導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程項目內(nèi)部承包，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

建設(shè)工程項目內(nèi)部承包協(xié)議書

阜康市金鑫建筑安裝有限責(zé)任公司

二〇一一年

月

日

建設(shè)工程項目內(nèi)部承包協(xié)議書

建設(shè)工程項目發(fā)包人：

（簡稱甲方）

公司法定代表人:

建設(shè)工程項目承包人：

（簡稱乙方）

擔(dān)保人：

（簡稱丙方）

為加強(qiáng)建設(shè)工程施工全過程的管理，全面履行《建設(shè)工程施工合同》和《建筑工程質(zhì)量管理條例》的各項條款，結(jié)合本公司的《經(jīng)營管理制度》及各項規(guī)章制度。經(jīng)各方協(xié)商簽訂建設(shè)工程項目內(nèi)部承包協(xié)議書，條款如下：

一、工程項目名稱：

阜康重化工業(yè)園區(qū)白楊河水庫至園區(qū)引水工程三期

二、工程承包范圍：

與建設(shè)方（業(yè)主）

簽訂的施工合同的全部內(nèi)容

三、工程安全要求：

無安全事故

四、承包方式及核算原則：

1、實(shí)行內(nèi)部承包，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。

2、甲方以320元／米單價將白楊河水庫至園區(qū)引水工程承包給乙方，施工內(nèi)容以施工圖、工程量清單和設(shè)計變更為準(zhǔn)，除管材、閥門及配件由甲方供外，其它所有材料均由乙方負(fù)責(zé)。乙方施工以建設(shè)單位與甲方最終形成的工程決算審定長度為準(zhǔn)。

3、工程預(yù)付款和工程進(jìn)度款必須經(jīng)甲方統(tǒng)一直接向建設(shè)單位收取，由建設(shè)單位打入甲方賬戶，公司統(tǒng)一管理。嚴(yán)禁乙方以甲方的名義或以自己的名義直接向建設(shè)單位收取工程款，違者按所收取的工程款額10%進(jìn)行處罰。

4、工程竣工驗收，公司財務(wù)科依據(jù)決算審定價與建設(shè)單位進(jìn)行工程款結(jié)算，并與乙方核算該工程費(fèi)用。

五、雙方的權(quán)利和義務(wù)

（一）甲方的權(quán)利和義務(wù)

1、甲方有權(quán)對工程項目及時監(jiān)督、檢查、控制工程進(jìn)度，促使乙方全面履行《建設(shè)工程施工合同》及附件中所確定的內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。對于乙方違反相關(guān)安全、質(zhì)量規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的，甲方責(zé)令改正并有權(quán)依照有關(guān)制度進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

2、甲方依據(jù)《建設(shè)工程施工合同》向建設(shè)單位收取工程款，并在公司設(shè)立專項戶頭管理工程款，保障乙方自主使用工程款。

3、工程驗收完工后，雙方積極配合，盡快核對賬目，填制對賬單，做為結(jié)算依據(jù)進(jìn)行最終決算，項目經(jīng)理要積極配合公司催收工程款。

4、因工程問題發(fā)生糾紛，甲方承擔(dān)所有責(zé)任后，有權(quán)就該責(zé)任向乙方主張權(quán)利。

5、如乙方拒絕接受甲方監(jiān)督，拒不執(zhí)行甲方監(jiān)督檢查的整改通知，甲方有權(quán)書面通知乙方解除協(xié)議，由此造成的損失由乙方承擔(dān)。

6、乙方向甲方提供

4

份完整的工程資料留檔。

（二）乙方的權(quán)利和義務(wù)

1、必須遵守國家有關(guān)安全生產(chǎn)的法律、法規(guī)及建設(shè)行政主管部門、勞動安監(jiān)部門及本公司的管理規(guī)定，負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場內(nèi)的安全保障，并按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置必要的安全防護(hù)措施，確保安全生產(chǎn)。乙方組織施工人員進(jìn)入工地前，必須進(jìn)行施工及安全方面的培訓(xùn)，方可進(jìn)入工地工作。施工期間杜絕重大傷亡事故，安全目標(biāo)為無輕傷事故。若發(fā)生安全事故，由乙方承擔(dān)一切經(jīng)濟(jì)、行政和法律責(zé)任。

2、必須嚴(yán)格執(zhí)行公司的各項規(guī)章制度，接受公司對施工生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、

工程進(jìn)度、現(xiàn)場管理、工資發(fā)放和勞動防護(hù)用品等方面的檢查與監(jiān)督。確保工程按施工合同規(guī)定的工期完成，并徹底清除現(xiàn)場建筑垃圾。

3、編好施工組織設(shè)計，編制具體的施工組織方案和安全防范措施及質(zhì)量保證措施，分別報質(zhì)檢科、安全科備查考核。在施工過程中，做好工程技術(shù)資料的編制和整理工作。若因此影響工程交工，由乙方承擔(dān)一切責(zé)任。

4、嚴(yán)禁以甲方的名義對外簽訂協(xié)議賒欠任何材料、物品，否則一切后果自負(fù)。

5、乙方必須向甲方報月工資計劃，甲方根據(jù)計劃預(yù)留工資款并監(jiān)督乙方在當(dāng)月將工人的勞務(wù)報酬清算兌現(xiàn)，直接發(fā)到個人手中，并將工資表報甲方審核備案。決不允許克扣工資及其它損害工人利益的行為發(fā)生，如因此發(fā)生任何事端，一切行政、經(jīng)濟(jì)和法律后果由乙方承擔(dān)。

6、因乙方違反本協(xié)議規(guī)定，所造成的經(jīng)濟(jì)損失均由乙方承擔(dān)。

7、工程竣工后，乙方必須與用戶共同填寫驗收合格單，報公司存檔。

8、必須按設(shè)計文件、施工規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)施工，施工質(zhì)量必須達(dá)到《建設(shè)工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定的合格標(biāo)準(zhǔn)。如達(dá)不到合格標(biāo)準(zhǔn)，造成重大質(zhì)量問題，由乙方承擔(dān)一切責(zé)任。

9、乙方按工程進(jìn)度向建設(shè)單位、監(jiān)理單位報送工程資料，工程竣工驗收后，向公司、建設(shè)單位報送完整工程資料。

10、提供材料、設(shè)備、供貨合同報公司存檔。

11、提供項目與各工種合同(協(xié)議)報公司存檔。

12、乙方所用勞務(wù)工，須按相關(guān)規(guī)定持證上崗，嚴(yán)禁無證上崗。

13、乙方在施工中不得偷工減料使用不合格的建筑材料、構(gòu)件及設(shè)備，更不得私自修改設(shè)計圖紙，發(fā)現(xiàn)上述現(xiàn)象，限期責(zé)令改正。所造成的損失按《建設(shè)工程

質(zhì)量管理條例》有關(guān)規(guī)定，由乙方承擔(dān)。造成工程質(zhì)量不符合規(guī)定的，由乙方負(fù)責(zé)返工、修理、并賠償因此造成的損失，情節(jié)嚴(yán)重的，公司有權(quán)對項目部進(jìn)行調(diào)整，或申請有關(guān)部門對其執(zhí)業(yè)資格注銷。

14、乙方應(yīng)按規(guī)范規(guī)定對建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備和商品砼進(jìn)行檢驗，對影響結(jié)構(gòu)安全的試塊、試件以及有關(guān)材料未按規(guī)定見證取樣檢測的，責(zé)令改正，造成的損失及罰款由乙方承擔(dān)。

15、①乙方以以下物品作為擔(dān)保并以乙方全部名下財產(chǎn)作為擔(dān)保，若乙方原因造成損失，甲方有權(quán)處置乙方名下全部財產(chǎn)。

序號

品名

價值

備注

②乙方提供擔(dān)保人為其承擔(dān)連帶保證責(zé)任。

六、工程回訪保修

乙方應(yīng)履行保修義務(wù)，接到甲方或建設(shè)單位保修通知后，在一天內(nèi)派專人進(jìn)行維修。若不履行保修義務(wù)，或有意拖延時間，公司有權(quán)委托他人保修，所發(fā)生的一切費(fèi)用由乙方承擔(dān)，對保修期內(nèi)因質(zhì)量缺陷造成的損失承擔(dān)賠償責(zé)任。

七、違約責(zé)任：乙方違約應(yīng)向?qū)Ψ街Ц豆こ炭傇靸r

1

%的違約金。

八、本協(xié)議發(fā)生糾紛時，由雙方協(xié)商解決。雙方協(xié)商不成時，向阜康市人

民法院起訴。

九、本協(xié)議書一式四份，甲、乙、丙各執(zhí)一份，公司財務(wù)部門一份。各方簽字（蓋章）后生效。

甲方：阜康市金鑫建筑安裝有限責(zé)任公司

乙方：

法定代表人：顏

玉

江

丙方：

年

篇2

關(guān)鍵詞：承包商投標(biāo)策略風(fēng)險管理

中圖分類號：TU723.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一 、工程項目中承包商的投標(biāo)策略分析

投標(biāo)策略是承包商經(jīng)營決策的重要組成部分，承包商依據(jù)自身的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合市場競爭的激烈程度、投標(biāo)項目的整體特點(diǎn)、工程項目類別、項目施工條件等綜合因素確定投標(biāo)策略。探究工程項目中承包商的投標(biāo)策略，首先在投標(biāo)前要對市場綜合環(huán)境進(jìn)行具體的分析，掌握市場動態(tài)是投標(biāo)策略的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，通過研究工程項目的建設(shè)資金、技術(shù)要求、施工條件及可能突發(fā)的不確定性風(fēng)險完成工程項目投標(biāo)可行性的初步判斷，同時對市場動態(tài)、工程背景等招標(biāo)信息與潛在存在的競爭對手相關(guān)信息進(jìn)行定性的分析研究，做到知己知彼，與此同時對企業(yè)自身具備條件進(jìn)行研究，分析企業(yè)自身優(yōu)勢與投標(biāo)項目的契合點(diǎn)，做到以長制短、以優(yōu)制劣；其次工程項目的報價策略研究是投標(biāo)策略的核心環(huán)節(jié)，運(yùn)用決策人員的推理判斷與邏輯思維能力來對報價策略的定性分析，同時進(jìn)行報價的定量分析與采用作價技巧，合理預(yù)算造價，評估中標(biāo)利潤，分析潛在對手優(yōu)勢與劣勢，選擇競爭方法，充分掌握工程規(guī)律標(biāo)價的浮動值，消化標(biāo)書細(xì)節(jié)等作價技巧，做到發(fā)揮企業(yè)本身優(yōu)勢降低成本以優(yōu)取勝，改進(jìn)設(shè)計憑借縮短工期取勝；最后報價策略方法的正確選擇是中標(biāo)取勝環(huán)節(jié)的重中之重，報價策略方法涵蓋擴(kuò)大標(biāo)價法、多方案報價法以及不平衡標(biāo)價法等，擴(kuò)大標(biāo)價法通常建立在對工程項目完成的把握性較大，競爭對手較少或?qū)嵙^弱的情況下保證企業(yè)盈利，多方案報價法通常建立在工程招標(biāo)書中合同條款不夠明確，技術(shù)要求不符規(guī)范的情況下，投標(biāo)企業(yè)在提出更為合理的建議方案的同時選擇多方案報價策略減少報價過高被淘汰的可能性；不平衡標(biāo)價法是以總報價不變?yōu)榍疤幔岣吣承┓猪椆こ痰膯蝺r，同時降低另外一些分項工程單價，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益的效果。綜合分析工程項目中承包商的投標(biāo)策略，以做好投標(biāo)對象綜合環(huán)境分析為前提，采用定性分析、定量分析與相關(guān)作價技巧，合理選擇保價投標(biāo)策略方式，摒棄違規(guī)投標(biāo)，實(shí)行精準(zhǔn)編標(biāo)，重視公關(guān)活動，實(shí)現(xiàn)合法中標(biāo)為企業(yè)的生存與發(fā)展帶來積極的經(jīng)濟(jì)效益。

二 、承包商招投標(biāo)過程中面臨風(fēng)險分析

工程風(fēng)險是指涵蓋從項目立項、設(shè)計及施工等所有影響項目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定因素的總和。工程項目投標(biāo)決策確定之前承包商對投標(biāo)風(fēng)險的系統(tǒng)分析一定程度上決定著整個項目運(yùn)行結(jié)果的成敗。探析承包商招投標(biāo)過程中面臨的風(fēng)險，主要來自于承包商內(nèi)部風(fēng)險、外部風(fēng)險及自然風(fēng)險等方面。從承包商內(nèi)部風(fēng)險來分析，首先就是承包商的決策風(fēng)險，其主要來源于承包商信息缺失的風(fēng)險和報價失誤的風(fēng)險，承包商獲取的資料不足以支撐投標(biāo)決策或獲取信息為虛假信息造成承包商信息缺失風(fēng)險，承包商對投標(biāo)報價不能進(jìn)行合理的判斷推理導(dǎo)致其造成報價失誤的風(fēng)險；其次是承包商內(nèi)部工作技能風(fēng)險與技術(shù)資源風(fēng)險?？茖W(xué)、規(guī)范、合理、有效的評估自身具備條件與投標(biāo)項目的契合度，分析自身條件在競爭環(huán)境與市場環(huán)境中的優(yōu)劣勢是承包商最大限度的避免內(nèi)部風(fēng)險的有效手段。從承包商外部風(fēng)險分析，一方面來自于業(yè)主方面的信用風(fēng)險、道德風(fēng)險及商務(wù)風(fēng)險，另一方面來自履行合約階段的風(fēng)險，包括工程管理風(fēng)險、合同管理風(fēng)險、物資供應(yīng)風(fēng)險、成本管理風(fēng)險及業(yè)主履行合同能力的風(fēng)險等。從承包商面臨的自然風(fēng)險分析，涵蓋整個行業(yè)大環(huán)境下的發(fā)展趨勢與天然不可抗力因素的風(fēng)險。在擬建工程項目投標(biāo)過程中能夠有效評估承包商內(nèi)部存在的風(fēng)險，合理推斷外部可能存在的風(fēng)險以及預(yù)測自然風(fēng)險發(fā)生的概率是承包商做出投標(biāo)決策之前必須履行的環(huán)節(jié)，決定著投標(biāo)環(huán)節(jié)及中標(biāo)后整個工程項目管理的成敗。

三 、工程項目承包商風(fēng)險管理策略研究

工程項目承包商的風(fēng)險管理是承包商依據(jù)工程所處的風(fēng)險環(huán)境和項目預(yù)期的目標(biāo),針對工程風(fēng)險因素進(jìn)行合理推斷與有效評估，進(jìn)而采取相應(yīng)風(fēng)險管理措施,最大限度地完成風(fēng)險管理，完成建設(shè)工程項目的預(yù)期目標(biāo)。工程風(fēng)險管理主要包括工程風(fēng)險評估、工程風(fēng)險識別、工程風(fēng)險評價、工程風(fēng)險處理及工程風(fēng)險監(jiān)控等。工程風(fēng)險的有效管理有助于提高決策者的決策質(zhì)量，直接影響著整個工程項目的經(jīng)濟(jì)利益，決定著項目實(shí)施的成敗。承包商在投標(biāo)前，承包商須對對擬投標(biāo)項目進(jìn)行風(fēng)險評估，分析企業(yè)的自身實(shí)力、自身優(yōu)勢以及市場環(huán)境等相關(guān)因素，設(shè)定風(fēng)險臨界線，在風(fēng)險臨界線以下的項目，評估擬定選擇的投標(biāo)項目，做出投標(biāo)決定。進(jìn)入報價階段后，著重考慮報價、工期和施工方案三大關(guān)鍵問題，需要承包商選定施工方案，進(jìn)而預(yù)測項目工期的長短和市場價格的動態(tài)，評估投標(biāo)風(fēng)險。首先對費(fèi)用估價風(fēng)險預(yù)測，依據(jù)以成本測算價格為主的混合定價模式，其中項目報價=成本預(yù)測+項目報高率，通過此費(fèi)用確定成本測算和報高率測算兩方面的風(fēng)險；其次是工期風(fēng)險評估，項目工期是工程評標(biāo)的重要內(nèi)容，工期的是否合理決定著項目的整體費(fèi)用；最后要對施工方案風(fēng)險進(jìn)行評價，施工方案的確定是工程項目評標(biāo)的重要依據(jù)，是工程報價的關(guān)鍵因素。將承包商項目投標(biāo)風(fēng)險系統(tǒng)分析圖表述如下（見圖1），

