幼師本人論文范文
時(shí)間:2023-03-20 08:23:57
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篇1
1.1人工成本定義及構(gòu)成
國際上,根據(jù)第11次國際勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)學(xué)家會(huì)議通過的《關(guān)于人工成本統(tǒng)計(jì)的決議》的規(guī)定,人工成本是指雇主因雇傭勞動(dòng)力而發(fā)生的所有費(fèi)用。在我國,國資委對(duì)人工成本進(jìn)行了界定,人工成本是指企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和提供勞務(wù)過程中發(fā)生的各項(xiàng)直接和間接人工費(fèi)用的總和。人工成本范圍主要有七部分組成:①從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬,是指在一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬總額,主要包括計(jì)時(shí)/件工資、津貼、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、加班費(fèi)等;②職工福利費(fèi),是指工資以外企業(yè)支付給員工以及用于集體的各項(xiàng)福利費(fèi)用,主要包括生活困難補(bǔ)助、冬季取暖費(fèi)、計(jì)劃生育補(bǔ)貼、醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)、交通補(bǔ)貼、喪葬撫恤救濟(jì)費(fèi)以及集體福利事業(yè)補(bǔ)貼費(fèi);③社會(huì)保險(xiǎn),是指為職工繳納的養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)和失業(yè)保險(xiǎn);④職工住房費(fèi)用,是指為改善職工居住條件而支付費(fèi)用,主要包括企業(yè)為職工繳納的住房公積金、職工宿舍折舊、住房補(bǔ)貼;⑤職工教育經(jīng)費(fèi),是指為提高員工職業(yè)技能水平而進(jìn)行的教育、培訓(xùn)所支付的費(fèi)用,主要包括技術(shù)交流費(fèi)、員工培訓(xùn)費(fèi);⑥勞動(dòng)保護(hù)費(fèi),是指為落實(shí)工業(yè)衛(wèi)生制度、安全技術(shù)措施和購買職工勞保用品(如工作服、清涼用品、保健用品等)企業(yè)所支付的費(fèi)用;⑦其他人工成本支出,是指上述項(xiàng)目之外的其他人工成本項(xiàng)目,如工會(huì)經(jīng)費(fèi)、招聘費(fèi)、辭退費(fèi)等。
1.2人工成本的特性分析
從成本性態(tài)角度來看,人工成本分為固定成本、變動(dòng)成本和混合成本。固定人工成本是指在一定時(shí)期和工作量范圍內(nèi),其總額不受工作量變動(dòng)影響的人工成本,通常包括工齡工資、基本工資等;變動(dòng)人工成本是指在一定時(shí)期和工作量范圍內(nèi),其總額隨工作量變動(dòng)影響的人工成本,如計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資等;混合人工成本是指混合了固定與變動(dòng)人工成本兩種不同性質(zhì)的人工成本,如加班費(fèi)、津貼、補(bǔ)貼等。從可控性角度來看,人工成本具有半可控的性質(zhì)。國家以法律形式對(duì)人工成本進(jìn)行了諸多限制,企業(yè)對(duì)管理是有限的,但這并不意味著人工成本為企業(yè)所不可控。隨著企業(yè)分配制度的改革,企業(yè)不可控的范圍和比例將逐漸縮小,企業(yè)將有更大的能力對(duì)人工成本進(jìn)行控制,比如可以通過提高績(jī)效在薪酬中的比重以更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。從增值性角度來看,人工成本分為增值成本和非增值成本,企業(yè)人均人工成本增長(zhǎng)時(shí),人均增加值、人均營(yíng)業(yè)收入也要有所增長(zhǎng),且增長(zhǎng)幅度應(yīng)高于人均人工成本的增長(zhǎng)幅度,才能帶來經(jīng)濟(jì)效益的提高,這才是增值的人工成本。反之,對(duì)于人工成本增長(zhǎng)時(shí)其他產(chǎn)出指標(biāo)反而呈下降狀態(tài)的企業(yè)來說,其人工成本的投入就是不合理的,這部分人工成本的投入未能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益,其作用是負(fù)面的,是非增值的人工成本。從效應(yīng)性的角度來看,人工成本影響著企業(yè)利潤(rùn)、勞動(dòng)效率和企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。按照附加值的觀點(diǎn),企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供勞務(wù)的價(jià)值扣除物耗成本之后就是勞動(dòng)新創(chuàng)造的價(jià)值,其中就包含著人工成本和利潤(rùn)。從這一角度分析,人工成本與企業(yè)利潤(rùn)既來自同一源泉又能保持同方向變動(dòng),兩者是統(tǒng)一的。勞動(dòng)者報(bào)酬和職工教育經(jīng)費(fèi)的高低決定著員工的素質(zhì)和工作積極性,從而影響勞動(dòng)效率。人工成本的支出以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為前提,其中很大一部分屬于付現(xiàn)成本,必須將人工成本支出控制在一定范圍內(nèi),否則企業(yè)將面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
