導語：如何才能寫好一篇工程項目優(yōu)化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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電站工程項目管理內容主要有三點，即工期、質量、成本，其管理所要達到的最終目的就是指在規(guī)定的工期內，保質保量的完成電站項目，而所花費的成本也比較低。但是現(xiàn)階段，我國電站工程項目管理還未達到這一目標，因此需要對其管理進行優(yōu)化。

1.1構建先進的管理模式。有關人員應該依據(jù)現(xiàn)代電站工程特點，充分的考慮到系統(tǒng)工程要求，既要運用高科技知識，同時也要擁有高技能，站在社會化與專業(yè)化的角度來構建現(xiàn)代化的管理模式。所構建的管理模式，一定要符合工期、質量、成本管理需求，使三者整體上達到最優(yōu)化。目前，我國電站工程項目管理所應用的模式主要是設計、招標以及建設。這一模式最大的劣勢就是項目管理所應用的技術基礎，都是根據(jù)線性順序，致使建設周期不易控制，投資方也就難以控制成本，建設單位項目管理成本通常都要比預期的高，而建設單位、施工單位也難以做到各項協(xié)調工作。與這種模式相比，筆者認為設計、建設、交鑰匙模式更適合電站工程項目管理。這種模式只要求建設單位選定項目管理單位即可，而施工過程中所涉及到的各種問題，都是由施工單位負責。這種管理模式不僅管理效率高，而且責任落實不難，完全可以嘗試著應用。

1.2組建項目組織機構。在上述介紹的項目管理模式下，電站工程建設單位還應該組建項目組織機構，以便能夠與上述管理模式協(xié)調?，F(xiàn)階段，電站工程公司如果規(guī)模比較大，通常在一段時間內，有很多電站項目需要管理，公司未來能夠合理分配人力與物力，能夠人盡其才，既能夠應對每個項目管理的技術性需求，同時也能夠及時的解決每個項目突發(fā)的緊急情況，為此，電站工程公司都會傾向于使用矩陣式項目組織機構。在這一機構中，項目經理責任最大。其項目組織機構圖如圖1。

1.3選擇使用科學合理的管理手段。電站建設施工周期通常都比較長，在這一期間內，有很多干擾因素會出現(xiàn)，這些因素項目經理都應該預先考慮清楚，之后將工程項目工作分解，以便能夠掌握各個干擾因素，也能夠有針對性的采取應對措施。

首先，將進度計劃采用分級管理的方式，管理級別的劃分，既要考慮到各個施工階段的難度，同時還需要考慮到施工人員素質水平對等，分級管理計劃制定出來之后，有關人員要嚴格的執(zhí)行，尤其是要與施工單位協(xié)商好，以此保證計劃順利完成。其次，事實上，項目經理對完成項目的成本的關心決不皿于對工期的關心。因此，在滿足工期需要的前提下，兼顧質量成本與成本效能的關系，特別是對關鍵路徑上的關鍵工作應加大質量成本的投入，從而獲得最佳的成本效能，從而確保關鍵路徑上的關鍵工作能按期完成，確定保證工期和質量要求下最小的成本投入量，制定相應的成本計劃。在項目執(zhí)行期間，建立項目成本的管理措施和方法，確保最小成本計劃的實現(xiàn)。最后，項目負責人是工程項目質量的全權負責人，必須親自抓質量工作。大型項目還可設項目質量經理。質量經理的職責是：負責編制項目質量計劃，并組織實施；按質量計劃規(guī)定，督促、檢查項目質量計劃執(zhí)行情況，特別是主要質量控制點的驗證、檢查和評審活動；對發(fā)現(xiàn)重大的管理方面或技術方面的質量問題，組織研究解決，向項目團隊負責人報告。

2結束語

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關鍵詞：工程項目；造價；優(yōu)化；控制措施；

Abstract: the engineering project cost control as engineering project management is an important content of, passes through in construction project feasibility study, design, bidding, construction and completion acceptance each stage, to ensure the smooth implementation of the construction project is of great significance. This paper first Outlines engineering project cost control content, and then analyzed the current cost control problems, and puts forward the project construction cost control principle and measures, in a related project management personnel the implementation of the project, the dynamic management to have the certain reference value.

Keywords: engineering projects; Cost; Optimization; Control measures;

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

0引言

工程造價管理是指在工程項目建設過程中，采取各種控制措施對影響項目造價費用的各項因素進行綜合管理，工程造價管理的主要目的是根據(jù)工程經濟規(guī)律要求，按照現(xiàn)階段工程項目建設市場的發(fā)展形勢，采取科學合理的管理方式，以達到有效合理的控制工程項目造價，確保工程項目建設經濟效益的目的。在工程項目建設過程中，采取全過程的動態(tài)造價控制管理，確保工程項目建設質量、進度與成本管理滿足控制目標的要求，對于促進項目建設的順利進行具有重要的意義。

1我國工程造價控制存在的問題

（1）對于造價控制管理認識程度不足，不能有效的進行動態(tài)控制管理。在我國工程項目建設過程中，由于對造價控制管理認識不足，因而對于工程造價控制一般采取項目實施前確定造價管理方式，而忽略了項目實施過程中各項動態(tài)變化因素對于項目造價控制因素的影響。

（2）工程項目建設造價控制缺乏預見性?，F(xiàn)階段大多數(shù)工程項目建設概預算均以相關主管部門批準的工程項目概預算作為限額，因此，當項目實施過程中，出現(xiàn)不可預見的情況時，難以及時采取合理有效的措施對項目工程造價進行控制調整，使得工程項目造價控制目標難以實現(xiàn)。

（3）工程造價控制管理信息化水平低。在工程項目建設造價控制方面，由于我國現(xiàn)階段造價管理方式主要以辦理工程價款結算為主，因此工程項目建設造價控制主要針對于施工階段，而忽略了在項目投資決策階段以及設計階段的資料收集整理，沒有實現(xiàn)工程項目造價控制管理的信息化，導致工程項目造價控制各項管理不完善。

2工程項目建設造價控制基本原則

（1）妥善處理工程項目造價控制與工程質量、進度管理的關系。工程項目造價管理涉及到針對項目建設勞動力、原材料以及施工機械設備的投入與管理，項目建設質量以及進度管理同樣涉及到這些因素，在對于項目造價控制管理過程中，應予以綜合考慮。不能因為造價控制目標而忽略了對于項目建設質量以及工期進度的要求。對于這三要素應采取統(tǒng)籌管理，確定最優(yōu)管理方案保證項目建設的順利進行。

（2）以設計階段的預算作為重點，進行項目建設全過程的造價控制。在工程項目建設過程中，應依照相應的預算進行資金收支明細的查詢，確定項目收支的基本狀況。同時，按照固定的周期進行項目投入的核算，對比分析預算與項目實際收支，綜合分析考慮造價控制過程中的有利以及不利因素，并采取措施不斷完善造價控制管理措施。

（3）事先性原則。一般情況下由于工程項目建設周期相對較長，因此對于工程項目建設單位而言，在工程項目開始之前應科學合理的制定造價控制方案，才能從根源上確保工程項目的造價得到控制。建筑設單位對項目制定相應的投資計劃時，應當綜合考慮概算以及施工圖預算，對于影響造價控制的各項影響因素提前采取控制措施。

3工程項目建設造價優(yōu)化控制措施

（1）工程項目投資估算階段的造價優(yōu)化控制措施。工程項目建設投資估算階段作為項目管理的最初階段，是項目工程造價得以控制的根源，在投資決策階段，通過科學合理的可行性研究，為項目建設規(guī)模、施工工藝以及施工作業(yè)設備的配備做出初步的規(guī)劃判斷，進而確定工程項目的造價控制目標。在項目投資估算階段，通過建設單位多方的比選論證，可以確定技術課型經濟合理的方案，作為工程項目建設設計方案的雛形。在投資估算編制過程中，完善合理估算編制內容，合理的選取造價估算系數(shù)與指標，并對影響造價控制的各項波動因素進行考慮，實現(xiàn)工程項目建設造價目標的事前控制。

（2）工程項目設計階段的招投標控制措施。在工程項目設計階段，進行造價優(yōu)化控制措施可以采取以下措施，盡可能的降低成本的投入。首先，在項目設計階段，對于設計單位采取招投標的制度，通過在設計階段的招投標，可以促進更多優(yōu)秀設計方案的出現(xiàn)，這有助于從眾多設計方案中選擇在質量、造價以及進度三要素中具有綜合優(yōu)勢的方案，選擇最佳的設計成果。其次，在項目設計階段采取定額設計方式，將設計方案的概預算控制在項目限額之內，對于項目施工工序少，施工質量有保證的設計方案應給與獎勵，通過調整設計方案確保項目技術經濟的可行性，確保項目建設造價控制目標得以實現(xiàn)。

（3）工程項目招投標階段的造價控制優(yōu)化措施。招投標作為我國工程項目建設市場經濟化發(fā)展的必然產物，通過市場競爭的調節(jié)促進工程項目建設質量、工程進度以及造價得到最大的優(yōu)化。在工程項目建設過程中通過招投標的手段，有助于項目建設單位利用市場競爭的手段，選擇施工水平高、施工造價低、施工周期最短的施工單位參與到工程項目建設過程中。在項目建設招投標階段，實現(xiàn)造價的優(yōu)化管理控制必須合理的編制招投標文件，依照國家法律以及相關規(guī)定進行招投標組織管理，根據(jù)投資估算階段準確的預算進行工程項目建設標底的編制，并嚴格分析審查承包單位的投標書，明確項目實施階段的造價控制措施，并盡可能的避免日后工程變更以及索賠的發(fā)生。