圖1 工程項目投標(biāo)風(fēng)險的系統(tǒng)分析框圖

探究工程項目承包商風(fēng)險管理策略，主要涵蓋避免風(fēng)險策略、分散風(fēng)險策略、轉(zhuǎn)移風(fēng)險策略及自留風(fēng)險策略等。避免風(fēng)險策略是承包商通過對影響投標(biāo)風(fēng)險因素的進(jìn)行有效的分析評估，憑借承包商自身抵抗風(fēng)險的能力，合理的賦予工程項目風(fēng)險系數(shù)確定投標(biāo)報價；分散風(fēng)險策略是承包商通過挖掘自身優(yōu)勢、實(shí)施項目分包與聯(lián)合承包及發(fā)揮分包及聯(lián)合承包企業(yè)優(yōu)勢降低項目風(fēng)險；轉(zhuǎn)移風(fēng)險策略是承包商通過合法、合理的渠道對風(fēng)險以項目保險、擔(dān)保風(fēng)險轉(zhuǎn)移等方式予以轉(zhuǎn)移，達(dá)到風(fēng)險分散、共同承擔(dān)的效果；自留風(fēng)險策略是在風(fēng)險的評估判斷不足或失誤的情形下，承包商通過自己準(zhǔn)備基金完成風(fēng)險管理。承包商對工程項目所處環(huán)境下的潛在風(fēng)險進(jìn)行有效評估，科學(xué)、規(guī)范、合理的風(fēng)險管理策略是實(shí)現(xiàn)承包商自身企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提，風(fēng)險管理的正確執(zhí)行能夠有效提高企業(yè)在社會的實(shí)力與地位，對于企業(yè)具有戰(zhàn)略意義，關(guān)系到企業(yè)的前途和命運(yùn)關(guān)系著整個項目運(yùn)行的成敗。承包商應(yīng)充分了解競爭對手的技術(shù)優(yōu)勢和報價優(yōu)勢,制定詳細(xì)的談判綱要,利用技術(shù)方案優(yōu)勢的同時合理調(diào)整報價,注重與業(yè)主建立友好的合作伙伴關(guān)系的工程總承包項目談判階段的策略。

總結(jié)與建議

建筑工程招投標(biāo)與工程項目風(fēng)險管理是現(xiàn)代社會市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的必然產(chǎn)物，是培育和發(fā)展建筑市場的主要環(huán)節(jié)，能夠促進(jìn)和完善我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的建設(shè)與發(fā)展。承包商在工程項目投標(biāo)階段首先要對整個工程項目環(huán)境進(jìn)行有效、合理的判斷推理，在經(jīng)驗性的評估定性分析的基礎(chǔ)之上建立科學(xué)、有效的數(shù)學(xué)評估模型完成對項目風(fēng)險環(huán)境的定量評估，決策者依據(jù)定量評估結(jié)果分析承包商內(nèi)部條件，探究潛在競爭對手的優(yōu)劣勢，選擇適宜的投標(biāo)策略，完成建設(shè)項目投標(biāo)的最終決策；其次承包商需要意識到風(fēng)險評估與風(fēng)險管理的重要地位，樹立項目風(fēng)險意識，建立動態(tài)的風(fēng)險管理體系，提高風(fēng)險管理水平，實(shí)施整個工程項目有效的風(fēng)險管理，最終完成為承包商帶來經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。工程項目的招投標(biāo)階段是整個工程建設(shè)的重要環(huán)節(jié)，相關(guān)部門亟需建立、完善建設(shè)工程項目投標(biāo)階段的管理模式、評價體系、自律體系及監(jiān)管體系，保證投標(biāo)環(huán)境的公平、公正與公開，最大限度的降低承包商面臨的風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)建筑行業(yè)的有序、健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]顏春明. 工程施工招投標(biāo)階段承包商的風(fēng)險研究[D].廣西大學(xué),2007.

篇3

工程項目部承包合同范文一甲方：湖北大集建設(shè)集團(tuán)有限公司

乙方：

經(jīng)雙方協(xié)商，甲方將社區(qū)北路與天鵝湖大道連通路(春和、中漢)鐵屑池工程承包給乙方，乙方愿意接受此項任務(wù)。為了加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，明確甲、乙雙方的權(quán)利和義務(wù)，兼顧國家、集體、個人三者利益，依照《合同法》、《建筑法》，遵循平等、自愿、公平和誠實(shí)信用的原則，甲、乙雙方就本項目工程承包的有關(guān)事項協(xié)商一致，訂立本合同。

一、承包工程概況：

1、工程名稱： 社區(qū)北路與天鵝湖大道連通路(春和、中漢)鐵屑池工程

2、工程地點(diǎn)：中漢廠房

3、工程合同價：11923.14元

二、承包內(nèi)容、方式及價額：

按甲方提供的施工圖的全部內(nèi)容(土建、水電)，包工包料，按施工圖包干。

三、資金管理及上交合同稅費(fèi)：

乙方向甲方上交工程造價的 26%(工程造價以建設(shè)方的結(jié)算為依據(jù)，以上合同價為預(yù)算價格的74%)。

四、工期：

本工程合同工期為 天(日歷天)，從 年 月 日至 年 月 日止。

五、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工目標(biāo)及責(zé)任：

工程質(zhì)量目標(biāo)：必須嚴(yán)格按照施工圖和設(shè)計變更通知單施工，嚴(yán)格執(zhí)行國家現(xiàn)行《施工技術(shù)驗收規(guī)范》，尊重和服從業(yè)主、監(jiān)理單位及甲方人員的管理、監(jiān)督與指揮，對工程質(zhì)量全面負(fù)責(zé)，工程質(zhì)量目標(biāo)合格。若發(fā)生工程質(zhì)量事故，由乙方全額承擔(dān)其賠償和相應(yīng)的責(zé)任。

安全生產(chǎn)目標(biāo)：強(qiáng)化本施工隊伍的安全教育，嚴(yán)格按操作規(guī)程施工，乙方對本工程的安全全面負(fù)責(zé)，確保安全事故頻率在3‰以下，無重大傷亡事故發(fā)生。出現(xiàn)傷亡事故由乙方全額承擔(dān)。

文明施工目標(biāo)：乙方應(yīng)按文明施工要求組織施工，服從項目部統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，對現(xiàn)場的文明作業(yè)全面負(fù)責(zé)。

若因不服從現(xiàn)場管理或管理不善，造成不良影響，由乙方承擔(dān)由其引起的全部經(jīng)濟(jì)損失，并按總造價的1%賠償甲方的名譽(yù)損失。

六、付款辦法：

工程完工后，按合同價款的80%進(jìn)行付款，余款待結(jié)算審計后支付余款。

七、甲方義務(wù)：

1、負(fù)責(zé)與建設(shè)單位簽訂合同。

2、辦理工程質(zhì)量監(jiān)督、工商、稅務(wù)、施工許可證手續(xù)，費(fèi)用由乙方承擔(dān)。

3、指導(dǎo)、監(jiān)督乙方安全生產(chǎn)、文明施工、施工質(zhì)量，協(xié)調(diào)現(xiàn)場各項管理。

4、負(fù)責(zé)技術(shù)指導(dǎo)，組織各類技術(shù)培訓(xùn)。

5、保障乙方行使合法權(quán)利。

八、乙方義務(wù)：

1、全面履行承包合同的全部條款。

2、服從和接受甲方各職能部門的檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督。

3、對本工程的質(zhì)量，文明施工，安全生產(chǎn)負(fù)全面責(zé)任。

4、承擔(dān)本工程結(jié)算后的所有債權(quán)、債務(wù)，負(fù)責(zé)工程保修。

5、所有勞務(wù)工種，必須與武漢大吉建筑勞務(wù)有限公司簽訂勞務(wù)合同，收取1%的管理費(fèi)，不得拖欠勞務(wù)工資。

6、工程技術(shù)資料必須與工程形象進(jìn)度同步，工程竣工時，必須提供完整的技術(shù)資料和竣工圖。

九、違約責(zé)任：

乙方必須對工程質(zhì)量、文明施工、安全施工、合同工期等目標(biāo)進(jìn)行承諾，在施工中若發(fā)現(xiàn)達(dá)不到要求的，甲方有權(quán)終止合同，合同終止日以前棟號所發(fā)生的債權(quán)、債務(wù)均由乙方承擔(dān)，甲方不承擔(dān)連帶責(zé)任。

十、其它：

1、未盡事宜，另行協(xié)商。本合同一式三份，具有同等效力。

2、本合同自甲、乙雙方簽字之日起生效。

甲方代表(簽章)： 乙方代表(簽章)：

年 月 日

工程項目部承包合同范文二甲方： (以下簡稱甲方) 乙方： 項目承包人 (以下簡稱乙方) 丙方： 公司管理責(zé)任人： (以下簡稱丙方) 丁方擔(dān)保方： (以下簡稱丁方) 為適應(yīng)建筑市場的形勢，優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，不斷提高企業(yè)競爭力和經(jīng)濟(jì)效益，經(jīng)甲乙雙方平等協(xié)商，自愿訂立本內(nèi)部承包合同，甲方將中標(biāo)承建 (建設(shè)單位)的 工程 以內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任雙承包的形式委托給乙方承包，乙方自愿接受。本工程中丙方為管理責(zé)任人。為明確各方責(zé)任，維護(hù)雙方利益，經(jīng)協(xié)商特訂如下合同條款，以資共同遵守執(zhí)行。

一、 承包工程項目概況

1、 工程地點(diǎn)：

2、 合同工期： 日歷天(與甲方總承包合同工期一致)

3、 合同造價： (萬元)最終以建設(shè)單位竣工審計結(jié)算為準(zhǔn)

4、 合同質(zhì)量等級：合格

二、 承包范圍、期限、形式

1、 本內(nèi)部承包合同范圍：為甲方與工程建設(shè)單位簽訂的總承包施工合同規(guī)定的所有施工承包范圍，包括補(bǔ)充協(xié)議、投標(biāo)書、詢標(biāo)紀(jì)要、承諾書中規(guī)定的所有施工承包范圍。

2、 本內(nèi)部承包合同承包期限：從合同生效之日起至本工程項目全部竣工驗收后，工程質(zhì)量保修期滿保修金返還，材料款和管理人員、民工工資拖欠等徹底結(jié)算了清，并與甲方辦理完所有結(jié)算和上交所有工程資料后自動解除。

3、 本內(nèi)部承包合同承包形式：采用管理費(fèi)定額上繳，實(shí)行先提存后分配的原則，單獨(dú)立賬、單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧的形式。本工程實(shí)行風(fēng)險承包，乙方對所承包項目的全部債務(wù)以個人財產(chǎn)對公司承擔(dān)無限責(zé)任。乙方在上繳甲方提存的管理成本費(fèi)用、上繳稅金、開支工程項目成本和各種費(fèi)用后，后如發(fā)生虧損由乙方承擔(dān)全部賠償責(zé)任并由乙方家庭和個人財產(chǎn)及原交工程保證金承擔(dān)賠償責(zé)任，乙方如盈，盈余部分歸乙方支配。

三、 內(nèi)部承包指標(biāo)

總則：乙方自愿承諾全部接受并履行甲方與建設(shè)單位簽訂的工程承建合同條款、補(bǔ)充協(xié)議條款、承諾書及投標(biāo)書、詢標(biāo)紀(jì)要規(guī)定的條款，服從甲方的工程質(zhì)量、安全、財務(wù)等方面的管理，享受并承擔(dān)有關(guān)質(zhì)量、工期、安全等獎罰。乙方自愿承諾接受并完成以下內(nèi)部承包指標(biāo)：

1、乙方上繳甲方提取的管理成本費(fèi)用：按工程決算總造價為基數(shù)的 8 %為公司管理成本費(fèi)用和稅金。本工程定額管理費(fèi)、 中標(biāo)服務(wù)費(fèi)、合同簽訂費(fèi)、養(yǎng)老金、工程保險費(fèi)、遇政策額調(diào)整或地區(qū)差異所增加的稅金及其它有關(guān)國家省市規(guī)定的行業(yè)費(fèi)用和社會費(fèi)用均由甲方承擔(dān)。 甲方在工程款中代扣代繳。

(1)甲供材料、非建設(shè)單位單獨(dú)分包的專業(yè)項目列入提取公司管理成本費(fèi)用的決算總造價基數(shù)內(nèi)。

(2)建設(shè)單位指定的專業(yè)分項分包工程按向建設(shè)單位(或?qū)I(yè)分包單位)收取的總承包管理費(fèi)總額收取管理成本費(fèi)用。

2、工程質(zhì)量：必須達(dá)到總承包合同要求的合格，如達(dá)不到總承包合同規(guī)定的質(zhì)量要求，乙方承擔(dān)所有的工程返工經(jīng)濟(jì)損失。如發(fā)生質(zhì)量事故由乙方承擔(dān)有經(jīng)濟(jì)損失和各級主管部門的罰款。

3、工程工期：按總承包合同規(guī)定要求，總承包合同中的工期獎罰按總承包合同規(guī)定全部由乙方享有和承擔(dān)。

4、環(huán)境、安全、文明標(biāo)化：必須達(dá)到總承包合同規(guī)定和有關(guān)文件規(guī)定要求，總承包合同規(guī)定和有關(guān)文件規(guī)定要求的關(guān)于環(huán)境、安全、文明標(biāo)化的獎勵全部由乙方享有和承擔(dān)。乙方必須保證項目部安全文明施工，一旦發(fā)生安全事故或因文明施工問題被處罰的，由乙方承擔(dān)全部責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失及上級主管部門的罰。

5、甲方在工程進(jìn)度款中預(yù)扣原材料發(fā)票保證金5%(按匯入工程款比例計算)待發(fā)票上交時退還。

6、乙方需要甲方預(yù)決算部預(yù)(決)算編制的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)與預(yù)決算部直接結(jié)算。

7、承包人需使用建造師證書的，超過合同期時，每月按20xx元收取。本工程合同期(按中標(biāo)通知書為準(zhǔn))為 年 月。

四、 項目承包人一般責(zé)任條款

1、 工程由乙方承包后未經(jīng)甲方同意不準(zhǔn)轉(zhuǎn)包他人，如違約，甲方有權(quán)終止承包合同，乙方承擔(dān)由此造成的一切損失。

2、 乙方在承包期間，未經(jīng)甲方授權(quán)，不得以甲方名義對外進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談、購買物品等經(jīng)濟(jì)活動，如確實(shí)需要，一定要得到甲方法定代表人的授權(quán)，并開具授權(quán)書，一事一托。未經(jīng)委托，對外的一切經(jīng)濟(jì)活動均應(yīng)認(rèn)定為乙方的個人行為，由乙方承擔(dān)由此引起的一切責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失。

3、 本工程實(shí)行風(fēng)險承包，乙方對所承包項目的全部債務(wù)以個人財產(chǎn)對公司承擔(dān)無限責(zé)任。乙方在上繳甲方提存的管理成本費(fèi)用、上繳稅金、開支生產(chǎn)成本和各種費(fèi)用后，如發(fā)生虧損由乙方承擔(dān)全部責(zé)任并由乙方家庭和個人財產(chǎn)及原交工程保證金承擔(dān)賠償責(zé)任，如盈余在與甲方結(jié)算后盈余部分歸乙方支配。

