導語：如何才能寫好一篇銷售流程管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

他將整個流程分為六階段，每階段都有關鍵節(jié)點，如果沒有完成或到達設定的關鍵節(jié)點，銷售進程無法進入到下一個階段，即使強行進入，項目成功的概率也將大大地降低。六個階段隨著客戶采購的六個流程而循序漸進地向前推進，項目銷售愈早進入，成功的概率愈大。

1．開發(fā)階段：主要是尋找、篩選和評估潛在客戶或項目。

首先需要收集與擬進入項目有關的因素：項目等級、資金狀況、技術要求、客情關系、客戶信譽；與競爭有關的因素：產品、價格、技術方案、售后服務等，在事先建立好的評估模型中進行評估。通過，準備進入下一階段；沒通過，考慮放棄。

關鍵節(jié)點：準確掌握項目信息和評估。

2．銷售進入階段：理清客戶組織和角色，與關鍵人建立良好關系。

通過銷售人員的拜訪，了解客戶內部采購的組織結構，明確客戶的角色與職能分工，確定影響項目采購決策關鍵人所占的比重，與關鍵人建立良好關系，同時由于項目采購客戶參與人多，還應與客戶中的其他決策者、技術選型者、使用者保持良好關系。培養(yǎng)支持者，避免反對者。

關鍵節(jié)點：關鍵人和暗中支持者。

3．提案階段：影響或參與制定客戶采購標準。

讓你的產品和解決方案恰好滿足客戶需求而競爭對手不能，說服客戶以你公司產品特點、技術標準作為采購標準，或者以銷售人員的專業(yè)水平影響客戶采購標準。

關鍵節(jié)點：客戶采購標準。

4．招投標階段：招標前，領取標書和準備應答；招標現(xiàn)場：公司資質及文件演示；商務發(fā)言陳述；產品實物模板演示；回答評委提問。如發(fā)現(xiàn)客戶的購買指標確實對自己不利，可以選擇退出競爭，或者利用這次機會與其建立關系，等待下次機會。

關鍵節(jié)點：投標或議標。

5．商務談判階段。關鍵節(jié)點：合同審批和合同簽訂。

6．工程實施階段：成功實施項目，與客戶建立長期合作關系。

關鍵節(jié)點：工程驗收和項目結算。

“封殺”進場費難在哪?

針對近日出臺的《零售商供應商公平交易管理辦法》，于清教先生在承認其效果的前提下，提出了幾點建議：

1．從零售商、連鎖商的層面分析，利潤最大化、強大的現(xiàn)金流才是其追求的經(jīng)營本質。零售商憑什么低價?是自己拿到的供價比別人低嗎?還是供應商就愿意真正低價?顯然都不是。是“前欠后補”。國家不讓收進場費了不要緊，可以收宣傳費。建“戰(zhàn)略合作伙伴”可以吧?只要雙方愿意。名目繁多的各種費用實際上都可以游離在所謂的“進場費”之外。因此，想靠限制企業(yè)利潤來源的方法來制造市場公平交易，可能力不從心。

2．站在供應商角度，我們看到另外一種情形：一方面，自建渠道不僅成本巨大，而且建立起來的店鋪有違消費者購物習慣，去年以來的“自建渠道”、“上山下鄉(xiāng)”，運營效果微乎其微；另一方面，自建渠道始終受到大型連鎖企業(yè)的打壓，要么供貨扣點提高，要么產品清場……貌合神離，一旦發(fā)生利益沖突，合作可能頃刻崩盤。

因此，中國企業(yè)迫切需要改變的不是限制競爭，而是企業(yè)自身綜合競爭力的提升。有效的規(guī)模，良好的經(jīng)營質量和效率，具有競爭力的產品或服務，強大的晶牌牽引力，才是根本。自己強大了，才能真正擁有市場話語權。

同時，政府如想加大力度制定法律法規(guī)等市場競爭規(guī)則，最好能將這個過程中的執(zhí)行質量、執(zhí)行效率、執(zhí)行監(jiān)督，都提到首位上。沒有這些保障，單純制定游戲規(guī)則，似乎缺乏實際意義。

家電自有品牌店的優(yōu)與劣

馬瑞光先生在他新近發(fā)表的文章《美的“商業(yè)化沖動”的關鍵密碼》中，細致分析了家電企業(yè)發(fā)展品牌專賣店的優(yōu)勢與劣勢。

和大型家電連鎖相比，品牌專賣店的優(yōu)勢和劣勢都很明顯。

優(yōu)勢：網(wǎng)絡覆蓋廣，深入各級市場，便于消費者購買；店面面積不大，進入門檻低，發(fā)展經(jīng)銷商相對比較容易。

劣勢：單個經(jīng)銷商實力有限；售點分散，經(jīng)銷商普遍缺乏渠道品牌意識；渠道晶牌難以形成拉力。

在三、四級市場，自建品牌專賣店最大的難題就是如何確立商家整合模式。

篇2

第一章 總 則

第一條 為加強公司網(wǎng)絡營銷財務工作，發(fā)揮財務在公司經(jīng)營管理和

提高經(jīng)濟效益中的作用，特制定本規(guī)定。

第二章 財務工作崗位職責

第一條 出納的主要工作職責與工作流程：

(一)每日在住哲住宿系統(tǒng)打印人民幣、銀行卡預收款明細表，現(xiàn)金支出明細表，與前臺出具的“收銀員明細表”一一核對金額是否屬實；

(二)每日收取前臺預收客房款，認真清點客房款，核對前臺上交押金單據(jù)、預收款單據(jù)及消費明細單據(jù)是否與“收銀員明細表”中款項一一對應；

(三)日清月結，每日客房款及時存入銀行；

(四)協(xié)助前臺人員編制“XX網(wǎng)站現(xiàn)付業(yè)務預訂明細表”、“XX網(wǎng)站預付業(yè)務預訂明細表”；

(五) 每月對前臺已審核的第三方網(wǎng)站出具的“月結對賬單”進行二次審核：

①網(wǎng)絡預訂現(xiàn)付業(yè)務：相關銷售內容是否真實有效、服務費是否是銷售總額與約定服務費率的乘積、付款單據(jù)是否齊全（包括：對方開具服務業(yè)正式發(fā)票、服務對賬明細賬 ）

②網(wǎng)絡預訂預付業(yè)務：相關銷售內容是否真實有效、預付款項是否正確、由第三方開具服務費發(fā)票金額是否與本月實際經(jīng)營情況相符、前臺人員給第三方網(wǎng)站開具住宿發(fā)票金額是否正確；

(六)根據(jù)與第三方網(wǎng)站交涉，于預付款預計到賬日期查看公司賬戶資金變化情況，如遇未及時收到款項應及時與對方聯(lián)系，盡快落實款項支付問題；

