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關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人力資源管理 績(jī)效考核

一、人力資源管理與績(jī)效考核的關(guān)系

人力資源管理，通常指對(duì)于人力資源的需求做出預(yù)測(cè)、計(jì)劃以及人員的招聘，并且對(duì)其實(shí)施有效管理、考評(píng)、支付報(bào)酬，通過采取激勵(lì)措施、充分結(jié)合組織以及個(gè)人需求實(shí)施有效開發(fā)從而達(dá)到最優(yōu)組織績(jī)效的管理過程?？?jī)效考核是一項(xiàng)十分復(fù)雜系統(tǒng)的工程，它牽涉單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、評(píng)價(jià)指標(biāo)、內(nèi)容、方法以及標(biāo)準(zhǔn)等體系，其最終目標(biāo)是提升單位的管理水平和員工自身能力，充分發(fā)揮人才的作用。

在單位的組織管理架構(gòu)中進(jìn)行人力資源管理，就無法脫離績(jī)效考核工作。如果缺少績(jī)效考核的基本程序或者基礎(chǔ)，單位的人力資源管理工作就會(huì)是一種感性狀態(tài)，人事管理無章可依，人才的好壞由管理者說了算，起不到對(duì)管理者的約束作用。這是很多事業(yè)單位目前在人事管理和績(jī)效考核中存在的弊病。

二、事業(yè)單位績(jī)效考核中存在的問題

1.人力資源管理觀念落后。很多事業(yè)單位人力資源職能僅限于工資分配、員工招聘、晉升、培訓(xùn)等，沒有將事業(yè)單位的發(fā)展戰(zhàn)略和職工進(jìn)行統(tǒng)一的統(tǒng)籌規(guī)劃，也沒有對(duì)員工的選擇、任命和激勵(lì)制度按國(guó)家政策要求進(jìn)行規(guī)范。在傳統(tǒng)的人力資源管理模式下，事業(yè)單位工作人員的積極性不高，難以形成人員流動(dòng)優(yōu)化配置的合理機(jī)制。

2.缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制主要由考評(píng)、職務(wù)管理、員工獎(jiǎng)懲、工資福利等方面構(gòu)成。但是，激勵(lì)機(jī)制面對(duì)單位所有員工，缺乏針對(duì)不同層次人員的分類評(píng)價(jià)體系，實(shí)際考評(píng)結(jié)果不是很好。突出表現(xiàn)在單純依靠行政職務(wù)晉升激勵(lì)中低層次管理人員很難有效調(diào)動(dòng)其積極性；其工作人員按照國(guó)家工資制度進(jìn)行工資分配，主要根據(jù)員工的職稱和等級(jí)來確定收入水平，而聘用制員工則按合同協(xié)議由單位自籌資金解決，在這種情況下，工資支付往往不能反映員工業(yè)績(jī)和工作崗位差異，從而不能有效激勵(lì)員工的工作積極性；激勵(lì)中存在平均主義傾向，雖然實(shí)行了績(jī)效考核等激勵(lì)，但是由于考核制度方面的缺陷，工作積極性沒有充分調(diào)動(dòng)起來，缺乏工作熱情。

3.績(jī)效考核體系不健全。調(diào)查顯示，約有50%的職工不滿意目前績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施效果。究其原因，首先是在不同層次和不同類型的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上沒有詳細(xì)區(qū)分，在總體上全部采用“德、能、勤、績(jī)”這些籠統(tǒng)的評(píng)語(yǔ)，沒有一個(gè)可以明確量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)，造成實(shí)際操作中的困難。其次是績(jī)效考核體系沒有具體分析不同工作性質(zhì)及職務(wù)內(nèi)容，沒有統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)。第三是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果往往走過場(chǎng)，并沒有與工資分配、職位變動(dòng)和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)相協(xié)調(diào)。

三、事業(yè)單位績(jī)效考核中存在的問題分析

1.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念。首先，人本管理要求轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)人事管理把人視為成本的觀念，不能把人僅看作是完成組織目標(biāo)、按部就班地履行規(guī)章制度所規(guī)定的職責(zé)和義務(wù)的附屬工具。要根據(jù)組織和員工的需要，有計(jì)劃進(jìn)行開發(fā)，充分發(fā)揮公共部門員工的創(chuàng)造潛能。其次，要尊重職工的需要，提供良好的工作環(huán)境，為職工發(fā)揮才能創(chuàng)造條件。再次，積極授權(quán)。提高普通員工的認(rèn)知、判斷能力，形成積極參與管理的行政文化。

2.建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度。通過實(shí)施定量評(píng)估正確評(píng)價(jià)職工工作業(yè)績(jī)，提高考核的準(zhǔn)確性和有效性。定量評(píng)估應(yīng)做好以下幾個(gè)方面：首先對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行詳細(xì)說明，包括工作職責(zé)、崗位條件、工作評(píng)價(jià)等。其次，根據(jù)崗位說明對(duì)績(jī)效考核體系中的“德、能、勤、績(jī)”進(jìn)行量化考核。第三，將每一個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)分解，并制定相應(yīng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。第四，確定不同行政職務(wù)的分值標(biāo)準(zhǔn)，即將所有指標(biāo)按照領(lǐng)導(dǎo)、中層、一般干部、普通職工設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)分值，深化績(jī)效管理與薪酬體系改革。

3.完善各種激勵(lì)機(jī)制。一是改革薪酬制度。改革的主要目標(biāo)是讓事業(yè)單位工作人員待遇與經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展水平相適應(yīng)，并且要體現(xiàn)出實(shí)際的工作成績(jī)、工齡等因素對(duì)待遇的影響，發(fā)揮待遇的激勵(lì)作用。二是改革傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估手段，建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系，使評(píng)估手段科學(xué)化，并且要實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估結(jié)果與實(shí)際待遇和晉升機(jī)制的切實(shí)掛鉤，發(fā)揮績(jī)效評(píng)估和晉升的激勵(lì)作用。三是打破工作終身制，不斷實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。只有建立優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，才能激發(fā)公職人員的危機(jī)意識(shí)，提高工作激情，以達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)的目的。

在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，事業(yè)單位必須轉(zhuǎn)變觀念順應(yīng)時(shí)展，大力加強(qiáng)包括績(jī)效考核制度在內(nèi)的各項(xiàng)人力資源管理工作，為社會(huì)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人民安居樂業(yè)發(fā)揮應(yīng)有的作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭愛玲.非營(yíng)利視角下的事業(yè)單位人力資源管理[J].甘肅理論學(xué)刊，2004，7

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【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 多維度應(yīng)用 輪流坐莊

1 管理目標(biāo)描述

1.1 理念或策略

在公司全員績(jī)效管理工作取得階段性成果的基礎(chǔ)上，以建立多維度激勵(lì)機(jī)制建設(shè)為目標(biāo)，以“夯實(shí)績(jī)效管理制度基礎(chǔ)―規(guī)范績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施流程―開展多維度激勵(lì)機(jī)制建設(shè)―營(yíng)造積極績(jī)效文化氛圍”為主線全力推進(jìn)全員績(jī)效管理體系完善工作，在提升績(jī)效管理體系的科學(xué)性與公正性的基礎(chǔ)上，構(gòu)建公司對(duì)員工差異化、多維度激勵(lì)機(jī)制，以促進(jìn)現(xiàn)有績(jī)效管理中不合理現(xiàn)象的改善。

（1）夯實(shí)績(jī)效管理制度基礎(chǔ)，完善科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式。建立科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)方式，是保證績(jī)效結(jié)果的公平合理性的基礎(chǔ)：一是完善績(jī)效指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)向各部門、班組的分解和落實(shí)。二是分解設(shè)定合理的個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)符合工作實(shí)際，注重以結(jié)果為導(dǎo)向，并盡可能地細(xì)化和量化。三是明確考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)果， 考核目標(biāo)要詳細(xì)具體、且實(shí)可行并富有挑戰(zhàn)性，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)明確并附有具體的指標(biāo)說明。

（2）規(guī)范績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施流程，保證績(jī)效評(píng)價(jià)過程與結(jié)果客觀有效。有效降低績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的主觀因素，是保證績(jī)效結(jié)果客觀實(shí)際性的前提，人力資源部加強(qiáng)對(duì)績(jī)效經(jīng)理人在績(jī)效評(píng)價(jià)執(zhí)行過程的監(jiān)督與控制，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效經(jīng)理人履職情況的考核管理。

（3）構(gòu)建多維度激勵(lì)機(jī)制，建立導(dǎo)向明確的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用方式。建立的多維度激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果在各渠道的應(yīng)用，是全員績(jī)效管理體系實(shí)施的最重要目標(biāo)。改變以往較為單一的激勵(lì)模式，實(shí)施物質(zhì)與精神激勵(lì)、正向激勵(lì)與負(fù)向激勵(lì)、短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的多維度的激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)不同層級(jí)的員工，以及員工在不同成長(zhǎng)階段的差異化需求，將薪酬福利、人才儲(chǔ)備、成長(zhǎng)發(fā)展、目標(biāo)成就、尊重信任、溝通參與、榮譽(yù)認(rèn)可等激勵(lì)方式有機(jī)結(jié)合、綜合運(yùn)用，發(fā)揮組合激勵(lì)手段的效果。