（4）工程項目施工階段的造價優(yōu)化控制措施。工程項目施工階段對項目建設造價控制影響因素最多，在施工階段進行造價控制管理也最為困難。因此在工程項目實施階段，應充分按照施工合同中的各項規(guī)定，盡可能的減少工程變更索賠。作為將施工圖紙轉換為工程實體的具體過程，只有通過對施工組織進行科學合理的優(yōu)化設計，選擇最為經濟可行的施工方為是確保項目建設造價控制目標得以實現(xiàn)的關鍵因素。對于施工過程由于地質水文、原材料價格波動、項目工程量變化以及項目變更等情況時，應對變化因素進行深入的了解，即使妥善的處理各項變動并進行造價控制措施的調整，保證工程項目建設資金投入的充足，確保項目建設工程質量以及工程進度得以保證。

（5）工程項目竣工結算階段造價優(yōu)化控制措施。工程項目建設竣工結算階段作為工程造價控制的最后階段，也是工程造價管理控制的重點內容。在竣工驗收階段，進行項目結算審核的管理人員，應該嚴格依照工程項目合同、竣工圖以及項目建設過程中的變更處理綜合進行審核計算。依照《建設項目竣工驗收辦法》中的相關規(guī)定，對項目設計圖紙、工程變更詳細資料以及招投標合同規(guī)定，對于項目設計、施工質量以及工程檔案資料等項目進行全面的審核。

結語

完善工程項目造價控制，對于提高建設單位工程項目建設經濟效益具有重要的作用。在工程項目建設過程中，只有充分認識項目造價控制管理的重要性，并在項目實施的各階段，根據(jù)實際情況不斷調整控制措施，才能確保造價控制目標得以實現(xiàn)，對于促進項目質量水平以及進度管理水平也具有重要的意義。

參考文獻：

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【關鍵詞】建安工程項目；資金管理；優(yōu)化；確認

一、資金管理概述

建安工程項目的資金管理是指通過項目資金運動各種環(huán)節(jié)，全方位、全過程的管理資金的周轉和循環(huán)，確保工程項目順利實施，達到對項目資金安全、高效管理，降低項目成本，提升建安工程企業(yè)整體經濟效益。加強建安工程項目的資金管理對建安企業(yè)具有非常重要的意義。

1.加強項目資金管理是現(xiàn)代建安企業(yè)“現(xiàn)金為王”理念的必然選擇

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，企業(yè)的現(xiàn)金不足，必然影響到組織的健康發(fā)展。備受關注的海爾集團也對現(xiàn)金流推崇有加，海爾的第13條管理規(guī)則就是一句看似平淡無奇的話：現(xiàn)金流比利潤更重要，說明了企業(yè)的資金管理必須是企業(yè)管理的核心。

2.加強項目資金管理能夠影響項目的履約風險

建安工程項目的履約風險有：質量風險、安全風險、工期風險和資金風險，建安工程項目履約工程中的質量、安全、工期良好乃至優(yōu)秀的管理能積極推動項目資金管理的質量，反過來項目資金管理的失控會影響項目履約過程中的質量、安全和工期的管理，加強項目資金管理對控制項目履約風險十分必要。

3.加強項目資金管理能提升項目盈利

項目盈利是項目資金周轉運動過程后最終的形成目標，項目在承接之初資金流量如何進行預測分析，過程中如何有效進行資金回收、監(jiān)管和使用，針對項目資金結余如何進行分析、判斷，最后項目的結算和效益如何進行獎罰和評價，只有將項目資金管理的相關內容進行規(guī)范才能切實提高項目盈利水平。

二、建安工程項目資金管理存在的問題

1.建筑市場面臨的激烈競爭壓力

當前在房地產市場不景氣的情況下，建筑市場面臨激烈的競爭壓力。一些房地產企業(yè)為減輕自身資金壓力，在招標文件中設定大額的墊資條款，巨額的商票支付條款進行工程招投標，建安企業(yè)為自身生存及競爭壓力往往忍痛接收這些非常條款，給項目過程中的施工建設帶來巨大的資金管理壓力。

2.建安工程項目特點帶來資金管控的難度

建安工程項目存在地域分布廣，管理人員流動性大等特點。項目地域分布廣，為總部資金的物料采購管控帶來管理難度。建安工程項目發(fā)包方往往投入銀行借貸資金，對建安工程總承包方有開立銀行賬戶的要求，如果過多存在此類建安工程項目，會給項目的銀行賬戶監(jiān)管帶來難度。

3.建安工程項目的資金監(jiān)控缺乏有效的監(jiān)管模式

部分建安工程企業(yè)財務監(jiān)管還僅僅停留在財務賬面監(jiān)管，或者沒有同時按照收支兩條線進行。在監(jiān)管項目資金問題時，往往有這些疑問：財務收款收足了沒有；發(fā)包方有無拖欠，拖欠了幾天；項目、財務、上級機關采取何種措施進行款項回收；項目付款是否按照合同約定條款支付，支付及對供應商的結算是否反映當初的工期進度計劃；項目的資金結余是否合理，是否還有提升的空間等等一系列問題。有的企業(yè)解決了一部分，有的沒有解決，這些均反映出部分建安工程企業(yè)缺乏一種項目資金有效監(jiān)控的模式。

三、建安工程項目資金管理的優(yōu)化對策

1.選擇合適的項目資金管理模式

項目資金的管理模式有資金審批管理模式、資金定額管理模式和資金集中管理模式。對于大型建安工程企業(yè)來說，因存在多個施工項目同時進行，其選擇資金集中管控模式是其企業(yè)再發(fā)展的必然選擇。對大型的建安工程企業(yè)來講，其項目管理已經比較規(guī)范，但往往總部資金實力不強，將眾多項目的資金匯集起來，滴水成河，利用總部資金優(yōu)勢進行銀行融資和企業(yè)再投資具有很大優(yōu)勢。

2.工程項目資金信息化管控

工程項目的信息化管控是互聯(lián)網時代的必由之路。利用互聯(lián)網技術，對工程項目的資金及風險的管理數(shù)據(jù)信息化，能夠全方位的、跨地域的、實時的呈現(xiàn)在集團公司各級管理者面前，利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，將企業(yè)各管理分部或項目部的業(yè)績進行形象的圖表展現(xiàn)，實時辦公、分級授權、分層管理、分類預警是項目信息化最強大的能力。

3.規(guī)范及確定項目資金流

規(guī)范及確定項目資金流是對項目資金信息化集中管控的前提。企業(yè)現(xiàn)金流及現(xiàn)金流量表在企業(yè)會計準則中均有很清晰的確定，建安工程項目作為建安工程企業(yè)一個最基本的生產單位，其現(xiàn)金流的規(guī)范和確定沒有很明確的資料進行規(guī)范。如不對其進行規(guī)范，項目資金信息化數(shù)據(jù)的可靠性將受到質疑，資金管理風險將被放大。

（1）規(guī)范項目資金流的前提

一是，把項目作為一個會計主體。所謂“會計主體”是指會計工作為其服務的特定單位或組織，是會計人員進行會計核算時采取的立場以及在空間范圍上的界定。會計主體既可以是一個企業(yè)，也可以是若干個企業(yè)組織起來的集團公司，既可以是法人，也可以是不具備法人資格的實體。把項目作為一個會計主體，要求把項目作為一個獨立的核算單位，即是對企業(yè)內部之間的物料收支，對其他部門的財務往來均要計算項目資金的流入和流出。

二是，把項目對外支付的第一筆支出和項目收到的最后一筆尾款作為整個的考察期間，中間經歷的自然月度作為會計期間進行考核。

三是，基于項目考核的現(xiàn)實考量，還需要考慮以下幾個因素：①保證金支出。項目承接初為項目繳納的保證金支出，項目收取的專業(yè)分包單位的保證金收入為代收代付款，因以上項目的資金收支最終均不反應為項目盈利，故實際工作中均不作為項目資金的收支處理。②內部借款。項目開工，項目向公司的內部借款（或者說公司向項目投入的啟動資金、中間投入的墊資款）也考慮不作為項目的資金收入，但項目向發(fā)包方以借款名義收取的款項作為項目工程款收入。③項目商業(yè)承兌匯票收款。項目如果收取的銀行承兌匯票、銀行本票因流通性高，容易轉讓一般應考慮作為項目資金收款，如果收取的是商業(yè)承兌匯票，因流通性差、不易轉讓，在收取時一般不作為項目資金收款，當其背書轉讓或者向銀行貼現(xiàn)時作為項目資金收款。

