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【關(guān)鍵詞】民營醫(yī)院 績效考核 體系優(yōu)化

民營醫(yī)院績效管理有利于醫(yī)院的發(fā)展和進(jìn)步，也有利于醫(yī)院突破傳統(tǒng)的瓶頸在競爭中獲得有利地位，績效考核管理與醫(yī)院的長期戰(zhàn)略組合在一起，能夠獲得更高的成效。如何在民營醫(yī)院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科學(xué)的績效管理體系是目前民營醫(yī)院需要解決的重要問題。

一、民營醫(yī)院績效考核的現(xiàn)狀和問題

（一）民營醫(yī)院績效考核的發(fā)展現(xiàn)狀

民營醫(yī)院在發(fā)展過程中越來越受到患者的青睞，但是在發(fā)展過程中仍然存在一些問題需要解決，以促進(jìn)民營醫(yī)院更好的發(fā)展。

首先，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。民營醫(yī)院在目前階段處于高速發(fā)展的時期，一些醫(yī)院有建立連鎖醫(yī)院或者附屬醫(yī)院的愿景。欲躋身在省市的三甲醫(yī)院，提高營業(yè)額，但是這種目標(biāo)在醫(yī)院的各個科室中并沒有實(shí)現(xiàn)，各個科室的工作仍然處于以往的混亂狀態(tài)。員工在醫(yī)院的工作價(jià)值和使命感無法建立起來，并且逐漸減少對醫(yī)院的信心。其次，民營醫(yī)院在質(zhì)量管理方面有所欠缺。醫(yī)生和護(hù)士的工作質(zhì)量直接關(guān)系到醫(yī)療事故和醫(yī)療糾紛的產(chǎn)生。若管理體系中缺少相應(yīng)的職能，那么質(zhì)量管理就會缺少導(dǎo)向性和規(guī)范性。醫(yī)院的質(zhì)量管理執(zhí)行部門是醫(yī)教科、護(hù)理部和院辦等部門，很多醫(yī)院存在的問題是缺少檢查力度，并且很多醫(yī)護(hù)管理人員在檢查過程中只是進(jìn)行“面子工程”，工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任意識薄弱。

（二）民營醫(yī)院績效考核存在的問題

民營醫(yī)院在績效考核方面存在問題可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：

首先，認(rèn)識方面的問題。績效考核是為醫(yī)院的發(fā)展和衛(wèi)生工作者的進(jìn)步而服務(wù)的，但是存在上述問題的原因主要是認(rèn)識問題，醫(yī)院各個科室對績效管理的認(rèn)識不夠全面，并且在宣傳上也沒有下工夫，很多職工和領(lǐng)導(dǎo)都對績效管理缺乏根本性的認(rèn)識，對績效計(jì)劃和培訓(xùn)等有所忽視?？冃Ч芾聿粌H僅是工作人員的績效考核那么簡單，其中還包含對業(yè)績考核計(jì)劃、評定、問題分析和改進(jìn)方面的工作，醫(yī)院在考核過程中需要根據(jù)考核的結(jié)果來對員工進(jìn)行獎勵和懲罰。

其次，執(zhí)行方面存在的問題。在績效管理的執(zhí)行方面存在的問題是過于形式化，很多員工對績效考核管理沒有足夠的重視，認(rèn)為考核結(jié)果好壞無所謂。另外還有一些考核結(jié)果缺乏依據(jù)支撐，一些民營醫(yī)院的績效考核成果常有輪派現(xiàn)象發(fā)生。（由于缺少溝通）很多員工對考核的結(jié)果呈抵抗情緒，不認(rèn)同，這是因?yàn)樵诳己艘郧皼]有與員工進(jìn)行良好的溝通。

二、優(yōu)化設(shè)計(jì)思路

（一）設(shè)計(jì)的原則和內(nèi)容

首先，戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。這個原則是醫(yī)院績效管理體系建立的重要原則，需要對戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行充分的認(rèn)識，然后將戰(zhàn)略管理的各個階段目標(biāo)淋漓盡致的表現(xiàn)出來。其次，目標(biāo)管理原則和公開性原則。目標(biāo)管理原則是建立起短期目標(biāo)、中期目標(biāo)和長期目標(biāo)，以層層遞進(jìn)的方式提升員工的工作責(zé)任感。公開性原則是指績效管理體制的確立需要與員工進(jìn)行溝通，聽取員工的建議和意見，堅(jiān)持公開透明原則，以獲得員工的支持。設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包含以下幾個方面：首先，要對環(huán)境進(jìn)行分析。若處于經(jīng)濟(jì)政治文化比較發(fā)達(dá)的地區(qū)那么人口也會增多，對醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展就會提出挑戰(zhàn)。對國家政策環(huán)境的分析主要是國家要改變看病貴的問題，所以提出提高診療手術(shù)費(fèi)，降低藥品價(jià)格和醫(yī)療設(shè)備的使用價(jià)格以及耗材費(fèi)用的政策。在這種情況下，雖然百姓的看病貴問題得到了一部分緩解，但是醫(yī)院，特別是民營醫(yī)院來說將是巨大的壓力。其次，對醫(yī)院的人力資源進(jìn)行分析。醫(yī)院的人力資源分析主要側(cè)重幾個方面，分別是醫(yī)院的工作人員組成結(jié)構(gòu)，醫(yī)院的用人機(jī)制和培訓(xùn)體系等等。在人力資源方面要對員工進(jìn)行明晰的職業(yè)規(guī)劃，建立起定期培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的制度，在用人上注重員工能力與態(tài)度，提升員工的工作積極性。

（二）績效管理體系的選用

民營醫(yī)院績效管理體系的選用能夠在一定程度上反映出醫(yī)院目前運(yùn)行狀況的好壞。績效考核管理體系需要建立起長期的發(fā)展目標(biāo)，然后將此目標(biāo)劃分成多個階段。本文所研究的是具有戰(zhàn)略規(guī)劃的績效管理體系，這樣可以對民營醫(yī)院的具體工作進(jìn)行衡量和檢查，也有利于醫(yī)院管理工作的長期開展。

三、優(yōu)化設(shè)計(jì)的措施

（一）培養(yǎng)正確的價(jià)值觀和醫(yī)院文化

為醫(yī)護(hù)工作者培養(yǎng)正確的價(jià)值觀需要進(jìn)行職位價(jià)值評估。職位價(jià)值評估是建立在醫(yī)護(hù)工作者的工作責(zé)任和工作態(tài)度基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。如何確定職位的價(jià)值需要對職位工作成果進(jìn)行評估，對醫(yī)護(hù)工作者職位的評估主要從以下因素進(jìn)行，工作者的學(xué)歷、職稱、門診患者數(shù)量、手術(shù)的難易程度、手術(shù)患者的多少、手術(shù)費(fèi)用的高低、病例的制作、加班值班情況以及對本專業(yè)的科學(xué)研究等等，這些都是對職位進(jìn)行評估的因素，只有這些加以完善才能真正提升醫(yī)護(hù)工作者的工作態(tài)度。在醫(yī)院文化建設(shè)方面，要把醫(yī)院的文化進(jìn)行廣泛的宣傳，定期的為員工開展文化活動，并且在醫(yī)院各個辦公室頒發(fā)一些文化粘貼和文化錦旗等，時刻提醒工作者遵循企業(yè)文化區(qū)工作。

（二）注重績效管理的輔導(dǎo)和培訓(xùn)

績效管理的輔導(dǎo)和擬培訓(xùn)需要管理者為員工召開會議或者定期的培訓(xùn)，讓員工對績效管理的作用和目的等進(jìn)行充分的認(rèn)識，并且實(shí)行績效考試制度，經(jīng)過輔導(dǎo)和培訓(xùn)，考試成績不合格的員工才能繼續(xù)回到崗位上為患者服務(wù)，若不合格還要繼續(xù)參加培訓(xùn)，學(xué)習(xí)績效管理知識，提升自己對績效管理的認(rèn)識水平。

（三）完善績效激勵體系

醫(yī)院在業(yè)績的績效激勵方面主要采取的辦法是利用平衡計(jì)分卡，讓員工對平衡計(jì)分卡有足夠的認(rèn)識，因?yàn)樗梢詫T工的業(yè)績記錄下來，醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，分為財(cái)務(wù)方面、患者方面和內(nèi)部的工作流程方面。利用平衡計(jì)分卡可以將員工的工作態(tài)度、工作責(zé)任和工作能力結(jié)合在一起，改變以往單一的考核標(biāo)準(zhǔn)和考核的短期效應(yīng)。平衡計(jì)分卡是在醫(yī)院整體績效管理戰(zhàn)略上發(fā)展起來的，能夠促進(jìn)醫(yī)院、醫(yī)療工作者和患者三者之間的平衡。平衡計(jì)分卡代表了醫(yī)院中的各個角色。從財(cái)務(wù)角度上看，平衡記分卡的作用是如何做好醫(yī)院預(yù)算工作，減少醫(yī)院成本；從患者角度來說，平衡計(jì)分卡是醫(yī)院如何看待患者；從醫(yī)院角度來說是如何做好管理和控制。所以利用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理更有利于對出色員工進(jìn)行獎勵，對不積極工作的員工進(jìn)行激勵。

（四）完善基礎(chǔ)管理工作

首先，制定各個科室的績效指標(biāo)。不同科室具有不同的指標(biāo)制定方法。臨床是醫(yī)院的主體科室，也是患者可信賴的科室，對臨床而言，采用平衡記分卡和主要業(yè)績相統(tǒng)一的方法。對于后勤保障部門等服務(wù)型科室，更多的事傾向事務(wù)性業(yè)績指標(biāo)。臨床的業(yè)績指標(biāo)可以從平均住院日、患者病床的使用率和病床的周轉(zhuǎn)率等方面進(jìn)行檢測。另外還要對不同的科室進(jìn)行不同工作計(jì)劃的制定，對科室的績效考核進(jìn)行管理，并落實(shí)到各個部門中，增強(qiáng)執(zhí)行力度。其次，制定崗位績效指標(biāo)考核體系。崗位績效指標(biāo)就要落實(shí)到具體醫(yī)護(hù)工作者身上，考核指標(biāo)體系中需要包含以下幾個方面的信息，其中有對工作者工作態(tài)度的考核、工作作風(fēng)的考核、合作管理的考核。在這些考核中要進(jìn)行指標(biāo)的定量定性，把工作質(zhì)量和工作效率提升上去，并且落實(shí)醫(yī)療工作者的服務(wù)態(tài)度。

四、總結(jié)

綜上所述，本文對民營醫(yī)院在績效管理過程中容易出現(xiàn)的問題及成因進(jìn)行了分析，并提出細(xì)致的改進(jìn)策略，希望能夠進(jìn)一步促進(jìn)民營醫(yī)院的進(jìn)步與成長，在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)中能擁有自己的有利地位，提升競爭能力。

參考文獻(xiàn)

[1]張萍華.量化考核在民營醫(yī)院護(hù)理人員績效管理中的運(yùn)用[J].護(hù)理學(xué)報(bào)，2014，18（21）：42-44.

