導(dǎo)語：如何才能寫好一篇高效團隊的基本特征，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：教學(xué)團隊；建設(shè)；教學(xué)改革

一?教學(xué)團隊建設(shè)的理論依據(jù)

1. 教學(xué)團隊的概念。團隊最早起源于西方國家的企業(yè)管理領(lǐng)域。所謂團隊，有研究者提出：是指一些才能互補、團結(jié)和諧并為負有共同責(zé)任的統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準而奉獻的一群人。團隊不僅強調(diào)個人的工作成績，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。團隊精神是形成團隊向心力和凝聚力、發(fā)揮團隊作用的根本渠道。而“教學(xué)團隊”作為團隊的一種特殊形式，它具有團隊的一般屬性，同時體現(xiàn)“教學(xué)團隊”的特殊性。它是指“以專業(yè)建設(shè)、課程建設(shè)等為任務(wù)，整合教師力量，形成教學(xué)實施、教學(xué)研究與改革等方面的業(yè)務(wù)組合”或者是指“在高等院校中，由一定數(shù)量業(yè)務(wù)能力互補、教齡年齡梯次和職稱結(jié)構(gòu)合理的教師組成。他們認同于專業(yè)建設(shè)和課程建設(shè)等方面的共同目標(biāo)，并能夠積極配合、密切協(xié)作、分擔(dān)責(zé)任，其行為和諧統(tǒng)一，為共同打造品牌專業(yè)和精品課程而努力的集體”。

2. 教學(xué)團隊的基本特征。近來來，不少學(xué)者根據(jù)教學(xué)團隊的概念的界定，對教學(xué)團隊的基本特征進行了較多的探索，筆者認為，教學(xué)團隊最主要的基本特征體現(xiàn)在四個方面。①有明確的建設(shè)目標(biāo)。明確的目標(biāo)是教學(xué)團隊組建和形成的原動力，也是教學(xué)團隊建設(shè)的歸宿。而專業(yè)教學(xué)團隊的目標(biāo)就是建設(shè)具有示范和輻射功能的達到某一等次的品牌專業(yè)、特色專業(yè)或優(yōu)勢專業(yè)，由于專業(yè)建設(shè)也是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，可以有下一層次的目標(biāo)，如人才培養(yǎng)模式、專業(yè)基礎(chǔ)條件、師資隊伍、課程建設(shè)、實踐教學(xué)、教學(xué)管理等均是專業(yè)教學(xué)團隊的建設(shè)目標(biāo)；不過歸根到底，依舊是實現(xiàn)教育教學(xué)質(zhì)量的提高。②有結(jié)構(gòu)合理的人員梯隊。人是決定性的因素，團隊目標(biāo)最終是通過人去實現(xiàn)的。而合理的人員梯隊，其合理性體現(xiàn)在年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、學(xué)緣結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)，專業(yè)領(lǐng)域結(jié)構(gòu)，等多方面。一個結(jié)構(gòu)合理的教學(xué)團隊是完成團隊目標(biāo)的根本保證，也是團隊建設(shè)是否可持續(xù)的決定性因素。③有分工協(xié)作的團隊精神。團隊的成員類型上，有團隊負責(zé)人、團隊核心（骨干）人員和一般人員，在分工上承擔(dān)不同的任務(wù)，但教學(xué)團隊所承擔(dān)的任務(wù)和所實現(xiàn)的目標(biāo)隨著學(xué)科領(lǐng)域的發(fā)展、交叉和融合，不是一個人所能完成的，需要團隊成員之間的相互協(xié)作，共同攻關(guān)。分工明確又相互協(xié)作，才能形成“整合效應(yīng)”，達到最佳的效果。④有明顯的績效或取得績效的趨勢?？冃黠@是衡量教學(xué)團隊建設(shè)成效的指標(biāo)，教學(xué)團隊的成果應(yīng)在教學(xué)水平、教學(xué)效果、人才培養(yǎng)質(zhì)量、教學(xué)條件建設(shè)等方面加以體現(xiàn)，如在具體的教學(xué)建設(shè)中取得的各級教學(xué)成果獎、精品課程、示范中心、品牌（特色）專業(yè)等。

二?建立教學(xué)團隊的必要性

1. 提高教學(xué)質(zhì)量的需要

近年來，國內(nèi)高職院校的發(fā)展速度之快是前所未有的，但師資隊伍建設(shè)遠遠跟不上學(xué)生規(guī)模的擴張。教學(xué)團隊建設(shè)是在有限師資資源下提升教師效益的有效舉措。高職院校課程教材的信息量大，知識面廣，僅僅依靠教師個人的時間和精力，很難滿足學(xué)生的需求，因此，教師的素質(zhì)和教學(xué)質(zhì)量越來越受到社會的廣泛關(guān)注。為提高教師的素質(zhì)和教學(xué)能力，確保教學(xué)質(zhì)量的不斷提高，必須要建設(shè)良好的教學(xué)團隊。通過團隊的作用，有效整合教師的集體智慧，改革教學(xué)內(nèi)容和方法，開發(fā)教學(xué)資源，促進教學(xué)研討和經(jīng)驗交流，推進教學(xué)工作的傳、幫、帶和老、中、青不同年齡結(jié)構(gòu)的教師相結(jié)合，互通有無、取長補短，在協(xié)作中充分發(fā)揮各自的特長，最大限度地提高教師的整體教學(xué)水平。

2. 教師隊伍可持續(xù)發(fā)展的需要

眾所周知，教學(xué)的實效性是以教師的學(xué)術(shù)水平為基礎(chǔ)的。專業(yè)基礎(chǔ)課教師只有在從事科研和實踐的基礎(chǔ)上，才能不斷提高理論教學(xué)水平。在團隊活動中，教師之間的知識交叉、滲透會使教學(xué)研究出現(xiàn)嶄新的局面，為教學(xué)質(zhì)量的提高提供保障，實現(xiàn)教師個體可持續(xù)發(fā)展。同時，教學(xué)團隊也是高校教學(xué)名師、教學(xué)骨干培養(yǎng)的有效載體，它可以讓有能力的教師脫穎而出，在團隊的相互交流和學(xué)習(xí)中得到較快的成長。

3. 承接重大教研課題和項目的需要

作為高職院校，紡織學(xué)院的教師一般都要從事教學(xué)研究，而教學(xué)團隊的構(gòu)建會形成學(xué)歷、年齡、職稱結(jié)構(gòu)、研究方向等相對穩(wěn)定的組織，團隊成員長期、固定的合作和聯(lián)系不斷積蓄力量，與個人或松散的課題組相比較，教學(xué)團隊更具備承接重大教學(xué)研究課題和項目的能力。

三?專業(yè)教學(xué)團隊建設(shè)的主要任務(wù)

根據(jù)藝術(shù)設(shè)計專業(yè)建設(shè)的基本內(nèi)容確定的藝術(shù)設(shè)計專業(yè)教學(xué)團隊建設(shè)的主要任務(wù)包括以下五個方面：

1. 專業(yè)人才培養(yǎng)模式的改革與創(chuàng)新。其基本目標(biāo)是以先進的教育理念為指導(dǎo)，根據(jù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)和領(lǐng)域發(fā)展趨勢，適時跟蹤人才需求狀況，改革人才培養(yǎng)模式，構(gòu)建科學(xué)的人才培養(yǎng)方案以及與社會發(fā)展需要相結(jié)合的課程體系。

2. 專業(yè)辦學(xué)條件的建設(shè)。教材建設(shè)“系列化”，堅持選用國家級規(guī)劃教材，保持先進性。促進現(xiàn)代教育技術(shù)與廣告設(shè)計教學(xué)課程整合，加速立體化教材建設(shè)，建立精品課程網(wǎng)站等。聚集優(yōu)質(zhì)的教育資源，提高課程教學(xué)質(zhì)量，使學(xué)生得到最好的教育，并能夠在更大的范圍內(nèi)得到教學(xué)共享。

3. 推進課程建設(shè)和教學(xué)研究。課程建設(shè)包括課程體系的構(gòu)建、課程資源的開發(fā)、具體課程的建設(shè)。教學(xué)團隊要緊密聯(lián)系學(xué)校和系院的發(fā)展實際，結(jié)合各自專業(yè)特點，優(yōu)化課程體系，擴大課程資源，協(xié)調(diào)不同課程之間的關(guān)系，加強國家精品課程、省級精品課程、校級精品課程、校級優(yōu)質(zhì)課程與網(wǎng)絡(luò)課程資源等方面的建設(shè)力度。

4. 實踐教學(xué)體系的改革與創(chuàng)新。其基本任務(wù)是以培養(yǎng)和提高學(xué)生動手能力、創(chuàng)新能力和綜合素質(zhì)為宗旨，構(gòu)建實踐教學(xué)體系；加強實驗教學(xué)內(nèi)容、方法和手段的改革。實踐教學(xué)的建設(shè)直接關(guān)系到教學(xué)實習(xí)質(zhì)量，對培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力、創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)能力有著積極的作用，是保證學(xué)校實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標(biāo)的重要的基礎(chǔ)性條件。

5. 改進教學(xué)方法。團隊共同制定教學(xué)大綱、教學(xué)模式、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法和手段等，教師間經(jīng)常進行研討，分析學(xué)生面臨的困難，尋找答案。教學(xué)合作小組共同協(xié)商教案、教學(xué)計劃、評估內(nèi)容及評估方式，協(xié)調(diào)教學(xué)進度。開展傳統(tǒng)板書教學(xué)結(jié)合多媒體教學(xué)、教師傳授知識結(jié)合課堂小組討論、基礎(chǔ)理論知識結(jié)合學(xué)科前沿知識、廣告理論教學(xué)結(jié)合實踐教學(xué)的“四結(jié)合”教學(xué)模式，注重學(xué)生能力和素質(zhì)的培養(yǎng)。相互聽課，分享教學(xué)資源等。

四?組建合理的教學(xué)梯隊，提升團隊水平

鹽城紡織職業(yè)技術(shù)學(xué)院藝術(shù)設(shè)計專業(yè)教學(xué)團隊，在藝術(shù)設(shè)計專業(yè)開辦10年后于2011年開始組建，經(jīng)過2年的建設(shè)和發(fā)展，目前已成為一支教學(xué)經(jīng)驗豐富，教學(xué)效果良好，精誠團結(jié)，開拓進取，相對穩(wěn)定，結(jié)構(gòu)合理的教學(xué)團隊。該團隊現(xiàn)有專任教師11人，平均年齡35歲，其中有副教授3人，講師6人，助講2人，有博士1人，碩士以上學(xué)歷占專任教師總數(shù)的53.7%；有江蘇省青藍工程1人，省級優(yōu)秀指導(dǎo)教師1人，該團隊于2011年確定了藝術(shù)設(shè)計專業(yè)建設(shè)的總體目標(biāo)：“以先進的教育理念為指導(dǎo)，以提高人才質(zhì)量、培養(yǎng)一批適應(yīng)經(jīng)濟社會發(fā)展需求的廣告專業(yè)人才為核心，加強人才培養(yǎng)模式和教育教學(xué)改革；通過專業(yè)建設(shè)的工作，對人才培養(yǎng)質(zhì)量的提高起到了巨大的推動作用。該團隊對促進本院的教學(xué)改革、提高教學(xué)質(zhì)量產(chǎn)生了積極的推動作用。

五?結(jié)語

一支素質(zhì)優(yōu)良的教師隊伍，是各項教學(xué)工作順利、高效開展的根本保障，加強教學(xué)團隊建設(shè)是提高教育教學(xué)質(zhì)量的重要支柱。高職院校教師是第一資源，是培養(yǎng)高技能人才的主力軍，它決定著高職院校的辦學(xué)水平和人才培養(yǎng)質(zhì)量。建設(shè)高水平且具有雙師結(jié)構(gòu)的教師隊伍是提高高職院校教學(xué)質(zhì)量的重要保證。今后，對團隊建設(shè)的研究還需進一步深入，在團隊運行、管理和監(jiān)督機制的研究方面還需健全制度，堅強管理，使團隊的發(fā)展更上新臺階。

參考文獻：

[1] 張彩云. 高校教學(xué)團隊的概念與特征研究綜述[J]. 安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2010（04）.

