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篇1

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理體系；公立醫(yī)院；平衡記分卡；優(yōu)化

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，國家對(duì)公立醫(yī)院也進(jìn)行了系列的改革，而其績(jī)效管理中存在的問題需要其積極的進(jìn)行變革，才能促進(jìn)其實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展?？?jī)效考核作為企事業(yè)單位中的一種激勵(lì)手段，被廣泛運(yùn)用在了社會(huì)的各行各業(yè)中，而在公立醫(yī)院的績(jī)效管理體制中，還存在著一些問題，需要公立醫(yī)院積極的進(jìn)行變革，才能充分發(fā)揮出績(jī)效考核的激勵(lì)作用，從而不斷激發(fā)醫(yī)院內(nèi)工作人員的工作積極性，從而為民眾提供更為專業(yè)化的醫(yī)療服務(wù)。

一、公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系中存在的問題

在公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系中還存在著一些問題，而這些問題可以概括在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和績(jī)效管理兩方面中。

(一)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中存在的問題

在公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)中，其問題又主要表現(xiàn)在其堅(jiān)持使用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)過于注重經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和沒有具體量化的考核指標(biāo)兩個(gè)方面。一方面，公立醫(yī)院中注重對(duì)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的考核，而沒有重視醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量、業(yè)務(wù)流程等評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是在公立醫(yī)院中，醫(yī)護(hù)人員的服務(wù)質(zhì)量和其業(yè)務(wù)技能等對(duì)整個(gè)醫(yī)院的發(fā)展至關(guān)重要，這也使得公立醫(yī)院的發(fā)展中其公益性的內(nèi)容逐漸降低。另一方面，在其評(píng)價(jià)指標(biāo)中含有對(duì)道德品行的評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是卻缺乏相應(yīng)的量化的考核內(nèi)容，致使這種評(píng)價(jià)指標(biāo)完全沒有發(fā)揮作用，流于形式，對(duì)公立醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)護(hù)人員的工作熱情也難以起到激勵(lì)作用。

(二)績(jī)效管理中存在的問題

在公立醫(yī)院的績(jī)效管理中存在的問題主要表現(xiàn)在只重視了績(jī)效考核作用的發(fā)揮，而沒有充分發(fā)揮出績(jī)效管理中目標(biāo)設(shè)定、反饋和改進(jìn)等方面的內(nèi)容，缺乏完整的績(jī)效管理體系，而只建立起簡(jiǎn)單的績(jī)效考核機(jī)制。這使得整個(gè)公立醫(yī)院的績(jī)效管理沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的作用，在促進(jìn)醫(yī)院的持續(xù)性發(fā)展上所能起的作用有限。

二、優(yōu)化公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系的重要性

公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系中存在的問題還需要公立醫(yī)院根據(jù)其現(xiàn)實(shí)發(fā)展情況進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革，才能充分發(fā)揮出績(jī)效管理的重要作用。因?yàn)榭?jī)效管理是激勵(lì)員工工作積極性的一種重要管理手段，而在醫(yī)院中，績(jī)效管理不僅關(guān)系到醫(yī)院內(nèi)的員工的薪資待遇，還與整個(gè)醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平等諸多方面具有深刻聯(lián)系，所以公立醫(yī)院需要積極的采取措施，改變其績(jī)效管理制度，從而發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)和引導(dǎo)作用，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。一般而言，醫(yī)院內(nèi)部實(shí)行的是不同等級(jí)下的工作崗位的薪酬制度，醫(yī)護(hù)人員的績(jī)效工資與其崗位等級(jí)掛鉤，但是這種方式其實(shí)是不利于激發(fā)醫(yī)護(hù)人員的工作積極性的，因?yàn)槠錈o論工作的認(rèn)真與不認(rèn)真，都只能拿到其對(duì)應(yīng)等級(jí)的績(jī)效工資，而沒有前進(jìn)的空間，所以公立醫(yī)院需要改變這種依靠崗位等級(jí)來發(fā)放績(jī)效的方式，從而激發(fā)員工工作的積極性。

三、基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

平衡計(jì)分卡是當(dāng)前績(jī)效管理利用的一種工具，能幫助企事業(yè)單位更好的開展績(jī)效管理工作。其主要是將績(jī)效評(píng)價(jià)中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合于一體，針對(duì)公立醫(yī)院的特點(diǎn)，利用平衡計(jì)分卡的方式來進(jìn)行績(jī)效管理，對(duì)醫(yī)院內(nèi)的績(jī)效管理體系的指標(biāo)的選擇和權(quán)重的分配進(jìn)行設(shè)置，可以有效解決公立醫(yī)院中的績(jī)效管理問題。針對(duì)公立醫(yī)院的經(jīng)營特點(diǎn)，對(duì)平衡計(jì)分卡中的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置為醫(yī)院的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況指標(biāo)、醫(yī)院的公益性指標(biāo)和創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)等幾個(gè)方面，從而構(gòu)建起相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，從而從多個(gè)方面對(duì)醫(yī)護(hù)人員的工作進(jìn)行綜合考量，從而不斷激發(fā)其內(nèi)部工作人員的工作積極性，不斷提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量。由于該評(píng)價(jià)體系中指標(biāo)較多，筆者這里就不一一介紹，只針對(duì)其中的三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行介紹說明。

(一)醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿?/p>

在醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿χ笜?biāo)中，主要是指公立醫(yī)院所具有發(fā)展?jié)摿?，更加具體就是指醫(yī)院在參與國家重點(diǎn)科研課題、整個(gè)醫(yī)院職工收入的年增長機(jī)制和醫(yī)療收入的年增長機(jī)制等，以此更加具體的評(píng)價(jià)內(nèi)容來對(duì)醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評(píng)估。

(二)公立醫(yī)院的公益性

公立醫(yī)院的公益性是其中的一個(gè)重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)，由于公立醫(yī)院的特殊性，其是絕對(duì)不能喪失其公益性質(zhì)的，而對(duì)其公益性質(zhì)的的評(píng)價(jià)主要是看其行為是否與政府的意志相一致，是否和政府福利目標(biāo)相一致。公立醫(yī)院在整個(gè)醫(yī)療體系中占據(jù)著重要位置，有政府撥款支持的它應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其作用，有效解決群眾的看病問題。在對(duì)其公益性的評(píng)價(jià)中，主要包括社會(huì)急救、處理公共性的突發(fā)醫(yī)療事件的比例等諸多方面。

(三)醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量是整個(gè)醫(yī)院重點(diǎn)需要關(guān)注的內(nèi)容，這主要是指醫(yī)院的預(yù)防機(jī)構(gòu)的工作質(zhì)量，這是衡量醫(yī)院內(nèi)部的醫(yī)護(hù)人員的專業(yè)技術(shù)水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)療質(zhì)量主要是醫(yī)院內(nèi)的醫(yī)療技術(shù)、管理方法和經(jīng)濟(jì)效益的綜合體現(xiàn)，一般需要具體的從醫(yī)護(hù)人員的工作質(zhì)量和醫(yī)療效果等多個(gè)方面進(jìn)行體現(xiàn)。

四、基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系

基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系的建立，對(duì)激發(fā)公立醫(yī)院人員的工作積極性具有重要意義，對(duì)提升公立醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平也能形成有效助力，而在其績(jī)效管理體系的建立中，需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

(一)優(yōu)化績(jī)效指標(biāo)

基于平衡計(jì)分卡下的公立醫(yī)院的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)需要根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展情況，像是腫瘤醫(yī)院、婦幼醫(yī)院和傳染病醫(yī)院等其主要發(fā)展方向的不一樣，根據(jù)其具體的發(fā)展，建立更加細(xì)化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，形成科學(xué)合理并且具有操作性的績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，再進(jìn)行醫(yī)院的績(jī)效管理。在建立其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的過程中，可以根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部的各個(gè)科室和各個(gè)崗位的不同工作職責(zé)和工作特征，制定較為細(xì)化的評(píng)價(jià)指標(biāo)，讓該指標(biāo)體系對(duì)醫(yī)院內(nèi)的絕大部分人都能產(chǎn)生激勵(lì)作用，讓各個(gè)崗位的工作人員都能看到工作努力的良好結(jié)果。指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)當(dāng)盡可能的量化并方便考核，通過績(jī)效考核指標(biāo)體系的不斷完善，促進(jìn)整個(gè)醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員的工作積極性的提升，從而提升患者對(duì)整個(gè)醫(yī)院工作的滿意度，提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。此外，在指標(biāo)體系的實(shí)際運(yùn)用過程中可以根據(jù)相應(yīng)的實(shí)行情況，積極的調(diào)整相關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)，從而不斷完善其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，為績(jī)效管理工作的開展提供良好的支持。

(二)促進(jìn)醫(yī)院的公益事業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展

公立醫(yī)院的公益性質(zhì)是必須保持的，而在基于平衡計(jì)分卡的公立醫(yī)院的績(jī)效管理體系中，需要其堅(jiān)持公益事業(yè)和經(jīng)濟(jì)效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。公立醫(yī)院的公益性質(zhì)主要體現(xiàn)在提高其醫(yī)療服務(wù)水平、承擔(dān)社會(huì)公益責(zé)任和降低患者的醫(yī)療費(fèi)用等多個(gè)方面。所以公立醫(yī)院需要在保證其公益性的發(fā)揮的基礎(chǔ)上充分激發(fā)工作人員的工作積極性，讓公立醫(yī)院能夠保證公益性，實(shí)現(xiàn)公益效益的同時(shí)促進(jìn)其不斷發(fā)展，獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)獎(jiǎng)懲等績(jī)效配套措施的實(shí)施

在公立醫(yī)院中只實(shí)行績(jī)效考核機(jī)制是不能有效保證醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平的，還需要其建立與績(jī)效管理機(jī)制相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，加快對(duì)公立醫(yī)院的人事分配制度的改革，讓績(jī)效考評(píng)的結(jié)果和相關(guān)的獎(jiǎng)懲進(jìn)行結(jié)合，從而讓醫(yī)院內(nèi)的工作人員能積極開展服務(wù)工作，不觸碰工作原則---從而不受到相應(yīng)的懲罰。從另一個(gè)角度來說，這也是在激勵(lì)醫(yī)院的內(nèi)部員工積極進(jìn)行工作---接受獎(jiǎng)勵(lì)而避免懲罰。

五、結(jié)語

在公立醫(yī)院中實(shí)行績(jī)效工資的改革，建立基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效管理體系，對(duì)整個(gè)公立醫(yī)院的發(fā)展具有重要意義，能有效激發(fā)其內(nèi)部的醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，從而不斷提升醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療水平，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭瑩.運(yùn)用平衡計(jì)分卡加強(qiáng)公立醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)的探討[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2018(10)：184.

[2]楊凱，雷笑瑜，張勇.平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用[J].醫(yī)院管理論壇，2015，32(02)：8-11.

篇2

BSC 團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理 優(yōu)化

一、BL公司績(jī)效管理存在的問題

1、中層管理者實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制，績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)；績(jī)效評(píng)估的過程不當(dāng)；缺乏績(jī)效面談和反饋的過程；績(jī)效評(píng)估的周期設(shè)置不合理。

2、公司實(shí)行勞動(dòng)定額制度，但與生產(chǎn)實(shí)際情況脫節(jié)，考核流于形式；實(shí)際操作過程中追求數(shù)量，質(zhì)量問題得不到重視，造成人力和物力的極大浪費(fèi)；生產(chǎn)計(jì)劃階段、生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織生產(chǎn)、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理等環(huán)節(jié)，若任何一個(gè)流程出現(xiàn)問題，導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)不能在規(guī)定的期間內(nèi)完成，因此團(tuán)隊(duì)的力量顯得尤其重要，但是并沒有把它作為重點(diǎn)指標(biāo)考察在內(nèi)。

二、BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的構(gòu)建

1、 BL公司戰(zhàn)略分析。建立生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系，首先明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，目標(biāo)的確立將對(duì)分解指標(biāo)起著關(guān)鍵作用。

2、提煉公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。在遵循戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、SMART原則、系統(tǒng)性原則下，依據(jù)平衡記分卡（BSC）的思想，從財(cái)務(wù)、客戶、生產(chǎn)流程、成長與學(xué)習(xí)幾個(gè)維度將自身的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可被量化指標(biāo)。

3、通過層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。層次分析法（AHP）作為一種實(shí)用的決策工具，把復(fù)雜問題分解成有序的遞階層次結(jié)構(gòu)，計(jì)算各層元素的組合權(quán)重。

（1）對(duì)各維度進(jìn)行重要性判斷。

三、基于平衡記分卡的生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)作

生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，經(jīng)過績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效反饋面談與績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用五個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，改善員工績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理水平。BL公司生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，在原有考核團(tuán)隊(duì)個(gè)人基礎(chǔ)上加入團(tuán)隊(duì)考核，優(yōu)化原有績(jī)效管理體系，通過該體系的運(yùn)行，有效地解決了所發(fā)現(xiàn)的問題，幫助公司管理進(jìn)一步規(guī)范。對(duì)存在的不足之處，因?yàn)闀r(shí)間尚短，目前公司新的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理并沒有經(jīng)過有效的驗(yàn)證，其缺點(diǎn)還暴露不全面，還有待于在日后保持持續(xù)的跟蹤，不斷進(jìn)行改進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

篇3

關(guān)鍵詞：管理會(huì)計(jì)；信息化；大數(shù)據(jù)

目前，中國經(jīng)濟(jì)增速放緩，在未來很長一段時(shí)期內(nèi)將保持7%左右的增長速度，實(shí)體經(jīng)濟(jì)成本費(fèi)用持續(xù)提高，利潤率不斷下降。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展、保持盈利增長，應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展管理會(huì)計(jì)，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)創(chuàng)新，降低成本費(fèi)用。2014，財(cái)政部了《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，作為全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的綱領(lǐng)性文件，其中明確了管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的重要性。