篇2

【關(guān)鍵詞】電力工程 質(zhì)量管理 經(jīng)濟(jì)效益 作用及措施

由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)越來越發(fā)達(dá)，人民的日常生活以及工業(yè)領(lǐng)域中對電力的需求變得越來越大，電力工程已經(jīng)變成一項(xiàng)非常關(guān)鍵的民生工程。但是，電力工程建設(shè)也出現(xiàn)了非常多的問題，尤其是質(zhì)量安全問題。質(zhì)量安全是全部的電力工程可以順利完成的重要基礎(chǔ)，假如電力工程的質(zhì)量沒有保障，電力工程的具體功能就沒有辦法得到體現(xiàn)，有的甚至還會使人民的人身與財(cái)產(chǎn)安全得到損害，使經(jīng)濟(jì)的持續(xù)向前發(fā)展受到影響，不利于社會的穩(wěn)定。

1質(zhì)量管理在確保電力工程經(jīng)濟(jì)效益中起到的關(guān)鍵作用

電力工程質(zhì)量的好壞是不是會對工程的經(jīng)濟(jì)效益帶來影響是管理人員比較重視的一個問題。在實(shí)際項(xiàng)目里面，部分管理者一味的追逐眼前的利益，甚至不惜將質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)降低，運(yùn)用低標(biāo)準(zhǔn)的材料。實(shí)踐表明該做法只能給公司的經(jīng)濟(jì)效益帶來損失。只有在工程中將質(zhì)量切實(shí)提升上來才可以保證電力工程可以順利投入使用，才能給公司帶來經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展的目的。

第一，重視工程的質(zhì)量管理你能夠給施工的合理化、科學(xué)化帶來保證，最終給公司帶來一定的利益。在施工過程中，對施工工序與施工方案進(jìn)行優(yōu)化，對材料進(jìn)行合理的選取不僅可以使工程的質(zhì)量達(dá)到要求，還能夠給公司降低本可以不用產(chǎn)生的損失；另外，工程質(zhì)量的提高提要施工人員的素質(zhì)保證，所以在工程項(xiàng)目開工前應(yīng)該給工作人員進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，高水平的員工能夠使公司的效率得到提高，減少問題的出現(xiàn)率，同時也可以增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

第二，公司產(chǎn)品的質(zhì)量也會給公司的業(yè)務(wù)帶來非常大的影響。只有企業(yè)的產(chǎn)品的質(zhì)量高才可以將客戶吸引過來，進(jìn)而使企業(yè)的效益得到提高。盡管企業(yè)的信用度并不屬于有形資產(chǎn)，但是它卻可以給企業(yè)帶來一定的收益。企業(yè)只有形成非常好的信譽(yù)才可以在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位?，F(xiàn)有的電力行業(yè)在內(nèi)部的競爭特別激烈，非常多的企業(yè)都在參與進(jìn)來，在這樣的狀況之下，客戶更加看中的便是產(chǎn)品的質(zhì)量，只有過硬的質(zhì)量才可以得到客戶的信賴，才可以贏得更加長遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會。

2強(qiáng)化質(zhì)量管理提高電力工程經(jīng)濟(jì)效益的有效措施

電力工程在施工過程中需要做到對質(zhì)量管理的嚴(yán)格控制。只有對質(zhì)量管理工作做到嚴(yán)格把關(guān)，才可以給公司節(jié)省資源，降低能源的消耗，公司在激烈的市場競爭中才可以得以生存。

2.1樹立正確的質(zhì)量觀念，推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長

觀念問題是所有工作的先導(dǎo)。如果工作人員缺乏正確的觀念便不會根據(jù)要求，根據(jù)規(guī)范進(jìn)行施工，最終會使工程的質(zhì)量受到影響。不過，質(zhì)量觀念并不光只是重視高質(zhì)量，另外還需要關(guān)注成本問題。施工人員假如有著比較好的質(zhì)量意識與水平，那么在施工過程中的每一個環(huán)節(jié)都會嚴(yán)格把關(guān)，最終使工程的質(zhì)量得到保證。企業(yè)要想使員工的質(zhì)量觀念得到提高，便需要采取相應(yīng)的對策，例如展開培訓(xùn)，在思想觀念與職業(yè)技能兩個部分入手，只有雙管齊下方可以使員工的質(zhì)量理念與素質(zhì)得到切實(shí)的提高。施工技巧的提高能夠讓工作人員在施工過程中降低錯誤，提高工作效率，思想意識的改變可以使工作人員重視工程的質(zhì)量，使企業(yè)的信譽(yù)得到提高，不斷推動企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定向前發(fā)展。

2.2明確質(zhì)量管理目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)效益提升

工程項(xiàng)目質(zhì)量符合要求是完成施工任務(wù)的必要條件，假如沒有質(zhì)量保證，工程效益相當(dāng)于零，有的甚至還會起到相反的作用。所以，在施工開始之前便需要確立相關(guān)的全部工程質(zhì)量規(guī)范的目標(biāo)，僅僅在有清晰的目標(biāo)的前提下方可以推動企業(yè)保證工程的質(zhì)量。例如，可以將工程的質(zhì)量規(guī)范放到合同條款里面去，只有工程項(xiàng)目滿足要求才能進(jìn)行驗(yàn)收，這樣便可以促進(jìn)施工單位更加重視施工質(zhì)量。這個在施工過程中的具體體現(xiàn)，企業(yè)又必須給施工的各個階段確立各個部分工程的質(zhì)量目標(biāo)，全部質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依靠一個個小的目標(biāo)的累積而實(shí)現(xiàn)的，并且還需要將質(zhì)量保證的任務(wù)具體的分配到每一個部門與相關(guān)的負(fù)責(zé)人，這樣才可以將每一個環(huán)節(jié)把握好，確保各個部分都不會出現(xiàn)問題。

2.3加強(qiáng)項(xiàng)目材料管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

材料是保證施工質(zhì)量的前提條件。缺乏高質(zhì)量的材料很難打造出高質(zhì)量的工程項(xiàng)目。工程項(xiàng)目的材料管理包括材料的質(zhì)量管理與成本管理。第一，采購人員必須把握好材料市場，保證所購買的價(jià)格在市場價(jià)的范圍之內(nèi)，另外還需要聯(lián)系生產(chǎn)的廠家，以得到更加優(yōu)惠的售價(jià)。第二，在材料的購買過程中需要認(rèn)真對材料的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，對材料的型號規(guī)格與安檢證明進(jìn)行仔細(xì)核對，以保證材料的安全性與可使用性，另外在購買材料時要按照施工的需要進(jìn)行購買，不可以過多也不可以過分少，以滿足成本與質(zhì)量兩方面的要求；對于那些暫時不需要的材料也要采取正確的方法進(jìn)行儲存，不可以全部堆放在一塊，部分的材料比較容易氧化，部分比較容易受潮，每一種材料都有著它自己的特征。必須結(jié)合不一樣的要求進(jìn)行分別存儲，施工場地的材料必須確保是符合規(guī)范的。

2.4強(qiáng)化質(zhì)量管理手段，實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本降低

施工過程作為工程項(xiàng)目的主體部分，全部的前期工作均是為施工所準(zhǔn)備的，因此必須重視施工過程中的質(zhì)量管理，加強(qiáng)管理的質(zhì)量。在施工過程中，首先必須對施工現(xiàn)場展開監(jiān)督，對施工現(xiàn)場的人與事進(jìn)行調(diào)控。監(jiān)督是為了確保施工現(xiàn)場的工作程序與制度得到落實(shí)，另外還能夠?qū)κ┕がF(xiàn)場的進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。尤其對于隱蔽性比較強(qiáng)的工作能夠產(chǎn)生監(jiān)督作用，可以說是千里之堤毀于蟻穴，必須對現(xiàn)場的各個部分加以重視，強(qiáng)調(diào)監(jiān)督能夠?qū)栴}及時發(fā)現(xiàn)并有效的將問題處理好。其次，對于已經(jīng)制定的計(jì)劃不可以去隨意的變更，假如缺失有必要展開修正，必須經(jīng)過嚴(yán)密的論證，并且上報(bào)到管理人員去審批，然后再提請委托的施工方進(jìn)行審閱，保證客戶的滿意程度，不過同時還需要確保工程的質(zhì)量。最后，必須使合同對于施工方的限定作用盡可能的體現(xiàn)出來，合同里面對于施工的規(guī)范與工程的質(zhì)量均做出了非常明確的要求，假如施工方不根據(jù)合同的相關(guān)條款進(jìn)行施工，均可以看作是違約，必須承擔(dān)相關(guān)的法律責(zé)任，尤其是要關(guān)注監(jiān)督施工方的違法分包以及轉(zhuǎn)包現(xiàn)象和技術(shù)人員的配備等問題。根據(jù)這一系列的管理方式能夠使工程質(zhì)量得到保證，同時還不會給企業(yè)帶來浪費(fèi)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的提升。

2.5貫徹項(xiàng)目監(jiān)理制度，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

監(jiān)理制便是工程施工的管理與監(jiān)督的相關(guān)的制度。監(jiān)理制能夠監(jiān)督施工方將高質(zhì)量作為施工的目標(biāo)。首先，制度必須使完整而合理的，所以制度的實(shí)施需要有詳實(shí)的實(shí)施細(xì)則，規(guī)定各種實(shí)施的要求。另外還需要重視工程的檢查力度與施工過程中的監(jiān)督力度，將工程劃分為許多不同的部分，各個部分的施工的完成均需要通過驗(yàn)收。其次，必須重視質(zhì)量保證體系的構(gòu)建，針對質(zhì)量檢查所需要的人力、財(cái)力與物力，施工方必須要確保有充分的資金投入，這樣能夠加強(qiáng)對工程質(zhì)量的控制。只有通過規(guī)范與制度對施工過程進(jìn)行限制，方可以使施工人員的施工得到規(guī)范。重視施工管理，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的電力工程。

3強(qiáng)化電力工程質(zhì)量管理的具體措施

3.1加大領(lǐng)導(dǎo)力度，落實(shí)責(zé)任制度

提高電力工程的施工質(zhì)量需要對市場上的需求進(jìn)行適應(yīng)，同時將企業(yè)在質(zhì)量管理體系與管理制度中的優(yōu)勢全面的發(fā)揮出來。根據(jù)電力標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)方面的需求，當(dāng)問題發(fā)生的時候，無論當(dāng)事人呈現(xiàn)出怎樣的改變，均需要對其責(zé)任進(jìn)行追根究底，也就是我們通常所說的工程質(zhì)量終身制，只有這樣才能夠讓工程師們真正做到嚴(yán)格把關(guān)工程的質(zhì)量，明確自己身上肩負(fù)的責(zé)任。

3.2積極開展教育培訓(xùn)，打造出色施工隊(duì)伍

現(xiàn)代化的大生產(chǎn)需要依靠群體的力量方可以實(shí)現(xiàn)。電力工程的質(zhì)量的保證受到所參與進(jìn)來的工程項(xiàng)目施工人員的影響非常大。應(yīng)該對管理技術(shù)工作者、施工操作者展開教育培訓(xùn)，使他們各方面的素質(zhì)得到提高。不但需要將他們的質(zhì)量理念進(jìn)行提高，同時還需要提高他們的技術(shù)水平。

3.3確立監(jiān)理細(xì)則，明確監(jiān)理目標(biāo)

按照工程的要求確定監(jiān)理目標(biāo)、人員、進(jìn)度計(jì)劃與物料計(jì)劃，還有為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所控制的根據(jù)、制度、方法與保證體系等等。確定好監(jiān)理方案，對了解每一道工序、每一個區(qū)域、每一個階段的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量查驗(yàn)、質(zhì)量評審以及驗(yàn)收步驟都進(jìn)行詳實(shí)的確立，讓施工單位和工地中的施工人員均意識到在對質(zhì)量控制時要做的事情以及要如何去做。另外還需要形成包括質(zhì)檢制度、質(zhì)檢機(jī)構(gòu)、質(zhì)檢人員的素質(zhì)在內(nèi)的質(zhì)量保證系統(tǒng)，并且要將各個級別的質(zhì)檢工作人員肩負(fù)的責(zé)任與權(quán)限明確的確立出來。

3.4提升技術(shù)審核力度，實(shí)施嚴(yán)格技術(shù)管理

技術(shù)管理指的是施工日記、圖紙會審、技術(shù)責(zé)任制、技術(shù)交底、技術(shù)復(fù)核、技術(shù)檔案、材料檢驗(yàn)、工程驗(yàn)收等制度。技術(shù)責(zé)任制要求各個工程技術(shù)人員各司其職、明確分工，更加方便他們做好自己的技術(shù)工作。在施工過程中，施工的技術(shù)相關(guān)負(fù)責(zé)人需要仔細(xì)的將施工日志記錄號，將施工過程中日常的工作狀況、發(fā)生的問題和解決問題的辦法與結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)記錄并且保存起來，這些都將作為質(zhì)量評定與竣工驗(yàn)收的憑據(jù)。技術(shù)交底是讓參與到施工過程中的專業(yè)技術(shù)人員和工人都對各自所承擔(dān)的工程任務(wù)的技術(shù)要求、施工工藝以及特性有一個整體的了解。技術(shù)復(fù)核是在整個施工過程中，對各項(xiàng)技術(shù)工作的實(shí)施，必須有專門的人來復(fù)核，防止出現(xiàn)偏差，并且及時將問題糾正過來，防止出現(xiàn)人為的工程質(zhì)量問題。