4、本工程合同簽訂后施工過程中建設(shè)單位支付的全部工程款及保證金均屬于甲方所有，應(yīng)全額匯入甲方總合同指定的銀行賬戶，未經(jīng)甲方同意，不得用任何手段向建設(shè)單位提取現(xiàn)金，不得將款匯入其它銀行賬戶或用支票向購貨單位套取現(xiàn)金，否則追究乙方法律責(zé)任。甲方指定銀行賬戶：開戶行 賬號 。

5、 乙方在承包工程項目后，應(yīng)當(dāng)全面履行甲方同建設(shè)單位簽訂的工程總承包合同中的所有條款、補(bǔ)充協(xié)議條款、承諾書及投標(biāo)書、詢標(biāo)紀(jì)要規(guī)定的條款。

6、 乙方在承包工程項目后，應(yīng)負(fù)責(zé)組建工程項目部，投標(biāo)書中所報項目經(jīng)理和班組無法正常到位時，由乙方自行組織符合甲方和建設(shè)單位要求的持證上崗人員組成項目部報甲方工程部備案，保證新組成的管理人員全部到位。

7、 乙方在承包工程項目后，該工程的投標(biāo)保證金或保函、工程履約保證金或保函、當(dāng)?shù)孛窆すべY保證金、帶墊資款由乙方自行承擔(dān)，對匯出的投標(biāo)保證金或保函、工程履約保證金或保函、帶墊資款負(fù)所有責(zé)任，并負(fù)責(zé)向建設(shè)單位或公司催討并收回，甲方予以積極協(xié)助。

五、 項目承包人財務(wù)管理責(zé)任條款：

1、乙方需要材料款必須提前提供資金使用計劃和材料購銷合同，其報銷 票、 支票領(lǐng)用、工地費(fèi)用報銷等，一律按甲方財務(wù)制度條款執(zhí)行。

2、若建設(shè)單位資金周轉(zhuǎn)困難，需暫帶、墊資及各類保證金的，由乙方自行解決， 原則上甲方對乙方一律不出具借款。

六、 項目承包人合同和印章管理責(zé)任條款：

1、乙方組建的工程項目部是不具備法人資格的經(jīng)營實(shí)體，乙方不得以項目部名 義對外簽訂各類合同，如需簽訂合同須報公司批準(zhǔn)同意后，由公司出面簽訂合同，乙方必須在對外經(jīng)濟(jì)合同上簽字確認(rèn)。乙方或其項目部人員未經(jīng)甲方同意私自對外簽訂任何合同甲方均不予承認(rèn)，由此引起的一切責(zé)任和經(jīng)濟(jì)損失由乙方承擔(dān)。

2、乙方項目部合同管理按甲方公司合同管理辦法實(shí)施，項目部對合同應(yīng)做好合 同臺賬，對本工程上經(jīng)手的各類合同應(yīng)及時向公司相關(guān)部門遞交存檔。

3、乙方應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行合同管理制度，不得簽訂明顯不利于公司或違約責(zé)任過高的 合同。

4、乙方必須遵守甲方關(guān)于項目部發(fā)放使用的規(guī)定，乙方不得超出市場規(guī)范簽訂 任何經(jīng)濟(jì)合同。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)甲方有權(quán)收回并以每簽訂一項經(jīng)濟(jì)合同處以2萬元的罰款，由此引起的經(jīng)濟(jì)糾紛損失由乙方全部承擔(dān)。

七、 項目承包人工程管理責(zé)任條款

本工程乙方應(yīng)嚴(yán)格按管理體系進(jìn)行施工和目標(biāo)管理：質(zhì)量目標(biāo)合格，安全文明目標(biāo)合格。

1、乙方應(yīng)嚴(yán)格按施工規(guī)范、規(guī)程及設(shè)計文件要求施工，并受甲方、建設(shè)單位及上級行業(yè)主管部門的檢查督促，工程各項驗收均按建筑工程有關(guān)規(guī)范規(guī)定進(jìn)行。

2、工程竣工驗收后，工程質(zhì)量保修期按建設(shè)部有關(guān)規(guī)定及工程承包合同條款執(zhí)行，結(jié)構(gòu)部分實(shí)行終身保修，若發(fā)生質(zhì)量安全事故，均由乙方承擔(dān)全部經(jīng)濟(jì)損失及法律責(zé)任。

3、在施工期間，乙方項目部與業(yè)主之間的各類往來函件、資料必須建立臺賬制度，并及時做好簽收記錄。由于業(yè)主原因造成的工期延誤，應(yīng)及時簽證并存檔記錄，業(yè)主不按合同約定支付工程款的，乙方項目部應(yīng)及時以書面形式進(jìn)行催討并存檔記錄。

八、 項目承包人的權(quán)利義務(wù)條款

1、乙方在承包工程項目后擔(dān)任該項目負(fù)責(zé)人，可以全面負(fù)責(zé)承包項目的施工建設(shè)和內(nèi)部管理，項目班子組建由項目責(zé)任人確定，經(jīng)公司經(jīng)理同意，班子人員資料報甲方工程管理部備案。

2、乙方在受甲方法人代表委托后可以處理委托事項的有關(guān)外部事宜，但以授 權(quán)內(nèi)容和權(quán)限為限。

3、乙方在完成本內(nèi)部承包合同指標(biāo)，完全履約甲方與建設(shè)單位簽訂的總承包合同及附屬合同并了清所有應(yīng)付款項后，經(jīng)工程決算全部工程款項匯入賬戶并與甲方辦理完成所有結(jié)算手續(xù)后盈余部分歸乙方所有。

4、乙方可以要求甲方協(xié)助配合乙方向建設(shè)單位催討各類款項。

5、乙方項目部因民工工資糾紛導(dǎo)致甲方代付民工工資的，乙方除應(yīng)承擔(dān)全部還款責(zé)任外，還應(yīng)從甲方代付民工工資之日起支付甲方公司規(guī)定的借款利息上增10%的利息。

九、 甲方的權(quán)利責(zé)任條款

1. 甲方對乙方承包的項目有全面的監(jiān)督、審計、檢查、處罰等權(quán)力，如乙方有嚴(yán)重違規(guī)現(xiàn)象，甲方有權(quán)對乙方承包的項目進(jìn)行接管、清查或?qū)⒁曳揭平凰痉C(jī)關(guān)，乙方對甲方行駛上述權(quán)力時應(yīng)無條件接受。

2. 甲方負(fù)責(zé)對乙方項目部進(jìn)行工程指導(dǎo)生產(chǎn)建設(shè)，審定施工組織設(shè)計和各種專 項方案。

3. 甲方按國家、地方及公司有關(guān)規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)對項目工程質(zhì)量、環(huán)境、安全、文 明標(biāo)化的工作進(jìn)行指導(dǎo)和督促工作。

4. 甲方對已到賬的建設(shè)單位給付的工程款，按協(xié)議要求辦理后支付使用。

十、 本內(nèi)部承包合同的違約責(zé)任和爭議解決辦法

1、甲乙雙方任何一方違反本內(nèi)部承包合同即違約。

2、乙方不履行本內(nèi)部承包合同科履行不符合約定給甲方造成損失的，由乙方賠 償甲方所有經(jīng)濟(jì)損失。

3、乙方必須有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力風(fēng)險承包本工程，并經(jīng)甲方認(rèn)可的單位(或個人) 承包。

4、雙方在履行本內(nèi)部承包合同過程中如發(fā)生爭議，可以向甲方公司所在地的人 民法院提起訴訟。

十一、其它

1、本合同一式肆份，甲方執(zhí)貳份、乙方執(zhí)貳份。

2、本合同自雙方簽字之日起成立，等辦理財產(chǎn)抵押手續(xù)或第三者擔(dān)保手續(xù)后生效。

甲方： 乙方身份證碼：

乙方在此聲明：本人已認(rèn)真閱讀并充分理解上述合同條 聯(lián)系電話： 款內(nèi)容，并確認(rèn)與甲方協(xié)商一致

總經(jīng)理(簽字)： 乙方(簽字)：

簽訂日期：

工程項目部承包合同范文三發(fā)包方：________建筑安裝工程公司

承包方：____________1#施工項目部

包保方：____________(集團(tuán))公司

為充分調(diào)動施工項目部全體職工的自主性、能動性，最大限度地提高工作效率，確保綠洲1#樓工程項目按預(yù)期的目標(biāo)完成，經(jīng)三方協(xié)商特制定如下責(zé)任承包協(xié)議：

一、承(發(fā))包范圍、內(nèi)容及各項指標(biāo)：

(一)、基本概況

1、工程概況：本工程位于________，為地上26層，地下兩層框架剪力墻結(jié)構(gòu)住宅樓;

2、承(發(fā))包內(nèi)容：①按施工圖要求的全部建安工程及配套工程;②主體內(nèi)、外裝修為室內(nèi)毛墻、毛地，室外水泥抹面涂刷涂料，部分外墻貼蘑菇石;

(二)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：

1、質(zhì)量指標(biāo)：一次性驗收合格率100%;

2、安全指標(biāo)：重傷以上事故為0，(按國家有關(guān)政策、規(guī)定執(zhí)行);

3、成本費(fèi)用指標(biāo)：1)按工程預(yù)值97%控制成本;2)工程用料按綜合預(yù)算量的97%控制;3)周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備按工期以租賃形式核定。

4、現(xiàn)場管理：達(dá)到文明施工要求;

5、工程進(jìn)度：有效工期26個月

1)、20xx年10月底前打樁完，20xx年年底筏板基礎(chǔ)完;

2)、20xx年年底主體驗收完;

3)、20xx年6月底前內(nèi)、外裝修及安裝工程完工，20xx年8月底前具備交鑰匙條件

4)、整個小區(qū)在20xx年5月底前全部交付使用;

二、承(發(fā))包方式及條件：

(一)、承包方式：

1、施工隊由承(發(fā))包方共同協(xié)商確定，原則上采取清包工的方式;

2、建安材料、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)具設(shè)備按預(yù)算和施工組織方案由發(fā)包方供應(yīng);

3、在責(zé)任范圍內(nèi)，以工資費(fèi)用包干的形式進(jìn)行責(zé)任承包，每月按公司工資標(biāo)準(zhǔn)，按項目部實(shí)際人數(shù)發(fā)工資;

(二)、承包條件：

1、配備必要的施工管理人員，共十七人，具體配備：

主承包人(兼項目經(jīng)理) 1人

總工長或技術(shù)負(fù)責(zé)人 1人

鋼筋工長(兼安全員) 1人

木工工長(兼安全員) 1人

管道安裝工長 1人

電氣安裝工長 1人

混凝土工長 1人

技術(shù)員(兼資料員) 1人

技術(shù)員(兼預(yù)算員) 1人

質(zhì)檢員 1人

庫管員 1人

材料核算員 1人

門 衛(wèi) 2人

巡 夜 工 2人

廚 房 1人

以上人員按標(biāo)準(zhǔn)計發(fā)工資，每月共________元，工程到交付使用共______萬元，由項目包干使用;

2、承包人有權(quán)調(diào)劑項目管理人員的工作內(nèi)容，可以加班、加點(diǎn)、兼職的方式實(shí)現(xiàn)減員增效，可用所減人員的一半的工資額按月先給有關(guān)人員補(bǔ)助，工程完工后結(jié)清。但庫管員、材料核算員、門衛(wèi)、巡夜工不得兼職或被取代。對不服從分配、不認(rèn)真工作的職工如理由充分可將有關(guān)人員退回公司，另行安排;

3、包工隊工程費(fèi)按進(jìn)度付至60%~70%，其余辦理竣工驗收結(jié)算后付款;

4、業(yè)務(wù)招待費(fèi)_____萬元，包括全部對外接待和信息咨詢費(fèi)(含質(zhì)檢站)按時間均衡使用;

5、創(chuàng)建安全文明工地費(fèi)和文明施工措施費(fèi)用以實(shí)結(jié)算。

三、風(fēng)險抵押、獎懲條件：

(一)、風(fēng)險抵押：

1、協(xié)議生效時，承包方交納風(fēng)險金抵押_____萬元;

2、承包期滿或項目告竣后，按協(xié)議條款考核，余額退回。

(二)、獎勵條件：

1、完成承包指標(biāo)，按階段結(jié)算浮動工資;

2、除個人浮動工資外，其余提成或獎勵可自主分配，但承包人(或主承人)不得超出盈余積累部分的60%，其余部分造表分配，報公司財務(wù)。

3、工程材料節(jié)約獎勵：按預(yù)算量的97%控制，節(jié)約部分按20%提成，主體工程完工，結(jié)算主體工程材料的節(jié)約部分，工程具備交工條件，結(jié)算裝修、安裝工程的材料節(jié)約部分;

4、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備按工期以租賃形式核定，節(jié)約部分按30%提成;

5、安全指標(biāo)達(dá)標(biāo)，項目交工后獎勵______萬元;

6、被評為《安全文明工地》或優(yōu)質(zhì)樣板工地，項目交工后獎勵______萬元;

7、如業(yè)務(wù)招待費(fèi)在規(guī)定范圍內(nèi)，節(jié)約按40%提成;

8、如20xx年8月底前具備交鑰匙條件和20xx年5月底前全部交付使用，提前一個月都分別獎勵全部項目人員二個月的工資(不含浮動工資)。

(三)、懲罰條件：

1、承包方按階段完不成指標(biāo)，浮動工資不預(yù)計算，并否決對應(yīng)的單項獎，累計完成總進(jìn)度指標(biāo)補(bǔ)發(fā)浮動工資;

2、承包方20xx年底完不到進(jìn)度的80%自動離職，并以差額的百分比從_____萬元抵押金中減虧;

3、如發(fā)生重大人身、設(shè)備事故，所發(fā)生的費(fèi)用，除包工隊?wèi)?yīng)承擔(dān)的部分外，承、發(fā)包方按4：6分?jǐn)?