（4）營(yíng)造積極績(jī)效文化氛圍，提升全員對(duì)績(jī)效管理與激勵(lì)的認(rèn)同。樹立科學(xué)績(jī)效管理理念，塑造積級(jí)的績(jī)效文化氛圍，引導(dǎo)建立競(jìng)爭(zhēng)性、自我激勵(lì)與共同成長(zhǎng)的組織環(huán)境。實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化的對(duì)接，用優(yōu)秀的企業(yè)文化來激勵(lì)員工，推動(dòng)外在的物質(zhì)激勵(lì)逐步內(nèi)化為內(nèi)在的自我激勵(lì)，推動(dòng)員工自我成長(zhǎng)需要。

1.2 范圍和目標(biāo)

1.2.1 范圍

2015年，公司全員績(jī)效管理體系已全面落實(shí)。2016年主要進(jìn)行多維度激勵(lì)機(jī)制建立、績(jī)效結(jié)果深化應(yīng)用和績(jī)效管理運(yùn)行方式完善，深入實(shí)施與提升工作。

1.2.2 目標(biāo)

（1）完善科學(xué)化的績(jī)效考核方式，為多維度激勵(lì)體系構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。

（2）明確績(jī)效管理程序，培養(yǎng)績(jī)效評(píng)價(jià)執(zhí)行者掌握正確的理念及方法，提升績(jī)效評(píng)價(jià)過程的客觀性與合理性。

（3）實(shí)現(xiàn)績(jī)效結(jié)果在人力資源各領(lǐng)域的應(yīng)用，促進(jìn)全員績(jī)效管理的實(shí)際落地。

（4）提升全員對(duì)績(jī)效管理的科學(xué)性、公平性、激勵(lì)性等方面的滿意度。

（5）在多維度激勵(lì)體系建設(shè)和績(jī)效結(jié)果深化應(yīng)用基礎(chǔ)上，總結(jié)提煉績(jī)效管理與員工激勵(lì)方法論，形成可推廣實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，為擴(kuò)大試點(diǎn)與體系推廣奠定基礎(chǔ)。

1.3 專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值（表1）

2 主要管理做法

2.1 開展績(jī)效管理滿意度調(diào)研，聚焦輪流坐莊問題

公司人力資源部組織各部門開展績(jī)效管理滿意度調(diào)研，調(diào)研以人員訪談及調(diào)查問卷等形式開展。此次調(diào)研以專業(yè)部室為重點(diǎn)，人員涵蓋部門主任、管理類員工、技術(shù)類員工、班組長(zhǎng)及一線員工。調(diào)研樣本量豐富，200多人參與此次調(diào)研，參與調(diào)研人員占人員總數(shù)的20%；調(diào)研范圍覆蓋調(diào)控中心、運(yùn)檢公司、營(yíng)銷部等核心專業(yè)科室及班組，以及發(fā)展策劃部、人力資源部等管理部門及科室；調(diào)研問題聚焦于績(jī)效管理實(shí)施情況及其對(duì)業(yè)績(jī)與成長(zhǎng)的影響程度。

2.2 完善績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式，建立科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

2.2.1 績(jī)效指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)適用性分析

（1）績(jī)效考核評(píng)價(jià)方式的適用性分析。公司“輪流坐莊”的現(xiàn)象較為普遍，80%左右管理部門及科室以及近40%的班組的存在明顯的“輪流坐莊”的傾向。

公司目前實(shí)行全員績(jī)效管理體系，調(diào)研結(jié)果顯示60%的員工認(rèn)為使用目前的評(píng)價(jià)方式得出的績(jī)效結(jié)果不能完全反映出員工的實(shí)際工作表現(xiàn)：管理類員工工作不易量化，相互之間差異性較大，評(píng)分方式與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不夠細(xì)化；部分班組一線員工工作積分項(xiàng)與積分定額標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定不太符合工作實(shí)際，不易執(zhí)行。

（2）選取績(jī)效指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)試點(diǎn)?？紤]強(qiáng)制分布法的理論假設(shè)及適用情況，在選取改進(jìn)試點(diǎn)部門時(shí)選取樣本量在10人以上，工作性質(zhì)類似或有可比性，管理基礎(chǔ)較好，員工對(duì)績(jī)效管理接受度較高的部門/班組作為試點(diǎn)部門進(jìn)行深入研究。

2.2.2 績(jī)效指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化

從互動(dòng)公平的角度分析，如果強(qiáng)制分布法依據(jù)的是客觀標(biāo)準(zhǔn)而非主觀標(biāo)準(zhǔn)，則績(jī)效經(jīng)理人在與被考核的互動(dòng)中可以更容易做到對(duì)事不對(duì)人，而且客觀標(biāo)準(zhǔn)可以拿到“桌面上”來討論，以增強(qiáng)被考核者的互動(dòng)公平感。

（1）進(jìn)行工作分析，明確崗位工作職責(zé)。組織試點(diǎn)部門開展工作分析，研究和分析每個(gè)崗位被考評(píng)者的工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及完成這些工作需要具備的條件，作為建立對(duì)績(jī)效目標(biāo)完成情況的判斷依據(jù)，并有助于區(qū)分工作量、工作難度及所需完成該任務(wù)工作條件及所需的能力。

針對(duì)高績(jī)效員工，可以通過安排富有挑戰(zhàn)性的職位和制定輔導(dǎo)計(jì)劃鍛煉他們的多種能力，促進(jìn)他們的全面成長(zhǎng)。對(duì)于績(jī)效中等的員工，則可以幫助他們進(jìn)行自我分析，然后選擇合適的培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)自身優(yōu)勢(shì)， 以改進(jìn)自身的不足并發(fā)展新的能力。對(duì)于績(jī)效等級(jí)最低的員工，則應(yīng)當(dāng)與員工達(dá)成共識(shí)，確定員工應(yīng)當(dāng)在既定的時(shí)間范圍內(nèi)需改進(jìn)的具體技能、行為和結(jié)果，并且在員工進(jìn)步的過程中對(duì)他們提供充分的培訓(xùn)以及時(shí)的反饋，通過多種方式督促和引導(dǎo)這些員工盡快提升自己的素質(zhì)能力與業(yè)績(jī)水平。

2.6 績(jī)效管理的保障手段

2.6.1 績(jī)效管理組織

建立“績(jī)效管理委員會(huì)―人力資源部―各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人”三級(jí)績(jī)效管理組織，明確各級(jí)績(jī)效組織的職責(zé)與權(quán)限，人力資源部負(fù)責(zé)績(jī)效管理組織實(shí)施及監(jiān)督工作，各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人是績(jī)效管理直接實(shí)施者。

2.6.2 績(jī)效管理文化

組織績(jī)效管理相關(guān)培訓(xùn)、講座，制作績(jī)效文化相關(guān)展板，通過各種形式的活動(dòng)，塑造積級(jí)的績(jī)效文化氛圍，引導(dǎo)建立競(jìng)爭(zhēng)性、自我激勵(lì)與共同成長(zhǎng)的組織環(huán)境。

3 評(píng)估與改進(jìn)

3.1 評(píng)估方法

公司對(duì)管理機(jī)關(guān)及班組績(jī)效考核結(jié)果多維度應(yīng)用及激勵(lì)效果進(jìn)行過程管控和評(píng)估。主要采取以下方法：

3.1.1 數(shù)據(jù)對(duì)比統(tǒng)計(jì)法

通過多維度激勵(lì)體系深化應(yīng)用前后績(jī)效指標(biāo)情況進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)對(duì)比分析，科學(xué)評(píng)估實(shí)施績(jī)效考核結(jié)果多維度應(yīng)用的效果。

3.1.2 職工滿意度調(diào)查

每個(gè)單位抽取6-8個(gè)職能部門或科室、6-8個(gè)一線班組，進(jìn)行績(jī)效滿意度調(diào)查，了解員工對(duì)績(jī)效理念各方面的滿意程度。

3.1.3 信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)檢查與分析監(jiān)控

通過績(jī)效管理信息系統(tǒng)抓取各部門績(jī)效管理過程數(shù)據(jù)，對(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效考核結(jié)果等進(jìn)行分析與評(píng)價(jià)，確保執(zhí)行無偏差。

3.2 實(shí)施效果綜述

3.2.1 有效改進(jìn)績(jī)效管理方式，增進(jìn)了績(jī)效體系科學(xué)性

試點(diǎn)部門就績(jī)效管理方式進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)化與完善工作，通過與部門同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)掛鉤，有效增加了管理類員工績(jī)效指標(biāo)的剛性。

