2 綜合管理指標量化困難，無法體現(xiàn)公正性

如何進行崗位考核，是一個全新的課題，醫(yī)院在績效指標層層分解的過程中，存在著許多難以量化的關鍵績效領域。一是醫(yī)院作為特殊行業(yè)，績效工資必須考慮社會公益性，但是其醫(yī)療質量、服務質量、患者滿意度等社會效益指標沒有統(tǒng)一的評價標準，每項服務指標難以確定合適的價值，很難用簡單的成本收入進行衡量。二是在績效工資標準制訂上存在不均衡性，因為崗位工資制要求以崗位為基礎，實行以崗定薪、崗變薪變。但是，由于醫(yī)院內部崗位構成復雜，缺乏全國統(tǒng)一的崗位工作規(guī)范，加之不同類別的崗位人員工作性質、業(yè)務開展范圍等原因，如行政科室、臨床科室、輔助檢查科室、后勤保障等，其工作性質、收入渠道差別較大，因此，如何統(tǒng)計很難，考核的工作量也很大，在很大程度上挫傷部分職工的工作熱情。

1.3 重經濟效益，輕社會效益

從醫(yī)院管理實踐看，由于政府對醫(yī)院的經濟補償機制不合理，醫(yī)療服務的價值被低估，造成醫(yī)療服務價格在醫(yī)療費用中所占比例偏低。因此，醫(yī)院在績效管理中缺少人力成本和決策成本核算，過多關注消耗成本、收支結余等財務指標和醫(yī)療質量等結果指標的核算和考核，因而忽略社會效益。尤其是在市場經濟影響下，公立醫(yī)院的醫(yī)療費用的控制還相當困難，目前，因為“趨利”行為比較明顯，硬性給臨床科室規(guī)定經濟指標，導致醫(yī)生“開大方、重復檢查”現(xiàn)象屢見不鮮，直接影響到公立醫(yī)院的社會形象。

1.4 科室間公平性難以把握

目前，公立醫(yī)院工作人員的工資收入基本上分為基本工資和獎金兩部分，獎金作為醫(yī)院內部分配的薪酬，考核分配方案由醫(yī)院自定，雖然提倡拉開檔次多勞多得，臨床科室由于效益差異，科與科之間獎金差別較大，能賺錢的科室風光無限，不能賺錢的忍氣吞聲。同時，在同一科室基本上又是按人頭平均分配，實際上還是“大鍋飯”，對關鍵崗位和突出貢獻的雖然有所傾斜，但力度不夠，缺乏激勵作用。在績效工資改革工資分配制度的探索中，主要以績效考核為核心，把勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度是與時俱進的。

2 對策

2.1 建立績效考核管理運行機制

醫(yī)院績效管理與激勵體系的構建和運行是醫(yī)院實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標的重要步驟，合理的績效考核與薪酬分配管理是一個單位選人、用人、留人的關鍵因素。如何通過合理的績效考核實現(xiàn)薪酬激勵效能的最大化，使薪酬既具有最佳的激勵效果，又有利于員工隊伍的穩(wěn)定是人力資源管理的一個重要問題[2]。因此，公立醫(yī)院只有建立完善有效的績效管理和激勵體系，才能夠引導醫(yī)院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務水平。

2.1.1 加強績效考核管理體系建設，績效管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理的基本要素和特征，是醫(yī)院績效管理的一個完整的系統(tǒng)工程。一是要逐步樹立勞動、資本、技術及管理等生產要素參與分配的理念，建立完善績效管理組織，明確醫(yī)院實行績效管理的實質和相關部門職責權利。二是堅持提升兩個效益（社會效益、經濟效益）、三個原則（按勞分配、多勞多得的原則；成本核算、科室管理、醫(yī)院宏觀調控、比例調整的原則；開源節(jié)流、勤儉節(jié)約的增收節(jié)支原則）和質量控制的綜合管理模式，使績效工資分配成為現(xiàn)實。

