導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建筑總承包合作協(xié)議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：EPC;總承包;實施過程中問題;對策

Abstract: Along with the general contracting mode into the domestic market, in the implementation of exposes such as the policy support, contract, bidding, contract management, design and site connection class problem, the problem is solved by providing the corresponding countermeasure and solve train of thought, through the presentation of questions and hope to promote the overall contract management solution raise the level of.

Key words: EPC; general contract; in the process of the implementation of problem; countermeasure

中圖分類號：TU45 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

隨著EPC （Engineering Procurement and Construction)總承包模式進(jìn)入國內(nèi)市場，起初從化工行業(yè)逐步向基礎(chǔ)建設(shè)、能源建設(shè)等方面推廣開來，由于總承包模式實現(xiàn)了建設(shè)項目的產(chǎn)品化、建設(shè)組織方式的集約化、建設(shè)過程管理科學(xué)化及專業(yè)化等，其代表著項目管理的一種發(fā)展方向。當(dāng)今的建筑市場傳統(tǒng)的承發(fā)包模式還是主流，故相應(yīng)的制度、操作習(xí)慣都是以傳統(tǒng)模式工程為主要考慮對象，在這種時代背景下，EPC總承包工程在實施過程中就暴露出了國家政策方面、建筑法律方面、合同方面、項目管理方面不協(xié)調(diào)的一系列問題。本文就在EPC總承包項目實施過程中一些問題及相應(yīng)對策進(jìn)行了總結(jié)，以期共同提高。

EPC總承包實施過程中的問題可分為以下幾類政策支持類、合同類、招投標(biāo)類、總承包管理類、設(shè)計與現(xiàn)場銜接類，具體如下：

1政策支持類

EPC總承包模式與現(xiàn)行的建設(shè)法規(guī)及地方法規(guī)存在一定時期內(nèi)還將存在不協(xié)調(diào)情況。2003年，建設(shè)部出臺了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市 [2003]30號）并廢止了《設(shè)計單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》，使設(shè)計施工一體化建設(shè)總承包的方式得到充分肯定，可由于相關(guān)配套措施沒有銜接上，客觀上限制了設(shè)計單位往工程總承包方向發(fā)展。 雖然]30號文以及后續(xù)的一些補充文件（如“關(guān)于工程總承包市場準(zhǔn)入問題的復(fù)函” 建辦市函[2003]573號）表述了設(shè)計單位總承包的合法性，但目前總承包項目無論是公開招標(biāo)還是邀請招標(biāo)，一般都要求有施工總承包的資質(zhì)，設(shè)計單位以設(shè)計資質(zhì)去投總承包的項目一般不會被接受。即便在一些外資項目上業(yè)主因受投標(biāo)或項目管理公司的影響，也會要求投標(biāo)方提供施工總承包資質(zhì)。

另外總承包項目經(jīng)理在政府的工程建設(shè)程序手續(xù)中的地位不明確、任職條件不明確，在建設(shè)前期中中標(biāo)通知書、工程報建、工程報監(jiān)、施工許可證等辦理過程中均只有傳統(tǒng)的施工承包項目經(jīng)理，而沒有總承包項目經(jīng)理署名的地方，而且對總承包項目經(jīng)理無任何約定。這也導(dǎo)致總承包項目經(jīng)理的業(yè)績無有力的證明，影響后續(xù)項目投標(biāo)。還有建設(shè)行政部門在具體操作上（如有效IC卡）也和施工企業(yè)不同，項目IC卡流程設(shè)置、招標(biāo)程序、項目施工總承包單位施工許可證申請、質(zhì)監(jiān)等方面還沒有適用于設(shè)計企業(yè)進(jìn)行總承包的配套政策和操作辦法，所以項目上設(shè)計公司往往難以登記。一些項目還必須和施工企業(yè)合作聯(lián)合總承包，以施工企業(yè)的名義登記業(yè)績，總承包企業(yè)的業(yè)績不宜認(rèn)可。

政策的推進(jìn)要靠政府改革的進(jìn)程，也要靠總承包研究的學(xué)者及總承包人用通過不同渠道進(jìn)行推動。

2招投標(biāo)類

2.1總承包招投標(biāo)

EPC總承包招標(biāo)往往要求有施工總承包資質(zhì)，設(shè)計單位進(jìn)行投標(biāo)往往不被接受，國家政策上還存在著予盾。在現(xiàn)階段解決此類總問題的辦法應(yīng)是采用設(shè)計施工聯(lián)合體的方式，在合作協(xié)議上注明以設(shè)計單位為主。

2.2EPC總承包分承包

總承包項目往往由各種專業(yè)項目組成，工程的分包是總承包管理的重要內(nèi)容之一，也是形成總承包項目利益的核心工作。而總承包的分包是否違反了《建筑法》規(guī)定是值得探討的。

根據(jù)《建筑法》第24條之規(guī)定：

“第二十四條提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包……?！?/p>

根據(jù)《建筑法》第29條之規(guī)定：

“第二十九條建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。”

因此可以得出信息，EPC總承包的主體決定分包的合法性，如設(shè)計單位為主體的總承包，施工分包是合法，而施工單位為主體的總承包，可將勘察設(shè)計進(jìn)行分包，而主體結(jié)構(gòu)施工必需由總承包單位完成。