4、工程材料浪費(fèi)：按預(yù)算量的97%控制，超耗部分按10%罰款;

5、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械設(shè)備按工期以租賃形式核定，超耗部分按15%罰款;

6、如20xx年8月底前未具備交鑰匙條件和20xx年5月底前不能全部交付使用，推后一個月都分別罰全部項目人員一個月工資(不含浮動工資)。

四、雙方責(zé)任：

(一)、發(fā)包方責(zé)任：

1、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)材料供應(yīng)部門按計劃，保質(zhì)、保量將材料供應(yīng)到指定現(xiàn)場;

2、負(fù)責(zé)指導(dǎo)承包方開展項目內(nèi)部管理工作;

3、負(fù)責(zé)對項目安全、質(zhì)量、進(jìn)度等施工組織進(jìn)行監(jiān)督管理;

4、負(fù)責(zé)配合承包方開展對外的協(xié)調(diào)工作;

5、負(fù)責(zé)對項目技術(shù)工作進(jìn)行指導(dǎo)，并對施工技術(shù)進(jìn)行把關(guān);

6、負(fù)責(zé)在對包工隊管理中給項目管理創(chuàng)造條件，以確保項目施工管理中，政令暢通;

7、負(fù)責(zé)審批及協(xié)調(diào)有關(guān)部門及時給包工隊撥付工程進(jìn)度款及生活費(fèi)。

(二)、承包方責(zé)任：

1、負(fù)責(zé)編制施工組織方案，經(jīng)發(fā)包方審定后組織實(shí)施;

2、負(fù)責(zé)編制材料、周轉(zhuǎn)材料、機(jī)具設(shè)備使用計劃;

3、負(fù)責(zé)對包工隊進(jìn)行管理，及時處理和解決發(fā)生的各種矛盾和糾紛;

4、負(fù)責(zé)整個項目的施工組織，確保項目保質(zhì)、安全、按期交工;

5、負(fù)責(zé)調(diào)劑解決施工中停水、停電、待料所引起的施工組織;

6、負(fù)責(zé)對項目全部管理人員的組織管理;

7、負(fù)責(zé)對項目全部員工進(jìn)行安全交底，安全教育和宣傳，嚴(yán)格執(zhí)行安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn);

8、負(fù)責(zé)對項目工地現(xiàn)場的材料、周轉(zhuǎn)材料及機(jī)具設(shè)備進(jìn)行管理;

9、負(fù)責(zé)申報創(chuàng)優(yōu)計劃或創(chuàng)《安全文明工地》計劃。

八、其它：

1、承包人要積極與公司其它相關(guān)部門配合工作，要想辦法降低施工成本;

2、公司有關(guān)部門要積極支持工作;

3、承包人要認(rèn)真協(xié)調(diào)外部關(guān)系，接待好外來檢查人員。

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關(guān)鍵詞：建筑工程項目管理對策措施

中圖分類號：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、建筑工程項目管理的如下方面的創(chuàng)新

工程項目管理是一門較為年輕的學(xué)科，是管理科學(xué)在項目領(lǐng)域的應(yīng)用和發(fā)展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實(shí)現(xiàn)預(yù)期的各種目標(biāo)，而對項目所進(jìn)行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總和，建筑企業(yè)的管理特點(diǎn)如下：由于建筑產(chǎn)品和施工生產(chǎn)的特殊性，建筑企業(yè)在管理上同其它企業(yè)相比有較大的不同點(diǎn)，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1投標(biāo)承包方式的競爭性。根據(jù)我國建筑法的規(guī)定，建筑施工企業(yè)一般都是通過投標(biāo)競爭的方式來承攬業(yè)務(wù)。中標(biāo)后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系。但由于建筑企業(yè)的進(jìn)入壁壘低，施工企業(yè)眾多，競爭非常激烈，大多數(shù)企業(yè)只能依靠低價競標(biāo)方式來取得業(yè)務(wù)。1.2生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的不穩(wěn)定性。采用競標(biāo)方式承攬業(yè)務(wù)的不確定性導(dǎo)致了建筑企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務(wù)的不穩(wěn)定性，從某一個具體項目看，企業(yè)能否中標(biāo)，一方面與企業(yè)的業(yè)績、技術(shù)、管理、資金等綜合實(shí)力密切相關(guān)，也與投標(biāo)策略、掌握的市場信息有很大關(guān)系，具體項目的中標(biāo)具有很大的偶然性。

1.3管理環(huán)境的多變性。這里的環(huán)境有兩層含義：一是指作業(yè)環(huán)境方面，建筑施工大多為露天作業(yè)，作業(yè)條件較差，受天氣、氣候、地質(zhì)、水文的影響較大。二是指管理方式的環(huán)境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環(huán)境復(fù)雜多變。2常用的工程項目管理模式分析我國的工程項目管理是在計劃經(jīng)濟(jì)體制下發(fā)展起來的，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務(wù)，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現(xiàn)階段國內(nèi)建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式。

工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理及相關(guān)模式

工程建設(shè)分階段招標(biāo)管理模式主要由業(yè)主、咨詢和設(shè)計單位、承包商（施工企業(yè)）三方參與。業(yè)主分別與設(shè)計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經(jīng)濟(jì)與法律關(guān)系。與此同時，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定實(shí)行工程監(jiān)理制度，對工程投資、質(zhì)量和進(jìn)度加以控制。這種模式中，業(yè)主主要負(fù)責(zé)建設(shè)工程的行政領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)系協(xié)調(diào)和建設(shè)中有關(guān)重大問題的決策，其他工作均由相應(yīng)的專業(yè)單位負(fù)責(zé)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了建設(shè)工程管理的專業(yè)化和社會化分工。1.1工程建設(shè)總承包管理模式

工程建設(shè)總承包模式是指具有工程總承包資質(zhì)的總承包企業(yè)代替建設(shè)單位全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)的組織管理工作，總承包企業(yè)可以將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包模式中業(yè)主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業(yè)進(jìn)行實(shí)施，因此，業(yè)主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。

1.2設(shè)計/招標(biāo)/建造模式

這種模式是嚴(yán)格按照設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序進(jìn)行，在一個階段結(jié)束后，相應(yīng)另一階段才能開始。由于其限制了項目進(jìn)行平行作業(yè)，對工程建設(shè)周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強(qiáng)，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應(yīng)用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實(shí)際應(yīng)用中。

改善建筑工程項目管理的措施

3.1建立物資中心信息庫，完善內(nèi)部物資供應(yīng)市場建筑企業(yè)應(yīng)首先針對自身企業(yè)常用的主材、機(jī)械設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)計，調(diào)查材料的數(shù)量、規(guī)格、市場價格、使用頻次等數(shù)據(jù)，按重要性排序，確定企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該集中采購的材料名錄及常用機(jī)械設(shè)備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經(jīng)理部零星采購相結(jié)合的方式。在機(jī)械設(shè)備的使用上，將外部市場的價格調(diào)節(jié)和競爭機(jī)制引入企業(yè)，建立內(nèi)部租賃市場，通過市場運(yùn)行的調(diào)節(jié)機(jī)制，促進(jìn)內(nèi)部市場發(fā)育，達(dá)到滿足施工項目的材料和機(jī)械需求的目的。3.2盤活固定資產(chǎn)，向資本運(yùn)營型管理轉(zhuǎn)型。

從長期的發(fā)展來看，國內(nèi)建設(shè)規(guī)模在城鄉(xiāng)建設(shè)一體化的充分發(fā)展之后必然會有一個回落，建筑施工企業(yè)在不久的將來必然會面臨施工任務(wù)不足的境況，因此企業(yè)要開始注重企業(yè)的資本運(yùn)營，力爭早日由生產(chǎn)經(jīng)營型管理向資本運(yùn)營型管理轉(zhuǎn)變。作為施工企業(yè)而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，這包括閑置的設(shè)備、房產(chǎn)、地產(chǎn)等。對于閑置設(shè)備可以通過內(nèi)部租賃市場的功能來實(shí)現(xiàn)。二是靈活用好流動資金，自己主動創(chuàng)造市場，選擇比較好的政府項目進(jìn)行投資，既充分發(fā)揮了施工企業(yè)的建設(shè)優(yōu)勢，又可以取得比較高的資金回報率。

3.3轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營理念，選擇最合適的經(jīng)營戰(zhàn)略

現(xiàn)在的建筑施工總承包企業(yè)絕大多數(shù)具備多種產(chǎn)品生產(chǎn)的資質(zhì)和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經(jīng)營方式，只有最能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的方式才是最合適的。這就要求企業(yè)在選擇經(jīng)營方式的時候必須做好如下幾個方面的準(zhǔn)備工作：一是深入了解專業(yè)化經(jīng)營及多元化經(jīng)營的特點(diǎn)，二是深刻把握市場的發(fā)展趨勢，三是精確考量自身的綜合實(shí)力。只有這樣，才能促使企業(yè)正確地選擇其發(fā)展道路。結(jié)語：建筑企業(yè)無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應(yīng)潮流，未雨綢繆，以先進(jìn)的理念引導(dǎo)企業(yè)的改革和創(chuàng)新，確保企業(yè)健康發(fā)展。本文利用動態(tài)企業(yè)管理的原理和方法在施工企業(yè)項目管理上提出改進(jìn)和創(chuàng)新對策，為施工企業(yè)項目管理工作提供借鑒。

參考文獻(xiàn)

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論文摘要：文章對施工企業(yè)實(shí)施內(nèi)部效益審計的的必要性、審計內(nèi)容、審計步驟進(jìn)行了分析。同時指出，做好施工企業(yè)工程項目的內(nèi)部效益審計工作，對維護(hù)企業(yè)利益，避免合同風(fēng)險、融資風(fēng)險等，具有重要的意義。

當(dāng)前我國建筑市場不規(guī)范行為仍然存在，拖欠工程款、墊資施工、陰陽合同、肢解單位工程、造價一次包死的中標(biāo)工程，結(jié)算時砍一刀等建設(shè)單位的不規(guī)范行為嚴(yán)重影響著建筑市場秩序，給建筑施工企業(yè)的經(jīng)營和競爭力的提高帶來較大影響。另一方面，建筑用鋼材、水泥、銅等建筑材料價格波動較大，直接影響了企業(yè)工程成本，尤其是對造價一次包死的項目影響更大。一些改制后的施工企業(yè)在管理上與現(xiàn)代企業(yè)制度的要求仍存在差距，粗放型管理的影響還較深；還有一些企業(yè)管理層次較多、管理手段較落后、施工技術(shù)層次較低。

以上這些因素直接造成建筑企業(yè)存在合同管理、投資、融資、墊資、拖欠工程款、施工等多方面的風(fēng)險，而內(nèi)部審計是有效控制風(fēng)險的手段之一。目前我國很多大型施工企業(yè)都設(shè)置了審計機(jī)構(gòu)，以更好地為管理服務(wù)。但由于我國內(nèi)部審計剛起步，還不是很成熟：(1)內(nèi)審工作在管理和經(jīng)營領(lǐng)域深入不夠，多數(shù)停留在差錯防弊的一般水平或?qū)用嫔?，使審計成果利用價值不大。（2）在審計方式上，仍然以事后審計為主，并非是富有建設(shè)性的經(jīng)營審計；審計手段單一，使內(nèi)部審計監(jiān)督缺乏有效性；審計程序簡單，取證不到位加大了審計風(fēng)險。（3）內(nèi)部控制制度執(zhí)行力度欠缺，項目管理規(guī)章制度流于形式，一些企業(yè)管理層沒有把內(nèi)部控制放在整個企業(yè)經(jīng)營管理的策略高度來考慮。

現(xiàn)代內(nèi)部審計具有經(jīng)濟(jì)監(jiān)督、效益評價、決策服務(wù)、間接管理等多方面職能，當(dāng)前施工企業(yè)的內(nèi)部審計最主要的一項職能就是經(jīng)濟(jì)效益審計，。

一、實(shí)施內(nèi)部效益審計的必要性

現(xiàn)階段，許多大型民營和國有施工企業(yè)通常采用的是“三級管理三級核算”的組織管理模式，從低到高依次為工程項目經(jīng)理部，工程施工分公司，總承包公司。集團(tuán)公司為利潤中心，工程公司為成本費(fèi)用中心，項目經(jīng)理部為責(zé)任成本中心，機(jī)制上按責(zé)權(quán)利效統(tǒng)一原則，形成全方位、多層次、多形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制。其基本考核模式為：項目經(jīng)理部、分公司實(shí)行集體風(fēng)險抵押承包，即“包實(shí)基數(shù)，確保上交、超額獎勵、虧損受罰”。經(jīng)理部實(shí)行“項目總承包合同書”和“年度經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任狀”。分公司按工程項目施工合同工期實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和“年度經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任狀”。項目經(jīng)理和分公司經(jīng)理作為承包代表人、重獎重罰。其獎罰標(biāo)準(zhǔn)同整體承包效益和個人業(yè)績掛鉤。

為了使責(zé)任制落到實(shí)處，就必須堅持實(shí)行效益審計、成本跟蹤核實(shí)、項目解體終審、責(zé)任制自評、互評和縱向、橫向交錯考核等辦法，力求承包合理、成果真實(shí)、考核嚴(yán)明、獎罰兌現(xiàn)。

工程項目的內(nèi)部效益審計就是施工企業(yè)內(nèi)部通過制定適應(yīng)項目管理目標(biāo)審計方案，對其所屬工程項目實(shí)施的、以促進(jìn)工程項目部完善內(nèi)部管理，幫助項目負(fù)責(zé)人更好地履行經(jīng)營受托責(zé)任，提高項目的盈利能力，防范經(jīng)營分險為目的的一種全面的效益審計形式。它是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的再監(jiān)督，是內(nèi)部控制機(jī)制的一個重要組成部分，其審計目標(biāo)隨著項目不同階段而異，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.評價合同管理的有效性。合同簽訂、履行、變更、終止的真實(shí)性、合法性以及合同對整個項目投資的效益性；合同執(zhí)行中的變更管理，審計項目單位是否掌握和運(yùn)用索賠技術(shù)。

2.評價成本管理的有效性。審計項目單位在施工項目成本的預(yù)測、計劃、動態(tài)控制、核算和分析是否真實(shí)、完整和有效。

3.評價質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理的有效性。

4.評價信息管理的有效性。審計和評價項目單位預(yù)算計劃、物料管理、財務(wù)系統(tǒng)的信息使用效果。

二、施工企業(yè)內(nèi)部效益審計內(nèi)容

根據(jù)建設(shè)項目長期性、階段性的特點(diǎn)，可以把內(nèi)部效益審計分為三個階段：即項目投標(biāo)（事前）、施工中（事中）和竣工后（事后）的經(jīng)濟(jì)效益審計。

1.項目投標(biāo)決策內(nèi)部效益審計。主要包括：參與標(biāo)前評審，評價承接項目的可行性；參與預(yù)算分割制定，評價項目績效考核指標(biāo)的合理性和實(shí)施的可行性；審查標(biāo)底編制的合規(guī)性和標(biāo)書制作的完整性，規(guī)避投標(biāo)風(fēng)險。在實(shí)務(wù)中，審計部門對其單獨(dú)立項審計情形并不多見。

2.建設(shè)階段內(nèi)部效益審計，實(shí)質(zhì)上是核實(shí)建設(shè)項目的成本造價。重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容為：（1）工程量的真實(shí)性審計，即包括實(shí)體工程量和實(shí)際消耗量的大小，主要是驗證其提供資料的真實(shí)程度。（2）材料使用情況的審計，即施工單位是否真實(shí)采用所列材料的規(guī)格和數(shù)量等情況。（3）對影響造價的材料價格簽證等有無按施工合同要求辦理。（4）審計工程質(zhì)量，即其是否按照合同約定采取相應(yīng)的質(zhì)量保證措施。（5）審查建設(shè)項目資金到位情況、建設(shè)單位支付工程款的情況及有無擠占、挪用、轉(zhuǎn)移現(xiàn)象。（6）通過審計，提出合理索賠的可能性，根據(jù)同期施工日志，對索賠事件的起因和責(zé)任歸屬進(jìn)行劃分，按索賠程序，收集充分適當(dāng)?shù)乃髻r證據(jù)。（7）在建設(shè)項目結(jié)算階段，重點(diǎn)檢查影響項目成本的事項，如材料市場信息價格的變化、補(bǔ)充合同、工期執(zhí)行和工程質(zhì)量控制情況等。

3.竣工后內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益審計?？⒐ず髢?nèi)部效益審計通常是在中介機(jī)構(gòu)出具《建設(shè)項目竣工決算審核報告》后，在財務(wù)收支真實(shí)性審計基礎(chǔ)上對項目整體績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行總體審核和綜合評價。在這個階段，內(nèi)部效益審計側(cè)重點(diǎn)是影響最終績效激勵兌現(xiàn)的量化指標(biāo)的審核，如項目收入支出的真實(shí)性、完整性的確認(rèn)；項目外債情況及真實(shí)性確認(rèn)，同時對項目管理控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行項目后評價。

在各個階段，對項目的整體完成情況進(jìn)行審核分析，特別是對利潤等績效需考核的目標(biāo)完成情況進(jìn)行審核分析，并依據(jù)效績考核辦法，出具內(nèi)部效益審計定量指標(biāo)評價報告；對工程項目施工管理過程中工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、材料、安全、現(xiàn)場管理等進(jìn)行控制的有效性、完整性進(jìn)行內(nèi)部控制測試，并出具內(nèi)部控制評審意見；在財務(wù)收支真實(shí)性審計基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)值分析、利潤分析、風(fēng)險分析，出具項目中期控制預(yù)警報告，以達(dá)到過程控制，目標(biāo)管理。

三、內(nèi)部效益審計的具體審計步驟

內(nèi)部效益審計實(shí)施過程就是實(shí)現(xiàn)項目審計目的的過程，其實(shí)施主體是總公司層級的內(nèi)部審計部門，傳統(tǒng)的財務(wù)收支審計只是項目審計的一部分，而對影響工程成本的施工組織方案、材料物資供應(yīng)、施工機(jī)械的配置與調(diào)度、分包工程成本等重要因素的審計，需要工程技術(shù)、經(jīng)營計劃、物資及審計部門本身等多部門參與。內(nèi)部效益審計過程一般為：下達(dá)審計通知書，制定審計方案，組織實(shí)施審計，編寫審計報告，交換審計意見等。