2.1.2 科學地制訂績效考核綜合指標，建立以崗位責任、工作業(yè)績、實際貢獻緊密聯(lián)系的按勞分配為主體，多種分配形式并存的新型分配制度，取消等級工資制，實行績效工資等級制。根據新醫(yī)改方案提出的“完善分配激勵機制，推行聘用制度和崗位管理制度，嚴格工資總額管理，實行以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度，有效調動醫(yī)務人員積極性?！钡囊?guī)定，醫(yī)院應結合實際，按照整體發(fā)展戰(zhàn)略與目標來設定員工的激勵目標和激勵側重點，并將激勵目標分解為不同的績效評定項目和評定指標，從而選擇核心績效指標，然后再對每個評定項目和指標確定權重和分值，由績效考核組的每位成員對每位員工進行評價，將各個指標分值匯總比較，得出每位員工相應的評定等級，再將績效等級變?yōu)橄鄳目冃ЧべY等級[3]。

2.1.3 制訂公平合理的分配方案，科學合理的薪酬分配制度是建立現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式的基礎，是醫(yī)院人力資源始終保持活力和競爭力的重要舉措。一是加強成本核算，使考核的各項指標來源真實可靠。二是應根據科室特點，制訂符合有利于科室實際情況的實施辦法和操作規(guī)程，要詳細具體，可操作性強，包括職工的崗位系數、分配方式等各項具體指標。三是應充分發(fā)揚民主，最大限度地調動廣大職工參與制訂方案的積極性，確保績效工資分配方案的公平公正性、科學性和合理性。四是堅持績效導向，績效工資總額核定的基本依據是醫(yī)院的綜合績效水平，因此，應充分考慮不同科室的收入差距和社會影響面，進一步規(guī)范科室績效工資分配，以激發(fā)各科室創(chuàng)造活力，促進醫(yī)院健康持續(xù)發(fā)展。

2.2 強化薪酬管理的激勵作用

薪酬是醫(yī)院員工最主要的經濟來源，是他們職業(yè)生涯的催化劑，是他們生存和發(fā)展的重要保證和價值體現(xiàn)，是滿足他們需求和自我實現(xiàn)的需要[4]。薪酬在人力資源管理中，對吸引、留住和激勵人才起到很重要的作用[5]。一個醫(yī)院有了良好的業(yè)績評價系統(tǒng)，倘若不能和薪酬有效地結合是不會取得成效的，也不會有效地調動員工的積極性，因為薪酬可以從深層次上影響員工的行為，進而影響員工的業(yè)績，影響醫(yī)院戰(zhàn)略的實現(xiàn)[6]。

2.2.1 建立符合國家制訂的財經紀律和規(guī)章的績效工資分配制度，實行職稱任職資格與實際工作能力相結合，檔案工資核定與績效工資考核分配相結合，合理制訂各類崗位的縱向分配階梯和同類崗位的橫向分配等差標準，做到按崗定酬，崗新一致，新隨崗變[7]，充分發(fā)揮現(xiàn)代薪酬體系的激勵作用。

2.2.2 建立新型的科室收入分配體系和管理辦法，應根據崗位技術含量、勞動強度、責任大小和所承擔的風險程度確定相應等級，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，充分發(fā)揮業(yè)務創(chuàng)收科室的主導拉動作用，按增收節(jié)支、效益增長、比例核算的制度進行分配。

2.2.3 建立院科兩級管理制度，明確責、權、利，堅持分類管理，按照科室特點，采取不同的管理分配模式，實行醫(yī)院對科室首次分配（注重宏觀綜合目標和工作效益指標、成本核算、考核評分制）、科室對員工再次分配（注重微觀業(yè)績與公平、公正、公開）的兩級分配，體現(xiàn)多勞多得與能力強、貢獻大、多受益的原則，切實做到績效與業(yè)績掛鉤，以達到實現(xiàn)業(yè)務技術提升、工作效率提高、服務項目拓寬、社會效益和經濟效益增長的目的。

3 討論

績效管理是人力資源的核心，績效工資分配是醫(yī)院管理的關鍵環(huán)節(jié)。公立醫(yī)院運用良好的績效考核體系，實施有效的激勵和績效考核機制，不僅能夠調動員工工作熱情，提高醫(yī)院的醫(yī)療質量和工作效率，而且能為醫(yī)院長期發(fā)展培養(yǎng)人才梯隊。本文結合醫(yī)院績效工資分配中存在的問題，提出建立完善有效的績效管理和激勵機制，科學地制訂績效考核綜合指標和公平合理的分配方案，做到績效工資分配與質量、崗位、技術、管理等要素掛鉤，通過客觀公正的績效考核和分配制度形成有效的激勵體制，實現(xiàn)員工與醫(yī)院績效的同步發(fā)展。

