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【關(guān)鍵詞】民營醫(yī)院 績效考核 體系優(yōu)化

民營醫(yī)院績效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學的績效管理體系是目前民營醫(yī)院需要解決的重要問題。

一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題

（一）民營醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀

民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進民營醫(yī)院更好的發(fā)展。

首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標在醫(yī)院的各個科室中并沒有實現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護管理人員在檢查過程中只是進行“面子工程”，工作態(tài)度不認真，責任意識薄弱。

（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題

民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點：

首先，認識方面的問題?？冃Э己耸菫獒t(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領(lǐng)導都對績效管理缺乏根本性的認識，對績效計劃和培訓等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計劃、評定、問題分析和改進方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進行獎勵和懲罰。

其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認同，這是因為在考核以前沒有與員工進行良好的溝通。

二、優(yōu)化設(shè)計思路

（一）設(shè)計的原則和內(nèi)容

首先，戰(zhàn)略導向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標進行充分的認識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標管理原則和公開性原則。目標管理原則是建立起短期目標、中期目標和長期目標，以層層遞進的方式提升員工的工作責任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進行溝通，聽取員工的建議和意見，堅持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進行分析。若處于經(jīng)濟政治文化比較發(fā)達的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費，降低藥品價格和醫(yī)療設(shè)備的使用價格以及耗材費用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機制和培訓體系等等。在人力資源方面要對員工進行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓和學習的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。

（二）績效管理體系的選用

民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發(fā)展目標，然后將此目標劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。

三、優(yōu)化設(shè)計的措施

（一）培養(yǎng)正確的價值觀和醫(yī)院文化

為醫(yī)護工作者培養(yǎng)正確的價值觀需要進行職位價值評估。職位價值評估是建立在醫(yī)護工作者的工作責任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價值需要對職位工作成果進行評估，對醫(yī)護工作者職位的評估主要從以下因素進行，工作者的學歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學研究等等，這些都是對職位進行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。

（二）注重績效管理的輔導和培訓

績效管理的輔導和擬培訓需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓，讓員工對績效管理的作用和目的等進行充分的認識，并且實行績效考試制度，經(jīng)過輔導和培訓，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓，學習績效管理知識，提升自己對績效管理的認識水平。

（三）完善績效激勵體系

醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計分卡，讓員工對平衡計分卡有足夠的認識，因為它可以將員工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標進行細化，分為財務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標準和考核的短期效應(yīng)。平衡計分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計分卡進行績效管理更有利于對出色員工進行獎勵，對不積極工作的員工進行激勵。

（四）完善基礎(chǔ)管理工作

首先，制定各個科室的績效指標。不同科室具有不同的指標制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標。臨床的業(yè)績指標可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進行檢測。另外還要對不同的科室進行不同工作計劃的制定，對科室的績效考核進行管理，并落實到各個部門中，增強執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標考核體系。崗位績效指標就要落實到具體醫(yī)護工作者身上，考核指標體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進行指標的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。

四、總結(jié)

綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進行了分析，并提出細致的改進策略，希望能夠進一步促進民營醫(yī)院的進步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

參考文獻

[1]張萍華.量化考核在民營醫(yī)院護理人員績效管理中的運用[J].護理學報，2014，18（21）：42-44.

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【關(guān)鍵詞】電力工程 質(zhì)量管理 經(jīng)濟效益 作用及措施

由于國內(nèi)經(jīng)濟越來越發(fā)達，人民的日常生活以及工業(yè)領(lǐng)域中對電力的需求變得越來越大，電力工程已經(jīng)變成一項非常關(guān)鍵的民生工程。但是，電力工程建設(shè)也出現(xiàn)了非常多的問題，尤其是質(zhì)量安全問題。質(zhì)量安全是全部的電力工程可以順利完成的重要基礎(chǔ)，假如電力工程的質(zhì)量沒有保障，電力工程的具體功能就沒有辦法得到體現(xiàn)，有的甚至還會使人民的人身與財產(chǎn)安全得到損害，使經(jīng)濟的持續(xù)向前發(fā)展受到影響，不利于社會的穩(wěn)定。

1質(zhì)量管理在確保電力工程經(jīng)濟效益中起到的關(guān)鍵作用

電力工程質(zhì)量的好壞是不是會對工程的經(jīng)濟效益帶來影響是管理人員比較重視的一個問題。在實際項目里面，部分管理者一味的追逐眼前的利益，甚至不惜將質(zhì)量的標準降低，運用低標準的材料。實踐表明該做法只能給公司的經(jīng)濟效益帶來損失。只有在工程中將質(zhì)量切實提升上來才可以保證電力工程可以順利投入使用，才能給公司帶來經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)公司的經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展的目的。

第一，重視工程的質(zhì)量管理你能夠給施工的合理化、科學化帶來保證，最終給公司帶來一定的利益。在施工過程中，對施工工序與施工方案進行優(yōu)化，對材料進行合理的選取不僅可以使工程的質(zhì)量達到要求，還能夠給公司降低本可以不用產(chǎn)生的損失；另外，工程質(zhì)量的提高提要施工人員的素質(zhì)保證，所以在工程項目開工前應(yīng)該給工作人員進行相應(yīng)的培訓，高水平的員工能夠使公司的效率得到提高，減少問題的出現(xiàn)率，同時也可以增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

第二，公司產(chǎn)品的質(zhì)量也會給公司的業(yè)務(wù)帶來非常大的影響。只有企業(yè)的產(chǎn)品的質(zhì)量高才可以將客戶吸引過來，進而使企業(yè)的效益得到提高。盡管企業(yè)的信用度并不屬于有形資產(chǎn)，但是它卻可以給企業(yè)帶來一定的收益。企業(yè)只有形成非常好的信譽才可以在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。現(xiàn)有的電力行業(yè)在內(nèi)部的競爭特別激烈，非常多的企業(yè)都在參與進來，在這樣的狀況之下，客戶更加看中的便是產(chǎn)品的質(zhì)量，只有過硬的質(zhì)量才可以得到客戶的信賴，才可以贏得更加長遠的發(fā)展機會。

2強化質(zhì)量管理提高電力工程經(jīng)濟效益的有效措施

電力工程在施工過程中需要做到對質(zhì)量管理的嚴格控制。只有對質(zhì)量管理工作做到嚴格把關(guān)，才可以給公司節(jié)省資源，降低能源的消耗，公司在激烈的市場競爭中才可以得以生存。

2.1樹立正確的質(zhì)量觀念，推動企業(yè)經(jīng)濟效益的增長

觀念問題是所有工作的先導。如果工作人員缺乏正確的觀念便不會根據(jù)要求，根據(jù)規(guī)范進行施工，最終會使工程的質(zhì)量受到影響。不過，質(zhì)量觀念并不光只是重視高質(zhì)量，另外還需要關(guān)注成本問題。施工人員假如有著比較好的質(zhì)量意識與水平，那么在施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都會嚴格把關(guān)，最終使工程的質(zhì)量得到保證。企業(yè)要想使員工的質(zhì)量觀念得到提高，便需要采取相應(yīng)的對策，例如展開培訓，在思想觀念與職業(yè)技能兩個部分入手，只有雙管齊下方可以使員工的質(zhì)量理念與素質(zhì)得到切實的提高。施工技巧的提高能夠讓工作人員在施工過程中降低錯誤，提高工作效率，思想意識的改變可以使工作人員重視工程的質(zhì)量，使企業(yè)的信譽得到提高，不斷推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展。

2.2明確質(zhì)量管理目標，促進企業(yè)效益提升

工程項目質(zhì)量符合要求是完成施工任務(wù)的必要條件，假如沒有質(zhì)量保證，工程效益相當于零，有的甚至還會起到相反的作用。所以，在施工開始之前便需要確立相關(guān)的全部工程質(zhì)量規(guī)范的目標，僅僅在有清晰的目標的前提下方可以推動企業(yè)保證工程的質(zhì)量。例如，可以將工程的質(zhì)量規(guī)范放到合同條款里面去，只有工程項目滿足要求才能進行驗收，這樣便可以促進施工單位更加重視施工質(zhì)量。這個在施工過程中的具體體現(xiàn)，企業(yè)又必須給施工的各個階段確立各個部分工程的質(zhì)量目標，全部質(zhì)量目標的實現(xiàn)必須依靠一個個小的目標的累積而實現(xiàn)的，并且還需要將質(zhì)量保證的任務(wù)具體的分配到每一個部門與相關(guān)的負責人，這樣才可以將每一個環(huán)節(jié)把握好，確保各個部分都不會出現(xiàn)問題。