另分包招標(biāo)中業(yè)主在分包招標(biāo)過程的地位問題是EPC總承包分包工作的難題，業(yè)主在分包確定中扮演什么角色應(yīng)在總承包合同中明確，一般情況下，總承包商應(yīng)讓業(yè)主參與分包商資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的確定、招標(biāo)文件的編制、派業(yè)主代表參與評標(biāo)。而業(yè)主沒有確定分包商的權(quán)力。

3合同類

EPC總承包模式作為交鑰匙類型的工程，實現(xiàn)了建設(shè)項目的產(chǎn)品化，投資人（業(yè)主）建設(shè)工程應(yīng)該像在市場購買物品一樣，在合同中只須明確工程內(nèi)容、規(guī)模、功能要求、時間節(jié)點、付款方式及條件、懲罰措施，重點強調(diào)投資效果及工程性價比的控制，而應(yīng)弱化介入工程建設(shè)過程的管理。然而普遍采用施工總承包模式的當(dāng)今建筑市場，EPC總承包合同中傳承包模式的痕跡還是非常的重。由此也產(chǎn)生了諸如：管理、工期、付款、移交、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等合同問題。

3.1管理問題

篇2

關(guān)鍵詞：核電工程 勞務(wù)分包 管理

伴隨著國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各行各業(yè)的專業(yè)化分工越來越精細(xì)。在建筑行業(yè)，越來越多的施工企業(yè)逐漸將管理職能與作業(yè)職能分開，形成了專門的管理性公司及各種各樣專業(yè)勞務(wù)分包單位。勞務(wù)分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)承包企業(yè)即勞務(wù)作業(yè)承包人完成的活動。根據(jù)建設(shè)部《建筑業(yè)勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》的有關(guān)規(guī)定，勞務(wù)分包包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架搭設(shè)、模板作業(yè)、焊接作業(yè)、水暖電安裝作業(yè)、鈑金工程作業(yè)、架線工程作業(yè)等13種類別勞務(wù)作業(yè)范圍。

1 核電工程的勞務(wù)分包現(xiàn)狀與存在問題

近年來，國內(nèi)的核電工程中也出現(xiàn)了勞務(wù)分包的身影，表現(xiàn)形式有以下三種：（1）原施工（安裝）專業(yè)公司的自有作業(yè)班組，具有一定的核電工程實踐經(jīng)驗，由于管理層與作業(yè)層的剝離而形成，但由于公司不再續(xù)聘、招聘或培養(yǎng)，此類人員呈現(xiàn)越來越少的趨勢；（2）各種新設(shè)專業(yè)勞務(wù)分包公司，系根據(jù)國家相關(guān)規(guī)定成立的獨立法人，由于核電業(yè)績難以取得，此類勞務(wù)分包形式發(fā)展緩慢；（3）以包工頭方式聚集而成的松散用工，實踐經(jīng)驗差，人員流動頻繁，管理混亂，由于可以最大限度地降低成本，該種形式越來越多地出現(xiàn)在核電工程中。勞務(wù)分包出現(xiàn)在核電工程是市場的必然。以國內(nèi)某核電安裝企業(yè)為例，1999年時員工約5000人，其中一線作業(yè)人員約3000人，約1000管理人員，其他為后勤保障人員。現(xiàn)在該企業(yè)管理人員超過3000人，一線作業(yè)人員不到500人，卻承擔(dān)了國內(nèi)若干核電的安裝工作，那些活誰來干？自然就是勞務(wù)分包單位。在核電工程的推進(jìn)過程中，由于各種原因，出現(xiàn)了各種問題，尤其以下面的幾種表現(xiàn)最為集中。核電工程由于其周期長、投資大、社會影響大，在施工過程中極為重視對作業(yè)人員的培訓(xùn)。目前我國勞務(wù)分包市場最大的問題就是忽視或無視相關(guān)技能培訓(xùn)。對于企業(yè)而言，培訓(xùn)是需要投入的，一個注冊資金不到1007Y的勞務(wù)分包單位讓其投入幾十萬對員工進(jìn)行培訓(xùn)顯然是不可能的。而對于從事勞務(wù)工作的個體而言，在沒取得報酬前，花錢去接受相關(guān)培訓(xùn)也是需要權(quán)衡的。對于擬雇傭勞務(wù)分包的專業(yè)分包單位而言，這部分培訓(xùn)費不花出去將會直接成為企業(yè)利潤，因此很多時候培訓(xùn)成為形式主義。對于業(yè)主單位而言，付錢后對培訓(xùn)的過程監(jiān)控也流于形式，很多時候只看記錄（甚--至是造假的記錄）就放行。綜上，最后受損的只會是核電工程本身。