4施工、驗(yàn)收階段的電力工程質(zhì)量管理措施

4.1施工準(zhǔn)備時的質(zhì)量控制

施工單位在承攬到電力工程的施工任務(wù)之后，必須和業(yè)主一起完成設(shè)計(jì)文件的技術(shù)交底、會審、施工組織設(shè)計(jì)、施工圖預(yù)算、施工方案的確定以及技術(shù)資料的準(zhǔn)備等工作。在這個過程中，必須切實(shí)認(rèn)真仔細(xì)，將施工過程中將會出現(xiàn)的問題進(jìn)行詳細(xì)全面的考慮，設(shè)計(jì)圖里面不方便施工的部分要盡可能早的進(jìn)行修改，確立科學(xué)合理的施工組織設(shè)計(jì)以及施工方案，以使下面的施工能夠順利展開。

4.2施工過程中的質(zhì)量控制

施工階段是將工程的設(shè)計(jì)意圖完成并且形成具體的工程的一個環(huán)節(jié)，同時也是最終產(chǎn)生工程項(xiàng)目使用價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。施工階段的質(zhì)量控制也是一個事前控制向事中控制的轉(zhuǎn)變的過程。施工過程中的管理的主要任務(wù)是確保施工工程的質(zhì)量，形成一個可以穩(wěn)定的生產(chǎn)合格的工程與高質(zhì)量工程的管理體系。施工階段是整個工程中質(zhì)量控制工作量最大的一個環(huán)節(jié)。全部和建設(shè)活動有關(guān)的部門均必須在這個階段參與到質(zhì)量形成的工作中來。

按照施工階段工程實(shí)體質(zhì)量形成過程的時間階段進(jìn)行劃分，施工階段的質(zhì)量控制通常包括事前控制、事中控制以及事后控制。前面所說的三個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)過程里面，前面兩個環(huán)節(jié)對于最后形成的產(chǎn)品起著非常關(guān)鍵的作用，并且支出的物質(zhì)資源的質(zhì)量控制對于左后形成的產(chǎn)品的質(zhì)量又起到了至關(guān)重要的影響。因此在質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程里面，無論是對投入的物質(zhì)資源的控制還是對安裝與施工生產(chǎn)過程中的控制，均需要對給工程的具體質(zhì)量帶來影響的部分重要原因展開整體的控制。

4.3驗(yàn)收階段的質(zhì)量控制

工程的質(zhì)量驗(yàn)收屬于工程建設(shè)質(zhì)量控制的關(guān)鍵階段之一。工程施工質(zhì)量的竣工驗(yàn)收與中間驗(yàn)收兩個部分構(gòu)成了工程的質(zhì)量驗(yàn)收。根據(jù)對工程建設(shè)中間產(chǎn)品與最終產(chǎn)品的質(zhì)量驗(yàn)收，在過程控制與終端把關(guān)兩個部分展開工程項(xiàng)目的質(zhì)量控制，最終實(shí)現(xiàn)所要求的使用價(jià)值與功能，充分體現(xiàn)建設(shè)投資的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

作為工程項(xiàng)目建設(shè)流程中的收尾部分，竣工驗(yàn)收是對項(xiàng)目的建設(shè)成果進(jìn)行整體驗(yàn)收的結(jié)果。認(rèn)真檢查施工與設(shè)計(jì)的質(zhì)量，確保項(xiàng)目是不是可以投入的關(guān)鍵流程?？⒐を?yàn)收通常包括整體驗(yàn)收與單項(xiàng)工程驗(yàn)收，這兩個部分的質(zhì)量控制都需要進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。

5結(jié)語

結(jié)合前文的分析我們可以知道，工程項(xiàng)目施工質(zhì)量的提高并不會給企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益帶來影響，二者的關(guān)系是相輔相成的。企業(yè)如果不可以確保工程質(zhì)量，不但會加大企業(yè)的投入，同時還會使企業(yè)的信譽(yù)度受到影響，最終使企業(yè)在整個行業(yè)中的市場競爭力受到影響。因此，對電力工程施工中的質(zhì)量管理進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)是非常有必要的。

參考文獻(xiàn)：

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[2]王豪.項(xiàng)目管理模式在電力工程中的應(yīng)用[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2014（31）.

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【關(guān)鍵詞】 航空企業(yè) 績效管理 績效考核 優(yōu)化設(shè)計(jì) 提升策略

績效管理是企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的有力工具，也是企業(yè)文化和企業(yè)創(chuàng)造力的激發(fā)媒介。管理實(shí)踐表明要想不斷規(guī)范和提升企業(yè)管理，需要不斷優(yōu)化企業(yè)績效管理方案。目前各個行業(yè)中的各企業(yè)對績效管理越來越重視，然而，由于我國績效管理的研究及應(yīng)用起步較晚，目前不同行業(yè)的企業(yè)績效管理方案均存在不同問題，需要進(jìn)一步根據(jù)本行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化升級。本文重點(diǎn)關(guān)注航空企業(yè)績效管理的優(yōu)化問題，以**航空公司N分公司為例，對其現(xiàn)有績效管理方案的現(xiàn)狀及存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出優(yōu)化建議，最終以點(diǎn)帶面為其他航空企業(yè)績效管理方案的優(yōu)化設(shè)計(jì)提供參考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理的現(xiàn)狀與不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理現(xiàn)狀

有著較為完善的績效管理體系，其績效管理過程是根據(jù)分公司的總體工作目標(biāo)，結(jié)合崗位職責(zé)，對部門和員工的工作目標(biāo)、計(jì)劃、行為不斷進(jìn)行引導(dǎo)、跟進(jìn)、評估、激勵，使企業(yè)和員工價(jià)值不斷提升的循環(huán)過程。該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員，其余工作人員均被納入到上述評估范圍。

為了保證績效評估的執(zhí)行力度，該分公司成立了分公司、各大單位兩級績效考評委員會，該委員會成員由各級班子成員及管理人員組成委員會逐級對其下屬部門或個人進(jìn)行績效評估。直接主管對其下屬實(shí)行單頭考評，考評委員會負(fù)責(zé)督導(dǎo)工作、受理下級員工申訴、保存績效評估檔案。由人力資源部門負(fù)責(zé)制定績效管理的制度，對上述委員會實(shí)施提供培訓(xùn)及輔導(dǎo)，并對實(shí)施情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督和指導(dǎo)。該公司績效管理的基本流程如圖1所示。

N公司績效考評采取按月評估，季度小結(jié)，年度考核的頻度實(shí)施，月度評估時間為下月實(shí)際工作日的第1至第5個工作日;季度小結(jié)的時間為下一季度第1至第10個工作日;年度考核時間為次年1月4日至1月25日。其績效管理根據(jù)考核對象的不同，可分為兩類人員。對這兩類人員分別采用不同的月度評估方法：第一類人員包括實(shí)職管理人員、生產(chǎn)技術(shù)人員、營銷人員等，他們的工作量能夠量化，采用以業(yè)績目標(biāo)考核為主（70%），行為目標(biāo)考核為輔（一般員工的權(quán)重為30%，如是管理人員為20%，另有管理目標(biāo)10%）的方法進(jìn)行評估;第二類人員主要是指機(jī)關(guān)一般工作人員（如黨務(wù)、行政等類人員），他們的工作量不易量化，采用以其主要職能（出主意、寫材料、檢查指導(dǎo)、辦事情等）考核為主，行為目標(biāo)考核為輔的方法進(jìn)行評估。

該公司注重對員工績效考核的反饋管理，根據(jù)其績效管理辦法，評估者有權(quán)在第一時間保證得知考核結(jié)果，結(jié)果要報(bào)上一級績效考核委員會和有關(guān)職能部門備案。在牽涉到員工排名時，在員工承諾繼續(xù)提高或改善績效的前提下，考核結(jié)果可以減小公示范圍，采取相對保密的方式。

2、N分公司績效管理辦法評價(jià)

根據(jù)上文對N分公司績效管理的現(xiàn)狀分析，可以對其績效管理體系做出如下評價(jià)。

首先，N公司的績效管理體系較為完整，具有自己特有的固定考核模式，屬于較為傳統(tǒng)的績效管理模式，十分注重于考核這一環(huán)節(jié)，定期對特定員工（該公司當(dāng)前績效管理體系的評估范圍并不包括二級正（含）以上的管理者及空勤人員）的工作績效進(jìn)行考核，雖然比較注重對績效考核結(jié)果的反饋管理，但對員工績效的監(jiān)督不夠到位，評估過程采用的方式不夠科學(xué)和客觀，此外這種傳統(tǒng)的績效管理模式側(cè)重于當(dāng)前績效的考核管理，對未來績效的測評和對組織發(fā)展缺乏有效的支持。

其次，N公司績效考核體系與公司發(fā)展戰(zhàn)略銜接不夠，作為航空企業(yè)，航空運(yùn)輸安全是其運(yùn)營管理的核心工作之一，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略的核心戰(zhàn)略。績效管理應(yīng)該服務(wù)于公司戰(zhàn)略，通過有效的績效考核，能達(dá)到激勵員工潛力進(jìn)而更好的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的目的。N公司現(xiàn)有的績效考核體系主要側(cè)重于對員工正常工作內(nèi)容的考核，激勵員工保質(zhì)保量完成企業(yè)正常工作內(nèi)容。其績效考核忽略了對企業(yè)特殊工作要求層面的考核，比如并沒有專門的安全績效考核，這樣無法保證員工清楚地知道企業(yè)對自己的期待和安全要求，從長遠(yuǎn)來說不能使績效管理體系緊密銜接企業(yè)特殊戰(zhàn)略需求。

再次，N公司績效考核手段和方式的科學(xué)性有待進(jìn)一步提高。通過前文介紹可以看到，N公司特有的企業(yè)性質(zhì)，決定了其選擇了傳統(tǒng)的績效考核模式，從上而下逐級考核的方式，這種考核過程往往忽略了員工的心理感受。這種具有專制主義特征的績效考核方式很大程度上削弱了績效考核的人性化特點(diǎn)，使得績效激勵效果大打折扣。此外這種考核方式往往受到考評者主觀因素的影響。

最后，N公司績效考核指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)一致性不足，根據(jù)N公司現(xiàn)行的績效管理辦法，根據(jù)考核對象的不同，其采用了針對兩類人員不同的績效管理，針對第一類人員采用了量化指標(biāo)考核，第二類人員則由于工作性質(zhì)的特殊性，采用行為目標(biāo)指標(biāo)考核。該公司對兩類人員考核依據(jù)的劃分標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致了不同的考核評估手段，公司整體角度而言，不利于整體業(yè)績的提升，應(yīng)該著重考慮在考核指標(biāo)一致性前提下根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同進(jìn)行權(quán)重設(shè)置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)

根據(jù)N公司現(xiàn)有的績效管理體系的現(xiàn)狀及存在相關(guān)不足可以看到，該公司績效管理體系存在進(jìn)一步優(yōu)化的空間，其原有的績效考核體系無法滿足企業(yè)未來發(fā)展的需求。本文結(jié)合當(dāng)前績效管理體系的最新研究結(jié)論，在肯定其原有績效管理體系的前提下，從以下幾個方面對其現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行補(bǔ)充和完善，以期實(shí)現(xiàn)對其績效管理體系的重新優(yōu)化。

1、引入安全績效考核概念，強(qiáng)化公司績效管理體系與公司安全戰(zhàn)略的緊密銜接

安全績效是指為了滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)的目標(biāo)，將安全任務(wù)目標(biāo)落實(shí)到具體個人行動并取得可測量的安全結(jié)果的過程，此外，這也是對安全結(jié)果進(jìn)行評價(jià)和反饋的過程。為了實(shí)現(xiàn)管理安全、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的目的，安全績效應(yīng)當(dāng)可以測量。此外安全績效也是為了監(jiān)控企業(yè)已知的安全風(fēng)險(xiǎn)并識別新的安全風(fēng)險(xiǎn)，評估現(xiàn)有的安全計(jì)劃和政策是否適當(dāng)和有效，確定未來的安全管理優(yōu)先級，提供對潛在安全問題的早期預(yù)警。因此安全績效實(shí)質(zhì)上也是對風(fēng)險(xiǎn)管理效果的管理和公司的安全作業(yè)水平的衡量。