一、信息化是管理會(huì)計(jì)落地的重要支撐

隨著近年來云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的快速發(fā)展，信息資源進(jìn)一步開放和共享，全球已進(jìn)入信息化時(shí)代。在信息化時(shí)代，企業(yè)如何從海量的信息資源中獲取有效的信息，是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境占領(lǐng)“制高點(diǎn)”的關(guān)鍵所在，可以說信息化對(duì)企業(yè)既是一個(gè)機(jī)遇也是一個(gè)挑戰(zhàn)。而管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)的對(duì)內(nèi)會(huì)計(jì)，是為企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)所服務(wù)的。為了應(yīng)對(duì)當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境所帶來的壓力，管理會(huì)計(jì)與信息化必須有效地結(jié)合起來，幫助企業(yè)捕捉到隱形的機(jī)會(huì)以及避開潛在的危險(xiǎn)，從而建立起本企業(yè)長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就必須大力推進(jìn)信息化與管理會(huì)計(jì)的有效融合。

在信息化時(shí)代，一方面，企業(yè)內(nèi)部各部門之間以及企業(yè)與外部環(huán)境，相互作用的次數(shù)更加頻繁，業(yè)務(wù)信息與會(huì)計(jì)信息之間的融合次數(shù)更多，信息溝通的范圍更廣，促使信息化與管理會(huì)計(jì)的進(jìn)一步融合。另一方面，企業(yè)要想讓管理會(huì)計(jì)真正發(fā)揮作用，幫助企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中持續(xù)生存，就必須在海量的信息資源中及時(shí)、高效的提取有效信息，整合大量的業(yè)務(wù)信息和會(huì)計(jì)信息，抓住企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和規(guī)避潛在的危險(xiǎn)。在這一過程中，就必須借助信息化才能有效實(shí)現(xiàn)。

二、信息化在管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用現(xiàn)狀

信息化在管理會(huì)計(jì)中的應(yīng)用情況相比于在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域，在國內(nèi)發(fā)展較晚。21世紀(jì)初，國內(nèi)少數(shù)企業(yè)開始在成本核算和預(yù)算管理等領(lǐng)域應(yīng)用管理會(huì)計(jì)軟件，并逐步認(rèn)識(shí)到信息化在管理會(huì)計(jì)推廣工作中的重要性。與此同時(shí)，國外一些管理會(huì)計(jì)軟件廠商入駐國內(nèi)市場(chǎng)客觀上也推動(dòng)了信息化對(duì)國內(nèi)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展。

近幾年來，在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的背景下，以及大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)對(duì)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的沖擊，尤其對(duì)管理會(huì)計(jì)的發(fā)展起到了極大的推動(dòng)作用，越來越多的企業(yè)開始有意識(shí)的在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域推廣信息化建設(shè)。在這一期間，一些管理會(huì)計(jì)軟件如作業(yè)成本軟件、預(yù)算管理軟件、管理會(huì)計(jì)報(bào)告和分析軟件開始逐步應(yīng)用到管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域。同時(shí)一部分企業(yè)開始將管理會(huì)計(jì)信息化納入企業(yè)信息化規(guī)劃中，試圖借助大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)促進(jìn)信息化與管理會(huì)計(jì)的有效融合，建立本企業(yè)的管理會(huì)計(jì)信息化體系，支持企業(yè)管理者在經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)等領(lǐng)域利用整合的信息做出更加有效的決策。雖然，信息化在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域有一定的應(yīng)用，但融合度不高，產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)有限。大部分企業(yè)只是單一的采用了管理會(huì)計(jì)軟件，而且采用的軟件性能單一，基本上只擁有核算功能，管理性能缺乏。同時(shí)，多數(shù)企業(yè)由于管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的人才缺乏、費(fèi)用較大等原因，對(duì)建立和完善管理信息系統(tǒng)的主動(dòng)性不強(qiáng)，管理會(huì)計(jì)信息化亟需大力推進(jìn)。

三、信息化與管理會(huì)計(jì)有效融合的建議

第一，制定企業(yè)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的目標(biāo)。企業(yè)必須將管理會(huì)計(jì)信息化提高到與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息化同等重要的位置，并作為重點(diǎn)工作予以推進(jìn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)評(píng)估信息化在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的發(fā)展現(xiàn)狀，在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的框架內(nèi)，吸收其他企業(yè)在信息化促進(jìn)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)提出本企業(yè)管理會(huì)計(jì)信息化建設(shè)的目標(biāo)，并將這一目標(biāo)納入到企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)管理者的業(yè)績(jī)考核中，充分提高信息化在管理會(huì)計(jì)發(fā)展中的重要性。在這過程中，企業(yè)的高層管理者應(yīng)當(dāng)親自參與目標(biāo)的制定，并積極推動(dòng)目標(biāo)自上而下的落實(shí)。

第二，做好管理信息系統(tǒng)的整合、構(gòu)建。管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)包括預(yù)算系統(tǒng)、經(jīng)濟(jì)增加值系統(tǒng)、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)、作業(yè)成本管理系統(tǒng)等。目前各個(gè)系統(tǒng)工具已經(jīng)在不同程度上應(yīng)用于企業(yè)，尤其是具有一定規(guī)模企業(yè)的實(shí)際管理之中。但是，多數(shù)企業(yè)仍處于各個(gè)管理會(huì)計(jì)工具方法單獨(dú)信息化階段，信息平臺(tái)之間在信息上不共享互換，信息與業(yè)務(wù)流程和應(yīng)用相互脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)無法及時(shí)獲得和整合相關(guān)信息，決策支持功能難以得到有效發(fā)揮。為此，要以信息化手段為支撐，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效融合。對(duì)于在不同管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域已經(jīng)建立的，且已在實(shí)際領(lǐng)域有效發(fā)揮作用的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)各信息系統(tǒng)之間的互聯(lián)互通和數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的整合應(yīng)用。

第三，加大對(duì)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)軟件的投入和相關(guān)人才的培養(yǎng)。當(dāng)前，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)軟件仍以國外軟件居多。市場(chǎng)上流行的國外管理會(huì)計(jì)信息軟件是根據(jù)國外企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)設(shè)計(jì)的，使得國內(nèi)企業(yè)難以根據(jù)自身情況進(jìn)行調(diào)整，而且成本較高。為此，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)國內(nèi)的會(huì)計(jì)軟件公司和有關(guān)的中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)與軟件需求企業(yè)的溝通，深入了解企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式等，同時(shí)借鑒國外成熟會(huì)計(jì)軟件的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)出切合需要的管理會(huì)計(jì)軟件。另外，鼓勵(lì)企業(yè)做好組織和人力保障，加強(qiáng)對(duì)使用管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)人員的培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)能力，推動(dòng)管理會(huì)計(jì)在本企業(yè)的有效應(yīng)用。

第四，充分利用大數(shù)據(jù)促進(jìn)信息化與管理會(huì)計(jì)的有效融合。21世紀(jì)是大數(shù)據(jù)的時(shí)代，大數(shù)據(jù)伴隨著云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，正在對(duì)全球經(jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生巨大的影響。據(jù)麥肯錫公司預(yù)測(cè)，預(yù)計(jì)到2020年，全球數(shù)據(jù)使用量將達(dá)到約40ZB（1ZB=10億TB），海量數(shù)據(jù)的產(chǎn)生與流轉(zhuǎn)成為常態(tài)，將涵蓋經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展各個(gè)領(lǐng)域，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的重要驅(qū)動(dòng)力。在會(huì)計(jì)領(lǐng)域，大數(shù)據(jù)給現(xiàn)代會(huì)計(jì)提供了新的技術(shù)和方法，要求人們變革會(huì)計(jì)思維和方法。一方面，企業(yè)可以收集和處理整體所有數(shù)據(jù)，從中捕捉數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)信息，降低抽樣數(shù)據(jù)所造成的誤差，提高信息的使用效率。另一方面，企業(yè)可以以大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)建設(shè)，促使企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流的三流合一，并基于此建立企業(yè)內(nèi)部的管控平臺(tái)，充分釋放大數(shù)據(jù)在管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展中的能量。

綜上所述，面對(duì)當(dāng)前國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)持續(xù)下行的壓力，企業(yè)為了持續(xù)、健康發(fā)展，提高經(jīng)營效率，必須大力發(fā)展管理會(huì)計(jì)。而信息化作為管理會(huì)計(jì)落地的重要支撐，是會(huì)計(jì)職能從核算性向管理性轉(zhuǎn)變的重要手段。企業(yè)應(yīng)當(dāng)從自身實(shí)際情況出發(fā)，加強(qiáng)面向管理會(huì)計(jì)的信息系統(tǒng)建設(shè)，充分利用大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，大力推動(dòng)信息化與管理會(huì)計(jì)的有效融合，有效提升企業(yè)管理效率和價(jià)值創(chuàng)造能力。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

【關(guān)鍵詞】 江西電信 市級(jí)分公司高層管理者 績(jī)效考核體系

一、引言

隨著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來越演變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)，作為企業(yè)人才重要組成部分的高層管理人員的地位不斷突顯。企業(yè)高層管理人員的績(jī)效決定著企業(yè)的整體績(jī)效，而要提升高層管理人員的績(jī)效，必須有科學(xué)的績(jī)效考核。對(duì)企業(yè)高層管理人員的績(jī)效考核不僅為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了巨大支持，而且也加深了高層管理人員對(duì)自身職責(zé)和目標(biāo)的了解，有助于促進(jìn)他們的成長和發(fā)展。但由于企業(yè)高層管理人員所處的崗位和承擔(dān)的職責(zé)無論在數(shù)量上還是質(zhì)量上都存在著不可比性，許多工作甚至無法直接量化，工作涉及的因素多且復(fù)雜，因此其績(jī)效具有多層性、多因性、多變性和模糊性等特點(diǎn)。而且判斷式績(jī)效考核必然會(huì)有考核者主觀因素的介入，各種各樣的考核誤差也隨之產(chǎn)生，使得對(duì)高層管理人員的績(jī)效考核難以設(shè)計(jì)和操作，考核結(jié)果的可信度和說服力也令人質(zhì)疑。因此，對(duì)企業(yè)高層管理人員的績(jī)效考核既重要又困難。績(jī)效考核體系是由一組既獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)并能較完整地表達(dá)評(píng)價(jià)要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，績(jī)效考核體系的建立，有利于評(píng)價(jià)員工工作狀況，是進(jìn)行員工考核工作的基礎(chǔ)，也是保證考核結(jié)果準(zhǔn)確、合理的重要因素。本文以江西電信下屬的市級(jí)分公司高層管理者為研究對(duì)象，通過目標(biāo)管理法、平衡記分卡（BSC）法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）法和360度績(jī)效考核法的綜合運(yùn)用，提出了江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核體系優(yōu)化思路。

二、相關(guān)理論

所謂績(jī)效考核方法，是指企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的考核方法。目前，國內(nèi)大部分企業(yè)常用的績(jī)效考核評(píng)價(jià)的方法有四種：目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度績(jī)效考核法、平衡計(jì)分卡方法。以下對(duì)這四種方法進(jìn)行簡(jiǎn)單介紹。

1、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法由管理大師彼得·德魯克于1957年提出，是一種被廣泛接受的管理理念和應(yīng)用成熟的績(jī)效考核模式，已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。目標(biāo)管理法的實(shí)施可通過首先設(shè)定目標(biāo)績(jī)效，然后明確完成此項(xiàng)目標(biāo)的時(shí)間，之后將實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效進(jìn)行對(duì)比，對(duì)其差距進(jìn)行彌補(bǔ)后再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)這一過程來完成。目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)必須遵循SMART原則。S：（Specific）——明確具體。指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確地理解目標(biāo)。M：（Measurable）——可量化。目標(biāo)、考核指標(biāo)要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定要數(shù)字化。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差。A：（Attainable）——可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)結(jié)合個(gè)人情況、崗位情況、過往歷史情況來設(shè)定。R：（Relevant）——現(xiàn)實(shí)性。考核指標(biāo)是實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的。現(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在。T：（Time bound）——有時(shí)限性。目標(biāo)、指標(biāo)都要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法也稱KPI法，是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化指標(biāo)考核方法，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的績(jī)效考核工具。建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。建立KPI體系應(yīng)遵循以下幾點(diǎn)：一是來自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量，三是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過程的反映，四是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是組織上下的共同認(rèn)識(shí)。

此外，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法符合 “八二原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“八二”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值，在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，并對(duì)其進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

3、360度績(jī)效考核法

“360度績(jī)效考核法”又稱為“全方位考核法”，最早是由被譽(yù)為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實(shí)施的。360度績(jī)效考核法是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個(gè)角度來了解個(gè)人績(jī)效的一種考核方法，通過360度績(jī)效考核法的績(jī)效評(píng)估，被評(píng)估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。

360度績(jī)效反饋法的優(yōu)點(diǎn)。一是打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。二是可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法，可以使管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。三是可以防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。四是較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了員工參與管理的力度，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠，提高了員工的工作滿意度。

4、平衡計(jì)分卡方法

平衡計(jì)分卡，源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的David Norton教授于1990年所從事的“未來組織績(jī)效衡量方法”的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，該計(jì)劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)量度為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式，以使組織的策略能夠轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)；經(jīng)過將近20年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展為集團(tuán)戰(zhàn)略管理的工具，在集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮著非常重要的作用。

平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估組織前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。

平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以其能反映組織綜合經(jīng)營狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。

三、優(yōu)化思路

1、通過目標(biāo)管理法確?？?jī)效考核的正確性

在江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核中通過目標(biāo)管理法，落實(shí)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，確保績(jī)效考核方向的正確性。在進(jìn)行江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)時(shí)，首先應(yīng)明確該考核體系是為實(shí)現(xiàn)江西電信市級(jí)分公司整體戰(zhàn)略而服務(wù)的?？?jī)效考核如果不能和江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向保持一致，將使得考核的應(yīng)用和結(jié)果難以對(duì)江西電信市級(jí)分公司的發(fā)展起到促進(jìn)和保障作用。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，需要將江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，并落實(shí)到市級(jí)分公司高層管理者的績(jī)效考核指標(biāo)上。這樣才能保障績(jī)效考核的達(dá)標(biāo)，使公司朝戰(zhàn)略目標(biāo)又近一步。