[參考文獻]

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篇7

【關鍵詞】醫(yī)院；內部工資；制定策略

薪酬制度是人力資源管理的重要內容之一，目前，我國醫(yī)院實行的薪酬制度主要有四種，分別是：職務工資制度、崗位工資制度、績效工資制度和年薪制。這四種薪酬制度在應用的過程中因為種種原因沒有達到實際的效用。所以，探討醫(yī)院內部工資方案的制定對策，對完善醫(yī)院的薪酬制度，對提高醫(yī)院人力資源管理的質量和水平具有重要的意義。

一、醫(yī)院內部工資方案的現(xiàn)狀

第一，薪酬結構不合理。目前，在醫(yī)院的工資制度中，工齡仍然是工資分配的重要指標?；A工資較為穩(wěn)定，唯一可變的工資部分就是績效工資，但是績效工資的比例過小。這種情況出現(xiàn)的結果就是績效差距大，但是工資差距小，在一定程度上降低了醫(yī)護人員工作的積極性，對優(yōu)秀人才會產生一定的“傷害”。

第二，外部競爭力不足。目前，很多醫(yī)院的工資制度都屬于等級工資制度，學歷和工齡在很大程度上影響了工資分配，績效、能力和貢獻在現(xiàn)有的工資制度中得不到明顯的反映，影響了工資制度激勵作用的發(fā)揮。而日漸興起的民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的工資制度都較為合理，使得醫(yī)院內部人員對績效工資的要求愈加強烈，不合理的工資制度導致人才流失現(xiàn)象較為嚴重。同時，隨著民營醫(yī)院和外資醫(yī)院的興起，醫(yī)院的競爭壓力日漸增大，人才流失使得醫(yī)院的外部競爭力減弱，影響了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

第三，內部公平性缺失。現(xiàn)行的工資制度使得醫(yī)院內部人員形成了嚴重的“大鍋飯”思想，具體表現(xiàn)在：復雜勞動和簡單勞動一個樣，一般責任和重大責任一個樣，創(chuàng)造性工作與例行性工作一個樣。在這樣的情況下，績效與貢獻在工資制度中得不到有效的分配。在獎金方面，獎金主要來自于治療費和檢查費，獎金分配的方法主要是科室綜合目標管理法，缺乏相應的公平性和合理性。

第四，績效考核制度不完善。工資構成中的績效工資的制定主要來自于績效考核，合理的績效考核可以有效的挖掘員工的潛能。但是，目前，醫(yī)院在績效考核方面雖然實行了崗位工資制度和年薪工資制度等考核機制，但是很多醫(yī)院都沒有科學的考核標準和考核體系，嚴重影響了績效評估結果的科學性和客觀性，影響了績效考核制度作用的發(fā)揮。

第五，職工參與度較小。合理的工資制度的制定需要職工的參與，以增強職工對醫(yī)院的認同感。但是現(xiàn)有的醫(yī)院工資制度在制定的時候，基本上沒有醫(yī)院職工的參與，也缺乏和職工的溝通。同時薪酬制度的透明度不高，使得職工不能以平常的心態(tài)看待工資差距，影響了員工工作的積極性。

二、醫(yī)院內部工資方案的制定策略

（一）完善工資分配制度

醫(yī)院的工資分配要與衛(wèi)生體系的目標相適應，要兼具增強醫(yī)院職工責任意識的作用，要增強醫(yī)院職工的團結性。目前，隨著疾病類型的增加、人口老齡化現(xiàn)象的出現(xiàn)，醫(yī)院病患的數量也急劇增加，對醫(yī)院醫(yī)療服務的效率也就有了更高的要求。在這樣的情況下，在制定醫(yī)院的工資分配制度的時候，可以適當的借鑒國外的工資分配制度――以治療事件為標準進行支付，將其與績效考核相結合。通過這樣的方式，能夠有效的調動醫(yī)院工作者工作的積極性，同時還能提高醫(yī)療服務效率，以應對現(xiàn)存的醫(yī)療問題。