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[關(guān)鍵詞] 虛擬團隊　績效　溝通

進入21世紀以后，由于組織工作性質(zhì)變得更加復(fù)雜化、動態(tài)化和全球化，所以許多企業(yè)越來越多地采用虛擬團隊這種組織形式。虛擬團隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種 “以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式。虛擬團隊由于其特有的優(yōu)勢而體現(xiàn)出其競爭力，然而，組建了虛擬團隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團隊的成功比傳統(tǒng)面對面團隊的成功更加困難。相關(guān)研究指出，虛擬團隊的失敗率大概為20％～50％，虛擬團隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，有許多問題需要研究，本文從提高虛擬團隊績效方面進行分析和研究。

一、虛擬團隊的基本概念

迄今為止，學(xué)術(shù)界對虛擬團隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，對虛擬團隊的表述歸納起來主要有以下幾種:（1）虛擬團隊常常是面向具體項目的團隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織;（2）虛擬團隊是自我管理的知識型團隊，由分散在各地的專家組成，團隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標(biāo);（3）虛擬團隊是地域和(或)組織分散的群體，他們利用遠程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作以完成任務(wù)或目標(biāo)。

盡管學(xué)術(shù)界對虛擬團隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面:(1)以項目為中心；(2)成員具有互相依賴的任務(wù)、共享的目標(biāo)、責(zé)任、共同對團隊結(jié)果負責(zé);(3)成員通常是跨地域和(或)跨組織分布的;(4)成員更多地是分散工作而不是同處一地;(5)團隊溝通主要依靠技術(shù)而不是面對面交流;(6)團隊共同解決問題和作決策;(7)團隊成員通常少于20人。

虛擬團隊是經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)高度發(fā)展背景下的新生事物，它代表了工作團隊發(fā)展的一個趨勢，相對于傳統(tǒng)團隊而言，它具有獨特的優(yōu)勢:(1)聯(lián)接不同的時間和空間，更好地運用分布式的人力資源而不受地域空間的限制;(2)溝通方式主要采用電子方式進行遠程溝通，提高了信息處理的數(shù)量和速度;(3)團隊任務(wù)多數(shù)是臨時性的，便于根據(jù)問題或者項目的需要而靈活變化。然而由于它自身的一些內(nèi)在特征， 比如團隊成員沒有共同的工作經(jīng)歷，以及由于溝通渠道的限制而造成信息抑制，從而給虛擬團隊的有效運行帶來了許多挑戰(zhàn)。由于虛擬團隊出現(xiàn)的歷史不長，對于如何提高虛擬團隊的績效，理論家和實踐者都還沒有形成系統(tǒng)的管理思路，此類問題仍然需要不斷思考和改進，因此探索虛擬團隊的績效管理具有很強的理論意義和實踐價值。

二、影響虛擬團隊績效的因素分析

作為一支高效團隊，斯蒂芬?P?羅賓斯認為它具有以下八個基本特征:(1)明確的目標(biāo)。團隊成員清楚地了解所要達到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實意義；(2)相關(guān)的技能。團隊成員具備實現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；(3)相互間信任。每個人對團隊內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；(4)共同的諾言。這是團隊成員對完成目標(biāo)的奉獻精神；(5)良好的溝通。團隊成員間擁有暢通的信息交流；(6)談判的技能。高效的團隊內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團隊成員具有充分的談判技能；(7)合適的領(lǐng)導(dǎo)。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或后盾的作用．他們對團隊提供指導(dǎo)和支持．而不是試圖去控制下屬；(8)內(nèi)部與外部的支持。既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。

Lurey和Raisinghani提出的虛擬團隊效能模型考察了影響虛擬團隊績效的4類因素，即群體因素(規(guī)模、相似性、構(gòu)成、凝聚力)，任務(wù)因素(類型、復(fù)雜性)，情境因素(組織文化、時間壓力和獎勵結(jié)構(gòu))以及技術(shù)因素(如溝通工具的選擇等)。他們的研究把影響虛擬團隊成功的因素概括為兩大類：團隊內(nèi)部驅(qū)動因素和團隊外部支持因素，前者包括任務(wù)特征、團隊選拔過程、團隊成員關(guān)系、團隊內(nèi)部管理等因素；后者包括薪酬激勵體系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工具與技術(shù)應(yīng)用、溝通模式等因素

王重鳴、鄧靖松認為虛擬團隊有其特定的任務(wù)情境，而有關(guān)任務(wù)特征的變量是影響虛擬團隊績效的關(guān)鍵變量。因此，必須針對具體的任務(wù)情境，選擇不同管理方式才能有效促進虛擬團隊的績效?？冃Р粌H是一種結(jié)果，更是一種過程。只有加強團隊互動過程的管理和監(jiān)控，才能有效改善團隊的績效。

綜合以上分析，可以把影響虛擬團隊績效的因素歸納為：(1)虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)水平;(2)虛擬團隊成員的選拔與配置;(3)對團隊和成員的激勵;(4)績效考核體系的設(shè)計;(5)團隊成員間的溝通;(6)對團隊成員的培訓(xùn);(7)團隊文化的建設(shè)。以下本文將對這七個影響虛擬團隊績效的因素進行分析，探討提高虛擬團隊績效的途徑。

三、提高虛擬團隊績效的對策分析

1.虛擬團隊要有高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)

由于虛擬團隊的工作方式比較松散，因此領(lǐng)導(dǎo)對于虛擬團隊績效高低的作用顯得特別重要。虛擬團隊中有效的領(lǐng)導(dǎo)包括以下幾個方面:(1)能夠幫助團隊成員明確團隊使命和任務(wù)目標(biāo)、分配任務(wù);(2)及時提供有關(guān)目標(biāo)達成和任務(wù)進度的反饋，促進團隊的溝通，協(xié)調(diào)成員之間的進度;(3)能夠利用各種團隊訓(xùn)練培養(yǎng)團隊成員的信任感和凝聚力，增強團隊成員的信心。

2.合理配置虛擬團隊的成員

虛擬團隊的人員配置要適應(yīng)虛擬團隊任務(wù)的要求，貫徹因崗設(shè)人的原則，根據(jù)虛擬團隊的任務(wù)目標(biāo)，確定所需的人員。在選拔團隊成員時還要注意，成員除了需要勝任各自崗位的工作，還需要很強的團隊精神和合作意識，因為虛擬團隊的工作不僅僅是個體工作的累加，而是全體成員工作的協(xié)同。

3.建立適當(dāng)?shù)募顧C制

虛擬團隊是一個差異性極強的團隊，團隊成員會因為價值觀、立場、視角以及專業(yè)背景等方面的不同，在共事當(dāng)中產(chǎn)生很多差異和不一致，這些沖突本身不是壞事，一定程度上一個團隊里有不同的聲音，可以激發(fā)靈感，增強團隊的創(chuàng)新性和靈活性。但是不管沖突是良性的還是惡性的，其沖突水平一旦超過一定標(biāo)準，到了不可調(diào)和的地步，最終將會導(dǎo)致對立，同時也會導(dǎo)致內(nèi)部分裂、各行其事的不合作局面。因此在虛擬團隊激勵中，應(yīng)該采取“團體激勵”機制，可將物質(zhì)激勵與整個團隊的績效目標(biāo)掛鉤，把團隊共同的目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的、可衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標(biāo)，從而提高團隊的合作水平，減少惡性沖突、充分利用良性沖突，達到明確團隊共同目標(biāo)的作用。值得注意的是，這里不是把物質(zhì)獎勵作為虛擬團隊奮斗的目標(biāo)，而是通過它的訊號作用，在成員的心目中將整體績效目標(biāo)進行強化和放大，不至于讓有的團隊成員僅盯著自己的目標(biāo)，而忽視整體目標(biāo)。

4.建立合理的績效評價體系

績效評價與激勵機制是相輔相成的，相互影響的?？冃гu價是激勵的基礎(chǔ)和依據(jù)，激勵機制使得績效評價的影響得以實現(xiàn)。而兩者的設(shè)計都必須以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、團隊的共同目標(biāo)為指導(dǎo)，為某個時期的長期、短期目標(biāo)的實現(xiàn)進行規(guī)劃、實施，達到相互協(xié)調(diào)、相互促進的作用。作為整個團隊，為了促進團隊之間的人際協(xié)調(diào)和通力合作，薪酬不僅要考慮個體勝任力及個體績效上的一些差異，還應(yīng)該考慮將團隊的績效作為績效考核的標(biāo)準，即團隊成員的部分薪酬是基于團隊績效的。

5.拓建溝通平臺

虛擬團隊的績效依賴于溝通方式的多樣性和溝通媒介的豐富性，例如僅使用單一的電子溝通工具無法克服跨時間、滿足同步實時溝通的需求，而采用多種電子溝通的渠道能夠讓團隊成員更多的相互交流和管理、共享信息，從而提高虛擬團隊成員的滿意感及團隊的最終績效。為了保障虛擬團隊的績效，在建設(shè)虛擬團隊的溝通平臺時，需要綜合考慮以上兩個因素，首先是增加溝通的渠道，例如email、網(wǎng)上即時溝通、電話、視頻會議等，必要時還需要增加面對面的溝通。其次是增加溝通媒介的豐富性，比如采用多媒體技術(shù)實現(xiàn)溝通的可視性并增強成員之間的情感交流，此外，還需要保證溝通平臺運行的可靠性并選擇通用的溝通技術(shù)，以確保團隊成員能夠運用合適的網(wǎng)絡(luò)溝通技術(shù)實現(xiàn)有效交流。

6.強化技術(shù)培訓(xùn)

虛擬團隊是自我管理的，團隊成員只擁有完成各自目標(biāo)所需的技能，而其他的新技能需要培訓(xùn)。而要提高虛擬團隊的績效，需要對團隊成員進行必要的培訓(xùn)。但是由于虛擬團隊的特點，對虛擬團隊成員的培訓(xùn)難以實施，因為虛擬團隊是快速組建的，沒有充足的時間把團隊建設(shè)為熟練的高效團隊。因此在實施培訓(xùn)時，虛擬團隊必須充分評估不同地域的團隊成員在技術(shù)上的優(yōu)勢和劣勢，取長補短，并且評估技術(shù)上、經(jīng)濟上的可行性，力求用最低的成本達到最大的效益。并在培訓(xùn)的過程中不斷評估培訓(xùn)的效果，以促進虛擬團隊提高團隊績效、完成團隊目標(biāo)。關(guān)于培訓(xùn)的方法，一種方法可采用即時培訓(xùn)，即隨時評估需要更多新知識、技能和經(jīng)驗的領(lǐng)域，并制定和實施培訓(xùn)方案。另一種方法是團隊會議，團隊會議使得團隊成員有機會共同確定問題并找出解決方案，從而改善團隊的績效。由于虛擬團隊是新生事物，可以借鑒的普適方法較少，團隊成員可以在實踐中不斷總結(jié)適合于自身的培訓(xùn)方法，促進成員快速掌握所需技術(shù)。

7.建設(shè)良好的團隊文化

由于虛擬團隊的成員來自不同的組織或者部門，成員各自的背景差異帶來了不同的價值理念和行為方式，往往會產(chǎn)生文化沖突。為了消除文化沖突問題，需要采取各種文化塑造的練習(xí)來提高團隊成員對于文化差異的敏感性。通過不同文化背景下的溝通交流和培訓(xùn)，使虛擬團隊成員相互理解和認可彼此的文化差異，尊重他人的行為習(xí)慣。因此在虛擬團隊的運行過程中，需要注重營造互助協(xié)作的工作氛圍，培養(yǎng)團隊成員的主動性和開放性，在明確各自角色責(zé)任的基礎(chǔ)上，主動和其他成員分享自己的知識和信息、共享團隊的資源，并為其他成員提供幫助。

虛擬團隊文化的建設(shè)要特別注意培育團隊成員之間的信任。信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關(guān)系既難以建立又容易失去。當(dāng)別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時候，相互猜疑、虛擬欺詐等問題更容易產(chǎn)生；此外，虛擬團隊是一種臨時性團隊，存在較大的不確定性，這種不確定性越大，成員之間的信任度就越低；最后，虛擬團隊中存在的信息不對稱問題使得道德風(fēng)險難以避免，從而影響合作伙伴之間的相互信任關(guān)系。因而在虛擬團隊中有效建立和維系信任關(guān)系，最大限度地發(fā)揮團隊的協(xié)同效應(yīng)，是虛擬團隊文化建設(shè)面臨的一個重大問題。

四、結(jié)束語

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論文關(guān)鍵詞：團隊合作；科研；團隊管理

團隊，又叫工作團隊，是西方組織中廣泛采用的管理形式之一。喬·R·卡曾巴赫和道格拉斯·K·史密斯（1993）給團隊下了定義：“團隊是為數(shù)不多的一群人，他們之前定好共同目標(biāo)，團隊成員為了一個共同的目標(biāo)，承擔(dān)義務(wù)，并且相互負責(zé)地共同達成目標(biāo)。”從中可看出：目標(biāo)是團隊的核心要素。斯蒂芬·P·羅賓斯（1994）對團隊的定義作了發(fā)展：“一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個體，組成的正式群體，并以是否存在團隊成員之間積極的協(xié)同配合為標(biāo)準。”其將群體與工作團隊區(qū)分開來，把目標(biāo)+協(xié)作+責(zé)任看成是團隊的三大要素。當(dāng)前，較為統(tǒng)一看法是：“團隊是指一定的技能互補，愿意為了共同目標(biāo)而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體”。

教學(xué)研究型高校中科技創(chuàng)新團隊的常見組織方式：學(xué)科方向型團隊。學(xué)科團隊既從事科研，也從事教學(xué)，其特點是以學(xué)科建設(shè)為中心；以探索學(xué)科前沿為目標(biāo)，促進專業(yè)建設(shè)。具有學(xué)科的長期性和研究的系統(tǒng)性。即經(jīng)過長期的教學(xué)、科研積累，以學(xué)科為依托，在特定的學(xué)科方向上形成穩(wěn)定的專業(yè)學(xué)術(shù)梯隊，并擔(dān)負著提升高校科研水平、培養(yǎng)師資隊伍的重要職責(zé)。但是目前許多高校中的科技創(chuàng)新團隊大多屬于項目導(dǎo)向型團隊，是項目負責(zé)人根據(jù)項目申請的需要，臨時組建的“短期團隊”，這些拼湊團隊的價值取向融合度不夠，成員間相互合作缺少默契，導(dǎo)致研究力量較為分散。這種團隊并非真正意義上的科研團隊，更像項目團隊，項目團隊的特點之一即是：項目團隊有明確的生命周期，隨著項目的產(chǎn)生而產(chǎn)生，項目任務(wù)的完成而結(jié)束，它是一種臨時性的組織。“短期團隊”隨著三年資助期的結(jié)束，團隊也就基本處于解體狀態(tài)。隨著團隊的解散，團隊的各種資源包括團隊文化也就地消失，造成極大的資源浪費。為避免成為“短期團隊”，必須加強團隊建設(shè)及管理，筆者從組建科研創(chuàng)新團隊近三年來的工作體會，淺談對團隊合作的看法。