(七)每月根據(jù)第三方網(wǎng)站出具的“月結對賬單”中手續(xù)費金額支付服務費；

(八)協(xié)助前臺人員編制“發(fā)票開具登記薄”，賬薄中列明：開具發(fā)票的票號、開票金額、開票日期、消費房間及經(jīng)辦人；

(九) 定期收回已開具的發(fā)票賬務聯(lián)，仔細檢查發(fā)票開具信息與“消費明細賬單”消費總計金額是否一致，確保銷售信息真實，發(fā)票開具無誤；

(十)做好財務憑證的錄入工作，依據(jù)票款相符、票據(jù)齊全的原則，與“收銀員明細表”中各項目一一對應；每日確保“預收賬款”科目余額與“賓館客房營業(yè)收入日報表”累計預收款結存金額相一致，并確保前臺及時將“啞房賬”已實現(xiàn)收入結轉，做到收入核算準確性； (十一) 配合會計做好各種帳務處理。

第二條 會計的主要工作職責與工作流程：

(一)按照國家會計制度的審核記賬憑證，復核附件資料，確保賬目清晰準確；

(二)按照經(jīng)濟核算原則，定期檢查、分析公司收入、成本、費用和利潤的執(zhí)行情況；監(jiān)督飯店網(wǎng)絡銷售客房數(shù)量、收入的真實性、可靠性，；

(三)監(jiān)控公司應收賬款的收回，協(xié)助前臺人員做好第三方網(wǎng)站ebooking操作系統(tǒng)預付提現(xiàn)模塊的運用，督促出納人員與銀行保持良好溝通，保障銀行預收款項的及時到賬；

篇3

紐約有調研機構對很多公司的采購負責人進行調研：你認為來拜訪的銷售人員話說得過多嗎？結果95%的回答說：是。

另外一個調查里，調研機構詢問買家：在銷售過程中，銷售人員通常先介紹產品，還是先了解你的需求？結果，80%的買家回饋：先介紹產品。

這兩個數(shù)據(jù)揭示了一個嚴重的問題：多數(shù)銷售人員是不善于傾聽的。

為什么雖然銷售專家常常告誡銷售人員要少說多聽，但他們還是很難做到？因為多說少聽本來就是人的本性。人們往往假設：如果我不說出來，他人怎么知道呢？但這讓銷售人員在并沒了解買家需求的情況下，就盲目出手。

有趣的是，買家同樣也有多說少聽的天性，而想說說不出來，人會不愉快。銷售人員這么能說，買家其實已經(jīng)不愉快了。這會給銷售過程帶來意想不到的麻煩。

既然人的本性都是不愛聆聽的，所以我們需要從流程入手，把銷售人員打造成一個好的聆聽者。

關于聆聽的“個人流程”

記筆記是聆聽秘訣

首先，談一談銷售人員的“個人操作流程”。這有三個環(huán)節(jié)：

第一個環(huán)節(jié)，在銷售拜訪中，銷售人員要100%關注買家的需求。甚至可以自言自語地告誡自己：“如果我不搞清買家的需求是什么，絕對不開始介紹產品的具體情況?！庇弥袊捴v，就是不見兔子不撒鷹。

怎么搞清買家的需求，銷售人員要學會提問。一個100%關注買家需求的銷售人員，提問中一定會停頓，因為他要基于買家之前的回答考慮下面的問題，而非按部就班提問。

第二個環(huán)節(jié)，則是記筆記。

記筆記對一些銷售人員可能很新鮮，但在銷售拜訪中卻是非常重要的環(huán)節(jié)，它有很多好處。首先，記筆記會使你對信息的記憶效率提升40%-70%，而不會只記住“核心要點”，卻忘記了關鍵細節(jié)。

另外，當你記筆記的時候，就把交流節(jié)奏放緩了。這給了雙方更多吸收信息的時間。記筆記的行為，也能表現(xiàn)出銷售人員非常重視這次交談，當買家看到銷售人員非常認真，他也會認真對待這次交談。而且很重要的一點是：買家會對這次交流更放心，看到銷售人員記筆記，意味著買家沒有浪費時間說話。

在歐洲對酒店服務生有一個有趣的調研：客人點菜時拿筆記錄的服務生，他們獲得的小費，比沒拿筆記錄的服務生多出76%！這讓個別用腦子就能記下來的服務生很受傷，但這就是事實。

放在銷售環(huán)節(jié)中也是一樣道理，如果你不記筆記的話，買家會提心吊膽，擔心你隨后提供的產品不是他想要的。當他對你更放心的時候，就更愿意分享更多信息了。

不可小覷的“征求意見”

記筆記的過程中，還有一個“流程”是必須做到位的，那就是——征求買家的意見。問他：“你介意我記一下筆記嗎？”

不要小看這個環(huán)節(jié)，人們都是期望得到關注的，這會讓買家感覺更好。而且如果對方不知道你拿出紙筆寫什么，會納悶，有的人還會緊張，一些高管常常忌諱別人記錄他說的話。告訴他，你在記他的需求，會讓他放心。

如果你征求買家的意見，他會不會同意呢？美國人開玩笑說：人生有三件事情是100%的，一是會死；二是要交稅；三是同意別人把自己說的話記下來。

你謙卑地征求對方的意見，對方會覺得主動權在自己手里。而事實上，銷售人員才是對話的主導者，你問什么他答什么，還會協(xié)助銷售人員完成筆記。

最后的反饋是銷售絕殺

而第三個環(huán)節(jié)，就是在談話結束前，匯總和反饋你記下的信息，向買家核實。

這樣通常會有兩種結果：一是你記的與買家的想法一致，這就會給對方一個積極的印象——你不僅聽了，而且理解了，這樣的印象對賣解決方案的銷售人員尤為重要；二是筆記與買家想法有出入，但這給了你一個及時糾正的機會。

所以，無論怎樣，在談話最后階段進行反饋，都是有好處的。

在銷售管理中有一個概念：舒適度指數(shù)。根據(jù)調查，如果銷售人員在初期的銷售拜訪中沒有推薦產品，而是把注意力放在了解買家的需求上，并把買家的需求記錄下來的話，這時買家的舒適度指數(shù)會是：80-90分。

當舒適度指數(shù)到這個程度的時候，意味著：買家會愿意給銷售人員額外的信息。這個時候，銷售人員也可以進一步爭取獲得一些重要的額外信息。比如：了解買家最急迫的需求；擴大買家的采購范圍；了解買家公司的決策流程、購買時間、購買預算；了解都有哪些競爭對手；怎樣才能優(yōu)于競爭對手？買家對現(xiàn)在的供應商有什么地方不滿意等。最重要的信息也可以在這時爭取獲得：這個購買項目對買家個人有什么影響？作為銷售人員，你要是能夠和買家個人站在一個戰(zhàn)壕里，那你的銷售會有90%的可能獲得成功。