2.3加強項目材料管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益

材料是保證施工質(zhì)量的前提條件。缺乏高質(zhì)量的材料很難打造出高質(zhì)量的工程項目。工程項目的材料管理包括材料的質(zhì)量管理與成本管理。第一，采購人員必須把握好材料市場，保證所購買的價格在市場價的范圍之內(nèi)，另外還需要聯(lián)系生產(chǎn)的廠家，以得到更加優(yōu)惠的售價。第二，在材料的購買過程中需要認真對材料的質(zhì)量進行檢驗，對材料的型號規(guī)格與安檢證明進行仔細核對，以保證材料的安全性與可使用性，另外在購買材料時要按照施工的需要進行購買，不可以過多也不可以過分少，以滿足成本與質(zhì)量兩方面的要求；對于那些暫時不需要的材料也要采取正確的方法進行儲存，不可以全部堆放在一塊，部分的材料比較容易氧化，部分比較容易受潮，每一種材料都有著它自己的特征。必須結(jié)合不一樣的要求進行分別存儲，施工場地的材料必須確保是符合規(guī)范的。

2.4強化質(zhì)量管理手段，實現(xiàn)運作成本降低

施工過程作為工程項目的主體部分，全部的前期工作均是為施工所準備的，因此必須重視施工過程中的質(zhì)量管理，加強管理的質(zhì)量。在施工過程中，首先必須對施工現(xiàn)場展開監(jiān)督，對施工現(xiàn)場的人與事進行調(diào)控。監(jiān)督是為了確保施工現(xiàn)場的工作程序與制度得到落實，另外還能夠?qū)κ┕がF(xiàn)場的進度進行實時監(jiān)控。尤其對于隱蔽性比較強的工作能夠產(chǎn)生監(jiān)督作用，可以說是千里之堤毀于蟻穴，必須對現(xiàn)場的各個部分加以重視，強調(diào)監(jiān)督能夠?qū)栴}及時發(fā)現(xiàn)并有效的將問題處理好。其次，對于已經(jīng)制定的計劃不可以去隨意的變更，假如缺失有必要展開修正，必須經(jīng)過嚴密的論證，并且上報到管理人員去審批，然后再提請委托的施工方進行審閱，保證客戶的滿意程度，不過同時還需要確保工程的質(zhì)量。最后，必須使合同對于施工方的限定作用盡可能的體現(xiàn)出來，合同里面對于施工的規(guī)范與工程的質(zhì)量均做出了非常明確的要求，假如施工方不根據(jù)合同的相關(guān)條款進行施工，均可以看作是違約，必須承擔相關(guān)的法律責任，尤其是要關(guān)注監(jiān)督施工方的違法分包以及轉(zhuǎn)包現(xiàn)象和技術(shù)人員的配備等問題。根據(jù)這一系列的管理方式能夠使工程質(zhì)量得到保證，同時還不會給企業(yè)帶來浪費，最終實現(xiàn)企業(yè)效益的提升。

2.5貫徹項目監(jiān)理制度，增加企業(yè)經(jīng)濟效益

監(jiān)理制便是工程施工的管理與監(jiān)督的相關(guān)的制度。監(jiān)理制能夠監(jiān)督施工方將高質(zhì)量作為施工的目標。首先，制度必須使完整而合理的，所以制度的實施需要有詳實的實施細則，規(guī)定各種實施的要求。另外還需要重視工程的檢查力度與施工過程中的監(jiān)督力度，將工程劃分為許多不同的部分，各個部分的施工的完成均需要通過驗收。其次，必須重視質(zhì)量保證體系的構(gòu)建，針對質(zhì)量檢查所需要的人力、財力與物力，施工方必須要確保有充分的資金投入，這樣能夠加強對工程質(zhì)量的控制。只有通過規(guī)范與制度對施工過程進行限制，方可以使施工人員的施工得到規(guī)范。重視施工管理，實現(xiàn)高質(zhì)量的電力工程。

3強化電力工程質(zhì)量管理的具體措施

3.1加大領(lǐng)導力度，落實責任制度

提高電力工程的施工質(zhì)量需要對市場上的需求進行適應(yīng)，同時將企業(yè)在質(zhì)量管理體系與管理制度中的優(yōu)勢全面的發(fā)揮出來。根據(jù)電力標準與技術(shù)方面的需求，當問題發(fā)生的時候，無論當事人呈現(xiàn)出怎樣的改變，均需要對其責任進行追根究底，也就是我們通常所說的工程質(zhì)量終身制，只有這樣才能夠讓工程師們真正做到嚴格把關(guān)工程的質(zhì)量，明確自己身上肩負的責任。

3.2積極開展教育培訓，打造出色施工隊伍

現(xiàn)代化的大生產(chǎn)需要依靠群體的力量方可以實現(xiàn)。電力工程的質(zhì)量的保證受到所參與進來的工程項目施工人員的影響非常大。應(yīng)該對管理技術(shù)工作者、施工操作者展開教育培訓，使他們各方面的素質(zhì)得到提高。不但需要將他們的質(zhì)量理念進行提高，同時還需要提高他們的技術(shù)水平。

3.3確立監(jiān)理細則，明確監(jiān)理目標

按照工程的要求確定監(jiān)理目標、人員、進度計劃與物料計劃，還有為了實現(xiàn)這些目標所控制的根據(jù)、制度、方法與保證體系等等。確定好監(jiān)理方案，對了解每一道工序、每一個區(qū)域、每一個階段的工程質(zhì)量標準、質(zhì)量查驗、質(zhì)量評審以及驗收步驟都進行詳實的確立，讓施工單位和工地中的施工人員均意識到在對質(zhì)量控制時要做的事情以及要如何去做。另外還需要形成包括質(zhì)檢制度、質(zhì)檢機構(gòu)、質(zhì)檢人員的素質(zhì)在內(nèi)的質(zhì)量保證系統(tǒng)，并且要將各個級別的質(zhì)檢工作人員肩負的責任與權(quán)限明確的確立出來。

3.4提升技術(shù)審核力度，實施嚴格技術(shù)管理

技術(shù)管理指的是施工日記、圖紙會審、技術(shù)責任制、技術(shù)交底、技術(shù)復核、技術(shù)檔案、材料檢驗、工程驗收等制度。技術(shù)責任制要求各個工程技術(shù)人員各司其職、明確分工，更加方便他們做好自己的技術(shù)工作。在施工過程中，施工的技術(shù)相關(guān)負責人需要仔細的將施工日志記錄號，將施工過程中日常的工作狀況、發(fā)生的問題和解決問題的辦法與結(jié)果進行認真仔細記錄并且保存起來，這些都將作為質(zhì)量評定與竣工驗收的憑據(jù)。技術(shù)交底是讓參與到施工過程中的專業(yè)技術(shù)人員和工人都對各自所承擔的工程任務(wù)的技術(shù)要求、施工工藝以及特性有一個整體的了解。技術(shù)復核是在整個施工過程中，對各項技術(shù)工作的實施，必須有專門的人來復核，防止出現(xiàn)偏差，并且及時將問題糾正過來，防止出現(xiàn)人為的工程質(zhì)量問題。

4施工、驗收階段的電力工程質(zhì)量管理措施

4.1施工準備時的質(zhì)量控制

施工單位在承攬到電力工程的施工任務(wù)之后，必須和業(yè)主一起完成設(shè)計文件的技術(shù)交底、會審、施工組織設(shè)計、施工圖預(yù)算、施工方案的確定以及技術(shù)資料的準備等工作。在這個過程中，必須切實認真仔細，將施工過程中將會出現(xiàn)的問題進行詳細全面的考慮，設(shè)計圖里面不方便施工的部分要盡可能早的進行修改，確立科學合理的施工組織設(shè)計以及施工方案，以使下面的施工能夠順利展開。

4.2施工過程中的質(zhì)量控制

施工階段是將工程的設(shè)計意圖完成并且形成具體的工程的一個環(huán)節(jié)，同時也是最終產(chǎn)生工程項目使用價值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工階段的質(zhì)量控制也是一個事前控制向事中控制的轉(zhuǎn)變的過程。施工過程中的管理的主要任務(wù)是確保施工工程的質(zhì)量，形成一個可以穩(wěn)定的生產(chǎn)合格的工程與高質(zhì)量工程的管理體系。施工階段是整個工程中質(zhì)量控制工作量最大的一個環(huán)節(jié)。全部和建設(shè)活動有關(guān)的部門均必須在這個階段參與到質(zhì)量形成的工作中來。