安全績效的考核設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)在明確企業(yè)安全責(zé)任的前提下進(jìn)行，根據(jù)企業(yè)安全作業(yè)的需求，設(shè)置恰當(dāng)?shù)陌踩冃繕?biāo)，并選擇科學(xué)合理的安全績效考核方法，比如，KPI關(guān)鍵指標(biāo)法、BSC平衡計(jì)分卡、指標(biāo)破解法和安全指標(biāo)積分法等。

2、在現(xiàn)有的績效管理體系中引入勝任特征模型，構(gòu)建基于勝任特征的績效管理體系

基于勝任特征的績效管理體系是一個注重過程控制的動態(tài)管理體系，其強(qiáng)調(diào)績效管理的動態(tài)化，可以實(shí)現(xiàn)績效考核過程的監(jiān)督輔導(dǎo)和持續(xù)有效的溝通，并能夠快速發(fā)現(xiàn)并解決問題。因此，該績效管理體系目前得到了眾多企業(yè)的青睞。目前，周雪艷（2014）在其研究中設(shè)計(jì)了一套切實(shí)可行的基于勝任特征的績效管理流程體系如圖2所示。

將勝任特征模型引入到績效管理體系并不是全盤否定傳統(tǒng)績效管理模式，它只是對原有的績效管理模式進(jìn)了內(nèi)容上的補(bǔ)充和完善，對原有的績效管理流程進(jìn)行了優(yōu)化，使其更為合理有效。同時也使績效管理工作更有明確性和針對性。更進(jìn)一步講，勝任特征模型在績效管理中的應(yīng)用，為企業(yè)績效目標(biāo)設(shè)定和員工培訓(xùn)開發(fā)奠定了良好的基礎(chǔ)，為企業(yè)有效地進(jìn)行管理體制改革和實(shí)現(xiàn)人力資本升值提供了一定幫助。

3、實(shí)現(xiàn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的科學(xué)性、客觀性

績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到一致性、個性化和具體化。考核指標(biāo)應(yīng)該能夠?qū)T工的崗位職責(zé)進(jìn)行全方面多角度的衡量，指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該具有可操作性，逐漸由少變多、變?nèi)?，不要在?shù)量上過多、過于繁瑣，應(yīng)實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)的簡潔化。

績效管理工作是一個循序漸進(jìn)的系統(tǒng)過程，太過繁瑣的考評指標(biāo)一方面加大了考評者的工作量，此外也使得難以區(qū)分各個考核指標(biāo)的權(quán)重。此外，指標(biāo)的設(shè)計(jì)上還要注意平衡性和可量化性，要實(shí)現(xiàn)最大程度的量化。針對N公司第二類員工的工作內(nèi)容的績效考核指標(biāo)不能量化的情況，要盡可能的細(xì)化，全面衡量、層層分解設(shè)置出科學(xué)的、關(guān)鍵的考核指標(biāo)，并將考核指標(biāo)量化到部門和個人。最后，考核評定者需要掌握指標(biāo)的提取和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)方法，學(xué)會動態(tài)修正指標(biāo)的方法，實(shí)現(xiàn)科學(xué)、客觀的考核過程。

綜上所述，本文通過上述三方面，從理論上對**航空公司N分公司的績效管理體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，在現(xiàn)實(shí)操作中，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)實(shí)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展需求，不斷推進(jìn)自身績效管理體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的績效管理模式，這將為企業(yè)謀求進(jìn)一步發(fā)展注入動力。

三、航空企業(yè)績效管理的提升策略

通過對？鄢？鄢航空公司N分公司的績效管理體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)為其他航空企業(yè)進(jìn)行績效管理體系的優(yōu)化提供了借鑒。盡管不同的航空企業(yè)都有著自己獨(dú)立的績效考評體系，但根據(jù)航空企業(yè)的性質(zhì)，整個航空行業(yè)的績效管理均存在不同的問題，因此，本文通過研究N公司的績效管理優(yōu)化過程，對整個航空企業(yè)的績效管理進(jìn)行了思考，并從以下幾個方面提出了航空企業(yè)績效管理的提升策略。

第一，提高管理者對績效管理重要性的認(rèn)識和重視。航空企業(yè)的國有企業(yè)性質(zhì)，決定了其特有的管理模式，因此，提高航空企業(yè)的績效管理水平，管理層對績效考核的重要作用的認(rèn)識水平起到很大作用。盡管多數(shù)企業(yè)管理者對員工的績效管理十分重視，但對績效管理于企業(yè)的意義和作用的認(rèn)識還需進(jìn)一步提升。當(dāng)前整個行業(yè)也存在績效考核流于形式的問題，如此一來，導(dǎo)致績效考評數(shù)據(jù)與事實(shí)不太相符。因此，管理者認(rèn)識到績效管理對企業(yè)的重要戰(zhàn)略意義，從微觀上而言，可以使考評結(jié)果真實(shí)地反映員工的工作效率，對工作效率不高的員工進(jìn)行有效督促，改進(jìn)自身工作的不足，宏觀角度來說能最大程度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的效用，從而不斷提升企業(yè)的績效管理實(shí)效，更有效地促進(jìn)企業(yè)的整體運(yùn)營和發(fā)展。

第二，績效管理應(yīng)以充分調(diào)動被考核者的積極性為目的。傳統(tǒng)的績效考核方法由于過多地強(qiáng)調(diào)同級員工之間工作能力的對比，因此一定程度上導(dǎo)致被考核者對績效產(chǎn)生抵觸情緒，如此基于績效考核設(shè)置的激勵薪酬制度無法有效的調(diào)動被考核者的積極性。本文中的N分公司的績效考核中雖然特別關(guān)注了對考核結(jié)果的保密性但其考核中主觀評定的因素較多，在很大程度上削弱了公司的績效激勵作用。為了改變這種情況，必須要改變績效考核目的，更加重視員工個體的自我發(fā)展，尊重每位員工，激勵員工進(jìn)行自我標(biāo)桿，自發(fā)尋找差距，通過肯定其成績，不斷激勵其提升自身的工作水平。這樣以來，能夠保證績效評價(jià)方法的激勵作用，為薪酬體系設(shè)計(jì)提供有效的支持。

第三，持續(xù)改進(jìn)，不斷提升績效管理水平?？冃Э己耸强冃Ч芾碇械暮诵墓ぷ?。科學(xué)的績效管理應(yīng)當(dāng)是一種動態(tài)過程，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的變動不斷改進(jìn)。隨著社會不斷進(jìn)步，航空運(yùn)輸對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大推動作用越發(fā)強(qiáng)大，因此，航空企業(yè)應(yīng)著重關(guān)注員工工作效率的提升，這就需要航空企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效管理手段，不斷提升績效管理水平。實(shí)現(xiàn)動態(tài)化的績效考核模式，可以大大提高企業(yè)績效管理的水平，因此引入勝任特征模型，對實(shí)現(xiàn)構(gòu)建動態(tài)績效考核流程具有重要意義。

總而言之，要想提升我國航空企業(yè)績效管理的水平，需要領(lǐng)導(dǎo)提高認(rèn)識水平，加大重視程度，不斷規(guī)范和完善績效考核制度和體系，只有這樣績效管理才能達(dá)到應(yīng)有的實(shí)效，更好地促進(jìn)航空企業(yè)的發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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關(guān)鍵詞：高校 財(cái)務(wù)績效管理 體系

高校財(cái)務(wù)預(yù)算績效管理是指在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、上報(bào)、審批、執(zhí)行、調(diào)整以及分析過程中，建立以合理合規(guī)的績效評價(jià)為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算和績效相聯(lián)系的組織行為。近年來，隨著國家陸續(xù)頒布《預(yù)算法》、《事業(yè)單位財(cái)務(wù)規(guī)則》、《高等學(xué)校財(cái)務(wù)制度》等一系列財(cái)經(jīng)法律制度以及政府采購、綜合部門預(yù)算、收支分類制度改革等財(cái)政體制改革的實(shí)施，學(xué)校的全部收支被納入預(yù)算管理，預(yù)算管理由單一國家財(cái)政平衡模式轉(zhuǎn)為學(xué)校自主平衡模式，在此轉(zhuǎn)變過程中，迫切需要一項(xiàng)能夠?qū)Ω咝Ｘ?cái)務(wù)行為以及結(jié)果進(jìn)行公正、科學(xué)、客觀的衡量、比較和綜合評價(jià)的管理體系。引入財(cái)務(wù)績效管理體系的概念，便可以實(shí)現(xiàn)此評價(jià)，可以實(shí)現(xiàn)合理分配教育資源，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，規(guī)范資金使用，提高資產(chǎn)使用效率，為加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范提供合理準(zhǔn)確的決策依據(jù)。

一、當(dāng)前高校財(cái)務(wù)績效管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)績效管理理念缺失

目前各高校的預(yù)算管理普遍存在“重資金、輕管理以及低效益”的問題，財(cái)務(wù)預(yù)算與執(zhí)行脫節(jié)。由于缺乏績效管理理念，從而導(dǎo)致不能充分利用資源，財(cái)務(wù)管理滯后于經(jīng)濟(jì)行為發(fā)生、資產(chǎn)使用效率偏低，項(xiàng)目管理調(diào)整隨意等不合理現(xiàn)象， 更不可能進(jìn)行財(cái)務(wù)績效評估。財(cái)務(wù)部門及管理人員缺乏績效管理理念直接導(dǎo)致高校財(cái)務(wù)績效管理發(fā)展緩慢。

（二）財(cái)務(wù)績效管理信息不健全

目前各高校財(cái)務(wù)管理還處于相對傳統(tǒng)分散的管理模式，除財(cái)務(wù)自身核算信息系統(tǒng)外，缺乏與教學(xué)、科研等不同部門間的信息共享和控制的信息系統(tǒng)，財(cái)務(wù)績效管理“孤立無援”，與之相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)體系缺失和信息反饋遲緩，信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性無法保證，工作有效協(xié)同方面存在信息障礙，財(cái)務(wù)管理與控制措施也難以有效落實(shí)。

（三）財(cái)務(wù)績效指標(biāo)評價(jià)體系不完善

高校財(cái)務(wù)績效管理需要以評價(jià)體系為依托，不斷對其進(jìn)行補(bǔ)充和完善，但各高校的評價(jià)體系缺乏科學(xué)性、規(guī)范性和合理性。高校沒有建立以部門或項(xiàng)目為基點(diǎn)的資金效益分析體系，缺少資金使用效益考核制度，以至于無法根據(jù)資金使用效益情況對部門進(jìn)行考核。

二、建立高校財(cái)務(wù)績效管理體系的意義

（一）有利于提高教育經(jīng)費(fèi)的使用效率

高校財(cái)務(wù)績效管理體系的建立可以對財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行有效的評價(jià)，預(yù)算不僅包含資金預(yù)算，還包含高校的運(yùn)作計(jì)劃，高校財(cái)務(wù)預(yù)算是高校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化及量化，真正體現(xiàn)著戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密結(jié)合。通過科學(xué)有效的財(cái)務(wù)績效管理，并在此基礎(chǔ)上對未來財(cái)務(wù)狀況作出理性判斷，才有可能使高校的規(guī)劃科學(xué)合理，才可以不斷提高教育經(jīng)費(fèi)的使用效率，降低成本，提高辦學(xué)效益。

（二）有利于教育資源的有效配置

對于高校來說，資源的合理安排是必不可少的，必須按照預(yù)算的要求合理配置資源，才能保證預(yù)算管理的有效性，優(yōu)化資源配置是財(cái)務(wù)績效管理的最終目標(biāo)之一。通過政府采購、招投標(biāo)等方式開展高校資源配置本身就帶有一定的政策性，但仍需要一種管理模式來對其進(jìn)行評價(jià)。因此，必須對高校開展財(cái)務(wù)績效評價(jià)，并在此基礎(chǔ)上對教育資源進(jìn)行部門的二次分配，以做到教學(xué)資源的有效配置。

（三）有利于控制高校各部門的活動

財(cái)務(wù)績效管理是一個控制系統(tǒng)，這一控制系統(tǒng)首先表現(xiàn)為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環(huán)節(jié)對后環(huán)節(jié)的控制。預(yù)算績效管理系統(tǒng)的控制作用貫穿于整個管理的過程，預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算分析則是一種事后控制。預(yù)算管理和績效管理的有機(jī)結(jié)合對高校各部門及其員工的日?；顒舆M(jìn)行了規(guī)范，使得有章可循，有制度可依。