2石油企業(yè)人工成本及其管理的現(xiàn)狀分析
過去,石油企業(yè)認(rèn)為人工成本的高低主要受國家政策影響,其增長(zhǎng)具有剛性、不可逆、不可控的特點(diǎn),企業(yè)要么選擇被動(dòng)接受人工成本增長(zhǎng)的事實(shí),要么通過以壓縮人工成本總額的手段來控制人工成本的過快增長(zhǎng);在當(dāng)前勞動(dòng)組織模式下,石油企業(yè)管理層次多,工作效率低下,生產(chǎn)運(yùn)行成本高,勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低;管理幅度與深度矛盾突出,除保障正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)外,還承擔(dān)著很多社會(huì)管理職能,如非在職群體管理、穩(wěn)定職能等,管理幅度過大。由于長(zhǎng)期對(duì)人工成本及其管理認(rèn)識(shí)不到位,加上歷史包袱、體制機(jī)制、社會(huì)效益與社會(huì)責(zé)任等原因,我國石油企業(yè)一直忽視對(duì)人工成本進(jìn)行管理,人工成本問題突出,主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)特點(diǎn):
2.1人工成本總量大,占總成本比重高
由于過去一直沿用“人海戰(zhàn)術(shù)”思想,我國石油企業(yè)長(zhǎng)期存在計(jì)劃外用工,用工隊(duì)伍相對(duì)臃腫龐大,加大了企業(yè)人工成本的支出,大大削弱了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本文以某石油工程企業(yè)為例,該企業(yè)年?duì)I業(yè)收入約200萬元,年增加值約77萬元,人工成本總額就達(dá)48萬元;人工成本在企業(yè)總成本中的比重接近25%,僅次于材料成本,是石油工程企業(yè)的第二大成本。
2.2人工成本增長(zhǎng)速度快
長(zhǎng)期以來,石油企業(yè)運(yùn)行著重規(guī)模輕效益、重投入輕產(chǎn)出的粗放式的管理模式,人工成本增長(zhǎng)速度較快。其中不乏合理因素,同時(shí)也存在不合理的地方。人工成本的增長(zhǎng)趨勢(shì)是和社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的,然而由于石油企業(yè)人員基數(shù)大,實(shí)際用工管理和人工成本管理不到位,導(dǎo)致企業(yè)人工成本增長(zhǎng)較快。與去年相比,該石油工程企業(yè),人工成本總額增長(zhǎng)9%,人均人工成本增長(zhǎng)16%,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出同期社會(huì)人工成本平均增長(zhǎng)速度。
2.3人工成本投入產(chǎn)出水平低
一方面,隨著開放程度的加深,我國石油企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)開發(fā)難度較大,企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益低;另一方面,人工成本長(zhǎng)期居高不下,石油企業(yè)投入產(chǎn)出情況呈現(xiàn)下降態(tài)勢(shì)。較上一年,該石油工程企業(yè)人工成本持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)營(yíng)業(yè)收入下降8%,EVA下降5%,勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng)2%,這顯然違背了國資委倡導(dǎo)的“兩個(gè)低于”原則,即人工成本總額增幅低于企業(yè)增加值的增幅,人均人工成本增幅低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增幅。這說明企業(yè)人工成本投入不太合理,增加的人工成本投入并未帶來企業(yè)效益的增長(zhǎng),人工成本效益低下。石油企業(yè)目前對(duì)人工成本的管理采取的是總量管理與分級(jí)控制。具體來說,按照年度預(yù)算、統(tǒng)計(jì)分析、監(jiān)控預(yù)警、考核評(píng)價(jià)的流程進(jìn)行人工成本管理。