（二）完善貨幣性工資結構

貨幣性工資主要由四部分構成，分別是：工資、津貼、獎金和補貼。完善貨幣性工資結構，協(xié)調工資和獎金的平衡性，能有效的提高醫(yī)院的工作效率。經研究證明，在貨幣性工資結構中，獎金起到的激勵作用顯著。也就是說，在醫(yī)院工資結構中，固定工資比例越低，醫(yī)務工作者的工作效率就會越高。但是在我國現(xiàn)行的醫(yī)院工資結構中，固定工資的比例比較低，但是灰色收入卻比較高，從而影響了獎金激勵作用的發(fā)揮。為了解決該問題，我國醫(yī)院的工資結構要適當的提高固定工資的比重，要適當的降低與工作量關聯(lián)的獎金比例。同時，要積極的借鑒國外的工資構成，逐步增加生活補助和工作補助，以完善我國醫(yī)院的工資結構，提高工資制度的內部公平性。

（三）完善績效考核制度

在醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的相關規(guī)定中，提出了如下觀點：完善醫(yī)務工作者的績效考核制度，實行績效工資制度，將醫(yī)務工作者的工資水平與醫(yī)療服務的質量、數量、技術難度、群眾滿意度和成本控制等要素相結合，實現(xiàn)優(yōu)績優(yōu)酬。因此，在醫(yī)院內部工資制度的完善中，要將績效考核放在重要位置。在制定績效考核標準的時候，要將醫(yī)療服務的質量和患者的滿意度作為重要的考核依據，以促進醫(yī)務工作者服務水平和服務質量的提高，以提高工資制度的外部競爭力，在提高醫(yī)療服務質量的同時提高醫(yī)院形象。

（四）完善福利制度

福利制度很好的體現(xiàn)了人文關懷，能夠有效的提高醫(yī)院工作者對醫(yī)院的認同感和歸屬感，所發(fā)揮的作用是貨幣工資不具備的。目前，我國醫(yī)院的福利制度比完善，尤其是帶薪休假制度沒有得到很好的落實。所以，在完善醫(yī)院內部工資制度的時候，也要完善相應的福利制度，比如帶薪休假制度，同時可以適當的增加育兒假，實行靈活工作計劃和靈活工作時間，以提高醫(yī)務工作者的滿意度，以幫助其保持做好的工作狀態(tài)。

（五）增強員工的參與度

在制定醫(yī)院的工資制度的時候，可以通過問卷調查的形式來獲知醫(yī)院員工的工資訴求，采納員工好的工資方案。這樣通過職工參與的形式制定工資制度，一方面能夠完善工資制度，使其更好的與員工的需求相符合；另一方面，能夠讓員工感覺到自己受到的重視程度，以提高員工對醫(yī)院的歸屬感，以提高員工工作的積極性。

三、結語

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革的實行，我國醫(yī)院工資制度也要隨之進行完善。目前我國醫(yī)院工資制度出現(xiàn)的問題主要是內部缺乏公平性、外部缺乏競爭力、工資結構不合理、績效考核制度不健全、缺乏員工參與等。解決這些問題需要從完善工資分配制度、完善貨幣性工資結構、完善績效考核制度、完善福利制度、提高員工的參與度來實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]翁愛珍.關于基層醫(yī)療衛(wèi)生機構內部績效工資考核方案的思考[J].行政事業(yè)資產與財務，2014（26）：18

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【關鍵詞】經治醫(yī)師 績效考核 管理

1 績效考核和管理的內容和關系

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是組織為了實現(xiàn)生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

績效考核和績效管理關系密切?？冃Э己耸强冃Ч芾淼谋貍涫侄?，只有通過績效考核才能為績效管理提供依據，指明方向，從而提高績效管理的水平，確保管理的有的放矢，提高管理的成效;同時，二者之間還是存在著一定的區(qū)別?？冃Э己酥皇强冃Ч芾砣^程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核和績效管理在關注點、切入點和側重點上都有不同。