關于聆聽的“公司流程”

克服天性是最難的，靠個人克服天性有局限性。那么，從公司流程層面，銷售經(jīng)理至少要定期跟進三件事情。

第一，為銷售人員提供培訓，并且在公司內，為銷售人員提供更多的角色扮演機會，進行情境演練。

可以兩人一小組，針對公司的每個產品經(jīng)常進行角色扮演，既讓他們體驗做銷售人員的角色，也體驗做買家的角色。通常95%的銷售人員會在扮演買家角色時感悟頗深，覺得有人把他說的話記成筆記的感覺很棒！銷售人員親身體驗到這種高舒適度感受之后，才能在銷售中更好地把這種感覺傳遞給買家。

第二，銷售經(jīng)理要定期陪同銷售人員進行拜訪，觀察他們在怎樣實際應用聆聽“流程”。

篇4

關鍵詞：手術器械；消毒；標準化管理

ISO國際質量管理的核心是無缺陷管理，注重過程控制與持續(xù)質量改善。規(guī)范手術器械、消毒、敷料準備以及滅菌，產生一套具有標準操作規(guī)范與高效率的標準化管理模式。

1手術器械納入消毒供應中心標準化管理流程

為了確保消毒供應中心工作人員可以適應工作需要，把手術器械納入消毒供應中心管理流程，需要對崗位技術含量與護理人員的體力、業(yè)務技能以及教育水平進行評估，按照實際工作量，確保崗位配置的合理性，吸收高學歷與年齡的護理人員，老中青護士的比例應為1：2：3，保證護理人員結構的合理性。定期輪換消毒供應中心的護理人員，加強手術器械使用與保養(yǎng)等專業(yè)知識的培訓和教育，掌握手術室的全部工作流程，完善護理人員的專業(yè)知識以及工作技能。

手術開始之前，器械護理人員以及巡回護理人員要清點回執(zhí)單上的器械名稱以及數(shù)量，清點無誤后在使用者的位置上進行簽字，如果出現(xiàn)器械數(shù)量與器械種類不一致的情況，就要在30min中和手術室器械室的護理人員進行溝通與交流，查明原因并解決。使用手術器械后，器械護士和巡回護士要再次進行手術器械清點，確認無誤后把器械清點回執(zhí)單放到器械筐中，把手術器械放到指定區(qū)域，安排專人把手術器械送到消毒供應中心污染區(qū)。在器械清點回執(zhí)單上表明感染手術，使用包布將手術器械進行包裹，并在包布外表明感染的類型。

手術器械要在清洗機中接受酶洗、漂洗以及上油與烘干，清洗后將手術器械送至清潔區(qū)，清潔區(qū)的護理人員對其進行整理與分類。按照手術器械的名稱放進清點回執(zhí)單，表明整理人員的姓名，然后對手術器械進行打包與滅菌。

手術器械滅菌后根據(jù)器械標簽將器械放到指定的位置進行分類和儲藏，手術之前手術間護理人員要利用電話通知消毒供應中心，通過清潔區(qū)的直通電梯將手術器械送回手術間。

2管理對策

把手術器械納進消毒供應中心標準化管理后，手術室護士非護理性的操作可以得到有效的減少，提高了手術器械消毒的專業(yè)化以及程序化。同時可以確保手術室的護士有更多精力與時間提高自身的?？茦I(yè)務質量與技術。增強圍術期病人護理與健康鑒于，不但可以提升工作的質量與效率，還能有效的推動手術室全面護理工作。發(fā)揮消毒供應中心標準化管理的作用，確保無菌物品的質量，拓寬消毒供應中心服務的范圍，增強專業(yè)工作內容的全面性，進一步提高消毒供應學科的發(fā)展。

環(huán)節(jié)管理是提高無菌物品質量的重要條件，增強環(huán)節(jié)管理還能有效的提高工作質量與工作效率。按照手術的具體要求，消毒供應中心的護理人員進行手術器械分類與操作，提高手術器械與物品管理的標準化、規(guī)范化，確保無菌物品的質量符合標準，降低物品交換的次數(shù)，提升工作的效率。

手術器械納入消毒供應中心標準化管理便于手術器械集中管理，可以減少手術器械清洗設備的投資，能夠節(jié)省成本，同時還能增加手術間，實施更多的手術。手術器械納入消毒供應中心標準化管理還能促進消毒供應中心消毒、清洗設備的充分利用，增強手術器械的清洗、消毒滅菌效果，發(fā)揮消毒供應中心的特點與作用。

消毒供應中心比較獨立，除了增強器械的學習之外，還要對中心人員進行專業(yè)知識培訓與技能培訓，提高中心人員的專業(yè)技術水平，增強中心人員的工作能力。同時還要熟悉掌握手術室相關的專業(yè)知識以及工作流程，便于配合與支持，進一步推動消毒供應中心的快速發(fā)展。

3結論

標準的可衡量性與控制對象量化的指標為質量控制，為了細化工作流程，對器械交接環(huán)節(jié)進行規(guī)范化管理，加強清洗與滅菌緩解的質量控制工作，可以在手術室的污染區(qū)、消毒中心的污染區(qū)、無菌區(qū)和清潔區(qū)構建交接登記制度、清洗質量標準、滅菌質量標準、崗位職責以及獎懲制度。增強工作流程的科學性、合理性以及規(guī)范性，確保工作質量的同時，也要提高工作銜接的暢通性，連通與融合手術室器械與消毒中心的銜接，減少手術室護理人員非護理的操作時間，增強手術間使用的頻率，對器械的滅菌與清洗實施集中管理，降低分散處理造成的污染與傷害。

參考文獻：

[1]錢黎明，王雪暉，錢健. 手術器械納入消毒供應中心標準化管理流程的探討[J]. 中華護理雜志，2009，05（01）：465-466.

[2]鄭艷芬. 手術器械納入消毒供應中心標準化管理流程分析[J]. 中國實用醫(yī)藥，2013，27（23）：250-251.