3.2.2 規(guī)范績(jī)效管理評(píng)價(jià)過程，提升了績(jī)效管理滿意度

明確績(jī)效考核評(píng)價(jià)流程，并通過各種形式進(jìn)行制度宣傳，讓員工充分了解程序的執(zhí)行過程。充分發(fā)揮人資部門對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的監(jiān)督審核作用，提升被評(píng)價(jià)者對(duì)績(jī)效管理評(píng)價(jià)過程公平、公正、公開的感知程度，提升被評(píng)價(jià)者績(jī)效管理滿意度。

3.2.3 推進(jìn)績(jī)效結(jié)果實(shí)際應(yīng)用，減少了輪流坐莊的現(xiàn)象

公司通過改善了強(qiáng)制分布的比例、建立多維度的激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用及各種激勵(lì)方式的開展、公布各種形式激勵(lì)機(jī)制的限定條件等各項(xiàng)措施，輪流坐莊的現(xiàn)象在試點(diǎn)部門/班組比上一年度減少了39%。

3.2.4 總結(jié)提升實(shí)施過程經(jīng)驗(yàn)，在公司范圍內(nèi)推廣

從試點(diǎn)部門的實(shí)施效果來看，推進(jìn)考核結(jié)果多維度應(yīng)用，改善了績(jī)效經(jīng)理人的履職成效，提升了員工績(jī)效管理滿意度，下一步應(yīng)總結(jié)完善績(jī)效管理方式實(shí)施過程中積累的經(jīng)驗(yàn)，在公司范圍內(nèi)進(jìn)行全面推廣，并為天津市電力公司減少輪流坐莊問題提供方案思路與可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

3.3 存在的問題

鑒于中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響、國(guó)有企業(yè)管理思想慣性以及績(jī)效文化的宣傳時(shí)間、范圍與力度不夠，員工對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)度有待進(jìn)一步提升，部門和績(jī)效經(jīng)理人績(jī)效管理實(shí)施主體作用仍有待進(jìn)一步發(fā)揮，人資部對(duì)績(jī)效管理工作監(jiān)督作用有待進(jìn)一步提高。

從目前考核結(jié)果多維度應(yīng)用看，績(jī)效結(jié)果的多維度應(yīng)用難以一步到位，只能有所側(cè)重，以點(diǎn)帶面，逐步推開?？?jī)效考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、崗級(jí)調(diào)整、專業(yè)人才選拔以外的其他專業(yè)的對(duì)接機(jī)制有待進(jìn)一步深入研究，績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用的范圍和深度有待進(jìn)一步拓展，以更好的發(fā)揮績(jī)效管理支撐保障作用。

3.4 今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

以拓展多種激勵(lì)方式，加大激勵(lì)力度為重點(diǎn)，以績(jī)效結(jié)果深化應(yīng)用為手段，以績(jī)效管理方式持續(xù)改進(jìn)為保障，促進(jìn)多維度激勵(lì)機(jī)制建設(shè)：

（1）塑造積極的績(jī)效文化氛圍是需要人資部及各部門長(zhǎng)期不懈的努力。通過各種媒體采取多種形式廣泛宣傳和培訓(xùn)績(jī)效管理的理念、工具和方法，進(jìn)一步提高各級(jí)績(jī)效經(jīng)理人的績(jī)效管理主體意識(shí)以及員工對(duì)績(jī)效管理方式的認(rèn)同度。

（2）進(jìn)一步拓展考核結(jié)果應(yīng)用范圍，提高剛性，以績(jī)效結(jié)果應(yīng)用促績(jī)效水平提升，促進(jìn)績(jī)效管理自身工作的發(fā)展和完善，以發(fā)揮績(jī)效管理的激勵(lì)約束作用。

（3）績(jī)效結(jié)果多維度應(yīng)用需進(jìn)一步落實(shí)到公司各部門、班組及崗位。

（4）推動(dòng)各績(jī)效體系與激勵(lì)機(jī)制協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)、持續(xù)優(yōu)化，提升公司績(jī)效管理水平。

篇3

平衡計(jì)分卡理論

1992年羅伯特?卡普蘭博士和大衛(wèi)?諾頓博士通過對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究，提出了平衡計(jì)分卡理論，是以實(shí)現(xiàn)公司愿景和戰(zhàn)略為核心而開發(fā)的一套策略性的績(jī)效評(píng)估工具。平衡計(jì)分卡是一系列財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)的綜合體，由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)4個(gè)相互聯(lián)系的部分組成。財(cái)務(wù)維度關(guān)注的是股東需求；客戶維度關(guān)注的是企業(yè)客戶需求；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度主要關(guān)注企業(yè)員工發(fā)展需求；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)則是體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略舉措維度，反映的是如何支持客戶與財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，如圖1所示。為每一部分設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)，賦予不同的權(quán)重及評(píng)價(jià)辦法，形成完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。這4個(gè)維度下設(shè)置考核指標(biāo)應(yīng)滿足以下要求。

（1）財(cái)務(wù)維度：從財(cái)務(wù)的角度出發(fā)，企業(yè)的目標(biāo)是滿足股東和投資者，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化。財(cái)務(wù)維度的指標(biāo)應(yīng)能全面、綜合地衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果，反映企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。

（2）客戶維度：客戶是企業(yè)獲取利益的直接來源，只有向客戶提品和服務(wù)，滿足客戶需要，企業(yè)才能生存、獲利。顧客所關(guān)心的時(shí)間、質(zhì)量、性能、服務(wù)等方面都應(yīng)該成為客戶維度考核指標(biāo)內(nèi)容。

（3）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度：從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度出發(fā)考慮“我們擅長(zhǎng)什么”，企業(yè)對(duì)外提供的是產(chǎn)品或服務(wù)，其產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量則完全取決于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)是否真正創(chuàng)造了價(jià)值。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度指標(biāo)反映的應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對(duì)客戶維度和財(cái)務(wù)維度的貢獻(xiàn)值。

（4）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度：為了提升企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、滿足客戶需求、持續(xù)提升股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的成長(zhǎng)。學(xué)習(xí)成才維度指標(biāo)應(yīng)能衡量企業(yè)在追求運(yùn)營(yíng)效益的同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的人才梯隊(duì)、信息系統(tǒng)與企業(yè)文化。

經(jīng)過不斷地發(fā)展，平衡計(jì)分卡理論丟掉了“四個(gè)維度”的緊身衣，不再局限于所謂的“四個(gè)維度、四個(gè)平衡”，只要對(duì)經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的成功是重要的，就可以被納入平衡計(jì)分卡，從而在很多大型企業(yè)的應(yīng)用取得了令人滿意的效果。

電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理辦法

電網(wǎng)企業(yè)從2006年開始實(shí)施績(jī)效考核以來主要采用KPI法，經(jīng)過多年的適應(yīng)、發(fā)展和調(diào)整，目前對(duì)下級(jí)單位和部門采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）為主，目標(biāo)管理法（MBO）輔助配合的方式開展績(jī)效管理工作。KPI法也提出了企業(yè)績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其關(guān)鍵（key）的含義是在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要問題。公司決策層根據(jù)現(xiàn)階段存在的主要問題制定形成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將之層層分解產(chǎn)生可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)。

根據(jù)KPI理論，電網(wǎng)企業(yè)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，根據(jù)公司系統(tǒng)內(nèi)不同類型單位的職責(zé)分工，通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度重點(diǎn)工作任務(wù)的層層分解，制定了每個(gè)下屬企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并給出相關(guān)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法，通過對(duì)下屬企業(yè)和部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況的考核實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效管理采用分級(jí)分類的原則，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)層層進(jìn)行分解，最終落實(shí)到部門員工。

KPI法在電網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用得到了較好的效果，但是指標(biāo)設(shè)置是否合理、評(píng)價(jià)辦法是否量化、考核體系是否健全都會(huì)直接影響到KPI績(jī)效管理的有效性，是否還有其他更加適合電網(wǎng)企業(yè)考核的績(jī)效管理方法還需不斷地摸索驗(yàn)證。國(guó)內(nèi)國(guó)有企業(yè)常用的績(jī)效管理方法，除BSC、KPI，還有MBO和360度績(jī)效考核法，然而任何一種考核方法都不可避免的存在一些缺陷和局限性，在為企業(yè)選擇績(jī)效管理辦法前要首先明確各種方法的適用范圍。表1給出了這4種績(jī)效考核方法優(yōu)缺點(diǎn)。

從4種績(jī)效管理方法的使用范圍來看，KPI和BSC均適用于中大型企業(yè)的考核，尤其是BSC適用于發(fā)展成熟、具有很強(qiáng)執(zhí)行力文化的大中型企業(yè)。下面就平衡計(jì)分卡在電網(wǎng)企業(yè)的適用性進(jìn)行分析。