按照施工階段工程實體質(zhì)量形成過程的時間階段進行劃分，施工階段的質(zhì)量控制通常包括事前控制、事中控制以及事后控制。前面所說的三個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)過程里面，前面兩個環(huán)節(jié)對于最后形成的產(chǎn)品起著非常關(guān)鍵的作用，并且支出的物質(zhì)資源的質(zhì)量控制對于左后形成的產(chǎn)品的質(zhì)量又起到了至關(guān)重要的影響。因此在質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程里面，無論是對投入的物質(zhì)資源的控制還是對安裝與施工生產(chǎn)過程中的控制，均需要對給工程的具體質(zhì)量帶來影響的部分重要原因展開整體的控制。

4.3驗收階段的質(zhì)量控制

工程的質(zhì)量驗收屬于工程建設(shè)質(zhì)量控制的關(guān)鍵階段之一。工程施工質(zhì)量的竣工驗收與中間驗收兩個部分構(gòu)成了工程的質(zhì)量驗收。根據(jù)對工程建設(shè)中間產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的質(zhì)量驗收，在過程控制與終端把關(guān)兩個部分展開工程項目的質(zhì)量控制，最終實現(xiàn)所要求的使用價值與功能，充分體現(xiàn)建設(shè)投資的社會效益與經(jīng)濟效益。

作為工程項目建設(shè)流程中的收尾部分，竣工驗收是對項目的建設(shè)成果進行整體驗收的結(jié)果。認真檢查施工與設(shè)計的質(zhì)量，確保項目是不是可以投入的關(guān)鍵流程?？⒐を炇胀ǔ０ㄕw驗收與單項工程驗收，這兩個部分的質(zhì)量控制都需要進行嚴格把關(guān)。

5結(jié)語

結(jié)合前文的分析我們可以知道，工程項目施工質(zhì)量的提高并不會給企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來影響，二者的關(guān)系是相輔相成的。企業(yè)如果不可以確保工程質(zhì)量，不但會加大企業(yè)的投入，同時還會使企業(yè)的信譽度受到影響，最終使企業(yè)在整個行業(yè)中的市場競爭力受到影響。因此，對電力工程施工中的質(zhì)量管理進行嚴格把關(guān)是非常有必要的。

參考文獻：

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[2]王豪.項目管理模式在電力工程中的應(yīng)用[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2014（31）.

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【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計 提升策略

績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進一步根據(jù)本行業(yè)特點進行優(yōu)化升級。本文重點關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標，結(jié)合崗位職責，對部門和員工的工作目標、計劃、行為不斷進行引導、跟進、評估、激勵，使企業(yè)和員工價值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進行績效評估。直接主管對其下屬實行單頭考評，考評委員會負責督導工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負責制定績效管理的制度，對上述委員會實施提供培訓及輔導，并對實施情況進行檢查、監(jiān)督和指導。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實施，月度評估時間為下月實際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標考核為主（70%），行為目標考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標10%）的方法進行評估;第二類人員主要是指機關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導、辦事情等）考核為主，行為目標考核為輔的方法進行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報上一級績效考核委員會和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價

根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運輸安全是其運營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略?？冃Ч芾響?yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達到激勵員工潛力進而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學性有待進一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標設(shè)置標準一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標指標考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標準，導致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進行權(quán)重設(shè)置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計

根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績效管理體系存在進一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進行補充和完善，以期實現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。

1、引入安全績效考核概念，強化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標，將安全任務(wù)目標落實到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進行評價和反饋的過程。為了實現(xiàn)管理安全、風險和質(zhì)量的目的，安全績效應(yīng)當可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風險并識別新的安全風險，評估現(xiàn)有的安全計劃和政策是否適當和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實質(zhì)上也是對風險管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。

安全績效的考核設(shè)計應(yīng)當在明確企業(yè)安全責任的前提下進行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當?shù)陌踩冃繕耍⑦x擇科學合理的安全績效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標法、BSC平衡計分卡、指標破解法和安全指標積分法等。

2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計了一套切實可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進了內(nèi)容上的補充和完善，對原有的績效管理流程進行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進一步講，勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績效目標設(shè)定和員工培訓開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進行管理體制改革和實現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。

3、實現(xiàn)績效考核標準和指標的科學性、客觀性

績效考核指標和標準應(yīng)做到一致性、個性化和具體化?？己酥笜藨?yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責進行全方面多角度的衡量，指標的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實現(xiàn)考核指標的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標的權(quán)重。此外，指標的設(shè)計上還要注意平衡性和可量化性，要實現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標不能量化的情況，要盡可能的細化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學的、關(guān)鍵的考核指標，并將考核指標量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標的提取和評價標準設(shè)計方法，學會動態(tài)修正指標的方法，實現(xiàn)科學、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進行了優(yōu)化設(shè)計，在現(xiàn)實操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進自身績效管理體系的優(yōu)化，實現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進一步發(fā)展注入動力。

三、航空企業(yè)績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計為其他航空企業(yè)進行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認識還需進一步提升。當前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導致績效考評數(shù)據(jù)與事實不太相符。因此，管理者認識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進行有效督促，改進自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實效，更有效地促進企業(yè)的整體運營和發(fā)展。

第二，績效管理應(yīng)以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設(shè)置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進行自我標桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價方法的激勵作用，為薪酬體系設(shè)計提供有效的支持。

第三，持續(xù)改進，不斷提升績效管理水平。績效考核是績效管理中的核心工作。科學的績效管理應(yīng)當是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進。隨著社會不斷進步，航空運輸對經(jīng)濟發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領(lǐng)導提高認識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達到應(yīng)有的實效，更好地促進航空企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 王清晨：航空企業(yè)安全績效管理的探索與思考[J].特別關(guān)注，2014（3）.

[2] 周雪艷：基于勝任特征的績效管理流程體系設(shè)計[J].經(jīng)濟問題，2014（4）.

[3] 黃甜：企業(yè)薪酬管理與績效管理契合的路徑構(gòu)建[J].經(jīng)濟管理者，2013（10）.

[4] 張桂周：探究現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理與績效考核的有機結(jié)合[J].人力資源管理，2013（12）.

篇4

關(guān)鍵詞：高校 財務(wù)績效管理 體系

高校財務(wù)預(yù)算績效管理是指在財務(wù)預(yù)算的編制、上報、審批、執(zhí)行、調(diào)整以及分析過程中，建立以合理合規(guī)的績效評價為目標，實現(xiàn)預(yù)算和績效相聯(lián)系的組織行為。近年來，隨著國家陸續(xù)頒布《預(yù)算法》、《事業(yè)單位財務(wù)規(guī)則》、《高等學校財務(wù)制度》等一系列財經(jīng)法律制度以及政府采購、綜合部門預(yù)算、收支分類制度改革等財政體制改革的實施，學校的全部收支被納入預(yù)算管理，預(yù)算管理由單一國家財政平衡模式轉(zhuǎn)為學校自主平衡模式，在此轉(zhuǎn)變過程中，迫切需要一項能夠?qū)Ω咝Ｘ攧?wù)行為以及結(jié)果進行公正、科學、客觀的衡量、比較和綜合評價的管理體系。引入財務(wù)績效管理體系的概念，便可以實現(xiàn)此評價，可以實現(xiàn)合理分配教育資源，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，規(guī)范資金使用，提高資產(chǎn)使用效率，為加強財務(wù)管理、增強財務(wù)風險防范提供合理準確的決策依據(jù)。

一、當前高校財務(wù)績效管理存在的問題

（一）財務(wù)績效管理理念缺失

目前各高校的預(yù)算管理普遍存在“重資金、輕管理以及低效益”的問題，財務(wù)預(yù)算與執(zhí)行脫節(jié)。由于缺乏績效管理理念，從而導致不能充分利用資源，財務(wù)管理滯后于經(jīng)濟行為發(fā)生、資產(chǎn)使用效率偏低，項目管理調(diào)整隨意等不合理現(xiàn)象， 更不可能進行財務(wù)績效評估。財務(wù)部門及管理人員缺乏績效管理理念直接導致高校財務(wù)績效管理發(fā)展緩慢。