一、團隊建立的必要性

當(dāng)前科學(xué)發(fā)展的顯著特征是研究的深度、廣度和復(fù)雜性大幅加強，科學(xué)研究的對象涉及多學(xué)科，研究的方法也交叉綜合。這就使得各學(xué)科之間的滲透與交叉變得更加密切。單科孤立發(fā)展已經(jīng)變得寸步難行，同樣，只靠個人的單打獨斗很難在這個瞬息萬變的社會上有所成就。面對專業(yè)化帶來的個人知識和技能的有限性，科學(xué)活動之間的個體競爭已經(jīng)被團隊之間的競爭所取代，科研人員必須轉(zhuǎn)而應(yīng)用集體智慧，以科研團隊為平臺進行科學(xué)研究；以知識、專業(yè)和技能為網(wǎng)絡(luò)連接起合作伙伴關(guān)系。強調(diào)團隊成員與成員之間的依賴度，只有依賴度達到一定程度時，才能稱為科研團隊。

作為合作創(chuàng)新的一種有效組織形式，科技創(chuàng)新團隊在國家科技進步中發(fā)揮的作用越來越顯著。主要表現(xiàn)為：基于團隊協(xié)作的科技創(chuàng)新活動已經(jīng)成為重大科技研究的主流形式；大型科技團隊初具規(guī)模，成果顯著。現(xiàn)在各類科技團隊建設(shè)正在加快推進，通過分工協(xié)作和優(yōu)勢互補，極大提高創(chuàng)新效率及戰(zhàn)斗力。

二、團隊建設(shè)，構(gòu)建和諧團隊

團隊建設(shè)需要遵循科學(xué)的方法，團隊建設(shè)離不開理論的指導(dǎo)。團隊建設(shè)理論主要有人性假設(shè)理論、人格理論、團隊角色理論和實踐活動理論等。團隊理論強調(diào)組織內(nèi)部各個成員之間建立良好和諧的人際關(guān)系對組織目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要作用，該理論是西方管理理論中人學(xué)思想的集中體現(xiàn)。對目標(biāo)的明確度以及團隊凝聚力是高效團隊的基本特征?；镜募寄?、合作的精神、良好的溝通、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，是保證團隊有效運行的基本條件。

經(jīng)濟學(xué)上的“木桶理論”其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。那么全部由教授、博士高級人才組成的團隊就一定有極強的戰(zhàn)斗力嗎？經(jīng)驗告訴我們，非也。根據(jù)“木桶理論”核心內(nèi)容，可以引申為，一只木桶能夠裝多少水不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。這說明一個團隊的戰(zhàn)斗力，不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合，這樣才能均衡、緊密地結(jié)合形成一個強大的整體。

團隊是基于不同基礎(chǔ)的人而建立，高校擁有眾多享有聲望的教師，他們各自具有專門的研究方向和研究計劃，有支持自己從事科研的各項社會資源，有些時候每個人的出發(fā)點不相同，便會產(chǎn)生截然不同的結(jié)局。因此，組建團隊時，要注意以下幾個問題。

1.有特色鮮明的研究方向和明確的研究目標(biāo)

研究方向可以是經(jīng)過多年研究形成的，并具有顯著的優(yōu)勢，也可以圍繞重大目標(biāo)，結(jié)合原有優(yōu)勢開拓出新方向。盡管研究方向和目標(biāo)可以根據(jù)科學(xué)技術(shù)和社會經(jīng)濟的發(fā)展進行適當(dāng)調(diào)整，但核心的研究方向必須保持相對穩(wěn)定，至少呈現(xiàn)出階段性的穩(wěn)定性。 轉(zhuǎn)貼于

2.成員優(yōu)勢互補

孟子將形形的人才分為兩大類：一類是道德情操特優(yōu)，權(quán)略機變略遜的“賢者”；另一類是聲譽名望，韜略權(quán)謀、老練嫻熟的“能者”。這兩類人都是團隊不可或缺的人。在圍繞團隊研究方向和研究目標(biāo)的前提下，實現(xiàn)團隊成員知識結(jié)構(gòu)、能力、思維方式、研究經(jīng)驗的優(yōu)勢互補，以及年齡、性格特征、工作風(fēng)格、人文素養(yǎng)的優(yōu)勢互補。不同類型的成員相互交流，相互影響，相互熏陶，但又不脫離團隊的研究方向。

3.相互尊重、相互信任，倡導(dǎo)學(xué)術(shù)自由平等

團隊能自覺地創(chuàng)造這種學(xué)術(shù)氛圍，充分發(fā)揮每個成員的創(chuàng)造能力和責(zé)任感，使成員之間的優(yōu)勢互補真正起作用。如果一個研究群體中的成員相互排斥、相互猜疑，或者存在一言堂現(xiàn)象，不允許不同意見平等交流，這樣的研究群體并不是科研團隊。團隊成員要營造開放、包容和互相支持的氣氛，加強集體向心力。工作中可以有爭議，爭議可以令參與者理清思路，抓住本質(zhì)，要倡導(dǎo)觀點鮮明的爭論，但前提必須基于事實和數(shù)據(jù)，只對事不對人，更要避免事后的情緒化。在團隊成員中促成理解、達成共識。如果團隊合作是出于自覺自愿時，它必將會產(chǎn)生一股強大而且持久的凝聚力，實現(xiàn)團隊，也是組織的目標(biāo)。心理學(xué)家馬斯洛說過，杰出團隊的顯著特征是：具有共同的愿景與目標(biāo)。共同愿景是團隊和組織的旗幟與靈魂。

4.團隊領(lǐng)導(dǎo)者具有良好的戰(zhàn)略眼光和協(xié)調(diào)能力，能夠起到表率作用，使整個團隊和諧有序地運作

團隊的領(lǐng)導(dǎo)者不僅能夠準確把握學(xué)科發(fā)展方向，選定發(fā)展目標(biāo)，而且善于激發(fā)和調(diào)動團隊成員的積極性，關(guān)注團隊中每位成員的身心狀態(tài)，協(xié)調(diào)成員之間的合作關(guān)系。

5.構(gòu)建和諧團隊

一個團隊中，團隊成員間表面上和和氣氣，但是卻沉默不語，是一支和諧團隊嗎？“這種你好我也好的表面狀態(tài)并不是一個真正意義上的和諧?！蔽覀冋J為：“一個和諧的團隊，應(yīng)能夠讓成員感覺到很安全，愿意說出自己真實的想法和感受，把事情擺到明面上，這樣，人與人之間才能保持溝通順暢，也能夠彼此接納，相互鼓勵與分享。能夠使員工對團隊目標(biāo)有較高的認可，認同工作價值，有較高工作投入，同時高投入的員工相互影響，最終促成高效能的團隊。”

三、團隊管理

領(lǐng)導(dǎo)團隊是一門藝術(shù)，并沒有固定的公式可遵循，團隊不能光用三言兩語就可以帶好，這還要靠領(lǐng)導(dǎo)者擁有一份真摯、熱忱的心，努力地耕耘，同時還得細心觀察、勤奮學(xué)習(xí)耕種技術(shù)，才能結(jié)出豐厚的果實。具體工作中要本著以下幾項原則。

1.一切的前提是尊重

不懂得尊重人，一切都無從談起，這種尊重一定要是看得到的，而且還能感覺出來，比如：對團員守時、守信、虛心聽取意見等，最大、最可貴、最有效的尊重是信任，體現(xiàn)在對團隊成員的合理、有效的授權(quán)和委任。“信任”是團隊管理工作的核心，“尊重和寬容”意味著對個體需要的重視，“公平與公正”意味著對結(jié)果的重視，二者在發(fā)揮作用維護信任上互為支撐，密不可分。

2.溝通

溝通的手段多種多樣，目的只有一個——拉近距離融洽氣氛。正視個體差異，溝通、關(guān)愛增進信任。性格無所謂優(yōu)劣，最主要的是要知人善用，通過合理的結(jié)合，減少沖突，增加合力。

3.協(xié)調(diào)和組織

這就要求領(lǐng)導(dǎo)者除了要有協(xié)調(diào)并處理矛盾的能力外，還要正視自己的過失，檢討自身不足，能使用正確的方法化解團隊中的內(nèi)部矛盾，并要學(xué)會運用恰當(dāng)?shù)目冃Э己藖砑铌爢T的工作熱情。

4.激勵

物質(zhì)獎勵是必需的，精神激勵有時更重要，最有效的就是對人真誠、尊重和信任，充分有效的授權(quán)和對成績及時有效的肯定。俗話說“士為知己者死”，雖有些夸張，但激勵的作用不可低估。

篇4

關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；管理團隊；人力資源管理策略

中圖分類號：F272.92；F276.3 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）08-0027-02

所謂“小微企業(yè)”是指那些雇員在10人以下的微型企業(yè)或者雇員數(shù)在10～100人之間的小型私營企業(yè)。目前我國小微企業(yè)大部分還處于創(chuàng)業(yè)初期或成長期，其在企業(yè)規(guī)模、資金、技術(shù)、管理制度等方面尚不健全，尤其是人才短缺更使得小微企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)“木桶效應(yīng)”，人力資源成為制約小微企業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的重要瓶頸之一。由于小微企業(yè)規(guī)模小，員工少，可利用的資源有限，這就使得小微企業(yè)在薪酬水平、發(fā)展空間等方面難以同大企業(yè)抗衡；與此同時，小微企業(yè)在人力資源管理方面也存在著觀念陳舊、管理人員素質(zhì)較低、員工培養(yǎng)上重使用輕開發(fā)、重管理輕激勵等問題。由于發(fā)展前景不明，更是缺乏對人力資源的長久規(guī)劃，從而導(dǎo)致人才招聘隨意，很難留住對企業(yè)發(fā)展有用的核心人才，種種問題的存在極大限制了小微企業(yè)的發(fā)展壯大。

1 小微企業(yè)人力資源管理特點

小微企業(yè)規(guī)模小、組織結(jié)構(gòu)簡單的特性使得其人力資源管理工作存在著以下特點。

1.1 組織層次少，溝通便捷

小微企業(yè)往往采取扁平化的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的決策權(quán)高度統(tǒng)一，決策過程較為簡單，溝通便捷，使得小微企業(yè)在面對市場環(huán)境時能夠迅速做出反應(yīng)。

1.2 擁有高度的用人自

小微企業(yè)的組織形式和管理機制較為靈活，其規(guī)章制度、資源分配雖然存在著一定的隨意性，員工參與企業(yè)管理和決策的機會多，能為員工提供自我展示的機會。

1.3 管理成本較低

小微企業(yè)大部分是家族企業(yè)，由于在發(fā)展初期可以充分借助家族成員間的相互信任，因而監(jiān)督與溝通成本低。

1.4 對員工的了解程度較高

由于員工少，管理者與員工之間的溝通更為密切，管理者對于員工能力、性格的了解也較為深入，這就使得其在設(shè)計激勵措施時能夠從員工的實際需求出發(fā)，管理者措施的針對性強。

2 小微企業(yè)人力資源管理困境

2.1 對專業(yè)化人才的需求和有限人力資源投入之間的矛盾

小微企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍較為單一，這就使得其對于人才的專業(yè)化程度要求較高，更希望招聘到能從事多個崗位工作的“通才”，而同大企業(yè)相比，小微企業(yè)在人才使用上往往重使用、輕開發(fā)，不開展或很少開展員工培訓(xùn)在小微企業(yè)中十分常見。由于資源有限，小微企業(yè)往往將更多的時間和精力放在能夠帶來直觀經(jīng)濟效益的市場開拓上。但對于人才來說，能否獲得人力資本的升值是其選擇企業(yè)的重要因素，更希望到發(fā)展機會多的企業(yè)工作，因此小微企業(yè)難以招聘到優(yōu)秀的人才。

2.2 人力資源管理的柔性化與規(guī)范化難以平衡

大型企業(yè)由于機構(gòu)設(shè)置較為規(guī)范，人力資源管理制度相對健全，較容易實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化和柔性化的平衡，但小微企業(yè)的規(guī)模小，無法像大型企業(yè)那樣設(shè)立專門的人力資源管理部門，企業(yè)人力資源管理工作多是由老板說了算，缺乏完善的人力資源管理制度，在對員工的管理過程中更加強調(diào)績效指標(biāo)的實現(xiàn)，忽視了對員工職業(yè)道德、工作能力等方面的考核，這就給非業(yè)務(wù)型員工的績效考核工作帶來很大的難度，彈性化的管理措施成為實現(xiàn)規(guī)范化人力資源管理的一大障礙。

2.3 單一的激勵措施難以滿足員工需求

大中型企業(yè)由于組織結(jié)構(gòu)健全、資源豐富，在員工激勵方面能夠采取物質(zhì)和精神雙管齊下的激勵措施，但小微企業(yè)的資源匱乏，企業(yè)社會形象有限，且缺乏科學(xué)的績效考核機制，因此往往只能采取單一的激勵措施來激勵員工，很難同時滿足員工的物質(zhì)和精神雙層需求，難以形成對員工的有效激勵。

3 管理團隊理論

3.1 管理團隊內(nèi)涵

“團隊”是指由為數(shù)不多、具有共同的目標(biāo)和價值觀，彼此之間技能與知識互補，能夠為共同的目標(biāo)奮斗的個體所組成的正式群體。團隊的意義在于團隊成員之間由于相互信任最終發(fā)產(chǎn)生協(xié)作效應(yīng)，從而獲得比個體績效綜合更加大的團隊績效。管理團隊一般是指由公司CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向上述人員所構(gòu)成的小群體。管理團隊既有一般團隊的概括性特征，也有區(qū)別于一般工作團隊的特性，如其需要有更強的決策能力，面對激烈的市場競爭能夠做出更快的反應(yīng)，更好地解決問題。