年度預(yù)算方面,每年第四季度由勞資處組織編制人工成本預(yù)算并報(bào)集團(tuán)公司審批,年初勞資處分解下達(dá)各單位人工成本預(yù)核指標(biāo),年底勞資處調(diào)整并下達(dá)各單位年度人工成本控制指標(biāo);統(tǒng)計(jì)分析方面,實(shí)行月度統(tǒng)計(jì)和季度、年度分析制度;監(jiān)控預(yù)警方面,勞資處對(duì)各單位人工成本執(zhí)行情況實(shí)施動(dòng)態(tài)跟蹤、過程監(jiān)督,對(duì)于預(yù)算執(zhí)行異常以及管理不規(guī)范的單位根據(jù)問題嚴(yán)重程度設(shè)置“關(guān)注”、“警示”、“整改”三級(jí);評(píng)價(jià)考核方面,勞資處對(duì)各單位人工成本管理工作進(jìn)行定期檢查,綜合考核。然而,目前石油企業(yè)的人工成本管理并不能有效的提高人工成本的投入產(chǎn)出水平。主要體現(xiàn)在:預(yù)算過于形式化,不能真正將工資總額與企業(yè)效益直接掛鉤,在制定預(yù)算時(shí)只是粗略的得到一個(gè)總控制數(shù),沒有量化、細(xì)化,不利于全員目標(biāo)成本管理;人工成本控制缺乏定量的方法,控制人工成本時(shí)并沒有考慮人工成本效益情況以及同行業(yè)人工成本投入產(chǎn)出水平,缺乏彈性;人工成本分析時(shí)忽視與國際一流石油企業(yè)的比較,分析重點(diǎn)不突出;人工成本考核方面,人工成本考核指標(biāo)單一,人工成本指標(biāo)權(quán)重低,缺乏激勵(lì)性;作為人工成本管理的基礎(chǔ)性工作,企業(yè)用工管理不到位。比如勞動(dòng)規(guī)章制度體系建設(shè)不完善,勞動(dòng)合同管理不夠細(xì)致,用工風(fēng)險(xiǎn)依然存在;勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入門檻低,勞務(wù)派遣行為不規(guī)范;勞動(dòng)定額定員制和基層崗位寫實(shí)工作有待加強(qiáng);一線崗位人員倒流,缺員現(xiàn)象嚴(yán)重,勞動(dòng)紀(jì)律亟需強(qiáng)化等。
3石油企業(yè)加強(qiáng)人工成本管理的思路及對(duì)策
3.1石油企業(yè)加強(qiáng)人工成本管理的基本思路
石油企業(yè)的人工成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程,要求全員、全過程、全方位開展這項(xiàng)工作,同時(shí)需要來自企業(yè)決策層、勞資部門、財(cái)務(wù)部門、房產(chǎn)部門、社保部門及員工的有力支持和積極配合。對(duì)于人工成本管理,應(yīng)主要從以下兩個(gè)角度進(jìn)行認(rèn)識(shí):從企業(yè)財(cái)務(wù)管理角度,人工成本管理是一種專業(yè)管理,具有日常性,在管理上與其他成本一樣,都應(yīng)遵循成本預(yù)算、控制、核算、分析、考核的閉環(huán)成本管理流程,只是在內(nèi)容上有所差異;從企業(yè)人力資源管理角度,人工成本管理不但受公司治理結(jié)構(gòu)、用工體制、薪酬管理、員工隊(duì)伍穩(wěn)定等多重因素的影響,還涉及到國家政策以及油田子女就業(yè)等問題。進(jìn)行人工成本管理應(yīng)本著成本效益原則、全員成本目標(biāo)管理原則、權(quán)責(zé)利相結(jié)合原則,不斷降低相對(duì)人工成本,提高人工成本投入產(chǎn)出水平,以實(shí)現(xiàn)人工成本效益最大化的最終目標(biāo)。
3.2石油企業(yè)加強(qiáng)人工成本管理的對(duì)策
3.2.1強(qiáng)化對(duì)人工成本管理的認(rèn)識(shí)
石油企業(yè)加強(qiáng)人工成本管理應(yīng)進(jìn)行三個(gè)觀念上的轉(zhuǎn)變:一是人工成本是可控的而不是不可控的。雖然企業(yè)人工成本受到國家政策的諸多限制,但隨著國有企業(yè)薪酬制度的改革,人工成本不可控部分的比例將會(huì)逐步減少,石油企業(yè)通過提高績(jī)效、獎(jiǎng)金在工資中的比重以更好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用,體現(xiàn)“效率優(yōu)先,兼顧公平”原則。二是加強(qiáng)人工成本管理的關(guān)鍵在于控制人工成本的相對(duì)數(shù)而不是絕對(duì)數(shù)。人工成本的增長(zhǎng)趨勢(shì)是和社會(huì)發(fā)展相適應(yīng)的。從長(zhǎng)期來看,人工成本必然呈增長(zhǎng)趨勢(shì)。如果企業(yè)一味壓縮人工成本絕對(duì)額,會(huì)嚴(yán)重挫傷員工積極性,降低工作效率,甚至還可能造成人員大量流失,影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。人工成本管理的落腳點(diǎn)是既要保證企業(yè)效益的持續(xù)增長(zhǎng),又要適當(dāng)提高員工收入,降低相對(duì)人工成本。三是人工成本科學(xué)管理的著眼點(diǎn)是工資總額而不是人工成本總額。人工成本各要素之間具有關(guān)聯(lián)性,單純從人工成本總量進(jìn)行控制具有相當(dāng)大的難度,而應(yīng)從預(yù)算開始就要進(jìn)行工資總額管理。