在具體考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中，需要結(jié)合江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來進(jìn)行分解設(shè)置，這樣可以避免指標(biāo)設(shè)計(jì)過于短視?？己藭r(shí)只考慮短期的財(cái)務(wù)或者業(yè)務(wù)完成指標(biāo)，會(huì)導(dǎo)致考核指標(biāo)和公司戰(zhàn)略發(fā)展相脫離，使得被考核的市級(jí)分公司高層過于關(guān)注眼前的指標(biāo)，嚴(yán)重的會(huì)使得市級(jí)分公司高層的目標(biāo)偏離公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)被架空，將大大影響江西電信市級(jí)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了合理的建立能充分體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的考核指標(biāo)，必須從自身的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合具體的業(yè)務(wù)流程和組織管理結(jié)構(gòu)，將江西電信市級(jí)分公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)分解到每個(gè)市級(jí)分公司高層管理者的考核指標(biāo)中去。

與此同時(shí)，從江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，某些當(dāng)前不能產(chǎn)生較好效益但是符合公司長期發(fā)展目標(biāo)的業(yè)務(wù)，需要將其指標(biāo)的權(quán)重設(shè)得高些，以使它們能得到市級(jí)分公司高層管理者更多的重視，通過績(jī)效指標(biāo)的導(dǎo)向，使江西電信市級(jí)分公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得到更好的貫徹。在江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)的制定和規(guī)劃上，首先要確保其與江西電信市級(jí)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致，在對(duì)江西電信市級(jí)分公司發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面分析的基礎(chǔ)上，按照績(jī)效計(jì)劃制定流程，明確江西電信市級(jí)分公司的年度總體目標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)市級(jí)分公司高層管理者的績(jī)效考核指標(biāo)。

2、綜合運(yùn)用BSC與KPI方法提高績(jī)效考核的科學(xué)性

為了使績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置科學(xué)準(zhǔn)確，在江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，采用以平衡記分卡（BSC）為主要手段，結(jié)合關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）方法來開展指標(biāo)的設(shè)計(jì)。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)直接相關(guān)的考核指標(biāo)。這些指標(biāo)主要包含財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略管理上可以起到闡釋企業(yè)戰(zhàn)略、連接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)、制定目標(biāo)值、反饋與改進(jìn)等作用。對(duì)于企業(yè)績(jī)效考核來說，平衡記分卡可使企業(yè)更加合理地調(diào)動(dòng)和配置企業(yè)的資源來為企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。據(jù)了解，江西電信市級(jí)分公司在未來幾年的主要戰(zhàn)略目標(biāo)是“努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，成為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)先的區(qū)域綜合信息服務(wù)提供商。未來三年，江西電信市級(jí)分公司的經(jīng)營收入要實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長，年增長率保持在10%以上。收入市場(chǎng)份額將穩(wěn)步提升，各項(xiàng)經(jīng)營收入指標(biāo)逐漸好轉(zhuǎn)”。在設(shè)計(jì)江西電信市級(jí)分公司BSC的考核指標(biāo)時(shí)，我們要以這個(gè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，從財(cái)務(wù)績(jī)效、客戶業(yè)績(jī)、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)成長四個(gè)方面著手設(shè)計(jì)。

在采用平衡記分卡對(duì)江西電信市級(jí)分公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，我們同時(shí)應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方法（KPI）來對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行篩選和確認(rèn)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方法使上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí)，確保大家的努力方向的一致性。同時(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)方法為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)，幫助被考核者集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面。通過定期計(jì)算和回顧關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果，市級(jí)分公司高層管理者能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。

3、借助360度法提高考核的客觀性

在江西電信市級(jí)分公司高層管理者績(jī)效考核中，通過借助360度績(jī)效考核法可提高考核的客觀性，可以避免上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度中考核者極容易發(fā)生的個(gè)人偏見和考核盲點(diǎn)等現(xiàn)象，可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法，可以較為全面地反映被考核者的真實(shí)業(yè)績(jī)結(jié)果和行為表現(xiàn)，較好地提高了績(jī)效考核的客觀性。江西電信市級(jí)分公司高層管理者360度績(jī)效考核考核者有：省公司領(lǐng)導(dǎo)、省公司部門負(fù)責(zé)人、本市分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、本市分公司中層干部和員工代表。

四、結(jié)論及展望

績(jī)效考核一直是眾多企業(yè)關(guān)心的一個(gè)話題，管理者如何通過這個(gè)風(fēng)向標(biāo)、這根指揮棒來調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工能夠緊緊圍繞企業(yè)既定戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作，在成就自身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，對(duì)于企業(yè)的健康發(fā)展有著重要意義?？?jī)效考核是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，一是要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和現(xiàn)狀來制定具體考核指標(biāo)體系，只有這樣才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是績(jī)效考核不僅需要管理者與被管理者的共同參與，而且要求兩者之間相互溝通，只有通過溝通，才能確?？?jī)效考核設(shè)計(jì)者與員工思想產(chǎn)生交點(diǎn)，從而使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)完美統(tǒng)一?？?jī)效考核沒有絕對(duì)的公平、公正，它需要企業(yè)在發(fā)展過程中不斷總結(jié)、不斷摸索、不斷完善。無論績(jī)效考核怎樣制訂、如何修改，核心只有一個(gè)，就是充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提升績(jī)效考核效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

【參考文獻(xiàn)】

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[3] 彭劍鋒：平衡計(jì)分卡VS績(jī)效管理[J].HR世界，2002，14（2）.

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)公司；結(jié)算模式；資金集中管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）09-0-01

財(cái)務(wù)公司是進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理的重要平臺(tái)，是促進(jìn)集團(tuán)資金增長的關(guān)鍵因素。在財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理時(shí)，必須要對(duì)財(cái)務(wù)公司的結(jié)算模式進(jìn)行一定的優(yōu)化，能夠有效的利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)電子信息技術(shù)，從而使得財(cái)務(wù)公司的結(jié)算模式能夠有效地體現(xiàn)出集團(tuán)對(duì)資金集中管理的要求以及公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向 。

一、實(shí)行集團(tuán)資金集中管理的必要性

1.公司實(shí)行集團(tuán)資金集中管理可以有效的優(yōu)化公司內(nèi)部資源，促進(jìn)公司的發(fā)展壯大。公司在實(shí)行集中管理模式時(shí)，將公司中各個(gè)部門的資金進(jìn)行有效的集中，并且由集團(tuán)總部對(duì)這些資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，在一定程度上壯大了公司集團(tuán)資金規(guī)模，使得資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)得到了全面的發(fā)揮，促進(jìn)公司集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)施。

2.公司實(shí)行集團(tuán)資金集中管理模式將有效地提高了公司信貸的信用等級(jí)，集中管理公司的信用額度資金，從而保證了集團(tuán)公司的整體利益在很大程度上可以有效的實(shí)現(xiàn)其最大化。

3.實(shí)行集團(tuán)資金集中管理使公司融資成本得到了有效的降低，從而公司資金使用效率得到了有效地提高。如果一個(gè)公司集團(tuán)的資金過于分散，那么公司在對(duì)資金進(jìn)行籌集和使用時(shí)就會(huì)產(chǎn)生許多的困難。不管是何種規(guī)模何種效益的公司，如果沒有科學(xué)有效的資金集中管理，那么在對(duì)資金產(chǎn)生較大的需求時(shí)，就會(huì)對(duì)公司資金造成不同程度上的影響。

4.公司實(shí)行集團(tuán)資金集中管理，可以對(duì)公司資金進(jìn)行有效的管理和控制，降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。一些大型規(guī)模的公司集團(tuán)，有眾多的工作人員，具備著復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和層次，并且每個(gè)工作人員的素質(zhì)水平各不相同，需要許多的管理環(huán)節(jié)，同時(shí)管理制度也很難進(jìn)行全面的落實(shí)。

二、優(yōu)化財(cái)務(wù)公司結(jié)算模式提升集團(tuán)資金集中管理效率

財(cái)務(wù)公司要有效的使用現(xiàn)代先進(jìn)的電子支付網(wǎng)絡(luò)，從而對(duì)財(cái)務(wù)公司的結(jié)算平臺(tái)進(jìn)行全面的完善，從而在最大程度上提升集團(tuán)資金集中管理效率。

1.通過先進(jìn)的電子支付網(wǎng)絡(luò)，建立科學(xué)有效的財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀

財(cái)務(wù)公司在建立網(wǎng)銀時(shí)通常都是由財(cái)務(wù)公司本身通過“銀行”的模式以此來完成結(jié)算。財(cái)務(wù)公司在沒有結(jié)算數(shù)據(jù)中心時(shí)，在對(duì)資金進(jìn)行使用時(shí)，必須要依賴銀行數(shù)據(jù)中心的功能，從而依賴“銀企直聯(lián)”進(jìn)行資金集中管理。

2.財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的有利因素和不利因素

財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的有利因素主要是財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀為資金集中管理提供了一個(gè)多銀行支付結(jié)算平臺(tái)，從而為財(cái)務(wù)人員在對(duì)資金進(jìn)行管理時(shí)，方便對(duì)公司成員進(jìn)行結(jié)算。財(cái)務(wù)人員在對(duì)公司各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行結(jié)算時(shí)，可以和多家銀行的網(wǎng)銀進(jìn)行有效的對(duì)接，從而能夠?qū)Ω縻y行的功能進(jìn)行有效的整合，在很大程度上提高集團(tuán)資金管理效率。

財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)存在的不利因素：目前我國財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀在利用直聯(lián)系統(tǒng)時(shí)，直聯(lián)系統(tǒng)并沒有設(shè)置大額支付聯(lián)行號(hào)查詢模塊，從而公司在進(jìn)行收款清算信息時(shí)，不能在支付指令中自動(dòng)輸入。因此，在對(duì)公司活動(dòng)進(jìn)行資金支付時(shí)，必須要人工支付，導(dǎo)致財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀無法與銀行對(duì)外支付系統(tǒng)進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)對(duì)接。而且財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀沒有完善的跨行支付功能，到賬的時(shí)間也比較慢，并且客戶也不能自主選擇匯款的道路。

3.提高財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀結(jié)算平臺(tái)，提高集團(tuán)資金集中管理效益

（1）完善財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀結(jié)算各項(xiàng)功能。首先要在財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)中一些查詢模塊，主要包括全國銀行大額的支付號(hào)等。同時(shí)，支付模板可是使用戶可以自主選擇和進(jìn)行查詢功能。另外，財(cái)務(wù)公司也可以對(duì)收款單位開戶行的有關(guān)信息進(jìn)行準(zhǔn)確快速的查詢，也能夠?qū)κ湛钊速~戶信息進(jìn)行及時(shí)的保存。其次要將公司財(cái)務(wù)網(wǎng)銀系統(tǒng)和銀行對(duì)外支付系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)有效的對(duì)接，能夠?qū)⑹湛钊说馁~戶以及開戶人的信息的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確快速的保存在對(duì)外支付系統(tǒng)中，從而保證財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀能夠進(jìn)行有效的快速的數(shù)據(jù)傳輸。

（2）提高集團(tuán)資金集中管理方式。財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀通常都是對(duì)公司資金進(jìn)行定時(shí)、定額、主動(dòng)歸集的功能，財(cái)務(wù)公司在將與工作成員簽訂的文件進(jìn)行全面的分析，可以將公司各個(gè)部門的資金進(jìn)行主動(dòng)的劃分，同時(shí)也可以將財(cái)務(wù)公司所進(jìn)行的公用事業(yè)費(fèi)進(jìn)行有規(guī)律歸集，從而能夠有效的對(duì)財(cái)務(wù)公司的資金進(jìn)行控制，使得財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀的資金管理功能得到有效的提高，將集團(tuán)資金集中管理方法進(jìn)一步得到提高。

（3）提高財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀的穩(wěn)定性。為了增強(qiáng)財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀的穩(wěn)定性，必須要加強(qiáng)網(wǎng)銀系統(tǒng)的硬件設(shè)施的質(zhì)量水平，對(duì)網(wǎng)銀系統(tǒng)的各個(gè)線路進(jìn)行科學(xué)有效的改造，將系統(tǒng)中的前置機(jī)進(jìn)行合理的擴(kuò)容，從而在對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理時(shí)，可以有效地提高財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀的處理能力，在很大程度上提高了財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀功能的穩(wěn)定性，減少財(cái)務(wù)公司網(wǎng)銀出現(xiàn)落賬的現(xiàn)象。

（4）增加理財(cái)功能，提高網(wǎng)銀的服務(wù)深度。根據(jù)目前的財(cái)務(wù)公司調(diào)查分析，網(wǎng)銀系統(tǒng)的功能只限于查詢、支付，功能單一。因此，為了增加網(wǎng)銀的服務(wù)功能，很好地滿足其他財(cái)務(wù)公司對(duì)資金的管理要求，財(cái)務(wù)公司在增設(shè)網(wǎng)銀的功能時(shí)，以自身公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)為中心，增加其他的網(wǎng)銀功能，比如通過網(wǎng)銀實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)賬、定期存款、委托投資、賬戶透支以及票據(jù)貼現(xiàn)預(yù)約等各個(gè)方面的功能。

在財(cái)務(wù)公司進(jìn)行集團(tuán)資金集中管理時(shí)，必須要對(duì)財(cái)務(wù)公司的結(jié)算模式進(jìn)行一定的優(yōu)化，能夠有效的利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)電子信息技術(shù)，提高集團(tuán)資金集中管理效益。財(cái)務(wù)公司在實(shí)行集團(tuán)資金集中管理時(shí)，要對(duì)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部資源進(jìn)行有效的優(yōu)化整合，同時(shí)要有效地提高財(cái)務(wù)公司中信貸的信用等級(jí)，在一定程度上擴(kuò)大財(cái)務(wù)公司資金集中管理的范圍，另外要提高財(cái)務(wù)公司資金的使用效率 。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 體系 有效性 提升