3.2 管理團隊與小微企業(yè)人力資源管理之間的關(guān)系

目前我國小微企業(yè)大部分處于創(chuàng)業(yè)初期，唯一的領(lǐng)導(dǎo)就是企業(yè)所有者，因此其必須對企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中的方方面面負責(zé)；創(chuàng)業(yè)者個人的目標(biāo)就是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，并且在創(chuàng)業(yè)者精神和行為的影響下，企業(yè)中大部分員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)基本一致；微型企業(yè)的員工之間在知識與技能方面也實現(xiàn)了互補。而團隊也具備了這些特征，也是需要團隊負責(zé)人對團隊各項事務(wù)負責(zé)，團隊成員之間也需要相互信任，為共同的目標(biāo)奮斗，由此可見團隊與小微企業(yè)之間都具備個人目標(biāo)與整體目標(biāo)相統(tǒng)一、成員間具有較高的凝聚力、彼此之間相互信任這三個基本特征，因此理論界對于高效率管理團隊的相關(guān)理論研究也可以用于指導(dǎo)小微企業(yè)人力資源管理工作的開展。此外，在小微企業(yè)中除了財務(wù)部門之外，其他部門之間的區(qū)分并不嚴格，如果按照大型企業(yè)那樣采取各部門獨立運營的管理模式，勢必會分散小微企業(yè)的資源，構(gòu)建管理團隊就成為完善小微企業(yè)管理過程的精明之選。

篇5

關(guān)鍵詞：學(xué)習(xí)型組織；青年博士教師；角色轉(zhuǎn)變；評價指標(biāo)體系

作者簡介：王新（1967-），女，遼寧營口人，南京信息工程大學(xué)計算機與軟件學(xué)院，講師；周元琴（1977-），女，江蘇揚州人，南京信息工程大學(xué)計算機與軟件學(xué)院，助理研究員。（江蘇?南京?210044）

基金項目：本文系南京信息工程大學(xué)“十二五”教學(xué)建設(shè)與改革提升工程2012年度項目（項目編號：教發(fā)[2012]10號）的研究成果。

中圖分類號：G645?????文獻標(biāo)識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）29-0120-02

近年，南京信息工程大學(xué)（以下簡稱“我?！保﹪@建設(shè)“一流特色重點大學(xué)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，“精英化”闊步前行，大批國內(nèi)外著名高校、研究院所的優(yōu)秀青年博士加入到教師隊伍中來。隨著青年博士教師數(shù)量的急劇增長，建立青年博士教師角色轉(zhuǎn)變的評價指標(biāo)，研究其實現(xiàn)路徑，服務(wù)學(xué)校提升教育人力資源管理水平，成為教育管理者在我校2012“管理創(chuàng)新年”需要認真思考并積極探索的一項重要課題。

一、學(xué)校發(fā)展對青年博士教師角色轉(zhuǎn)換提出迫切要求

青年博士在讀書的時候，主要任務(wù)就是通過努力學(xué)習(xí)，掌握本學(xué)科堅實寬廣的基礎(chǔ)理論和系統(tǒng)深入的專門知識，培養(yǎng)獨立從事科學(xué)研究工作的能力，成為在科學(xué)或?qū)ｉT技術(shù)上做出創(chuàng)造性成果的高級科技專門人才。

加入高校教師隊伍以后，他們扮演的角色和所承擔(dān)的任務(wù)都發(fā)生了變化。從一個優(yōu)秀的學(xué)習(xí)型、研究型的學(xué)生，轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)生學(xué)習(xí)活動的引導(dǎo)者、促進者、組織者和指導(dǎo)者，是大學(xué)課程的研究者、開發(fā)者、決策者、行動研究者和反思者。他們不僅要具備良好的師德品行、豐富的學(xué)科知識儲備、基本的教學(xué)能力，還需要快速地在教師角色方面進行自我調(diào)整，切實成為教學(xué)實踐者，盡快適應(yīng)高校發(fā)展對教師的高要求。

本文旨在通過在我校學(xué)科特色各異的科研團隊中構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，研究分析學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵與特征，闡述學(xué)習(xí)型組織的體系，跟蹤青年博士在學(xué)習(xí)型組織中學(xué)習(xí)的過程，探索青年博士教師角色快速轉(zhuǎn)變的有效途徑。

二、當(dāng)前青年博士教師培訓(xùn)存在的問題

目前我校對新進青年博士教師的培訓(xùn)主要是通過江蘇省教育廳“新教師崗前培訓(xùn)”和我校教務(wù)處指導(dǎo)下的各學(xué)院“主講教師資格培訓(xùn)”這二種方式。

江蘇省教育廳“新教師崗前培訓(xùn)”的內(nèi)容是以《高等學(xué)校教師崗前培訓(xùn)暫行細則》和《高等學(xué)校教師崗前培訓(xùn)教學(xué)指導(dǎo)綱要》為依據(jù)，以短期集中學(xué)習(xí)的形式完成對高等教育法規(guī)、高等教育學(xué)、高等教育心理學(xué)、高校教師職業(yè)道德修養(yǎng)四門教育理論課的宣講。由于這種培訓(xùn)過于理論化，使得“參加崗前培訓(xùn)就是為了通過考試拿到合格證書”的現(xiàn)象越來越嚴重，參加培訓(xùn)的功利色彩越來越濃，培訓(xùn)主體對崗前培訓(xùn)目的的認識也越來越扭曲。

我校內(nèi)部的“主講教師資格培訓(xùn)”的主要形式是由各學(xué)院為青年博士教師指定指導(dǎo)教師，青年博士教師觀摩課堂教學(xué)、參與實踐教學(xué)、參加授課競賽等。這種形式的培訓(xùn)，主要還是以觀摩為主，不具有適合青年博士教師自身發(fā)展需要而“量身打造”的個性化特點，沒能使他們在相同或相近特色學(xué)科群體中發(fā)揮自己的潛能，不利于青年教師有效的學(xué)習(xí)，影響他們創(chuàng)造能力的發(fā)揮。有時，可能使青年博士教師們對培訓(xùn)產(chǎn)生抵觸情緒，影響培訓(xùn)的效果，使得培訓(xùn)再一次流于形式。

三、構(gòu)建基于特色學(xué)科團隊的學(xué)習(xí)型組織

1.學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵與本質(zhì)

學(xué)習(xí)型組織理論最早是由彼得·圣吉提出來的。學(xué)習(xí)型組織指的是能夠把學(xué)習(xí)與工作系統(tǒng)地、持續(xù)地結(jié)合起來，以支持個人、工作團隊及整個組織、系統(tǒng)的共同發(fā)展；組織成員通過不斷的學(xué)習(xí)，組合成學(xué)習(xí)共享系統(tǒng)，把學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造力，進而轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的組織。通常意義下的學(xué)習(xí)，是指吸收知識或獲得信息，而真正的學(xué)習(xí)，強調(diào)的是通過學(xué)習(xí)，個體能夠改善心智模式，重新創(chuàng)造自我、超越自我。學(xué)習(xí)型組織強調(diào)學(xué)習(xí)的主體是包括個體在內(nèi)的整個組織，個體在共同目標(biāo)的指引下實現(xiàn)團體學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考，進而形成具有長遠競爭優(yōu)勢和合力的有機整體。

一個高效運作的學(xué)習(xí)型組織必須具備的基本特征包括：明確的目標(biāo)、異質(zhì)的成員、靈活的組織、依存的關(guān)系、良好的協(xié)同、優(yōu)秀的文化、整體的績效、合理的支撐服務(wù)體系。

2.基于特色學(xué)科團隊的學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織通常由領(lǐng)導(dǎo)者、骨干成員、一般成員、輔助人員四個部分構(gòu)成。其特點是：組織結(jié)構(gòu)簡單緊湊，成員組合多元高能。

目前，國內(nèi)絕大多數(shù)高等學(xué)校按專業(yè)性質(zhì)設(shè)置教學(xué)行政單位，即“系”。同一個系里的教師，雖然教授的課程可能相同或相近，但是他們各自的學(xué)術(shù)研究方向卻可能不盡相同或相去甚遠。在這樣一個傳統(tǒng)的“系”型組織里，青年博士教師由于很難通過共同學(xué)習(xí)，實現(xiàn)自我的創(chuàng)新和超越。因此，在學(xué)科特色各異的科研團隊中構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織成為必然。

（1）建立有特色的學(xué)科團隊。2009年起，我校各學(xué)院依靠強大的科學(xué)研究與技術(shù)開發(fā)能力，發(fā)揮學(xué)科特長，組建了許多具有較高水準的科研團隊，將師資培養(yǎng)、科研、教學(xué)各個環(huán)節(jié)融入依托團隊，由青年博士教師根據(jù)自身發(fā)展需要選擇加入特色學(xué)科群體。

各學(xué)科群體為青年博士教師營造了嚴謹、務(wù)實、民主、寬松、開放的學(xué)術(shù)研究氛圍，給予了他們自由支配、自我發(fā)展的時間和空間。尊重和保護青年博士教師學(xué)術(shù)研究的積極性和創(chuàng)造性，了解他們專業(yè)發(fā)展的需要，熟知他們成長的規(guī)律，掌握國家、社會、學(xué)校對青年博士教師快速成長的要求，進而為他們的發(fā)展提出了思路和設(shè)想。

篇6

一、企業(yè)文化首先是員工廣泛認同并積極參與的和諧文化

企業(yè)文化是企業(yè)在各種社會活動及經(jīng)營活動中，努力貫徹并實際體現(xiàn)出來的，以文明取勝的群體競爭意識。這包括價值觀、道德觀、精神追求、生活習(xí)俗、思維方式等。價值觀是企業(yè)文化的核心，企業(yè)文化就是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。這種共同的認知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式使企業(yè)成員彼此之間能夠達成共識，形成心理契約。企業(yè)要努力培育“生死與共”的價值觀，使全體員工增強主人翁意識，能與企業(yè)同呼吸、同成長、同發(fā)展、共生死，做到企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化，這種實現(xiàn)“人企合一”的文化就是和諧文化，它是營造企業(yè)和諧發(fā)展氛圍的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化的本質(zhì)特征在于倡導(dǎo)以文化人和以人為本的新型管理理念，注意挖掘人的潛在創(chuàng)造性，激發(fā)人的主動性，將人置于管理要素的核心地位，通過文化環(huán)境和文化體系的內(nèi)化功能，充分發(fā)揮人的主體作用，從而實現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)展的目標(biāo)?！昂椭C企業(yè)”的“和諧”，簡單地說就是指構(gòu)成企業(yè)系統(tǒng)中的各部分和要素處于一種相互協(xié)調(diào)的平衡發(fā)展?fàn)顟B(tài)，全體員工各盡所能、各盡其責(zé)、各得其所而又和諧相處，具有“依法治企、科學(xué)發(fā)展，公平協(xié)調(diào)、團結(jié)有序，誠信合作、安全高效，美化環(huán)境、服務(wù)社會”的基本特征。

二、企業(yè)文化堅持以人為本，為構(gòu)建和諧企業(yè)奠定良好的群眾基礎(chǔ)

企業(yè)文化建設(shè)的目的是促進人的全面發(fā)展，和諧文化將人置于管理的中心，不但將人看作生產(chǎn)力，更要看作企業(yè)發(fā)展的目的，只有重視加強員工的理想信念教育、思想道德教育，關(guān)心員工生活，密切干群關(guān)系，在管理上將邏輯與直覺并重，將推理與熱情相協(xié)調(diào)，才能在企業(yè)內(nèi)部努力營造有利于員工得以創(chuàng)造和協(xié)調(diào)發(fā)展的文化環(huán)境。

人是具有文化意識的“主體人”，企業(yè)文化不否認制度的嚴明，職務(wù)的威嚴，測量手段的科學(xué)化，而是強調(diào)在全部管理要素中，要以人為本，以文化為統(tǒng)帥，關(guān)注人在經(jīng)濟過程中的地位與發(fā)展，不斷地豐富企業(yè)發(fā)展的人本觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化幫助企業(yè)經(jīng)營者和管理者改變了認識方式和行動方式，使他們不再把員工只看作生物意義和物理意義上的人，而是重視人的文化主體意義，注重啟發(fā)人的創(chuàng)造能動性和自覺性，在管理方式上使企業(yè)管理者由物本觀轉(zhuǎn)為人本觀。因此，應(yīng)著重從尊重員工、民主管理等方面深入實踐，體現(xiàn)人本管理的原則。當(dāng)然，企業(yè)文化所主張的人本管理，從來不否認重視人的地位對企業(yè)經(jīng)濟效益的功利目的。它強調(diào)的是物質(zhì)利益與人的地位的正確權(quán)衡和取得經(jīng)濟效益過程中對人的態(tài)度，它推崇的是企業(yè)追求利潤與產(chǎn)值時對人的態(tài)度的銘記，它要求企業(yè)家在現(xiàn)代管理與經(jīng)營中牢記人的重要地位的不可置換性。

企業(yè)文化強調(diào)心理溝通，因為心理溝通是企業(yè)和員工之間文化認同、情感交流和基于共同愿景的認同。員工把自己的工作自由和權(quán)利尊嚴交給企業(yè)安排，是一種莊重的奉獻權(quán)的行為，企業(yè)理應(yīng)為他們提供與他們業(yè)績對稱的發(fā)展平臺，實現(xiàn)他們的預(yù)期愿望，使員工活出真正的生命意義來，從而使他們獲得全面發(fā)展。如果企業(yè)重視員工的個人成長進步，主動為其設(shè)計前程，員工積極為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，就會形成高效率的環(huán)境與和諧的局面。 轉(zhuǎn)貼于