3.2.2創(chuàng)新體制機(jī)制,合理定崗定編
要突破傳統(tǒng)觀念和體制慣性,大力推進(jìn)體制機(jī)制創(chuàng)新,積極構(gòu)建與市場(chǎng)化、國際化相適應(yīng)的組織運(yùn)行體系。在新的體制機(jī)制下探索資源共享、服務(wù)共享的實(shí)現(xiàn)渠道,完善相應(yīng)的機(jī)制、制度和流程,確保權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)轉(zhuǎn)高效。以“四化”建設(shè)為支撐,依托生產(chǎn)指揮平臺(tái),按照“管理集約化、生產(chǎn)專業(yè)化、運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化、服務(wù)社會(huì)化、資源最優(yōu)化、考核效益化”的油公司管理體制要求,建立油公司生產(chǎn)管理模式。改造傳統(tǒng)勞動(dòng)組織形式,縱向上壓縮管理層級(jí),橫向上進(jìn)一步整合人員,縮小管理幅度,將承擔(dān)的社會(huì)職能轉(zhuǎn)交由專業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一管理,實(shí)現(xiàn)管理集約化。調(diào)整企業(yè)編制委員會(huì)及職責(zé),修訂完善機(jī)關(guān)各部門及直屬單位職責(zé),進(jìn)一步提升機(jī)構(gòu)編制管理工作的標(biāo)準(zhǔn)化、先進(jìn)化和規(guī)范化水平。認(rèn)真開展基層跟班勞動(dòng)、崗位寫實(shí)工作,建立崗位寫實(shí)常態(tài)化機(jī)制,為組織機(jī)構(gòu)、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)。
3.2.3嚴(yán)控用工總量,優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)
全面建立用工總量管控和勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)體系,指導(dǎo)編制和核定下達(dá)各單位“十二五”后三年及“十三五”用工總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率目標(biāo)計(jì)劃;加強(qiáng)“四化”建設(shè),改進(jìn)數(shù)字化生產(chǎn)流程,優(yōu)化勞動(dòng)組織形式,減少用工數(shù)量;實(shí)行“增人不增資、減人不減資”調(diào)控機(jī)制,將用工總量與勞動(dòng)生產(chǎn)率考核指標(biāo)納入年度經(jīng)營(yíng)承包考核;實(shí)施“挖潛增效”,將人員從相對(duì)臃腫的后勤部門調(diào)到缺員的一線崗位,讓有限的勞動(dòng)力發(fā)揮其最大作用;提高高級(jí)管理人員、高層次專業(yè)人員、國際化人員比例,推進(jìn)技能操作隊(duì)伍建設(shè),提高技能人才隊(duì)伍整體素質(zhì);將對(duì)專業(yè)、能力要求不高的崗位可采取業(yè)務(wù)外包或勞務(wù)派遣手段,減少全日制員工數(shù)量。
3.2.4規(guī)范用工管理,嚴(yán)肅勞動(dòng)紀(jì)律
石油企業(yè)要持續(xù)加強(qiáng)勞動(dòng)規(guī)章制度體系建設(shè),穩(wěn)步推進(jìn)“調(diào)整用工模式、規(guī)范用工管理”相關(guān)工作;開展社會(huì)用工專題檢查調(diào)研活動(dòng),進(jìn)一步摸清社會(huì)用工使用情況以及存在的主要問題,并督導(dǎo)用工單位強(qiáng)化整改落實(shí),防控用工法律風(fēng)險(xiǎn);嚴(yán)格勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入,取消不規(guī)范勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入資質(zhì),進(jìn)一步規(guī)范勞務(wù)派遣行為;強(qiáng)化勞動(dòng)合同管理,舉辦勞動(dòng)合同管理員業(yè)務(wù)培訓(xùn)班,實(shí)行持證上崗制度;全面加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律,定期清理、清退不在崗人員,提升員工隊(duì)伍凝聚力;針對(duì)一線缺員及員工流失問題,嚴(yán)格一線技能操作人員流動(dòng)條件,規(guī)范流動(dòng)管理流程,對(duì)人力資源系統(tǒng)員工調(diào)配模塊進(jìn)行升級(jí)改造,將一線員工流動(dòng)規(guī)定條件嵌入信息系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)制度信息化,限制不具備條件人員流動(dòng),控制一線人員倒流,穩(wěn)定一線隊(duì)伍。
3.2.5構(gòu)建人工成本管理體系