平衡計(jì)分卡在電網(wǎng)企業(yè)的應(yīng)用

電網(wǎng)企業(yè)績(jī)效考評(píng)包括企業(yè)業(yè)績(jī)考核、部門業(yè)績(jī)考核和員工績(jī)效考核，相比之下平衡計(jì)分卡更適用于企業(yè)和部門的業(yè)績(jī)考核，這里主要考慮平衡計(jì)分卡在企業(yè)和部門績(jī)效管理中的應(yīng)用。前面從平衡計(jì)分卡的理論方面分析獲得考核指標(biāo)的方法，現(xiàn)結(jié)合電網(wǎng)企業(yè)實(shí)際情況從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)維度分析企業(yè)關(guān)注點(diǎn)及與其他盈利性企業(yè)的差異。

從財(cái)務(wù)角度來看，電網(wǎng)企業(yè)作為國(guó)有企業(yè)，其財(cái)產(chǎn)所有權(quán)歸國(guó)家，電網(wǎng)企業(yè)對(duì)國(guó)家授予其管理的財(cái)產(chǎn)享有占有權(quán)、使用權(quán)和依法處分權(quán)。電網(wǎng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，因此必須對(duì)國(guó)家承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。簡(jiǎn)言之，電網(wǎng)企業(yè)的“股東”是政府和國(guó)家，財(cái)務(wù)方面必須體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的績(jī)效指標(biāo)。

從客戶角度來看，作為保障國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)，電網(wǎng)企業(yè)面對(duì)的客戶幾乎涉及到電網(wǎng)覆蓋區(qū)域內(nèi)所有的用電企業(yè)和個(gè)體，因此優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、和諧的客戶關(guān)系是電網(wǎng)企業(yè)客戶角度重要的關(guān)注點(diǎn)和努力的目標(biāo)。

從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度來看，電網(wǎng)企業(yè)基本的職責(zé)是提供高質(zhì)量的電能和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其中各電壓等級(jí)電網(wǎng)設(shè)備的可靠運(yùn)行、檢修工作的有序開展、迅速高效的故障搶修工作和技術(shù)創(chuàng)新能力都會(huì)直接或間接地影響到電網(wǎng)企業(yè)向社會(huì)提供穩(wěn)定可靠的電能。

從學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度來看，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)是企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)期增長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。電網(wǎng)企業(yè)作為技術(shù)水平和科技含量較高的生產(chǎn)、服務(wù)型企業(yè)，員工的技能水平提升、設(shè)備科技含量的提高以及各類人才的成長(zhǎng)都會(huì)直接或者間接地影響財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)三個(gè)方面的成績(jī)。

通過上述分析，采用平衡計(jì)分卡理論設(shè)置的電網(wǎng)企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)如表2所示。表2給出了按照平衡計(jì)分卡對(duì)電網(wǎng)企業(yè)開展績(jī)效管理設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)，根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4個(gè)層面之間存在緊密的因果邏輯關(guān)系：電網(wǎng)企業(yè)必須從安全生產(chǎn)、科技創(chuàng)新、高效運(yùn)檢等方面完善內(nèi)部業(yè)務(wù)，并向社會(huì)大眾提供高質(zhì)量的電能和服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)，而高質(zhì)量地完成各項(xiàng)內(nèi)部工作需要通過教育培訓(xùn)、績(jī)效管理等手段幫助增強(qiáng)技術(shù)儲(chǔ)備，提高管理水平。

以省級(jí)電網(wǎng)公司目前開展的績(jī)效管理工作為例，根據(jù)KPI方法，由上級(jí)重點(diǎn)工作任務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)分為效益效率指標(biāo)和核心業(yè)務(wù)指標(biāo)兩大類，其中效益效率指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)類指標(biāo)和勞動(dòng)生產(chǎn)率等體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)情況的指標(biāo)，核心業(yè)務(wù)指標(biāo)則是各職能部門，根據(jù)部門職責(zé)承擔(dān)的公司業(yè)績(jī)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，具體指標(biāo)如表3所示。

比較平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法下的考核指標(biāo)發(fā)現(xiàn)，基于BSC理論獲得的指標(biāo)往往是戰(zhàn)略上的指標(biāo)，比較宏觀且與4個(gè)維度緊密聯(lián)系。而KPI指標(biāo)則是公司戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解后獲得的指標(biāo)，指標(biāo)針對(duì)性強(qiáng)，但是指標(biāo)間關(guān)聯(lián)性偏弱。仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分卡得出的考核指標(biāo)包含了大部分關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的內(nèi)容，即只要對(duì)BSC指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，同樣可以得到KPI指標(biāo)。但是KPI只是從效益效率和核心業(yè)務(wù)兩個(gè)方面進(jìn)行了區(qū)分，不如BSC指標(biāo)體系中指標(biāo)間的邏輯關(guān)系明晰，且BSC指標(biāo)從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略出發(fā)，而KPI往往是某一階段設(shè)置的短期任務(wù)和目標(biāo)。

關(guān)于電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用BSC的幾點(diǎn)思考

（1）平衡計(jì)分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，相互支持、相互依賴。它平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、平衡了外部和內(nèi)部、平衡了結(jié)果和動(dòng)因。利用平衡計(jì)分卡開展績(jī)效管理并非簡(jiǎn)單地從財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、客戶及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)4個(gè)角度出發(fā)設(shè)置績(jī)效指標(biāo)，更重要的是關(guān)注4個(gè)方面指標(biāo)之間的聯(lián)系。對(duì)于一般企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)可能是最終的目標(biāo)，其他3個(gè)方面服務(wù)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，其基本走向如圖2所示。但是對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)，由于其國(guó)有企業(yè)性質(zhì)，客戶方面重要性不低于財(cái)務(wù)方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)方面及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面指標(biāo)是為了更好地提供電力服務(wù)，并在此基礎(chǔ)上獲得更高的利潤(rùn)總額，其基本走向如圖3所示。這就需要電網(wǎng)企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)時(shí)不單單考慮公司的利潤(rùn)收益，同時(shí)要以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為最終目標(biāo)。

（2）平衡計(jì)分卡和KPI同樣是績(jī)效管理工具，哪個(gè)最適合電網(wǎng)企業(yè)？平衡計(jì)分卡的推崇者曾經(jīng)指出：“雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但是平衡計(jì)分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，這是傳統(tǒng)KPI考核沒有去關(guān)注的?！睂?shí)際上很多操作戰(zhàn)略KPI的人并不了解戰(zhàn)略KPI的操作方法精髓，把KPI考核的方法變成毫無邏輯的KPI推導(dǎo)過程。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)，績(jī)效管理工具的選擇并不是非此即彼，可以嘗試將平衡計(jì)分卡和KPI進(jìn)行整合操作，以BSC為主，KPI配合使用的模式。在公司層面，從4個(gè)方面分解形成戰(zhàn)略目標(biāo)，再利用KPI符合的“二八原理”（即80%的工作任務(wù)完成情況是由20%的關(guān)鍵行為決定的）提煉出關(guān)鍵指標(biāo)，并設(shè)定現(xiàn)階段的目標(biāo)值和考核對(duì)象。

篇4

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2015）12011102

平衡計(jì)分卡，簡(jiǎn)稱BSC，是哈佛大學(xué)教授卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢公司創(chuàng)始人兼總裁諾頓出于研究一種新的可以滿足企業(yè)績(jī)效管理需要的績(jī)效評(píng)價(jià)辦法的目的，在總結(jié)12家大型公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上于1992年首次提出的一種全面、有效的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡的研究初衷是為了解決傳統(tǒng)績(jī)效考核方法存在的弊端，更好地適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。隨著平衡計(jì)分卡的理論逐漸成熟，平衡計(jì)分卡在企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理中的應(yīng)用越來越廣泛，并逐漸延伸到其他領(lǐng)域。

1 平衡計(jì)分卡在高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中的應(yīng)用原理

平衡計(jì)分卡的評(píng)估維度主要包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面。四個(gè)維度中，財(cái)務(wù)維度是中心，顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)三個(gè)維度是影響績(jī)效的動(dòng)因。財(cái)務(wù)維度評(píng)估的是企業(yè)一定期間內(nèi)的財(cái)務(wù)成果和短期指標(biāo)，內(nèi)容包括企業(yè)的盈利收入、投資回報(bào)等。顧客維度是從顧客的角度對(duì)一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估，通過關(guān)注如何提高顧客滿意度的問題來達(dá)到增加企業(yè)的盈利，提升企業(yè)績(jī)效的目的。顧客維度的評(píng)估內(nèi)容主要包括顧客滿意度、老顧客保持率等。平衡計(jì)分卡是在傳統(tǒng)績(jī)效考核體系的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，而內(nèi)部流程維度就是平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)績(jī)效考核方法的最大區(qū)別所在。內(nèi)部流程維度是從企業(yè)運(yùn)行的角度對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、營(yíng)銷、售后服務(wù)流程進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估內(nèi)容包括產(chǎn)品生產(chǎn)能力、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間等。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是針對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長(zhǎng)期目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估的一個(gè)維度?？茖W(xué)合理的戰(zhàn)略和目標(biāo)有利于營(yíng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，激發(fā)員工工作的積極性，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的評(píng)估內(nèi)容包括員工培訓(xùn)、員工滿意度等。