經治醫(yī)師負責制，是由1名經治醫(yī)師——具有副主任醫(yī)師及以上資格醫(yī)師和若干名下級醫(yī)師組成的一個醫(yī)療小組，經治醫(yī)師率領該醫(yī)療小組全權負責實施患者門診、住院、手術、會診、出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動。經治醫(yī)師作為獨立工作單元的第一責任人，主要負責科室本轄區(qū)病人整個醫(yī)療過程的診療服務、完成本轄區(qū)各項醫(yī)療指標及經濟指標，并承擔本轄區(qū)下級醫(yī)師的培訓和督導責任。

對經治醫(yī)師實行績效考核和績效管理是目前醫(yī)療機構人力資源管理的重要工作之一。通過考核不僅能給經治醫(yī)師提供其業(yè)績情況的反饋，而且考核結果也是醫(yī)院制訂相應的人事決策與措施的重要依據。如果缺少對業(yè)績、能力的考評，只依賴管理者的主觀評價制定政策、措施，一定會出現(xiàn)偏差。所以，必須制定出科學、客觀的經治醫(yī)師績效評估和考核方案和制度，對每位經治醫(yī)師的工作能力和工作業(yè)績作出客觀而公正的評價。

2 經治醫(yī)師績效考核和管理中存在的問題

2.1 對考核工作認識不夠充分

考核工作作為人事工作的一項常規(guī)內容每年甚至每個季度都在做。但是在進行考核的過程中往往因為對考核工作的重要性認識不夠充分、沒有把績效考核作為管理的重點提到一定的高度來全盤考慮。因此在制定、實施考核方案的過程中缺乏創(chuàng)新思路，考核方式和內容陳舊，沒有與醫(yī)院發(fā)展的主導思想緊密結合，不能突出考核的重點，沒有發(fā)揮考核應有的作用。

2.2 考核指標的制定還有待于進一步完善

在制定經治醫(yī)師組考核指標時，往往是把科室考核指標進行簡單的分解，沒有針對診療組與科室的區(qū)別點量身訂制符合實際需要的考核方案。在對不同科室的診療組進行績效考核時，往往由于不同科室之間診療組工作性質、病種特點不同但考核方案相同而導致考核結果出現(xiàn)偏差。

2.3 對經治醫(yī)師診療組的管理過程中出現(xiàn)的問題估計不足

2.3.1 科主任和經治醫(yī)師的關系問題。經治醫(yī)師負責制實施后，經治醫(yī)師的工作責任心明顯增強，對診療組管理也更加盡職，科主任的日常管理作用被弱化。大型綜合性醫(yī)院由于人員結構復雜，診療組較多，科主任的行政協(xié)調作用往往難于發(fā)揮，勢必產生醫(yī)療安全隱患。

2.3.2 各診療組間的關系問題。經治醫(yī)師負責制實施后，引進了競爭機制，各診療組為了提高工作量和工作效率，很可能出現(xiàn)爭奪病人等不良競爭現(xiàn)象。另外，在重大搶救及疑難危重病人救治中需要多部門、多學科的配合，相對科主任負責制而言，經治醫(yī)師之間的配合顯得不夠協(xié)調。

2.3.4 經治醫(yī)師負責制實施后的學科發(fā)展、學科建設問題。實行經治醫(yī)師負責制后，各診療組人員均由經治與下級醫(yī)師經雙向選擇自由組合而成，人員相對固定，導致住院醫(yī)師輪轉困難。與之配套的績效分配方案和考核方案導致診療組醫(yī)務人員把主要精力投入到臨床醫(yī)療工作中，對教學、科研、學科建設與發(fā)展方面的思考和投入減少，勢必影響醫(yī)院的醫(yī)療技術水平提高。

3 完善和改進經治醫(yī)師績效考核和管理的對策

如何正確評價經治醫(yī)師的貢獻與業(yè)績，充分調動各級員工積極性，是每個醫(yī)院在實施經治醫(yī)師負責制過程中都面臨的難題。只有不斷探索建立適合自身醫(yī)院發(fā)展需要的、科學、客觀、量化的績效考核KPI指標體系，才能達到最大限度調動全體醫(yī)務人員的積極性，促進醫(yī)院工作的全面發(fā)展。