（2）確定項目資金流的公式

①會計賬目分析法

公式一：

a.項目的資金結余=項目的資金流入-項目的資金流出

b.項目的資金流入=項目工程款流入+項目收取的管理費流入+項目廢棄材料變賣收入+企業(yè)內部項目材料調出收入

c.項目的資金流出=項目工程款各項支出 （含材料費、人工費、機械費、分包工程支出、其他直接費和項目現(xiàn)場管理費支出）+企業(yè)內部項目材料調入支出

②會計科目計算法

公式二：

a.項目資金結余=項目的資金流入-項目的資金流出

b.項目的資金流入=項目工程款流入 =工程結算科目余額-應收賬款余額

c.項目的資金流出=建安工程資金流出+稅金支出

d.建安資金支出總額=“工程施工―成本”余額+原材料余額+周轉材料余額+固定資產價值余額+臨時設施價值余額―應付賬款余額-應付職工薪酬余額

固定資產價值余額=固定資產科目余額-累計折舊余額

臨時設施價值余額=臨時設施科目余額-臨時設施累計折舊余額

e.稅金支出=應交稅費計提數(shù)（貸方累計）-應繳稅費余額

f.應繳稅費計提數(shù)=主營業(yè)務收入*稅率

與公式一相比較，公式二中項目資金流入中少了項目廢棄材料變賣收入，因該收入直接沖減了“工程施工―成本”科目的余額。

（3）內部材料調撥對資金流公式的影響

如果企業(yè)內部間不同的項目發(fā)生材料調撥業(yè)務，對于上述兩個公式如何影響？例如：如果有若干價值為Y的鋼材從企業(yè)內部的華貿D項目調撥到華貿B項目，從單獨的項目立場上看來，必然是華貿D項目收到現(xiàn)金，華貿B項目付出現(xiàn)金，賬務處理為：

借：原材料-華貿B項目 Y

貸：原材料-華貿D項目 Y

從傳統(tǒng)意義上講，往往會忽視這部分的現(xiàn)金流入和流出，造成對項目資金流無法產生正確的評價，使資金結余數(shù)據(jù)往往不準確。項目材料調撥業(yè)務中，使用公式二能計算的項目資金結余已經能夠反映出這部分的資金收入。當公式一計算當期項目的現(xiàn)金流入時，不僅要考慮工程款的資金流入也要考慮分析材料調撥的資金流入。由此可以得出一個重要結論：

公式一確定的資金余額=公式二確定的資金余額

公式一直接法可以很方便的計算出項目資金余額，但需要的人工分析非常繁瑣，給項目資金余額的復核帶來極大不便。公式二非常直觀，可以從財務賬套中直接獲取批量數(shù)據(jù)，如結合項目資金的信息化管理，將給項目資金流量確認和復核帶來極大方便。

四、結束語

建安工程項目的資金管理是一個系統(tǒng)化的工程，需要企業(yè)經營者和管理者從企業(yè)戰(zhàn)略的高度重視。對于現(xiàn)代化的大型建安工程企業(yè)來講，進行資金的集中管控并插上信息化這一有力的翅膀，企業(yè)才能獲得發(fā)展的再次騰飛。

參考文獻：

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[2]邢新榮.建筑工程資金管理分析[J].門窗，2014（05）

[3]李興元.建筑施工單位如何進行工程資金管理及回籠[J].山西建筑，2011（07）

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關鍵詞：建筑工程 施工管理 優(yōu)化

近年來隨著社會發(fā)展進步，人們生活水平日益提高，對建筑企業(yè)提出的要求也越來越高。作為建筑企業(yè)，要想提高建筑物質量水平，滿足市場的需求，就必須充分重視建筑工程項目的施工管理水平。施工現(xiàn)場管理水平高低決定建筑企業(yè)對市場的應變和競爭能力，施工現(xiàn)場管理是市場經營的延伸或后盾[1]。但是目前的建筑企業(yè)項目施工管理常存在一些問題，制約了企業(yè)在市場中的競爭能力，所以建筑企業(yè)務必要注重優(yōu)化項目施工管理。

1.建筑工程項目施工管理存在的常見問題

1.1質量檢查工作量大，疏漏難免

建筑項目通常需要大量勞動力施工勞作，要相對每一個工作人員進行勞動監(jiān)督十分困難，難以實現(xiàn)?，F(xiàn)在的施工質量檢查通常是采用隨機抽檢的方式，這種質量檢查方式導致在施工項目中必然存在一定的質量漏洞。

1.2施工工序繁多，糾錯困難

因為建筑施工工序繁多復雜，而且相互緊密聯(lián)系，如果出現(xiàn)施工錯誤和問題，對其進行糾正和錯誤通常要花費很多的精力，相當困難。但是如果沒有及時對問題進行發(fā)現(xiàn)處理，不但會影響之后的工序質量，還可能會留下安全隱患，在施工問題凸現(xiàn)嚴重時再大范圍的返工會造成很大的經濟損失，影響經濟效益。

1.3安全意識薄弱，安全隱患多

安全問題是整個施工項目的一個重點，關系到施工的進度、質量和效益。但是現(xiàn)在一些施工項目的管理人員的安全意識不強，較少甚至忽略對安全質量檢查等的資金投入和人員安排，導致雖然在短期內減少了資金花費，但是極易存在安全隱患，危害人身安全和項目整體收益。

2.建筑工程項目施工管理的優(yōu)化措施

2.1施工項目質量管理優(yōu)化

要實現(xiàn)項目質量管理優(yōu)化必須提高施工單位管理人員的安全意識。只有建筑施工單位的相關部門領導及管理人員重視質量管理，才會投入資金和技術人員做好質量監(jiān)督檢查。具體來說，首先作為建筑施工單位，必須制定嚴格的質量檢查制度和獎懲制度，對于質量檢查不合格的人員進行嚴肅批評和經濟懲罰、并進行技術再培訓，確保施工人員的施工質量水平，加強施工人員的工作積極性和認真程度。其次，施工單位還要對項目使用的原材料和設備的質量進行嚴格的檢查，確保施工時用的材料質量符合國家標準，施工設施在工作過程中性能良好，作業(yè)質量高。再次，對施工各工序要實行嚴格的質量檢查監(jiān)督，加強對整個施工過程質量檢測，確保如果出現(xiàn)質量問題的，在第一時間發(fā)現(xiàn)問題并盡快處理修復，盡量減少安全隱患，保證施工項目質量符合技術要求和質量標準。

2.2施工項目成本管理優(yōu)化

加強建筑工程施工項目的成本管理必須要先對投標文件的施工組織設計進行認真審查核實，對施工中各個階段的施工方案進行認真的比選分析，采用先進高效的施工工藝技術方案，在保證施工質量的前提下最大程度的節(jié)約施工成本，從而有效降低成本，實現(xiàn)施工方案優(yōu)化設計[2]。同時在施工工作開始前還要做好充分的成本預算和詳細的使用計劃，合理的規(guī)劃資金支出項目；在簽訂合同時要認真仔細檢查各項條款，防止出現(xiàn)意外的成本風險；在施工過程中還要合理使用原材料和設備，減少資源浪費，有效的控制好成本；最后在施工工程結束后，必須要認真準確核算成本[3]。通過以上的方式可以有效地優(yōu)化成本管理，節(jié)約成本，避免資金浪費，提高建筑施工企業(yè)的經濟效益。

2.3施工項目進度管理優(yōu)化

合理的進度管理不僅會加快施工工作效率，節(jié)約施工過程產生的成本消，還可以有效提高工作有效性和施工質量。因此在施工工作進行前，應該制定合理的計劃施工進度安排計劃。施工進度計劃應主要包含開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業(yè)、協(xié)調各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應、確定各分部分步分項工程的目標工期和單位工程的總工期等一些內容[4]。在施工進行過程中要嚴格按照制定的施工進度安排計劃施工，做好工作人員安排和施工原材料、設備和資金的合理調配。同時為了節(jié)約施工作業(yè)時間，加快施工項目進度，還要對施工資源進行合理配置。首先要處理好人力資源在時間上的均衡。其次要做好施工機械的均衡和限制，主要施工機械可能獲得的臺班數(shù)量或工作面和可能布置的機械數(shù)量，基本決定了主要工程量可達到的最大施工強度[5]，因此務必要合理控制好施工機械的使用安排。最后，采用新型施工工藝技術也可以有效地加快施工進度，在施工中還可以考慮引進新技術提高工作效率。

3.總結

建筑工程施工是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要各種專業(yè)施工隊伍，技術工種與管理層相互配合，在各專業(yè)工程施工當中密切配合、相互協(xié)調，才能使施工方面的工程質量得到控制與保證[6]。建筑施工企業(yè)必須從各個角度優(yōu)化施工管理，以求最大程度的提高企業(yè)的經濟效益和競爭水平。

參考文獻：

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[4]袁常升.建筑工程施工管理優(yōu)化淺析.河南建材，2012（01）.