三、高校財(cái)務(wù)績效管理體系的構(gòu)建初探

（一） 建立以高校預(yù)算管理為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)績效管理體系

高校財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要對象以部門為單位的基本支出和項(xiàng)目支出，預(yù)算落實(shí)到每一個具體部門，一般包括教學(xué)、科研、行政管理和后勤等其他部門。高校內(nèi)部部門預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算是構(gòu)建績效預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)績效管理體系的出發(fā)點(diǎn)就是要以部門預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算管理體系為手段，以財(cái)務(wù)績效評價(jià)為目標(biāo)帶動事業(yè)發(fā)展目標(biāo)，使財(cái)務(wù)行為從基于單一的責(zé)任履行—依法履行預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行，保值和增值國有公共資產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥冃?dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的有效控制。

（二） 建立以財(cái)務(wù)管理控制為核心的績效評價(jià)指標(biāo)系統(tǒng)

在國家規(guī)定法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，建立符合以高校建設(shè)為長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的財(cái)務(wù)績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。建立有效的會計(jì)內(nèi)部控制制度，使學(xué)校的各項(xiàng)財(cái)務(wù)收支有章可循，確定績效目標(biāo)要兼顧學(xué)校、教職工的利益，以學(xué)校的可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向。建立科學(xué)合理、客觀公正的業(yè)務(wù)考評指標(biāo)和財(cái)務(wù)考評指標(biāo)體系，通過實(shí)現(xiàn)部門預(yù)算與項(xiàng)目預(yù)算細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算支出方向和績效目標(biāo)，突出預(yù)算的業(yè)務(wù)性和績效性，從而整體協(xié)調(diào)推進(jìn)財(cái)務(wù)管理控制水平的提升。該體系包括財(cái)務(wù)現(xiàn)有狀況分析、財(cái)務(wù)運(yùn)行合理性分析、財(cái)務(wù)發(fā)展建議分析等。

（三）建立以提升財(cái)務(wù)管理水平為目標(biāo)的績效監(jiān)控體系

以財(cái)務(wù)部門、監(jiān)察部門以及各預(yù)算單位聯(lián)合為實(shí)施范圍，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控力度，提升效率。尤其加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)控，保證預(yù)算執(zhí)行的高效率。預(yù)算單位必須根據(jù)預(yù)算規(guī)定使用經(jīng)費(fèi)，不得突破限額。財(cái)務(wù)部門落實(shí)各單位的預(yù)算執(zhí)行情況，在年終對執(zhí)行情況進(jìn)行匯總分析。監(jiān)察部門對預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度以及項(xiàng)目決算資料的真實(shí)、完整以及整齊性進(jìn)行評議。通過強(qiáng)化監(jiān)控，肯定成績并找出問題，為提升預(yù)算效率做準(zhǔn)備。在此體系操作下，進(jìn)一步完善整體評價(jià)系統(tǒng)，不斷完善體系功能，以滿足社會的發(fā)展需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]申凱.《高?？冃ьA(yù)算管理模式探討》.會計(jì)之友2010年12月

篇5

關(guān)鍵詞：移動公司；績效管理；改進(jìn)

中圖分類號：F272；F626 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-00-01

引言

我國的通信行業(yè)發(fā)展中，移動和聯(lián)通、電信是三大運(yùn)營商，而其中移動的用戶數(shù)量在逐年增長，有著很大的發(fā)展?jié)摿透偁幜ΑＴ谝苿庸镜娜肆Y源管理過程中，客戶經(jīng)理績效管理是重要管理內(nèi)容，通過在這一層面加強(qiáng)實(shí)施，就可從整體上提高客戶經(jīng)理績效管理水平，對優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)有著積極作用。

一、山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理的功能及重要性

1.山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理的功能

山西移動公司的發(fā)展過程中，近些年的進(jìn)步比較迅速，山西移動公司于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和紐約成功上市，成為中國移動（香港）有限公司的全資子公司。主要就是經(jīng)營移動話音以及數(shù)據(jù)和IP電話等業(yè)務(wù)。在移動公司的實(shí)際管理過程中，加強(qiáng)對移動公司的管理就是其發(fā)展動力的源泉，在管理中客戶經(jīng)理績效管理就發(fā)揮著積極作用。通過客戶經(jīng)理績效管理的實(shí)施，就能發(fā)揮激勵以及溝通和評價(jià)的功能，能有效提高績效管理的水平[1]。在激勵功能方面，激勵管理系統(tǒng)的核心就是激勵，通過激勵措施的實(shí)施來激發(fā)客戶經(jīng)理的工作積極性。并能在績效管理過程中發(fā)揮其溝通功能，促進(jìn)上下級員工直接性的溝通，避免了管理信息不對等的問題。

2.山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理重要性

移動公司客戶經(jīng)理的績效管理過程中，能發(fā)揮積極的作用，這是人力資源管理中比較重要的內(nèi)容，通過績效管理的模式應(yīng)用，就能促進(jìn)人力資源管理的水平提高?？冃Ч芾淼膶?shí)施主要能將移動公司目標(biāo)分割到各個組織當(dāng)中，這樣就能有效將組織分割到各職能崗位當(dāng)中實(shí)施引導(dǎo)和管理。績效管理的實(shí)施在激勵方式的選擇以及運(yùn)用方面能直接提高管理效率，并對組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)也有著長遠(yuǎn)影響。

二、山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理問題和體系改善措施

1.山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理問題分析

山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理過程中，在當(dāng)前還存在著諸多問題有待解決，傳統(tǒng)的績效管理是通過結(jié)果為導(dǎo)向的考核方法，主要是講績效考核作為績效管理，然后把績效結(jié)果作為員工薪酬的唯一性俗跡這就必然會影響績效管理的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)[2]。在績效管理中對信息傳遞的不對稱就是比較突出的問題，管理層不能有效將經(jīng)營目標(biāo)傳達(dá)給一線客戶經(jīng)理，由于信息傳遞不及時和不對等，就造成了人力資源的浪費(fèi)。

客戶經(jīng)理績效管理過程中，由于績效設(shè)計(jì)沒有體現(xiàn)出合理化的原則，在對績效考核方面沒有執(zhí)行到位，也直接影響了管理效率。在對全面工作目標(biāo)制定過程中，不能對市場開發(fā)潛力科學(xué)作出評估，對營銷類的指標(biāo)沒有加強(qiáng)重視，對市場和客戶間的關(guān)系沒有重視，這就比較容易造成客戶經(jīng)理不能有效完成工作指標(biāo)。在進(jìn)行績效考核的執(zhí)行中，在績效結(jié)果產(chǎn)生時，管理人員不能按原有績效標(biāo)準(zhǔn)加以執(zhí)行，這樣就造成績效權(quán)威性得不到發(fā)揮，對移動公司的向心力就會產(chǎn)生影響。

另外，山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理過程中，績效考核的主觀化，以及管理績效考核的作用認(rèn)識不全面，被考核者沒有給績效考核充分重視，這樣就很難調(diào)動客戶經(jīng)理的積極性。這些問題都影響了績效管理作用的發(fā)揮。

2.山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理體系改善措施

加強(qiáng)客戶經(jīng)理績效管理體系的改善，要遵循相應(yīng)原則，在進(jìn)行激勵的時候要能遵循合理依據(jù)，不能搞平均主義，要做到賞罰有制，讓人能夠心悅誠服。在進(jìn)行績效管理過程中，要本著公平公正以及公開的原則進(jìn)行實(shí)施，不能影響公司整體的績效以及經(jīng)營指標(biāo)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[3]。在績效管理過程中要能突出重點(diǎn)，操作方面需要不斷加強(qiáng)。

績效計(jì)劃的制定過程中要和實(shí)際相結(jié)合，注重計(jì)劃制定的科學(xué)性以及完整性。對績效管理的計(jì)劃要細(xì)化制定，經(jīng)過集團(tuán)客戶部門以及企業(yè)管理者共同參與研究，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各個分公司部門指標(biāo)，對客戶經(jīng)理制定年度績效指標(biāo)。如在KPI指標(biāo)的確定方面就要從多方面進(jìn)行加強(qiáng)，這是企業(yè)總體戰(zhàn)略的目標(biāo)，代表著企業(yè)經(jīng)營的主題目標(biāo)，也是對工作業(yè)績的具體表現(xiàn)衡量方式。在對指標(biāo)的確定之后，就能結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略對年度經(jīng)營目標(biāo)實(shí)施系統(tǒng)分析。

對績效考核的主體要明確化?？蛻艚?jīng)理績效管理體系的實(shí)施對象方面要能細(xì)化，將營業(yè)廳經(jīng)理以及值班經(jīng)理和前后臺的經(jīng)理等，都要能夠進(jìn)行聯(lián)系，這些經(jīng)理的工作質(zhì)量以及服務(wù)態(tài)度都對公司的業(yè)績有著影響[4]。所以要在對績效管理體系構(gòu)建過程中，將其工作績效和薪酬管理能進(jìn)行有效聯(lián)系。

注重對客戶經(jīng)理績效的過程性管理，這也是保障體系作用發(fā)揮的重要舉措。移動公司就要能進(jìn)行持續(xù)跟蹤分析，對營業(yè)員以及客戶經(jīng)理量化績效薪酬配套措施、管理制度等進(jìn)行完善和優(yōu)化。從細(xì)節(jié)優(yōu)化上著手實(shí)施，注重效能的有效提高。再有就是進(jìn)行加強(qiáng)培訓(xùn)，對各類人員的培訓(xùn)工作進(jìn)行加強(qiáng)，將基層管理者能力以及營業(yè)人員的銷售意識和技能進(jìn)行提高[5]。在考試的模式上進(jìn)行優(yōu)化實(shí)施，在計(jì)件產(chǎn)品的設(shè)計(jì)層面進(jìn)行優(yōu)化實(shí)施，只有如此才能保障績效管理的整體水平提高。

三、結(jié)語

綜上所述，山西移動公司客戶經(jīng)理績效管理體系的完善構(gòu)建，就要從多方面進(jìn)行加強(qiáng)，保障管理體系的完善性，促進(jìn)其作用有效發(fā)揮。希望能通過此次理論研究，對實(shí)際移動公司的客戶經(jīng)理績效管理體系的良好應(yīng)用起到一定啟示作用，為提高公司的競爭力有著積極意義。

參考文獻(xiàn)：

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[3]何玲，伍愛春.基于能力的績效管理[J].中國建材資訊，2014（06）.

[4]李雪艷.淺談通信企業(yè)如何有效實(shí)施績效管理[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2015（07）.