近年來，建筑行業(yè)的非法分包與違法轉(zhuǎn)包也有蔓延到核電工程之勢。其中一種形式就是利用勞務(wù)分包來實現(xiàn)的。一般認(rèn)為勞務(wù)分包是清包工，是勞務(wù)作業(yè)的分包。但專業(yè)分包商先將工作進(jìn)行拆解，就勞務(wù)部分的工作找來相應(yīng)的勞務(wù)分包單位，然后就相關(guān)的設(shè)備、材料采購另行委托的方式或采取聯(lián)簽合同的方式讓該勞務(wù)分包單位代為采購。甚至為了規(guī)避法律，讓勞務(wù)分包單位與己簽訂合作協(xié)議（如勞務(wù)派遣協(xié)議等），讓勞務(wù)分包單位人員表面上變?yōu)樽约旱膯T工。這種方式下的勞務(wù)分包單位再演繹成為包工頭時，就更是一團(tuán)糟。某核電工程的臨時板房公開招標(biāo)，中標(biāo)單位只委任了一個掛名的項目經(jīng)理，其他工作均由某包工頭一手操辦，三個月的工程折騰了兩年，結(jié)果可想而知。核電工程與一般民用建筑工程的不同在于工作的記錄與可追溯性。比如說某段管道安裝，在資料庫中，有原材料的各種信息，有加工制造過程的各種信息，有安裝試驗過程的各種信息，就安裝過程而已，有管道的爐批號材質(zhì)、焊材的規(guī)格型號、焊工的名稱、焊接方法、QC檢查方法、檢查人員名稱等。這樣將來萬一有什么狀況出現(xiàn)，可以及時查找到原因。但試想一下，現(xiàn)在該段管道是某個包工頭承包的，其管工、鉗工、焊工是流動的，甚至是沒有經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的，妄論將來出事無法查明原因了，就是這樣的狀況就肯定會出事。

某核電工程在國慶期間，搭設(shè)的鋼筋未能及時做好支持等安全防護(hù)，倒塌致多人死亡，造成重大影響。后據(jù)資料顯示，除總包單位未能充分行使對專業(yè)分包單位的管理職能外，該專業(yè)分包項下為各種勞務(wù)分包，這些勞務(wù)分包大多以“包工頭”管理方式存在，由包工頭去領(lǐng)任務(wù)，再召集人馬，憑完成的的勞務(wù)工作量結(jié)算勞務(wù)工資。每到年底，核電工程中由于各種清理清查而掃地出門的勞務(wù)分包單位（分包商）就會利用核電工程影響大，社會敏感度高的特點，在其安全、質(zhì)量、工期等不能按時完成，無法取得預(yù)期報酬時，以一種破罐子破摔的心理，煽動農(nóng)民工鬧事，甚至找到不良媒體曝光，以達(dá)到讓業(yè)主難受的目的。甚至某核電項目的分包商已從總包商那里結(jié)算完畢，并領(lǐng)走了剩余質(zhì)保金，但分包商原來聘用的包工頭覺得數(shù)年前自己與分包商的結(jié)算不讓自己滿意，找分包商無果的情況下，還試圖糾纏核電業(yè)主單位，差點造成，影響極其惡劣。

2 核電工程勞務(wù)分包管理的建議

2.1 加強合同管理

核電工程的各級承包商都是通過合同與核電工程聯(lián)系在一起的，因此在勞務(wù)分包的管理上應(yīng)突出合同管理的重要性。在業(yè)主單位與總承包單位的合同中要有專門的分包條款與農(nóng)民工管理條款，要規(guī)定資質(zhì)、規(guī)定管理方法、最重要的是要通過規(guī)定確保付出勞動的勞務(wù)分包單位取得應(yīng)得報酬，同時應(yīng)要求總承包單位與專業(yè)分包單位的合同對此援引并進(jìn)一步細(xì)化。合同中要規(guī)定總承包商與專業(yè)分包商建立依法準(zhǔn)入制度。引見的勞務(wù)分包單位必須滿足國家地方的相關(guān)規(guī)定，杜絕包工頭方式的勞務(wù)分包。應(yīng)要求勞務(wù)分包范圍與每一個勞動者簽訂用工合同，確保勞動者的合法權(quán)益。

2.2 加強技能培訓(xùn)

核電工程強調(diào)技能培訓(xùn)，并已向總承包商乃至其專業(yè)承包商支付相應(yīng)的培訓(xùn)費。核電業(yè)主單位應(yīng)建立培訓(xùn)體系，明確各級單位乃至認(rèn)為的培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)考核結(jié)果，在信息化系統(tǒng)中建立培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫，納入每一個從業(yè)者的培訓(xùn)記錄，并定期或不定期地進(jìn)行抽查，以確保培訓(xùn)質(zhì)量。勞務(wù)分包單位除了必須繳納正常應(yīng)納的各種基金、稅金、規(guī)費外，還必須設(shè)置一定的培訓(xùn)教育費或企業(yè)管理費，以做好對員工的培訓(xùn)。

2.3 建立檢查制度

核電工程中應(yīng)用最廣泛的管理手段是PDCA循環(huán)，在勞務(wù)分包管理中，建立并加強檢查顯得尤為重要。核電業(yè)主單位、總承包商、專業(yè)承包商應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行合同，并檢查合同執(zhí)行情況。要檢查勞務(wù)分包單位的資質(zhì)、人員資質(zhì)、勞務(wù)分包合同范圍、農(nóng)民工工資支付、施工安全質(zhì)量工期等，建立紅黑名單庫，不合格的勞務(wù)分包單位堅決清除出場。勞務(wù)分包管理的細(xì)微處是牽涉每一個勞動者的切身利益，要通過檢查及時發(fā)現(xiàn)矛盾，暴露問題，維護(hù)社會秩序，維護(hù)勞動者合法權(quán)利。