（二）財務(wù)績效管理信息不健全

目前各高校財務(wù)管理還處于相對傳統(tǒng)分散的管理模式，除財務(wù)自身核算信息系統(tǒng)外，缺乏與教學、科研等不同部門間的信息共享和控制的信息系統(tǒng)，財務(wù)績效管理“孤立無援”，與之相關(guān)聯(lián)的指標體系缺失和信息反饋遲緩，信息的真實性、準確性無法保證，工作有效協(xié)同方面存在信息障礙，財務(wù)管理與控制措施也難以有效落實。

（三）財務(wù)績效指標評價體系不完善

高校財務(wù)績效管理需要以評價體系為依托，不斷對其進行補充和完善，但各高校的評價體系缺乏科學性、規(guī)范性和合理性。高校沒有建立以部門或項目為基點的資金效益分析體系，缺少資金使用效益考核制度，以至于無法根據(jù)資金使用效益情況對部門進行考核。

二、建立高校財務(wù)績效管理體系的意義

（一）有利于提高教育經(jīng)費的使用效率

高校財務(wù)績效管理體系的建立可以對財務(wù)預(yù)算進行有效的評價，預(yù)算不僅包含資金預(yù)算，還包含高校的運作計劃，高校財務(wù)預(yù)算是高校發(fā)展戰(zhàn)略目標的細化及量化，真正體現(xiàn)著戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密結(jié)合。通過科學有效的財務(wù)績效管理，并在此基礎(chǔ)上對未來財務(wù)狀況作出理性判斷，才有可能使高校的規(guī)劃科學合理，才可以不斷提高教育經(jīng)費的使用效率，降低成本，提高辦學效益。

（二）有利于教育資源的有效配置

對于高校來說，資源的合理安排是必不可少的，必須按照預(yù)算的要求合理配置資源，才能保證預(yù)算管理的有效性，優(yōu)化資源配置是財務(wù)績效管理的最終目標之一。通過政府采購、招投標等方式開展高校資源配置本身就帶有一定的政策性，但仍需要一種管理模式來對其進行評價。因此，必須對高校開展財務(wù)績效評價，并在此基礎(chǔ)上對教育資源進行部門的二次分配，以做到教學資源的有效配置。

（三）有利于控制高校各部門的活動

財務(wù)績效管理是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后環(huán)節(jié)的控制。預(yù)算績效管理系統(tǒng)的控制作用貫穿于整個管理的過程，預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析則是一種事后控制。預(yù)算管理和績效管理的有機結(jié)合對高校各部門及其員工的日?；顒舆M行了規(guī)范，使得有章可循，有制度可依。

三、高校財務(wù)績效管理體系的構(gòu)建初探

（一） 建立以高校預(yù)算管理為基礎(chǔ)的財務(wù)績效管理體系

高校財務(wù)預(yù)算管理的主要對象以部門為單位的基本支出和項目支出，預(yù)算落實到每一個具體部門，一般包括教學、科研、行政管理和后勤等其他部門。高校內(nèi)部部門預(yù)算和項目預(yù)算是構(gòu)建績效預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)，財務(wù)績效管理體系的出發(fā)點就是要以部門預(yù)算和項目預(yù)算管理體系為手段，以財務(wù)績效評價為目標帶動事業(yè)發(fā)展目標，使財務(wù)行為從基于單一的責任履行—依法履行預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行，保值和增值國有公共資產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃驗榛A(chǔ)的有效控制。

（二） 建立以財務(wù)管理控制為核心的績效評價指標系統(tǒng)

在國家規(guī)定法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，建立符合以高校建設(shè)為長遠發(fā)展目標的財務(wù)績效的評價標準。建立有效的會計內(nèi)部控制制度，使學校的各項財務(wù)收支有章可循，確定績效目標要兼顧學校、教職工的利益，以學校的可持續(xù)發(fā)展目標為導向。建立科學合理、客觀公正的業(yè)務(wù)考評指標和財務(wù)考評指標體系，通過實現(xiàn)部門預(yù)算與項目預(yù)算細化預(yù)算編制，明確預(yù)算支出方向和績效目標，突出預(yù)算的業(yè)務(wù)性和績效性，從而整體協(xié)調(diào)推進財務(wù)管理控制水平的提升。該體系包括財務(wù)現(xiàn)有狀況分析、財務(wù)運行合理性分析、財務(wù)發(fā)展建議分析等。

（三）建立以提升財務(wù)管理水平為目標的績效監(jiān)控體系

以財務(wù)部門、監(jiān)察部門以及各預(yù)算單位聯(lián)合為實施范圍，強化財務(wù)管理的監(jiān)控力度，提升效率。尤其加強對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，保證預(yù)算執(zhí)行的高效率。預(yù)算單位必須根據(jù)預(yù)算規(guī)定使用經(jīng)費，不得突破限額。財務(wù)部門落實各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，在年終對執(zhí)行情況進行匯總分析。監(jiān)察部門對預(yù)算執(zhí)行的進度以及項目決算資料的真實、完整以及整齊性進行評議。通過強化監(jiān)控，肯定成績并找出問題，為提升預(yù)算效率做準備。在此體系操作下，進一步完善整體評價系統(tǒng)，不斷完善體系功能，以滿足社會的發(fā)展需要。

參考文獻：

[1]申凱.《高?？冃ьA(yù)算管理模式探討》.會計之友2010年12月

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關(guān)鍵詞：移動公司；績效管理；改進

中圖分類號：F272；F626 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-00-01

引言

我國的通信行業(yè)發(fā)展中，移動和聯(lián)通、電信是三大運營商，而其中移動的用戶數(shù)量在逐年增長，有著很大的發(fā)展?jié)摿透偁幜ΑＴ谝苿庸镜娜肆Y源管理過程中，客戶經(jīng)理績效管理是重要管理內(nèi)容，通過在這一層面加強實施，就可從整體上提高客戶經(jīng)理績效管理水平，對優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)有著積極作用。

一、山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理的功能及重要性

1.山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理的功能

山西移動公司的發(fā)展過程中，近些年的進步比較迅速，山西移動公司于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和紐約成功上市，成為中國移動（香港）有限公司的全資子公司。主要就是經(jīng)營移動話音以及數(shù)據(jù)和IP電話等業(yè)務(wù)。在移動公司的實際管理過程中，加強對移動公司的管理就是其發(fā)展動力的源泉，在管理中客戶經(jīng)理績效管理就發(fā)揮著積極作用。通過客戶經(jīng)理績效管理的實施，就能發(fā)揮激勵以及溝通和評價的功能，能有效提高績效管理的水平[1]。在激勵功能方面，激勵管理系統(tǒng)的核心就是激勵，通過激勵措施的實施來激發(fā)客戶經(jīng)理的工作積極性。并能在績效管理過程中發(fā)揮其溝通功能，促進上下級員工直接性的溝通，避免了管理信息不對等的問題。

2.山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理重要性

移動公司客戶經(jīng)理的績效管理過程中，能發(fā)揮積極的作用，這是人力資源管理中比較重要的內(nèi)容，通過績效管理的模式應(yīng)用，就能促進人力資源管理的水平提高?？冃Ч芾淼膶嵤┲饕軐⒁苿庸灸繕朔指畹礁鱾€組織當中，這樣就能有效將組織分割到各職能崗位當中實施引導和管理?？冃Ч芾淼膶嵤┰诩罘绞降倪x擇以及運用方面能直接提高管理效率，并對組織目標實現(xiàn)也有著長遠影響。

二、山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理問題和體系改善措施

1.山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理問題分析

山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理過程中，在當前還存在著諸多問題有待解決，傳統(tǒng)的績效管理是通過結(jié)果為導向的考核方法，主要是講績效考核作為績效管理，然后把績效結(jié)果作為員工薪酬的唯一性俗跡這就必然會影響績效管理的目標實現(xiàn)[2]。在績效管理中對信息傳遞的不對稱就是比較突出的問題，管理層不能有效將經(jīng)營目標傳達給一線客戶經(jīng)理，由于信息傳遞不及時和不對等，就造成了人力資源的浪費。

客戶經(jīng)理績效管理過程中，由于績效設(shè)計沒有體現(xiàn)出合理化的原則，在對績效考核方面沒有執(zhí)行到位，也直接影響了管理效率。在對全面工作目標制定過程中，不能對市場開發(fā)潛力科學作出評估，對營銷類的指標沒有加強重視，對市場和客戶間的關(guān)系沒有重視，這就比較容易造成客戶經(jīng)理不能有效完成工作指標。在進行績效考核的執(zhí)行中，在績效結(jié)果產(chǎn)生時，管理人員不能按原有績效標準加以執(zhí)行，這樣就造成績效權(quán)威性得不到發(fā)揮，對移動公司的向心力就會產(chǎn)生影響。