篇6

關(guān)鍵詞：高校檔案；管理體系；績效管理；應(yīng)用策略

高校檔案管理一直以來都是高校管理工作中重要組成部分。當(dāng)前我國高校檔案管理體系存在一些不足和弊端，無法適應(yīng)信息社會的發(fā)展需求。應(yīng)用匯總績效管理理論，有利于構(gòu)建更加合理的檔案管理體系，提高檔案管理工作效率，促進(jìn)檔案管理人才隊(duì)伍的建設(shè)。

一、匯總績效管理理論

匯總績效管理即PerformanceManagement（PM），是一種以提升個人及團(tuán)隊(duì)組織的管理績效為根本目的，實(shí)現(xiàn)組織單位的管理戰(zhàn)略及目標(biāo)的實(shí)用性極強(qiáng)的科學(xué)管理模式。這是以提升單位組織成員的工作效率及相關(guān)業(yè)績?yōu)橹苯庸芾砟繕?biāo)，以此開發(fā)個人和單位組織的工作潛能。實(shí)質(zhì)上匯總績效管理是一個系統(tǒng)性管理流程，其具備極強(qiáng)的邏輯性和目標(biāo)控制性等特點(diǎn)。匯總績效管理理論應(yīng)用的實(shí)踐過程包括多方面內(nèi)容，首先是績效管理計(jì)劃的和管理目標(biāo)的制定，在此基礎(chǔ)上確定績效匯總管理的具體實(shí)施步驟和詳實(shí)過程，在相關(guān)績效考核信息已集中匯總之后，進(jìn)入科學(xué)化標(biāo)準(zhǔn)評估階段，同時在績效評估結(jié)果完成之后進(jìn)行有效的反饋，將績效評估結(jié)果應(yīng)用至單位組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)之中，以此總結(jié)工作實(shí)效方面的弊端和不足，為組織經(jīng)營目標(biāo)的優(yōu)化提供重要參考依據(jù)。在整個匯總績效管理過程中，需要注意的是，在績效管理考核之前要明確考核的意義，針對考核指標(biāo)、考核要素以及評分標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，保障績效管理的科學(xué)合理性和客觀公正性。這樣才能真正保證績效匯總考核的實(shí)效價(jià)值，同時也能提高系統(tǒng)單位的運(yùn)行效率。

二、當(dāng)前高校檔案管理體系的建設(shè)現(xiàn)狀

針對高校系統(tǒng)的綜合管理能力評估方面，高校檔案管理的效率和水平一直以來都是重要的評估部分。高校檔案是指高校系統(tǒng)在教學(xué)科學(xué)、運(yùn)行管理工作過程中形成的具備一定憑證參考價(jià)值的文字、圖表、實(shí)物以及影像等多類型歷史信息記錄，能真實(shí)反映高校在長期教學(xué)實(shí)踐中形成的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，記錄了高校教育事業(yè)發(fā)展信息，為高校未來的教學(xué)工作和管理運(yùn)行提供了重要參考依據(jù)，能促進(jìn)高校整體管理工作的科學(xué)發(fā)展。經(jīng)歷了幾十年以來的漫長發(fā)展歷程，我國的高校檔案管理工作取得了相當(dāng)程度的進(jìn)展，規(guī)范管理檔案的相關(guān)基本機(jī)制已經(jīng)建立，針對檔案管理的硬件設(shè)施和軟件建設(shè)都已相應(yīng)的改善和發(fā)展，但就當(dāng)前高校檔案管理體系的建設(shè)現(xiàn)狀而言，還是存在一定不足，同時也具備很大的優(yōu)化空間。

（一）高校檔案管理專業(yè)意識不強(qiáng)

高校檔案管理往往集中于科研成果信息資料的收集部分，對于高校系統(tǒng)的檔案管理范圍和管理工作意義缺乏全面的認(rèn)識。傳統(tǒng)檔案管理觀念單純集中于針對紙質(zhì)檔案的收集和整理分類的簡單功能，因此對于檔案管理工作的人力物力支持相對比較匱乏。同時高校檔案管理工作重保管輕使用，偏重于檔案的保密性管理，缺乏現(xiàn)代化的服務(wù)理念，這從長遠(yuǎn)來說不利于檔案工作科學(xué)系統(tǒng)的發(fā)展。

（二）高校檔案工作績效管理缺乏科學(xué)性

當(dāng)前我國高校檔案管理工作中的績效管理主要注重績效評估職能，其評估標(biāo)準(zhǔn)遵從于上級部門所涉及的相應(yīng)考核表，一般情況下是從德能勤績等方面入手，根據(jù)打分情況區(qū)分優(yōu)秀、合格和不合格等方面，將評估結(jié)果匯總至人事部門。這樣單純注重績效評估的績效管理模式往往會流于表面，忽視了績效管理工作的多方面系統(tǒng)層次內(nèi)容。高校系統(tǒng)中績效管理應(yīng)包括三個層次：高校層面績效管理目標(biāo)、檔案管理部門績效目標(biāo)、檔案管理人員績效目標(biāo)。績效管理的目標(biāo)計(jì)劃設(shè)置應(yīng)遵循自上而下的原則，結(jié)合工作實(shí)際，以發(fā)揮檔案管理工作人員的自主能動性為主要目標(biāo)，提高高校檔案管理工作的實(shí)效性。

（三）高校檔案管理方式缺乏創(chuàng)新

當(dāng)前高校檔案管理過程中，對于檔案管理工作意義的認(rèn)識不夠清晰，認(rèn)為檔案管理工作僅僅是針對紙質(zhì)資料的收集、裝訂和整理保存，忽視了高校檔案對于高校本身運(yùn)行管理、教學(xué)改革、科研創(chuàng)新等方面的積極促進(jìn)作用，因此對于高校檔案工作的投入支持較少。高校檔案管理方式依舊停留于傳統(tǒng)管理模式上。隨著信息時代的不斷發(fā)展，檔案信息化管理進(jìn)程的發(fā)展也是必然趨勢。在當(dāng)前高校檔案管理工作中，相應(yīng)的數(shù)字化目錄檢索系統(tǒng)已得到初步建立，但當(dāng)前高校檔案管理的信息化應(yīng)用程度并不高。

三、應(yīng)用匯總績效管理理論的建設(shè)目標(biāo)

我國高校檔案管理體系在建設(shè)過程中，因傳統(tǒng)管理模式的不足，很難適應(yīng)現(xiàn)代化信息社會的發(fā)展，因此應(yīng)用科學(xué)的匯總績效管理理論，有利于促進(jìn)檔案管理工作的效率提升，更好發(fā)揮檔案管理工作的職能同時，確保檔案管理體系的科學(xué)性和合理性?？冃Ч芾砝碚撟鳛閷W(xué)科管理模式，應(yīng)用至檔案管理體系中，其建設(shè)目標(biāo)為改善檔案管理工作人員的業(yè)績表現(xiàn)，優(yōu)化開發(fā)工作人員與單位組織的雙向潛能，從而實(shí)現(xiàn)高校組織的管理戰(zhàn)略目標(biāo)。應(yīng)用匯總績效管理理論，構(gòu)建科學(xué)化的檔案管理體系，需要注重檔案工作的系統(tǒng)性，同時還需要堅(jiān)持公正客觀的管理原則，選擇量化的統(tǒng)一績效管理指標(biāo)，定量與定性原則有效結(jié)合，讓高校檔案為高校運(yùn)行管理和科研創(chuàng)新進(jìn)行服務(wù)的同時，高校檔案管理工作也能成為高校建設(shè)過程中的重要組成部分。

四、匯總績效管理理論在高校檔案管理體系中的應(yīng)用策略

（一）高校檔案績效管理目標(biāo)的科學(xué)化設(shè)置

就高校檔案管理體系構(gòu)建而言，應(yīng)用匯總績效管理理論需要從管理目標(biāo)的科學(xué)化設(shè)置角度出發(fā)，根據(jù)高校層面的績效管理整體目標(biāo)，檔案管理部門的管理目標(biāo)和檔案工作人員的績效目標(biāo)等不同層面，自上而下進(jìn)行相應(yīng)設(shè)置。高校檔案管理工作的績效管理目標(biāo)應(yīng)包括管理體制建設(shè)目標(biāo)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)目標(biāo)、檔案管理人才建設(shè)目標(biāo)、檔案服務(wù)利用效率建設(shè)目標(biāo)等。在這些基礎(chǔ)績效目標(biāo)設(shè)置基礎(chǔ)之上，還要考慮高校檔案管理職能的深層次拓展目標(biāo)，只有應(yīng)用匯總績效管理理論，對于高校檔案管理工作進(jìn)行科學(xué)化的目標(biāo)設(shè)置，才能明確管理工作的發(fā)展方向，為管理模式的建設(shè)指明相應(yīng)指導(dǎo)性方向。

（二）高校檔案績效管理指標(biāo)的明確制定

如果說高校檔案績效管理目標(biāo)是宏觀調(diào)控范疇，高校檔案績效管理指標(biāo)則是更為詳實(shí)的考核標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建?？冃е笜?biāo)的制定要考慮管理工作的層級性，首先是一級績效管理指標(biāo)的制定，這包括組織管理、檔案保管、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)、檔案開發(fā)利用這四個層面的指標(biāo)設(shè)置。在此基礎(chǔ)上是二級績效管理指標(biāo)的制定，這包括更加具體的管理機(jī)制、人才建設(shè)、檔案管理硬件和軟件設(shè)施的構(gòu)建、檔案開發(fā)和利用相關(guān)制度的完善等多方面內(nèi)容。需要注意的是，隨著信息時代的不斷發(fā)展，檔案管理的硬件和軟件設(shè)施構(gòu)建要適應(yīng)新形勢的發(fā)展需求，完善硬件設(shè)施，同時優(yōu)化軟件條件的儲備。

（三）高校檔案績效管理的激勵目標(biāo)設(shè)置應(yīng)用

匯總績效管理理論至高校檔案管理體系之中，可極大發(fā)揮績效管理的激勵職能。這同樣需要設(shè)置科學(xué)化的激勵目標(biāo)。例如在績效管理與薪酬管理進(jìn)行有效結(jié)合的過程中，可以適當(dāng)設(shè)置相應(yīng)的激勵空間，給予檔案管理工作人員相應(yīng)的自主能動發(fā)揮空間。當(dāng)前我國檔案管理人員的薪酬組成體系中，基本薪酬采用全國統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但績效部分的薪酬管理體系則可以根據(jù)績效評估結(jié)果來進(jìn)行相應(yīng)的激勵和獎懲，這與檔案管理工作人員的晉升和降級直接相關(guān)，堅(jiān)持優(yōu)勞優(yōu)酬的績效管理原則。這樣的應(yīng)用策略不僅能夠激發(fā)檔案工作人員的工作熱情，促進(jìn)其工作的效率提升，還有利于整體檔案管理人才隊(duì)伍的科學(xué)建設(shè)。

（四）應(yīng)用匯總績效管理促進(jìn)高校檔案管理信息化進(jìn)程

隨著社會信息化程度的不斷加深，檔案利用的信息化進(jìn)程也亟待得到相應(yīng)的重視。我國當(dāng)前高校檔案管理工作中，信息化應(yīng)用程度并不完善，主要應(yīng)用于信息化檢索等方面，在檔案開發(fā)和利用服務(wù)等方面的信息化開發(fā)程度并不高。在新形勢下，檔案管理工作的核心不再是傳統(tǒng)的注重保管及收藏職能，檔案管理將更加注重開發(fā)和服務(wù)功能。這就需要建立更加科學(xué)的檔案利用信息平臺，應(yīng)用現(xiàn)代化管理理念，提高檔案檢索、檔案利用以及檔案開發(fā)的效率，利用現(xiàn)代化信息工具更好地進(jìn)行查檔工作，增強(qiáng)檔案績效管理的功能發(fā)揮，以能更加滿足廣大師生的檔案利用需求，實(shí)現(xiàn)推送式檔案服務(wù)的創(chuàng)新職能。

五、結(jié)束語

高校檔案管理是高校事務(wù)管理工作中的重要組成部分，同時也是一個實(shí)效性極強(qiáng)的系統(tǒng)工程。高校檔案管理的水平對高校管理起著極大的影響作用。應(yīng)用匯總績效管理理論有利于提升高校檔案管理的工作效率，促進(jìn)檔案工作向更加科學(xué)化和系統(tǒng)化的方向發(fā)展，從而促進(jìn)高校管理工作的順利進(jìn)行。在應(yīng)用績效匯總理論的過程中，需要注重管理目標(biāo)及相應(yīng)指標(biāo)的科學(xué)設(shè)置，同時有效地將績效管理與薪酬管理進(jìn)行科學(xué)結(jié)合，為檔案管理人才隊(duì)伍的建設(shè)提供相應(yīng)的激勵和競爭機(jī)制，另外還能促進(jìn)檔案信息化進(jìn)程的科學(xué)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效管理 建立 實(shí)施

由于醫(yī)院管理人員商業(yè)理論工具比較陌生再加之目前絕大多數(shù)醫(yī)院包括公立醫(yī)院誤認(rèn)為績效就是平衡獎金，因而把著眼點(diǎn)放在獎金發(fā)放的方式方法上導(dǎo)致了績效管理形式空心化、短期化和形式化的現(xiàn)象從而使得建立科學(xué)的以及行之有效的醫(yī)院績效管理體系成為一個難點(diǎn)。

一、關(guān)于醫(yī)院績效管理體系

1.醫(yī)院績效管理目標(biāo)體系

一般而言，在醫(yī)院績效管理體系中績效管理目標(biāo)是醫(yī)院績效管理體系中的重要組成部分因?yàn)樗粌H是績效管理體系的前提和出發(fā)點(diǎn)而且也是績效管理的導(dǎo)向，因而根據(jù)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)制定醫(yī)院年度計(jì)劃和績效目標(biāo)制定、績效管理目標(biāo)體系以及明確各科室的績效管理目標(biāo)，并通過分配績效管理目標(biāo)以及再分解為各科室的目標(biāo)和進(jìn)一步分解到具體的崗位或者個人的個別目標(biāo)以有效促進(jìn)醫(yī)院績效的管理的有效實(shí)施。