3.1 提高對經治醫(yī)師績效考核和管理工作的重要性的認識

經治醫(yī)師績效考核和管理工作是醫(yī)院人事管理的重要內容，醫(yī)院各級領導要把此項工作作為一項重要工作來抓，提高對其重要性的認識，充分認識此項工作對經治醫(yī)師的激勵作用和隊醫(yī)院醫(yī)療質量提高的重要促進作用。各級管理者應當從思想上認識到，考核工作是對每一位經治醫(yī)師的綜合評價，做好考核工作可以使經治醫(yī)師明確自身能力和缺陷，為不斷提升自身綜合素質和業(yè)務水平提供重要依據。

3.2 制定客觀合理的考核標準。

客觀合理的考核標準是做好經治醫(yī)師績效考核和管理的基礎。在制定考核標準時要從實際出發(fā)，從臨床工作和學科建設的需要出發(fā)，量身定做符合每一個臨床科室每一個經治醫(yī)師崗位考核需要的考核標準，在考核中才能做到有的放矢，考核結果才能客觀公正，才能作為制定政策、調整方案、獎懲的重要依據。

3.3 及時完善相關制度和規(guī)范，對可能出現(xiàn)的問題作好解決預案。

3.3.1 強化科主任的管理權限和職責范圍?？浦魅巫鳛榭剖业男姓I導和學科建設帶頭人，必須要有絕對的權威，科室成員要明確經治醫(yī)師負責制是在科主任領導下實行的，這樣才能確?？剖业耐暾院蛻?zhàn)斗力。經治醫(yī)師雖然在本組內擁有醫(yī)療終結權，但是必須接受由科主任為首的質量管理小組的監(jiān)督和考核，對各組的醫(yī)療服務質量進行嚴格把關，對違規(guī)、違紀現(xiàn)象，科主任有權根據有關規(guī)定追究相關人員的責任。

3.3.2 在抓好經治醫(yī)師負責制的同時，協(xié)助科室制定學科發(fā)展規(guī)劃和人才培養(yǎng)計劃，抓好學科建設。通過不斷調整績效考核指標，加大對科研、教學及學科建設重要性的導向作用，促進整體學科的發(fā)展。通過相關政策和管理手段，協(xié)助科室構建年齡結構合理、專業(yè)優(yōu)勢互補的人才隊伍，為科室發(fā)展做好人才儲備。本著以臨床工作為基礎、科技創(chuàng)新為龍頭的發(fā)展宗旨，根據本科室的實際情況制定出具有創(chuàng)新性、科學性、可行性的學科發(fā)展規(guī)劃，為科室發(fā)展指明方向。

參考文獻

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關鍵詞：績效管理；醫(yī)院；維吾爾醫(yī)醫(yī)院績效管理

0引言

醫(yī)院績效管理系統(tǒng)具有完整性，需將醫(yī)院戰(zhàn)略作為導向。醫(yī)院績效方案是建立在醫(yī)院工作分析和目標管理之上的，若醫(yī)院無目標管理，則無法確定各部門和崗位績效目標。隨著社會經濟不斷發(fā)展，我國醫(yī)療體制也得到不斷改善。各地區(qū)醫(yī)院逐步進入到全面改革階段，建立可滿足自身特征的考核制度和績效管理，此趨勢勢在必行[1]。本文用綜述方式討論維吾爾醫(yī)院績效管理發(fā)展狀況，達到促進醫(yī)院健康、長遠發(fā)展的目的。具體報告如下。

1醫(yī)院績效管理的根本目的

醫(yī)院實施績效管理均需遵從制度化、提升與反饋、開放與公開等原則，質量考核原則需按照行政部門職能，將考核細則做出分解，考核醫(yī)技、臨床等科室的醫(yī)療行為狀況。醫(yī)院績效管理指醫(yī)院在戰(zhàn)略基礎上所實施的管理活動之一，其目的為討論職代會、醫(yī)院黨委會所討論的醫(yī)院發(fā)展目標和戰(zhàn)略方向等。評價業(yè)績，把醫(yī)院績效管理體系應用到日常管理中，以激勵和引導員工持續(xù)改進業(yè)績，并完整目的，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，深入落實“以患者為中心”的宗旨，進而促進提升醫(yī)院員工和科主任等工作能力。