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關鍵詞：xxx改造工程；流程控制；優(yōu)化建議

引言

隨著我國經濟的快速發(fā)展，也帶來了能源消耗較高的問題，尤其是煤炭的燃燒給我國的環(huán)境造成了一定的負面作用。尤其是在火力發(fā)電廠中，對于煤炭的應用效率較低，也是限制我國發(fā)電廠綠色發(fā)展的一個重要因素。因此，在未來的發(fā)展中，應該逐步對于火力發(fā)電廠進行相應的改革，在實現(xiàn)煤炭資源有效利用的基礎上，進一步改善我國的空氣質量，實現(xiàn)環(huán)境保護的目的。因此，本文結合xxx改造工程項目進行研究，針對于其中流程控制的環(huán)節(jié)進行分析，旨在優(yōu)化改造項目流程的基礎上，促進該發(fā)電廠的進一步發(fā)展。

一、 XXX發(fā)電廠改造工程項目概述

XXX發(fā)電廠始建于1956年，坐落于我國江蘇省蘇州市相城區(qū)，占地面積約57萬平方米。截止到2011年七月底，該發(fā)電廠的總裝機容量已達274萬千瓦。該發(fā)電廠在1989年投產了1臺300MW國產燃煤機組（也就是現(xiàn)在的#14機組）。該機組在2000年開始進行改造，經過改造該機組與2001年實現(xiàn)了在技術性上達到了300MW國產引進型燃煤機組的要求，不僅如此，在#14機組進行改造之后，實現(xiàn)了并網發(fā)電的目的。值得注意的是，該發(fā)電廠在1996年時，對于舊有的10臺小機組進行拆除，并且建設出1臺300MW國產的引進型燃煤機組，也就是現(xiàn)在使用的#11機組。另外，在我國實施“西氣東送”的戰(zhàn)略過程中，該發(fā)電廠分別有#1，#2機組參與，這兩個機組在2005年實現(xiàn)了投入運行。

隨著時代的發(fā)展，為了在該發(fā)電廠所在的城市建設“生態(tài)城、旅游與現(xiàn)代服務城市”、以及“高科技產業(yè)城”、“宜居城”，該發(fā)電廠相應國家要求，與該地環(huán)保能源集團簽署了一系列協(xié)議，開始實施該發(fā)電廠的改造一期項目。在改造項目中主要是針對于#14機組以及#11機組進行，該項目與2012年開工，在改造項目的實施過程中，已經逐步實現(xiàn)了二氧化硫和二氧化碳等排放物的減排目的，對于我國的環(huán)境保護與生態(tài)保護具有重要的意義，實現(xiàn)了經濟效益與社會效益的同步增長。

二、 XXX改造工程項目流程控制的優(yōu)化

1. 流程控制的內涵

所謂流程控制，也可以成為控制流程，是一種計算機運算方面的用于，主要是指在程序運行的過程中，為了保證實現(xiàn)最終的目的，對于其中的個別指令，或者是子程序的運行進行順序的改變，值得注意的一點是，在計算機流程控制的過程，可以實現(xiàn)根據(jù)流程指令的不同，對于整個程序運行的順序也會發(fā)生相應的改變。

在工程項目實施的過程中進行流程管理，主要的目的是在保證工期的基礎上，促進工程項目更為科學、合理的實施，盡可能避免在工程實施過程中發(fā)生一些問題，導致工程實施的效率降低。因此，在改造工程中實施流程控制，對于改造工程的有序實施具有重要的意義。不僅是能夠實現(xiàn)最大程度的規(guī)避項目風險，還能夠培育項目管理的能力。具體來說，改造項目投資規(guī)模較大，整個的建設周期較長，在改造項目實施的過程中存在較多的不確定因素，如果不能實現(xiàn)系統(tǒng)的流程管理，就會導致整個改造工程風險加大。

2. XXX改造工程項目流程控制的現(xiàn)狀

對于XXX改造項目來說，其流程圖如圖1所示，

如圖1所示，在XXX發(fā)電廠實施改造工程的過程中，其立項過程是處于改造工程實施的起始環(huán)節(jié)，項目在竣工之后經過驗收交付于投資方。并在整個實施的過程中進行了細化，針對于立項、規(guī)劃、施工以及竣工的相關環(huán)節(jié)劃分了不同的階段。值得注意的一點是，從該流程圖中可以直觀的看出，各個部分之間的相互關系，以及在項目管理中的作用。為了實現(xiàn)項目管理的預期計劃，在實施改造工程的過程中需要進行統(tǒng)一的調配，盡可能的從宏觀、系統(tǒng)的角度實現(xiàn)對于項目的改造。

但同時，也要看到，在XXX改造項目實施的過程中，雖然制定了具體的流程規(guī)劃過程，但是對于流程實施過程中的成本、質量控制并沒有涉及，這就很容易造成在改造項目實施的過程中質量較低的問題，還會在不同程度上造成改造項目的成本上升，這對于XXX發(fā)電廠來說，并不具備完善的意義。因此，整個的流程圖還存在較多的問題，需要進行流程管理的優(yōu)化，才能夠保證項目實施質量的上升與成本的控制。

三、XXX發(fā)電廠改造項目的優(yōu)化

1.完善XXX改造工程的質量監(jiān)督體系

對于該項目的流程來說，在質量管理方面還存在較大的隱患。尤其是在流程設計的過程中，較少涉及到質量監(jiān)督和質量管理的內容，造成在XXX發(fā)電廠的改造項目在后期容易出現(xiàn)較多的質量問題。針對于此，結合流程管理的內容，需要有針對性的對該項目的質量監(jiān)督體系進行完善。值得注意的是，在建立健全質量監(jiān)督體系的過程中，盡可能對于該項目的實際情況多考慮，尤其是在該項目已經實施的基礎上，應該較少的對于現(xiàn)有的施工情況進行更改，應該在實施的過程中加入質量管理的環(huán)節(jié)，不僅是針對于施工采用的原材料，還要對于施工涉及到的環(huán)節(jié)進行質量的管理和監(jiān)督，在保證每一個環(huán)節(jié)質量過關的基礎上，確保整體項目質量過關。另外，還可以設置質量監(jiān)督控制點，在實施質量管理的過程中，通過對于該項目質量控制點進行有效的監(jiān)督，不僅是可以達到提升質量的目的，還能夠在此基礎上縮短工程量。

2. 完善XXX改造工程的成本控制體系

對于XXX改造工程來說，雖然在前期規(guī)劃的過程中，對于其造價已經制定了明確的規(guī)劃。但是，在該工程實施的過程中，對于成本的控制內容較少的體現(xiàn)，這就容易在施工的過程中輕視成本控制的作用。對于投資者來說，成本控制水平的高低直接的影響其收益的大小。因此，在對該流程管理的內容進行優(yōu)化的過程中，需要對于該項目的成本控制體系進行完善。具體來說，針對于XXX發(fā)電廠#11、#14機組的改造，應該設計出大型發(fā)電廠系統(tǒng)的節(jié)電節(jié)能的改造方案，保證該發(fā)電廠的整體法典效率的基礎上，盡可能降低其生產成本。不僅如此，在對兩組機組改造的過程中，需要對于每一項工程操作進行優(yōu)化，減少不必要或者是重復的工作內容，在提升施工質量的基礎上降低改造工程項目的成本。

四、 結論

對于XXX改造工程項目的流程管理內容來說，具有一定的合理性，并且能夠實現(xiàn)對于項目實施指導的作用。但是，在該流程管理內容實施的過程中，對于成本控制和質量監(jiān)督兩個方面的內容設計較為不合理，并沒有在流程管理的過程中體現(xiàn)出這兩個模塊的作用，對于該項目的操作實施可能會帶來不利的影響。因此，本文結合XXX改造工程的實際進行分析，給出了相應的建議。

參考文獻：

[1]劉澤.基于模糊和多目標進化算法的建筑工程施工進度優(yōu)化研究[D].保定：河北農業(yè)大學，2012.

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任何一項工程項目的建設都離不開促進工程展開的關鍵因素——資金。實際上，成本管理是促進項目順利實施的主要因素之一，是施工項目管理的核心內容，成本控制的好壞影響著建筑施工企業(yè)能否在更廣闊的市場競爭中獲得立足的有利條件，它如同一只無形的手，影響、制約或是推動者各項專業(yè)管理活動，并與管理的結果產生直接的關系。因此，建筑施工企業(yè)必須加強施工項目的成本管理，在保證質量達標、安全達標的前提下，節(jié)約成本投入，使建設效果達到最大化，完成用企業(yè)信譽和能力贏得的每一項施工項目，為施工企業(yè)未來的進一步發(fā)展夯實基礎。

2成本控制體系

就成本工作的完整工作過程而言，一般地成本工作包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析以及成本考核等，而且有關成本工作的每一個環(huán)節(jié)彼此之間是互相牽連、相輔相成、缺一不可的，尤其是對成本進行控制的關鍵環(huán)節(jié)。成本控制主要是對與施工項目相關的所有人力、物力、財力消耗情況進行監(jiān)督、指導、限制和調節(jié)，從而保證各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，如此施工項目的管理才有現(xiàn)實意義。良好的成本控制能夠實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，獲得最佳的經濟效益，從控制時間和控制層次兩方面考慮，可將其分為以下兩大體系：

2.1全過程的成本控制、

全過程的成本控制是對產品整個壽命周期成本的控制，包括事前控制、事中控制以及事后控制。事前控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，通過成本預測將其挖掘出來，并采用一些控制措施，防止成本的超支。事中控制是工程項目成本控制的主要部分，建筑企業(yè)在施工過程中，務必處理好每一環(huán)節(jié)的成本控制，確保費用的消耗控制在成本預測的范圍內。事后控制往往易被建筑施工企業(yè)所忽略，事后控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對象，主要目的是要達到原定成本目標。相比較而言，事前控制的效果要大于事后控制的效果，事前控制極具前瞻性，大大增強了整個成本控制系統(tǒng)的決策功能。

2.2全系統(tǒng)成本控制

全系統(tǒng)控制要求采取分級控制與分責任單位控制相結合，將各個層次子系統(tǒng)都控制在各自的目標范圍內，各級責任中心要相互聯(lián)系，上級責任中心與下一級責任中心要不斷溝通信息，從而使各級與各責任單位在行動上和整個系統(tǒng)的控制目標保持一致。