另外，山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理過程中，績效考核的主觀化，以及管理績效考核的作用認識不全面，被考核者沒有給績效考核充分重視，這樣就很難調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性。這些問題都影響了績效管理作用的發(fā)揮。

2.山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理體系改善措施

加強客戶經(jīng)理績效管理體系的改善，要遵循相應(yīng)原則，在進行激勵的時候要能遵循合理依據(jù)，不能搞平均主義，要做到賞罰有制，讓人能夠心悅誠服。在進行績效管理過程中，要本著公平公正以及公開的原則進行實施，不能影響公司整體的績效以及經(jīng)營指標目標的實現(xiàn)[3]。在績效管理過程中要能突出重點，操作方面需要不斷加強。

績效計劃的制定過程中要和實際相結(jié)合，注重計劃制定的科學性以及完整性。對績效管理的計劃要細化制定，經(jīng)過集團客戶部門以及企業(yè)管理者共同參與研究，將戰(zhàn)略目標分解成各個分公司部門指標，對客戶經(jīng)理制定年度績效指標。如在KPI指標的確定方面就要從多方面進行加強，這是企業(yè)總體戰(zhàn)略的目標，代表著企業(yè)經(jīng)營的主題目標，也是對工作業(yè)績的具體表現(xiàn)衡量方式。在對指標的確定之后，就能結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略對年度經(jīng)營目標實施系統(tǒng)分析。

對績效考核的主體要明確化?？蛻艚?jīng)理績效管理體系的實施對象方面要能細化，將營業(yè)廳經(jīng)理以及值班經(jīng)理和前后臺的經(jīng)理等，都要能夠進行聯(lián)系，這些經(jīng)理的工作質(zhì)量以及服務(wù)態(tài)度都對公司的業(yè)績有著影響[4]。所以要在對績效管理體系構(gòu)建過程中，將其工作績效和薪酬管理能進行有效聯(lián)系。

注重對客戶經(jīng)理績效的過程性管理，這也是保障體系作用發(fā)揮的重要舉措。移動公司就要能進行持續(xù)跟蹤分析，對營業(yè)員以及客戶經(jīng)理量化績效薪酬配套措施、管理制度等進行完善和優(yōu)化。從細節(jié)優(yōu)化上著手實施，注重效能的有效提高。再有就是進行加強培訓，對各類人員的培訓工作進行加強，將基層管理者能力以及營業(yè)人員的銷售意識和技能進行提高[5]。在考試的模式上進行優(yōu)化實施，在計件產(chǎn)品的設(shè)計層面進行優(yōu)化實施，只有如此才能保障績效管理的整體水平提高。

三、結(jié)語

綜上所述，山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理體系的完善構(gòu)建，就要從多方面進行加強，保障管理體系的完善性，促進其作用有效發(fā)揮。希望能通過此次理論研究，對實際移動公司的客戶經(jīng)理績效管理體系的良好應(yīng)用起到一定啟示作用，為提高公司的競爭力有著積極意義。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：高校檔案；管理體系；績效管理；應(yīng)用策略

高校檔案管理一直以來都是高校管理工作中重要組成部分。當前我國高校檔案管理體系存在一些不足和弊端，無法適應(yīng)信息社會的發(fā)展需求。應(yīng)用匯總績效管理理論，有利于構(gòu)建更加合理的檔案管理體系，提高檔案管理工作效率，促進檔案管理人才隊伍的建設(shè)。

一、匯總績效管理理論

匯總績效管理即PerformanceManagement（PM），是一種以提升個人及團隊組織的管理績效為根本目的，實現(xiàn)組織單位的管理戰(zhàn)略及目標的實用性極強的科學管理模式。這是以提升單位組織成員的工作效率及相關(guān)業(yè)績?yōu)橹苯庸芾砟繕耍源碎_發(fā)個人和單位組織的工作潛能。實質(zhì)上匯總績效管理是一個系統(tǒng)性管理流程，其具備極強的邏輯性和目標控制性等特點。匯總績效管理理論應(yīng)用的實踐過程包括多方面內(nèi)容，首先是績效管理計劃的和管理目標的制定，在此基礎(chǔ)上確定績效匯總管理的具體實施步驟和詳實過程，在相關(guān)績效考核信息已集中匯總之后，進入科學化標準評估階段，同時在績效評估結(jié)果完成之后進行有效的反饋，將績效評估結(jié)果應(yīng)用至單位組織的團隊建設(shè)之中，以此總結(jié)工作實效方面的弊端和不足，為組織經(jīng)營目標的優(yōu)化提供重要參考依據(jù)。在整個匯總績效管理過程中，需要注意的是，在績效管理考核之前要明確考核的意義，針對考核指標、考核要素以及評分標準等關(guān)鍵點進行科學設(shè)置，保障績效管理的科學合理性和客觀公正性。這樣才能真正保證績效匯總考核的實效價值，同時也能提高系統(tǒng)單位的運行效率。

二、當前高校檔案管理體系的建設(shè)現(xiàn)狀

針對高校系統(tǒng)的綜合管理能力評估方面，高校檔案管理的效率和水平一直以來都是重要的評估部分。高校檔案是指高校系統(tǒng)在教學科學、運行管理工作過程中形成的具備一定憑證參考價值的文字、圖表、實物以及影像等多類型歷史信息記錄，能真實反映高校在長期教學實踐中形成的經(jīng)驗總結(jié)，記錄了高校教育事業(yè)發(fā)展信息，為高校未來的教學工作和管理運行提供了重要參考依據(jù)，能促進高校整體管理工作的科學發(fā)展。經(jīng)歷了幾十年以來的漫長發(fā)展歷程，我國的高校檔案管理工作取得了相當程度的進展，規(guī)范管理檔案的相關(guān)基本機制已經(jīng)建立，針對檔案管理的硬件設(shè)施和軟件建設(shè)都已相應(yīng)的改善和發(fā)展，但就當前高校檔案管理體系的建設(shè)現(xiàn)狀而言，還是存在一定不足，同時也具備很大的優(yōu)化空間。

（一）高校檔案管理專業(yè)意識不強

高校檔案管理往往集中于科研成果信息資料的收集部分，對于高校系統(tǒng)的檔案管理范圍和管理工作意義缺乏全面的認識。傳統(tǒng)檔案管理觀念單純集中于針對紙質(zhì)檔案的收集和整理分類的簡單功能，因此對于檔案管理工作的人力物力支持相對比較匱乏。同時高校檔案管理工作重保管輕使用，偏重于檔案的保密性管理，缺乏現(xiàn)代化的服務(wù)理念，這從長遠來說不利于檔案工作科學系統(tǒng)的發(fā)展。

（二）高校檔案工作績效管理缺乏科學性

當前我國高校檔案管理工作中的績效管理主要注重績效評估職能，其評估標準遵從于上級部門所涉及的相應(yīng)考核表，一般情況下是從德能勤績等方面入手，根據(jù)打分情況區(qū)分優(yōu)秀、合格和不合格等方面，將評估結(jié)果匯總至人事部門。這樣單純注重績效評估的績效管理模式往往會流于表面，忽視了績效管理工作的多方面系統(tǒng)層次內(nèi)容。高校系統(tǒng)中績效管理應(yīng)包括三個層次：高校層面績效管理目標、檔案管理部門績效目標、檔案管理人員績效目標?？冃Ч芾淼哪繕擞媱澰O(shè)置應(yīng)遵循自上而下的原則，結(jié)合工作實際，以發(fā)揮檔案管理工作人員的自主能動性為主要目標，提高高校檔案管理工作的實效性。

（三）高校檔案管理方式缺乏創(chuàng)新

當前高校檔案管理過程中，對于檔案管理工作意義的認識不夠清晰，認為檔案管理工作僅僅是針對紙質(zhì)資料的收集、裝訂和整理保存，忽視了高校檔案對于高校本身運行管理、教學改革、科研創(chuàng)新等方面的積極促進作用，因此對于高校檔案工作的投入支持較少。高校檔案管理方式依舊停留于傳統(tǒng)管理模式上。隨著信息時代的不斷發(fā)展，檔案信息化管理進程的發(fā)展也是必然趨勢。在當前高校檔案管理工作中，相應(yīng)的數(shù)字化目錄檢索系統(tǒng)已得到初步建立，但當前高校檔案管理的信息化應(yīng)用程度并不高。