2醫(yī)院績效考核管理的現(xiàn)狀

現(xiàn)目前大部分醫(yī)院均在實施績效管理，醫(yī)院內部收入分配制度和績效考核均得到進一步完善。通過合理科學的預算，調整和控制總量，按照醫(yī)院服務工作風險、工作效率、工作數量、科室業(yè)績、技術含量等確定績效等級，建立薪酬激勵、績效管理相結合的模式，將工作分配制度徹底轉變?yōu)樾滦涂冃Э己四Ｊ?。大部分醫(yī)院在考核績效中采用計件制、關鍵績效制、平衡計分卡等方式，將醫(yī)護人員科研能力、專業(yè)素質、學歷等，以及患者投訴糾紛、滿意度、藥占比狀況、住院費用、門診費用、護理質量等納入至績效考核中，設立新型績效管理和考核機制，以往考評體系主要以財務作為維度。建立收入分配制度，避免各醫(yī)護人員薪酬和檢查開單、藥品處方等存在直接性關聯(lián)，體現(xiàn)出優(yōu)績優(yōu)酬、多勞多得的理念。分配方式將成本核算作為基礎，綜合關鍵指標、考核指標等模式，并將其發(fā)展為結合目標管理，依據各部門不同性質，評價分配模式。

3醫(yī)院績效考核管理的難點和對策

完善且科學的績效管理方式具有一定導向、規(guī)范、激勵的作用，且可促進醫(yī)院健康長遠的發(fā)展?？冃Э己斯芾頌殚L時間且系統(tǒng)的一個過程。主要包含績效結果、反饋、考核、實施、計劃等環(huán)節(jié)，考核環(huán)節(jié)作為核心，績效考核和管理有所差異，考核為管理的一個重要構成部分，大多數醫(yī)院均較為重視管理[2]。但仍然部分醫(yī)院在績效管理上存在較多缺陷，包含考核指標不夠完善、目標不夠清晰、考核標準不明確、缺乏和員工溝通等，醫(yī)院績效管理機制不夠完善和科學，造成實際管理時，各醫(yī)護人員則缺乏激勵，甚至會出現(xiàn)部分不利影響。醫(yī)院考核指標較多，客觀科學地確定滿足本醫(yī)院發(fā)展的指標則具有一定難度。怎樣選擇平衡效果好、可操作性強的定量和定性指標，以免員工為完成績效而敷衍，避免管理僅在于形式，也需進一步進行探索[3-4]。筆者認為可從以下三個方面著手：①加強醫(yī)院績效管理意識，進一步明確核心內容。首先醫(yī)院管理層人員需足夠重視，勿單一地把考核狀況和薪酬制度兩者做出相應關聯(lián)?？冃Ч芾硗瑫r，需主動和員工進行有效交流和溝通，讓各員工均明確此次目標，并及時反饋考核狀況。積極落實以人為本、集思廣益的理念，確保醫(yī)護人員真正參與到此次管理中，并加強探討此次服務的工作責任、內容、目標等，提升服務水平和工作效率，建立和諧且良好的就醫(yī)環(huán)境和氛圍[5-6]；②進一步落實并完善績效考核體系，加強規(guī)范績效管理并實施，醫(yī)院按照目前所采集信息的可操作性，進行公證有影響力，以及具備專業(yè)能力的專家進行篩選，制定考核指標。并合理、科學地判定各崗位工作人員構成、歷史因素、風險狀況、技術難度等。實施過程中，需綜合判定醫(yī)療服務的定性和定量狀況，建立工資基數、崗位系數、崗位級別等，實施“崗變薪變，以崗定薪”的制度，且需確保公平[7-8]。而合理有效的績效考核，更能將各醫(yī)護人員的價值體現(xiàn)出，激發(fā)各工作人員積極性，提升服務質量和水平；③加強創(chuàng)建信息化平臺。通過整合醫(yī)院成本管理平臺、診療平臺、財務管理和預算管理平臺等，將醫(yī)院實際運行狀況多方面反應出，以便實施績效管理考核，全面建立績效管理相應體系?？冃Ч芾淼陌l(fā)展過程具有動態(tài)性，設計管理制度時需與時俱進，根據各醫(yī)院實際狀況定制個性化方案，并用創(chuàng)新型眼光完善實施績效管理。制定績效管理計劃和方案時，常常會受各方面抵觸和阻力，因此，只有全面落實溝通交流工作，才可確?？冃Ч芾矸桨疙樌麑嵤?。