2.績效管理過程的體系

如何在醫(yī)院績效管理體系中做好績效管理過程體系的工作總的來說就要把握績效計(jì)劃、績效考核、績效反饋這四個關(guān)鍵點(diǎn)因?yàn)樗诰哂虚L期性和復(fù)雜性的構(gòu)建醫(yī)院績效管理體系和績效管理過程的體系中是必不可少的四個環(huán)節(jié)，并且在對于實(shí)施績效管理的工作流程中的組織過程體系中具有重要的意義和影響?？偟膩碚f，績效管理過程體系應(yīng)該把握這四個關(guān)鍵點(diǎn)并且通過績效管理過程體系統(tǒng)一管理這四個關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

3.績效管理制度體系

為了能夠保障醫(yī)院績效管理制度上的不斷提供和優(yōu)化以及保證醫(yī)院績效管理制度的順利進(jìn)行，因而醫(yī)院績效管理必須有一套與之相應(yīng)的管理制度作為醫(yī)院績效管理目標(biāo)和制度得以落實(shí)的保證同時內(nèi)容應(yīng)涉及包括各類人員的績效考核的考核周期、設(shè)計(jì)依據(jù)、考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以及績效考核方法等的最基本的績效管理的績效考核制度。因此，醫(yī)院績效管理在醫(yī)院的諸多管理系統(tǒng)中發(fā)揮著及其重要的作用，所以不容我們忽視它。

4.指標(biāo)確定遵循一般的程序或步驟

制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的依據(jù)是由關(guān)鍵績效指標(biāo)具體化、定量化，從而使之可以衡量以及屬于設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的一般程序并對醫(yī)院的成功起到關(guān)鍵的作用的，某個戰(zhàn)略要素的描述而與之不同的是在關(guān)鍵要素找出來之后我們對之進(jìn)行考核從任何一個角度出發(fā)的建立評價(jià)指標(biāo)的程序。數(shù)量指標(biāo)屬于建立評價(jià)指標(biāo)的其中之一而它則主要有直接和間接的業(yè)務(wù)收入、項(xiàng)目結(jié)余水平、客戶開發(fā)率和開展該項(xiàng)目的數(shù)量以及主要有技術(shù)的先進(jìn)行、對醫(yī)院資源和投入的要求、患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)承受能力的適應(yīng)度等質(zhì)量性指標(biāo)而與它們都不同的主要有成本節(jié)約率、折舊率、投資回報(bào)率等成本性指標(biāo)都是建立評價(jià)性指標(biāo)所必不可少的環(huán)節(jié)和程序。而我們評價(jià)員從自身的角度對主要有及時性的時限型指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)評價(jià)。當(dāng)我們建立了關(guān)鍵績效指標(biāo)體系確定數(shù)據(jù)的來源的最后一步工作以及績效評估指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)之后便通過一種途徑來獲得員工績效的客觀數(shù)據(jù)的評價(jià)就屬于確定數(shù)據(jù)來源的程序與步驟。

5.確定評價(jià)主體

獲得評價(jià)員工績效的客觀數(shù)據(jù)主要是通過他人和自己對于自己的工作結(jié)果或者行為主觀的判斷而在確定數(shù)據(jù)來源的時候主要是通過主觀評價(jià)來獲得從而能夠很好的客觀的衡量一些長期性、輔、難以量化的工作的崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)。作為評價(jià)員工績效的標(biāo)尺以及將干得好的和干的差的員工區(qū)別出來的崗位績效考核制度標(biāo)準(zhǔn)的工具直接關(guān)系到崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的效度，因此應(yīng)該有相應(yīng)的等級描述和等級才是崗位績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的良好的狀態(tài)。

二、醫(yī)院績效管理體系的有效實(shí)施

1.完善管理流程

在績效實(shí)施的階段為了發(fā)現(xiàn)影響績效實(shí)施的具體原因管理者應(yīng)該按照上一階段制定的計(jì)劃、目標(biāo)運(yùn)用恰當(dāng)?shù)墓芾矸椒▽剖乙约奥毠で闆r和實(shí)際行為進(jìn)行考察而在績效評估階段，主要是及時對職工進(jìn)行績效輔導(dǎo)和反饋并不斷提高改善自身素質(zhì)以便使得職工清楚的了解自己的考核結(jié)果，同時為醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展和人力資源規(guī)劃提供依據(jù)而不同于前兩者的績效，發(fā)展階段則是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)本周期的績效管理情況從而做出及時調(diào)整績效目標(biāo)和資源配置以及進(jìn)一步改善績效管理和明確改進(jìn)方向。

2.實(shí)現(xiàn)分層管理

在收入分配之時我們應(yīng)該使各科室、部門再分別制定部門的績效的目標(biāo)、實(shí)行細(xì)則和考評指標(biāo)并根據(jù)總目標(biāo)設(shè)置績效總計(jì)劃以及關(guān)鍵績效考評指標(biāo)對臨床科室、醫(yī)技科室和職能部門及進(jìn)行全面管理而這就是實(shí)行分層績效管理的范疇和定義。為了使得醫(yī)院管理者更好的了解各科室的運(yùn)行情況以及使得職工自覺地為醫(yī)院發(fā)展貢獻(xiàn)力量所以我們應(yīng)該使醫(yī)院的績效管理對每名員工的具體要求具體細(xì)化。

3.加強(qiáng)溝通交流

在績效管理的實(shí)施過程中溝通應(yīng)該貫穿于醫(yī)院績效管理的全過程因而對于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和科主任的管理者和被管理者應(yīng)該保持動態(tài)持續(xù)的溝通。

參考文獻(xiàn)：

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【關(guān)鍵詞】績效管理 薪酬管理 創(chuàng)新設(shè)計(jì)

一、前言

企業(yè)面臨當(dāng)下全球化和信息化的雙重挑戰(zhàn)，想要保證企業(yè)的生命力旺盛就要樹立創(chuàng)新理念，完善績效薪酬管理體系?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)價(jià)值分配的依據(jù)，貫穿整個價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配的過程，可以幫助企業(yè)制定合理的薪酬管理體系，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工雙方利益的共贏。

二、績效管理與薪酬管理的作用

（一）績效管理的作用

績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業(yè)知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現(xiàn)員工之間因分工不明確產(chǎn)生的矛盾?？冃Ч芾眢w系的建立還能在很大程度上減少領(lǐng)導(dǎo)層的工作量，把更多的工作下發(fā)到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實(shí)行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結(jié)合在自身利益之中，實(shí)現(xiàn)雙向共贏。員工工作價(jià)值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質(zhì)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的長久發(fā)展。

（二）薪酬管理的作用

薪酬管理制度能夠根據(jù)員工對企業(yè)貢獻(xiàn)大小對薪酬進(jìn)行合理發(fā)放，可以在激發(fā)員工工作積極性的同時，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工回報(bào)的合理性，是企業(yè)管理制度的重要組成部分。

三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足

（一）績效管理系統(tǒng)中的不足

績效管理體系的不足主要體現(xiàn)在績效考核體系和考核指標(biāo)中，首先是考核體系沒有合理的結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)，其次是考核指標(biāo)的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區(qū)分，三是考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)不能與企業(yè)的實(shí)際相結(jié)合，導(dǎo)致考核結(jié)果產(chǎn)生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據(jù)自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價(jià)結(jié)果造成偏差。

（二）薪酬管理體系中的不足

薪酬管理體系中最關(guān)鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業(yè)過多的強(qiáng)調(diào)薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現(xiàn)員工對薪酬制度不認(rèn)同，產(chǎn)生抵觸的現(xiàn)象。

四、基于績效管理的薪酬管理體系設(shè)計(jì)

（一）提高績效考核的準(zhǔn)確性

績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準(zhǔn)度是績效考核的關(guān)鍵，準(zhǔn)確的考核結(jié)果能夠有效保證人員崗位安排的科學(xué)性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現(xiàn)象的發(fā)生，以保證企業(yè)正常生產(chǎn)活動的進(jìn)行。

（二）保證績效考核的公正性

公平、公正是績效考核的基本準(zhǔn)則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業(yè)整體的管理活動，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理力度造成嚴(yán)重影響。

（三）保證審核結(jié)果的有效性

企業(yè)的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優(yōu)缺點(diǎn)，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結(jié)果的有效性。

（四）設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)

設(shè)立責(zé)任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經(jīng)營小組呈現(xiàn)階梯式考核管理，不斷對工作質(zhì)量進(jìn)行強(qiáng)化，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)個體化考核，在個人與企業(yè)之間建立收益、權(quán)力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機(jī)構(gòu)。

（五）薪酬管理要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

企業(yè)能否制定與市場環(huán)境相符合的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的競爭力提升有著直接影響，當(dāng)企業(yè)制定的薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)時，薪酬管理制度就能夠?qū)ζ髽I(yè)員工起到激勵作用，幫助企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。

（六）薪酬管理的四項(xiàng)原則

1.公平性原則。企業(yè)在制定整體的薪酬水平時，要保證企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和企業(yè)外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平時，要保證企業(yè)內(nèi)部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。

2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發(fā)員工的工作熱情，增強(qiáng)員工的工作創(chuàng)新行為，使其不斷實(shí)現(xiàn)更高的工作目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)利益。

3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進(jìn)行制定，企業(yè)可以通過彈性薪酬的管理方式實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，允許員工在一定范圍內(nèi)的自主性選擇。

4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價(jià)值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實(shí)現(xiàn)對員工的激勵作用，在能夠保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。

（七）績效管理是薪酬管理的前提

薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設(shè)計(jì)出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內(nèi)有一定的公平性，對外要有較強(qiáng)的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報(bào)的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。

五、結(jié)論

雖然績效薪酬管理制度的設(shè)計(jì)還不夠成熟，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，管理者經(jīng)驗(yàn)和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠?qū)ζ髽I(yè)的市場競爭力產(chǎn)生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬管理制度，進(jìn)而對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業(yè)管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強(qiáng)與員工的雙向溝通，更準(zhǔn)確的了解員工的需求建立科學(xué)合理的績效薪酬制度，以達(dá)到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

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[2]李軍.現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬及其績效研究[D].中南大學(xué)，2009.

篇9

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行過程控制并取得預(yù)期結(jié)果的一個螺旋式上升的動態(tài)循環(huán)過程。這個過程包括績效目標(biāo)的明確、績效的實(shí)施、績效的評價(jià)和診斷、績效改進(jìn)的措施等四個階段。

PDCA動態(tài)循環(huán)是全面質(zhì)量管理的基本程序，它最早是由世界著名的質(zhì)量管理大師戴明博士所倡導(dǎo)的，是一種科學(xué)的系統(tǒng)的思維方法和管理程序，被稱為“戴明環(huán)”：P-Plan,策劃、計(jì)劃；D-Do，執(zhí)行、實(shí)施；C-Check，檢查、評價(jià)、診斷；A-Action，總結(jié)、處理、提高。

PDCA循環(huán)以其特有的四個階段，不斷循環(huán)而形成了一種管理系統(tǒng)，這一系統(tǒng)是由一組共同作用而又彼此獨(dú)立的一系列管理環(huán)節(jié)組成的，通過這一系列的管理環(huán)節(jié)來使得管理問題得到解決，最終達(dá)成組織的目標(biāo)。

如圖1所示，PDCA動態(tài)循環(huán)作為一種人類行為科學(xué)模式有著嚴(yán)密的邏輯性，是一個不斷前進(jìn)的循環(huán)系統(tǒng)，每轉(zhuǎn)一個圈，整個系統(tǒng)就會提高一步，這是由于它所獨(dú)有的“總結(jié)、處理、提高”階段，就如登樓梯一樣，轉(zhuǎn)一圈，就等同上了一個臺階，在實(shí)現(xiàn)一個階段性目標(biāo)的同時，管理水平也提高了一步，下一個循環(huán)可以從一個更高的起點(diǎn)開始。

現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，有效的管理活動應(yīng)該是一個閉合的環(huán)，應(yīng)該是一個持續(xù)改進(jìn)與提高的過程，按照持續(xù)改進(jìn)與提高的系統(tǒng)論觀點(diǎn)，績效管理體系可以借用“戴明環(huán)”理論，即運(yùn)用P-D-C-A的動態(tài)循環(huán)模式來構(gòu)建。下面從績效管理體系的建立原則、績效管理體系構(gòu)成、績效管理體系建立方法三個方面來闡述建立績效管理體系的思路和方法。