篇5

中國企業(yè)普遍面臨銷售困境

根據(jù)圖一數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)銷售人員的行為難以規(guī)范是中國企業(yè)銷售管理困境的首要因素（占比41.3%），其次是銷售過程不規(guī)范，反饋缺失（占比35.7%），然后是沒有建立有效的銷售管理機制（占比33.2%）。

前三大因素說明銷售流程管理制度缺失以及銷售人員管理的不齊全是導致企業(yè)面臨銷售管理困境的主要原因。

企業(yè)出現(xiàn)的各式各樣的銷售困境有多重原因，但一大根源在于往往無法還原當時的銷售情境（見圖二）。不僅是情境中的銷售人員的銷售行為，包括企業(yè)客戶的購買意愿和滿意度、銷售流程的具體狀況等都無法還原，因此難以從源頭對銷售的過程質量和效率進行提升。

這里面，既涉及企業(yè)缺少統(tǒng)一的銷售執(zhí)行標準的原因，也涉及有了標準后，缺乏針對銷售過程的信息采集記錄的原因，從而導致銷售行為無法還原。

企業(yè)提升銷售管理能力意愿較強

圖三數(shù)據(jù)顯示，售前、售中、售后全流程管理是中國企業(yè)希望提升銷售管理方面的首要能力（占比43.7%），其次是銷售管理信息化、移動化（占比41.2%），然后是銷售人員行為跟蹤（占比39.4%），接著是銷售數(shù)據(jù)分析（占比35.6%）。

前四項因素說明了企業(yè)對于提升銷售流程管理能力、銷售人員管理能力以及落地信息化、移動化銷售管理的重視程度。有意思的是，排在第二項的銷售管理信息化、移動化能力恰恰能夠對銷售流程規(guī)范、銷售人員行為跟蹤以及銷售數(shù)據(jù)分析能力的提升具有強大的推動作用。

移動SaaS銷售管理軟件是未來趨勢

伴隨移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)內部以及企業(yè)之間的交互方式發(fā)生了變化，在面臨不同的業(yè)務場景時，PC端的交互方式已不足以滿足企業(yè)的實際需求，移動辦公已經(jīng)成為企業(yè)信息化的重要選擇。

企業(yè)級SaaS移動銷售管理軟件以SaaS形式為客戶提供銷售管理服務（見圖四），其核心思想是以在線數(shù)據(jù)為基礎制定銷售策略，通過全面提升企業(yè)業(yè)務流程管理來降低企業(yè)成本，同時通過滿足客戶個性化的需求，提高客戶滿意度、忠誠度、縮短銷售周期，提供更快速和周到的優(yōu)質服務來吸引和保持更多的客戶，增加收入、拓展市場以及實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

移動SaaS軟件如何實現(xiàn)銷售管理創(chuàng)新？

狹義的銷售管理專指以銷售人員（sales force）為中心的管理，廣義的銷售管理是對所有銷售活動的綜合管理。而完整的銷售管理需要由銷售過程管理、項目型銷售管理以及客戶成功管理三大部分組成。以廠商紅圈營銷的解決方案為例（見圖五）。

銷售過程管理針對每一個線索、客戶、商機、合同、訂單等業(yè)務對象進行有效的管理，提高銷售過程的自動化，全面提高企業(yè)銷售部門的工作效率，縮短銷售周期；

篇6

關鍵詞：業(yè)務流程 管理

1、業(yè)務流程管理的概念理解

業(yè)務流程管理是沿著企業(yè)的整個價值鏈進行跨組織流程控制的理念、方法、和過程。業(yè)務流程管理也是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一門學科，專注于企業(yè)業(yè)務流程的治理，目的在于提高企業(yè)的經(jīng)營績效、執(zhí)行力和靈活性。業(yè)務流程管理系統(tǒng)是一種全新的管理信息系統(tǒng)開發(fā)技術，在整合企業(yè)的內外部資源的基礎上，采用獨特的可視化、富有柔性的開發(fā)模式，實現(xiàn)了企業(yè)流程的管理，創(chuàng)造出了獨特的競爭優(yōu)勢。

業(yè)務流程管理的過程也就是堅持顧客導向、自覺地不斷地改進或改造能夠創(chuàng)造和傳遞顧客價值的業(yè)務流程的過程，由此提高企業(yè)的效率和效益，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務。顯然，業(yè)務流程管理體現(xiàn)并包含著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的精髓。

2、業(yè)務流程管理在我們企業(yè)運用現(xiàn)狀及問題阻礙

2.1、大部分企業(yè)未能真正形成業(yè)務流程管理思想。

我國業(yè)務流程管理處于起步階段，大多數(shù)企業(yè)進行的業(yè)務流程管理，只是一種技術的運用，業(yè)務流程管理的思想還沒有真正形成。企業(yè)內部還存在很多實行業(yè)務流程管理的羈絆，使技術運用無法達到預期效果。

2.2、我國企業(yè)基礎能力較弱我國正處在經(jīng)濟轉型時期，個來還沒有經(jīng)過市場經(jīng)濟的洗禮，跟西方企業(yè)對比，我國絕大多數(shù)企業(yè)的能力顯得較弱。

2.3、我國企業(yè)員工綜合素質不高

在我國，傳統(tǒng)的組織結構由于分工過細、工作單調。造成企業(yè)員工技能單一，而不是多種業(yè)務精通的全才，這不利于企業(yè)業(yè)務流程管理在企業(yè)中的實施，不易被員工所學習接受。

3、影響業(yè)務流程管理實施的因素

3.1、內在因素：流程在運行時，流程表現(xiàn)出來的從流程內部的參與者所表現(xiàn)的出來的影響因素，包括：業(yè)務流程管理的知識、流程管理參與者的素質要求態(tài)度意愿、流程技術、流程方法。它是業(yè)務流程良好運行的基礎，是流程管理能力的內生表現(xiàn)。

3.2、外在因素可以分為：戰(zhàn)略管理和企業(yè)的組織結構、企業(yè)文化、信息系統(tǒng)。

戰(zhàn)略為業(yè)務流程變革指明了方向，而其他因素為業(yè)務流程變革提供了物質保障。一般情況下，“外在”因素對業(yè)務流程的作用是單向的，戰(zhàn)略為流程管理提供了目標和方向，流程一般不會對戰(zhàn)略規(guī)劃產生影響，而基礎設施為業(yè)務流程變革提供了物質和結構的保障。一旦這一體系和結構確定下來，則相應的流程運作也確定下來。在組織中，“外在”因素如果不加干預的話，會隨著組織的不斷發(fā)展顯得越來越無序，比如企業(yè)戰(zhàn)略如果不隨著環(huán)境的變化而改變，那么會限制組織的發(fā)展；組織結構基礎設施不加以改變，只會顯得越來越臃腫，從而降低工作效率等。因此這些“外在”因素必須隨著組織的發(fā)展而不斷變化，這是一個被動適應的過程。

4、業(yè)務流程在我國企業(yè)發(fā)展必然趨勢與前景

4.1、業(yè)務流程管理可為企業(yè)帶來多種價值

4.1.1、戰(zhàn)略價值：業(yè)務流程管理為企業(yè)的戰(zhàn)略提供了方向，如更大的市場份額、更快進入新市場、提高戰(zhàn)略執(zhí)行力、更大的客戶群、更強的競爭力。

4.1.2、市場價值：業(yè)務流程管理可以為產品在市場營銷中取得較低的成本優(yōu)勢，從而實現(xiàn)低價銷售，獲取較好的客戶支持與滿意度，維護客戶關系，這企業(yè)取得更大的利潤空間。