篇3

建筑企業(yè)，又稱為施工企業(yè)，是指專門從事房屋、公路、橋梁、水利、礦山、電力等土木工程新建、改造、擴建和拆除以及其他相關(guān)活動的企業(yè)，主要包括建筑公司、建筑裝飾公司、土石方工程公司、機械施工公司以及地基與基礎(chǔ)工程公司等形式。建筑業(yè)是我國的重點行業(yè)，在國民經(jīng)濟(jì)中占有戰(zhàn)略性的位置。據(jù)調(diào)查顯示，建筑業(yè)在我國的GDP總值之中，占了將近40%的份額，是國家財政收入的重要貢獻(xiàn)者之一。與其他企業(yè)不同，建筑企業(yè)長期以來都具備了雙重身份的特殊性，它既是產(chǎn)品的安裝者，又是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，一直存在著重復(fù)納稅的不合理現(xiàn)象。

營業(yè)稅改征增值稅（下稱“營改增”）的初衷本來為了消除重復(fù)征稅、減少企業(yè)運營成本、從而提高企業(yè)市場競爭能力，促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。在“營改增”之前，建筑企業(yè)按照營業(yè)收入的3%的固定繳納營業(yè)稅，雖然名義上稅率很低，但是，企業(yè)外購的辦公用品和施工材料等增值稅貨物的進(jìn)項基本不能進(jìn)行抵扣。不管企業(yè)盈利與否，營業(yè)稅也都必須進(jìn)行全額繳納。隨著中國經(jīng)濟(jì)的國際化和城市更新進(jìn)程的加快，建筑企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，盈利空間也越來越小。因此，如果不進(jìn)行“營改增”，許多建筑企業(yè)將會面臨著倒閉的風(fēng)險。

2015年，我國“營改增”的改革已經(jīng)到了尾聲，對建筑企業(yè)將會采用11%的稅率，使用增值稅的一般計算方式，從長遠(yuǎn)來講，可以為建筑企業(yè)減少納稅成本、營造一個更加良好的、公平的、合理的市場競爭環(huán)境。但是，在稅務(wù)改革的過渡期間，部分企業(yè)將會面臨著稅負(fù)不降反升的尷尬。中國建設(shè)學(xué)會曾經(jīng)對66家建設(shè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，“營改增”之后稅負(fù)增加的企業(yè)竟然高達(dá)58家。因此，作為企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人，我們應(yīng)當(dāng)積極探討在改革的過渡期間如何進(jìn)行稅務(wù)籌劃。而所謂的稅務(wù)籌劃，實際上就是稅收產(chǎn)生之前的業(yè)務(wù)籌劃。所以，本文側(cè)重分析了“營改增”對建筑企業(yè)經(jīng)營管理的影響。

一、“營改增”對建筑企業(yè)經(jīng)營模式的影響

在總承包的條件下，建筑工程在實施的過程中會涉及到三個主體，即業(yè)主、中標(biāo)企業(yè)和負(fù)責(zé)具體施工的建筑企業(yè)。在“營改增”之前，不管中標(biāo)企業(yè)如何進(jìn)行稅負(fù)的分?jǐn)偅ㄖ髽I(yè)也基本都要全額繳納營業(yè)稅。而“營改增”之后，中標(biāo)企業(yè)和建筑企業(yè)之間，則將會被要求提供符合增值稅的鏈條進(jìn)行抵扣，這必然會對建筑企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營模式帶來很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)行業(yè)慣例，建筑企業(yè)的主要經(jīng)營模式主要有自管、直管、委管、掛靠、聯(lián)營五種模式。以下我們將會進(jìn)行詳細(xì)的分析。

（一）自管模式

自管模式是指工程公司以自己的名義中標(biāo)，自己施工管理的模式。由于納稅主體是同一家機構(gòu)，“營改增”之后，這種模式并不會產(chǎn)生很大的影響。

（二）直管模式

直管模式是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，設(shè)立局指揮部，接著讓下屬的工程子公司作為參建機構(gòu)承包工程，于是就存在了集團(tuán)公司和下屬工程公司兩個不同的納稅主體，“營改增”之后，就必然會對稅負(fù)的承擔(dān)產(chǎn)生較大的影響。在”營改增“之前，集團(tuán)公司中標(biāo)之后把業(yè)務(wù)分包給工程公司，既不需要開具發(fā)票，也不需要簽訂分包合同。而根據(jù)“營改增”的要求，增值稅需要以鏈條來進(jìn)行抵扣，那么集團(tuán)公司在分包業(yè)務(wù)給工程公司之時，就必須簽訂分包合同，工程公司則必須給集團(tuán)公司開具增值稅專用發(fā)票。這就常常違背了建筑法關(guān)于禁止轉(zhuǎn)包或者肢解分包的條款。

（三）委管模式

跟直管模式一樣，委管模式也會涉及兩個不同的納稅主體，是指建筑企業(yè)以集團(tuán)公司的名義中標(biāo)后，不設(shè)立局指揮部，直接委托工程公司代表集團(tuán)公司管理中標(biāo)項目，集團(tuán)公司給業(yè)主開具增值稅專用發(fā)票，工程公司給集團(tuán)開具增值稅專用發(fā)票。與直管模式不同的是，委管模式通常只是僅僅委托一個工程公司完成中標(biāo)項目。

（四）掛靠模式

掛靠模式是指有施工資質(zhì)的建筑企業(yè)，以內(nèi)部承包合同的方式，與掌握施工項目而又不具備相應(yīng)施工資質(zhì)的企業(yè)或者個人簽訂合同，允許其以“項目部”或者類似的名義掛靠經(jīng)營，并收取管理費。掛靠行為一直是地方政府想要嚴(yán)厲打擊但又杜絕不了的現(xiàn)象，但在”營改增“之后，將會得到很大程度上的改善。目前很多掛靠單位在購買施工材料的時候，往往不需要對方提供增值稅專用發(fā)票，從而獲得較低的采購成本。一旦“營改增”，被掛靠單位就不能獲得相應(yīng)的抵扣收益，稅負(fù)就會大幅度提高，以致無利可圖。