中圖分類號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）10-281-03

績(jī)效管理是一把雙刃劍：有效的績(jī)效管理解決問題，促使企業(yè)績(jī)效提升;無效的績(jī)效管理反而產(chǎn)生問題，降低企業(yè)績(jī)效。在現(xiàn)實(shí)管理中，績(jī)效管理的成效狀況也并不樂觀：相關(guān)調(diào)查顯示，成功運(yùn)行績(jī)效管理體系的企業(yè)不足10%。那么，如何避免企業(yè)績(jī)效管理陷入無效的窘境，而使績(jī)效管理發(fā)揮出應(yīng)有的效能呢？

根據(jù)筆者多年從事績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和對(duì)相關(guān)影響因素的認(rèn)識(shí)和了解，筆者建議從以下三個(gè)方面分別采取一些措施來提升企業(yè)績(jī)效管理體系的有效性：

一、確?？?jī)效管理體系有效運(yùn)作的三項(xiàng)前提條件

（一）企業(yè)管理層必須從戰(zhàn)略的高度看待績(jī)效管理，把企業(yè)的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)納入戰(zhàn)略框架

企業(yè)管理層必須認(rèn)識(shí)到：績(jī)效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分。戰(zhàn)略管理一般包括四個(gè)部分：1.企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析;2.戰(zhàn)略的制定;3.戰(zhàn)略的實(shí)施;4.測(cè)評(píng)與監(jiān)控?？?jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分――測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系。一旦企業(yè)管理層有了這樣的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理才有可能獲得企業(yè)管理層的全面支持并得以有效開展。

績(jī)效管理體系是否有效，需要用是否促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成來衡量。為此，在制定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，就必須把績(jī)效指標(biāo)納入企業(yè)戰(zhàn)略框架，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段。企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理如果不能從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，就會(huì)盲目地制定績(jī)效管理方案，盲目地制定績(jī)效指標(biāo)及考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，甚至為了考評(píng)而考評(píng)，使得考評(píng)的結(jié)果與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，無法對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行合理設(shè)置，更無法對(duì)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)定出合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）全體員工必須樹立正確的績(jī)效管理理念

績(jī)效管理的正確理念應(yīng)該是：以客觀績(jī)效為著眼點(diǎn)，以科學(xué)合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，以持續(xù)溝通為紐帶，以必要的措施為保障，促進(jìn)員工與企業(yè)達(dá)成目標(biāo)上的一致，不斷地提升員工績(jī)效，進(jìn)而不斷提升企業(yè)績(jī)效。

正確的績(jī)效管理理念是在績(jī)效管理的實(shí)踐中逐步被認(rèn)識(shí)的，同時(shí)也在績(jī)效管理實(shí)踐中反復(fù)被證明是有效運(yùn)行績(jī)效管理體系必須遵循的基本準(zhǔn)則。

企業(yè)是否已經(jīng)樹立正確的績(jī)效管理理念，主要看這個(gè)企業(yè)的各級(jí)人員包括高層領(lǐng)導(dǎo)、部門管理者、人力資源管理部門和員工對(duì)于績(jī)效管理的理念是否都有正確的認(rèn)知和領(lǐng)會(huì)。

（三）完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理

在一個(gè)沒有管理基礎(chǔ)的企業(yè)推行績(jī)效管理，就像在不穩(wěn)固的地基上蓋樓一樣。而這個(gè)“地基”至少應(yīng)包括以下幾個(gè)方面：

1.發(fā)展戰(zhàn)略清晰?？?jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開這一導(dǎo)向，績(jī)效管理就失去了它的根本意義。如果企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績(jī)效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。

2.合理的組織架構(gòu)和明確的崗位職責(zé)。企業(yè)內(nèi)部清晰的組織結(jié)構(gòu)、員工之間明確的職責(zé)分工是各部門、各崗位設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的前提。否則，如果企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)混亂，就無法把企業(yè)指標(biāo)層層分解到各部門以至各個(gè)員工。在清晰、合理的組織架構(gòu)下，還需要進(jìn)一步確立明確的崗位職責(zé)，科學(xué)地劃分崗位間責(zé)權(quán)大小和分工范圍，這樣在具體考評(píng)中，就有的放矢、有標(biāo)準(zhǔn)可依，否則責(zé)權(quán)不明確就容易出現(xiàn)問題，相互推諉，影響企業(yè)效率。企業(yè)沒有清晰的組織結(jié)構(gòu)，明確的職責(zé)分工，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)就不可能真正落實(shí)到部門和個(gè)人，績(jī)效管理也就無法有效實(shí)施。

3.要有完善的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。建立了一個(gè)完善的績(jī)效指標(biāo)體系，卻沒有能力提供相應(yīng)數(shù)據(jù)來反映指標(biāo)的完成情況，最終使得績(jī)效管理無法實(shí)施，這是績(jī)效管理實(shí)施過程中的常見問題。因此，企業(yè)在決定開展績(jī)效管理之前，最好先建立起相應(yīng)的信息系統(tǒng)，以便及時(shí)、準(zhǔn)確收集相關(guān)的績(jī)效信息和數(shù)據(jù)。

二、在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持三項(xiàng)原則并務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

（一）在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中必須堅(jiān)持的三項(xiàng)原則

1.根據(jù)具體情況選擇合適的考評(píng)方式。開展績(jī)效考評(píng)的方式有許多種，但每種方式都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，在選用的時(shí)候一定要根據(jù)考評(píng)的目的、對(duì)象以及企業(yè)所處的發(fā)展階段等具體情況，選擇合適有效的考評(píng)方式。

常用的績(jī)效考評(píng)方式有目標(biāo)管理（MBO）、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度、行為錨定法等等。這些績(jī)效考評(píng)方式各有側(cè)重，在實(shí)際應(yīng)用中要根據(jù)具體情況來選擇，甚至很多情況下需要結(jié)合使用。例如，BSC通常需要與KPI結(jié)合使用，可以利用KPI的方式選擇BSC四個(gè)維度的考評(píng)指標(biāo)。

即使在同一企業(yè)，對(duì)于不同的考評(píng)對(duì)象也應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的績(jī)效考評(píng)方式。例如，部門績(jī)效考評(píng)可以選擇BSC、MBO、KPI等考評(píng)方式，一般不適用行為錨定法;員工績(jī)效考評(píng)可以選擇MBO、360度、行為錨定法等考評(píng)方式，而過于簡(jiǎn)單的個(gè)人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用BSC等考評(píng)方式。

在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期也應(yīng)采用不同的績(jī)效考評(píng)方式。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，選擇目標(biāo)導(dǎo)向的MBO考評(píng)模式可能比較合適。在成長階段，企業(yè)則可以采取基于KPI的績(jī)效考評(píng)模式。企業(yè)發(fā)展到成熟階段，則應(yīng)在原來的績(jī)效考評(píng)模式中加入BSC。企業(yè)到了老化階段，在績(jī)效考評(píng)方式的選擇上，不僅應(yīng)該考慮如何完善績(jī)效管理體系，還應(yīng)該把對(duì)人的考評(píng)放在首要的位置，通過對(duì)各個(gè)層次人員的績(jī)效考評(píng)，為企業(yè)選拔出適合企業(yè)未來發(fā)展的人才，所以應(yīng)在原有績(jī)效管理體系中加入360度考評(píng)。

2.制定績(jī)效指標(biāo)必須符合SMART原則。制定績(jī)效指標(biāo)是構(gòu)建績(jī)效管理體系的關(guān)鍵所在。在確定績(jī)效指標(biāo)時(shí)則應(yīng)遵循SMART原則。SMART是五個(gè)英文單詞第一個(gè)字母的縮寫。S代表的是Specific，意思是指“具體的”;M代表的是Measurable，意思是指“可度量的”;A代表的是Attainable，意思是“可實(shí)現(xiàn)的”; R代表的是Realistic，意思是指“現(xiàn)實(shí)的”;T代表的Time-bound，意思是指“有時(shí)限的”。

3.實(shí)施績(jī)效管理應(yīng)該努力做到脈絡(luò)清晰、簡(jiǎn)明扼要。績(jī)效管理與每一個(gè)員工的利益相關(guān)，需要每一個(gè)員工的充分參與。復(fù)雜的績(jī)效指標(biāo)和管理辦法很難讓員工樂于參與其中，在造成管理成本加大的同時(shí)，最大的危害在于最終使績(jī)效管理流于形式。所以，績(jī)效管理必須貫徹簡(jiǎn)約化管理的思想。

很多企業(yè)的管理者為了盡可能的避免沖突與矛盾，實(shí)現(xiàn)客觀、公平與公正，設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系的時(shí)候習(xí)慣性地陷入求全責(zé)備的誤區(qū)中。盲目的引進(jìn)了很多先進(jìn)的績(jī)效管理工具，制定了長篇大論的績(jī)效管理制度，設(shè)計(jì)了大量的績(jī)效考評(píng)表格，規(guī)劃了完備的績(jī)效管理流程。等到運(yùn)行績(jī)效管理體系的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)操作起來非常困難。所以，簡(jiǎn)單有效的績(jī)效管理在于：抓住主要矛盾;績(jī)效管理工具不趕時(shí)髦，適用有效就好;績(jī)效管理制度簡(jiǎn)明扼要，清晰易懂;績(jī)效考評(píng)表格的數(shù)量適可而止，同時(shí)要提高表格的柔性;績(jī)效管理流程清晰明了，重點(diǎn)控制流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？傊?，衡量績(jī)效管理體系的有效性的關(guān)鍵在于是否能夠落地執(zhí)行。

（二）在績(jī)效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行過程中務(wù)必處理好七個(gè)注意事項(xiàng)

1.在開始運(yùn)行績(jī)效管理體系之前明確相關(guān)各方的責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)限與資源。在績(jī)效管理體系中，企業(yè)各級(jí)各類人員都擔(dān)當(dāng)一定的角色，角色可分四類：公司高層、人力資源部、各級(jí)管理者和員工。

公司高層：績(jī)效管理的倡導(dǎo)者、推動(dòng)者，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃。

人力資源部：績(jī)效管理政策制定者和參謀的角色，負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度的制定和完善、績(jī)效管理的組織和實(shí)施、績(jī)效管理相關(guān)資料管理、績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用。

各級(jí)管理者：負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度的細(xì)化，使之具有部門特色，需要將組織目標(biāo)分解到各個(gè)下屬，并組織下屬實(shí)施績(jī)效管理;制定績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)、監(jiān)控與輔導(dǎo)、提供資源、考評(píng)、考核結(jié)果反饋面談、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

員工：績(jī)效管理的主角員工不是被動(dòng)的執(zhí)行者，必須讓員工參與績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的制定，員工要主動(dòng)了解組織戰(zhàn)略，提高自己能力以滿足組織的期望，制定與組織目標(biāo)相一致的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃。員工是績(jī)效的擁有者，擁有并產(chǎn)生績(jī)效。

績(jī)效管理的角色劃分好了，職責(zé)明確了，相應(yīng)的權(quán)限和資源配備了，績(jī)效管理體系的運(yùn)行才會(huì)有保障，才有可能取得成效。

2.在績(jī)效考評(píng)過程中避免考評(píng)失真，確?？?jī)效管理體系的可靠性。由于受考評(píng)者主觀意識(shí)（某種偏見或錯(cuò)誤）的影響，可能會(huì)影響績(jī)效考評(píng)的公正性，考評(píng)結(jié)果出現(xiàn)以下幾種失真傾向，這時(shí)應(yīng)采取相應(yīng)的一些應(yīng)對(duì)措施，以最大限度地避免考評(píng)失真的發(fā)生：

（1）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向是指考評(píng)中所做出的評(píng)價(jià)過高或過低。這兩類考評(píng)誤差的原因主要是缺乏明確、一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)，考評(píng)者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，主觀性過強(qiáng)。

（2）趨中傾向。趨中傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指給大多數(shù)員工的考評(píng)得分都在“平均水平”。無論員工的實(shí)際表現(xiàn)如何，考評(píng)者一般都給平均水平的評(píng)價(jià)。要避免趨中傾向，考評(píng)者應(yīng)加強(qiáng)與員工的溝通，全面準(zhǔn)確了解下屬的工作情況，也可以采取強(qiáng)制分配法、排序法等非系統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)方法以解決趨中傾向帶來的考評(píng)失真問題。

（3）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)是指一個(gè)人的思想有偏見，在頭腦中存在著某一類人的固定形象，當(dāng)他在測(cè)評(píng)某人時(shí)，往往產(chǎn)生一些與此人毫無相關(guān)的好的或壞的印象，因而不能正確評(píng)價(jià)該人。針對(duì)這種現(xiàn)象，需要對(duì)考評(píng)者進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)與心理輔導(dǎo)，從而加以糾正。采用基于事實(shí)（如工作記錄）的客觀考評(píng)方法，或由多人組成考評(píng)小組進(jìn)行考評(píng)，都可以避免成見效應(yīng)所導(dǎo)致的考評(píng)誤差。

（4）盲點(diǎn)效應(yīng)。盲點(diǎn)效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者難于發(fā)現(xiàn)員工身上存在的與主管自身相似的缺點(diǎn)和不足，可以采取多角度的考評(píng)方法予以避免。

（5）刻板印象。刻板印象表現(xiàn)為考評(píng)者根據(jù)人們對(duì)某一類人或事物產(chǎn)生的比較固定、概括而籠統(tǒng)的看法;來對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，考評(píng)者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征。

（6）首因效應(yīng)。首因效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者僅憑第一印象來評(píng)價(jià)員工，可以采取多角度的考評(píng)方法予以避免。

（7）近因效應(yīng)。在績(jī)效考評(píng)中表現(xiàn)為考評(píng)者在根據(jù)近期一時(shí)一事來肯定或否定員工的全面工作。在績(jī)效考評(píng)前，先由員工進(jìn)行自我總結(jié)，以便使考評(píng)者全面回顧員工的整個(gè)考評(píng)周期內(nèi)的表現(xiàn)，這樣可予以避免。

（8）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)表現(xiàn)為考評(píng)者通常會(huì)給自己信任和寵愛的下屬較高的評(píng)分，而對(duì)不喜歡的員工給予較低的評(píng)價(jià)。應(yīng)該盡量選擇與工作績(jī)效相關(guān)的評(píng)價(jià)因素，并從不同的側(cè)面評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)，消除主管偏見。