績效管理體系建立原則

第一條原則，即是目標(biāo)導(dǎo)向的權(quán)變原則，這也是現(xiàn)代績效管理的基本原則。它貫穿于績效管理的全過程，具體體現(xiàn)在：績效目標(biāo)分解、績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定時，都應(yīng)該根據(jù)不同部門、不同職位的要求，由部門主管和員工協(xié)商，運(yùn)用現(xiàn)代管理的方法，根據(jù)部門職責(zé)和職位說明書進(jìn)行部門、職位目標(biāo)設(shè)定；績效計(jì)劃及合約實(shí)施過程中，主管進(jìn)行績效輔導(dǎo)時，應(yīng)該根據(jù)員工的不同學(xué)歷、能力、以及性格成熟度等特點(diǎn)，采用不同的管理方法和管理技巧,讓下屬自覺接受輔導(dǎo)，收到事半功倍的效果。

第二條原則，領(lǐng)導(dǎo)支持和員工全力參與。領(lǐng)導(dǎo)者掌控企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源的支配權(quán)，他們的支持可以有效推動系統(tǒng)的實(shí)施，要通過參與來調(diào)動員工的積極性和主動性，最終達(dá)到個人和組織績效同步提高的目的。

第三條原則，面向未來，持續(xù)改進(jìn)。績效管理是是總結(jié)過去，計(jì)劃未來，通過員工的績效問題來發(fā)掘員工自身的不足和組織運(yùn)作的缺陷，以動態(tài)的循環(huán)來促使員工績效管理持續(xù)向前改進(jìn)和提高。

績效管理體系構(gòu)成

從系統(tǒng)的角度來看，績效管理涉及兩個層次。上層是組織績效，也就是組織目標(biāo)的完成情況，組織績效是由員工績效構(gòu)成的；下層是員工績效，是績效管理體系的基礎(chǔ)，也是該體系的最重要部分。企業(yè)目標(biāo)能否完成是由企業(yè)員工的工作行為和工作結(jié)果是否有效決定的?？冃Ч芾眢w系框架主要包括：績效管理制度設(shè)計(jì)、績效管理組織和責(zé)任體系、績效目標(biāo)體系、績效管理過程四個主要部分。

（1）績效管理制度設(shè)計(jì)。是績效管理的基礎(chǔ)工作，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保企業(yè)的績效管理客觀、公正地推進(jìn)，使對員工的評價(jià)更具公正性和合理性，確保部門和企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。包括企業(yè)目標(biāo)分解、分層分類考核制度、考核等級和考核關(guān)系的確定、考核方法選擇、考核量表制定、考核申訴及考核反饋辦法等。

（2）績效管理組織與責(zé)任體系。有了制度體系，明確了績效管理推進(jìn)的程序和相關(guān)人員的責(zé)任，接下來就要建立組織保障體系了。沒有一個強(qiáng)有力的組織保障體系，績效管理只能浮在面上，難以有效落實(shí)。

首先要成立由企業(yè)總裁掛帥、各大部門領(lǐng)導(dǎo)參加的績效管理推進(jìn)委員會，明確各委員的職責(zé)，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。其次成立各個部門或系統(tǒng)的績效管理推進(jìn)小組，小組成員由部門有一定管理經(jīng)驗(yàn)的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效推行績效管理體系，并定期向績效管理委員會和績效管理支持與咨詢小組匯報(bào)工作進(jìn)展以及過程中發(fā)現(xiàn)的問題。第三,成立以人力資源部為主導(dǎo)、管理顧問介入的績效管理支持與咨詢小組，咨詢協(xié)助各推進(jìn)小組開展工作，培訓(xùn)各小組成員，向高層及時匯報(bào)推進(jìn)過程，解決過程中遇到的各種問題。第四，由績效管理支持與咨詢小組向委員會成員和推進(jìn)小組成員培訓(xùn)績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)，并向全體員工進(jìn)行宣傳。最后，績效管理推進(jìn)小組和支持與咨詢小組對績效管理全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，以便及時進(jìn)行制度優(yōu)化、改進(jìn)工作。

（3）績效目標(biāo)體系。管理者給下屬制定工作目標(biāo)的依據(jù)，來自部門的目標(biāo)，部門目標(biāo)來自企業(yè)目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)來自其戰(zhàn)略。只有這樣建立起來的目標(biāo)體系才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向在努力。因此，績效目標(biāo)體系從企業(yè)戰(zhàn)略分析開始，到企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)，再到部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵指標(biāo)，最后層層落實(shí)到崗位，這樣企業(yè)的績效目標(biāo)體系就建立起來了。然而績效目標(biāo)體系是圍繞著部門職能或流程進(jìn)行的，設(shè)定的目標(biāo)或指標(biāo)都是針對“職位”而言的，沒有直接涉及到組織中的員工（執(zhí)行者），關(guān)于企業(yè)員工如何通過自身的努力來完成職位目標(biāo)，就是績效管理過程所要解決的問題。

（4）績效管理過程。也可稱為績效管理體系、績效管理動態(tài)循環(huán)，在本文中指的是員工績效管理體系。它包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果使用及反饋提高四個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾眢w系主要解決了在“任職者”層面如何承接企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的問題，通過它，績效目標(biāo)體系落實(shí)到了各個職位的“任職者”（管理者和員工）身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，企業(yè)戰(zhàn)略也才真正得以落地。

運(yùn)用 PDCA循環(huán)建立績效管理體系

當(dāng)運(yùn)用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解，結(jié)合企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)了績效管理制度，建立了企業(yè)的績效管理組織與責(zé)任體系以后，績效考核實(shí)質(zhì)上是績效管理的一個環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績效工資和獎金而進(jìn)行績效考核，在現(xiàn)實(shí)中幾乎無法操作，原因就是沒有目標(biāo)和計(jì)劃，績效考核將沒有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標(biāo)在考核表上拍腦門打分，走一個過場。

篇10

摘要：本文結(jié)合目前傳統(tǒng)制造行業(yè)特別是大型國有企業(yè)，解決目前基層員工存在干好干壞一個樣的問題，通過建立以崗位為主體，認(rèn)真抓好目標(biāo)分解和對標(biāo)考核工作，最終實(shí)現(xiàn)員工被動型管理向主動型管理轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞 ：崗位對標(biāo) 崗位職責(zé) 考核指標(biāo)

一、目前企業(yè)員工績效管理效果差的原因

1.只重績效方法設(shè)計(jì)，不重落實(shí)。通過調(diào)查了解，中國企業(yè)的績效管理方法和思想五花八門，僅從設(shè)計(jì)的角度出發(fā)，會發(fā)現(xiàn)不可謂不科學(xué)，針對性也很強(qiáng)，但在執(zhí)行的過程中就會出現(xiàn)偏差，時間一長就會束之高閣，制度規(guī)定一套，做的卻是另一套。

2.重管理層，輕基層員工。據(jù)對中國企業(yè)的績效管理調(diào)查報(bào)告顯示，僅42%的企業(yè)能將員工的績效考核進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。企業(yè)往往花很大的力氣在中層管理人員的績效管理上，幾乎所有的企業(yè)承認(rèn)自己對基層員工的績效考核管理流于形式，既沒有采取自上而下、自下而上的辦法進(jìn)行研討制定，更沒有在實(shí)施過程中進(jìn)行跟蹤落實(shí)，要不就是一崗一薪，只有基本工資；要不就是基本工資加績效獎勵。員工到底干的好不好，應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)沒有驗(yàn)證，出了錯按制度進(jìn)行處罰。

3.基層員工只關(guān)心自己拿多少錢。目前大部分企業(yè)的績效體系設(shè)計(jì)給中高層管理人員掛靠公司的經(jīng)營指標(biāo)，經(jīng)營情況與工資直接掛鉤考核，但對基層員工，績效管理卻流于形式。員工職責(zé)履行僅僅靠管理人員推動來管理，造成基層崗位員工只看重自己一個月收入是多少，而不關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，收入高的時候覺得自己的工作還可以，一旦企業(yè)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)問題收入減少員工就開始另謀高就，造成員工對企業(yè)的認(rèn)同度不高。

二、構(gòu)建以崗位對標(biāo)為基礎(chǔ)的績效管理體系

1.構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的績效管理體系的目的。構(gòu)建崗位對標(biāo)績效管理以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、崗位說明書和制度規(guī)定為依據(jù)，通過對經(jīng)營績效指標(biāo)層層分解，對崗位職責(zé)對標(biāo)管理，調(diào)動員工的積極性，讓一般崗位員工知道“干什么、考什么”，讓基層管理人員知道“管什么、考什么”，人人身上有責(zé)任、人人身上有指標(biāo)、人人身上有管理，不斷提高工作效率和管理效能，主動優(yōu)化勞動組合，提高勞動生產(chǎn)率，最終實(shí)現(xiàn)崗位自主管理，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化。

2.構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的績效管理的理論依據(jù)。第一，構(gòu)建以崗位為基礎(chǔ)的績效管理。主要通過對指標(biāo)進(jìn)行層層分解，應(yīng)用戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡、KPI等先進(jìn)的績效管理工具理念，對企業(yè)的戰(zhàn)略自上而下的分解到每一個員工的身上，真正做到企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)都有責(zé)任人，每個員工身上都有指標(biāo)，讓每一個員工關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。第二，崗位勝任特征理論。勝任特征表示對某項(xiàng)工作的卓越要求，能區(qū)分優(yōu)秀員工和一般員工的指標(biāo)和職責(zé)履行行為，而崗位對標(biāo)績效管理體系就是通過建立最優(yōu)，通過與最優(yōu)對比，找出在指標(biāo)管控、職責(zé)履行方面的差距和不足，通過整改不斷提高績效指標(biāo)和履職能力的績效管理方法。第三，對標(biāo)管理理論。在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中找出單位內(nèi)部、單位歷史上、競爭對手最優(yōu)的指標(biāo)和管理方式開展對比分析，不斷改進(jìn)提高。而崗位對標(biāo)績效管理方式就是將對標(biāo)理念應(yīng)用到績效管理過程中來，進(jìn)一步深化績效管理的思想，提升崗位員工的履職。第四，崗位對標(biāo)績效管理體系以內(nèi)控體系建設(shè)為基礎(chǔ)，國家五部委對企業(yè)規(guī)定要建立企業(yè)內(nèi)部的內(nèi)控體系，要求規(guī)范企業(yè)管理行為，提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而構(gòu)建崗位對標(biāo)績效管理體系就必須以內(nèi)控建設(shè)為依據(jù)，通過對文件制度、管理辦法和內(nèi)控手冊進(jìn)行修訂和完善，為建立崗位指標(biāo)對標(biāo)和管理對標(biāo)提供制度依據(jù)和流程依據(jù)。

3.構(gòu)建崗位對標(biāo)績效管理體系的思路和步驟。第一，前期準(zhǔn)備工作。首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析形成崗位說明書，在崗位說明書的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任模型設(shè)計(jì)。第二，成立崗位對標(biāo)績效管理組織架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、人力資源部、財(cái)務(wù)部及核心業(yè)務(wù)部門主要負(fù)責(zé)人組成。第三，崗位對標(biāo)績效管理培訓(xùn)。第四，崗位對標(biāo)績效管理體系運(yùn)行。第五，實(shí)施崗位對標(biāo)績效管理的分析改進(jìn)。

4.崗位對標(biāo)績效管理體系的效果評估。第一，對管理制度的評估，包括前期崗位對標(biāo)績效管理體系制度完善程度、崗位說明書、內(nèi)控體系的實(shí)施等方面的評估，前期準(zhǔn)備工作的充分能為績效活動開展提供良好的基礎(chǔ)。第二，對崗位績效管理指標(biāo)體系的評估。第三，對崗位對標(biāo)績效管理體系進(jìn)行全方位的評估，通過與員工座談、調(diào)查問卷等方式方法，進(jìn)一步了解員工對崗位對標(biāo)績效管理實(shí)施的意見和建議。第四，對崗位績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接與評估，主要觀察績效管理與培訓(xùn)、薪酬、人動等工作是否銜接得當(dāng)。

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