3施工企業(yè)成本控制策略分析

3.1制定科學的成本控制目標

施工組織設計階段往往忽視施工準備，缺乏科學的計劃組織。在人員的組織、材料的看管、機械設備的維護和保護方面相關部門管理不夠嚴格，施工現(xiàn)場普遍存在人員窩工、材料不合理使用、機械設備閑置等現(xiàn)象。材料進場后，驗收、領用制度不健全，導致材料大量浪費。至于機械設備的使用和維護，一些單位只看重先進的機械設備，對于已使用過的尚且完好的設備利用率不高，甚至不再使用，造成了設備資源的浪費。這些因素的存在皆會增加工程項目的費用支出。而科學的成本控制系統(tǒng)囊括了工程項目的事前控制、事中控制以及事后控制，將各項成本控制在日常的各項活動中。各個職能部門對于成本控制都有著不可推卸的責任，當發(fā)現(xiàn)實際費用消耗脫離預計目標時，需及時做出反應，采取科學的措施糾正錯誤，確保成本控制目標的順利實現(xiàn)。

3.2加強組織機構和內部制度建設

施工企業(yè)普遍存在的問題是項目的成本控制缺乏統(tǒng)一的領導，從項目經理到技術人員、施工人員等都只在意自己分內的工作，認為成本控制主要是財務部門的事情，與自己所從事的工作聯(lián)系不大；而財務部認為自己主要負責的是日常的成本核算，沒有權利對其他部門“指手畫腳”，自己也僅僅與其他職能部門是同一級別的，無權指導和管理其他部門。然而，事實上，無論是項目經理、財務人員、技術人員還是施工人員，每一個人的工作都涉及到了成本控制，卻未意識到自己在成本控制中的作用。因而，要加強組織機構和內部制度建設，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，明確各個部門的責任和權利，設計符合成本控制要求的組織機構并配置相應的成本管理人員，完善成本控制激勵機制，賞罰分明，提高成本控制的準確性及其效率。

3.3提高管理人員素質，建立成本管理意識

完善成本管理制度，關鍵是提高成本管理者的綜合素質，使其了解企業(yè)生產經營活動的各個環(huán)節(jié)，明確各管理人員成本組織的目標和責任，便于他們做出正確的決策指導。企業(yè)上下級成本管理組織之間需要密切地聯(lián)系，下級管理組織嚴格按照上級下達的任務、指示執(zhí)行操作，相互之間配合默契才能實現(xiàn)成本控制的目標。

4結語

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【關鍵詞】建筑工程；管理模式；優(yōu)化策略

1、前言

隨著經濟全球化時代的到來與經濟一體化的節(jié)奏加快，很多在國內具有一定技術經驗的工程技術人員走出國門，參與到季節(jié)的國際競爭當中去。與此同時國外的一些建筑企業(yè)也漸漸地融入到了我國的建筑市場之中。面對國內外建筑項目技術人員的合作與交流，優(yōu)化我國的工程項目管理模式，積極與國際社會接軌，熟練掌握國際上通用的建筑工程項目管理模式是一個緊急而又迫切的問題。當下我國的建筑工程項目管理模式還存在很大的問題與缺陷，這些問題與缺陷的存在都嚴重地阻礙著建筑行業(yè)的發(fā)展，因此提高建筑行業(yè)的投資效益、管理水平與經濟效益，優(yōu)化管理模式是重重之重。

2、概述建筑工程項目管理模式

（1）管理模式的構成要素。建筑 工程項目管理的主要構成要素有四部分，這四部分分別是經營觀念、管理技術、組織形式與管理體制。這四部分是建筑項目管理中不可或少的構成因素，任何一個部分構成因素的缺失都會引起整體效果的不理想。

（2）現(xiàn)代建筑工程項目管理模式。近幾年來在 國外比較流行的一種建筑項目管理模式是現(xiàn)代建筑工程項目管理模式，與傳統(tǒng)的等待設計圖紙全部完成之后才進行招標的管理模式不同的是其運用階段發(fā)包的方式，現(xiàn)代建筑工程項目的主要步驟是有由業(yè)主和業(yè)主委托的項目經理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，項目管理工程的規(guī)劃與布局、施工等都有該聯(lián)合小組負責，項目經理在其中起著協(xié)調設計管理的作用，伴隨著設計的進展，完成的部分項目工作有進行招標、發(fā)包，最后由業(yè)主直接與承包商簽訂合同。

3、對比分析當下建筑工程項目中的管理模式

3.1非對稱矩陣型模式

在這個建筑工程項目的管理模式中，建筑工程項目部門要根據(jù)工程需要自己尋找與選擇分包商，其次有選擇的分包商與公司授權的項目簽訂合同。因此這里的建筑工程項目管理直接由分包商進行管理。非對稱矩陣型的管理模式具有高效率、便捷、貼近實際的特點，而且實行起來還比較有力度。這里的總承包商只是例行公事的管理，真正的管理權限還是在工程項目部手里。由于這樣在矩陣結構里面，但是由工程建設項目部主導的管理模式是不對稱的，因為我們稱呼其為非對稱矩陣型模式。此種模式的優(yōu)點是，針對工程項目的承包商來說，高效便捷，貼近生活，在處理一些突發(fā)的事件上，非對稱矩陣型模式能夠取得一些意想不到的效果。

3.2直線型模式

此類直線型的項目管理模式，通常情況下，工程項目的總承包人要按照標準向分包商收取一定數(shù)量的管理費，分包商通常情況下也是利用總承包商的某一個項目部的名義進行對外活動與施工。但是分包商利用的項目部名義，往往是獨立于總承包商的，直線型的管理模式中，分包商要自主經營，自負盈虧?？偝邪虒Ψ职虒嵭凶杂烧?，除了收取一定的管理費外，不參與分包商的經營活動。對于建筑工程項目的總承包商來說，直線型的項目管理模式基本上不存在管理成本與管理費用，而且利用直線型的管理模式還可以提高企業(yè)的產值與業(yè)績，而且對于分包商來說，直線型的管理模式使得自身擁有絕對的處置權，何樂而不為。但是由于直線型的項目管理模式對分包商實行的是“自由政策”，總承包商不參與直接管理，導致工程項目的分包商良莠不齊，容易泥沙俱下。而且根據(jù)我國法律，一旦工程項目出現(xiàn)問題，總承包商有連帶族人，導致的該管理模式的風險也比較大。

3.3矩陣型模式

在矩陣型模式里， 無論是總承包商還是分包商都是以頻道更法人的身份公正地簽訂分包合同，然后在由項目公司的發(fā)包部分選擇合適的分包商承攬分包工程，在簽訂分包合同。建筑工程的項目施工由項目管理部門執(zhí)行。在矩陣型的管理模式中，無論是總承包商與分包商都承擔著管理權限，而且項目指令的執(zhí)行需要依靠總承包商與分包商的同時認可。矩陣型管理模式的優(yōu)點是由于總承包商掌握著更為廣泛的信息渠道，其采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，，這有利于與承包商建立持久良好的合作關系。對于工程項目的分包商來說，由于指令的實行需要兩個指令源的同時認可，因此該管理模式有利于降低管理風險，促進工程建設的可持續(xù)發(fā)展。

4、工程項目管理模式的優(yōu)化策略

4.1 政府要加強對工建筑工程項目市場的管理

當下我國應該要加強、并且逐步完善建筑工程項目行業(yè)的法律法規(guī)一技術法規(guī)，建立健全市場經濟體制下的法律與經濟管理手段，提高建筑工程行業(yè)的技術創(chuàng)新能力，重視項目管理理論與實踐的結合，并且在實踐的基礎上總結項目管理理論，為今后的管理模式發(fā)展與創(chuàng)新做鋪墊。政府除了加強對建筑工程項目市場管理之外，其主管部門還要及時地監(jiān)督建筑企業(yè)的招投標與合同法制管理，創(chuàng)造公平競爭的招投標環(huán)境，打擊，內定分包商、暗箱操作等肆意違法行為。

4.2 讓建筑工程企業(yè)擁有更多自

盈利是企業(yè)的動力，在當下激烈的市場競爭中，如果那一個建筑企業(yè)不能實現(xiàn)盈利，那樣話只會打擊公司員工的積極性與創(chuàng)造性。由于我國的建筑領域中許多實力雄厚的企業(yè)都是國家所有，這就難免在操作中受到多種非理性因素因素的制約。這些制約因素會干擾企業(yè)的招投標，投資、施工以及管理效果，使得一些企業(yè)只是單單重視建筑工程的項目施工管理，忽視了對項目設計、項目監(jiān)理，導致企業(yè)不能實現(xiàn)整個工程項目的利益最大化。

4.3 加強設計單位的參與程度，強化工程項目監(jiān)理

工程項目的執(zhí)行是一個由三方共同參與的過程，無論缺少哪一方都不可以，因此在項目管理模式中加強設計單位與監(jiān)理單位的參與度。當下我國實行的建筑工程項目管理模式與國際上通用的項目管理模式有很大的不同，監(jiān)理制度與工作的咨詢服務業(yè)模棱兩可。所以我們更要積極國家接軌，確保咨詢服務的五個階段，在施工每一個階段，都要做好投資控制、進度控制與質量控制，要做好合同管理、信息管理以及組織管理，各者之間相互協(xié)調。此外除了做好這方面外，還要積極完善與創(chuàng)新建筑工程項目建立制度，如下圖1所示，在施工現(xiàn)場駐扎現(xiàn)場監(jiān)理班子，通過工程監(jiān)理的方式為業(yè)主提供咨詢服務。