（9）年資或職位傾向。年資或職位傾向表現(xiàn)為有些考評(píng)者傾向于給予那些服務(wù)年資較久、擔(dān)任職務(wù)較高的被考評(píng)者較高的分?jǐn)?shù)。樹立“對(duì)事不對(duì)人”的觀念，考評(píng)者應(yīng)從員工的工作行為出發(fā)，而不是員工的個(gè)人特征，這樣可予以避免。

3.不能把績(jī)效考評(píng)視同于績(jī)效管理，而應(yīng)該實(shí)施完整的績(jī)效管理?？?jī)效考評(píng)只是績(jī)效管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)而已。在企業(yè)里很多人將績(jī)效考評(píng)等同于績(jī)效管理，只注重考評(píng)的結(jié)果，不重視績(jī)效管理中其他的幾個(gè)環(huán)節(jié)，這種僅僅通過對(duì)員工最后產(chǎn)出水平的考評(píng)是很難讓企業(yè)提高績(jī)效水平的。這就要求企業(yè)：在對(duì)最后結(jié)果考評(píng)之前，首先，要做好績(jī)效計(jì)劃的制定工作;接著，在日常管理工作過程中，要對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)控和輔導(dǎo)，并記錄員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn);在考評(píng)結(jié)果出來之后，上級(jí)管理者要與下級(jí)員工進(jìn)行績(jī)效面談來找出差距、分析原因，共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高和業(yè)績(jī)的提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。最后，企業(yè)應(yīng)該把績(jī)效考評(píng)的結(jié)果作為員工培訓(xùn)、人動(dòng)、薪酬變動(dòng)的依據(jù)。每經(jīng)過這樣的一個(gè)完整的績(jī)效管理循環(huán)，企業(yè)的績(jī)效水平都會(huì)得到一次提升。

4.將持續(xù)不斷的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的全過程?？?jī)效管理體系是一個(gè)強(qiáng)調(diào)溝通的系統(tǒng)。從績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效監(jiān)控和輔導(dǎo)、績(jī)效考評(píng)到績(jī)效反饋以及績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要管理人員與員工進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，任何的單方面決定都將影響績(jī)效管理的有效開展，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。績(jī)效溝通的內(nèi)容具體包括：溝通企業(yè)的價(jià)值、使命和戰(zhàn)略目標(biāo);溝通企業(yè)對(duì)每一名員工的期望結(jié)果和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)以及如何達(dá)到該結(jié)果;溝通企業(yè)的信息和資源;員工之間相互支持、相互鼓勵(lì)。

雖然溝通是每個(gè)人的工作，但最后必須要有人負(fù)責(zé)，這就要求各級(jí)管理層要在與員工的溝通過程中主動(dòng)運(yùn)用績(jī)效溝通的原則、方法和技巧，同時(shí)也能起到培養(yǎng)和監(jiān)管員工的作用。

5.進(jìn)行全體動(dòng)員和廣泛宣傳，并開展績(jī)效管理的相關(guān)培訓(xùn)。要把一種新的管理的工具和手段順利地應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部，首先就需要廣泛地動(dòng)員和宣傳。企業(yè)可以通過公司的內(nèi)部報(bào)刊、宣傳欄、OA系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)站、標(biāo)語和橫幅等媒介手段來進(jìn)行績(jī)效管理理念、績(jī)效管理實(shí)施流程和操作技巧等方面的宣傳，以強(qiáng)化員工對(duì)績(jī)效管理的感性認(rèn)識(shí)，樹立企業(yè)的績(jī)效觀。

尤其要加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。要使績(jī)效考評(píng)結(jié)果真實(shí)有效，并不斷提高績(jī)效考評(píng)的信度和效度，就必須首先保證考評(píng)者具有較高的水平和能力，就必須加強(qiáng)對(duì)考評(píng)者的培訓(xùn)。對(duì)考評(píng)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容，應(yīng)包括有關(guān)考評(píng)的知識(shí)，考評(píng)方法的正確使用、尺度準(zhǔn)確把握、容易導(dǎo)致偏差的原因等。

6.要有健全的激勵(lì)機(jī)制，并努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用?？?jī)效管理發(fā)生作用的機(jī)制是，通過健全的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用企業(yè)的內(nèi)部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)部門和企業(yè)績(jī)效提升。

首先，要將績(jī)效考評(píng)結(jié)果與員工晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)等掛鉤，才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，才能使公司的整體績(jī)效得以提升。如果對(duì)考評(píng)結(jié)果好的員工沒有相應(yīng)的激勵(lì)，員工干好干壞一個(gè)樣，就會(huì)使績(jī)效管理變成了搞形式、走過場(chǎng)，挫傷了員工積極性，也破壞了績(jī)效管理的權(quán)威性，績(jī)效管理就得不到員工的重視，提升企業(yè)績(jī)效的目的也難以實(shí)現(xiàn)。其次，績(jī)效管理一定要以激勵(lì)為中心，努力發(fā)揮正面導(dǎo)向作用。對(duì)于員工要多鼓勵(lì)、多贊揚(yáng)，而不要過多地、隨意地批評(píng)和處罰。總之，績(jī)效管理要“獎(jiǎng)字當(dāng)先，獎(jiǎng)大于罰”，這樣才能有效牽引員工向著企業(yè)目標(biāo)積極奮進(jìn)。

7.績(jī)效管理體系必須映射企業(yè)的核心價(jià)值觀，同時(shí)，也需要營造績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以保障企業(yè)獲得良好的績(jī)效，良好的企業(yè)績(jī)效從根本上說來源于企業(yè)文化。企業(yè)文化建設(shè)得越好，企業(yè)的管理成本就會(huì)越低，管理的效率就會(huì)越高，企業(yè)績(jī)效也會(huì)因此而提高。企業(yè)文化是績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)和運(yùn)作的基礎(chǔ)和前提，為績(jī)效管理提供一種道德約束和行為準(zhǔn)則。所以，績(jī)效管理體系必須映射組織的企業(yè)文化和價(jià)值觀，確保組織中重要的核心價(jià)值觀和信仰被完整地“吸收”到績(jī)效管理體系中去。在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)，必須充分了解企業(yè)文化，了解本企業(yè)員工的價(jià)值觀念、行為習(xí)慣等，而不能照搬其他公司的績(jī)效管理體系。應(yīng)該采取的做法是在構(gòu)建績(jī)效管理體系之前，充分地與員工溝通，把大多數(shù)員工認(rèn)同的價(jià)值觀念盡可能地納入績(jī)效管理體系。只有這樣，績(jī)效管理體系才能順應(yīng)民心，從而順暢地運(yùn)行。

另一方面，要有效地實(shí)施績(jī)效管理，必須在全公司范圍內(nèi)營造績(jī)效導(dǎo)向的文化氛圍。首先，要在員工之間培養(yǎng)共同的語言，形成共同的企業(yè)愿景，然后可以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，使團(tuán)隊(duì)成員能夠相互了解，進(jìn)而進(jìn)行深層次的交流，鼓勵(lì)員工參與績(jī)效計(jì)劃的制訂并發(fā)表意見，賦予員工相應(yīng)的權(quán)限和足夠的信任，重視溝通，以此來激發(fā)員工的工作熱情，從而提高員工的績(jī)效。因此，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候需要將原有的企業(yè)文化改造成員工間相互尊重和信任、樂于溝通、強(qiáng)調(diào)以公司整體績(jī)效為主，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化。

三、廣泛聽取多方意見，不斷優(yōu)化調(diào)整，并持續(xù)完善績(jī)效管理體系。

（一）注意收集并聽取各級(jí)管理人員和員工對(duì)績(jī)效管理體系的意見和建議

只有讓員工積極參與到績(jī)效管理體系中來，讓績(jī)效管理不再只是人力資源部一個(gè)部門的工作，而變成了每個(gè)部門、每個(gè)員工的本職工作，績(jī)效管理體系才會(huì)有效。同時(shí)也可以使員工體會(huì)到公司管理的公平公正性，體會(huì)到自己的價(jià)值與被尊重，也為后期的績(jī)效管理工作打好良好的群眾基礎(chǔ)。

在構(gòu)建績(jī)效管理體系并予以實(shí)施的整個(gè)過程中，必須注意收集并聽取中高層管理人員及員工對(duì)績(jī)效管理體系的意見和建議，可以通過調(diào)查和座談等方式將各層級(jí)的意見匯總起來，進(jìn)行討論解決，從而就能大體確立公司的績(jī)效管理制度及方案。只有吸取多方面的意見，才能形成科學(xué)、適用的績(jī)效管理體系，保證績(jī)效管理的“公開、公平、公正”，從而使得績(jī)效管理體系具有廣泛的可接受性。

（二）跟蹤績(jī)效管理體系的有效性，及時(shí)予以優(yōu)化調(diào)整

一個(gè)完善的績(jī)效管理體系本身應(yīng)具有能夠不斷優(yōu)化調(diào)整的機(jī)制，所以，績(jī)效管理體系在設(shè)計(jì)時(shí)就應(yīng)予以考慮而不可遺漏，這樣，就可以定期對(duì)當(dāng)前的績(jī)效管理體系做出有效的診斷。一般每隔一年的時(shí)間，企業(yè)都要對(duì)績(jī)效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定針對(duì)性的改進(jìn)措施，使績(jī)效管理體系不斷得以完善。

總之，績(jī)效管理是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，效果達(dá)成貴在堅(jiān)持，構(gòu)建并運(yùn)行績(jī)效管理體系一定要用簡(jiǎn)單、有效的方法，循序漸進(jìn)，逐步推進(jìn)，逐層深入，切忌“一口吃個(gè)大胖子”;績(jī)效管理又是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁多的系統(tǒng)工程，在實(shí)際運(yùn)行過程中難免會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問題，這時(shí)就需要認(rèn)真分析，仔細(xì)研究，找出妥善的解決辦法，不斷地完善，使績(jī)效管理體系最大限度地發(fā)揮出積極作用。

參考文獻(xiàn)：

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（作者單位：上海龍?jiān)ㄔO(shè)工程有限公司 上海 200434）

篇7

關(guān)鍵詞：軌道交通 建設(shè)期績(jī)效管理體系

在企業(yè)活動(dòng)中，管理是對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等一系列職能，管理活動(dòng)的根本目是為使整個(gè)組織活動(dòng)更加富有成效,而最終檢驗(yàn)管理成果的是企業(yè)的績(jī)效。

軌道交通企業(yè)在建設(shè)初期要完善管理架構(gòu)，提升經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)與經(jīng)營效益，進(jìn)而使戰(zhàn)略目標(biāo)逐步落地，建立軌道交通建設(shè)期全員績(jī)效管理體系是至關(guān)重要的保障。

1.軌道交通建設(shè)管理初期企業(yè)特點(diǎn)與建立績(jī)效管理體系的實(shí)踐

軌道交通企業(yè)建設(shè)發(fā)展初期，管理架構(gòu)逐步建立，內(nèi)部運(yùn)營機(jī)制及業(yè)務(wù)職能逐步運(yùn)作磨合。同時(shí)，軌道交通建設(shè)項(xiàng)目急需開展立項(xiàng)研究、建設(shè)資金籌措、工程管理模式與交通運(yùn)營研究實(shí)踐，產(chǎn)業(yè)多元化拓展等工作。內(nèi)部和外部的建設(shè)管理需求和建設(shè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高、以績(jī)效體系對(duì)管理成果的檢驗(yàn)都提出了建設(shè)與完善的要求。

處于軌道交通建設(shè)初步發(fā)展階段的F地鐵公司，以成為軌道交通“投資、建設(shè)、運(yùn)營、資源開發(fā)”四位一體的實(shí)體型集團(tuán)公司為戰(zhàn)略目標(biāo)，在發(fā)展建設(shè)過程中的績(jī)效管理建設(shè)實(shí)踐，為建立軌道交通建設(shè)期績(jī)效管理體系的研究提供了實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和思考啟發(fā)。

1.1軌道交通建設(shè)企業(yè)成立初期，以企業(yè)年度計(jì)劃為指導(dǎo)，各部門制定季度計(jì)劃落實(shí)、定期總結(jié)的目標(biāo)任務(wù)績(jī)效管理模式的實(shí)踐。

企業(yè)成立初期，建立企業(yè)目標(biāo)任務(wù)績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)管理的完善起著不可或缺的推動(dòng)作用。自2009年成立，F(xiàn)地鐵公司就選取以戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以年度工作報(bào)告作為績(jī)效管理工具下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門，以季度總結(jié)同時(shí)訂立下季度計(jì)劃的閉環(huán)目標(biāo)任務(wù)績(jī)效管理模式，推動(dòng)各項(xiàng)工作的落實(shí)。在此管理理念的指導(dǎo)下， 2010年11月F地鐵公司勝利完成當(dāng)?shù)氐谝粭l地鐵線首通段在亞運(yùn)會(huì)前建成通車的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)軌道交通建設(shè)升級(jí)和企業(yè)管理升級(jí)。

1.2在逐步發(fā)展壯大的過程中，軌道交通企業(yè)選取以組織績(jī)效引導(dǎo)員工個(gè)人績(jī)效，開展360度的員工年度績(jī)效考評(píng)的實(shí)踐。

面對(duì)不斷擴(kuò)展與深入的軌道交通建設(shè)管理任務(wù)，組織績(jī)效目標(biāo)的落實(shí)需要逐步細(xì)化到員工與基層，以保障目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全面性與整體性管理。2010年起，F(xiàn)地鐵公司引入了360度績(jī)效評(píng)價(jià)的工具，對(duì)員工工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度、個(gè)人品德和團(tuán)體協(xié)作精神等方面做出考核評(píng)價(jià)，重點(diǎn)考核工作業(yè)績(jī)。360度的績(jī)效考評(píng)方法，通過被考評(píng)者本人、同事、上級(jí)和下級(jí)分別進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)各崗位員工考核期內(nèi)的工作過程和工作業(yè)績(jī)成果進(jìn)行全方位、多角度的反饋，體現(xiàn)考評(píng)的客觀性、優(yōu)劣區(qū)分性以及全員參與度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工優(yōu)秀行為導(dǎo)向的引領(lǐng)，從最基層的員工開始引導(dǎo)落實(shí)公司的經(jīng)營管理目標(biāo)。