（五）聯(lián)營模式

聯(lián)營模式是指多家建筑企業(yè)以聯(lián)合體的方式中標(biāo)，各參建單位成立項目合作部予以實際施工。項目合作部只是一個臨時機構(gòu)，聯(lián)營合作方往往沒有健全的會計核算系統(tǒng)，也沒有索取發(fā)票的意識，在采購、租賃、分包等環(huán)節(jié)經(jīng)常不能獲得足夠多的增值稅專用發(fā)票，可抵扣的稅款比較少，因此稅負(fù)有可能大幅度增加，甚至?xí)a(chǎn)生虧損的情形。

二、“營改增”對建筑企業(yè)管理模式的影響

（一）業(yè)務(wù)處理難度大

在“營改增”之前，建筑企業(yè)在繳納營業(yè)稅之時，只涉及到“營業(yè)稅金及附加”一個會計科目，沒有任何的進(jìn)項扣除，所以核算非常簡單。而在“營改增”之后，企業(yè)施工材料的采購和分配、工人工資福利的支付以及業(yè)主驗工計價等環(huán)節(jié)都涉及到增值稅的核算。會計科目包括了“進(jìn)項稅額”、“銷項稅額”“進(jìn)項稅額轉(zhuǎn)出”等多項復(fù)雜的核算，相當(dāng)繁瑣。同時，增值稅專用發(fā)票的規(guī)范使用和管理也要耗費很大的人力資源。除此之外，一些比較大的建筑企業(yè)，項目都分散在全國不同的地區(qū)，不管是材料的采購還是管理，都無法在集中在同一處地方進(jìn)行處理，涉及的專用增值稅發(fā)票數(shù)量大，收集、審核、整理的過程中難度高，時間長。

（二）稅負(fù)短期內(nèi)可能加重

理論上來講，“營改增”能夠降低建筑企業(yè)的稅負(fù)。但實際上，由于外部票據(jù)管理不規(guī)范，建筑企業(yè)無法獲得足夠多的增值稅專用發(fā)票進(jìn)行抵扣，就會導(dǎo)時稅負(fù)不降反升。我國的建材市場參差不齊，很多供應(yīng)商企業(yè)規(guī)模較小，通常無法及時提供增值稅專用發(fā)票。此外，隨著人民生活水平的提高，建筑企業(yè)的用工成本也在不斷增大，而用工成本是不能進(jìn)行抵扣的，所以就間接增加了企業(yè)的稅負(fù)。

（三）稅負(fù)可能“被轉(zhuǎn)嫁”

“營改增”之前，由于外購材料進(jìn)行稅額不能進(jìn)行抵扣，所以建筑企業(yè)為了降低采購成本，往往會選擇那些不能提供增值稅發(fā)票的個體工商戶、小規(guī)模納稅人人作為合作對象?！盃I改增”之后，建筑企業(yè)如果想要跟這些供應(yīng)商索取增值稅專用發(fā)票，那么需要另附稅款。這樣供應(yīng)商的稅負(fù)就被轉(zhuǎn)嫁到建筑企業(yè)頭上了。

（四）對財務(wù)管理的影響

1.負(fù)債率上升。根據(jù)“營改增”的要求，建筑企業(yè)的固定資產(chǎn)按取得的增值稅發(fā)票扣除進(jìn)項稅額，資產(chǎn)總額將會比稅改之前減少，企業(yè)負(fù)債率相應(yīng)上升。

2.利潤率升高?！盃I改增”之前，企業(yè)的營業(yè)收入含有營業(yè)稅，屬于稅前收入額，而“營改增”之后，企業(yè)的營業(yè)收入不包含增值稅，屬于稅后收入額。由于計算方式的不同，會引起營業(yè)收入減少的情形，利潤率自然就升高了。

3.現(xiàn)金流緊張。“營改增”之后，建筑企業(yè)必須在當(dāng)期向稅務(wù)機關(guān)繳納增值稅，但是目前業(yè)主拖欠建筑公司工程款的現(xiàn)象非常普遍，往往會出現(xiàn)繳納增值稅在前，收取工程款在后的情形，企業(yè)資金壓力進(jìn)一步增大，甚至有可能導(dǎo)致現(xiàn)金流斷鏈。

（五）對稅務(wù)管理的影響

實行“營改增”之后，建筑企業(yè)的納稅地點、征稅范圍、稅率、納稅申報、納稅期限和優(yōu)惠政策等都與原營業(yè)稅制度下明顯不同，在稅務(wù)管理方面存在很多不確定的因素。

1.稅務(wù)管理成本增加。“營改增”之后，增值稅專業(yè)發(fā)票的收集、審核、認(rèn)定以及申報操作復(fù)雜，管理要求高。再加上納稅部門和納稅地點存在難以協(xié)調(diào)的情形，因此，企業(yè)必須得增設(shè)稅務(wù)管理崗位。

2.稅收籌劃空間大?！盃I改增”之后，國家相應(yīng)的稅收優(yōu)惠政策和過渡政策也會逐漸出臺，因此，相比“營改增”之前，有更多可以稅務(wù)籌劃的空間。我們可以從企業(yè)的整體運營出發(fā)，從戰(zhàn)略的角度，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中和事后的全過程籌劃，以實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。