高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理是指在長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的指引下，高校管理層通過對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核、分析和實(shí)施，根據(jù)績(jī)效分析結(jié)果制定績(jī)效改良戰(zhàn)略，使得高校內(nèi)的所有工作都可以系統(tǒng)有序地開展，達(dá)到完成戰(zhàn)略目標(biāo)的最終目的。高校屬于非營(yíng)利性組織，其財(cái)務(wù)績(jī)效考核與企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核存在本質(zhì)上的區(qū)別。與企業(yè)相比，高校的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是培養(yǎng)高素質(zhì)人才，營(yíng)造良好的學(xué)術(shù)氛圍，不斷提高高校的教育管理水平。因此，在制定高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理戰(zhàn)略時(shí)要注意與企業(yè)的區(qū)別。

目前，平衡計(jì)分卡在國(guó)外高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中的應(yīng)用已日趨廣泛，并且都取得了良好的成效。在確定高校的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，應(yīng)用平衡計(jì)分卡構(gòu)建一個(gè)科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)估體系，對(duì)于提高高校的績(jī)效管理水平、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)具有非常重要的意義。

2 平衡計(jì)分卡在高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中的應(yīng)用意義

目前我國(guó)許多高校都沒有重視高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理的重要性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理長(zhǎng)期存在資金統(tǒng)籌不到位，管理混亂、預(yù)算不合理等問題，而這些問題直接導(dǎo)致了高校財(cái)務(wù)管理高校財(cái)務(wù)資金的利用率低下，資金浪費(fèi)嚴(yán)重的局面。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中，有利于規(guī)范高校的資金管理制度，提高高校的財(cái)務(wù)管理水平，最終實(shí)現(xiàn)提高資金利用率，加快高校發(fā)展戰(zhàn)略步伐的目標(biāo)。

首先，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中有利于提高高校的績(jī)效考核水平。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，考核視角涵蓋高校的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)情況、內(nèi)部和外部情況、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的完成情況，評(píng)估角度全面均衡。其次，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中有利于加強(qiáng)高校內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)與合作。內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是平衡計(jì)分卡評(píng)估的兩個(gè)重要維度。選擇平衡計(jì)分卡作為財(cái)務(wù)績(jī)效管理工具的高校必須重視高校內(nèi)部的運(yùn)行情況，加強(qiáng)各部門的協(xié)調(diào)與合作。最后，選擇平衡計(jì)分卡作為高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理工具可以及時(shí)反饋高校的發(fā)展情況，高校管理層可以根據(jù)反饋情況及時(shí)對(duì)高校發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整。同時(shí)，平衡計(jì)分卡不僅會(huì)對(duì)高校的短期目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，也會(huì)對(duì)高校的長(zhǎng)期目標(biāo)作出衡量。因此，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于高校財(cái)務(wù)管理中，對(duì)于實(shí)現(xiàn)高校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，保證高校的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃實(shí)施具有非常重要的意義。

3 平衡計(jì)分卡在高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中的應(yīng)用障礙

雖然與傳統(tǒng)的績(jī)效考核方式相比，平衡計(jì)分卡更具有先進(jìn)性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性，但是在將其應(yīng)用于高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中仍然存在一些問題和障礙。

第一，從外部阻力來說，財(cái)務(wù)人員對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)識(shí)不足，財(cái)務(wù)績(jī)效考核的執(zhí)行力度不足、高校不重視都是造成平衡計(jì)分卡推廣阻力的重要因素。首先，財(cái)務(wù)人員對(duì)平衡計(jì)分卡的作用認(rèn)識(shí)不充分是造成平衡計(jì)分卡無法發(fā)揮作用的一個(gè)主要原因。財(cái)務(wù)人員作為平衡計(jì)分卡的使用人員，如果對(duì)平衡計(jì)分卡的原理和作用不了解，利用平衡計(jì)分卡構(gòu)建一個(gè)科學(xué)有效的財(cái)務(wù)績(jī)效管理制度就無從說起。其次，教職工和財(cái)務(wù)人員對(duì)平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)不認(rèn)可、不執(zhí)行也會(huì)造成平衡計(jì)分卡的推廣障礙。最后，高校的不重視導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無法真正發(fā)揮它的作用。目前許多高校仍然適用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理方法。由于高校對(duì)于平衡計(jì)分卡的不重視，導(dǎo)致許多高校的財(cái)務(wù)部門和管理部門不愿意涉及這個(gè)領(lǐng)域并作出相應(yīng)的投資。

第二，從內(nèi)部原因來說，平衡計(jì)分卡本身存在一定的缺陷。首先，平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)數(shù)量非常多，卻缺乏定性指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn)，也沒有針對(duì)考核信息如何改良戰(zhàn)略實(shí)施目標(biāo)的指導(dǎo)。因此，平衡計(jì)分卡可以向高校管理層提供非常多的指標(biāo)信息，卻對(duì)高校管理層的管理水平提出了比較高的要求。其次，平衡計(jì)分卡評(píng)估的是高校本身的績(jī)效情況，沒有將對(duì)手的績(jī)效情況列入考核范圍內(nèi)，也就是說平衡計(jì)分卡沒有將所處環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)情況以及風(fēng)險(xiǎn)威脅考慮在內(nèi)，忽視了部分變動(dòng)因素的影響。最后，盡管平衡計(jì)分卡極大地改善了傳統(tǒng)績(jī)效管理方法的滯后性，但是對(duì)于預(yù)測(cè)高校的未來發(fā)展情況仍然有些力不從心。

4 平衡計(jì)分卡在高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中的應(yīng)用措施

盡管平衡計(jì)分卡在高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中存在一定的應(yīng)用阻力，但是我們?nèi)匀灰吹狡胶庥?jì)分卡應(yīng)用于高校財(cái)務(wù)績(jī)效管理中的優(yōu)勢(shì)，通過制定相應(yīng)的應(yīng)用措施，充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的作用。

第一，高校要重視平衡計(jì)分卡的作用，做好平衡計(jì)分卡的應(yīng)用準(zhǔn)備。首先，高校要根據(jù)高校的所處環(huán)境制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。高校管理層在獲得反饋信息后，要認(rèn)真分析高校所處的社會(huì)大環(huán)境，基于反饋信息對(duì)高校的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行全面分析，準(zhǔn)確把握高校的發(fā)展目標(biāo)。其次，高校要爭(zhēng)取教職工和財(cái)務(wù)管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡的認(rèn)可，通過深化教職工和財(cái)務(wù)管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡的了解程度，獲得他們的配合和支持。最后，還要加大財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)力度，培養(yǎng)出專業(yè)的平衡計(jì)分卡使用人才。

第二，高校要加大執(zhí)行力度，嚴(yán)格控制平衡計(jì)分卡的使用過程。高校領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，帶領(lǐng)全校教職工共同支持配合平衡計(jì)分卡的執(zhí)行。在平衡計(jì)分卡的執(zhí)行中，要建立有效的評(píng)價(jià)體系，嚴(yán)格控制指標(biāo)數(shù)量，提高績(jī)效管理的科學(xué)性和有效性。另外，要完善績(jī)效管理執(zhí)行制度，做到權(quán)責(zé)分明、分工明確，避免出現(xiàn)執(zhí)行力度不足的情況。

篇5

關(guān)鍵詞 高職院校；績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡；教學(xué)部門

中圖分類號(hào) G717 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼 A 文章編號(hào) 1008-3219（2013）20-0042-04

平衡計(jì)分卡立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，對(duì)創(chuàng)造企業(yè)未來良好業(yè)績(jī)的關(guān)鍵指標(biāo)及其驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析與衡量，從而綜合衡量和評(píng)價(jià)組織的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡能克服原有高職院?？?jī)效管理的缺點(diǎn)，以發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向制定科學(xué)的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，將內(nèi)部的教學(xué)、科研、管理等方面的考核與外部家長(zhǎng)和用人單位等方面的考核結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展與短期目標(biāo)的平衡，實(shí)現(xiàn)結(jié)果與結(jié)果執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡，有助于分析各個(gè)教學(xué)部門存在問題的原因，進(jìn)而明確今后工作努力的方向。

一、高職院校教學(xué)部門績(jī)效管理存在的問題

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)有偏差

績(jī)效管理是通過對(duì)組織的戰(zhàn)略建立、目標(biāo)分解、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于組織日常管理的活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及組織目標(biāo)的一種正式管理活動(dòng)，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋、績(jī)效應(yīng)用等5個(gè)相互依存的環(huán)節(jié)[1]?？?jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，側(cè)重于對(duì)考核期內(nèi)考核對(duì)象的判斷和評(píng)價(jià)。目前，我國(guó)很多高職院校將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，普遍實(shí)行年終考核制度，側(cè)重考核結(jié)果，進(jìn)而為評(píng)優(yōu)提供參考，這種管理對(duì)于改進(jìn)下一步工作以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和戰(zhàn)略的作用不明顯。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)置不科學(xué)