工程項目審計實(shí)施時要充分考慮審計目的對方案的要求，在編制審計項目實(shí)施方案時，要按照《內(nèi)部審計程序規(guī)范》和《內(nèi)部審計制度》，制定符合具體審計目標(biāo)的適當(dāng)?shù)膶徲嫵绦颉?/p>

以工程項目建設(shè)階段內(nèi)部效益為例，其主要審計程序的設(shè)計是在確定成本費(fèi)用為重要效益指標(biāo)審計內(nèi)容的基礎(chǔ)上，通過設(shè)計查證分析表單，引導(dǎo)內(nèi)部效益審計方向，并使現(xiàn)場審計取證表單成為內(nèi)部效益審計報告的主要組成內(nèi)容。

1．總體審計方案中量化績效指標(biāo)的審計。以系列查證分析表單為線索，工程項目建設(shè)階段內(nèi)部效益審計以成本費(fèi)用為重要審計內(nèi)容，在工程結(jié)算收入較為確定的情況下，主要以分析影響效益的關(guān)鍵因素為重點(diǎn)，對工程項目施工組織，人、財、物的供應(yīng)，機(jī)具的配置等等進(jìn)行分析。

2.施工企業(yè)內(nèi)部效益具體審計程序和審計表單舉例。以《分包工程成本控制表》為例，審計表格的設(shè)計是為了最終反映審計成果，通過履行相應(yīng)的審計程序，對審計表格中的數(shù)據(jù)進(jìn)行確認(rèn)。在大量存在分包工程的情況下，重點(diǎn)加強(qiáng)對分包工程的審計監(jiān)督，對人工、材料、機(jī)械等結(jié)算價格的審查，是內(nèi)部效益審計重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)容和必須履行的審計程序。通過選擇或制定審計所需管理表單，在審計相關(guān)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，記錄并分析相關(guān)數(shù)據(jù)。

3.分包工程成本。一是抽查分包工程款撥付單，檢查撥付單的簽發(fā)是否經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，分包工程撥款匯總表是否經(jīng)過適當(dāng)人員復(fù)核，是否正確及時入賬。二是抽查分包工程材料發(fā)出及領(lǐng)用的原始憑證，檢查領(lǐng)料單的簽發(fā)是否經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)，材料發(fā)出匯總表是否經(jīng)過適當(dāng)人員復(fù)核，材料單位成本計價方法是否適當(dāng)，是否正確及時入賬。再以《消耗主要材料差價分析表》為例，材料費(fèi)一般占整個工程造價的70%以上，因此對主要材料的審查就顯得尤為重要。通過工程預(yù)算與財務(wù)數(shù)據(jù)的對比分析，采用雙因素分析方法，確定分別由價格和數(shù)量引起的偏差幅度。在價格審查上，可以通過查證材料購買合同及發(fā)票，詢問對方單位及對比市場信息價等具體的審計程序，來發(fā)現(xiàn)材料價格的真實(shí)性和合理性。在數(shù)量分析上，主要審核材料進(jìn)出庫的內(nèi)部控制、材料使用有無浪費(fèi)、材料采購數(shù)量有無超預(yù)算、材料采購計劃合理性。

工程項目建設(shè)階段內(nèi)部效益審計除了測試內(nèi)部控制制度完整性、合理性、有效性外，還應(yīng)深入到影響項目業(yè)績及經(jīng)營風(fēng)險的每一個環(huán)節(jié)。在查證被審項目的收支基礎(chǔ)上，對財務(wù)管理數(shù)據(jù)加以分析對比、評價其是否節(jié)約，是否有效利用人力、物力和財力，是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)和預(yù)期的效果，從中發(fā)現(xiàn)問題，提出提高經(jīng)濟(jì)效益的措施，促進(jìn)項目部改善經(jīng)營管理。施工企業(yè)內(nèi)部效益審計中有關(guān)安全、項目質(zhì)量、項目進(jìn)度等管理控制重點(diǎn)的審計，主要通過實(shí)施過程控制測試實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)是關(guān)鍵控制程序和關(guān)鍵控制目標(biāo)的測試，其中審計表單的設(shè)計應(yīng)與各項管理目標(biāo)一致。

特別需要提出，目前企業(yè)在墊資及甲方拖欠工程款方面風(fēng)險最大，因此將建設(shè)過程中的索賠事項作為內(nèi)部效益審計的關(guān)注內(nèi)容，并制定具體審計程序，規(guī)范審計取證工作，是內(nèi)部效益審計出現(xiàn)的一個新的內(nèi)容。

四、內(nèi)部效益審計報告

內(nèi)部效益審計報告及結(jié)果，有賴于上述審計程序的有效實(shí)施和獲取充分適當(dāng)?shù)膶徲嬜C據(jù)。其審計結(jié)果可分為：項目效益評價結(jié)果報告和項目效益風(fēng)險分析提示報告。

篇6

關(guān)鍵詞：境外工程;內(nèi)控審計;問題;對策

近年來，隨著國際工程承包企業(yè)踐行實(shí)施“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，國際工程市場競爭日益激烈，境外經(jīng)營風(fēng)險日趨復(fù)雜和嚴(yán)峻。加強(qiáng)內(nèi)部控制審計，提升國際化經(jīng)營能力和風(fēng)險防范能力，是境外工程項目立足國際市場的迫切要求。

一、內(nèi)部控制審計概述

（一）內(nèi)部控制審計的定義

中國內(nèi)部審計協(xié)會2013年8月20日的《中國內(nèi)部審計準(zhǔn)則》規(guī)范了內(nèi)部審計人員實(shí)施內(nèi)部控制審計的行為。準(zhǔn)則所稱內(nèi)部控制審計，是指內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)對組織內(nèi)部控制設(shè)計和運(yùn)行的有效性進(jìn)行的審查和評價活動。內(nèi)部審計的責(zé)任是對內(nèi)部控制設(shè)計和運(yùn)行的有效性進(jìn)行審查和評價，出具客觀、公正的審計報告，促進(jìn)組織改善內(nèi)部控制及風(fēng)險管理。內(nèi)部控制審計是企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)管理中不可缺少的重要組成部分，具有防范和控制企業(yè)風(fēng)險的免疫作用。

（二）內(nèi)部控制審計的方法

內(nèi)部審計人員應(yīng)當(dāng)綜合運(yùn)用訪談、問卷調(diào)查、穿行測試、現(xiàn)場查驗、抽樣測試和比較分析等方法，充分收集判斷組織內(nèi)部控制設(shè)計和運(yùn)行是否有效的可靠證據(jù)。

對于境外工程項目來說，應(yīng)以項目全程跟蹤、重點(diǎn)監(jiān)控為原則，采取查詢文件、收集和查閱境外工程項目的各項管理制度、經(jīng)濟(jì)活動等有關(guān)資料，檢查評價內(nèi)部控制制度設(shè)計是否完善、合理;運(yùn)用審閱、數(shù)據(jù)核對、穿行測試、現(xiàn)場查看、實(shí)物監(jiān)盤、數(shù)據(jù)分析等方法檢查業(yè)務(wù)活動是否合規(guī)，會計記錄是否正確、合理、真實(shí)、可靠，同時觀察業(yè)務(wù)活動和內(nèi)控機(jī)制運(yùn)行情況。

二、境外工程項目內(nèi)部控制審計需關(guān)注的風(fēng)險

境外EPC工程項目的特點(diǎn)是施工周期長，占用資金多，受項目所在地國家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律等環(huán)境影響，不可控因素多，風(fēng)險隱患大。從而，境外工程項目內(nèi)部控制審計相對于國內(nèi)而言，需關(guān)注更多的風(fēng)險點(diǎn)，主要體現(xiàn)如下：

（一）政治風(fēng)險

大部分發(fā)展中國家同時又是民主國家，政權(quán)更迭頻繁，容易出現(xiàn)政治動蕩，不可控風(fēng)險大，影響到項目合同的簽訂、履行和結(jié)算。如斯里蘭卡北部高速路項目前期簽訂了合同協(xié)議書，因該國政權(quán)更迭導(dǎo)致整套合同文件未如期簽訂，項目處于停滯狀態(tài)。

（二）國家信用風(fēng)險

國家信用低下，違反或不履行合同義務(wù)，導(dǎo)致工程拖期。如在委內(nèi)瑞拉承建的球團(tuán)項目合同，新任政府及當(dāng)?shù)胤职踢`反合同約定，不履行合同義務(wù)，當(dāng)?shù)胤职讨型具`約停工，導(dǎo)致工程嚴(yán)重拖期，工程成本增加，項目管理難度大。

（三）社會風(fēng)險

目前中國企業(yè)走出去的地域多在發(fā)展中國家和地區(qū)，其中大部分曾是西方殖民地，制度設(shè)計上沿用了西方行政管理和司法體制，但當(dāng)?shù)厝藛T素質(zhì)欠缺，導(dǎo)致了審批程序繁瑣，行政效率低下，這些對項目實(shí)施帶來相當(dāng)程度的影響。

（四）法律風(fēng)險

境外項目受到所在國家或地區(qū)的法律法規(guī)約束，往往由于不熟悉或違反所在國法律而產(chǎn)生合同糾紛。如公司由于不熟悉境外項目合同簽訂的程序和境外的法律規(guī)定，簽訂的合同條款模糊不清，合同評審流于形式，導(dǎo)致盲目簽約，合同執(zhí)行風(fēng)險隱患大。

（五）匯率風(fēng)險

境外項目多以外幣結(jié)算，合同金額相對較大，受結(jié)算貨幣種類及其匯率變化影響大，存在因結(jié)算貨幣貶值而遭受損失的風(fēng)險，工期越長，風(fēng)險越大。

（六）承包商風(fēng)險中的標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險

國際工程涉及的技術(shù)范圍很廣，在項目施工過程中存在技術(shù)風(fēng)險，主要是由于采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范不同造成的。承包企業(yè)針對不同的項目應(yīng)當(dāng)使用不同的材料設(shè)備、施工技術(shù)、工藝流程，同時在實(shí)際施工過程中可能還會存在對技術(shù)規(guī)范、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的理解和把握不準(zhǔn)確、不透徹，從而導(dǎo)致工程項目出現(xiàn)返工、調(diào)整等情況，給承包商造成損失。

三、境外工程項目內(nèi)部控制審計存在的問題及對策

（一）境外工程項目內(nèi)部控制審計存在的主要問題

境外工程項目內(nèi)控審計在審計環(huán)境、項目風(fēng)險評估、審計方式方法、審計技術(shù)、隊伍建設(shè)、知識結(jié)構(gòu)等方面尚不完善，存在著很多問題，具體如下：

1.境外項目內(nèi)控環(huán)境欠缺，內(nèi)控制度缺乏執(zhí)行力

部分境外工程項目部受成本效益考慮，人員配備不足，工作職責(zé)劃分不夠清晰，機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全，內(nèi)部控制意識淡薄，內(nèi)控環(huán)境欠缺。一部分境外工程項目雖然建立了內(nèi)部控制制度，但沒有結(jié)合項目實(shí)際情況制定有效的內(nèi)控制度，沒有更多可操作的細(xì)則，內(nèi)控制度形同虛設(shè)，缺乏執(zhí)行力。

2.對項目風(fēng)險的評估手段不完善

風(fēng)險評估是評估風(fēng)險的大小及發(fā)生的可能性，定量評價風(fēng)險損失的大小，評價風(fēng)險等級，確定風(fēng)險應(yīng)對方法，建立風(fēng)險預(yù)警機(jī)制。由于企業(yè)經(jīng)營層對國外經(jīng)營環(huán)境、法律環(huán)境等不熟悉，國際化經(jīng)營能力和風(fēng)險防范能力不足，對項目風(fēng)險的評估手段大多依靠經(jīng)驗判斷，各種風(fēng)險難以具體量化，風(fēng)險管理能力不足。這些為內(nèi)部控制審計帶來了一定的難度。

3.境外資金流轉(zhuǎn)日常監(jiān)控難度大

境外項目部一般在當(dāng)?shù)劂y行開立外幣和當(dāng)?shù)貛刨~戶，辦理資金結(jié)算。但由于境外承包工程大多數(shù)在不發(fā)達(dá)的第三世界國家，政局不穩(wěn)，存在匯率大幅貶值、外匯管制等財務(wù)風(fēng)險，部分資金收付通過現(xiàn)金結(jié)算，財務(wù)收支未實(shí)現(xiàn)集中統(tǒng)一管理，導(dǎo)致資金流轉(zhuǎn)日常監(jiān)控難度大。

4.審計力量有限，境外審計成本高

境外工程項目內(nèi)控審計是對建設(shè)項目貫穿始終的全過程審計，由于境外審計路途遠(yuǎn)、費(fèi)用高、出入境手續(xù)較為復(fù)雜等特殊情況，必然帶來較高的審計成本。審計力量有限及境外項目管理的特有風(fēng)險，導(dǎo)致內(nèi)控現(xiàn)場審計具有局限性，不能對境外工程項目各環(huán)節(jié)進(jìn)行全面審查，易使境外工程項目疏于監(jiān)管，風(fēng)險隱患加大。

5.內(nèi)審隊伍的人員數(shù)量和業(yè)務(wù)能力不合理

一方面表現(xiàn)為內(nèi)審隊伍團(tuán)隊人數(shù)不足;另一方面表現(xiàn)為現(xiàn)有內(nèi)審人員知識結(jié)構(gòu)比較單一，難以有效開展境外工程項目內(nèi)部控制審計。不少內(nèi)審人員單單精通財務(wù)知識，知曉審計準(zhǔn)則的基本程序，但是缺乏境外EPC工程管理、涉外法律、外匯管理、語言等方面的知識，導(dǎo)致內(nèi)部控制審計工作難以有效開展。

（二）境外工程項目內(nèi)部控制審計的應(yīng)對策略

境外工程項目內(nèi)控審計面臨許多問題，為有效開展內(nèi)控審計工作，建議采取如下應(yīng)對策略：

1.細(xì)化內(nèi)部控制制度，提高執(zhí)行力

開展境外工程項目的內(nèi)部控制制度審計，增強(qiáng)項目人員的內(nèi)部控制意識，結(jié)合境外工程項目部管控模式，細(xì)化內(nèi)部控制制度，使其具有可操作性，以便于制度的執(zhí)行。對于關(guān)鍵崗位配備相關(guān)人員，加強(qiáng)不相容職務(wù)分離，通過明確的崗位職責(zé)分工來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部互相牽制，降低一人獨(dú)立從事某項工作發(fā)生舞弊風(fēng)險的可能性。建立相互制衡的管控措施、資產(chǎn)流失責(zé)任追究制等，使內(nèi)部控制健全、有效運(yùn)行，提高制度執(zhí)行力。

2.完善風(fēng)險評估方法，建立動態(tài)預(yù)警機(jī)制

建立各種項目數(shù)據(jù)庫資料和信息資源，對項目所在國及工程特性要有正確認(rèn)識理解，對各種潛在的風(fēng)險因素進(jìn)行識別和預(yù)估，在充分調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，針對可能的風(fēng)險運(yùn)用定性和定量相結(jié)合的辦法，評估項目風(fēng)險發(fā)生的可能性及概率，確定風(fēng)險層級，并采取相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施（風(fēng)險回避、損失控制、風(fēng)險自留、風(fēng)險轉(zhuǎn)移），建立全方位的風(fēng)險動態(tài)監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險可控，避免可能帶來的經(jīng)濟(jì)損失。

3.加強(qiáng)資金預(yù)算管理，防范財務(wù)風(fēng)險

建立資金預(yù)算限額和預(yù)警指標(biāo)，強(qiáng)化境外資金風(fēng)險管理，保證資金安全。項目部應(yīng)對當(dāng)?shù)貐R率變化進(jìn)行分析，結(jié)合匯率變動情況，建立境外項目按月管理的資金滾動預(yù)算，對項目的各項收支詳盡列示。內(nèi)審部門應(yīng)結(jié)合項目當(dāng)期資金的收支預(yù)算，對項目日常資金流轉(zhuǎn)進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，合理判斷相關(guān)資金動向的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)合理性，對于發(fā)生的超過規(guī)定限額，達(dá)到預(yù)警指標(biāo)的異常收支予以充分關(guān)注和過程控制，積極防范財務(wù)風(fēng)險隱患。