圖1 項目管理模式優(yōu)化示意圖

5、結束語

總而言之，隨著社會經濟的不斷向前發(fā)展，建筑工程管理模式應該向著更加細化、更深更廣的方向發(fā)展。為此采取積極有效=科學合理的項目管理模式，提高企業(yè)的自利，加強設計單位與監(jiān)理單位的參與度，將工程責任貫穿始終，提高企業(yè)的管理水平倚馬可待。

參考文獻

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我國經濟的穩(wěn)步增長給新時期電力工程行業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)，一方面用電需求量的增長將提升供電企業(yè)的收入，擴大電力工程建設投資規(guī)模，提升電力工程施工技術，促進電力行業(yè)整體的發(fā)展，另一方面用電需求量的不斷增加、用電范圍的逐步擴大對電力供應在質量與穩(wěn)定性方面提出了更高的要求。電力工程項目建設具有極強的專業(yè)性與綜合性，主要體現(xiàn)在工期緊張、干擾因素眾多和施工技術要求較高等方面，因此，電力工程項目的有效管理對于電力工程的質量有著重要的影響，在新形勢下我們應該加大管理力度，在引入新技術的同時對電力工程項目實施最優(yōu)化的管理，以使電力工程項目建設跟上時展的步伐，滿足國民經濟增長的需要。

1.電力工程項目管理的內涵

    1.1電力工程項目管理的概念

工程項目是以工程建設為載體，在特點時間內和有限的投入下按照特定的程序完成的符合既定質量標準和要求的不可逆的工程建設任務。工程項目一般都具有期限性和個別性，就電力工程項目而言，一般性是指工程項目應在規(guī)定的工期內完成，即具體的項目立項分析、預算規(guī)劃、招投標、施工建設以及設備安裝調試等子步驟均應在各自的期限內完成。而電力工程項目的個別性則意味著任何兩個在工程量與技術難度上相似的項目會因施工主體、施工時間、施工環(huán)境的不同而完全不同．具體而言就是指不同的設計、業(yè)主、承包方和地理環(huán)境等因素會引起建設項目的千差萬別。電力工程的項目管理就是解決因各種內在的、外在的因素給項目工程本身帶來的負面擾動，使得項目在規(guī)定時間內以最為合理的方式實現(xiàn)人員的有效組織，以最大的效率實現(xiàn)對既有資源的利用，以最短的工期獲取最優(yōu)的工程建設效果，以最小的成本帶來最大化的未來收益?？梢?，電力工程項目管理的目標是為了最大化的發(fā)揮項目工程中各種投入的生產效率，以保證項目能夠按計劃順利進行。

1.2 電力工程項目管理的內容和流程

電力工程項目管理的內容可以分為質量管理、安全管理、成本管理、進度管理等四個大方面，其中安全管理是基礎、質量管理是重點、進度管理是保障，成本控制是途徑。這四個方面的管理內容既相互聯(lián)系又彼此牽制、互為矛盾：過快的工程進度勢必會對工程質量產生不利影響，或造成因趕工而增加額外投入，引起額外的工程預算；過度的保守謹慎一味強調工程質量與安全又極易延緩工程進度，增加工程預算，對項目的成本控制不利；而一味強調成本控制則會引發(fā)偷工減料、缺乏監(jiān)理等對工程進度管理和質量管理不利的行為。因此，在管理中應當充分把握好各個方面的關系，從工程全局上對各個方面的管理加以把握，以實現(xiàn)最優(yōu)化的工程項目管理。

具體來說，電力工程項目可以分為立項、設計、招投標、施工、電氣安裝等一系列程序。立項指的是從北主單位與用戶的角度出發(fā)，對方案的可行性進行深入分析、研究，并對能否施工加以確定；設計指的是依據(jù)城市建設部分管理規(guī)劃及用戶需要，由設計單位對項目規(guī)模及工程預算進行確定；招投標指的是通過向社會公開招標的方式對承建單位加以選擇；施工指的是對基礎設施及廠房塔樓予以施工建設；電氣設備安裝調試指的是對電力工程項目予以試運行操作。

2.電力工程項目管理中存在的主要問題

2.1 項目管理相關部門的管理水平普遍偏低

由于電力工程項目具有期限性，并且各個項目工程之間差異較大，因此項目管理部門大多數(shù)都是臨時籌建起來的。在這樣的一個項目管理部門中，絕大多數(shù)的電力工程管理人員、施工技術人員在其他部門還擔任著其他工作或是從別的部門臨時借調過來的，由于這種特點，管理部n中的工作人員流動性極大，這就容易造成在項目管理中的不連續(xù)性，出現(xiàn)管理斷層。另一方面，管理人員中有很大一部分其本身并不具有管理能力，缺乏專業(yè)化和綜合性項目管理知識，合同意識淡薄、項目造價概算及成本控制能力不足，并且對項目的投資與收益缺乏明確的認識。由此，項目管理者綜合素質的偏低直接導致了電力企業(yè)在電力工程項目建設中處于不利地位，合作單位與承包商往往抓住合同中存在的一些漏洞侵害電力企業(yè)利益，這不但增加了電力工程項目的實際支出，還常降低了電力工程項目的資源利用率。

2.2 項目管理的業(yè)務流程尚存在較大的管理漏洞

在項目的整體運行過程中，時常會因為業(yè)務流程中的漏洞而導致工程停工。比如，在對項目工程進行決算時，應該有1主單位、建筑單位以及施工單位等各方通過審核并一致通過后，中間方才能對工程余款、施工費用、機械設備費用以及材料費用等余款予以支付。在實際操作過程中，針對成本控制不合理而出現(xiàn)的預算超支問題，是各方面都不愿意看到也不愿意承擔的，極易引起利益糾紛，導致各方面良好合作的局面出現(xiàn)問題，使得項目難以維持下去。

2.3 權衡項目安全管理與其他管理工作的能力不足

電力工程項目管理各個內容之間既相互聯(lián)系又彼此牽制，如果在項目管理中任何一方面出現(xiàn)問題都會對整個電力工程產生極為不利的影響。在電力工程項目管理中存在最為突出的問題便是對項目安全管理重視程度不夠、監(jiān)督監(jiān)查力度不足，施工現(xiàn)場普遍存在安全隱患，生產事故發(fā)生率較高等問題。這些問題的出現(xiàn)既有來自安全管理投入方面的不足，也反應了項目管理人員開展安全管理和進度管理的綜合水平不高的情況。

3.優(yōu)化電力工程項目管理的對策及建議

3.1 強化參與人員質量意識

縱觀電力工程項目建設的各個階段，從前期的設計規(guī)劃到中期的施工建設再到后期的攱工驗收，每一個工作階段的完成從根本上講都離不開人的作為。可以說，在電力工程建設中項目管理主體以及施工參與主體都是人。因此，強化參與人員的質量意識對提升整個電力工程項目的質量有著十分重要的意義。要在施工管理中提升人員的質量意識就應該建立從上至下的質量至上的理念：①強化施工單位和企業(yè)決策層的質量意識，工程質量的第一負責人應是企血的決策層，只有全面提升管理層的質量意識，才能有效減少在施工中產生的質量問題；②強化職能部門的質量意識，權責混淆是導致絕大多數(shù)質量問題的罪魁禍首，因此在施工管理中務必要確保各個部門各司其職，做到有序結合，權責明確；③強化現(xiàn)場施工人員的質量意識，電力工程最終還是要依賴現(xiàn)場作業(yè)的施工人員的勞動，所以他們的質量行為將對工程質量產生最為直接的影響，在施工過程中要求每一位作業(yè)人員的操作都符合相應的質量標準，要求其自發(fā)的進行質量行為，用心做好每一步基本工作。

3.2 不斷優(yōu)化與健全電力工程項目管理的業(yè)務流程

為避免因業(yè)務流程上的漏祠給電力工程的順利開展造成不利影響，電力企業(yè)應該重點對電力工程項目的流程管理進行規(guī)范和完善:建立完善的電力工程項目管理組織體系，使電力工程項目管理成為企業(yè)的一個常駐組織，指派項目經理組成項目部，并對整個工程項目工作統(tǒng)領負責；對于工程質量，工程工期以及項目安全生產，項目經理下還應分別設置相應的責任部;針對各種施工建設，項目部必須提交相應的施工文件，并要求每個工序都要嚴格按照施工文件上的指導進行施工建設、安全監(jiān)察和過程控制。此外，在整個項目管理中應采用垂直管理的方式，盡可能的簡化組織權責關系，使得整個項目部實現(xiàn)責任到人、責任到崗，并形成相互制約，有效避免違規(guī)操作的出現(xiàn)。

4.結束語

經濟的平穩(wěn)快速發(fā)展，給電力行業(yè)的繁榮發(fā)展提供了良好的外部環(huán)境，而電力工程建設施工質量的不斷提升，才是該行血能夠實現(xiàn)長遠發(fā)展的根本內在動力。

篇9

【關鍵詞】 復雜工程;項目組織;優(yōu)化方法

后金融危機時期,拉動我國經濟增長“三駕馬車”的消費、出口和投資領域內的房地產產業(yè),在今年中央經濟工作會議“維持寬松貨幣政策”、“支持改善性購房需求”和“放寬中小城市和城鎮(zhèn)戶籍限制”政策引導下,市場上對房地產住宅投資需求會呈增長趨勢,改善性商品住房,包括保障性住房土地的供給將進一步增加?？梢灶A期,房地產市場未來的一段時期內將保持較快的發(fā)展速度。在充分解讀國家土地政策、稅收政策、房地產流通市場調控和信貸調控基礎上,開發(fā)商要占有更多的市場分額,不僅要具有先進技術和人才優(yōu)勢,還要具有能適應市場變化的現(xiàn)代管理的優(yōu)勢。房地產企業(yè)在編制開發(fā)項目的工程施工組織設計時,經常在一個地區(qū)同時進行有若干個開發(fā)項目或工程,它們具有幾個相同分部分項工程,或者在一個單項工程中,可以劃分為若干個工程,各工程都有基本相同的多道工序。對各分部分項工程組織順序不同,所得的總工期效果是不相同,因而提出了如何確定該地區(qū)項目開發(fā)工期為最短的組織優(yōu)化問題。本文就此問題展開以下討論 。