績(jī)效考核指標(biāo)體系反映組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，是組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)層層分解的結(jié)果。目前，我國(guó)各高職院校教學(xué)部門績(jī)效考核指標(biāo)體系雷同度較高，側(cè)重教學(xué)和科研，多是對(duì)教學(xué)部門完成的教學(xué)工作量、教科研數(shù)量、獲獎(jiǎng)情況等方面在量化數(shù)值上進(jìn)行調(diào)整，沒有體現(xiàn)高職教育實(shí)踐性強(qiáng)、職業(yè)技能要求高的特點(diǎn)。評(píng)價(jià)指標(biāo)沒有考慮不同學(xué)科的特點(diǎn)，如理工科科研項(xiàng)目的獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置、獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)量和獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)都要高于文科。沒有將學(xué)生和社會(huì)滿意度納入評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)指標(biāo)不全面。評(píng)價(jià)因果關(guān)系缺失，沒有將驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)納入評(píng)價(jià)體系，沒有給出應(yīng)該從哪些關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)考核目標(biāo)的達(dá)成，缺乏通過績(jī)效考核建立學(xué)習(xí)型組織的意識(shí)。

（三）績(jī)效考核方法和結(jié)果缺乏反饋

目前，高職院校對(duì)教學(xué)部門績(jī)效考核過程中主要采取部門領(lǐng)導(dǎo)述職、民主測(cè)評(píng)、查看工作總結(jié)等方式。雖然多數(shù)高職院校采取了學(xué)生、領(lǐng)導(dǎo)（或同行）和督導(dǎo)三方進(jìn)行評(píng)教測(cè)評(píng)的方法，但是這種方式容易受印象、人際關(guān)系、情緒等因素的干擾，從而影響考核結(jié)果的真實(shí)性?？?jī)效考核后，由于指標(biāo)體系設(shè)計(jì)缺乏驅(qū)動(dòng)性，考核結(jié)果重量輕質(zhì)（如對(duì)的刊物級(jí)別和質(zhì)量以及科研成果轉(zhuǎn)化等重視不夠），績(jī)效考核僅僅用于對(duì)被考核者在考核期內(nèi)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，績(jī)效考核結(jié)果缺乏反饋，下級(jí)與上級(jí)雙方無法對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和改進(jìn)點(diǎn)達(dá)成共識(shí)，不能反映其今后改進(jìn)的方向，無法確定下一期績(jī)效管理期的工作重心和努力方向。

二、基于平衡計(jì)分卡的高職院校教學(xué)部門績(jī)效管理指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

《教育部關(guān)于全面提高高等職業(yè)教育教學(xué)質(zhì)量的若干意見》（教高[2006]16號(hào)）中明確提出，高等職業(yè)教育要“以服務(wù)為宗旨，以就業(yè)為導(dǎo)向，走產(chǎn)學(xué)結(jié)合發(fā)展道路，為社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè)培養(yǎng)千百萬(wàn)高素質(zhì)技能型專門人才”[2]。各高職院校基于這一使命，結(jié)合學(xué)校特點(diǎn)，制定適合本校的戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用目標(biāo)管理法對(duì)學(xué)校年度總目標(biāo)進(jìn)行分解，確定各教學(xué)部門層面的分目標(biāo)。在平衡計(jì)分卡核心思想的指導(dǎo)下，可將各教學(xué)部門層面的分目標(biāo)分解成客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、財(cái)務(wù)四個(gè)維度，然后采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法確定每個(gè)維度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而確定各教學(xué)部門績(jī)效管理指標(biāo)體系。

（一）客戶維度

客戶方面的目標(biāo)是解決“客戶如何看待我們”這一類問題。經(jīng)典的平衡計(jì)分卡客戶維度指標(biāo)包括品牌形象、市場(chǎng)占有率和客戶滿意度等指標(biāo)。適應(yīng)地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，培養(yǎng)具有一定理論知識(shí)和較強(qiáng)實(shí)踐能力，面向生產(chǎn)、服務(wù)和管理一線職業(yè)崗位的實(shí)用型、技術(shù)型和技能型專門人才是高職教育的目標(biāo)，因此，高職教育的顧客（即利益相關(guān)者）主要包括學(xué)生、家長(zhǎng)、用人單位和政府等。作為高等職業(yè)院校教學(xué)、科研和服務(wù)社會(huì)的具體承擔(dān)者，各高職院校教學(xué)部門的客戶也應(yīng)該包括上述幾個(gè)方面。學(xué)生是高職院校教育教學(xué)的直接對(duì)象，在學(xué)校層面發(fā)展目標(biāo)引導(dǎo)下，各教學(xué)部門的教學(xué)管理獲得學(xué)生和家長(zhǎng)的認(rèn)可，才能保證充足的生源，學(xué)校才能生存和發(fā)展；用人單位認(rèn)可各專業(yè)教學(xué)質(zhì)量，愿意接收畢業(yè)生，才能提高學(xué)生就業(yè)率，滿足政府監(jiān)督管理部門的要求，從而實(shí)現(xiàn)高職院校的使命和發(fā)展目標(biāo)。因此，客戶維度的目標(biāo)是使學(xué)生、家長(zhǎng)、用人單位和學(xué)校對(duì)高職院校教學(xué)部門的教學(xué)質(zhì)量滿意。根據(jù)以上分析，從滿意度、就業(yè)率和對(duì)學(xué)校的貢獻(xiàn)三個(gè)方面建立客戶維度關(guān)鍵指標(biāo)。其中，滿意度方面包括學(xué)生滿意度、新生報(bào)到率、用人單位對(duì)畢業(yè)生綜合評(píng)價(jià)滿意度、科研成果滿意度4個(gè)指標(biāo)；就業(yè)率方面包括畢業(yè)生就業(yè)率、畢業(yè)生專業(yè)對(duì)口率2個(gè)指標(biāo)；對(duì)學(xué)校貢獻(xiàn)方面包括為學(xué)校贏得的榮譽(yù)、為學(xué)校取得的獎(jiǎng)勵(lì)2個(gè)指標(biāo)。

（二）內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程方面的目標(biāo)是解決“為提高客戶的滿意度，我們應(yīng)該在哪些方面擅長(zhǎng)什么”這一類問題。為了達(dá)到客戶滿意的目標(biāo)，必須從戰(zhàn)略的高度分析組織業(yè)務(wù)流程，找出為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，必須具有優(yōu)勢(shì)的核心流程。組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力蘊(yùn)藏在業(yè)務(wù)流程中，高職院校教學(xué)部門一般承擔(dān)著教學(xué)、科研和學(xué)生管理等任務(wù)，因此，其內(nèi)部流程可以分為教學(xué)流程、科研流程和學(xué)生管理流程三方面。

教學(xué)流程主要包括專業(yè)建設(shè)、教學(xué)條件及師資力量和教學(xué)質(zhì)量三方面的內(nèi)容。專業(yè)建設(shè)規(guī)劃了高職院校未來的發(fā)展前景，屬于戰(zhàn)略流程，反映能否適應(yīng)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人才的需求變化和學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展需要及時(shí)調(diào)整專業(yè)結(jié)構(gòu)，能否根據(jù)人才培養(yǎng)目標(biāo)創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式，以培養(yǎng)職業(yè)技術(shù)能力為主線積極進(jìn)行教學(xué)內(nèi)容改革、理論和實(shí)踐課程體系改革、教學(xué)手段和教學(xué)方法改革，推動(dòng)教材建設(shè)等方面，反映各教學(xué)部門能否主動(dòng)根據(jù)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)、積極進(jìn)行專業(yè)建設(shè)。教學(xué)條件及師資力量體現(xiàn)了各教學(xué)部門培養(yǎng)面向基層、生產(chǎn)、服務(wù)和管理一線職業(yè)崗位的技術(shù)技能型專門人才的教學(xué)能力。教學(xué)質(zhì)量反映了各教學(xué)部門的教學(xué)效果，檢驗(yàn)教學(xué)效果是否能夠達(dá)到職業(yè)要求的標(biāo)準(zhǔn)，教學(xué)質(zhì)量監(jiān)控是否完善。

科研流程反映高職院校各教學(xué)部門科研管理和執(zhí)行情況。目前，高職院校普遍存在重視教科研數(shù)量而忽視教科研質(zhì)量的問題，而且教科研成果轉(zhuǎn)化為社會(huì)服務(wù)的能力不足。因此，科研流程的戰(zhàn)略目標(biāo)相應(yīng)地制定為：提高科研成果質(zhì)量，加強(qiáng)科研轉(zhuǎn)化能力。

學(xué)生管理流程主要反映各教學(xué)部門的學(xué)生事務(wù)管理情況，關(guān)注學(xué)生管理的效率和水平，主要包括學(xué)生日常管理、思想教育、開展大學(xué)生活動(dòng)等內(nèi)容。