三、建筑企業(yè)應(yīng)對“營改增”的措施

“營改增”不僅僅只是一場稅務(wù)改革，同時對企業(yè)的經(jīng)營管理能力也是一場巨大的挑戰(zhàn)。我國大多數(shù)建筑企業(yè)的管理目前仍然處于一個粗放型管理的階段，水平良莠不齊。在實施“營改增”之后，這些建筑企業(yè)原有的經(jīng)營模式和管理模式顯然跟不上政策的要求，在競爭激烈的市場環(huán)境之中，無疑會加重負(fù)擔(dān)，雪上加霜。有學(xué)者認(rèn)為，“營改增”就是倒逼企業(yè)加強自身管理水平的絕佳機遇。從企業(yè)經(jīng)營管理的角度，筆者認(rèn)為可以從以下幾個方面進(jìn)行改善。

（一）規(guī)范和改善企業(yè)經(jīng)營方式

在“營改增”之前，建筑企業(yè)就要從公司的整體結(jié)構(gòu)，子公司、分公司的設(shè)立以及重大投融資項目做出相應(yīng)的調(diào)整。

1.針對不同的管理模式，建議首選自管模式。自管模式由于納稅主體單一不變，因此最符合增值稅管理的要求。

2.如果不得不采用直管模式，應(yīng)當(dāng)積極追求集團(tuán)內(nèi)部分包的合理性，由一方承擔(dān)稅負(fù)，避免資金流的過度支出。

3.應(yīng)當(dāng)盡量減少甚至杜絕委管模式和掛靠模式。因為這兩種模式在“營改增”之后，法律風(fēng)險會大幅度增加，很容易給企業(yè)帶來致命的損害。

4.如果以聯(lián)營模式中標(biāo)，建議聯(lián)合體企業(yè)各方分別與甲方簽訂合作協(xié)議，各自按具體負(fù)責(zé)的工程內(nèi)容向甲方開具增值稅專用發(fā)票。

5.提高法律風(fēng)險控制意識，強制采取最能減少經(jīng)營風(fēng)險的經(jīng)營模式。對有可能違背建筑法和增值稅法的經(jīng)營模式進(jìn)行梳理和監(jiān)督，盡量滿足增值稅管理的要求。

（二）積極改革現(xiàn)有管理模式

當(dāng)前，大部分建筑企業(yè)都是采取直管的經(jīng)營模式。這些企業(yè)下屬的工程子公司資質(zhì)普遍比較低，競爭力也不強。一般情況下，都是由集團(tuán)公司進(jìn)行投標(biāo)，中標(biāo)之后再把項目分包給下屬的工程子公司負(fù)責(zé)施工。顯然，這種管理模式在“營改增”之后，會遇到前所未有的挑戰(zhàn)?！盃I改增”之前，營業(yè)稅是由集團(tuán)公司統(tǒng)一代扣代繳，工程子公司并不需要理會，但“營改增”之后，集團(tuán)公司和每一個工程子公司，都是獨立的納稅主體，建設(shè)單位即業(yè)主以及集團(tuán)公司都不能再進(jìn)行代扣代繳。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)對這種管理模式進(jìn)行調(diào)整和完善，通過建立獨立的財務(wù)核算中心專門負(fù)責(zé)利潤的管理，參建的工程子公司只負(fù)責(zé)施工，最后才參與利潤的分配，不需要獨立核算。

（三）加強財務(wù)團(tuán)隊的培訓(xùn)，提高會計核算水平

“營改增”之后，增值稅的管理顯得非常重要，并且耗時耗力，還容易出錯。因此，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大財務(wù)管理團(tuán)隊的培養(yǎng)和訓(xùn)練，增強他們會計核算的細(xì)化與規(guī)范化能力。與此同時，財務(wù)管理人員還需要積極探討如何提高增值稅專用發(fā)票管理的效率。

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關(guān)鍵詞：國際工程承包 海外風(fēng)險 對策研究

中國對外承包工程企業(yè)“走出去”已有三十余年，根據(jù)多年的經(jīng)驗，特別是深刻反思某些項目的教訓(xùn)，當(dāng)前國際工程承包企業(yè)在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業(yè)海外經(jīng)營的重大風(fēng)險，即經(jīng)營開發(fā)風(fēng)險、境外項目管理風(fēng)險、政治風(fēng)險、合同管理風(fēng)險、總部管控風(fēng)險和人力資源風(fēng)險。

一、海外經(jīng)營風(fēng)險研究

（一）經(jīng)營開發(fā)管理風(fēng)險

在海外經(jīng)營中，項目的投標(biāo)價格及投標(biāo)方案直接決定了項目中標(biāo)的可能性，如果項目價格較高，所有的投標(biāo)工作都可能白費，如果低價中標(biāo)，輕則沒收投標(biāo)保函，重則給公司造成嚴(yán)重虧損。

應(yīng)對措施：一是明確總部與各二級單位的經(jīng)營開發(fā)職能和權(quán)責(zé)，建立全公司清晰明確的經(jīng)營開發(fā)體系；二是明確現(xiàn)匯、運作、援外等各類項目經(jīng)營開發(fā)程序，明確各類項目評審程序、范圍和內(nèi)容；三是總部預(yù)算管理部門要及時對項目成本進(jìn)行測算，在項目實施過程中對項目方案及成本進(jìn)行考核評估，落實獎懲；四是本方人員參與項目的投標(biāo)，重點是組價、施組安排，主導(dǎo)項目的經(jīng)營開發(fā)工作，有效控制投標(biāo)風(fēng)險。