參考文獻

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篇10

成本控制、成本核算是成本管理的核心內容。成本控制是按照經科學論證的成本預算方案對成本構成的一切消耗進行嚴格的分析、考核與監(jiān)督，及時糾正偏差，發(fā)展有利差異，避免成本支出超出預算。就目前看，全過程的成本控制方法應用較為普遍，就是按照事前、事中、事后的分階段進行控制，實現(xiàn)對成本支出的全程控制。成本核算是醫(yī)院財務管理的基礎工作，有著巨大的現(xiàn)實意義。對內：完善科室考核機制，降低成本支出，提供決策依據，促進醫(yī)院管理水平的提高；對外：滿足醫(yī)療改革及新醫(yī)院會計制度需要，適應醫(yī)療市場多元化，為患者提供優(yōu)質低耗服務，同時也為醫(yī)院財政補償提供依據。新醫(yī)院會計制度對成本核算對象、成本控制都做了明確規(guī)定，為醫(yī)療成本的分攤與核算提供了口徑一致、可驗證的數據，為成本核算提供了依據。第一，科學預測成本預算及材料消耗、領用等方面漏洞，棄用以往“以領代支”計算方式，消除成本支出監(jiān)管死角；第二，依據新醫(yī)院會計制度相關規(guī)定，需全面核算科室成本、項目成本、病種成本。其中對科室采取全成本核算，按“收益分攤原則”在非收入性科室和收入性科室之間建立成本關系，力求客觀、全面反映各科室盈虧。

二、新醫(yī)院會計制度下的績效管理

新醫(yī)院會計制度的實行使得醫(yī)院經濟管理更加科學化、規(guī)范化，傳統(tǒng)的對成本的分攤核算滿足不了新醫(yī)院會計制度需要，適應不了醫(yī)療市場經濟發(fā)展的新形勢。對此，除了對醫(yī)院成本核算做出一些突破之外，還要求通過績效考核提高醫(yī)院的管理水平，以適應市場經濟環(huán)境?；谶@樣一種背景，提出以平衡積分卡為考核指標，對醫(yī)院各科室的運營效益及醫(yī)療狀況進行量化考核，給予客觀評價。平衡積分卡有四個維度，分別是財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成本維度，根據這四個維度對醫(yī)院不同科室制定不同的考核指標，實行全科室考核，基、中、高層人員均在考核范疇，避免只考核業(yè)務層，促進全部工作人員業(yè)務能力的提升。績效考核方案具體如下：

(一)考核組織

以院長為組長，由財務科、人事科等人員為成員，成立原級別的績效考核組織，確保組織成員分工明確、職責到位。此外，各科室也可以成立以本科室負責人為組長的科室級別的績效考核組織。

(二)考核項目

主要有績效、工作態(tài)度、工作能力、管理協(xié)作。在績效上，主要根據工作完成情況來評定；在工作態(tài)度上，依據責任心、紀律性、積極性、客戶滿意度等考核醫(yī)務人員對待工作的態(tài)度；在工作能力上，主要根據工作完成過程中表現(xiàn)出來的專業(yè)知識、技能及素質來評價；在管理協(xié)作上，主要是對中層正職人員的評價，內容有管理績效、工作作風等。

(三)考核周期

基本分為月度、季度、年度考核。具體是：績效考核采用月度考度，工作態(tài)度、管理協(xié)作采用季度考核，工作能力采用年度考核。

(四)考核結果及應用

將績效考核結果與工資等級、職位晉升、培訓掛鉤，這種做法是現(xiàn)今很多醫(yī)院都會采用的，不僅利于促進醫(yī)務員工專業(yè)素質與能力的提升，也利于提高醫(yī)院績效?？冃Э己耸且豁棌碗s工作，包括監(jiān)控、結果運用等諸多內容，在醫(yī)院經濟效益和社會效益提升上起到了巨大作用。因此，一種科學有效且客觀公正的績效考核方案一旦徹底貫徹開來，一段之間內應確保其具有持續(xù)性，否則難以發(fā)揮作用，勢必影響到工作效率。使用過程依實際情況而適當調整，當然，這種調整要經過科學論證才能試用。

三、結束語