在復雜項目管理中,設可任意安排工程順序的幾個項目以固定的編號(工程工號)1,2,…,n,并記集合為N,每一工號均需按相同的次序(工序),經工序1,工序2,…,工序m進行施工,這樣,工號j(j=1,2,…,n)在工序i(i=1,2,…,m)上施工時間為Aij,所有的元素可用矩陣A(N)概括。

由A(N)=A11A12…A1nA21A22…A2n…………Am1Am2…Amn

由于這幾個工程工號的組織順序是任意的,故有n!種排列方式。眾所周知,n=2時,n!=2,n=3時,n!=6,n=4時,n!=24。從如此眾多的排列方式中找出使總工期效果最短的某一或某些排列,即最優(yōu)排序,是復雜的管理決策問題。

1954年,美國學者S.M.Johnson提出了2×n問題的選優(yōu)算法。在復雜工程管理系統(tǒng)中,對有n個項目,假設每個項目有2個分部工程優(yōu)選方法,按以下過程操作:(1)在全部工程工號分部延續(xù)時間(工期)中找到最小值。如果這個最小值是第一分部,則對應的項目應安排在最先施工;如果最小值是第二分部,則對應的項目安排在最后施工。(2)觀察余下各項目各分部工程的延續(xù)時間,找出最小值。如果它屬于第一分部,則對應的項目安排在最先第二位施工;如果它屬于第二分部工程,則對應的項目安排在倒數(shù)第二位施工。(3)重復上述步驟,直到各項目的順序都確定了,則該順序對應的總工期為最優(yōu)的最短工期。

舉例說明,某房地產開發(fā)公司在某地區(qū)同時有六個開發(fā)工程項目,每個項目都歸并為兩個分部工程。A1分部先施工,A2分部后施工,由于存在鉆探、道路、樁基等因素,各項目的各分部待續(xù)時間不同,(如表1所示)時間以月為單位。

表1

第一步:從六個項目的兩個分部延續(xù)時間中找出最小值A14=1,它所屬丁項目A1分部,則丁項目安排在最先施工。

第二步:觀察余下的各工號分部延續(xù)時間(見表2)。

表2

找出最小值A12=A21=2,暫取A12為最小值,它們屬乙項目A1分部,則乙項目安排在最先第二位施工。

第三步:觀察余下的各分部延續(xù)時間(見表3)。

表3

找出最小值A21=2,它所屬甲工號A2分部,則甲工號安排在最后施工。

第四步:觀察余下的各工號各分部延續(xù)時間(見表4)。

表4

找出最小值A15=3,它所屬戊工號A1分部,則戊工號安排在最先第三施工。

第四步:重復上述方法(見表5、表6)。

表5 表6

找出最小值A26=3,它所屬已工號A2分部,則已工號安排倒數(shù)第二位施工,剩下丙工號安排在第四位施工。

至此,六個工號的最優(yōu)施工順序已全部排出,且所需的施工工期最短,故稱最優(yōu)施工順序(見表7)。

表7

在復雜項目的管理組織中,分部數(shù)或者工程工序數(shù)往往大于2,例如分部分項有基礎、主體、裝修等工程,或者工序有砌墻、現(xiàn)澆梁板立模扎筋、澆搗混凝土、擱置多孔板等。這時的最優(yōu)排序較為復雜,但只要滿足1分部和m分部在各工號上的延續(xù)時間最小值之大數(shù),大于或等于2分部至m-1分部在各工號上延續(xù)時間之最大值,仍可將多個分部或工序化為二個分部或工序,用此算法求解。

舉例說明(見表8)。

表8

第一步:基礎分部最小值為3,裝修分部最小值為7,此二個分部最小值中的大數(shù)應為max{3,7}=7。

第二步:主體結構分部最大數(shù)為7。

第三步:第1、3分部最小值之大數(shù)max{3,7}=7等于第2分部最大數(shù)7,滿足條件,即可轉化為以下算法,見表9。

表9

第四步:按此算法求解,最優(yōu)施工順序為:3工程、4工程、2工程、1工程。

在復雜項目管理組織中,確有分部數(shù)或工程工序數(shù)大于2,但又不滿足轉化條件的時候,當然不能用以上算法求解,不妨可以采取下列辦法解決:(1)盡量將可以合并的分部或工程工序予以合并,使之分部數(shù)減少,如屋蓋和主體結構可以合并,有時基礎和主體也可合并,室外工程和裝修也可合并等,將合并后的分部或工程工序再以驗證以符合優(yōu)化條件;(2)也可分階段進行工程組織的擇優(yōu)排序,如在基礎階段,對土方及基礎施工進行排序優(yōu)化,基礎完后對主體和裝修再進行排序優(yōu)化,如此分階段排序優(yōu)化,雖在理論上達不到最終的最優(yōu)化,但起碼也做到了局部優(yōu)化,同樣有一定的效果。

綜上分析,房地產開發(fā)企業(yè)在編制復雜項目管理中的工程組織設計時,運用此算法安排項目分部工程的施工順序,能縮短總工期的施工時間,經濟效益是相當明顯的,這是讓管理出效益的一種行之有效的方法。

篇10

關鍵詞：建筑工程；成本控制；施工成本；控制措施；項目管理

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422（2011）05-0104-02

1前言

建筑工程項目施工成本控制應貫穿于工程項目從報價中標到竣工驗收的全過程，它是施工企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。因此，對成本控制的具體措施進行分析探討對實現(xiàn)成本控制目標有很強的現(xiàn)實意義。

2建筑工程施工項目成本控制的主要內容

建筑工程項目的成本控制，是指工程施工過程中，把控制成本的觀念滲透到施工技術、施工方法、施工管理的措施中，通過技術、方法比較、經濟分析和效果評價，對工程施工過程中所消耗的資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經發(fā)生的偏差，把各項施工費用控制在成本控制方案的范圍之內。

1）運用目標管理控制工程成本目標，成本是按單位工程施工圖測算，并根據(jù)預期目標確定的，工程利潤按公式：利潤=工程造價－目標成本－稅金。

在確定每個單位工程的最低利潤額后將項目目標進行公開招標，用合同方式代替行政命令。

2）在縱向上實行四級承包，項目經理按核定利潤（中標利潤）與公司施工部門簽訂包工期、質量、安全、成本為主要指標的分項工程承包合同；各工長將承包指標，以施工任務書形式落實到施工隊（班）組；各施工隊（班）組以定額工日為依據(jù)，對施工小組（人員）逐日下達施工任務。

3）在橫向上，項目經理以公司法人委托人的身份與公司內、外部生產、施工、經營單位簽訂構件預制件、配件加工、材料采購、外包工程等經濟合同，用經濟和法律手段規(guī)范項目經理部與相關單位的責任，緊緊圍繞實現(xiàn)項目成本目標開展管理工作。加強基礎管理確保成本目標的實現(xiàn)加強基礎管理，應從組織、技術、經濟、合同等多方面采取措施。

4）要有明確的組織結構，有專人負責和明確管理職能分工；技術上要對多種施工方案進行選擇；經濟上要對成本進行動態(tài)管理，嚴格審核各項費用支出，采取對節(jié)約成本的獎勵措施等；合同措施主要是收集、整理設計變更、工程簽證、費用索賠、決算書發(fā)文等。

3建筑工程施工成本控制與管理的一般措施

要對成本進行控制，分析成本失控的主要影響因素，首先必須了解其構成，安裝工程項目成本一般由直接成本、間接成本和其它成本構成，其構成一般可分解如圖l所示。

成本控制的方法措施很多，應將項目成本控制的重點放在影響施工成本升降的內部因素上，項目常用的成本控制方法有如下幾種。

3.1依照施工圖預算制定成本控制計劃

這是成本控制的主要程序之一，具體內容如下。

1)人工費的控制。

2)材料費的控制。

3)“三鋼”工具及周轉設備使用費的控制。

4)施工機械使用費的控制。

5)構件加工費、各分包工程費的控制。

3.2建立資源消耗臺賬，實行資源消耗的中間控制

材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，不僅比重大，而且有潛力可挖。項目開工以前，應根據(jù)設計圖紙計算工程量，并按照企業(yè)定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據(jù)。對生產班組的任務安排必須簽發(fā)施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底，要求他們根據(jù)實際完成的工程量和實際消耗人工、實際消耗材料做好原始記錄，作為施工任務單和限額領料單結算的依據(jù)。

材料部門根據(jù)本月消耗數(shù)，聯(lián)系本月實際完成的工程量，分析材料消耗水平和節(jié)超原因，會同項目經理制訂相應的措施，落實給有關人員和生產班組。

3.3運用成本與進度同步跟蹤的方法控制分部分項工程成本

用橫道圖來反映施工成本的實際值與計劃值的差異，掌控進度偏差與費用偏差的變化過程。在項目施工管理中，最常見的是以表格來進行成本偏差分析，將項目編號、名稱、各施工成本參數(shù)以及施工成本偏差數(shù)綜合納入表格中，并且直接在表格中進行比較。