三、應(yīng)用匯總績效管理理論的建設(shè)目標

我國高校檔案管理體系在建設(shè)過程中，因傳統(tǒng)管理模式的不足，很難適應(yīng)現(xiàn)代化信息社會的發(fā)展，因此應(yīng)用科學的匯總績效管理理論，有利于促進檔案管理工作的效率提升，更好發(fā)揮檔案管理工作的職能同時，確保檔案管理體系的科學性和合理性。績效管理理論作為學科管理模式，應(yīng)用至檔案管理體系中，其建設(shè)目標為改善檔案管理工作人員的業(yè)績表現(xiàn)，優(yōu)化開發(fā)工作人員與單位組織的雙向潛能，從而實現(xiàn)高校組織的管理戰(zhàn)略目標。應(yīng)用匯總績效管理理論，構(gòu)建科學化的檔案管理體系，需要注重檔案工作的系統(tǒng)性，同時還需要堅持公正客觀的管理原則，選擇量化的統(tǒng)一績效管理指標，定量與定性原則有效結(jié)合，讓高校檔案為高校運行管理和科研創(chuàng)新進行服務(wù)的同時，高校檔案管理工作也能成為高校建設(shè)過程中的重要組成部分。

四、匯總績效管理理論在高校檔案管理體系中的應(yīng)用策略

（一）高校檔案績效管理目標的科學化設(shè)置

就高校檔案管理體系構(gòu)建而言，應(yīng)用匯總績效管理理論需要從管理目標的科學化設(shè)置角度出發(fā)，根據(jù)高校層面的績效管理整體目標，檔案管理部門的管理目標和檔案工作人員的績效目標等不同層面，自上而下進行相應(yīng)設(shè)置。高校檔案管理工作的績效管理目標應(yīng)包括管理體制建設(shè)目標、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)目標、檔案管理人才建設(shè)目標、檔案服務(wù)利用效率建設(shè)目標等。在這些基礎(chǔ)績效目標設(shè)置基礎(chǔ)之上，還要考慮高校檔案管理職能的深層次拓展目標，只有應(yīng)用匯總績效管理理論，對于高校檔案管理工作進行科學化的目標設(shè)置，才能明確管理工作的發(fā)展方向，為管理模式的建設(shè)指明相應(yīng)指導性方向。

（二）高校檔案績效管理指標的明確制定

如果說高校檔案績效管理目標是宏觀調(diào)控范疇，高校檔案績效管理指標則是更為詳實的考核標準構(gòu)建?？冃е笜说闹贫ㄒ紤]管理工作的層級性，首先是一級績效管理指標的制定，這包括組織管理、檔案保管、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)、檔案開發(fā)利用這四個層面的指標設(shè)置。在此基礎(chǔ)上是二級績效管理指標的制定，這包括更加具體的管理機制、人才建設(shè)、檔案管理硬件和軟件設(shè)施的構(gòu)建、檔案開發(fā)和利用相關(guān)制度的完善等多方面內(nèi)容。需要注意的是，隨著信息時代的不斷發(fā)展，檔案管理的硬件和軟件設(shè)施構(gòu)建要適應(yīng)新形勢的發(fā)展需求，完善硬件設(shè)施，同時優(yōu)化軟件條件的儲備。

（三）高校檔案績效管理的激勵目標設(shè)置應(yīng)用

匯總績效管理理論至高校檔案管理體系之中，可極大發(fā)揮績效管理的激勵職能。這同樣需要設(shè)置科學化的激勵目標。例如在績效管理與薪酬管理進行有效結(jié)合的過程中，可以適當設(shè)置相應(yīng)的激勵空間，給予檔案管理工作人員相應(yīng)的自主能動發(fā)揮空間。當前我國檔案管理人員的薪酬組成體系中，基本薪酬采用全國統(tǒng)一標準，但績效部分的薪酬管理體系則可以根據(jù)績效評估結(jié)果來進行相應(yīng)的激勵和獎懲，這與檔案管理工作人員的晉升和降級直接相關(guān)，堅持優(yōu)勞優(yōu)酬的績效管理原則。這樣的應(yīng)用策略不僅能夠激發(fā)檔案工作人員的工作熱情，促進其工作的效率提升，還有利于整體檔案管理人才隊伍的科學建設(shè)。

（四）應(yīng)用匯總績效管理促進高校檔案管理信息化進程

隨著社會信息化程度的不斷加深，檔案利用的信息化進程也亟待得到相應(yīng)的重視。我國當前高校檔案管理工作中，信息化應(yīng)用程度并不完善，主要應(yīng)用于信息化檢索等方面，在檔案開發(fā)和利用服務(wù)等方面的信息化開發(fā)程度并不高。在新形勢下，檔案管理工作的核心不再是傳統(tǒng)的注重保管及收藏職能，檔案管理將更加注重開發(fā)和服務(wù)功能。這就需要建立更加科學的檔案利用信息平臺，應(yīng)用現(xiàn)代化管理理念，提高檔案檢索、檔案利用以及檔案開發(fā)的效率，利用現(xiàn)代化信息工具更好地進行查檔工作，增強檔案績效管理的功能發(fā)揮，以能更加滿足廣大師生的檔案利用需求，實現(xiàn)推送式檔案服務(wù)的創(chuàng)新職能。

五、結(jié)束語

高校檔案管理是高校事務(wù)管理工作中的重要組成部分，同時也是一個實效性極強的系統(tǒng)工程。高校檔案管理的水平對高校管理起著極大的影響作用。應(yīng)用匯總績效管理理論有利于提升高校檔案管理的工作效率，促進檔案工作向更加科學化和系統(tǒng)化的方向發(fā)展，從而促進高校管理工作的順利進行。在應(yīng)用績效匯總理論的過程中，需要注重管理目標及相應(yīng)指標的科學設(shè)置，同時有效地將績效管理與薪酬管理進行科學結(jié)合，為檔案管理人才隊伍的建設(shè)提供相應(yīng)的激勵和競爭機制，另外還能促進檔案信息化進程的科學發(fā)展。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 建立 實施

由于醫(yī)院管理人員商業(yè)理論工具比較陌生再加之目前絕大多數(shù)醫(yī)院包括公立醫(yī)院誤認為績效就是平衡獎金，因而把著眼點放在獎金發(fā)放的方式方法上導致了績效管理形式空心化、短期化和形式化的現(xiàn)象從而使得建立科學的以及行之有效的醫(yī)院績效管理體系成為一個難點。

一、關(guān)于醫(yī)院績效管理體系

1.醫(yī)院績效管理目標體系

一般而言，在醫(yī)院績效管理體系中績效管理目標是醫(yī)院績效管理體系中的重要組成部分因為它不僅是績效管理體系的前提和出發(fā)點而且也是績效管理的導向，因而根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標制定醫(yī)院年度計劃和績效目標制定、績效管理目標體系以及明確各科室的績效管理目標，并通過分配績效管理目標以及再分解為各科室的目標和進一步分解到具體的崗位或者個人的個別目標以有效促進醫(yī)院績效的管理的有效實施。

2.績效管理過程的體系

如何在醫(yī)院績效管理體系中做好績效管理過程體系的工作總的來說就要把握績效計劃、績效考核、績效反饋這四個關(guān)鍵點因為它在具有長期性和復雜性的構(gòu)建醫(yī)院績效管理體系和績效管理過程的體系中是必不可少的四個環(huán)節(jié)，并且在對于實施績效管理的工作流程中的組織過程體系中具有重要的意義和影響?？偟膩碚f，績效管理過程體系應(yīng)該把握這四個關(guān)鍵點并且通過績效管理過程體系統(tǒng)一管理這四個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

3.績效管理制度體系

為了能夠保障醫(yī)院績效管理制度上的不斷提供和優(yōu)化以及保證醫(yī)院績效管理制度的順利進行，因而醫(yī)院績效管理必須有一套與之相應(yīng)的管理制度作為醫(yī)院績效管理目標和制度得以落實的保證同時內(nèi)容應(yīng)涉及包括各類人員的績效考核的考核周期、設(shè)計依據(jù)、考核指標和標準以及績效考核方法等的最基本的績效管理的績效考核制度。因此，醫(yī)院績效管理在醫(yī)院的諸多管理系統(tǒng)中發(fā)揮著及其重要的作用，所以不容我們忽視它。