1.3量化部門績(jī)效考核指標(biāo)、規(guī)范組織績(jī)效管理流程，建立計(jì)劃考核管理體系的實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)管理的“計(jì)劃、落實(shí)、考核”。

在建設(shè)目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)時(shí)間明確的前提下，軌道交通建設(shè)企業(yè)不僅要對(duì)經(jīng)營管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行考量，更要對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理各階段節(jié)點(diǎn)的落實(shí)進(jìn)行考量，以確保企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，由對(duì)組織績(jī)效的量化分解與對(duì)實(shí)施情況的考核回顧組成的計(jì)劃考核管理體系，成為了發(fā)展建設(shè)階段軌道交通建設(shè)企業(yè)的選擇之一。公司在明確2012年地鐵工作任務(wù)后，優(yōu)化管控模式，全面梳理工程業(yè)務(wù)和管理流程，制定計(jì)劃與績(jī)效考核結(jié)合的辦法：圍繞公司年度主要管理目標(biāo)和項(xiàng)目工程總體籌劃等編制總體年度工作計(jì)劃，并以定性、定量、定時(shí)等指標(biāo)具體分解量化到各部門；同時(shí)，每季度以公司下達(dá)的年度計(jì)劃、各部門分解季度計(jì)劃的執(zhí)行及相關(guān)工作記錄，各部門職能管理工作的評(píng)價(jià)等進(jìn)行規(guī)范的部門績(jī)效評(píng)分考核。

通過對(duì)部門目標(biāo)計(jì)劃的管理實(shí)踐，有效地發(fā)揮組織績(jī)效管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的推動(dòng)作用，F(xiàn)地鐵公司在2012年實(shí)現(xiàn)地鐵一號(hào)線二期工程按期開工，城市軌通交通《建設(shè)規(guī)劃》獲得國務(wù)院批復(fù)，二、三號(hào)線工程設(shè)計(jì)等前期工作全面鋪開等目標(biāo)，公司管理水平不斷提高，向可持續(xù)發(fā)展的“四位一體”總體戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)了一大步。

2.建立軌道交通建設(shè)期全員績(jī)效管理體系，進(jìn)一步提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的思考

作為國資系統(tǒng)的軌道交通國有企業(yè)，我們采用了經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）、平衡計(jì)分卡（BSC）、360度反饋評(píng)價(jià)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）等先進(jìn)的績(jī)效管理方法，建立了全員績(jī)效管理體系。通過對(duì)F地鐵公司在發(fā)展建設(shè)過程中的績(jī)效管理實(shí)踐的總結(jié)，啟發(fā)了對(duì)軌道交通建設(shè)期全員績(jī)效管理體系建設(shè)的思考。

2.1建立全員績(jī)效管理體系具有重要意義。

2.1.1績(jī)效管理體系的核心作用是通過科學(xué)合理地設(shè)定企業(yè)整體目標(biāo)、組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，為企業(yè)員工指明方向，促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效的提升與建設(shè)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.1.2通過完善考核機(jī)制，促進(jìn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度工作任務(wù)的分解落實(shí)、有效監(jiān)控和最終完成，促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不斷提高集團(tuán)的戰(zhàn)略管理水平，增強(qiáng)集團(tuán)管控力和執(zhí)行力。

2.1.3實(shí)現(xiàn)責(zé)任鏈條的全方位覆蓋，考核層層落實(shí)，責(zé)任層層傳遞，激勵(lì)層層連接，為消除薪酬分配的平均化傾向提供依據(jù)。

2.1.4通過良好的績(jī)效文化，充分調(diào)動(dòng)各級(jí)組織的積極性，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，培養(yǎng)規(guī)范化管理能力，促進(jìn)管理體系持續(xù)發(fā)展完善。

2.2構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理的思考。

要實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理，可以從績(jī)效管理層次、績(jī)效體系總體模型、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，以及績(jī)效管理通用方法的運(yùn)用等思考軌道交通企業(yè)從總體到具體完善全員績(jī)效管理體系的構(gòu)建。

2.2.1對(duì)績(jī)效管理層次的思考。績(jī)效管理是整個(gè)企業(yè)管理體系中的重要組成部分，將個(gè)人績(jī)效指標(biāo)與組織績(jī)效相結(jié)合，而在評(píng)估制度上更著重于以組織績(jī)效引導(dǎo)個(gè)人績(jī)效，以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)。從績(jī)效管理層次上可分為：對(duì)企業(yè)的整體績(jī)效管理，對(duì)各業(yè)務(wù)部門的組織績(jī)效管理、對(duì)員工個(gè)人的崗位績(jī)效管理：對(duì)企業(yè)高層管理者，由董事會(huì)對(duì)其實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效作考核；對(duì)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，由高級(jí)管理層對(duì)其部門績(jī)效指標(biāo)完成情況作考核；對(duì)各崗位人員，由部門負(fù)責(zé)人及工作流程對(duì)具體崗位績(jī)效情況作考核。

2.2.2對(duì)績(jī)效管理體系總體構(gòu)建模型的思考。績(jī)效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密相連，才能通過溝通把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行的語言，通過目標(biāo)的層層分解及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核回顧，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常工作?？?jī)效管理體系總體構(gòu)建模型分析如圖：

2.2.3對(duì)科學(xué)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的思考

第一，聚焦戰(zhàn)略，建立自上而下層層分解的目標(biāo)與指標(biāo)體系，從績(jī)效管理的廣度與深度實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效。F地鐵公司引入計(jì)劃考核管理體系，實(shí)現(xiàn)從上級(jí)管理部門對(duì)企業(yè)下達(dá)的績(jī)效任務(wù)的分解，以公司績(jī)效量化為部門績(jī)效考核指標(biāo)，使組織績(jī)效具體明晰、可測(cè)可控。為進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效管理，需要將組織的戰(zhàn)略層層分解，在企業(yè)與員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之間建立橋梁與紐帶，以確保不同管理層級(jí)和各個(gè)崗位的工作都是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)。

第二，以SMART原則設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)。一方面，無論組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，都需要運(yùn)用SMART原則及科學(xué)的方法選取對(duì)總體工作目標(biāo)影響程度大的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。使績(jī)效指標(biāo)符合明確具體的、可衡量的、可以達(dá)到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)間限制的，保證績(jī)效目標(biāo)對(duì)被考核人行為具有引導(dǎo)和限制作用，保證績(jī)效考核的相對(duì)公平和公正性。另一方面，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要從多維度考慮選取指標(biāo)：要考慮企業(yè)長遠(yuǎn)與短期發(fā)展目標(biāo)的平衡；財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡，既要關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)，也要關(guān)注運(yùn)營、管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；內(nèi)部與外部的平衡，既要關(guān)注投資人及社會(huì)、市場(chǎng)的需求，也要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營；結(jié)果與驅(qū)動(dòng)的平衡，既要設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)，更要關(guān)注過程驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。只有做好過程管理，才能保證結(jié)果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.3有效運(yùn)行全員績(jī)效管理體系的建議。

2.3.1組織保障。建立全員績(jī)效考核體系，首先要堅(jiān)持科學(xué)合理、透明公正、切實(shí)可行的原則，選擇適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的績(jī)效管理工具。而無論選擇哪種績(jī)效管理工具，對(duì)企業(yè)而言都是管理模式的重要改變，需要高層管理團(tuán)隊(duì)的參與和推進(jìn)，軌道交通企業(yè)可以成立經(jīng)營班子領(lǐng)導(dǎo)下的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，參與企業(yè)戰(zhàn)略的更新、調(diào)整，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行統(tǒng)籌，對(duì)跨部門的工程建設(shè)工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。

2.3.2流程保障。組織的績(jī)效管理流程應(yīng)結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃分解、年度經(jīng)營計(jì)劃編制等共同組成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程。根據(jù)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)際情況，建立基于企業(yè)不同時(shí)期軌道交通建設(shè)目標(biāo)的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)實(shí)施、績(jī)效評(píng)估反饋以及績(jī)效應(yīng)用獎(jiǎng)勵(lì)，細(xì)化梳理員工崗位價(jià)值與工作流程，從企業(yè)、部門到員工設(shè)計(jì)具體員工績(jī)效管理流程，使自上而下分解的工作目標(biāo)成為不同業(yè)務(wù)崗位員工的考核依據(jù)，并在考核激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)下形成從組織到個(gè)人績(jī)效實(shí)現(xiàn)的完整循環(huán)。

2.3.3績(jī)效回顧與溝通保障。全員績(jī)效管理始終要堅(jiān)持全程溝通及時(shí)進(jìn)行績(jī)效回顧的原則。在最初的軌道交通建設(shè)管理目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上，無論是企業(yè)各部門或是基層，都需要采取集體討論的方式形成對(duì)績(jī)效目標(biāo)的共識(shí)；在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中，定期召開會(huì)議進(jìn)行績(jī)效回顧，對(duì)不同層級(jí)建設(shè)目標(biāo)及個(gè)人指標(biāo)完成進(jìn)展情況進(jìn)行討論分析，及時(shí)糾正偏差，并把解決措施落實(shí)到下期績(jī)效目標(biāo)中，以此形成完整的績(jī)效管理閉環(huán)過程。

篇8

形成一個(gè)從流程到績(jī)效、再由績(jī)效反饋到流程的生態(tài)管理圈，從而促進(jìn)公司整個(gè)管理水平持續(xù)提升。

流程決定績(jī)效。一個(gè)公司，管理層可以通過動(dòng)員、強(qiáng)調(diào)等手段，達(dá)到一時(shí)的效果，但是，在不改變流程及其背后規(guī)則的情況下，這種效果是短暫的。流程管理和改進(jìn)的關(guān)鍵就是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，設(shè)定一系列的指標(biāo)，將流程固化，確保流程按既定方式運(yùn)作，同時(shí)，注重開展定期評(píng)估。這樣就會(huì)形成一個(gè)從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反饋到流程的生態(tài)管理圈，從而促進(jìn)公司整個(gè)管理水平持續(xù)提升。下面以四航二公司（以下簡(jiǎn)稱二公司）“敏行”項(xiàng)目——薪酬績(jī)效管理體系的搭建及具體實(shí)施為例進(jìn)行分析。二公司績(jī)效管理流程搭建背景及運(yùn)行情況介紹

二公司進(jìn)行績(jī)效管理體系升級(jí)的背景。近年來，二公司的業(yè)務(wù)在地域和領(lǐng)域上都實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。領(lǐng)域上，從傳統(tǒng)的水工業(yè)務(wù)，逐步擴(kuò)展到鐵路、跨海大橋、隧道等多元化業(yè)務(wù)；地域上，成功走出國門，足跡遍布東南亞、非洲，以及斯里蘭卡、沙特、安哥拉、多哈等地。業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展使得二公司面臨著新的項(xiàng)目組織模式和管理需求，以往績(jī)效管理體系在支撐二公司多年的跨越式發(fā)展后，其適用性逐漸降低。為此，2010年12月，二公司正式啟動(dòng)以薪酬績(jī)效體系升級(jí)為主要內(nèi)容的“敏行”項(xiàng)目?！懊粜小背鲎浴墩撜Z》：“君子訥于言而敏于行”?！懊簟奔疵艚荩?“行”，是中國交建企業(yè)標(biāo)志寓意的延伸，同時(shí)也契合了四航局二公司重于行動(dòng)的企業(yè)文化。經(jīng)過一年時(shí)間的調(diào)研診斷、制度撰寫和平臺(tái)搭建后，新的薪酬績(jī)效體系于2012年1月起在二公司范圍內(nèi)全面運(yùn)行。

升級(jí)后的績(jī)效管理體系運(yùn)行情況。該績(jī)效體系管理運(yùn)行后，成效明顯，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。

一是建立了“H”型職業(yè)發(fā)展模式，拓寬了員工成長成才的通道。“敏行”項(xiàng)目對(duì)全體二公司在職員工展開了任職資格評(píng)審，最終評(píng)定出17個(gè)職業(yè)序列中專業(yè)職級(jí)三級(jí)350人、四級(jí)88人、五級(jí)4人，這部分員工的薪酬水平有了較大提升。

二是績(jī)效管理體系變得更為合理。通過新的績(jī)效管理體系，二公司的年度工作目標(biāo)得以很好地細(xì)分到個(gè)人，形成了員工一部門一公司的績(jī)效傳遞，員工的日常工作對(duì)公司整體目標(biāo)的支撐力度變得更強(qiáng)；考核結(jié)果相較于以往更能反映部門及員工的實(shí)際工作狀況，體現(xiàn)了指標(biāo)設(shè)置的合理性。同時(shí)，員工對(duì)于自身的績(jī)效考核指標(biāo)、要達(dá)到的目標(biāo)等也變得更清晰。

三是公司整個(gè)組織結(jié)構(gòu)模式更為明晰?！懊粜小表?xiàng)目梳理并形成了二公司本部部門、各類型項(xiàng)目共計(jì)23張組織架構(gòu)圖，對(duì)其中的崗位設(shè)置和人員配備標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，使得公司部門和項(xiàng)目部的管理更為科學(xué)和順暢。

四是整個(gè)薪酬體系更為科學(xué)?！懊粜小表?xiàng)目實(shí)施后從調(diào)研收集的反饋意見可以看出：?jiǎn)T工崗位價(jià)值的排序能夠較為準(zhǔn)確地反映出各崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)度，絕大部分員工對(duì)于排序的準(zhǔn)確性十分認(rèn)同；能力評(píng)估結(jié)果能很好體現(xiàn)出員工的工作、能力狀態(tài)：薪酬組成更為清楚合理，員工能夠明確地認(rèn)知提升薪酬所需要努力的方向。

二公司新的績(jī)效管理體系解析

“敏行”項(xiàng)目不單單是升級(jí)了二公司的薪酬分配制度、構(gòu)建了“H”型員工發(fā)展通道，更重要的是優(yōu)化了原有績(jī)效管理體系。