4.合理配置審計資源，拓寬內(nèi)控審計方式

合理配置審計資源，提升審計能力，降低審計風(fēng)險，改變傳統(tǒng)的審計模式，拓寬內(nèi)控審計方式、方法，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢，開展遠(yuǎn)程審計。抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，關(guān)注境外項目經(jīng)營管理問題，通過項目周報、重大事項會議紀(jì)要分析項目管理風(fēng)險點(diǎn)，通過先進(jìn)信息技術(shù)手段，運(yùn)用方便快捷的審計信息系統(tǒng)，獲取審計所需的數(shù)據(jù)和信息，提高審計工作效率。

5.改善內(nèi)審隊伍結(jié)構(gòu)，提升審計綜合實(shí)力

建立一支具有專業(yè)勝任能力的內(nèi)審隊伍，要從兩個方面入手。一方面要結(jié)合公司內(nèi)部審計的實(shí)際需求，選擇熟悉境外EPC工程項目管理且具備風(fēng)險管理和公司治理知識的人員，具有國際工程商務(wù)和施工管理經(jīng)驗，了解有關(guān)國際工程項目的合同及索賠規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)內(nèi)審隊伍的知識結(jié)構(gòu)具備業(yè)務(wù)勝任能力基礎(chǔ)。另一方面要結(jié)合具體內(nèi)審業(yè)務(wù)實(shí)踐，不斷對內(nèi)審人員進(jìn)行新知識、新準(zhǔn)則方面的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，強(qiáng)化對境外項目運(yùn)營管理的認(rèn)識和理解，提高理論和實(shí)踐水平，提升審計綜合實(shí)力。

四、內(nèi)部控制審計的未來發(fā)展

內(nèi)控審計目前尚處于以糾錯防弊為導(dǎo)向的起步階段，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，關(guān)注風(fēng)險管理機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)，審計關(guān)口前移將成為內(nèi)部控制審計的未來發(fā)展

方向。

（一）以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的工程項目內(nèi)控審計方法

工程項目內(nèi)控審計應(yīng)通過綜合分析項目的立項、可行性研究、設(shè)計管理、招投標(biāo)、合同管理、設(shè)備和材料采購、工程管理、工程造價、竣工驗收、財務(wù)管理、后評價等過程的風(fēng)險點(diǎn)，評估項目風(fēng)險，評價內(nèi)外部風(fēng)險對項目執(zhí)行的影響程度，對風(fēng)險因素進(jìn)行等級量化，從而確定內(nèi)部控制審計的范圍和重點(diǎn)。

（二）以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)控審計是未來發(fā)展的必然趨勢

對重大項目實(shí)施以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的內(nèi)部控制審計，關(guān)注風(fēng)險管理機(jī)制和公司治理結(jié)構(gòu)，審計關(guān)口前移將成為內(nèi)部控制審計發(fā)展的一個必然趨勢。即通過對內(nèi)部控制的評審，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險管理機(jī)制和公司治理方面存在的問題與不足，提出建設(shè)性的管理建議，提升企業(yè)規(guī)范化管理能力，防范經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。

綜上所述，強(qiáng)化內(nèi)部控制審計、建立內(nèi)部控制機(jī)制、提高風(fēng)險防范能力，是國際承包工程企業(yè)在國際市場發(fā)展壯大的緊迫要求。內(nèi)部審計在工程公司國際化過程中應(yīng)積極創(chuàng)新內(nèi)控審計模式，加強(qiáng)境外工程項目內(nèi)部監(jiān)管，為保障公司經(jīng)營活動符合戰(zhàn)略發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

經(jīng)驗表明，和國外承包商組成國際工程聯(lián)營體是打入國際工程承包市場的有效方法之一，但由于社會、體制、文化和經(jīng)營風(fēng)格等方面的差異，以及國際工程承包行業(yè)自身的復(fù)雜性等原因，聯(lián)營體的運(yùn)作存在著很多不確定性，不可避免地要面對各種各樣的風(fēng)險。本文首先介紹聯(lián)營體的有關(guān)概念，分析聯(lián)營體運(yùn)作中非凡是風(fēng)險管理中存在的新問題，然后對聯(lián)營體面臨的主要風(fēng)險進(jìn)行分類識別，并從組成聯(lián)營體動機(jī)、國內(nèi)外承包商差異比較入手，提出國際工程聯(lián)營體主要風(fēng)險的應(yīng)對辦法及建議。

一、聯(lián)營體的概念和功能

國際工程聯(lián)營體ICJV（InternationalConstructionJointVentures）是指兩家或兩家以上的國際承包商通過各種形式（如資金、人力資源等）的聯(lián)合，來共同承包一個工程項目的行為。其具體形式主要有兩種摘要：

1.緊密型聯(lián)營體，即多家承包商各出一定的資金和管理人員成立一個項目公司，并根據(jù)對項目公司的貢獻(xiàn)來確定所占股份，項目公司獨(dú)立承包運(yùn)作一個項目直至項目結(jié)束。這種方式在國外應(yīng)用較多，便于發(fā)揮聯(lián)營體的整體優(yōu)勢，經(jīng)濟(jì)關(guān)系清楚，但管理比較復(fù)雜，關(guān)鍵是要處理好聯(lián)營體內(nèi)各方的關(guān)系，科學(xué)整合聯(lián)營體生產(chǎn)要素。

2.松散型聯(lián)營體，即各承包商母公司聯(lián)合承包一個項目，各自按照合同約定來完成該項目和分配利潤，具有聯(lián)合投標(biāo)、分散經(jīng)營的特征。優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)作中聯(lián)營各方矛盾少，管理簡便易行。缺點(diǎn)是未能充分發(fā)揮聯(lián)營體的整體優(yōu)勢和實(shí)力，管理機(jī)構(gòu)重疊，生產(chǎn)要素在施工項目上不能實(shí)現(xiàn)動態(tài)優(yōu)化配置。

我國承包商目前參和的聯(lián)營形式第二種占多數(shù)，但隨著國際工程經(jīng)驗的積累和企業(yè)制度的完善等，我國承包商已開始嘗試第一種形式聯(lián)營。

從經(jīng)營的地點(diǎn)來看，國際工程聯(lián)營體主要有兩類摘要：1.項目所在國承包商參和的在本地的聯(lián)營體。從出資的比例來看，又可細(xì)分為下面幾種類型摘要：聯(lián)營雙方各占50%股權(quán)；外方占少數(shù)股權(quán)；外方占多數(shù)股權(quán)；雙方各占相同比例的股權(quán)，其余的由獨(dú)立第三方持有（但不能控股）。目前我國承包商參和聯(lián)營的項目大多屬于第三種，而且假如項目在我國，則我國承包商一般占少數(shù)股份；假如項目在國外，則我方一般占多數(shù)股份。2.聯(lián)營體在第三國合作經(jīng)營。在第三國進(jìn)行聯(lián)營主要是為了發(fā)揮聯(lián)營各方的優(yōu)勢，從事單獨(dú)一方力所難及或?qū)Ψ讲辉竼为?dú)承擔(dān)的經(jīng)營活動。從項目所在國的角度看，該形式類似于外國企業(yè)在當(dāng)?shù)氐莫?dú)自承包。

組成聯(lián)營體可以打入單獨(dú)難以進(jìn)入的市場，取得單獨(dú)難以獲得的承包合同，學(xué)習(xí)國際大承包商的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗，利用國際大承包商的融資能力，充分利用當(dāng)?shù)爻邪痰膬?yōu)勢（如熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅臋C(jī)制、法規(guī)、慣例、語言、文化和已有機(jī)構(gòu)、人員、資質(zhì)、信譽(yù)和網(wǎng)絡(luò)）獲得市場準(zhǔn)入條件。因此，和國外承包商成立國際工程聯(lián)營體是打入國際市場的有效方法之一，非凡在進(jìn)入市場初期。

二、聯(lián)營體風(fēng)險管理目前狀況

以往探究表明，有很多的聯(lián)營體沒有能夠達(dá)到預(yù)期的盈利目的，例如Beamish在他的探究中指出，聯(lián)營體（非凡是在發(fā)展中國家）的投資虧損情況是相當(dāng)嚴(yán)重的，失敗比例超過50%，這主要是由于工程承包行業(yè)自身的復(fù)雜性，使聯(lián)營體的參和者承擔(dān)著巨大的風(fēng)險。近些年來，我國很多承包商在國際工程承包市場上取得了一定成績并積累了不少經(jīng)驗，遺憾的是，這些經(jīng)驗沒有很好地探究總結(jié)和推廣，非凡是缺少對和外商建立聯(lián)營體所面臨的風(fēng)險及其應(yīng)對辦法系統(tǒng)的探究。

總的來說，目前我國承包商參和成立的聯(lián)營體的運(yùn)作和管理主要存在如下幾方面的新問題摘要：

1.忽視風(fēng)險管理。很多項目經(jīng)理都認(rèn)為風(fēng)險管理很重要，但在具體實(shí)施過程中卻抱著僥幸的心理，期望風(fēng)險不要發(fā)生。

2.被動而不是主動應(yīng)對風(fēng)險。國內(nèi)項目經(jīng)理一般是在風(fēng)險發(fā)生后再處理后果，而不是在風(fēng)險出現(xiàn)之前采取防范辦法。

3.在國內(nèi)成立聯(lián)營體時過分依靠于國外公司。由于市場準(zhǔn)入條件的限制，國外公司進(jìn)入中國市場都要和國內(nèi)公司合作。但合作中中國公司占有的股份一般不多，百分之幾到百分之十幾，中國公司更多地把管理的任務(wù)交給了外國公司，這和國內(nèi)承包商所承擔(dān)的風(fēng)險顯然是不對稱的。

4.過分依靠保險和合同。國內(nèi)公司承接工程時一般不喜歡工程保險，因為會增加投標(biāo)標(biāo)價，除非業(yè)主有明確的要求。但是，一旦工程有了保險后，公司往往會過分依靠保險。主包商在和分包商簽訂合同后，往往過分依靠合同，對分包工程的進(jìn)展、質(zhì)量等新問題不加照管。分包工程究竟屬于主包工程的組成部分和雙方的利益所在，可能會直接危及工程的全局和主包商的利益。

由于工程承包行業(yè)的復(fù)雜性，不論在宏觀的政治、經(jīng)濟(jì)、社會層面，還是在微觀的人員管理、材料供給、工程分包、技術(shù)解決等諸多方面，承包商都處在風(fēng)險之中。然而，就目前的聯(lián)營體風(fēng)險管理過程來看還相當(dāng)不成熟，很多承包商都是憑直覺或者以前的經(jīng)驗來判定和管理工程風(fēng)險，這種做法不能滿足國際承包工程項目非凡是大項目的管理需要。

三、聯(lián)營體風(fēng)險識別和分類

國際工程聯(lián)營體風(fēng)險的第一種分類方法是根據(jù)他們對工程造價的影響劃分摘要：（a）資源風(fēng)險；（b）管理風(fēng)險；（c）公司風(fēng)險。其中資源風(fēng)險包括材料價格上漲、設(shè)備價格上漲和勞動力成本增加等；管理風(fēng)險包括不精確的成本預(yù)算、不適當(dāng)?shù)某杀究刂茩C(jī)制、工程范圍的增加、工程延期導(dǎo)致的成本增加、供給商和承包商的失誤、設(shè)計變更、業(yè)主支付新問題及和其他承包商的協(xié)調(diào)等；母公司風(fēng)險包括母公司的過度干涉、母公司的財務(wù)新問題、對項目損益的不同估計和工作分配的分歧等。

第二種分類方法是將風(fēng)險按聯(lián)營體的階段劃分摘要：（a）啟動階段的風(fēng)險；（b）聯(lián)營階段的風(fēng)險；（c）解散階段的風(fēng)險。啟動階段是指從母公司之間的開始接觸到聯(lián)營體的建立，包括談判和簽署協(xié)議；經(jīng)營階段是指聯(lián)營體開始正式聯(lián)營/實(shí)施項目直至項目完成；解散階段是指所有的聯(lián)營工作和項目完成后，聯(lián)營各方協(xié)商聯(lián)營體結(jié)束工作包括分享收益和債務(wù)的時期。這種按階段分類風(fēng)險的方法有利于有關(guān)決策者明確聯(lián)營體各時期的風(fēng)險及其影響，有利于更有效地管理國際工程聯(lián)營體的風(fēng)險。

第三種分類方法是將風(fēng)險按其來源劃分摘要：（a）聯(lián)營體內(nèi)部的風(fēng)險；（b）項目特定的風(fēng)險；（c）聯(lián)營體外部的風(fēng)險。因為國際工程聯(lián)營體是一種非凡的公司組織形式，所以聯(lián)營體內(nèi)部的風(fēng)險是聯(lián)營體特有的風(fēng)險，這些風(fēng)險是由聯(lián)營體內(nèi)部的矛盾引起的。項目特定的風(fēng)險是指項目本身特征所造成的風(fēng)險，如項目復(fù)雜造成工期延誤或成本超支或所完成工程未達(dá)到設(shè)計要求，較高的融資成本和較長的工期使施工費(fèi)用被拖欠或者成本超支等。聯(lián)營體外部的風(fēng)險是由聯(lián)營體所在的外部大環(huán)境引起的風(fēng)險，一般而言，在國外投資比在國內(nèi)投資風(fēng)險更大。表1是LiBing在此類方法基礎(chǔ)上所總結(jié)的國際工程聯(lián)營體的各種風(fēng)險。

國際工程聯(lián)營體的風(fēng)險除了上述主要風(fēng)險，還有一些和聯(lián)營相關(guān)的風(fēng)險。但根據(jù)國外對聯(lián)營體風(fēng)險的探究，最為嚴(yán)重的十大風(fēng)險依次為摘要：由于母公司政策變化而導(dǎo)致的成本增加、聯(lián)營工程可行性探究不當(dāng)、工期延誤、市場需求估計不準(zhǔn)、聯(lián)營地選擇錯誤、聯(lián)營項目類型選擇不當(dāng)、爭端解決的費(fèi)用增加、合作伙伴選擇失誤、和審批延遲、設(shè)計變更過多。

四、聯(lián)營體風(fēng)險的應(yīng)對辦法

從上述聯(lián)營體的十大風(fēng)險可以看出，國外探究者認(rèn)為聯(lián)營體三大類風(fēng)險的重要程度依次為項目特定風(fēng)險因素、聯(lián)營體內(nèi)部風(fēng)險和聯(lián)營體外部風(fēng)險。而根據(jù)本文第三作者于2004年的訪談，國內(nèi)專家則多認(rèn)為聯(lián)營體風(fēng)險的重要程度依次為聯(lián)營體外部風(fēng)險、項目特定風(fēng)險和聯(lián)營體內(nèi)部風(fēng)險。我國部分有過海外聯(lián)營經(jīng)驗的公司還認(rèn)為，在聯(lián)營體外部風(fēng)險中最為重要的就是政治風(fēng)險和外匯風(fēng)險，這反映了我國承包商在宏觀和金融方面的經(jīng)驗和發(fā)達(dá)國家承包商的區(qū)別。另一個區(qū)別是，由于我國承包商參和的聯(lián)營體一般都是由某一方占有絕大多數(shù)的股份，公司的決策基本上也就由該方作出，所以內(nèi)部風(fēng)險相對較小。

篇8

［摘要］ 本文從工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計入手，根據(jù)施工企業(yè)工程項目發(fā)展的現(xiàn)狀，闡述施工企業(yè)工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計特點(diǎn)、難點(diǎn)和重點(diǎn)，以期提高工程審計的效率和質(zhì)量。

［關(guān)鍵詞］ 工程項目；審計；特點(diǎn)；難點(diǎn)；重點(diǎn)