（二）境外項目管理風(fēng)險

境外項目管理風(fēng)險導(dǎo)致該項目無法按照計劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現(xiàn)象嚴(yán)重、質(zhì)量不合格、資源浪費、項目嚴(yán)重虧損、面臨業(yè)主巨額索賠及罰款，帶來企業(yè)信譽上的負(fù)面影響，喪失企業(yè)在項目所在國的市場地位和發(fā)展機會。

應(yīng)對措施：一是優(yōu)化項目管理模式，根據(jù)境外項目規(guī)模、實施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進(jìn)行項目管理；二是通過推進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)工作，明確總部及子分公司的風(fēng)險管理權(quán)責(zé)，強化二級單位人員配備、機構(gòu)建設(shè)，完善二級單位內(nèi)部控制制度，強化總部對二級單位及項目的支持和考核；三是切實推進(jìn)全面預(yù)算管理，明確項目成本目標(biāo)，強化過程監(jiān)督，加大項目考核力度；四是加強對項目國內(nèi)合作隊伍的選擇、考核和評估，選擇實施能力強，信譽好的單位，建立長期合作協(xié)議，穩(wěn)步推進(jìn)市場開拓。

（三）政治風(fēng)險

政治風(fēng)險主要是項目所在國政治動蕩等因素導(dǎo)致項目成本大幅上升，預(yù)期收益降低或無法實現(xiàn)，駐外人員安全受到極大威脅。

應(yīng)對措施：一是編制大型項目追蹤情況數(shù)據(jù)庫，對擬開發(fā)項目進(jìn)行國別風(fēng)險調(diào)查，從項目開發(fā)階段起制定相應(yīng)的風(fēng)險預(yù)警措施和解決方案；二是加強與商務(wù)部、商會、口行、中信保、各使領(lǐng)館經(jīng)商機構(gòu)等的密切聯(lián)系，及時了解項目所在國政治變化；三是強化風(fēng)險意識，嚴(yán)格執(zhí)行評審管理相關(guān)規(guī)定，提高項目決策的科學(xué)性；四是針對存在政治風(fēng)險的項目，可考慮引入保險機制，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。

（四）合同管理風(fēng)險

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項目的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益，甚至造成企業(yè)巨額虧損與市場占有率的降低，對企業(yè)的生存發(fā)展、市場競爭力與長遠(yuǎn)的市場布局等戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)均產(chǎn)生重要影響。

應(yīng)對措施：一是將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標(biāo)前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險；二是加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設(shè)，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風(fēng)險；三是加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

（五）總部管控風(fēng)險

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實和效率，造成企業(yè)決策的失誤；二級單位執(zhí)行力不強將影響公司領(lǐng)導(dǎo)決策的執(zhí)行，使二級單位經(jīng)營管理方向出現(xiàn)偏差。

應(yīng)對措施：一是明確總部對二級單位指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)、考核的職能定位；二是以項目型管理公司作為發(fā)展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點是圍繞如何有效及時的進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督建立健全總部財務(wù)、工程、人事、法律、審計等各項管理制度，發(fā)揮總部的管理作用；三是加強執(zhí)行力文化建設(shè)，營造反應(yīng)迅速的企業(yè)執(zhí)行力氛圍，努力把公司的各項決策部署落到實處。

（六）人力資源風(fēng)險

人力資源風(fēng)險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)；另一方面人才的大量流失也造成企業(yè)職工隊伍的不穩(wěn)定，影響職工的士氣，使企業(yè)缺乏凝聚力。

應(yīng)對措施：一是企業(yè)應(yīng)本著公正、公平、公開和擇優(yōu)的原則開展人才引進(jìn)工作，以產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)需求為導(dǎo)向，重點吸納培養(yǎng)高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關(guān)的各類制度，形成相應(yīng)的激勵機制和關(guān)愛機制；三是加強青年員工職業(yè)規(guī)劃工作，充分培養(yǎng)鍛煉青年人，尤其是加強對工程管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)；四是積極推進(jìn)人才屬地化方式，大膽啟用當(dāng)?shù)厝瞬?；五是加強企業(yè)文化建設(shè)，加強對境外員工的關(guān)心和愛護(hù)，提升企業(yè)的凝聚力。

二、進(jìn)一步提高海外風(fēng)險防范能力的對策研究

風(fēng)險管理是海外經(jīng)營的重要組成部分，是一項長期的系統(tǒng)工程。海外經(jīng)營是利潤和風(fēng)險相伴的事業(yè)，國際承包市場環(huán)境錯綜復(fù)雜，全面加強風(fēng)險管理，采取積極的防范措施，嚴(yán)格規(guī)章制度、優(yōu)化工程管理、嚴(yán)密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補救，是避免和減少風(fēng)險事件的發(fā)生，從而贏得生存和發(fā)展的可行之路。

（一）完善內(nèi)控制度，建立全面風(fēng)險管理資料庫

進(jìn)一步建立完善海外風(fēng)險管理內(nèi)控制度，加強項目監(jiān)控，大于5000萬美元的海外項目，強化評審和階段性的風(fēng)險管控。結(jié)合海外業(yè)務(wù)實際，不斷豐富和完善風(fēng)險管控制度，設(shè)立風(fēng)險管控的專門人員，認(rèn)真組織實施海外項目的風(fēng)險管理解決方案，使各項具體措施求真務(wù)實地落實到位；對于重大風(fēng)險工程項目，實行緊急狀態(tài)，直至風(fēng)險有效化解后解除。