4.1.3、運營價值：業(yè)務流程管理可以實現(xiàn)產品的生產、供應鏈的優(yōu)化，簡明運營周期，以使運營成本降低，提高資產利用率。

4.1.4、管理價值：企業(yè)實施業(yè)務流程管理，通過融合多種管理手段，實現(xiàn)管理創(chuàng)新，

穩(wěn)定提升流程的一致性和敏捷性，形成新的企業(yè)文化，同時也打造競爭對手不可復制的可持續(xù)的競爭力，以贏得市場份額與地位。流程的全面梳理對于企業(yè)管理的價值主要體現(xiàn)在：理清管理思路，確保企業(yè)戰(zhàn)略的落實與效益回報；規(guī)范管理文檔，加強管理的標準化；明確做事方法，減少信息傳達的失真等問題，從而提高企業(yè)的執(zhí)行力；整合管理體系，提升協(xié)同管理能力；建立控制體系，增強企業(yè)的管控力；明晰崗位職責，提高員工的凝聚力，建立和諧勞動關系；建立優(yōu)化機制，提升企業(yè)的競爭力，使企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢地位。

4.2、企業(yè)外部環(huán)境的要求

我國已加入了WTO，面對全球化的激烈競爭，企業(yè)需要快速培養(yǎng)核心競爭力，實現(xiàn)一個跨越式的發(fā)展，因此，這就要求我們的企業(yè)必須采用信息技能、高新技術和先進的管理思想來對企業(yè)進行改造和變革，從而可看出業(yè)務流程管理的重要性。

4.3、傳統(tǒng)組織職能分工的弊端

目前，大部分企業(yè)現(xiàn)行的經(jīng)營管理模式都源于18世紀亞當斯密的“勞動分工”理論，該理論指導運行發(fā)展已經(jīng)長達兩個多世紀，隨著科技的不斷發(fā)展，信息化時代的到來，其弊端日益顯露。一方面，傳統(tǒng)組織分工過細，對市場反應遲緩，另一方面，傳統(tǒng)組織的職能結構中沒有業(yè)務流程的負責人，在傳統(tǒng)的職級組織中，各個部門按照專業(yè)職能劃分，各司其職，結果是各個部門只關心自己部門的工作，而連能各個部門的流程則沒有人負責，流程處于無人監(jiān)管狀態(tài)；最后一方面，資源閑置和重復勞動力運用的現(xiàn)象大量存在。

4.4、實施業(yè)務流程管理是我國企業(yè)變革的需要

當前，我國深化企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，而兩個企業(yè)制度的重要特征之一就是“管理科學”。業(yè)務流程管理便屬于這么一門科學，其最終也實現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績目標的暴走鞋改進。

5、結論

業(yè)務流程管理的優(yōu)勢是顯而易見的。首先，它能幫助企業(yè)大大節(jié)省了時間與金錢；其次，系統(tǒng)可以因化企業(yè)流程，把企業(yè)的關鍵流程導入系統(tǒng)，由系統(tǒng)定義流程的流轉規(guī)則，并且可以由系統(tǒng)記錄及控制工作時間，滿足企業(yè)的管理需求及服務質量的要求，真正達到規(guī)范化管理的實質操作階段；此外，業(yè)務流程管理還具有實現(xiàn)流程自動化、實現(xiàn)團隊合作、優(yōu)化流程、使企業(yè)向知識型企業(yè)轉變等優(yōu)勢。學會抓關鍵業(yè)務流程，先易后難，漸次突破。由企業(yè)內部為中心轉化為以顧客需求為中心。重視人的因素，重塑企業(yè)文化。堅持持續(xù)改進，不斷努力完善。由企業(yè)內部為中心轉化為以顧客需求為中心。重視人的因素，重塑企業(yè)文化。堅持持續(xù)改進，不斷努力完善。

參考文獻：

[1]郭忠金.李非.業(yè)務流程再造理論的起源、演進及發(fā)展趨勢[J].現(xiàn)代管理科學.2007年11期.

[2]郭忠金.業(yè)務流程的內涵及業(yè)務流程變革模型綜述[J].現(xiàn)代管理科學.2010年03期.

篇7

【關鍵詞】流程管理；房地產開發(fā)；實施

1.引言

隨著近年來我國對房地產行業(yè)實施限購、限貸等調控政策的力度不斷加大，房地產市場已由賣方市場向買方市場轉變，企業(yè)的資金鏈不斷趨緊，競爭也日益激烈，房地產企業(yè)必須及時改變以往的粗放式管理模式以響應快速的市場變化和顧客需求。

房地產開發(fā)涉及產業(yè)鏈條長，在開發(fā)過程中，需要與行業(yè)主管部門、設計單位、材料供應商、工程承包商、銷售商等多個外部機構發(fā)生業(yè)務關系，內部運作流程的順暢與否直接決定了與外界發(fā)生關聯(lián)時的效率和效果。因此，獲得以完整的流程管理為手段的競爭優(yōu)勢對房地產企業(yè)的生存、發(fā)展具有重要意義。

2.流程管理的定義

流程管理是一種以規(guī)范化的業(yè)務流程為中心，以持續(xù)提高組織績效為目的，實現(xiàn)跨應用、跨部門、跨合作伙伴與客戶的企業(yè)運作的全面管理模式。它包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優(yōu)化等。房地產開發(fā)的業(yè)務流程管理系統(tǒng)必須根據(jù)企業(yè)需求和房地產開發(fā)的特點進行設計，通過精細化管理提高受控程度，通過流程的優(yōu)化提高工作效率，通過制度或規(guī)范使隱性知識顯性化，通過流程化管理提高資源合理配置程度，快速實現(xiàn)管理復制。

3.房地產開發(fā)流程管理實施要點

3.1 房地產開發(fā)流程管理的目的

流程管理最終是為了提高顧客對公司所開發(fā)的物業(yè)以及服務的滿意度，從而提升公司的市場競爭能力，達到提高企業(yè)績效的目的。應該依據(jù)房地產開發(fā)企業(yè)不同的發(fā)展時期來決定流程改善的總體目標。在總體目標的指導下，再制定每類業(yè)務或單位流程的改善目標。

按具體目的來分，流程進行管理的目的有5種，包括：

（1）梳理：使工作順暢，保持決策層、執(zhí)行層之間信息暢通；

（2）顯化：建立工作準則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，便于發(fā)現(xiàn)問題，便于復制流程，便于公司對流程的管理；

（3）監(jiān)控：找到監(jiān)測點，監(jiān)控流程績效；

（4）監(jiān)督：便于上級對工作的監(jiān)督；

（5）優(yōu)化：不斷改善工作，提升工作效率。

這5種目的，房地產開發(fā)企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問題而有所側重，一般而言，開展流程管理第一階段的目標是上述（1）～（4）種，流程管理實施到一定階段后再進行優(yōu)化。