三、企業(yè)文化是構(gòu)建和諧企業(yè)的重要內(nèi)容和必要條件

首先，和諧文化是企業(yè)整合各類資源，形成發(fā)展合力的集中體現(xiàn)。當(dāng)前，隨著煤炭市場全面對外開放，經(jīng)營管理水平不斷提高，整體實力不斷增強，核心競爭力和國際競爭力大幅提升，逐步建立起現(xiàn)代化的營銷網(wǎng)絡(luò)，走上現(xiàn)代規(guī)模營銷之路。這些新形勢都要求參與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)和競爭的管理者和員工不僅具備嚴格的信用約束，而且要具備較強的合作能力。而這種能力必須通過相應(yīng)的文化氛圍的培育和相應(yīng)的價值觀陶冶才能養(yǎng)成。隨著時代的進步，先進的營銷模式提高了人們的思維水平，豐富了人們的思維方式，知識經(jīng)濟條件下的企業(yè)員工只有協(xié)調(diào)工作，才能整合各類知識資源，形成整體合力。

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[關(guān)鍵詞]非營利組織；績效測評；績效管理；績效測評指標(biāo)

[中圖分類號]C931.2　[文獻標(biāo)識碼]A　[文章編號]1006－5024(2012)02－0041－04

一、引言

自非營利組織產(chǎn)生至今，其管理效率和組織績效一直受到學(xué)者和社會公眾責(zé)難，而且隨著政府對非營利組織資助日益減少，非營利組織間對捐贈資源的競爭日益激烈，非營利組織自身的治理問題、管理問題以及政府對非營利組織的監(jiān)管問題也日益凸顯。非營利組織如何有效獲取并高效利用稀缺且分散的慈善資源?如何實現(xiàn)組織目標(biāo)與社會目標(biāo)之間的平衡?非營利組織的運作績效一方面直接反映其使命與目標(biāo)的完成情況，體現(xiàn)其存在的意義及價值；另一方面則直接影響到各利益相關(guān)者對非營利組織的滿意度，并進而影響非營利組織各相關(guān)資源的獲取，從而影響到非營利組織的發(fā)展。因此，非營利組織自身的良好治理以及政府和公眾對非營利組織的監(jiān)督、支持都離不開對非營利組織運作績效的認知。

二、非營利組織及其績效測評

(一)非營利組織的涵義

目前國內(nèi)學(xué)界對非營利組織的界定有代表性的大致有三種：第一種是廣義的非政府組織，指政府和營利的企業(yè)之外的一切社會民間組織，包括社團、民辦非企業(yè)單位、國有事業(yè)單位、人民團體、其他組織(含單位內(nèi)部的、以企業(yè)形式登記的、未登記的社團等)(王名，2002)；第二種是狹義的非政府組織，指嚴格符合《社團登記管理條例》和《民辦非企業(yè)單位登記管理條例》的社會組織，即官方概念里的“民間組織”，包括社團和民辦非企業(yè)單位兩類組織(齊丙文，2002)；第三種中間的定義指在廣義的外延上去掉國有事業(yè)單位或其他組織。本文研究主體界定為狹義的非營利組織。

我國自2005年1月1日起執(zhí)行的《民間非營利組織會計制度》規(guī)定，民間非營利組織簡稱非營利組織，并規(guī)定其特征為：該組織不以營利為宗旨和目的；資源提供者向該組織投入資源不取得經(jīng)濟回報；資源提供者不享有該組織的所有權(quán)。賈西津(2002)提出非營利組織的五個基本特征為組織性、私有性、非營利性、自治性和自愿性。本文綜合分析認為，非營利組織作為旨在為社會公眾提供服務(wù)的社會公益組織，具有正規(guī)性、民間性、非營利性、自治性、自愿性和公益性等基本特征。本文研究內(nèi)容針對狹義非營利組織并基于上述基本特征展開。

(二)非營利組織績效測評

關(guān)于“績效”的定義在許多研究文獻中，績效被視為無需界定的或已經(jīng)約定俗成的前提或常識不予討論，徐雙敏(2003)認為績效是效率(efficiency)和效益(result)的總和。綜觀目前有關(guān)績效含義的論述，主要有結(jié)果績效論、行為績效論和技能、能力與價值觀績效論。本文分析認為，績效是一個多維概念，包括結(jié)果、行為和技能、能力與價值觀，并且可以劃分為不同的層次，如組織績效、團隊績效、員工個體績效等。

非營利組織績效測評將私營部門中的管理技術(shù)和非營利部門的管理特征結(jié)合，設(shè)計一套先進的指標(biāo)體系，并以此對非營利組織績效進行測量與評價。非營利組織不需要像企業(yè)直接應(yīng)對市場競爭，不能用利潤指標(biāo)來衡量和評價組織績效，但相比而言，非營利組織績效測評指標(biāo)體系的設(shè)計比營利組織更為復(fù)雜。

三、非營利組織績效測評基本思路

(一)影響非營利組織運作績效的主要因素

非營利組織的使命及戰(zhàn)略影響其組織績效。彼得?圣吉(1999)認為，使命決定一個組織的方向，它告訴組織成員何以會在一起工作，以及如何為這個世界作出貢獻，不具有使命，組織便會缺乏建立的基礎(chǔ)，組織成員也不理解為什么某些意圖和結(jié)果比其他的更重要。法蘭西斯?赫雪班(1998)認為，萬事以使命為起始，萬事皆源于使命。本文采用使命的定義為：使命指組織存在的根本理由和如何使組織得以存在的基本行為規(guī)范及指導(dǎo)原則。非營利組織基于其使命決定組織運作戰(zhàn)略和目標(biāo)，而目標(biāo)引導(dǎo)非營利組織的運作管理過程及管理行為，進而影響其組織績效。

系統(tǒng)管理理論認為，組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構(gòu)成的，系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換，系統(tǒng)從環(huán)境輸入資源，把資源轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出物，一部分產(chǎn)出物為系統(tǒng)自身所消耗，其余部分則輸出到環(huán)境中，系統(tǒng)在投入――轉(zhuǎn)換――產(chǎn)出的過程中不斷進行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展。本文認為，非營利組織運作過程也可以看作包含資源輸入、轉(zhuǎn)化及結(jié)果輸出三個環(huán)節(jié)的一個系統(tǒng)過程，非營利組織績效分析離不開對該過程中每個環(huán)節(jié)主要內(nèi)容及其表現(xiàn)的分析。

采用利益相關(guān)者模式對企業(yè)組織績效進行評價已在理論界得到廣泛認同(陳維政等，2002)，但在非營利組織績效評價領(lǐng)域，基于利益相關(guān)者角度評價非營利組織績效還較少見。Theodore H.Poister(2003)認為，在非營利部門，董事會成員、管理者和員工、志愿者、消費者和病人、債券發(fā)行組織等利益相關(guān)者都與是否有效使用績效測量以便改進組織的管理、決策、績效和問責(zé)性等有著利益相關(guān)。本文認為，利益相關(guān)者理論同樣適用于對非營利組織的績效測評，根據(jù)利益相關(guān)者理論，非營利組織績效測評的主體應(yīng)是利益相關(guān)者群體，主要包括董事會、捐款人(資助人)、政府、顧客、高層管理者、員工、志愿者、運作機構(gòu)、受益人、其他社會公眾等。各利益相關(guān)者影響著非營利組織的資源輸入、轉(zhuǎn)換和結(jié)果輸出，非營利組織績效分析必須考慮各利益相關(guān)者對非營利組織的期望、態(tài)度及其行為。

(二)非營利組織績效測評基本思路

博爾曼的兩因素論認為績效評估應(yīng)包括任務(wù)績效和周邊績效。其中任務(wù)績效指與被考核人員的職責(zé)、任務(wù)的工作結(jié)果相聯(lián)系，從工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評價，結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量標(biāo)準；周邊績效指對達成職責(zé)、任務(wù)，以及對組織運行有影響的支持工作因素，涉及對工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等方面，用典型行為來描述。鄧國勝(2001)構(gòu)建的非營利組織評估模型包括四個子模塊：非營利性評估、使命與戰(zhàn)略評估、項目評估和組織能力評估。陳俊龍等(2003)認為非營利組織績效測評指標(biāo)應(yīng)包括使命達成度與社會接受度、效率或運作有效度、投入程度、滿意度、配置平衡度和角色轉(zhuǎn)換度等。唐躍軍等(2005)基于層次分析法對非營利組織績效測評內(nèi)容進行權(quán)重設(shè)計，主要包括基本狀況、組織治理、公共責(zé)任、資金使用、信息披露、籌資活動等6個一級指標(biāo)、28個二級指標(biāo)。劉宇萱

(2005)提出的非營利組織績效評估內(nèi)容包括非營利組織提供的公共服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量，非營利組織擁有的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的數(shù)量，公益性、信譽、融資能力、抗風(fēng)險能力、評估主體等方面。本文結(jié)合前述非營利組織運作績效主要影響因素，以非營利組織運作過程為主體框架，基于組織使命與戰(zhàn)略分析，考慮各利益相關(guān)者對非營利組織績效的影響，提出其績效測評基本內(nèi)容框架如上圖所示。

四、非營利組織績效測評指標(biāo)體系的確定

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是組織績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI來自對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是對績效構(gòu)成中重點運營活動的衡量。因此，本文對非營利組織績效測評指標(biāo)的提煉首先基于KPI績效管理思想。

1992年，羅波特?卡普蘭(Robert Kaplan)和戴維?諾頓(David Norton)研究提出績效管理的平衡記分卡(BManced Scorecard，BSC)管理思想，突破了傳統(tǒng)以財務(wù)為核心的計量評價體系，將戰(zhàn)略與績效指標(biāo)有機結(jié)合，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度對組織績效進行綜合評價，并通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核、績效改進以及戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。本文基于非營利組織資源輸入――轉(zhuǎn)換――輸出的系統(tǒng)過程，以KPI績效管理思想為基礎(chǔ)，融合BSC績效管理思想，將非營利組織績效測評指標(biāo)體系設(shè)計為三個組成部分：非營利組織使命與戰(zhàn)略相關(guān)績效測評指標(biāo)、非營利組織運作管理相關(guān)績效測評指標(biāo)(包括資源獲取與轉(zhuǎn)換過程)和非營利組織服務(wù)效果相關(guān)績效測評指標(biāo)(如上表所示)。

篇8

那么，這種現(xiàn)象產(chǎn)生的根源到底是什么?實際上，直銷表面上減少了銷售的中間環(huán)節(jié)，但實際上卻并沒有降低本應(yīng)消耗在這些環(huán)節(jié)上的成本。

直銷的流通成本

對直銷產(chǎn)品價格高于同類產(chǎn)品的解釋，從表面上往往是這樣表述：通過直銷方式銷售的產(chǎn)品往往含有更高的科技含量，這使得產(chǎn)品本來的成本就比較高昂，或者是這類產(chǎn)品必須通過直銷這種方式進行銷售的原因。

但這種解釋并不能成立，通過觀察我們發(fā)現(xiàn)，在同類產(chǎn)品中，通過直銷渠道很少銷售頂尖的高檔產(chǎn)品，這類高消費的產(chǎn)品仍舊是通過專賣店、百貨商店這類所謂的“傳統(tǒng)銷售方式”來銷售。

而從直銷銷售方式來看，宣稱能夠降低流通過程中的成本，把利益帶給客戶的直銷模式，同樣沒有在最終的價格上體現(xiàn)出優(yōu)勢。

要清楚了解直銷模式到底造成了怎樣的流通成本，我們只要將直銷的銷售方式與傳統(tǒng)銷售方式進行一個對比，就可以看得更清楚――兩者僅從銷售渠道上講，區(qū)別并不大：

傳統(tǒng)的是：廠家――多級商――消費者(1)

直銷的是：廠家――銷售代表――消費者(2)

可以看到的是，這兩種銷售方式主要的差異體現(xiàn)在，在中間流通環(huán)節(jié)上，傳統(tǒng)模式采用的是多級分銷渠道，而直銷所采用的是銷售員的方式；還有一個比較重要的區(qū)別是，在面對消費者的終端上，傳統(tǒng)的銷售方式一般是在某種固定的銷售場所完成銷售過程，如超市、連鎖店、百貨店、專賣店等，而直銷的一個基本特征就是無店鋪銷售。

直接從兩種銷售方式來看，初步的感覺是相對于傳統(tǒng)的分銷方式而言，直銷的銷售渠道更為精簡。

直銷中，從廠商到消費者只經(jīng)歷了一個銷售代表；而傳統(tǒng)分銷中，從產(chǎn)品到消費者要經(jīng)歷好幾層分銷渠道，分銷渠道層級越深，分銷渠道所分流的利潤越多，管理也隨之變得復(fù)雜。但這只是一種表面的現(xiàn)象，按照這種分析是無法解釋直銷網(wǎng)絡(luò)中層層的利潤分割問題，并且使得對直銷的分析變得過于復(fù)雜。

如果我們把直銷隱含的多級代表銷售渠道顯性化，再和傳統(tǒng)的分銷渠道相比，就可以非常清晰地對許多原本非常迷惑的問題進行解釋。

我們可以簡單的把每一級的銷售代表，比擬成傳統(tǒng)銷售渠道中的中間商，每多一個層次就多一個批發(fā)環(huán)節(jié)。在這種分銷渠道上，每一個下級銷售代表相當(dāng)于一個下級的批發(fā)商，他的產(chǎn)品都是來自于他的上級批發(fā)商――上級銷售代表。在每一個層次，批發(fā)商都在原始產(chǎn)品成本上加上一個中間差價，作為自己的中間利潤。