通過進度與成本同步跟蹤的實現(xiàn)以計劃進度控制實際進度；以計劃成本控制實際成本；根據(jù)每道工序進度的提前或拖期，對每個分項工程的成本實行動態(tài)控制，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。

3.4建立項目成本審核簽證制度，按計劃控制成本費用支出

以月度施工作業(yè)計劃為龍頭，并以月度計劃產值安排當月財務收入計劃，同時由項目各部門根據(jù)月度施工作業(yè)計劃具體編制本部門的用款計劃。項目財務成本員應根據(jù)各部門月度用款計劃進行匯總，并按用途的輕重緩急平衡調度，同時提出具體實施意見，經項目經理審批后進行。

3.5認真會審圖紙，提出修改意見

圖紙是由設計單位按照業(yè)主要求和項目所在地的自然地理條件設計的，較少從施工的角度考慮。因此，施工單位應該結合項目施工的主客觀條件（如設計深度、安全保障、周邊環(huán)境等），對設計圖紙進行認真的會審，并提出積極的合理化建議，在取得業(yè)主和設計單位的同意后，調整設計圖紙，同時辦理簽證。

3.6堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞

現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產管理非常重要。要根據(jù)工程現(xiàn)狀，合理選擇施工現(xiàn)場平面布局、規(guī)格等級，做到適用、高效、低廉，否則稍有不慎，就會造成費用浪費和成本損失。

3.7加強質量管理，控制質量成本

質量成本包括兩個方面：控制成本和故障成本。在施工生產中，既不能隨意提高質量標準造成成本增加，又要避免以次充好故意降低產品質量造成返工，同時嚴格過程質量控制，杜絕質量事故。

3.8加強合同預算管理，及時辦理簽證

由于各方面的原因，工程變更是項目施工過程中經常發(fā)生的事情，也必定會影響成本費用的支出。工程變更后必然對施工組織帶來種種影響，應及時辦理簽證，并通過工程款結算從甲方取得補償。

3.9組織均衡施工，加快施工進度

工程活動的成本與它的持續(xù)時間的關系：隨著活動持續(xù)時間的延長或縮短，成本會相應的變化。這樣不同的安排，就會有不同的總工期，就會有不同的總成本，由此引起項目總工期和總成本之間復雜的關系，通常工程項目的工期和成本的關系模型見圖2。

對一個具體的工程項目，要精確地繪制上述曲線是不可能的，這由于工期壓縮可選擇的方案較多，而方案的組合更不計其數(shù)?？梢栽O計幾套方案，如模板方案、設備方案、組織方案，以得到工期與成本關系的幾個點，可以大致確定工期與成本的關系走向。

凡是按時間計算的成本費用，在加快施工進度、縮短施工周期的情況下，都會有明顯的節(jié)約。因此，加快施工進度也是降低項目成本的有效途徑之一。

為了加快施工進度，也會增加一定的成本支出。如在組織兩班制施工的時候，需要增加模板的使用費、夜間施工的照明費和工效損失等費用。因此，在簽訂合同時，應根據(jù)業(yè)主要求和趕工情況，將趕工措施費列入施工圖預算。如果事先并未明確，而由業(yè)主在施工中臨時提出的趕工要求，則應請業(yè)主簽證，費用按實結算。

4建筑工程實施各階段的具體優(yōu)化控制與管理措施

從以上施工項目成本一般措施分析可以看出，成本控制貫穿于項目施工全過程，施工成本控制具體可分為事先控制、事中控制和事后控制，不同階段的成本具體控制措施也不一樣，可以進行優(yōu)化管理，具體分析闡述如下：

4.1合同簽訂和施工準備階段的成本控制與管理優(yōu)化

工程中標后，合同談判與簽約往往和施工準備同步進行，結合擬建工程的標書承諾、設計深度和工程特點，進行工程預測分析是經營管理部門和項目經理部首要的工作。通過分析和預測，在合同談判中就可能出現(xiàn)的工程量增減、價格調整、工程風險、物價漲跌、工期等因素針對性地加以討論，避免簽訂不利于己方未來利益的合同（施工成本控制中，這一點往往被忽略，其實它關乎整個施工過程的經營效益和施工成本控制的成?。?/p>

依據(jù)中標“標書”和簽訂的施工合同確定項目降低成本的目標。根據(jù)設計圖紙和有關技術資料，對項目的具體情況和實施方法等進行認真的研究分析，制定并優(yōu)選出科學先進、經濟合理的施工方案。并運用價值工程原理，根據(jù)預定的成本控制目標成本，以分部分項工程實物工程量為基礎，編制具體的分步實施的項目成本計劃，為今后的成本控制做好準備。根據(jù)控制目標和成本計劃編制現(xiàn)場經費預算，進行分解后以責任成本的形式落實下去，明確各級施工成本管理人員的任務和責、權、利，為今后的成本控制和績效考評提供依據(jù)。

4.2建筑工程實施過程中的成本控制與管理優(yōu)化

施工成本都是隨著項目施工的進展而逐步形成的，與生產經營有著密切的關系。定期地進行施工成本計劃與實際值的比較，分析產生偏差的原因，根據(jù)工程的具體情況、偏差分析和預測結果，采取適當措施盡可能的縮小施工成本的偏差，以達到有效控制施工成本的目的。對工程進度進行跟蹤和檢查，及時了解工程進展情況以及施工成本糾偏措施的執(zhí)行情況和效果，并制定積極的調整方向和計劃，是成本控制的主要步驟。

強化施工任務單和限額領料單的管理。對實耗人工、實耗材料和施工任務單進行計量，為成本控制提供真實可靠的數(shù)據(jù)。將施工任務單、限額領料單和實耗人工的結算資料與施工預算、報價成本進行“三算”對比，計算分部分項工程的成本差異并分析原因，及時采取有效的糾偏措施予以調整。對分部分項工程進行分析時要有所選擇，對一些工程量小、成本費用微不足道的零星工程，可以予以忽略。

做好月度成本原始資料的收集和整理，正確計算月度成本，分析月度預算成本與實際成本的差異，可以及時發(fā)現(xiàn)問題，以便按照成本目標制定的方向進行監(jiān)督和控制，保證項目成本目標的實現(xiàn)。對于盈虧比例異常的分項進行重點分析，并查明目標管理中的問題和不足，進而采取措施，改進成本管理控制程序。對于成本總量的構成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，應對費用的收支配比關系認真研究，防止超支。如果是屬于預算定額規(guī)定的“政策性”虧損，則應從控制支出著手，把超支壓縮到最低限度。

在月度成本核算的基礎上，進行責任成本的核算，重新按責任部門或責任者歸結成本費用，并與責任成本進行分析對比。通過施工成本的對比考核，既可發(fā)現(xiàn)施工管理組織結構對成本控制的薄弱環(huán)節(jié)，便于及時調整，又可獎優(yōu)罰劣，有效調動每個職工完成目標成本的積極性。此舉是其他管理措施的前提和保障，而且一般不需要增加費用。

經常檢查對外經濟合同的履約情況。項目管理職能人員所涉及的活動僅為合同的部分內容，全面理解合同對合同的實施和成本控制將會產生重大影響。合同分析后，合同管理人員應向各層次管理者作“合同交底”，把合同責任具體地落實到各責任人和施工管理的具體工作上。施工過程中，各種計劃、方案、洽商變更文件、工作指令、鑒定報告等文件，既是合同實施的目標，又是成本計劃調整和實際成本發(fā)生的依據(jù)。做好項目成本控制，離不開合同的跟蹤管理和合同資料的及時收集、整理、歸檔。項目部墊付分包單位的各項費用(試驗費、水電費等)要注意及時辦理結算。定期組織檢查成本控制情況，發(fā)現(xiàn)成本差異偏高或偏低的情況，要會同責任部門或責任者分析原因，并采取相應的對策來糾正差異。

4.3竣工收尾階段的成本控制與管理優(yōu)化

重視竣工驗收工作及時辦理工程結算，使工程項目順利交付使用。大部分工程項目一到竣工收尾階段，就把主要管理力量抽調到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，造成管理經費無休止增長，使施工階段取得的經濟效益逐步流失。特別是有些按實結算的經濟業(yè)務和口頭承諾的業(yè)務，在工程結算時由于當事人不在容易造成遺漏。因此，在辦理工程結算以前，要求相關人員進行全面的核對，并對所經手的核算資料列出清單。

指定保修工作的責任者，并責成保修責任者根據(jù)竣工驗收發(fā)現(xiàn)的問題，提出保修計劃和費用計劃，作為控制保修費用支出的依據(jù)。

5結語

綜上所述,建筑工程項目成本控制能否取得預期目標的關鍵還在于項目施工成本管理體制和項目部在成本控制意識與措施上的正確性和合理性，因此，在一般控制措施基礎上的優(yōu)化升級可以更好的節(jié)約費用支出，控制施工成本，實現(xiàn)項目利潤最大化。此外,項目部的造價管理人員要具備綜合知識與專業(yè)素養(yǎng)，要學會全面綜合地觀察問題，結合工程特點、技術要求、地理條件等因素進行捉漏補缺，避免錯算漏算。

參考文獻：

[1]王道增，魏琨．項目施工成本控制[M].北京：中國計劃出版社，2005.41-47.