3.2 房地產開發(fā)流程管理框架

房地產開發(fā)流程管理要以價值鏈為基礎、以業(yè)務流程為主線。

房地產業(yè)務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程，主要從項目論證、項目策劃、規(guī)劃設計、采購管理、工程施工、營銷管理、客戶關系管理七大環(huán)節(jié)展開設計，這七大環(huán)節(jié)基本涵蓋了房地產開發(fā)全過程。

圍繞主業(yè)務流程還要設計管理流程。管理流程是指為了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場競爭能力并達到利潤最大化和提高經(jīng)營效益的目的的流程。包括：計劃管理、人力資源管理、信息管理、審核監(jiān)控管理。

橫向結構上采用 PDCA 管理循環(huán)構建，覆蓋策劃、實施、檢查、改進類的流程，縱向上按照層次劃分，在橫向一級流程基礎上縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，管理規(guī)范和標準也作為流程管理的內容加以明確，配套的管理文件同樣按照程序（制度）、指引、表格等層次來劃分。

3.3 房地產企業(yè)流程管理的實施步驟

（1）組織流程調研，確定流程梳理范圍

1）明確流程的目標及關鍵成功因素

2）畫出流程圖

3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范，流程收集成冊，作為日常工作的指導依據(jù)

（2）流程優(yōu)化（以顧問團隊為主，內部團隊確認）

前提：實現(xiàn)流程描述，利用流程管理工具流程優(yōu)化，優(yōu)化后流程收集成冊，作為日常工作的指導依據(jù)。

（3）流程再造

由于流程是一系列邏輯相關的活動的結合，包含一系列的輸入/輸出、處理活動、交接處，就可以通過精簡和壓縮流程的過程來實現(xiàn)重組：

（1）壓縮或去掉需要等待時間的交接處；

（2）把多個工作合并成一個；

（3）用連續(xù)的處理取代需要停頓的工作；

（4）調整資源消滅流程瓶頸

（5）實行并行工程；

（6）使企業(yè)支持活動和管理活動成為客戶創(chuàng)造價值的流程驅動；

（7）把自己的流程通過合作或外包或將流程引入便于控制協(xié)調等方式。

芮明杰和袁安照提出的七階段模式可以做為房地產流程再造的參考：

流程再造第一階段，設定基本方向。分為五個子步驟：明確組織戰(zhàn)略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構；設定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。

流程再造第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：組織外部環(huán)境分析；客戶滿意度調查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設想與目標；改造成功的判別標準。

流程再造第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設計創(chuàng)立；流程設計方案；改造的基本路徑確定；設定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。

流程再造第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。

流程再造第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。

流程再造第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。

篇8

 ××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結合壽光當?shù)氐奶攸c積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

⒉在充分進行銷售分析和市場調研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達不到既定目標的商品，引進了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當?shù)厮?、蔬菜生產量大、供應量足的特點擴大地產品的當?shù)夭少?，降低了采購成本、擴大了毛利率、提高了銷量。

⒊完善了超市商品質量管理體系，對超市內商品以及超市外加工點進行了多次檢查，并進行了有效的整改，從根本上保證了消費者的利益。

經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××一直堅持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。

⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎上從各部門抽調責任心強、敢于負責的員工兼職成立質量檢查小組，對超市范圍內的營業(yè)秩序、工作紀律、商品質量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。

⒉完善各項制度與流程。按照集團公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標準進行了詳細地理順。

⒊月份開展了骨干員工、管理人員的大培訓活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進行了培訓，開展了超市服務月，對有關超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進行了專項檢查整改。

在××年下半年當中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿易局的指示精神

開展各項工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進行深入研究、周密策劃精心組織各項營銷活動，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。

⒈在區(qū)域內繼續(xù)進行市場拓展工作，擴大經(jīng)營規(guī)模。同時也進一步加強企

業(yè)的社會責任心，更好的融入到城市文明建設、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。

⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善工作流程，為員工營造更好的工作條件。

⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關職能部門間的溝通協(xié)調，提高工作效率，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點、鼓勵員工，使員工進步?！镜?一范文§網(wǎng)整理該文章，版權歸原作者、原出處所有?！?/p>

⒋做好公司的安全工作。

篇9

關鍵詞:房地產,開發(fā)項目, 開發(fā)運作流程

中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A

房地產業(yè)在我國如火如荼的發(fā)展來源于方方面面，在房地產行業(yè)中開發(fā)時行業(yè)發(fā)展的原動力。房地產業(yè)的健康發(fā)展事關國民經(jīng)濟全局的發(fā)展,不僅能改善投資環(huán)境,改善居民的生活條件,還能拉動建筑、建材、化工、家電等眾多相關產業(yè)的發(fā)展,同時維護社會的穩(wěn)定,是一個具有高度綜合性和關聯(lián)性的行業(yè),是國民經(jīng)濟中各行業(yè)相互集中、相互聯(lián)系的重要樞紐氣已成為我國國民經(jīng)濟的支柱.產業(yè)。

一、房地產開發(fā)階段劃分

對于項目生命周期階段劃分的論述,將房地產開發(fā)項目劃分為四個階段,即前期策劃和決策階段、設計和計劃階段、施工階段、租售和物業(yè)階段。

(1) 前期策劃和決策階段

這一階段的工作內容包括兩部分:一個是投資機會的研究,另一個是項目立項。在項目開始階段,開發(fā)商往往要對擬建項目,包括擬建項目地塊的信息進行廣泛的市場研究,包括對項目所在地政策環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、市場環(huán)境等方面進行研究分析,確定項目開發(fā)或建設的目標。在市場研究報告的基礎上,開發(fā)商要根據(jù)擬建項目的規(guī)模進行投資估算及價格趨勢預測,分析項目的投資可行性:同時要對項目的工程方案和技術標準規(guī)范進行論證,分析項目的技術可行性。

(2) 計劃與設計階段

計劃與設計階段的主要工作是對項目進行規(guī)劃、設計、造價預算、計劃安排。規(guī)劃設計任務一般由設計單位來完成,并由建設單位的規(guī)劃部門進行控制和決策。幵發(fā)商向設計單位提供規(guī)劃設計任務書,提煉出設計要點,并與設計單位深入溝通,明確設計意圖,確定規(guī)劃設計重點。規(guī)劃設計一般分為三個階段:方案設計、技術設計和施工圖設計。

(3)施工階段

房地產開發(fā)項目施工階段工程量大、涉及面廣、影響因素多,該階段評價項目成功標準主要圍繞“鐵三角”(成本、工期、質量)標準展開,除此之外,還有合同管理和安全性相關的標準。