平衡計(jì)分卡成功的關(guān)鍵在于選擇合適的指標(biāo)，評(píng)價(jià)那些能夠改善客戶價(jià)值的流程。因此，在具體運(yùn)用時(shí)，各教學(xué)部門要依據(jù)高職院校的戰(zhàn)略和客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，甄別和選擇薄弱環(huán)節(jié)和關(guān)鍵流程，選取合適的關(guān)鍵指標(biāo)，保證內(nèi)部流程層面的行為符合客戶需求，進(jìn)而滿足戰(zhàn)略發(fā)展需要。譬如，某高職院校教學(xué)部門開設(shè)新專業(yè)，特別需要該新專業(yè)的實(shí)訓(xùn)教材，則可以設(shè)定“增加新專業(yè)實(shí)訓(xùn)教材數(shù)量”這一戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo)是解決“如何保持創(chuàng)新與進(jìn)步”這一類問題。高職院校是一個(gè)知識(shí)密集型組織，其教學(xué)、科研和服務(wù)工作絕大部分依賴教職工獨(dú)立自主的管理和控制。因此，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面對(duì)高職院校關(guān)鍵流程的執(zhí)行作用顯得更為突出，是其他三方面取得良好效果的驅(qū)動(dòng)因素。評(píng)估創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，就是要?jiǎng)?chuàng)建鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)科研及創(chuàng)新的氛圍，建立專業(yè)、合作、團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)高水平的教師，構(gòu)建良好的信息溝通和知識(shí)共享機(jī)制，從而促進(jìn)教師提供優(yōu)秀、高效的教學(xué)和管理服務(wù)，提高本教學(xué)部門的工作績(jī)效，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)學(xué)校的改進(jìn)和提高?；谝陨戏治觯瑥臐M意度、學(xué)術(shù)交流、激勵(lì)、科研能力和員工發(fā)展5個(gè)方面出發(fā)構(gòu)建學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的關(guān)鍵指標(biāo)。其中，滿意度方面包括員工滿意度1個(gè)指標(biāo)，學(xué)術(shù)交流方面包括參加國(guó)際、全國(guó)性會(huì)議次數(shù)和與企業(yè)合作情況2個(gè)指標(biāo)，激勵(lì)方面包括科研成果及轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)占經(jīng)費(fèi)支出的比例1個(gè)指標(biāo)，科研能力方面包括年度課題立項(xiàng)數(shù)、年均數(shù)量、年度專利申請(qǐng)數(shù)量3個(gè)指標(biāo)，員工發(fā)展包括關(guān)鍵崗位勝任率、參加培訓(xùn)教師比例、年度參加社會(huì)實(shí)踐教師人數(shù)、教學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)情況、教師培訓(xùn)費(fèi)占經(jīng)費(fèi)支出的比例5個(gè)指標(biāo)。

（四）財(cái)務(wù)維度

高職院校作為非營(yíng)利性組織，財(cái)務(wù)績(jī)效絕非最主要的評(píng)價(jià)內(nèi)容，因此，將財(cái)務(wù)維度放在最后。高職院校教學(xué)部門的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與不斷發(fā)展離不開財(cái)務(wù)資金的支持與保障。財(cái)務(wù)維度主要反映教學(xué)部門積極爭(zhēng)取學(xué)校經(jīng)費(fèi)和教學(xué)設(shè)備投入情況，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)和影響力，開展培訓(xùn)創(chuàng)收、校企合作、獲取各級(jí)科研項(xiàng)目資金的情況。據(jù)此，可以從經(jīng)費(fèi)來源和經(jīng)費(fèi)支出2個(gè)方面出發(fā)建立財(cái)務(wù)維度關(guān)鍵指標(biāo)。其中，經(jīng)費(fèi)來源包括年度學(xué)校劃撥的經(jīng)費(fèi)、教學(xué)（實(shí)驗(yàn)）設(shè)備投入情況、自籌經(jīng)費(fèi)、科研立項(xiàng)等資金4個(gè)指標(biāo)；經(jīng)費(fèi)支出包括科研經(jīng)費(fèi)支出、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)支出、其他支出3個(gè)指標(biāo)。

三、使用平衡計(jì)分卡進(jìn)行教學(xué)部門績(jī)效管理的建議

（一）推進(jìn)高職院校二級(jí)管理體制改革

院系二級(jí)管理指高職院校在院系二級(jí)建制的基礎(chǔ)上，賦予系部一定的職責(zé)，并根據(jù)職責(zé)的需要將部分人權(quán)、財(cái)權(quán)、物權(quán)下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式。系部在學(xué)院總體目標(biāo)、原則的指導(dǎo)下，擁有足夠的權(quán)力和利益，使其成為一個(gè)充滿活力、相對(duì)獨(dú)立的辦學(xué)實(shí)體[3]。二級(jí)管理改革了高職院校內(nèi)部管理層次權(quán)力分配結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了各教學(xué)部門教學(xué)管理和學(xué)術(shù)權(quán)力，擁有一定的教學(xué)、科研、人事、財(cái)務(wù)等方面的自，能夠使其在享有足夠大的權(quán)力的背景下更好地投入到內(nèi)部的教學(xué)、科研、學(xué)術(shù)活動(dòng)之中，權(quán)責(zé)明確，才能充分發(fā)揮各教學(xué)部門工作的積極性、創(chuàng)造性，激活內(nèi)部辦學(xué)活力，從而提高學(xué)校的整體辦學(xué)水平和質(zhì)量。

（二）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，重視培訓(xùn)與溝通

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理需要學(xué)校各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。為切實(shí)實(shí)施好平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)，可以分別成立學(xué)?？?jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組和各教學(xué)部門績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，兩級(jí)績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組各自劃分職責(zé)、密切配合，共同解決績(jī)效管理過程中的各種問題[4]。通過培訓(xùn)使得每個(gè)人都掌握平衡計(jì)分卡的核心內(nèi)容，并在工作中有效運(yùn)用平衡計(jì)分卡，釋放平衡計(jì)分卡的所有潛能。同時(shí)，在績(jī)效管理過程中，從指標(biāo)制定到考核結(jié)果的反饋，都要積極進(jìn)行溝通和交流。特別是考評(píng)者和被考核者之間的溝通，使考評(píng)者和被考核者雙方就績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核方法等達(dá)成共識(shí)[5]，根據(jù)考核結(jié)果查明存在的問題，確定未來改進(jìn)的方向。

（三）指標(biāo)設(shè)定要?jiǎng)討B(tài)合理，積極推進(jìn)數(shù)字化校園建設(shè)

隨著高校的發(fā)展和高職院校發(fā)展目標(biāo)的變化，平衡計(jì)分卡體系相關(guān)指標(biāo)及其權(quán)重也要相應(yīng)地發(fā)生變化，保持指標(biāo)體系的科學(xué)、合理和動(dòng)態(tài)更新。在平衡計(jì)分卡中，結(jié)果性指標(biāo)比較容易衡量，考核周期結(jié)束的時(shí)候，只要進(jìn)行相關(guān)統(tǒng)計(jì)即可。但對(duì)于驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)，由于帶有很大的主觀性，并且影響因素很多，較難定量性衡量，這就需要高職院校加強(qiáng)建立員工意識(shí)的培養(yǎng)，建設(shè)良好的內(nèi)部組織文化和氛圍，從而較好地實(shí)施驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)[6]。此外，高職院校的平衡計(jì)分卡涵蓋眾多數(shù)據(jù)，需要與各種數(shù)據(jù)系統(tǒng)有機(jī)集成，才能夠使得業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系適時(shí)反映評(píng)價(jià)對(duì)象，控制各種指標(biāo)的執(zhí)行情況，并及時(shí)反饋各指標(biāo)的執(zhí)行信息，從而調(diào)控戰(zhàn)略執(zhí)行效果。

篇6

在我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革不斷深化的背景下，對(duì)于醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)以及醫(yī)院等部門的管理工作要求不斷提高，特別是人們生活水平和健康意識(shí)的提高，醫(yī)療服務(wù)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，更是要求醫(yī)院必須改善自身管理，提高醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量。為了提高自身的服務(wù)水平與運(yùn)營(yíng)效率，醫(yī)院管理部門必須重視現(xiàn)代化的績(jī)效管理，通過構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系，提高醫(yī)院管理的規(guī)范化、精細(xì)化水平，并激發(fā)員工的工作積極性以及創(chuàng)造力，進(jìn)而推動(dòng)醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、醫(yī)院績(jī)效及績(jī)效管理的特點(diǎn)概述