從這里可以看出，雖然在產(chǎn)品的實物傳遞上，直銷看上去比一般分銷渠道更為簡潔，但是從其利益的分配機制來看，直銷的產(chǎn)品在銷售過程中同一般分銷渠道沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別，產(chǎn)品利潤里必須分割一部分在整個直銷的銷售網(wǎng)絡(luò)上進行層層分割。

直銷的拓展成本

在直銷模式中，相對一般的分銷渠道而言，廠商對整個銷售渠道控制是非常微弱的，除了一些基本的會員條款之外，沒有任何控制因素，廠商無法通過各種管理方式來保證整個銷售通道的暢通與效率。

因為公司會希望招收更多的銷售人員，但經(jīng)銷商又要防止自己的下級迅速擴大銷售量而使自己失去獲得中間利潤的機會，這最終會導(dǎo)致大量的效率低下的銷售員充斥整個網(wǎng)絡(luò)，這是產(chǎn)品廠商所不愿意看到的情形。

因此，廠商所能做的有兩種方式，一種是改善這種物資獎勵方案使得銷售員愿意幫助發(fā)展其他銷售人員，并使其下級獲得更高的銷售量。在這種情況下，可以采取的方案是對產(chǎn)品價格進行更多層次的細分，保證銷售員在發(fā)展到足夠?qū)蛹壓推湎录変N售員在銷售量持續(xù)擴大的情況下，仍然能夠得到中間利潤，但是可以想象這種方式是有限的。因此在這種情況下，公司必須在單純的價格差異之外，另外給予物質(zhì)上的獎勵，這種獎金在直銷中被稱為輔導(dǎo)獎，獎勵直銷員對于其下線的輔導(dǎo)作用。

另一種方式是采取種種非物質(zhì)的獎勵方式，激勵銷售員，如各種名銜、出名的機會、參加高層培訓(xùn)等方式。

羊毛出在羊身上，所有的這些物資獎勵還是非物資獎勵，都構(gòu)成了產(chǎn)品成本的一部分?？梢哉f，為了保證直銷這種制度的吸引力，在獎金激勵上必須能夠刺激銷售員不斷擴大個人銷售量的動力，另一方面這種獎金制度也同時刺激直銷員有足夠的動力去維護其銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定，并促進其不斷整體擴大。

直銷的管理成本

隨著歷史的發(fā)展，銷售變得越來越專業(yè)，在大多數(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域中，專業(yè)化的銷售方式相對直銷方式而言具有不可比擬的效率優(yōu)勢。但是直銷并未消失，在某些產(chǎn)品類型上，直銷仍然具有很大優(yōu)勢，直銷通過面對面的銷售，其終端銷售的力度是其他銷售方式不可比擬的。

但是直銷有一個比較大的問題，銷售人員大多沒有經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練，在組織上也沒有一個正式的體系，也就是說在直銷的銷售網(wǎng)絡(luò)上并沒有一個正式的管理體系，這使得整個銷售網(wǎng)絡(luò)的效率相對較低。

而另一方面，在銷售員中有一些人，做得相當(dāng)出色，擁有豐富的銷售經(jīng)驗，但是每個人的銷售力量是有限的，他們不可能憑借單人的力量來覆蓋一個龐大的客戶群，如果沒有經(jīng)濟的激勵，他們是沒有動力再花費自己已經(jīng)非常緊缺的時間與精力去幫助其他銷售員提高銷售技巧的。

于是，直銷歷史上一個非常大的創(chuàng)舉產(chǎn)生了，就是這些優(yōu)秀的人可以通過運作一個優(yōu)秀的銷售團隊來獲利。一般來說，直銷公司將對這些優(yōu)秀直銷人的管理支付的報酬叫做領(lǐng)導(dǎo)獎。這種制度的激勵作用是非常有效的，一個直接的效果是銷售網(wǎng)絡(luò)迅速擴大了。

篇9

關(guān)鍵詞：研發(fā)團隊；差錯管理氛圍；類群劃分；聚類分析

一、問題的提出

研發(fā)團隊逐漸成為企業(yè)在研發(fā)工作中最基本的工作單位，也是一種最常見的工作方式。由于個體成員所掌握的知識往往并不全面，所以企業(yè)希望通過組建研發(fā)團隊，使擁有不同能力和信息的團隊成員能夠?qū)崿F(xiàn)合作和互動。研發(fā)團隊的最大優(yōu)勢在于。通過各團隊成員的多樣性信息交換達到知識互補，使得研發(fā)團隊成員在面對問題時能夠進行多樣性思考，形成質(zhì)量更高的解決方案和工作成果，進而提高團隊績效。然而現(xiàn)實問題卻是其合作過程更容易遭遇各種問題、錯誤甚至失敗。團隊成員間也會產(chǎn)生責(zé)備和沖突。因此，團隊的工作成果還取決于其處理內(nèi)部成員出現(xiàn)的差錯及其消極后果的能力。McGrath提出投人-過程-產(chǎn)出（Input-Process-Output，簡稱IPO）理論，指出相同的團隊輸入經(jīng)過不同的團隊互動過程。將會形成不同的團隊績效水平。Frese提出差錯管理方式和差錯學(xué)習(xí)模式，強調(diào)團隊成員之間對差錯處理的互動過程尤為重要，認為差錯防范非但不能消除差錯，還可能降低人們的差錯敏感度，從而失去從差錯中學(xué)習(xí)的機會。J0hnson等指出影響團隊績效的最重要因素是團隊差錯管理過程。只有當(dāng)團隊成員在面臨問題和錯誤時能夠彼此交流、協(xié)助、相互依存.有效識別并分析差錯進而進行公開溝通，通過相互連接的團隊角色彼此影響，有效減少差錯帶來的負面影響并從中進行差錯學(xué)習(xí)，才可能真正成為一個出色的研發(fā)團隊。可見，研發(fā)團隊該如何應(yīng)對差錯成為企業(yè)面臨的重要議題，這不僅需要團隊成員之間的溝通和協(xié)調(diào)，也需要團隊內(nèi)部形成有益的差錯管理氛圍，從而使團隊成員能夠從失敗和差錯中獲益。

伴隨組織中學(xué)習(xí)型團隊、創(chuàng)新性團隊和研發(fā)團隊的興起，差錯管理氛圍作為重要的驅(qū)動因素開始進入學(xué)者們的視野，特別是具有中國特色的差錯管理氛圍問題已受到學(xué)術(shù)界廣泛關(guān)注。研發(fā)團隊作為組織創(chuàng)新的主要載體，通常由跨職能、跨層級、各種背景和不同專長的人組成，企業(yè)希望通過研發(fā)人員的合理搭配提高工作效能。研發(fā)團隊該如何應(yīng)對差錯成為組織面臨的一項難題。良好的差錯管理氛圍會幫助團隊及時糾正差錯，改進工作，總結(jié)并避免相同差錯的再次發(fā)生；不佳的差錯管理氛圍會阻礙團隊成員對差錯的學(xué)習(xí)與總結(jié)，使差錯糾正變得遲緩，差錯產(chǎn)生的負面影響隨之增加?，F(xiàn)實情況是，不同研發(fā)團隊在遭遇差錯和問題時總會有不同表現(xiàn)：一部分團隊能夠度過難關(guān)，進一步提高團隊效能，之后再遭遇相似問題時會表現(xiàn)得更加高效；另一部分團隊則可能因此停滯不前，無法完成工作任務(wù)，最后甚至?xí)饾u解散、消亡。那么，為何差錯會給研發(fā)團隊帶來不同影響？那些能夠多次度過難關(guān)的研發(fā)團隊，其差錯管理氛圍是怎樣的？那些應(yīng)對差錯無效的研發(fā)團隊，他們的差錯管理氛圍又是怎樣的？除此之外，研發(fā)團隊的差錯管理氛圍包括哪些類型？不同類型的特征和影響是什么？

雖然中國學(xué)術(shù)界在差錯管理研究方面取得了豐富成果，但有關(guān)差錯管理氛圍的研究才剛剛起步，相關(guān)文獻還比較少見。綜合考慮團隊層面差錯管理氛圍的研究尚十分缺乏，也更為關(guān)鍵。因此，本文將對研發(fā)團隊差錯管理氛圍進行聚類分析，從而獲得不同類型的差錯管理氛圍，綜合分析和探討不同類型研發(fā)團隊差錯管理氛圍的特征和影響。

二、相關(guān)理論回顧

Van Dyck等首次提出了差錯管理氛圍的概念，認為氛圍反映了組織中慣有的共享規(guī)則、價值觀、程序和實踐，而差錯管理氛圍是指組織成員對組織在應(yīng)對差錯過程中的相關(guān)實踐和行為認知，這種認知包括差錯溝通、差錯知識分享、差錯處理和差錯環(huán)境改善四個方面。王重鳴和洪自強將差錯管理氛圍定義為員工感知到的那些組織差錯管理過程中的實踐和程序。Frese和Keitht總結(jié)前人研究，將差錯管理氛圍定義為以組織成員如何認識差錯和對待差錯為核心，強調(diào)組織成員在差錯管理過程中的行動導(dǎo)向、試驗導(dǎo)向和創(chuàng)新導(dǎo)向。

（一）差錯管理氛圍與團隊創(chuàng)新行為

企業(yè)在創(chuàng)新過程中往往會面臨新問題以及對新方法的不斷嘗試，而創(chuàng)新并沒有固定模式，自主創(chuàng)新非常復(fù)雜且有難度，在創(chuàng)新過程中差錯不可避免。在這種現(xiàn)實背景下，員工對于差錯的預(yù)防很難通過有效信息、知識和能力來實現(xiàn)，差錯成為每個團隊成員都必須面臨的重要問題。但團隊對差錯產(chǎn)生的后果存在不同理解，通常認為差錯的產(chǎn)生將帶來負面影響，嚴重的差錯能夠削減團隊有效功能，甚至導(dǎo)致其消亡，所以團隊成員通常對差錯采取防范措施。其實差錯能夠為團隊成員提供學(xué)習(xí)機會。存在一定的正面影響，差錯能夠引導(dǎo)團隊成員對未知領(lǐng)域進行探索，也能夠改變團隊成員長久以來的慣性化行動，將團隊成員引向新的創(chuàng)新方向。Edmondson研究發(fā)現(xiàn)團隊對員工所犯錯誤的寬容氛圍能夠提高團隊的創(chuàng)新能力。差錯管理氛圍對團隊創(chuàng)新具有根本性影響。Cannon和Edmondson指出團隊創(chuàng)新活動也受到差錯管理文化的促進作用。尹潤峰和朱穎俊的研究結(jié)論與之相似，指出團隊差錯管理文化對團隊管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新均具有顯著正向影響。正向的差錯管理氛圍對團隊探索式創(chuàng)新也具有促進作用。基于以上理論分析，本文擬從類群劃分角度出發(fā)，將研發(fā)團隊差錯管理氛圍劃分成幾種類型，使團隊有針對性地調(diào)整對待差錯，營造良好的差錯管理氛圍，減少差錯帶來的負面影響，增加差錯帶來的潛在正面影響，促進團創(chuàng)新。

（二）差錯管理氛圍與團隊知識轉(zhuǎn)化

團隊知識轉(zhuǎn)化過程可分為社會化、外部化、組合化和內(nèi)部化四個階段，其中包括不同屬性間循環(huán)和不同學(xué)習(xí)主體間循環(huán)兩個循環(huán)。不同類型的差錯管理氛圍對知識轉(zhuǎn)化過程不同階段、不同循環(huán)的影響可能是不同的，這導(dǎo)致差錯管理氛圍對團隊知識轉(zhuǎn)化過程的影響機制比較復(fù)雜。李憶等研究發(fā)現(xiàn)正向的差錯管理氛圍能夠促進知識的社會化和外部化，阻礙知識的組合化和內(nèi)部化；負向的差錯管理氛圍能夠阻礙知識的社會化和外部化。促進知識的組合化和內(nèi)部化。不同維度的差錯管理氛圍對知識轉(zhuǎn)化過程不同循環(huán)的影響機制也不同。正向的差錯思考和差錯學(xué)習(xí)能夠促進隱性知識和個人知識循環(huán)，正向的差錯溝通和差錯勝任能夠促進顯性知識和團隊知識循環(huán)；負向的差錯思考和差錯勝任能夠阻礙隱性知識和個人知識循環(huán)，負向的差錯溝通和差錯學(xué)習(xí)能夠促進顯性知識和團隊知識循環(huán)?；谝陨戏治觯疚臄M以研發(fā)團隊差錯管理氛圍的不同維度為基本單位進行類群劃分，在理論視角上豐富差錯管理氛圍對知識轉(zhuǎn)化的影響機制類型，從實踐上加深管理者對不同類型研發(fā)團隊差錯管理氛圍的理解和認識，幫助企業(yè)提高團隊競爭力。