一、工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的特點(diǎn)

工程項目的特點(diǎn)與工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的特點(diǎn)具有高度的相關(guān)性，從工程項目的特點(diǎn)可以推論出工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的特點(diǎn)。

（1）項目之間經(jīng)濟(jì)效益的可比性較低。工程項目具有多樣性、單件性和差異性，即每個工程項目都具有特定的實(shí)物形態(tài)和不同的功能，幾乎沒有任何兩個項目是完全一樣的。因此，項目之間的可比性是相對的，不可比則是絕對的。在對項目之間進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益比較和評價的時候，必須注意將不可比的因素予以剔除。

（2）工程項目收入的確定比較困難。工程項目施工具有長期性的特點(diǎn)，施工工期少則數(shù)月多則數(shù)年。這期間由于設(shè)計變更，施工環(huán)境的變化，自然災(zāi)害的影響（露天作業(yè)受自然環(huán)境的影響較大），工資標(biāo)準(zhǔn)、材料價格和機(jī)械臺班單價的變動以及利率、匯率的變化，諸多動態(tài)因素都會影響項目的造價，因此加大了確定項目收入的難度。

（3）對審計人員的素質(zhì)要求較高。工程項目計價方法具有多樣性，計價依據(jù)具有復(fù)雜性的特點(diǎn)。不同時期、不同的項目、項目的不同部分可能需要采用不同的計價方法。而計價依據(jù)除設(shè)計文件外，還包括消耗量依據(jù)、單價依據(jù)、費(fèi)率依據(jù)、價格調(diào)整依據(jù)等諸多方面。這一特點(diǎn)要求審計人員必須具有較高的素質(zhì)和工程造價方面的必要知識，才能有效地開展工程項目的經(jīng)濟(jì)效益審計工作。

（4）工程項目經(jīng)濟(jì)效益的相對性。工程項目計價具有模糊性的特點(diǎn)。工程造價的確定不是一個簡單的過程，涉及政策、方法、依據(jù)等各個方面，不同的人計算出來的造價會存在一定的差異，同一人兩次計算也可能存在一定的差異，工程造價具有不確定性和模糊性。承認(rèn)一定幅度差異的存在，是進(jìn)行工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的前提。由于很多因素（如：變更設(shè)計、價差調(diào)整或索賠項目）長期難以確定、變數(shù)較大，因此，審計對工程項目經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)定也只能做到相對準(zhǔn)確。

二、工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的難點(diǎn)

由于上述特點(diǎn)的存在，使得工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計非常復(fù)雜，相對其他類型的審計項目具有較大的難度，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.評價標(biāo)準(zhǔn)的確定

工程項目經(jīng)濟(jì)效益評價指標(biāo)的選擇必須遵循客觀性、可比性、科學(xué)性、合理性的原則。評價工程項目經(jīng)濟(jì)效益可供選擇的標(biāo)準(zhǔn)眾多，但在不同情況下選擇最合理的評價指標(biāo)，卻是相當(dāng)困難的。

可供選擇的評價標(biāo)準(zhǔn)主要有：

（1）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：政府統(tǒng)計機(jī)構(gòu)或行業(yè)主管部門以及行業(yè)協(xié)會公布的有關(guān)工程項目的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)（又可分為先進(jìn)水平、平均水平）。

（2）企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)工程項目經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的平均水平（參與指標(biāo)計算的工程項目分類越細(xì)，范圍越大，數(shù)量越多，計算出來的指標(biāo)就越具有代表性）。

（3）預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)：按照企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、管理水平和中標(biāo)當(dāng)時相關(guān)資源的價格水平，項目應(yīng)該達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益水平。

（4）調(diào)整后的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)施工期間的客觀情況變化對預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)效益水平。

從上述標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)來看，由于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無法及時公布，存在時差，因此，只能作為參考標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可用于不同項目之間的比較。預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)特別是調(diào)整后的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)作為項目經(jīng)濟(jì)效益評價標(biāo)準(zhǔn)較為合適。

從考核工程項目經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)來看，由于企業(yè)可能根據(jù)項目的不同情況，向項目經(jīng)理部下達(dá)不同水平的責(zé)任成本預(yù)算或收取不同比例的管理費(fèi)用，如果使用項目的利潤總額和利潤率作為考核項目經(jīng)濟(jì)效益的主要指標(biāo)，則項目之間缺乏可比性。為了增加項目之間的可比性，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)最好采用毛利和毛利率指標(biāo)（毛利＝收入－成本－稅金，毛利率＝毛利÷收入×100％）。

2.收入的確定

由于工程項目具有計價方法多樣性、計價依據(jù)復(fù)雜性和造價總額模糊性的特點(diǎn)，影響工程項目收入的因素復(fù)雜，具有很大的不確定性，因而收入確定的難度相當(dāng)大。

工程項目收入大體可分為兩個部分：合同內(nèi)收入和合同外收入。由于合同的約束，承包商和業(yè)主不會有太大的分歧，合同內(nèi)的收入一般比較容易確認(rèn)。合同外收入主要包括變更、索賠、獎勵等。由于工作量增減造成工程價款的變更，承包商和業(yè)主雙方也可能存在一定的爭議，雖然收入可能不能及時確認(rèn)，但一般情況下都能計回；施工組織措施的變更增加的費(fèi)用，業(yè)主一般不予支付，但如果承包商事先能夠征得業(yè)主同意，也有可能得到部分補(bǔ)償；合同中一般對獎勵和懲罰都有明文規(guī)定，比較容易確定；施工過程中由于人工、機(jī)械臺班和材料價格變動是通過價格調(diào)整來解決的，調(diào)與不調(diào)、調(diào)整的范圍和調(diào)整的幅度一般情況下在合同中有明確規(guī)定，但在實(shí)際執(zhí)行中承包商與業(yè)主雙方往往存在較大爭議，確定比較困難；索賠是指在合同履行過程中，對于并非自己的過錯，而應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的實(shí)際損失，向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)補(bǔ)償和時間補(bǔ)償?shù)囊蟆５щy的是，業(yè)主與承包商之間因為事件的責(zé)任歸屬（即應(yīng)不應(yīng)該索賠），是工期索賠還是工期、費(fèi)用索賠以及索賠費(fèi)用的計算等許多問題存在爭議，往往久拖不決。

3.影響效益因素的分析

影響工程項目經(jīng)濟(jì)效益的因素是復(fù)雜的，有內(nèi)部的也有外部的，有客觀的也有主觀的。項目經(jīng)理部愿意將其掌握影響效益外部因素的資料和盤托出，但其全面性、準(zhǔn)確性和客觀性不易確認(rèn)。影響項目經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)內(nèi)部客觀因素容易獲得準(zhǔn)確、全面的資料。由于對經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生不利影響的內(nèi)部主觀因素事關(guān)項目經(jīng)理部的經(jīng)營管理業(yè)績，因此，他們往往設(shè)法隱瞞，資料不易獲得，應(yīng)當(dāng)作為審計工作的重點(diǎn)。

三、工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的重點(diǎn)

工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的重點(diǎn)應(yīng)該分為兩個方面：一是審計內(nèi)容的重點(diǎn)，二是審計工作的重點(diǎn)。

1.審計內(nèi)容重點(diǎn)

工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的重點(diǎn)內(nèi)容應(yīng)該根據(jù)審計的目的來確定。

在施工企業(yè)，一般都對項目經(jīng)理部實(shí)行了不同形式的經(jīng)濟(jì)承包，審計部門通過對項目經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)定，為項目的中期兌現(xiàn)（工期較長者）和最終兌現(xiàn)提供客觀依據(jù)。因此，確定工程項目經(jīng)濟(jì)效益水平是工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的首要任務(wù)。 轉(zhuǎn)貼于

內(nèi)部控制制度是項目經(jīng)理部做好生產(chǎn)和經(jīng)營管理工作的有效保證。對項目經(jīng)理內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和效果情況的審計，既是作好工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計工作的需要，也能對健全項目內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)管理工作，提高經(jīng)濟(jì)效益起到促進(jìn)作用。

經(jīng)濟(jì)效益的確認(rèn)當(dāng)然是項目經(jīng)濟(jì)效益審計的首要任務(wù)。但是，項目的經(jīng)濟(jì)效益水平為什么是這樣，而不是高或者低，為了能夠回答這一問題，審計人員必須對影響經(jīng)濟(jì)效益的因素進(jìn)行深入的分析。只有通過分析影響項目經(jīng)濟(jì)效益的因素，發(fā)現(xiàn)項目經(jīng)理部生產(chǎn)和經(jīng)營管理中存在的問題，提出加強(qiáng)和完善項目管理工作的審計建議，為提高項目后期經(jīng)濟(jì)效益指出努力的方向，才能達(dá)到提高項目整體經(jīng)濟(jì)效益的最終目的。

因此，根據(jù)工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的目的，工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的重點(diǎn)內(nèi)容有3個方面，即：確定經(jīng)濟(jì)效益、審查內(nèi)部控制制度和分析影響經(jīng)濟(jì)效益的因素。

具體來說，工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的重點(diǎn)內(nèi)容主要有：

（1）項目經(jīng)濟(jì)效益的認(rèn)定：

1）項目收入的確定：包括合同內(nèi)收入、變更收入、索賠收入和獎勵收入等；

2）項目成本的確定：成本是否與收入相匹配，有無多列、少列、重列、漏列，屬于當(dāng)期的費(fèi)用是否在當(dāng)期計入損益。

（2）項目內(nèi)部控制制度的建立、執(zhí)行和效果。

（3）影響經(jīng)濟(jì)效益因素的分析（包括：主觀、客觀、內(nèi)部、外部）:

1）項目投標(biāo)決策是否科學(xué)，投標(biāo)報價有無漏項，對經(jīng)濟(jì)效益的影響；

2）施工組織措施是否科學(xué)、可行，對經(jīng)濟(jì)效益的影響；

3）為提高項目經(jīng)濟(jì)效益（增加收入、降低成本）采取的技術(shù)措施、組織措施、管理措施和經(jīng)營措施與實(shí)際效果，或因措施不當(dāng)造成的損失；

4）變更設(shè)計、價差調(diào)整對經(jīng)濟(jì)效益的影響；

5）可索賠因素及實(shí)際索賠情況對效益的影響；

6）不可索賠外部因素的影響。

以上僅列出了分析的主要方向，實(shí)際情況卻是千差萬別、復(fù)雜多樣的，要根據(jù)下述審計工作重點(diǎn)的確定方法和審計過程中的實(shí)際情況確定分析的重點(diǎn)。

2.審計工作的重點(diǎn)

以上雖然明確了工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的重點(diǎn)內(nèi)容，但是審計人員并不需要對所有方面平均用力，應(yīng)該通過一定的方法確定工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的工作重點(diǎn)，以便最大限度地節(jié)約審計資源，提高審計工作效率和審計工作質(zhì)量。

確定工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計工作重點(diǎn)的方法主要有：

（1）通過內(nèi)控制度的了解、測試和分析，對內(nèi)部控制的弱點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)審計。

（2）通過成本項目的節(jié)超分析，對節(jié)超較多的成本項目進(jìn)行重點(diǎn)審計。

（3）通過分部分項工程盈虧對比，對虧損較多的分部分項工程進(jìn)行重點(diǎn)審計。

（4）通過對安全、質(zhì)量、工期、協(xié)作隊伍、材料、機(jī)械各項管理工作的初步了解和分析，對相對薄弱的管理工作進(jìn)行重點(diǎn)審計。

綜上可知，工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計情況復(fù)雜、難度較大，對內(nèi)部審計部門和審計人員要求較高。了解、分析、掌握工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的特點(diǎn)、難點(diǎn)和重點(diǎn)，是做好工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計工作的重要保證。只有充分了解工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的特點(diǎn)、難點(diǎn)和重點(diǎn)，才能抓住主要矛盾，才能有針對性地開展工作，才能提高審計工作效率和工作質(zhì)量，才能有較好的審計效果。本文在工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的特點(diǎn)、難點(diǎn)和重點(diǎn)方面進(jìn)行初步探討，僅對工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計的策略作了簡要的論述，并未涉及屬于技術(shù)問題的具體審計方法今后應(yīng)加強(qiáng)這方面的研究工作，從而為提高施工企業(yè)工程項目經(jīng)濟(jì)效益審計工作的質(zhì)量提供參考建議。

主要參考文獻(xiàn)

［1］劉明輝．審計［M］．大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2001.

篇9

一、引言[]

進(jìn)入21世紀(jì)后，我國的經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了快速的發(fā)展，衣食住行等各大領(lǐng)域的發(fā)展也開始進(jìn)入了一個全新的時代，其中最具代表性的就是我國建筑行業(yè)的發(fā)展，開始逐漸朝著集約、綠色、高效的方向發(fā)展，催生了建筑工程項目管理的發(fā)展。我國現(xiàn)如今的建筑工程項目管理開始由單一總包向分承包的形式轉(zhuǎn)變，在先進(jìn)項目管理理念和管理工具的幫助下，不斷完善專業(yè)化分包體系，但仍舊與西方先進(jìn)的管理方式存在較大的差距，必須進(jìn)一步加強(qiáng)對于分承包管理體系的認(rèn)識。

二、加強(qiáng)建筑工程項目分承包管理的必要性分析

1.專業(yè)化分包體系是未來建筑市場發(fā)展的必然趨勢

（1）建筑市場競爭程度越來越高

雖然我國商業(yè)建筑、民用建筑不斷增多，但是新的建筑技術(shù)、建筑材料、建筑工藝、建筑裝備等更新速度的加快以及企業(yè)普遍專業(yè)化的建筑工程管理使得建筑領(lǐng)域的利潤空間越來越小，對于建筑企業(yè)提出的挑戰(zhàn)越來越嚴(yán)峻，迫使建筑企業(yè)不斷轉(zhuǎn)變經(jīng)營思維，提升專業(yè)化服務(wù)水平，應(yīng)對多變的市場，滿足顧客多樣化的需求，導(dǎo)致我國建筑行業(yè)競爭程度日趨激烈，建筑企業(yè)必須具備更多專業(yè)化的核心能力，因此不斷推動了建筑行業(yè)專業(yè)化成都的提升。

（2）國家相關(guān)政策及法規(guī)的出臺

為了推進(jìn)綠色建筑行業(yè)的發(fā)展，我國近幾年不斷出臺新的政策與法規(guī)，從制度上不斷完善建筑工程項目管理分承包體系，對建筑資質(zhì)進(jìn)行了新的劃分，促進(jìn)綜合承包和分承包體系的協(xié)同發(fā)展，建立更加完善的建筑工程項目分包體系，對我國未來項目管理的發(fā)展提出更高的要求。

（3）顧客需求多樣化帶來的挑戰(zhàn)

雖然建筑行業(yè)處于賣方市場，但是行業(yè)內(nèi)部競爭的惡化也促使企業(yè)尋求其他的潛在競爭優(yōu)勢，企業(yè)開始關(guān)注顧客的多樣化需求，以客戶為中心的理念不斷普及。建筑企業(yè)需要不斷提供更加健全多樣化的服務(wù)來滿足顧客的顯性的和隱形的需求，創(chuàng)造新的附加價值。而傳統(tǒng)的服務(wù)只能提供顧客需要的最為基本的價值，專業(yè)化的生產(chǎn)模式則可以不斷地創(chuàng)造客戶價值，這就需要建筑企業(yè)不斷提升自身的專業(yè)化程度，建筑行業(yè)分承包體系的完善可以最大程度上提升現(xiàn)有建筑企業(yè)的專業(yè)化水平。