4.指標確定遵循一般的程序或步驟

制定關(guān)鍵績效指標的依據(jù)是由關(guān)鍵績效指標具體化、定量化，從而使之可以衡量以及屬于設(shè)定關(guān)鍵績效指標的一般程序并對醫(yī)院的成功起到關(guān)鍵的作用的，某個戰(zhàn)略要素的描述而與之不同的是在關(guān)鍵要素找出來之后我們對之進行考核從任何一個角度出發(fā)的建立評價指標的程序。數(shù)量指標屬于建立評價指標的其中之一而它則主要有直接和間接的業(yè)務(wù)收入、項目結(jié)余水平、客戶開發(fā)率和開展該項目的數(shù)量以及主要有技術(shù)的先進行、對醫(yī)院資源和投入的要求、患者經(jīng)濟負擔承受能力的適應(yīng)度等質(zhì)量性指標而與它們都不同的主要有成本節(jié)約率、折舊率、投資回報率等成本性指標都是建立評價性指標所必不可少的環(huán)節(jié)和程序。而我們評價員從自身的角度對主要有及時性的時限型指標進行指標評價。當我們建立了關(guān)鍵績效指標體系確定數(shù)據(jù)的來源的最后一步工作以及績效評估指標和評估標準之后便通過一種途徑來獲得員工績效的客觀數(shù)據(jù)的評價就屬于確定數(shù)據(jù)來源的程序與步驟。

5.確定評價主體

獲得評價員工績效的客觀數(shù)據(jù)主要是通過他人和自己對于自己的工作結(jié)果或者行為主觀的判斷而在確定數(shù)據(jù)來源的時候主要是通過主觀評價來獲得從而能夠很好的客觀的衡量一些長期性、輔、難以量化的工作的崗位績效考核標準的工作職責。作為評價員工績效的標尺以及將干得好的和干的差的員工區(qū)別出來的崗位績效考核制度標準的工具直接關(guān)系到崗位績效標準指標的效度，因此應(yīng)該有相應(yīng)的等級描述和等級才是崗位績效標準指標的良好的狀態(tài)。

二、醫(yī)院績效管理體系的有效實施

1.完善管理流程

在績效實施的階段為了發(fā)現(xiàn)影響績效實施的具體原因管理者應(yīng)該按照上一階段制定的計劃、目標運用恰當?shù)墓芾矸椒▽剖乙约奥毠で闆r和實際行為進行考察而在績效評估階段，主要是及時對職工進行績效輔導和反饋并不斷提高改善自身素質(zhì)以便使得職工清楚的了解自己的考核結(jié)果，同時為醫(yī)院的長遠發(fā)展和人力資源規(guī)劃提供依據(jù)而不同于前兩者的績效，發(fā)展階段則是醫(yī)院領(lǐng)導根據(jù)本周期的績效管理情況從而做出及時調(diào)整績效目標和資源配置以及進一步改善績效管理和明確改進方向。

2.實現(xiàn)分層管理

在收入分配之時我們應(yīng)該使各科室、部門再分別制定部門的績效的目標、實行細則和考評指標并根據(jù)總目標設(shè)置績效總計劃以及關(guān)鍵績效考評指標對臨床科室、醫(yī)技科室和職能部門及進行全面管理而這就是實行分層績效管理的范疇和定義。為了使得醫(yī)院管理者更好的了解各科室的運行情況以及使得職工自覺地為醫(yī)院發(fā)展貢獻力量所以我們應(yīng)該使醫(yī)院的績效管理對每名員工的具體要求具體細化。

3.加強溝通交流

在績效管理的實施過程中溝通應(yīng)該貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程因而對于醫(yī)院領(lǐng)導和科主任的管理者和被管理者應(yīng)該保持動態(tài)持續(xù)的溝通。

參考文獻：

[1]醫(yī)院績效管理體系研究[J].現(xiàn)代商業(yè).2013（23）

[2]內(nèi)蒙古醫(yī)院附屬人民醫(yī)院績效管理體系評價[J].2013

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【關(guān)鍵詞】績效管理 薪酬管理 創(chuàng)新設(shè)計

一、前言

企業(yè)面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)價值分配的依據(jù)，貫穿整個價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。

二、績效管理與薪酬管理的作用

（一）績效管理的作用

績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾?？冃Ч芾眢w系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實現(xiàn)雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質(zhì)，不斷進行創(chuàng)新，進而促進企業(yè)的長久發(fā)展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對企業(yè)貢獻大小對薪酬進行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時，實現(xiàn)企業(yè)對員工回報的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。

三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足

（一）績效管理系統(tǒng)中的不足

績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合企業(yè)長遠目標和短期經(jīng)營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標設(shè)計不能與企業(yè)的實際相結(jié)合，導致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結(jié)果造成偏差。

（二）薪酬管理體系中的不足

薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強調(diào)薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。

四、基于績效管理的薪酬管理體系設(shè)計

（一）提高績效考核的準確性

績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關(guān)鍵，準確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)活動的進行。

（二）保證績效考核的公正性

公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動，對企業(yè)領(lǐng)導的管理力度造成嚴重影響。

（三）保證審核結(jié)果的有效性

企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結(jié)果的有效性。

（四）設(shè)立專門的考核機構(gòu)

設(shè)立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質(zhì)量進行強化，進一步實現(xiàn)個體化考核，在個人與企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構(gòu)。

（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合

企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標對企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時，薪酬管理制度就能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到激勵作用，幫助企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟效益。

（六）薪酬管理的四項原則

1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時，要保證企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時，要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。

2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實現(xiàn)更高的工作目標，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟利益。

3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實現(xiàn)這一目標，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇。

4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。

（七）績效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內(nèi)有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。

五、結(jié)論

雖然績效薪酬管理制度的設(shè)計還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經(jīng)驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場競爭力產(chǎn)生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的薪酬管理制度，進而對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業(yè)的發(fā)展目標。

參考文獻

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篇9

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是以目標為導向，以績效合約為標準，進行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個螺旋式上升的動態(tài)循環(huán)過程。這個過程包括績效目標的明確、績效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段。

PDCA動態(tài)循環(huán)是全面質(zhì)量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質(zhì)量管理大師戴明博士所倡導的，是一種科學的系統(tǒng)的思維方法和管理程序，被稱為“戴明環(huán)”：P-Plan,策劃、計劃；D-Do，執(zhí)行、實施；C-Check，檢查、評價、診斷；A-Action，總結(jié)、處理、提高。

PDCA循環(huán)以其特有的四個階段，不斷循環(huán)而形成了一種管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)是由一組共同作用而又彼此獨立的一系列管理環(huán)節(jié)組成的，通過這一系列的管理環(huán)節(jié)來使得管理問題得到解決，最終達成組織的目標。

如圖1所示，PDCA動態(tài)循環(huán)作為一種人類行為科學模式有著嚴密的邏輯性，是一個不斷前進的循環(huán)系統(tǒng)，每轉(zhuǎn)一個圈，整個系統(tǒng)就會提高一步，這是由于它所獨有的“總結(jié)、處理、提高”階段，就如登樓梯一樣，轉(zhuǎn)一圈，就等同上了一個臺階，在實現(xiàn)一個階段性目標的同時，管理水平也提高了一步，下一個循環(huán)可以從一個更高的起點開始。

現(xiàn)代管理理論認為，有效的管理活動應(yīng)該是一個閉合的環(huán)，應(yīng)該是一個持續(xù)改進與提高的過程，按照持續(xù)改進與提高的系統(tǒng)論觀點，績效管理體系可以借用“戴明環(huán)”理論，即運用P-D-C-A的動態(tài)循環(huán)模式來構(gòu)建。下面從績效管理體系的建立原則、績效管理體系構(gòu)成、績效管理體系建立方法三個方面來闡述建立績效管理體系的思路和方法。

績效管理體系建立原則

第一條原則，即是目標導向的權(quán)變原則，這也是現(xiàn)代績效管理的基本原則。它貫穿于績效管理的全過程，具體體現(xiàn)在：績效目標分解、績效指標及其權(quán)重、考核標準設(shè)定時，都應(yīng)該根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，運用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責和職位說明書進行部門、職位目標設(shè)定；績效計劃及合約實施過程中，主管進行績效輔導時，應(yīng)該根據(jù)員工的不同學歷、能力、以及性格成熟度等特點，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺接受輔導，收到事半功倍的效果。

第二條原則，領(lǐng)導支持和員工全力參與。領(lǐng)導者掌控企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源的支配權(quán)，他們的支持可以有效推動系統(tǒng)的實施，要通過參與來調(diào)動員工的積極性和主動性，最終達到個人和組織績效同步提高的目的。