建立目標(biāo)層層分解的績(jī)效考核體系。通過如圖1所示的目標(biāo)分解路徑，將二公司的年度工作目標(biāo)劃分到各部門／項(xiàng)目部，然后再細(xì)分到員工的具體工作，從而建立起了“公司一部門／項(xiàng)目部一員工”的目標(biāo)層層分解、壓力逐級(jí)傳遞的考核機(jī)制，為公司年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)夯實(shí)基礎(chǔ)。同時(shí)，將績(jī)效考核和員工的收入深度關(guān)聯(lián)，形成績(jī)效管理框架（如圖2所示），加大對(duì)員工績(jī)效的激勵(lì)力度。

建立績(jī)效考核指標(biāo)體系。設(shè)置科學(xué)的指標(biāo)，是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。二公司的績(jī)效考核指標(biāo)體系根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容分為公司本部部門、項(xiàng)目部、項(xiàng)目部部門和員工個(gè)人四個(gè)模塊。

公司本部部門考核指標(biāo)：本部部門的考核指標(biāo)分為定量和定性兩個(gè)方面，其中定量指標(biāo)主要是對(duì)部門可量化的經(jīng)營業(yè)績(jī)完成情況的考核，如產(chǎn)值、預(yù)算執(zhí)行等；定性指標(biāo)又包括司務(wù)會(huì)考核和流程協(xié)作兩部分，分別針對(duì)部門工作完成情況和與其他部門的協(xié)作情況進(jìn)行考核。不同部門的指標(biāo)權(quán)重因其工作側(cè)重點(diǎn)存在差異而有所不同。

項(xiàng)目部考核指標(biāo)：項(xiàng)目部考核指標(biāo)同樣分為定量和定性兩部分，定量指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目部產(chǎn)值、成本控制等量化結(jié)果的考核，而定性指標(biāo)則是對(duì)其安全、質(zhì)量、采購等內(nèi)部管理情況的評(píng)判。

項(xiàng)目部部門考核指標(biāo)：項(xiàng)目部部門的考核指標(biāo)包括日常工作、重要／特殊工作和流程協(xié)作三方面，分別對(duì)其工作完成情況和服務(wù)協(xié)作情況展開評(píng)價(jià)。

員工個(gè)人考核指標(biāo)：部門考核結(jié)果即是其主管人員的績(jī)效，而部門副職及普通員工的績(jī)效指標(biāo)則由業(yè)績(jī)和能力／態(tài)度兩方面組成，業(yè)績(jī)指標(biāo)體現(xiàn)個(gè)人考核期內(nèi)工作的完成情況，而能力／態(tài)度指標(biāo)則能表現(xiàn)出員工的工作能力和積極性。

考核指標(biāo)設(shè)定的同時(shí)，也相應(yīng)制定有詳盡的打分標(biāo)準(zhǔn)和考核流程，保證了績(jī)效評(píng)定結(jié)果的客觀公正以及考核實(shí)施的有效執(zhí)行。

深化對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用。二公司“敏行”項(xiàng)目將績(jī)效考核的結(jié)果深化應(yīng)用到四個(gè)方面。一是與員工的績(jī)效工資關(guān)聯(lián)，作為其績(jī)效收入的依據(jù)；二是與員工的薪酬等級(jí)提升關(guān)聯(lián)，作為其薪酬調(diào)整的依據(jù)；三是作為員工調(diào)崗及處理勞動(dòng)關(guān)系的依據(jù)，對(duì)績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工進(jìn)行調(diào)崗或解聘，從而對(duì)其形成反向的約束；四是作為員工發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)，通過績(jī)效溝通，針對(duì)員工的薄弱環(huán)節(jié)制定相應(yīng)培訓(xùn)計(jì)劃，使員工各方面的能力能更好更快提升。

開發(fā)配套平臺(tái)，優(yōu)化績(jī)效管理流程。受施工企業(yè)本部與項(xiàng)目部相分離這一固有組織模式的影響，在實(shí)施新的薪酬績(jī)效管理體系之前，二公司員工薪酬、績(jī)效管理等工作存在著一定的延誤，且工作較為繁雜、效率不高。為使優(yōu)化后的薪酬績(jī)效體系能夠更高效地運(yùn)行，二公司配套開發(fā)了“朗新HR系統(tǒng)”，利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)使任職資格評(píng)定、公司目標(biāo)分解、員工績(jī)效考核等工作流程化、表格化、簡(jiǎn)單化，大大提升了該部分工作的效率。

績(jī)效管理體系構(gòu)建及實(shí)施中應(yīng)注意的幾個(gè)關(guān)鍵

從二公司構(gòu)建并實(shí)施“敏行”績(jī)效管理體系的實(shí)踐，我們得出績(jī)效管理體系構(gòu)建及實(shí)施中應(yīng)注意以下幾個(gè)關(guān)鍵。

實(shí)施構(gòu)建繢效管理流程前要進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研。調(diào)研既能掌握第一手的資料，還能宣傳績(jī)效管理的必要性，解除員工“需要自己掏錢來做考核”的顧慮。二公司在實(shí)施構(gòu)建績(jī)效管理流程前，對(duì)公司各層級(jí)近230名員工進(jìn)行訪談，并在此基礎(chǔ)上展開大范圍的調(diào)研，回收有效調(diào)研問卷40。多份。通過對(duì)問卷的收集、梳理和分析后，發(fā)現(xiàn)公司以往在績(jī)效管理方面的不足主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)未能很好地細(xì)分到個(gè)人工作內(nèi)容，導(dǎo)致員工的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)公司整體目標(biāo)的支撐力度不足；二是績(jī)效考核不合理，對(duì)部門績(jī)效的考核缺失，部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)難以評(píng)判，對(duì)員工績(jī)效的考核未能從具體事項(xiàng)的完成情況、質(zhì)量、數(shù)量等進(jìn)行評(píng)價(jià)，考核結(jié)果與當(dāng)期實(shí)際工作弱相關(guān)，考核的客觀性有待加強(qiáng)；三是以往員工績(jī)效考核的結(jié)果僅在薪酬調(diào)整上有著基本的應(yīng)用，未能與員工的專業(yè)等級(jí)、職業(yè)發(fā)展等很好關(guān)聯(lián)，績(jī)效考核的激勵(lì)作用有限。

新的績(jī)效管理體系實(shí)施前要做好宣貫?？?jī)效管理體系構(gòu)建的目的不是為了將員工考倒，或者為了年終分配獎(jiǎng)金，最終目的是通過績(jī)效考核這種手段，將員工的利益和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓員工的績(jī)效發(fā)揮體現(xiàn)在企業(yè)利益逐步提升，企業(yè)目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)上來。在實(shí)施建績(jī)效管理流程再造前，我們應(yīng)該將這個(gè)理念灌輸給廣大員工。

二公司“敏行”項(xiàng)目搭建起的新薪酬績(jī)效體系于2012年1月起正式在四航二全面試行，為使其能被員工較快地接受和認(rèn)可，公司展開了強(qiáng)力的宣貫。公司層面，通過領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)、進(jìn)程報(bào)道、論壇答疑、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、調(diào)研宣傳、活動(dòng)引導(dǎo)等多種措施，全方位地進(jìn)行“敏行”項(xiàng)目的宣貫。項(xiàng)目層面，除積極落實(shí)“敏行”項(xiàng)目的相關(guān)工作安排外，部分項(xiàng)目還別出心裁地通過設(shè)計(jì)“敏行”項(xiàng)目知識(shí)宣傳專欄、舉辦體系知識(shí)競(jìng)賽等方式增進(jìn)員工對(duì)新薪酬績(jī)效體系的了解，很好地營造了項(xiàng)目實(shí)施的氛圍。

績(jī)效管理體系要注重實(shí)操性。一是要明確考核主體。在構(gòu)建指標(biāo)體系之后，就要明確提出各部門、各員工的考核主體，而且最好考核主體之間不交叉，由分管部門的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，核分，保障考核的嚴(yán)肅性和公平性。

二是考核要易于操作。為了便于考核，二公司研發(fā)了朗新HR系統(tǒng)，在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行考核，考核各項(xiàng)中既涵蓋了日常工作任務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量要求，也保證了出現(xiàn)臨時(shí)任務(wù)進(jìn)行考核的要求，既與部門的考核指標(biāo)相銜接，又保證了考核核算過程不太復(fù)雜。此外，在工作計(jì)劃考核的基礎(chǔ)上，要關(guān)注員工未來績(jī)效完成潛力，就需要對(duì)員工的能力和態(tài)度進(jìn)行年度考核，這個(gè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況去設(shè)置相應(yīng)的能力態(tài)度項(xiàng)進(jìn)行考核。

三是制定適宜的考核周期。完成績(jī)效考核指標(biāo)制定，相當(dāng)于完成了績(jī)效管理體系構(gòu)建的大部分工作。除此之外，要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)來設(shè)置考核周期，一般認(rèn)為部門績(jī)效考核指標(biāo)的考核周期與指標(biāo)本身的周期性、企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)等都有關(guān)系。月度考核太頻繁，年度考核時(shí)間太長，一般建議半年度或者季度考核加上年度考核為宜。

四是要充分利用好績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效管理體系的最后一個(gè)步驟是績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。一般都是用來發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金或者年終獎(jiǎng)，發(fā)放的時(shí)間視績(jī)效考核的周期而定。除了物質(zhì)激勵(lì)外，為了企業(yè)更好的發(fā)展，可以對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行績(jī)效分析，讓直接上級(jí)與被考核者進(jìn)行績(jī)效溝通，尋找績(jī)效不佳的原因，促進(jìn)下一步工作更有效地開展。

二公司以流程改進(jìn)為切入點(diǎn)，通過管理流程再造搭建并實(shí)施了新的薪酬績(jī)效管理體系。新的薪酬績(jī)效管理體系得到了廣大員工的充分認(rèn)可，形成了較好的按照流程辦事、促進(jìn)績(jī)效提升的管理氛圍。

篇9

績(jī)效管理體系考核指標(biāo)優(yōu)化。目前，煙草系統(tǒng)內(nèi)部的績(jī)效考核只是對(duì)企業(yè)職工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，績(jī)效考核指標(biāo)的確立也只與職工個(gè)人工作成績(jī)相關(guān)，指標(biāo)簡(jiǎn)單、形式單一。而且，煙草系統(tǒng)的績(jī)效考核管理注重的職工的基本技能，經(jīng)常忽略職工崗位測(cè)評(píng)和能力水平的考核，長此以往，被考核的企業(yè)職工也是疲于應(yīng)付，導(dǎo)致煙草系統(tǒng)無法得到職工真實(shí)的綜合能力評(píng)價(jià)?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，煙草系統(tǒng)需要明確每個(gè)職工的崗位職責(zé)，創(chuàng)造積極向上的工作環(huán)境，保證企業(yè)職工的個(gè)人潛能能夠得到最大發(fā)揮，并以此作為企業(yè)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職工進(jìn)行考核測(cè)評(píng)。運(yùn)用能力素質(zhì)模型判斷不同崗位職工的能力素質(zhì)特征，以及其勝任該崗位的實(shí)際能力。

建立有效的考核反饋機(jī)制。在傳統(tǒng)煙草系統(tǒng)的績(jī)效考核管理體系環(huán)境下，沒有完善可靠的監(jiān)督機(jī)制和反饋機(jī)制，企業(yè)績(jī)效考核管理的最終目標(biāo)是有效提高企業(yè)運(yùn)營績(jī)效，并不是對(duì)職工的懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)，目前，煙草系統(tǒng)績(jī)效考核管理的應(yīng)用僅僅是對(duì)職工績(jī)效工資的發(fā)放額度，并沒有真正應(yīng)用到企業(yè)職工培訓(xùn)學(xué)習(xí)、干部任免的過程中。因此，在煙草系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，企業(yè)要想在煙草行業(yè)中保持一定優(yōu)勢(shì)，必須建立完善的績(jī)效考核管理體系，不斷改善和提高企業(yè)與職工的個(gè)人績(jī)效水平，才能真正實(shí)現(xiàn)煙草系統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。為了保障煙草系統(tǒng)績(jī)效考核管理體系的科學(xué)實(shí)施，需要制定良好的溝通反饋機(jī)制，創(chuàng)建多元化績(jī)效考核管理結(jié)果應(yīng)用制度。

煙草系統(tǒng)績(jī)效管理體系優(yōu)化方案構(gòu)建建議

制定科學(xué)合理的績(jī)效管理指標(biāo)。煙草系統(tǒng)在制定績(jī)效管理體系時(shí)，不能單一注重績(jī)效考核指標(biāo)的確立，要特別重視績(jī)效考核管理機(jī)制的發(fā)揮作用。由于煙草企業(yè)績(jī)效考核管理的最終目的是有效提高企業(yè)工作效率和生產(chǎn)質(zhì)量，因此，在績(jī)效考核指標(biāo)確立過程中，應(yīng)該著重考慮職工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

提高績(jī)效管理評(píng)價(jià)的合理性。煙草系統(tǒng)在制定企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要對(duì)企業(yè)職工進(jìn)行績(jī)效考核管理的培訓(xùn)與輔導(dǎo)。煙草系統(tǒng)的績(jī)效管理在性能要求和實(shí)際使用方式方面具有較大差別，正確的績(jī)效管理方式是考核與反饋相互結(jié)合，企業(yè)管理人員完成業(yè)績(jī)考核工作的優(yōu)劣情況不僅與與職工打分評(píng)定相關(guān)，還需要管理人員與企業(yè)職工進(jìn)行績(jī)效面談，確保反饋渠道暢通，持續(xù)改善企業(yè)業(yè)績(jī)。

篇10

關(guān)鍵詞:預(yù)算績(jī)效管理;財(cái)政事業(yè)單位;實(shí)際應(yīng)用

預(yù)算績(jī)效管理具備系統(tǒng)性和長期性特征，對(duì)我國提升國家治理現(xiàn)代化和完善國家治理體系發(fā)揮著重要作用。文章將從財(cái)政事業(yè)單位實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理重要性分析、現(xiàn)存問題、優(yōu)化措施三部分內(nèi)容展開分析研究，以期對(duì)我國事業(yè)單位實(shí)施有效的預(yù)算績(jī)效管理有所借鑒。