2.建筑企業(yè)專業(yè)化發(fā)展的趨勢

（1）企業(yè)對于增強(qiáng)自身核心競爭力的需求

對于大型的總承包企業(yè)來說，其核心競爭力應(yīng)當(dāng)是其專業(yè)化的建筑工程項目管理能力，正因為此，其客戶也必然要求提供更為優(yōu)質(zhì)的管理和咨詢上的服務(wù)，同時建筑企業(yè)也能夠從中獲取較高的附加值，不斷獲取競爭優(yōu)勢。但是目前我國大型建筑企業(yè)往往沒有意識到這一點(diǎn)，往往將過多的時間和精力花費(fèi)在時間、人力、物力等資源的控制上，限制企業(yè)管理水平發(fā)揮的同時也在不斷的降低企業(yè)的能力。非常明顯的現(xiàn)象就是我國多數(shù)總承包企業(yè)會過多的參與到項目的一般實(shí)施過程中去，表面上降低項目執(zhí)行的風(fēng)險，保證了項目的順利進(jìn)行，但是管理的缺失也導(dǎo)致了管理成本的上升，同時往往由于大型建筑企業(yè)的這種基礎(chǔ)實(shí)施能力不足，錯失了獲取高額利潤的良機(jī)，因此從這方面來講，大型的建筑總承包商必須專注于項目管理，發(fā)揮其項目管理的能力，不斷提升管理的層次，對于建筑工程項目的實(shí)施，可以通過培育專業(yè)化的施工人員，形成勞務(wù)承包將管理和技術(shù)進(jìn)行分離，同時將專業(yè)施工項目劃撥給專項工程承包商，形成分承包管理體系。

（2）企業(yè)對于提高利潤率的需求

建筑施工項目是產(chǎn)生利潤的直接源泉，因此建筑企業(yè)如果想要獲取更高的利潤，最為直接的方式就是不斷降低施工項目的生產(chǎn)成本、人工成本、設(shè)備成本、提升施工的效率和各種資源的利用率等，顯而易見建筑企業(yè)包括建筑企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門都必須要圍繞施工項目進(jìn)行各項管理工作的展開，同時最大限度的發(fā)揮出建筑企業(yè)的核心競爭力。與此相對應(yīng)的是建筑企業(yè)必須要放棄具有低附加值的各項工作，例如低層次的勞務(wù)管理等，但是這些工作對于整個工程項目又是必不可少的，因此建筑企業(yè)可以將這些工作分包給其他更加專業(yè)的承包商，雖然建筑企業(yè)會為之付出一定的成本，但同時也最大限度上降低了企業(yè)在基礎(chǔ)運(yùn)營上的資源和精力的浪費(fèi)，讓建筑企業(yè)有更多的時間去發(fā)揮自身的優(yōu)勢，同時去關(guān)注其他能力的提升。對于分包商自身而言，也可能處于一個較為激烈的競爭環(huán)境之中，其自身也必須要提升自身對于分包業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理水平，不斷的提升生產(chǎn)效率，降低成本，在不斷提升自身的競爭力的同時提升產(chǎn)品的質(zhì)量，獲取更多利潤。

（3）企業(yè)對于提高市場應(yīng)變能力的需求

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，使得各行各業(yè)都必須面臨時刻變換的外部環(huán)境，對于建筑企業(yè)來說，國家的宏觀調(diào)控、社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及居民消費(fèi)方式的轉(zhuǎn)變都會對行業(yè)產(chǎn)生較大的影響，企業(yè)對于外部市場環(huán)境的變化有一定的洞察能力和適應(yīng)能力，能夠在第一時間內(nèi)掌握到市場信息的變化，例如顧客需求偏好的轉(zhuǎn)變等，這種能力可以幫助企業(yè)更加貼近顧客，保證信息傳遞的時效性和準(zhǔn)確性，提升企業(yè)管理的有效性，防止了生產(chǎn)資源的浪費(fèi)。另一方面，這種外部環(huán)境的變化也要求建筑工程項目必須在短時間內(nèi)高效的完成，這對于分包的業(yè)務(wù)管理能力也提出了更高的要求，尤其是作為專項的項目管理。對于分包商，專業(yè)化的管理意味著工程項目實(shí)施的高效率、資源設(shè)備利用效率最大化，其自身也相應(yīng)的具備更強(qiáng)的環(huán)境洞察能力和抵御風(fēng)險的能力。對于社會的發(fā)展而言，建筑行業(yè)的整體專業(yè)化水平提升，意味著基礎(chǔ)的施工效率的提升，污染物的減少，資源節(jié)約等，對于整個社會生產(chǎn)和發(fā)展都具有十分重要的意義。

三、建筑工程項目分承包管理方式的探討

1.建筑企業(yè)分承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)分析

（1）集權(quán)式發(fā)包

集權(quán)式的發(fā)包

我國目前應(yīng)用最為廣泛的是集權(quán)式發(fā)包，所謂集權(quán)式管理發(fā)包是指分包商承包總包項目中的分包工程，主要通過分包商和總包商簽訂合同的形式，發(fā)揮出法律的效用?？偘虒⒔ㄖこ添椖恐械墓こ淌┕げ糠謩澐纸o專業(yè)化的項目團(tuán)隊，這種形式要求總承包商必須要具備廣泛的渠道信息，同時必須具備規(guī)范化的發(fā)包管理。優(yōu)勢在于通過這種形式，總包商一般能夠在分包市場中找到更具性價比的分包價格，降低成本。但是這種集權(quán)式的發(fā)包也有著較為明顯的缺陷，主要在于總包和分包之間通過合同的形式進(jìn)行合作，總包商并不會掌握分包商施工過程中的信息，同時由于總包商管理架構(gòu)和溝通渠道的缺乏，最終導(dǎo)致總包對分包在管理上的困難。

（2）項目團(tuán)隊發(fā)包

事實(shí)上，集權(quán)式的發(fā)包更加適用于大型或中型的建筑工程項目，但是對于大多數(shù)小型的建筑工程項目，這種集權(quán)式發(fā)包的缺陷就會更加容易凸現(xiàn)出來，在這種背景下，出現(xiàn)了項目團(tuán)隊發(fā)包的管理形式，也就是說項目團(tuán)隊發(fā)包實(shí)際上是集權(quán)式發(fā)包的一種補(bǔ)充形式。這種團(tuán)隊發(fā)包形式并不是通過總包選擇分包的形式，而是總包和分包之間進(jìn)行相互的自由選擇，這種選擇更多的是基于對于具體的工程項目的要求，一旦雙方達(dá)成協(xié)議，分包商就會直接接手工程項目的管理工作。這種發(fā)包形式更加快捷高效，當(dāng)然其明顯的缺點(diǎn)就在于總包難以控制成本，同時一旦出現(xiàn)問題，會出現(xiàn)相互扯皮的現(xiàn)象?；谝陨险撌?，建筑公司往往會將這兩種發(fā)包形式相結(jié)合，但是根據(jù)目前我國建筑工程項目分包的發(fā)展現(xiàn)狀，建議應(yīng)該仍舊以集權(quán)式的發(fā)包為主，項目團(tuán)隊發(fā)包為輔。

2.分承包管理模式的發(fā)展

（1）基于合同基礎(chǔ)的矩陣式組織管理機(jī)構(gòu)不斷發(fā)展

通過分析可以發(fā)現(xiàn)不論是集權(quán)式分包還是項目團(tuán)隊分包，都是通過簽訂合同的形式進(jìn)行關(guān)系的維系，工程項目施工的項目團(tuán)隊均會收到不同的兩個上級的管理，也就是多重管理，不利于發(fā)揮出項目團(tuán)隊的積極性，同時會出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清的現(xiàn)象。為了消除這種問題，總包方可以采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)總包承擔(dān)了一個建筑工程項目后，其內(nèi)部的各個部門可以根據(jù)工程項目的具體任務(wù)組成臨時性的矩陣團(tuán)隊，可以更加靈活的組織各自的分包商形成任務(wù)小組。這種分包形式可以找到雙方管理的平衡點(diǎn)，保證管理的有效性。需要注意的一點(diǎn)是矩陣團(tuán)隊是通過合同的形式組成的，因此其契約的特性更強(qiáng)，更加強(qiáng)調(diào)法律的效用。

（2）目標(biāo)管理在質(zhì)量及進(jìn)度管理中不斷深入

質(zhì)量管理和進(jìn)度管理是建筑工程項目管理的兩大重要內(nèi)容，從工程項目的實(shí)施角度，施工質(zhì)量是項目管理的重點(diǎn)，換句話說，過程質(zhì)量的高低直接影響工程項目的結(jié)果，建筑企業(yè)會重點(diǎn)關(guān)注整個過程的管理。但是對于客戶來說，他們并不會關(guān)系過程，而是直接看結(jié)果的好壞，因此，對于建筑企業(yè)的質(zhì)量管理應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注最終的結(jié)果，應(yīng)該將目標(biāo)管理的思想運(yùn)用到工程項目的實(shí)施過程中。同時對于工程項目的進(jìn)度管理上，尤其是在分包商承擔(dān)的項目管理上，則更應(yīng)該采用目標(biāo)管理，通過制定目標(biāo)、系統(tǒng)協(xié)調(diào)和施工進(jìn)度的動態(tài)監(jiān)察的整個步驟來實(shí)施目標(biāo)管理，需要注意的是由于外部環(huán)境的多邊形，目標(biāo)的制定也應(yīng)該具備動態(tài)性，例如滾動計劃法，同時動態(tài)監(jiān)察應(yīng)著重關(guān)注關(guān)鍵線路的變化，總包商和分包商在簽訂合同時應(yīng)該承擔(dān)由于關(guān)鍵線路變化導(dǎo)致價格升降帶來的風(fēng)險。

（3）分包管理的規(guī)范化、專業(yè)化程度不斷提升

通過合同進(jìn)行管理的重要性會不斷加強(qiáng)，同時總包商和分包商之間的信息傳遞會更加規(guī)范和透明。分包管理的專業(yè)化程度不斷提升，最終會使得分包商的權(quán)利不斷增加，反過來也會促進(jìn)總包商的專業(yè)化服務(wù)水平的提升，分承包管理的形式會不斷趨于完善。

四、結(jié)語

在未來，建筑企業(yè)的管理會越來越專業(yè)化，企業(yè)為了提升自身競爭力、降低生產(chǎn)成本，會逐步大規(guī)模采用項目分包的形式，促進(jìn)了分包商發(fā)展的同時，大型的建筑企業(yè)自身規(guī)模也在不斷的減小，形成小而強(qiáng)的發(fā)展趨勢，建筑工程項目的實(shí)施也會變的更加高效。

參考文獻(xiàn)

[1]劉伊生.建筑項目管理 [M].北京：清華大學(xué)出版社，2003.

篇10

目前，EPC工程總承包模式在西方發(fā)達(dá)國家已有幾十年的發(fā)展歷程，形成了較為完善的運(yùn)行和管理體系。特別是由國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）編制出版的《設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件》，已被國際社會普遍認(rèn)可，尊崇為工程管理業(yè)應(yīng)遵循的國際慣例和應(yīng)用EPC模式的規(guī)范依據(jù)。相比之下，EPC工程總承包模式在我國的發(fā)展歷程則相對較短，尚未形成較為規(guī)范、成熟的運(yùn)行和管理體系，在我國實(shí)施過程中不可避免地存在一些問題，迫切需要盡快解決。

1 EPC模式在國內(nèi)正在得到推廣

引進(jìn)EPC模式為促進(jìn)我國項目管理實(shí)現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化提供了借鑒。目前，國內(nèi)在工程建設(shè)中越來越重視用先進(jìn)理念來實(shí)施規(guī)范化、科學(xué)化的管理。近幾年來，EPC工程總承包模式在我國正在得到越來越多的企業(yè)認(rèn)知，在公路、化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施，以及含機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項目中，有越來越多的稍具規(guī)模的項目管理單位，開始應(yīng)用這種新型的管理模式。實(shí)踐證明，通過EPC工程總承包模式，有利于在操作層面上有效解決設(shè)計、采購、施工的有序銜接問題，以及設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)等不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使質(zhì)量、工期、造價等三大目標(biāo)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，以資源最優(yōu)配置實(shí)現(xiàn)工程項目的預(yù)期目標(biāo)。

2 存在的主要問題

目前，在國內(nèi)還有一些不利因素影響著EPC工程總承包模式的執(zhí)行效果，主要表現(xiàn)為：

2.1 受歷史遺留原因，以及目前我國工程建設(shè)行業(yè)被條割分塊等現(xiàn)實(shí)因素影響，在西方發(fā)達(dá)國家現(xiàn)已發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗在國內(nèi)并不能完全照搬執(zhí)行。EPC工程總承包模式在逐步被國內(nèi)吸收消化的過程中，國內(nèi)企業(yè)對其的理解和應(yīng)用不可避免地會因人因地因事而異，出現(xiàn)“百家齊放、百家爭鳴”的局面，仍未形成一套能公平體現(xiàn)關(guān)系項目各方利益、能被各方認(rèn)可和接受的規(guī)范體系。

2.2 國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)是由設(shè)計院改制轉(zhuǎn)型而來的，無論從運(yùn)行機(jī)制、員工結(jié)構(gòu)、素質(zhì)水平、管理體制、經(jīng)驗數(shù)據(jù)積累等方面都有許多的不足。因此，目前能夠全面掌握勘察、設(shè)計、施工、組織、材料及設(shè)備采購、工程監(jiān)理、聯(lián)合試運(yùn)轉(zhuǎn)等全過程的復(fù)合性管理人才嚴(yán)重短缺，已成為制約EPC工程總承包企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。

2.3 雖然國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)建立了相對適宜的供應(yīng)商和承（分）包商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，但對其在資質(zhì)信用、管理體系、制造標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)水平等方面的深化整合還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到位，從而難以保證滿足執(zhí)行項目時的相關(guān)聯(lián)動性要求，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。另外，國內(nèi)在通過國際勞動力市場引入境外智力方面還僅僅處于起步階段。

2.4 國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)在信息化技術(shù)和經(jīng)驗數(shù)據(jù)的積累方面，開發(fā)和應(yīng)用大型的高端項目管理軟件系統(tǒng)的畢竟還少，例如P3還沒有成為實(shí)施項目的技術(shù)工具。此外，由于以前缺少積累歷史工程數(shù)據(jù)，因此一些EPC工程總承包企業(yè)在制定一個新項目的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上顯得十分無力，執(zhí)行過程盲目性較大。上述問題使項目實(shí)施EPC管理后應(yīng)有的集成效應(yīng)沒有得到發(fā)揮，綜合效益不明顯，迫切需要解決。

3 幾點(diǎn)建議

那么如何在國內(nèi)推進(jìn)EPC工程總承包管理模式呢？結(jié)合工作實(shí)踐，我有以下幾點(diǎn)建議：

3.1 應(yīng)當(dāng)制定和推行實(shí)施工程總承包的運(yùn)行和管理體系，在全行業(yè)規(guī)范各個項目關(guān)系人的行為，為EPC工程總承包企業(yè)創(chuàng)造內(nèi)在的市場環(huán)境。當(dāng)前，國內(nèi)已制定和頒布了“建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范”，為全面推行EPC工程總承包工作做好了良好的技術(shù)基礎(chǔ)。接下來，我國應(yīng)在此基礎(chǔ)上，參考、汲取國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）編制出版的《設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件》，制定、推行我國的EPC工程總承包標(biāo)準(zhǔn)合同樣本、修訂現(xiàn)有概預(yù)算定額。而廣大EPC工程總承包企業(yè)則應(yīng)建立和完善企業(yè)內(nèi)部的工程定額。

此外，要轉(zhuǎn)變過去以設(shè)計為主線的傳統(tǒng)模式，建立和完善以施工為時間控制主線的文件管理體系，對工程項目在實(shí)施階段充分利用WBS工作分解結(jié)構(gòu)來層層分解工作內(nèi)容，發(fā)揮其聯(lián)系紐帶作用，解決設(shè)計、采購、施工在操作層面上的分離、脫節(jié)的突出問題，從程序上推進(jìn)EPC內(nèi)部的融合和運(yùn)行效率。

其次，要認(rèn)真做好以P3項目管理軟件為代表的項目信息化建設(shè)體系，最終建立以P3為核心的進(jìn)度、費(fèi)用控制體系和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，加強(qiáng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，積極推進(jìn)工程項目的量化管理。