第三條原則，面向未來，持續(xù)改進。績效管理是是總結(jié)過去，計劃未來，通過員工的績效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運作的缺陷，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進和提高。

績效管理體系構(gòu)成

從系統(tǒng)的角度來看，績效管理涉及兩個層次。上層是組織績效，也就是組織目標的完成情況，組織績效是由員工績效構(gòu)成的；下層是員工績效，是績效管理體系的基礎(chǔ)，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目標能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結(jié)果是否有效決定的?？冃Ч芾眢w系框架主要包括：績效管理制度設(shè)計、績效管理組織和責任體系、績效目標體系、績效管理過程四個主要部分。

（1）績效管理制度設(shè)計。是績效管理的基礎(chǔ)工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導、規(guī)范企業(yè)的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績效管理客觀、公正地推進，使對員工的評價更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標的達成。包括企業(yè)目標分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關(guān)系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。

（2）績效管理組織與責任體系。有了制度體系，明確了績效管理推進的程序和相關(guān)人員的責任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實。

首先要成立由企業(yè)總裁掛帥、各大部門領(lǐng)導參加的績效管理推進委員會，明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。其次成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理推進小組，小組成員由部門有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。各小組負責在本部門有效推行績效管理體系，并定期向績效管理委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報工作進展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題。第三,成立以人力資源部為主導、管理顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，咨詢協(xié)助各推進小組開展工作，培訓各小組成員，向高層及時匯報推進過程，解決過程中遇到的各種問題。第四，由績效管理支持與咨詢小組向委員會成員和推進小組成員培訓績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項，并向全體員工進行宣傳。最后，績效管理推進小組和支持與咨詢小組對績效管理全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓，以便及時進行制度優(yōu)化、改進工作。

（3）績效目標體系。管理者給下屬制定工作目標的依據(jù)，來自部門的目標，部門目標來自企業(yè)目標，而企業(yè)目標來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績效目標體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點、策略目標，再到部門業(yè)務(wù)重點和關(guān)鍵指標，最后層層落實到崗位，這樣企業(yè)的績效目標體系就建立起來了。然而績效目標體系是圍繞著部門職能或流程進行的，設(shè)定的目標或指標都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工（執(zhí)行者），關(guān)于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目標，就是績效管理過程所要解決的問題。

（4）績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計劃、績效輔導、績效考核、結(jié)果使用及反饋提高四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾眢w系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標的問題，通過它，績效目標體系落實到了各個職位的“任職者”（管理者和員工）身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。

運用 PDCA循環(huán)建立績效管理體系

當運用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解，結(jié)合企業(yè)實際設(shè)計了績效管理制度，建立了企業(yè)的績效管理組織與責任體系以后，績效考核實質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績效工資和獎金而進行績效考核，在現(xiàn)實中幾乎無法操作，原因就是沒有目標和計劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標在考核表上拍腦門打分，走一個過場。

篇10

摘要：本文結(jié)合目前傳統(tǒng)制造行業(yè)特別是大型國有企業(yè)，解決目前基層員工存在干好干壞一個樣的問題，通過建立以崗位為主體，認真抓好目標分解和對標考核工作，最終實現(xiàn)員工被動型管理向主動型管理轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞 ：崗位對標 崗位職責 考核指標

一、目前企業(yè)員工績效管理效果差的原因

1.只重績效方法設(shè)計，不重落實。通過調(diào)查了解，中國企業(yè)的績效管理方法和思想五花八門，僅從設(shè)計的角度出發(fā)，會發(fā)現(xiàn)不可謂不科學，針對性也很強，但在執(zhí)行的過程中就會出現(xiàn)偏差，時間一長就會束之高閣，制度規(guī)定一套，做的卻是另一套。

2.重管理層，輕基層員工。據(jù)對中國企業(yè)的績效管理調(diào)查報告顯示，僅42%的企業(yè)能將員工的績效考核進行精心設(shè)計。企業(yè)往往花很大的力氣在中層管理人員的績效管理上，幾乎所有的企業(yè)承認自己對基層員工的績效考核管理流于形式，既沒有采取自上而下、自下而上的辦法進行研討制定，更沒有在實施過程中進行跟蹤落實，要不就是一崗一薪，只有基本工資；要不就是基本工資加績效獎勵。員工到底干的好不好，應(yīng)該達到什么標準沒有驗證，出了錯按制度進行處罰。

3.基層員工只關(guān)心自己拿多少錢。目前大部分企業(yè)的績效體系設(shè)計給中高層管理人員掛靠公司的經(jīng)營指標，經(jīng)營情況與工資直接掛鉤考核，但對基層員工，績效管理卻流于形式。員工職責履行僅僅靠管理人員推動來管理，造成基層崗位員工只看重自己一個月收入是多少，而不關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，收入高的時候覺得自己的工作還可以，一旦企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)問題收入減少員工就開始另謀高就，造成員工對企業(yè)的認同度不高。

二、構(gòu)建以崗位對標為基礎(chǔ)的績效管理體系

1.構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的績效管理體系的目的。構(gòu)建崗位對標績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為導向，以企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標、崗位說明書和制度規(guī)定為依據(jù)，通過對經(jīng)營績效指標層層分解，對崗位職責對標管理，調(diào)動員工的積極性，讓一般崗位員工知道“干什么、考什么”，讓基層管理人員知道“管什么、考什么”，人人身上有責任、人人身上有指標、人人身上有管理，不斷提高工作效率和管理效能，主動優(yōu)化勞動組合，提高勞動生產(chǎn)率，最終實現(xiàn)崗位自主管理，實現(xiàn)管理的精細化。

2.構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的績效管理的理論依據(jù)。第一，構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的績效管理。主要通過對指標進行層層分解，應(yīng)用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、KPI等先進的績效管理工具理念，對企業(yè)的戰(zhàn)略自上而下的分解到每一個員工的身上，真正做到企業(yè)的經(jīng)營指標都有責任人，每個員工身上都有指標，讓每一個員工關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。第二，崗位勝任特征理論。勝任特征表示對某項工作的卓越要求，能區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工的指標和職責履行行為，而崗位對標績效管理體系就是通過建立最優(yōu)，通過與最優(yōu)對比，找出在指標管控、職責履行方面的差距和不足，通過整改不斷提高績效指標和履職能力的績效管理方法。第三，對標管理理論。在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中找出單位內(nèi)部、單位歷史上、競爭對手最優(yōu)的指標和管理方式開展對比分析，不斷改進提高。而崗位對標績效管理方式就是將對標理念應(yīng)用到績效管理過程中來，進一步深化績效管理的思想，提升崗位員工的履職。第四，崗位對標績效管理體系以內(nèi)控體系建設(shè)為基礎(chǔ)，國家五部委對企業(yè)規(guī)定要建立企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)控體系，要求規(guī)范企業(yè)管理行為，提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，防范經(jīng)營風險，而構(gòu)建崗位對標績效管理體系就必須以內(nèi)控建設(shè)為依據(jù)，通過對文件制度、管理辦法和內(nèi)控手冊進行修訂和完善，為建立崗位指標對標和管理對標提供制度依據(jù)和流程依據(jù)。

3.構(gòu)建崗位對標績效管理體系的思路和步驟。第一，前期準備工作。首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，進行工作分析形成崗位說明書，在崗位說明書的基礎(chǔ)上進行崗位勝任模型設(shè)計。第二，成立崗位對標績效管理組織架構(gòu)。領(lǐng)導小組由企業(yè)領(lǐng)導班子、人力資源部、財務(wù)部及核心業(yè)務(wù)部門主要負責人組成。第三，崗位對標績效管理培訓。第四，崗位對標績效管理體系運行。第五，實施崗位對標績效管理的分析改進。

4.崗位對標績效管理體系的效果評估。第一，對管理制度的評估，包括前期崗位對標績效管理體系制度完善程度、崗位說明書、內(nèi)控體系的實施等方面的評估，前期準備工作的充分能為績效活動開展提供良好的基礎(chǔ)。第二，對崗位績效管理指標體系的評估。第三，對崗位對標績效管理體系進行全方位的評估，通過與員工座談、調(diào)查問卷等方式方法，進一步了解員工對崗位對標績效管理實施的意見和建議。第四，對崗位績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接與評估，主要觀察績效管理與培訓、薪酬、人動等工作是否銜接得當。

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