（三）差錯管理氛圍與團隊特征

以往研究認為凝聚力是團隊的基本特征，其中任務(wù)凝聚力作為團隊實現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)的主要因素，會影響團隊差錯管理氛圍的形成。任務(wù)凝聚力能夠提高團隊成員互動頻率及其一致性水平，幫助團隊成員遵從規(guī)范。因此，高任務(wù)凝聚力團隊的成員遭遇差錯時會更多地進行開放式差錯溝通，并有強烈的差錯知識共享意愿。Fruhen和Keith對德國30個消防團隊中的199名成員進行研究證實，無論在高危險工作情境還是低危險工作情境下，任務(wù)凝聚力都顯著正向影響差錯管理氛圍。但該研究并未進一步探討在上述不同情境下，任務(wù)凝聚力對差錯管理氛圍的影響是否存在差異。本文擬通過對研發(fā)團隊差錯管理氛圍的類群劃分，揭示不同研發(fā)團隊在差錯管理氛圍方面的類群特點，進一步討論團隊特征對差錯管理氛圍的影響差異。幫助研發(fā)團隊根據(jù)自身特征調(diào)整差錯管理氛圍。

（四）差錯管理氛圍的測量

差錯管理氛圍的測量分為混合與積極兩大派別?；旌吓蓜e認為差錯管理氛圍既包括積極氛圍也包括消極氛圍，以Rybowiak等開發(fā)的八維度量表最具代表性，包括差錯學(xué)習(xí)、差錯風(fēng)險、差錯能力、差錯預(yù)計、差錯緊張、差e掩蓋、差錯溝通和差錯思考。Van Dyck等對上述條目進行了修訂，開發(fā)了屬于積極氛圍的掌握、社交、意識以及屬于消極氛圍的差錯反感四維度量表。王重嗚和洪自強[5]將量表簡化為差錯掌握、差錯預(yù)測和差錯壓力三個維度，其中前兩個維度屬于積極氛圍，第三個維度屬于消極氛圍。陳文沛通過研究將差錯管理氛圍分為隱性因素和顯性因素兩個方面，其中隱性因素包括三種積極氛圍（差錯處理、差錯溝通、差錯風(fēng)險）和一種消極氛圍（差錯反感）共四個因子，顯性因素包括差錯管理制度一個因子。積極派別認為差錯管理氛圍僅包括支持差錯管理的積極氛圍，以Cigularov等開發(fā)的包括差錯學(xué)習(xí)、差錯溝通、差錯思考和差錯勝任四因子量表最具代表性。并得到了廣泛應(yīng)用。雖然混合派別在差錯管理氛圍測量方面包含的內(nèi)容更全面，但從概念與操作實踐來看，積極派別的測量更符合差錯管理的核心內(nèi)涵。其原因在于：一方面，差錯管理氛圍是差錯管理過程中的實踐行為體現(xiàn)，差錯管理旨在強調(diào)積極應(yīng)對差錯；另一方面，差錯管理氛圍的核心是營造積極的差錯應(yīng)對氛圍。

三、研究設(shè)計

（一）研究對象

本文對遼寧大連、浙江寧波和四川成都等地區(qū)的24家企業(yè)進行了問卷調(diào)查，得到83個研發(fā)團隊的有效數(shù)據(jù)，涉及團隊成員448名。樣本選擇滿足如下條件：（1）研發(fā)團隊主要從事軟件研發(fā)、技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品研發(fā)等工作且屬性相同，保證研發(fā)團隊的管理機制一致。（2）團隊成員構(gòu)成相對穩(wěn)定，每個團隊擁有成員5-8人。（3）研發(fā)團隊成立半年以上。以紙質(zhì)形式現(xiàn)場發(fā)放問卷300份，得到有效問卷244份；以電子郵件形式網(wǎng)絡(luò)發(fā)放問卷260份，得到有效問卷204份，回收有效率分別為81.333%和78.462%，共計得到有效問卷448份。此外，本文還對該83個研發(fā)團隊的成員進行回訪，通過深度訪談，有效解讀數(shù)據(jù)分析結(jié)果。

（二）研究工具

本文采用Cigularov等的差錯管理氛圍量表，共14個題項，分為差錯學(xué)習(xí)、差錯溝通、差錯思考和差錯勝任四個維度。采用李克特5點量表計分法，1為完全不符合團隊情況，5為非常符合團隊情況。為降低可能存在的同源方法偏差問題，本文采用Harman單因素檢驗方法對數(shù)據(jù)進行檢驗。將問卷所有題項進行因子分析，在未旋轉(zhuǎn)時得到的首個主成分解釋了26.243%的變異量，未超過建議值50%，變量間的同源方差現(xiàn)象不會影響結(jié)論的可靠性。該量表的方差解釋率為76.142%，總量表和四個維度的a系數(shù)分別為0.872、0.833、0.861、0.860和0.901，說明本文采用的差錯管理氛圍量表具有一定的穩(wěn)定性，并且信度良好。

（三）因子分析

本文對所收集數(shù)據(jù)進行因子分析之前首先進行KMO檢驗和Bartlett檢驗。其中KMO值為0.829，大于0.700，說明適合進行因子分析；Bartlett檢驗的結(jié)果為287.280，自由度為68，并達到顯著水平，說明該數(shù)據(jù)相關(guān)矩陣間存在共同特征因子，符合因子檢驗標(biāo)準。隨后，本文對差錯管理氛圍量表的14個題項進行探索性因子分析，共提取了四個因子，累計解釋變量分別為33.524%、56.771%、67.211%和74.894%。各題項因子荷載均大于0.500，說明各因子間存在顯著相關(guān)性。同時，探索性因子分析結(jié)果表明對差錯管理氛圍四個維度的命名也是合理的。

為了判定差錯管理氛圍的四個因素：差錯學(xué)習(xí)、差錯溝通、差錯思考、差錯勝任的區(qū)分效度和聚合效度，本文使用結(jié)構(gòu)方程進行了一系列的驗證性因子分析。結(jié)果顯示，四因子顯示出良好的擬合指標(biāo)：x2/df=2.413，RMSEA為0.081，GFI為0.932，CFI為0.944，NFI為0.933，并且t值均在0.010的水平上顯著。由以上分析結(jié)果可知，四因素的差錯管理氛圍具有良好的結(jié)構(gòu)效度。同時，Ax2檢驗顯示其他備擇模型與四因素模型的差異是顯著的，說明潛變量之間具有良好的區(qū)分效度。

四、聚類分析

（一）類群劃分

由于本文樣本數(shù)量較多，所以采用快速聚類分析方法中的K-Means進行分析，結(jié)合因子分析中獲得的四個因子，通過樣本間的距離對差錯管理氛圍樣本進行合并，要求同一類群內(nèi)的個體具有較高同質(zhì)性，而不同類群間具有高度異質(zhì)性，根據(jù)這一標(biāo)準將樣本歸并為若干群體?；诒疚臉颖緮?shù)量，如果聚類后群體數(shù)量較多，則無法表達群體結(jié)構(gòu)簡化功能，所以將群體聚類數(shù)量控制在2-6個。本文的類群數(shù)目確定將通過考察群內(nèi)距離與群間距離進行，快速聚類結(jié)果如表1所示。

表1中群內(nèi)平均距離是指群體內(nèi)各個體與其他所有個體距離的平均；群間平均距離是指一個群體內(nèi)所有個體與另一個群體內(nèi)所有個體距離的平均：比值是指群間平均距離與群內(nèi)平均距離之比，比值越大，說明各群體間的差異性越大。在選擇類群數(shù)目方面。本文既要保證一個群體內(nèi)所有個體與另一個群體內(nèi)所有個體存在差異性，即保持一定的群間距離，又要保證類群內(nèi)各個體與類群保持同質(zhì)性。同時類群內(nèi)樣本要平均分布，倘若各類群樣本分布過多或過少均將削弱其代表性和解釋力。

從表1可以看出，六類群劃分方式的比值最大，為9.944，說明這種情況下各類群間差異性最大，六類群的群內(nèi)平均距離的平均數(shù)最小，為0.138，說明類群內(nèi)個體的同質(zhì)性最高，但第六個群別只包含兩個樣本，樣本數(shù)量過小，不具有代表性和說服力，本文不采用六類群的劃分方式。四類群劃分方式中的群間平均距離最大。為0.935，說明四類群劃分方式中各群體間差異最大，特征更突出。三類群劃分方式中的比值和群間平均距離較低，五類群劃分方式的比值較高，但群間平均距離低于四類群劃分方式，可見三類群劃分方式和五類群劃分方式的群間異質(zhì)性都不高。代表性不強?；诖?，本文對差錯管理氛圍采用四種類群的劃分方式。

本文通過ANOVA單因素方差對四種類群在差錯管理氛圍各維度上的差異進行檢驗發(fā)現(xiàn).四類群在差錯管理氛圍四個維度上具有顯著差異，所劃分的各群體間差異性較高，具有良好的聚類效果。

（二）四類群的中心點

為深入分析各差錯管理氛圍類群的特征，本文對四類群在差錯管理氛圍各維度上的中心點進行整理，結(jié)果如表2所示。

從表2可以看出，各類群中心點在差錯管理氛圍各維度上的分值越高。說明該群體在此維度方面具有較好的執(zhí)行情況。若分值較低，說明該群體在此維度上的執(zhí)行情況欠佳；若中心點為負值，說明該群體在此維度上不具有絳辛Γ其中負值越高，說明不執(zhí)行程度越高。

（三）結(jié)果分析

1.群體一：陌生知識回避、人際認同導(dǎo)向群

首先，群體一差錯勝任、差錯溝通的數(shù)值為正，說明此類研發(fā)團隊的人際關(guān)系較為融洽，團隊成員善于人際溝通。當(dāng)成員在工作中遇到差錯而自己無法糾正時，會立即尋求并得到周圍人的幫助，團隊能夠共同糾正錯誤，已經(jīng)形成了個體樂于互助的差錯管理氣氛。其次，差錯學(xué)習(xí)、差錯思考的數(shù)值為負，說明群體一對差錯進行分析學(xué)習(xí)的氛圍較差，較少從差錯中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。最后，由于群體一總結(jié)學(xué)習(xí)能力較差，因而很難建立差錯預(yù)警機制，差錯為后續(xù)工作提供的重要信息十分有限?？梢?，在這種差錯管理氛圍中互助和溝通雖然有助于差錯的及時糾正，但由于缺乏經(jīng)驗交流機會，差錯學(xué)習(xí)和差錯思考能夠帶來的正向影響仍嚴重缺失。由于此類研發(fā)團隊成員大多數(shù)專業(yè)化程度較高。他們幫助同事解決的大多為普遍存在的工具操作等通用技術(shù)類問題，對同事所在領(lǐng)域的知識了解不多.同時個體承擔(dān)的工作任務(wù)較重，因而很難將所解決問題與同事負責(zé)領(lǐng)域的知識相結(jié)合并進行總結(jié)。基于此，本文將群體一概括為陌生知識回避、人際認同導(dǎo)向群。

2.群體二：低機敏性應(yīng)對、質(zhì)量改進導(dǎo)向群

首先，群體二差錯學(xué)習(xí)和差錯溝通方面的氛圍最佳，且差異較小，說明此類研發(fā)團隊成員能夠在遇到差錯時互助解決問題，從中獲得改進經(jīng)驗并進行差錯學(xué)習(xí)。其次，差錯思考水平較低。說明群體二同樣很難建立差錯預(yù)警機制，當(dāng)差錯發(fā)生后較少思考如何糾正錯誤和避免錯誤再次發(fā)生。最后，差錯勝任水平同樣較低，群體二糾正錯誤速度較慢，當(dāng)團隊中有成員出錯時，錯誤很難被馬上糾正。可見，雖然團隊中差錯互助氣氛較好，事后也從錯誤中學(xué)到很多知識，但應(yīng)對差錯的機敏性較低，隨著差錯的負面影響不斷蔓延，此類研發(fā)團隊經(jīng)常被迫放棄任務(wù)的最初目標(biāo)。群體二的研發(fā)團隊成員多來自于國有大型裝備制造企業(yè)。一方面，這類企業(yè)規(guī)模較大且組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，處理問題時條理性差，缺乏時間觀念和緊迫感，甚至有些懶散和拖沓，嚴重影響了研發(fā)團隊成員處理差錯問題的工作態(tài)度：另一方面，工作態(tài)度松懈直接降低團隊?wèi)?yīng)對差錯的機敏性，雖然最終能夠糾正錯誤，但反應(yīng)速度較慢。即群體二只關(guān)注差錯改進質(zhì)量，忽視了差錯應(yīng)對速度。基于此，本文將群體二概括為低機敏性應(yīng)對、質(zhì)量改進導(dǎo)向群。

3.群體三：互助合作障礙、獨立承擔(dān)導(dǎo)向群

首先，群體三差錯溝通為負值，說明此類研發(fā)團隊成員自己無法糾正錯誤時，較少向同事求助，多數(shù)會在出現(xiàn)差錯時獨立解決。其次，群體三對差錯反應(yīng)較為靈敏，遇到錯誤能夠馬上自行進行糾正。最后，雖然能夠及時糾正錯誤，但群體三卻很少思考如何避免差錯的再次發(fā)生?？梢?。群體三成員獨立解決問題成功率較高，擁有明確的任務(wù)分工，對自身負責(zé)領(lǐng)域的責(zé)任感較強。群體三大多屬于在不同地域空間或時間進行合作的虛擬研發(fā)團隊。其具體表現(xiàn)為：一是虛擬研發(fā)團隊通常運用信息技術(shù)實現(xiàn)合作，成員高度分散，空間距離較大，交流機會少，在出現(xiàn)差錯時很難獲得同事的及時幫助；二是虛擬研發(fā)團隊的成員間異質(zhì)性相對較高，分工專業(yè)化程度高，為互助糾正差錯增加了障礙；三是虛擬研發(fā)團隊多以自我管理為主，強調(diào)成員以個體為單位對項目內(nèi)容負責(zé)，成員獨立承擔(dān)及解決問題能力較強，久而久之疏于合作。基于此，本文將群體三概括為互助合作障礙、獨立承擔(dān)導(dǎo)向群。