一、財(cái)政事業(yè)單位實(shí)施預(yù)算績(jī)效管理重要性分析

預(yù)算績(jī)效管理具備戰(zhàn)略性、資源優(yōu)化配置性、系統(tǒng)管理性、“杠桿”性四個(gè)特征，財(cái)政事業(yè)單位實(shí)施有效的預(yù)算績(jī)效管理，有利于加快單位財(cái)政資源配置方式轉(zhuǎn)型，提升財(cái)政資源配置效率。有效的預(yù)算績(jī)效管理能夠推動(dòng)單位資金運(yùn)用水平的不斷提升，提升單位資金使用效率，最大化滿足公眾需求。除此之外，財(cái)政事業(yè)單位可以通過分析實(shí)際和預(yù)算之間存在的差異，有效開展單位各部門和各個(gè)職工的業(yè)績(jī)考評(píng)工作，調(diào)動(dòng)單位職工工作積極性和主動(dòng)性，推動(dòng)財(cái)政事業(yè)單位良性運(yùn)轉(zhuǎn)［1］。

二、預(yù)算績(jī)效管理在財(cái)政事業(yè)單位實(shí)施現(xiàn)狀

(一)管理人員認(rèn)知不足，預(yù)算績(jī)效管理落實(shí)程度較弱現(xiàn)階段伴隨著預(yù)算管理工作地不斷深化，財(cái)政事業(yè)單位預(yù)算編制和預(yù)算審核工作受管理人員高度重視，但是相對(duì)的預(yù)算績(jī)效考評(píng)工作的重視程度稍顯薄弱。大部分財(cái)務(wù)事業(yè)單位管理人員普遍性認(rèn)為預(yù)算績(jī)效管理只是發(fā)揮輔助預(yù)算管理工作開展的作用，單位日常工作開展仍舊沿用陳舊的管理模式，預(yù)算績(jī)效管理工作開展難度提升，預(yù)算績(jī)效管理積極作用難以發(fā)揮。管理人員預(yù)算績(jī)效管理認(rèn)知程度，直接制約著預(yù)算績(jī)效管理落實(shí)程度和效果。管理人員缺乏全面的、科學(xué)性的預(yù)算績(jī)效管理認(rèn)知，財(cái)政事業(yè)單位整體管理水平和質(zhì)量降低，甚至?xí)沟秘?cái)政事業(yè)單位運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)更多的資金風(fēng)險(xiǎn)，阻礙財(cái)政事業(yè)單位良性發(fā)展。

(二)預(yù)算績(jī)效管理人員綜合素養(yǎng)有待進(jìn)一步提升現(xiàn)階段大多數(shù)財(cái)政事業(yè)單位預(yù)算績(jī)效管理意識(shí)薄弱，主要原因是預(yù)算績(jī)效管理人員綜合素養(yǎng)不足。由于單位管理人員缺乏正確認(rèn)知，簡(jiǎn)單地將預(yù)算績(jī)效管理納入財(cái)務(wù)部門工作范疇，一般由財(cái)務(wù)人員擔(dān)任預(yù)算績(jī)效管理工作，造成財(cái)政事業(yè)單位預(yù)算績(jī)效管理水平和質(zhì)量的停滯不前，甚至是下降。財(cái)政事業(yè)單位不能深入開展預(yù)算績(jī)效管理，主要體現(xiàn)在以下三方面:一是由于不具備合理的評(píng)估論證，造成預(yù)算編制決策中出現(xiàn)誤差，或者是制定的績(jī)效目標(biāo)由于調(diào)研論證真實(shí)性地缺失而缺失精準(zhǔn)性。二是預(yù)算執(zhí)行過程中缺失有效的監(jiān)管機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行過程喪失規(guī)范性。三是財(cái)政事業(yè)單位建立的績(jī)效考評(píng)體系趨于形式化發(fā)展，難以開展有效的自我評(píng)價(jià)工作，導(dǎo)致財(cái)政事業(yè)單位內(nèi)外部獲取的考評(píng)結(jié)果存在巨大差異，不利于財(cái)政事業(yè)單位后續(xù)工作地開展［2］。

(三)預(yù)算績(jī)效管理體系有待完善和優(yōu)化財(cái)政事業(yè)單位需要在內(nèi)部建立完善的預(yù)算績(jī)效管理體系，以開展規(guī)范性的預(yù)算績(jī)效管理工作?，F(xiàn)階段，我國財(cái)政事業(yè)單位內(nèi)部大部分尚未建立完善的預(yù)算績(jī)效管理體系，也未制定完善的、與單位實(shí)際發(fā)展需求相符合的預(yù)算績(jī)效管理制度，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏明確的制度規(guī)范和有力支持。例如，部分財(cái)政事業(yè)單位內(nèi)部尚未建立完善的預(yù)算管理制度，或者是執(zhí)行效果和預(yù)期存在較大差異，就會(huì)造成預(yù)算績(jī)效管理水平降低。預(yù)算管理制度的不完善直接制約著預(yù)算績(jī)效管理工作開展情況。財(cái)政事業(yè)單位缺乏完善的內(nèi)部管理規(guī)范和制度，使得預(yù)算績(jī)效管理工作監(jiān)督效果發(fā)揮力度較弱。

(四)預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺乏量化和細(xì)化財(cái)政事業(yè)單位需要履行涵蓋社保、醫(yī)療、科技、教育等多個(gè)領(lǐng)域的公共服務(wù)職能，財(cái)政事業(yè)單位需要將社會(huì)效益獲取放在核心位置，需要重視對(duì)產(chǎn)出效益性評(píng)價(jià)工作?，F(xiàn)階段我國財(cái)政事業(yè)單位更加側(cè)重于經(jīng)濟(jì)效益地獲取，在績(jī)效指標(biāo)制定過程中客觀公正性難以得到保障，更加依賴于制定績(jī)效指標(biāo)人員的主觀認(rèn)知。除此之外，財(cái)政事業(yè)單位在制定績(jī)效指標(biāo)中，由于地域差異、單位實(shí)際狀況差異等多種因素制約，造成績(jī)效管理指標(biāo)制定中面臨著復(fù)雜性的環(huán)境。因此財(cái)政事業(yè)單位在制定績(jī)效指標(biāo)過程中，往往會(huì)沿用照搬或者是制定表層化的績(jī)效指標(biāo)，缺乏指標(biāo)體系的深入量化和細(xì)化。

(五)預(yù)算編制管理方法存在一定的滯后性財(cái)政事業(yè)單位預(yù)算編制管理方法存在一定的滯后性，具體表現(xiàn)為以下三點(diǎn):一是預(yù)算編制方法缺乏創(chuàng)新?，F(xiàn)階Y圓桌論壇UANZHUOLUNTAN段財(cái)政事業(yè)單位支出預(yù)算主要采用人數(shù)編制法，這種方法有較強(qiáng)的使用性，但是缺乏精細(xì)化特性，單位業(yè)績(jī)提升緩慢。二是預(yù)算編制過程存在一定的形式化特性。現(xiàn)階段財(cái)政事業(yè)單位在開展部門預(yù)算編制工作中，首先由于預(yù)算編制工作開展時(shí)間較晚，財(cái)政事業(yè)單位缺乏充足的時(shí)間開展調(diào)研論證;其次是預(yù)算編制工作一般由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，缺乏單位全體職工的有效參與，預(yù)算編制全面性、科學(xué)性特性缺失。三是預(yù)算編制沒有有效應(yīng)用預(yù)算績(jī)效管理?，F(xiàn)階段部分財(cái)政事業(yè)單位在開展預(yù)算編制過程中，缺乏和預(yù)算績(jī)效管理的有機(jī)統(tǒng)一，預(yù)算編制計(jì)劃缺失科學(xué)合理性。

三、財(cái)政事業(yè)單位預(yù)算績(jī)效管理優(yōu)化路徑

(一)提升預(yù)算績(jī)效管理意識(shí)財(cái)政事業(yè)單位為了更好地發(fā)揮預(yù)算績(jī)效管理作用，首先就需要提升管理人員預(yù)算績(jī)效管理意識(shí)。財(cái)政事業(yè)單位可以在內(nèi)部定期組織管理人員學(xué)習(xí)績(jī)效管理知識(shí)，提升績(jī)效管理知識(shí)儲(chǔ)備和水平;引導(dǎo)管理人員樹立人員的績(jī)效管理理念，學(xué)習(xí)和掌握新的績(jī)效管理模式。管理人員需要立足單位實(shí)際發(fā)展需要，選擇適應(yīng)的績(jī)效管理模式，并不斷地進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化以保證預(yù)算績(jī)效管理模式和財(cái)政事業(yè)單位自身發(fā)展保持一致性［3］。

(二)提升預(yù)算績(jī)效管理人員綜合素養(yǎng)預(yù)算績(jī)效管理人員個(gè)人素養(yǎng)對(duì)預(yù)算績(jī)效管理效果發(fā)揮著決定性作用。財(cái)政事業(yè)單位要重視對(duì)預(yù)算績(jī)效管理人員知識(shí)拓展和技能提升工作，不斷推動(dòng)預(yù)算績(jī)效管理人員綜合素養(yǎng)提升，以更好適應(yīng)財(cái)政事業(yè)單位發(fā)展需求。財(cái)政事業(yè)單位需要在內(nèi)部定期開展預(yù)算績(jī)效管理主題的學(xué)習(xí)培訓(xùn)活動(dòng);建立完善的獎(jiǎng)懲機(jī)制，激發(fā)職工自主學(xué)習(xí)預(yù)算績(jī)效管理知識(shí)和提升預(yù)算績(jī)效管理工作相關(guān)能力的積極性。預(yù)算績(jī)效管理實(shí)施過程中，單位財(cái)務(wù)部門需要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)作用，實(shí)施監(jiān)督預(yù)算績(jī)效管理全過程，開展高效的數(shù)據(jù)分析工作和結(jié)果反饋工作，為管理人員及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化預(yù)算績(jī)效管理提供真實(shí)性的數(shù)據(jù)支撐，為財(cái)政事業(yè)單位預(yù)算績(jī)效管理水平和質(zhì)量提升夯實(shí)基礎(chǔ)。

(三)建立完善的預(yù)算績(jī)效管理體系財(cái)政事業(yè)單位預(yù)算績(jī)效管理制度直接制約著預(yù)算績(jī)效管理工作開展效果，制約著相關(guān)部門工作開展。因此財(cái)政事業(yè)單位要不斷優(yōu)化和調(diào)整預(yù)算績(jī)效管理體系，最大化發(fā)揮財(cái)政事業(yè)單位所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，財(cái)政事業(yè)單位要以企業(yè)實(shí)際需求為基準(zhǔn)，按照上級(jí)管理人員要求制定科學(xué)合理的預(yù)算編制方案，完善資金流轉(zhuǎn)程序，從而達(dá)到提升資金預(yù)算管理水平的目標(biāo)。除此之外，預(yù)算績(jī)效管理中還要適當(dāng)加入規(guī)范化流程內(nèi)容，規(guī)避單位資金浪費(fèi)現(xiàn)象出現(xiàn);同時(shí)建立完善的監(jiān)督機(jī)制，有效提升單位資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，推動(dòng)財(cái)政事業(yè)單位良性運(yùn)轉(zhuǎn)。

(四)科學(xué)合理地制定預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系財(cái)政事業(yè)單位在制定預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系中，需要遵循動(dòng)態(tài)優(yōu)化、可測(cè)可比、量化細(xì)化、科學(xué)化原則，建立全方位、多維度的績(jī)效指標(biāo)體系。財(cái)政事業(yè)單位制定的預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系，既要具備共性，又要具備項(xiàng)目特點(diǎn)，還要具備單位自身特色;既要包含當(dāng)年支出績(jī)效目標(biāo)，還要制定三年支出規(guī)劃;既要涵蓋單位經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，又要包含社會(huì)效益指標(biāo);不僅需要體現(xiàn)財(cái)政資金使用效果，還要分析評(píng)價(jià)體系的實(shí)操性。財(cái)政事業(yè)單位要在預(yù)算績(jī)效指標(biāo)體系制定過程中運(yùn)用多種計(jì)分方法，不斷在財(cái)政事業(yè)單位預(yù)算績(jī)效指標(biāo)實(shí)施中，完善和細(xì)化預(yù)算指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)［4］。

(五)創(chuàng)新預(yù)算編制管理方法，強(qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用財(cái)政事業(yè)單位需要對(duì)單位現(xiàn)有的預(yù)算編制方法進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化?，F(xiàn)階段我國財(cái)政事業(yè)單位在預(yù)算編制工作中主要采用定員定額的編制方法，這種編制方法很難發(fā)揮對(duì)結(jié)果的導(dǎo)向作用，阻礙著單位績(jī)效水平地大幅度提升。同時(shí)這種編制方式地使用，造成單位內(nèi)部出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)即搶人搶資源搶人頭費(fèi)等現(xiàn)象的發(fā)生。因此，財(cái)政事業(yè)單位需要樹立正確的績(jī)效管理理念，以單位實(shí)際承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任為基準(zhǔn)，科學(xué)測(cè)算人員標(biāo)準(zhǔn)，有效激發(fā)職工工作積極性。財(cái)政事業(yè)單位需要強(qiáng)化績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用。預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)工作在預(yù)算績(jī)效管理工作中占據(jù)著重要地位，同時(shí)也是財(cái)政事業(yè)單位提升預(yù)算績(jī)效管理水平的重要途徑。現(xiàn)階段，財(cái)政事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效不具備全面性特征，但是對(duì)績(jī)效評(píng)級(jí)范圍拓展發(fā)揮著積極作用，有利于推動(dòng)財(cái)政事業(yè)單位轉(zhuǎn)變管理思想。另外，財(cái)政事業(yè)單位需要執(zhí)行科學(xué)化的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，制定標(biāo)準(zhǔn)化、共性化特點(diǎn)與單位實(shí)際現(xiàn)狀保持一致的指標(biāo)體系。