建立全面風(fēng)險管理資料庫。包括：國內(nèi)外的風(fēng)險管理知識、工程風(fēng)險狀態(tài)報告、工程風(fēng)險案例、風(fēng)險管理匯總數(shù)據(jù)、各個不同階段風(fēng)險檢查表、風(fēng)險應(yīng)對方案、風(fēng)險管理工具及模板、項目風(fēng)險歸納總結(jié)、大型項目風(fēng)險管理協(xié)同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風(fēng)險管理綜合模型等。

（二）增強風(fēng)險研判能力，完善風(fēng)險管理流程

一是開展風(fēng)險識別工作。要對項目所在地區(qū)的政治形勢、經(jīng)濟(jì)形勢、業(yè)主資信、物資供應(yīng)、交通運輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術(shù)素質(zhì)等方面進(jìn)行調(diào)查研究；聘請有經(jīng)驗的專家對投標(biāo)文件、有關(guān)法律法規(guī)、金融保險、貿(mào)易政策等方面進(jìn)行深入分析，收集與項目風(fēng)險有關(guān)的各類信息，編制項目風(fēng)險識別報告，對風(fēng)險進(jìn)行多維度分析，按照統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對影響力較大的重要風(fēng)險進(jìn)行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進(jìn)行風(fēng)險評估工作。要對風(fēng)險識別報告中列出的各類風(fēng)險逐一進(jìn)行分析研究，根據(jù)每一個風(fēng)險因素發(fā)生的概率和可能造成的損失量確定風(fēng)險等級，為選擇風(fēng)險防范措施和風(fēng)險管理提供依據(jù)。三是采取合理的風(fēng)險防范措施。要學(xué)會風(fēng)險回避，在投標(biāo)階段及時發(fā)現(xiàn)招標(biāo)文件中可能導(dǎo)致風(fēng)險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補充合同來回避風(fēng)險；要學(xué)會風(fēng)險轉(zhuǎn)移，將總承包合同中風(fēng)險較大的部分及時轉(zhuǎn)移到分包合同中，或通過向社會保險機構(gòu)投保等方式進(jìn)行風(fēng)險轉(zhuǎn)移；要控制風(fēng)險損失，對一些不可回避又無法轉(zhuǎn)移的自留風(fēng)險，在報價中要考慮一定比例的風(fēng)險費用，作為潛在風(fēng)險的處理預(yù)備金。

（三）提升項目管理模式，推進(jìn)“屬地化”經(jīng)營

進(jìn)一步建立和完善以不同條件下精細(xì)嚴(yán)格的合同管理，資金風(fēng)險與結(jié)算贏余機率并存的財務(wù)管理，型號與標(biāo)準(zhǔn)不一的設(shè)備物資和施工技術(shù)管理，文化背景和行為方式相異的勞務(wù)管理為重點的項目精細(xì)化管理。穩(wěn)步開展境外資金集中管理，制定符合公司實際的境外資金集中管理制度、方案，加強國際利率、匯率及金融產(chǎn)品研究，保障境外資產(chǎn)安全。加強境外應(yīng)急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災(zāi)害等工作力度，健全完善境外突發(fā)事件預(yù)警和處理機制，保障境外人員和機構(gòu)的安全。

繼續(xù)推進(jìn)屬地化經(jīng)營，一方面積極吸收當(dāng)?shù)馗咚饺瞬懦鋵嵨曳焦芾黻犖?，降低人工成本的同時，減少境外經(jīng)營管理中遇到的非技術(shù)性困難，盡早熟悉當(dāng)?shù)胤?、法?guī)和技術(shù)規(guī)范，準(zhǔn)確把握當(dāng)?shù)厥袌鰟討B(tài)；另一方面在項目投標(biāo)及實施過程中，注重與當(dāng)?shù)貎?yōu)勢企業(yè)的合作，提高項目中標(biāo)率、有效防范項目風(fēng)險、控制項目成本。同時，加強與當(dāng)?shù)卣?、商貿(mào)機構(gòu)的溝通和了解，積極履行企業(yè)社會責(zé)任，推廣企業(yè)屬地化文化，加大企業(yè)影響，提升企業(yè)形象。

（四）強化合同管理，大力培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才

工程合同是項目全面風(fēng)險管理的主要依據(jù)。一是要強化合同管理體系建設(shè)，完善項目管理各階段評審管理制度，實現(xiàn)合同管理規(guī)范化，在合同中限制風(fēng)險和轉(zhuǎn)移風(fēng)險；二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標(biāo)前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業(yè)務(wù)一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風(fēng)險；三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設(shè)，通過加大合同管理人才的培養(yǎng)和引進(jìn)，打造各地區(qū)、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風(fēng)險；四是要加強對合同履行的后續(xù)管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

海外經(jīng)營不僅要求經(jīng)營者通曉國際投資、金融、貿(mào)易等必要的專業(yè)知識，熟悉國際慣例環(huán)境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環(huán)境、法律制度、經(jīng)濟(jì)情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養(yǎng)和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)國際化經(jīng)營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優(yōu)秀人才。

參考文獻(xiàn)：