4.群體四：差錯掩蓋沉默、致力避免導(dǎo)向群

首先，群體四差錯思考水平較高，說明當(dāng)錯誤發(fā)生后其致力于思考如何糾正錯誤和避免錯誤。其次，差錯學(xué)習(xí)和差錯勝任水平次之且為負值，說明群體四在差錯出現(xiàn)時無法從中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。也無法立即對差錯進行糾正。最后，差錯溝通水平最低，說明群體四成員之間較少進行互助，在差錯出現(xiàn)時成員無法依靠他人來解決問題。通過深度訪談發(fā)現(xiàn)，以懼怕領(lǐng)導(dǎo)責(zé)難為主要因素，此類研發(fā)團隊較多考慮如何避免差錯，而非從差錯中學(xué)習(xí)和總結(jié)，所以多數(shù)成員在差錯發(fā)生時選擇默不作聲。試圖掩蓋所出現(xiàn)的問題。群體四的研發(fā)團隊成員在團隊中的工作年限均大于6年，由于合作年限較長。對各成員的知識水平已有較深了解，所以成員間能夠交換的信息量非常有限，在新錯誤出現(xiàn)時，成員主觀地認為同事沒有能力去提供相應(yīng)幫助。此外，受團隊長期穩(wěn)定合作影響，此類研發(fā)團隊成員認為，錯誤都是消極的、有害的，出現(xiàn)錯誤意味著工作失敗，所以成員在遇到錯誤時多保持沉默并盡力掩飾。基于此，本文將群體四概括為差錯掩蓋沉默、致力避免導(dǎo)向群。

五、研究結(jié)論與政策建議

（一）在創(chuàng)新行為方面

創(chuàng)新分為探索式創(chuàng)新和利用式創(chuàng)新。探索式創(chuàng)新需要團隊提高獲取知識的主動性，強調(diào)差錯學(xué)習(xí)水平和差錯思考水平；利用式創(chuàng)新需要團隊善于對以往經(jīng)驗進行思考總結(jié)，并整理成文檔鼓勵團隊成員從中學(xué)習(xí)，即強調(diào)差錯勝任水平。本文的研究結(jié)果顯示，群體一不善于差錯學(xué)習(xí)和差錯思考，對陌生知識采取回避態(tài)度；群體二差錯勝任水平較低，遭遇差錯反應(yīng)較慢但善于差錯學(xué)習(xí)和差錯溝通；群體三不具備差錯思考能力；群體四差錯學(xué)習(xí)水平為負值，但差錯思考水平較高。來自不同群體的這些結(jié)論給組織管理實踐帶來了新啟示。差錯本身會引發(fā)學(xué)習(xí)和思考，任何創(chuàng)新都是在不確定性和新環(huán)境下的行為結(jié)果。從動機角度看，在低水平的差錯管理氛圍中，團隊成員將差錯視為失敗，會出現(xiàn)消極的自我評價，如自我懷疑和自我否定。創(chuàng)新的產(chǎn)生是基于員工的不斷學(xué)習(xí)和思考。對于不同群體可以采用不同的引導(dǎo)方式，理性對待他們在創(chuàng)新過程中所出現(xiàn)的差錯和問題。幫助他們從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如采用培訓(xùn)方式提高群體一、群體四的差錯學(xué)習(xí)水平，改善群體二的差錯勝任水平和群體一、群體三的差錯思考水平等。增加不同類型研發(fā)團隊差錯管理氛圍的正面影響，減少其負面影響，鼓勵員工對差錯采取有效態(tài)度，有利于創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。

（二）在知識轉(zhuǎn)化方面

知識轉(zhuǎn)化包括社會化、外部化、組合化和內(nèi)部化四個階段。高水平的差錯管理氛圍能夠促進知識社會化和外部化，阻礙知識組合化和內(nèi)部化；低水平的差錯管理氛圍能夠阻礙知識社會化和外部化，促進知識組合化和內(nèi)部化。由于本文的研究對象為注重知識獲取與共享的研發(fā)團隊。該類組織更需要提高知識的外部化程度和社會化程度，期望在通過組合整合零散知識、內(nèi)部化生成隱性知識的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)隱性知識的顯性化和共享化。本文分析結(jié)果顯示：群體一在差錯學(xué)習(xí)和差錯思考維度上為負值；群體二在差錯管理氛圍四個維度上均為正值；群體三在差錯溝通和差錯思考維度上為負值；群體四在差錯學(xué)習(xí)、差錯溝通和差錯勝任維度上為負值。負值維度會拉低該類群體的差錯管理氛圍水平。阻礙知識社會化和外部化，然而也會促進知識組合化和內(nèi)部化，正值維度則相反。因此，組織應(yīng)平衡研發(fā)團隊差錯管理氛圍的各維度，理性對待負值維度的存在，在團隊已經(jīng)實現(xiàn)知識組合化和內(nèi)部化的前提下，再提升負值維度水平，避免阻礙知識的社會化和外部化，提高知識轉(zhuǎn)化效率和質(zhì)量。

知識轉(zhuǎn)化包括不同屬性間循環(huán)、不同學(xué)習(xí)主體間循環(huán)，即顯性知識與隱性知識循環(huán)、個人知識與團隊知識循環(huán)兩個部分。正向的差錯思考和差錯學(xué)習(xí)能夠促進隱性知識和個人知識循環(huán)，正向的差錯溝通和差錯勝任能夠促進顯性知識和團隊知識循環(huán)；反之，負向的差錯思考和差錯學(xué)習(xí)能夠阻礙隱性知識和個人知識的循環(huán)，負向的差錯溝通和差錯勝任能夠阻礙顯性知R和團隊知識循環(huán)。研發(fā)團隊?wèi)?yīng)提升各群體的負值維度水平，促進他們在顯性知識與隱性知識間、個人知識與團隊知識間的知識轉(zhuǎn)化，減少負值維度在這兩組循環(huán)中對知識轉(zhuǎn)化的阻力。

篇10

關(guān)鍵詞：市場營銷；策略；比較

一、市場營銷策略的發(fā)展

所謂市場營銷是指個人或集體通過創(chuàng)造產(chǎn)品和價值與客戶在進行商品交換時所產(chǎn)生的銷售行為。改革開放后，我國的經(jīng)濟飛速發(fā)展，市場中的供給與需求產(chǎn)生了較大的變化，隨著供給與需求的變化，市場營銷策略逐漸產(chǎn)生。在我國20世紀初就已經(jīng)出現(xiàn)了對市場營銷策略進行研究的文獻，因此，市場營銷的策略在我國擁有一段為期近百年的發(fā)展史。市場中供求關(guān)系的變化直接影響銷售，改革開放初期的市場機制是按照市場需求進行生產(chǎn)，在這種環(huán)境下銷售策略還未起到明顯的作用。只有在競爭相對強烈的經(jīng)濟環(huán)境中才能推動市場營銷策略的發(fā)展。在市場營銷的發(fā)展中，隨著人們逐漸對市場營銷的深入研究，對我國市場中經(jīng)常使用的市場營銷方式進行了劃分，在市場營銷初始階段人們更多的采用分銷的方式增加銷售量，隨著市場的逐漸成熟，人們對市場營銷的方案更注重于商品價值的傳遞。我國市場的成熟伴隨著市場營銷策略的成熟，在當(dāng)今市場中的銷售策略更適用于我國當(dāng)代的市場狀況。市場營銷策略是當(dāng)代市場中生產(chǎn)者必備的團隊或技能之一，良好的市場銷售幫助商品價值的傳播與商品交換過程的進行。市場營銷的主要核心為消費者，滿足消費者的需求，為消費者提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)是市場營銷的主要目的。

二、市場營銷策略的種類

在當(dāng)代的市場經(jīng)濟下，商品種類繁多，許多優(yōu)良的產(chǎn)品由于價格等原因并未受到廣大消費者的認可，銷售對優(yōu)良產(chǎn)品的知名度與社會認可度的提升起到了幫助的作用。面對不同的產(chǎn)品的不同特點，市場中出現(xiàn)了不同的市場營銷的策略，其主要分為以消費者為主的市場營銷策略與簡化后實行組合銷售的市場營銷策略。根據(jù)不同營銷策略的主要關(guān)注內(nèi)容為依據(jù)，筆者對不同的營銷策略做出不同的闡述。首先，以需求者為核心的營銷策略是近年經(jīng)常使用的營銷策略之一。以需求者的內(nèi)心傾向?qū)Ξa(chǎn)品進行推廣，獲得社會對產(chǎn)品質(zhì)量、價格及售后服務(wù)等的高度認可。企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)中不斷根據(jù)人們對產(chǎn)品的需求進行調(diào)整實現(xiàn)較為人性化的產(chǎn)品生產(chǎn)，對消費者負責(zé)。而簡化當(dāng)代市場中的銷售后采取統(tǒng)一的一組銷售方案是一種較為經(jīng)濟的銷售策略，在這種銷售策略下需要銷售人員對生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品進行全面的分析與研究，根據(jù)產(chǎn)品自身的特點制定一組銷售策略。商品的質(zhì)量是銷售環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)保證，商品的價格、銷售與售后服務(wù)是銷售開展的主要因素。其次，以需求者為核心的市場營銷策略需要生產(chǎn)商對自己的產(chǎn)品經(jīng)常進行更改，這樣的營銷方式相較于其他的營銷方式，雖然能在最大程度上滿足消費者的需求并獲得市場的認可，但這種營銷方式也增加了生產(chǎn)廠商的生產(chǎn)成本并對生產(chǎn)者的創(chuàng)新能力提出了要求。簡化式的銷售方式最大化的實現(xiàn)了商品價值的傳遞，對生產(chǎn)商并未提出過高的生產(chǎn)要求，但卻需要銷售團隊的統(tǒng)一協(xié)作，合理分工。這種策略需要銷售人員之間合理的分工與合作，團隊意識在這種市場營銷模式中顯得尤為重要。銷售團隊對商品需要積極進行了解，掌握商品的基本特征。

三、不同環(huán)境中市場營銷策略的有效性

對市場營銷策略的選擇是當(dāng)代企業(yè)與公司在市場競爭中首要考慮的因素之一，對公司產(chǎn)品的正確認知以及對產(chǎn)品未來銷售預(yù)期的估計是衡量市場營銷策略的主要依據(jù)。面對當(dāng)前較為經(jīng)常使用的兩種營銷策略各有所長但也存在不可避免的缺點，在競爭逐漸加劇的市場經(jīng)濟下，對市場營銷策略的創(chuàng)新是時代的要求。最大化的實現(xiàn)營銷策略是我們當(dāng)今銷售的重點，按照商品的基本特性合理制定銷售策略才是銷售的核心競爭力。第一，對于無顯著差異的商品制造業(yè)可以采用“產(chǎn)品、價格、分銷、促銷”的4Ps式的銷售策略，面對競爭較少的市場環(huán)境，這種銷售方式可以將商品高效率的售出，并取得良好的市場回饋。有效實現(xiàn)這種市場營銷的策略需要對銷售人員進行專業(yè)化的訓(xùn)練。對當(dāng)代銷售問題的出現(xiàn)很大一部分來源于人才的使用不當(dāng)。我國的銷售團隊不僅缺乏人才而且對人才的使用出現(xiàn)了不合理的現(xiàn)象。人才的匱乏導(dǎo)致銷售的時效性呈直線下降的狀態(tài)，只有對銷售人員進行專業(yè)化的培訓(xùn)，才能保證銷售工作的順利進行。在良好的團隊協(xié)作下，以消費者的需求為保障實現(xiàn)銷量的最大化，促進我國經(jīng)濟的發(fā)展。第二，對于高技術(shù)的行業(yè)等中大型的企業(yè)需要采取與顧客建立良好關(guān)系的營銷策略。與顧客建立良好的顧客關(guān)系是實現(xiàn)高端產(chǎn)品銷售的途徑之一，也是較為有效的途徑之一。市場營銷策略的有效實行同樣需要依據(jù)商品的真實質(zhì)量、價格、售后服務(wù)等精心制定。商品的質(zhì)量與價格是營銷開展的主要因素，對商品質(zhì)量與價格的精心把握才能保證銷售的正常開展，獲得良好的社會認可度。對商品質(zhì)量的保證也是對消費者負責(zé)，只有良好的心態(tài)與職業(yè)道德才能保證市場營銷的長遠利益。第三，當(dāng)代較為盛行的高科技產(chǎn)品需要根據(jù)產(chǎn)品的特點以及良好的服務(wù)以滿足客戶的需求。這種營銷方式滿足了不同客戶對不同高科技產(chǎn)品的需要，從根本上實現(xiàn)了營銷的目的。然而，對不同市場營銷策略的有機組合，揚長避短的實現(xiàn)銷量最大化。在商品經(jīng)濟盛行的現(xiàn)代化社會，單一的銷售模式已不能滿足社會進步的需求，將多種銷售手段相結(jié)合才能實現(xiàn)市場營銷的真正目的。對商品的銷售方式是極為豐富的，良好的性價比是商品競爭的優(yōu)勢，促銷手段也是市場營銷的一種策略。掌握消費者的心理傾向才能制定出全面有效的市場營銷策略，消費者對商品的需求是市場營銷策略實行的動力，因此，良好的市場營銷策略必將對消費者的心理活動做出嚴謹科學(xué)的調(diào)查與分析。面對當(dāng)代不同產(chǎn)品與企業(yè)，各個公司與企業(yè)均采取不同的市場營銷策略。在消費者心理偏好一致的情況下結(jié)合當(dāng)代較為有效的市場營銷策略實現(xiàn)商品的銷售與交換過程。

參考文獻：

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