(4)租售和物業(yè)階段

在房地產開發(fā)項目施工階段后期,項目就進入了租售階段。租售階段是房地產開發(fā)企業(yè)收回投資并賺取利潤的重要環(huán)節(jié)。租售階段房地產開發(fā)項目的成功標準主要圍繞項目是否使房地產開發(fā)企業(yè)獲利這一角度展開。

二、房地產開發(fā)管控策略

2.1 明確企業(yè)部門職能,建立有效的組織結構

組織結構設計是企業(yè)以實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略為目的所進行的一項企業(yè)管理基礎性的工作,對于整個企業(yè)的管理具有重要作用。在房地產開發(fā)企業(yè)中,組織結構設計是將構成組織的各個要素進行排列組合,以明確企業(yè)的管理層次,理清企業(yè)各部門各崗位的職責以及相互合作的關系,促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.2 加強企業(yè)流程管理,重視企業(yè)流程再造

房地產開發(fā)企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢,要不斷適應外在環(huán)境的變化,全面了解客戶的需求,并且最大限度的滿足客戶的需要,這就需要企業(yè)不斷改革和創(chuàng)新,將以職能為核心的企業(yè),改造成為以流程為核心的企業(yè),實現(xiàn)企業(yè)管理和業(yè)務流程的再造。企業(yè)流程再造對于擴大企業(yè)規(guī)模,提升企業(yè)品牌價值具有指導作用。

2.3 以績效管理、目標管理為基礎為流程管理提供保障

1)績效管理、目標管理及流程管理之間的關系

績效管理、目標管理及流程管理之間有著很多聯(lián)系,它們之間互相作用、互相影響。績效管理首先需要確定目標,而目標又通過流程來實現(xiàn)。流程管理同樣需要確定流程的目標,而目標的實現(xiàn)程度又反映了流程本身的績效。因此績效管理、目標管理及流程管理實際上是相輔相成的。績效管理是流程管理的基本保障,流程管理是績效管理的基礎?？梢哉f,如果績效管理不跟流程運作緊密結合起來,如果不將流程清晰地與崗位的關系相對應,不將流程的目標準確地分解到相關崗位,那么,績效管理將會失去它的真正意義,流程管理也會由于沒有評價監(jiān)控系統(tǒng)而被束之高閣、無人關注,公司目標的實現(xiàn)將大打折扣,直接影響公司目標的實現(xiàn),影響公司健康和可持續(xù)發(fā)展。

2)績效管理的意義

通過基于戰(zhàn)略的績效管理體系,可以衡量流程的效率,同時也為流程的有效運作、有效執(zhí)行提供了基本保障,進而確保企業(yè)的績效水平,使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。崗位責任體系是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略及部門目標的基礎管理保障,其指導思想就是以引導并推動崗位工作沿公司戰(zhàn)略軌道前進為出發(fā)點,激勵崗位工作,體現(xiàn)崗位價值,促進崗位工作效率,提高工作效果。崗位績效考核就是保障崗位取得良好的績效,保障流程的有效執(zhí)行,通過理順流程來分清流程節(jié)點,確定工作流程流經(jīng)部門具體崗位,并由具體崗位來實現(xiàn)各流程節(jié)點的工作;通過界定流程節(jié)點來明確工作內容。

3)實施績效管理時,應與流程管理有效的緊密結合起來

績效管理過程中很重的一項工作是要確定績效管理的目標,對企業(yè)確定。企業(yè)的目標,對部門確定部門的目標,對流程要確定流程的目標,對員工要確定員工的目標,如何確定這些目標,以及如何將組織的目標有效地分解到各流程、部門及員工,以及如何確定目標的層次是績效管理中最關鍵的過程。

三、房地產開發(fā)運作流程

為規(guī)范公司房地產開發(fā)活動,完善和落實公司房地產開發(fā)矩陣式管理運作模式,制定了公司房地產開發(fā)業(yè)務流程管理辦法。本辦法適用于公司房地產項目的開發(fā)過程。整個房地產項目的開發(fā)管理,按照由四個中心與項目部共同參與的矩陣式管理流程來運作。投資策劃中心負責項目的可行性研究、制定《項目整體計劃》、負責項目前期策劃、方案設計、經(jīng)濟技術初評、經(jīng)濟技術評估,參與初步設計和施工圖設計評審,對《項目贏利及成本目標》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目贏利成本分析報告》。

工程管理中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,經(jīng)濟技術初評、經(jīng)濟技術評估,負責內部組織的大額工程及采購項目招標,負責大額工程及采購項目的標底編制,對工程現(xiàn)場巡查,對《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》、項目建設中重大設計變更進行審核,提交《項目工程報告》。房產營銷中心參與項目可行性研究、前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責制定《營銷推廣方案的細化和調整》,對項目定價、營銷費用、銷售實施方案等進行審核,了解銷售動態(tài),提交《項目營銷報告》。

客戶服務中心參與前期策劃報告和方案設計、初步設計、施工圖設計的評審,負責物業(yè)管理公司的招投標,審核合同文本,對入伙和客戶服務工作進行指導,了解客戶投訴處理情況,提交《客戶滿意度調查報告》。項目部參與項目前期策劃、方案設計,負責項目在當?shù)亻_工建設所需的各項法律手續(xù),負責編制《項目建設工程實施計劃書》,負責初步設計、施工圖設計、景觀設計,勘探測繪及監(jiān)理方的選擇和實施,負責擬定《項目贏利及成本目標》、《項目成本管理計劃》、《項目招標方案》,負責由政府組織的工程及采購項目招標、較小金額工程及采購項目招標、工程現(xiàn)場管理、工程結算、項目銷售、入伙、客戶服務等,提交《項目管理報告》。

結語

在我國,房地產業(yè)具有巨大的剛性需求,從總體上看,供需兩旺。但是房地產行業(yè)競爭激烈,同時面臨著投資大、周期長的風險,如何確保房地產開發(fā)項目的成功,不僅關系到房地產開發(fā)企業(yè)的發(fā)展,同時直接影響到人民生活環(huán)境和生活水平,還關系到國家的工業(yè)化、城市化進程。

參考文獻

[1] 楊永超,蔡燕群,湯朝英. 淺述房地產開發(fā)流程管理[J]. 基建優(yōu)化.2012年8月

篇10

以前我在服務一家商貿企業(yè)的時候，我們?yōu)榱擞懻撘粋€收貨流程的最后定稿（之前，相關人員已經(jīng)做了大量論證工作），花費了整整一個下午的時間。相比其它流程，這個流程是耗時最長的，也是爭論最激烈的。當然它實施的效果也是最顯著的。

問題就圍繞企業(yè)收到供應商貨物之后到底要不要反復查驗展開。

這家企業(yè)以往的做法是配送中心收貨后先作第一次查數(shù)，發(fā)放門店時再查一遍，貨到門店后，專職收貨員查第三遍，防損員查第四遍，防損經(jīng)理還要抽查，貨到賣場，理貨員查第六遍，課長最后抽查，總共七次貨才最后上架。即使如此細致，仍難免貨品短缺，由此造成的損失由于經(jīng)手人太多，反而找不到具體責任人，結果耗損還是得老板買單。

參加討論的人員，除我之外，有企業(yè)董事長、營運負責人、配送中心經(jīng)理、門店店長代表、防損經(jīng)理代表、收貨員代表、理貨員代表，另加企業(yè)特別選拔的規(guī)范化管理系統(tǒng)設計師多人。

最初我提出查驗次數(shù)只保留三次，幾乎遭到了所有人的反對。我提出配送中心初驗、門店收貨員復驗、理貨員上架時查驗的思路，把防損員完全排除在驗貨之外。在這家企業(yè)，防損部門工作很到位，在企業(yè)上上下下成員眼中，防損員幾乎是公正與安全的化身。取消防損員的參與，沒人想得通。

為此我就費了不少口舌，先從防損員的工作職責說起（驗貨根本不是防損部門該做的事情），再講驗貨的目的（數(shù)量準確、品質達標——這也不是防損員做得了的事情），又講在企業(yè)內部的制衡體系中防損部門的主要功能，還講了在其他企業(yè)防損出現(xiàn)漏洞的主要環(huán)節(jié)……聰明的董事長最先響應我的觀點，有董事長的加盟，支持的聲音逐漸占了上風。

第一關過了，驗貨程序減少了兩步，還有五步，我仍然感到效率太低。我當時想的是：重復查驗不僅僅是時間成本的浪費，更大的弊端還是貨物搬來搬去對商品的磨損增加。討論中理貨員代表反映了一種情況，讓討論開始朝著我指引的方向走去。她說：反復查驗耽誤銷售。有的急缺商品，顧客等著要，明知貨已到了門店，但由于沒有辦理完查驗手續(xù)，誰也不敢違規(guī)取出來賣給顧客。我趁機提出一個問題：我們企業(yè)的經(jīng)營理念是顧客至上，在這個環(huán)節(jié)能不能體現(xiàn)？要不要體現(xiàn)？答案幾乎是肯定的。隨后場面陷入了短暫的沉寂，最后還是董事長打破了沉寂。他說：只保留二次查驗，并且這二次查驗就在同一地點進行。沒等董事長說完，現(xiàn)場就炸開了鍋：“這怎么可能？”、“這要出了問題找誰負責？”質疑聲、反對聲此伏彼起。順便說一聲，這家企業(yè)有良好的學習氛圍和工作氛圍——討論問題暢所欲言；一旦決定下來，誰都會不折不扣執(zhí)行。在大家一番激烈的爭論之后，我又發(fā)表了自己的意見。我說減少查驗人次，出了問題才能找到責任人。多人負責其實就是為了逃避責任。多人負責往往成為不負責的遁詞。我還列舉了一些以前本人服務過的企業(yè)中的實例來說明。我們企業(yè)服務要達到的目的就是將所有責任落實到崗位個人，減少可有可無的環(huán)節(jié)，從而提高企業(yè)運行的效率和效益。還有我們的理念是基于對員工的充分信任。設置過多的查驗環(huán)節(jié)說白了就是對員工的不信任。這中間仍少不了互相辯論。當董事長再次解說具體做法時，全場終于安靜下來。

最后大家一致舉手同意將驗貨程序改為二次，驗貨地點就在配送中心?；诒Ｃ茉颍唧w做法不便詳述。為審核一個做事流程，花了整整半天時間，這是我在這家企業(yè)效率“最低”的一次；但這個流程為企業(yè)帶來的效益卻是最高的。還有它的執(zhí)行也是最快的。董事長第二天早會上對全體中高層管理干部做了一個小時的解讀和說明，直到與會人員舉手表決贊成。他當場就宣布散會立即開始實行。

這個流程的實施，砍掉了所有大店的兩名專職驗貨員、中等規(guī)模門店的一名專職驗貨員，也省去了各個小門店的兼職驗貨工作。人力資源部門的人當場就算出了節(jié)省的人工成本，一月節(jié)省一萬三千元，一年下來就能節(jié)省十五萬元。我們在這家企業(yè)總共梳理優(yōu)化了三百多個流程。一個流程平均一年產生三萬元的效益，一年就是一千萬。這也許是保守的估計。

做企業(yè)的人，千萬別小看了管理的作用。在管理上，往往一個觀念的轉變就會給企業(yè)帶來不小的改變。如果再輔以實用的技術，讓管理效益倍增就絕對不是一句空話。

實施流程管理，你的企業(yè)準備好了嗎？

[h]實施流程管理，負責人不能置身事外[h]——摘自《用流程解放管理者》第三章

首先明確一個觀點，任何企業(yè)沒有負責人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾哈默在他的流程管理原則別強調：實施流程管理，企業(yè)負責人必須高瞻遠矚，否則就不可能有真正的流程管理。

這是因為流程管理是企業(yè)管理的變革，是對現(xiàn)行管理體制的革命或改善，牽涉到企業(yè)管理的方方面面，不僅企業(yè)全體成員的觀念要發(fā)生改變，以適應流程管理的方式方法更新，而且過去人們習以為常的請示匯報、扯皮推諉都將不再允許存在，企業(yè)運行讓流程說話，思考問題要用流程思考，而不是過去的“要聽領導發(fā)話”或等領導拍板。流程管理強調讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓每一個崗位把所負責的事一次做對做好，強調信息現(xiàn)場處理，強調快速反應，而所有這一切，其中任何一個方式或節(jié)點的改變，都必須有組織有計劃地進行設計，都必須得到參與崗位員工的認可，并最終得到企業(yè)負責人批準，才能執(zhí)行或實施。

如果企業(yè)準備實施流程管理，而企業(yè)負責人卻置身事外，讓下面各部門主管各行其是，或是自覺自發(fā)、自我優(yōu)化各自部門或崗位的流程，這多半是徒勞無益的。因為流程再造或流程優(yōu)化，不徹底打通部門墻，不將企業(yè)各系統(tǒng)的事務工作進行通盤考慮、重新設計或規(guī)范，僅憑各部門的優(yōu)化，其作用一定微乎其微，至多將現(xiàn)行做法梳理或記錄下來而已。因為每個員工（即使他身為主管）是無權也無膽對現(xiàn)行做法進行大刀闊斧的改革或調整的。除非企業(yè)成立項目小組，企業(yè)負責人用項目授權，以項目計劃書的形式給予項目小組成員優(yōu)化設計的權力，并事先規(guī)定優(yōu)化的標準或項目要達到的目標，否則任何個人的努力都將不合法或因為沒有得到授權許可而無人配合。