醫(yī)院績(jī)效就是指醫(yī)院為了實(shí)現(xiàn)醫(yī)院自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以醫(yī)院的組織目標(biāo)為指導(dǎo)，按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的崗位職責(zé)履行情況、工作任務(wù)完成情況等進(jìn)行的考察與審核，并進(jìn)一步對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工的行為及工作業(yè)績(jī)做出客觀公正、全面準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。醫(yī)院的績(jī)效管理步驟主要包括了醫(yī)院的績(jī)效管理計(jì)劃、實(shí)施、考核、溝通以及反饋運(yùn)用等幾項(xiàng)內(nèi)容。醫(yī)院績(jī)效管理的重要性主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵。醫(yī)院績(jī)效管理工作的開展，主要是圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)組織實(shí)施，需要根據(jù)醫(yī)院內(nèi)部不同部門以及崗位的專業(yè)技術(shù)含量、勞動(dòng)程度、技術(shù)要求以及崗位風(fēng)險(xiǎn)等，制定合理的醫(yī)療科室目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)，這就為醫(yī)院內(nèi)部各個(gè)部門以及人員提供了明確的目標(biāo)，因而有助于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）績(jī)效管理有助于提高醫(yī)院的質(zhì)效水平?？?jī)效管理其實(shí)質(zhì)就是通過績(jī)效的激勵(lì)與導(dǎo)向作用，確保醫(yī)院這個(gè)整體組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過績(jī)效目標(biāo)的管理，可以激發(fā)醫(yī)院內(nèi)部員工的工作積極性，提高員工的醫(yī)療服務(wù)水平與質(zhì)量，強(qiáng)化員工對(duì)醫(yī)院內(nèi)部管理的參與度，以激勵(lì)約束的形式，確保醫(yī)院整體質(zhì)效水平的提高。

（3）績(jī)效管理有助于優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的運(yùn)行管理機(jī)制?？?jī)效管理是一種重要的現(xiàn)代化管理理念，通過在醫(yī)院內(nèi)部開展績(jī)效管理，由于出發(fā)點(diǎn)以及落腳點(diǎn)就是改進(jìn)員工以及醫(yī)院整體的工作效率，因此有助于實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部管理的自我改進(jìn)與完善，對(duì)于優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理以及醫(yī)療服務(wù)工作流程具有推動(dòng)作用，可以起到優(yōu)化醫(yī)院運(yùn)行管理機(jī)制的作用。

三、當(dāng)前我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理存在的問題分析

（1）績(jī)效考核指標(biāo)的選擇不夠客觀全面。對(duì)于醫(yī)院績(jī)效管理而言，在績(jī)效考核上無論采取何種評(píng)價(jià)方法，都需要選擇合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，這也是確?？己私Y(jié)果準(zhǔn)確客觀的基礎(chǔ)。但是目前我國(guó)部分醫(yī)院在績(jī)效考核指標(biāo)的選擇上還存在著較多的問題，考核指標(biāo)的代表性不強(qiáng)，不夠全面合理，對(duì)于不同的業(yè)務(wù)科室、不同專業(yè)技術(shù)工作等方面的反映不全面，因而影響了績(jī)效考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。

（2）對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用不充分。在醫(yī)院績(jī)效考核管理工作上，往往是片面強(qiáng)調(diào)了考核，而忽視了考核過程中的溝通反饋與結(jié)果運(yùn)用，這就造成了醫(yī)院績(jī)效管理工作的激勵(lì)導(dǎo)向功能得不到發(fā)揮，因而很難真正體現(xiàn)績(jī)效管理的實(shí)際作用。

（3）員工對(duì)績(jī)效管理的參與程度低。由于對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理工作的重視程度不高，醫(yī)院管理部門未能動(dòng)員內(nèi)部員工積極參與到績(jī)效管理工作之中，甚至將醫(yī)院的績(jī)效管理工作簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核，績(jī)效目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不緊密，不利于全面的提高醫(yī)院?jiǎn)T工的工作積極性。

四、強(qiáng)化醫(yī)院績(jī)效管理工作的措施

（1）合理的選擇醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)方法。當(dāng)前在醫(yī)院的績(jī)效管理工作中，較為常用的績(jī)效評(píng)價(jià)考核方法主要有平衡記分卡法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、全方位績(jī)效考核法等幾種方法。平衡計(jì)分卡考核法（BSC）實(shí)施步驟為確定組織目標(biāo)、選擇績(jī)效考核指標(biāo)、組織內(nèi)部溝通、確定績(jī)效目標(biāo)值、實(shí)施績(jī)效考核與改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)，優(yōu)點(diǎn)在于能夠有效地將醫(yī)院?jiǎn)T工、部門與醫(yī)院的整體目標(biāo)相結(jié)合；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）通過選擇最能夠代表績(jī)效的若干指標(biāo)，抓住績(jī)效評(píng)價(jià)重點(diǎn)，對(duì)關(guān)鍵的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)；目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理（MBO）是針對(duì)績(jī)效管理對(duì)象選擇關(guān)鍵性指標(biāo)，并將績(jī)效考評(píng)與管理的過程有效統(tǒng)一，通過計(jì)劃、指導(dǎo)、考評(píng)和激勵(lì)等不同階段開展實(shí)施；全方位績(jī)效考核法（360度考核法）主要是將自我考評(píng)、上下級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)以及客戶考評(píng)等幾種考核方式相結(jié)合，得到更加全面客觀的考核結(jié)果。在醫(yī)院考核評(píng)價(jià)工具的選擇上，應(yīng)該根據(jù)醫(yī)院的實(shí)際情況，特別是醫(yī)院規(guī)模、科室設(shè)置、管理機(jī)制等方面，選擇最為適用的績(jī)效考核評(píng)價(jià)方法。

（2）優(yōu)化績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選取。在醫(yī)院績(jī)效管理中，對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，應(yīng)該多維度分層次的選擇績(jī)效考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。在具體的指標(biāo)選擇上可以按照如下方式進(jìn)行選擇：在財(cái)務(wù)維度指標(biāo)上，一級(jí)指標(biāo)可以設(shè)置經(jīng)濟(jì)效率、患者負(fù)擔(dān)等指標(biāo)，并分別采取成本收益、收入增長(zhǎng)、資金周轉(zhuǎn)與藥品比例、人均門診費(fèi)用、人均住院費(fèi)用進(jìn)行評(píng)價(jià)；在病患維度指標(biāo)上，一級(jí)指標(biāo)可以設(shè)置患者信任度與缺陷指標(biāo)，并分別設(shè)置病員回頭率、患者滿意度、門診及住院病員完成率與病員投訴、醫(yī)療賠償?shù)榷?jí)指標(biāo)；在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)維度上，可以設(shè)置服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量等一級(jí)指標(biāo)，并分別設(shè)置治愈率、診斷符合率、護(hù)理缺陷等相應(yīng)的二級(jí)指標(biāo)；在學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度指標(biāo)上，可以設(shè)置科研技術(shù)、員工成長(zhǎng)等指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核。在確定績(jī)效考核指標(biāo)以后，根據(jù)不同的績(jī)效考核管理方法綜合確定不同指標(biāo)的權(quán)重。

（3）科學(xué)合理的開展醫(yī)院內(nèi)部的績(jī)效評(píng)價(jià)工作。在完成績(jī)效考核方法與考核評(píng)價(jià)指標(biāo)確定以后，應(yīng)該著手開展績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作。在醫(yī)院的部門科室評(píng)價(jià)方面，應(yīng)該重點(diǎn)圍繞財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)以及成長(zhǎng)等進(jìn)行考核評(píng)價(jià)；在財(cái)務(wù)方面重點(diǎn)側(cè)重財(cái)務(wù)信息的分析，業(yè)務(wù)層面重點(diǎn)側(cè)重醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療科研水平以及患者綜合評(píng)價(jià)等，在成長(zhǎng)層面重點(diǎn)通過人員管理以及工作效率等開展；績(jī)效考核評(píng)價(jià)周期可以以季度為周期。在員工個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)上，應(yīng)該重點(diǎn)根據(jù)工作業(yè)績(jī)完成情況、工作態(tài)度、個(gè)人醫(yī)療技能水平、職業(yè)道德素質(zhì)等方面進(jìn)行全面的考核評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確的得出考核結(jié)果。此外，在績(jī)效考核管理方面，醫(yī)院還應(yīng)該積極主動(dòng)配合外部的考核管理，特別是衛(wèi)生主管部門、稅務(wù)以及行業(yè)協(xié)會(huì)等外部考核管理，全面的整理分析外部考核數(shù)據(jù)，指導(dǎo)自身績(jī)效管理工作。

（4）提高績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用水平。在日常管理工作中，醫(yī)院管理部門應(yīng)該在醫(yī)院內(nèi)部樹立績(jī)效管理的理念，讓員工認(rèn)識(shí)到工作績(jī)效的重要性，并積極參與到醫(yī)院的績(jī)效管理工作中，確?？?jī)效考核管理工作在醫(yī)院內(nèi)部的順利實(shí)施。在績(jī)效考核結(jié)束以后，首先應(yīng)該進(jìn)行績(jī)效考核管理部門與科室部門以及員工之間的溝通反饋，讓員工準(zhǔn)確的了解到自己所在部門以及個(gè)人的實(shí)際績(jī)效情況，并加強(qiáng)與員工之間的溝通，發(fā)揮好績(jī)效考核管理的導(dǎo)向作用。其次，在績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用上，應(yīng)該重點(diǎn)與醫(yī)院的薪酬分配、榮譽(yù)激勵(lì)、職稱晉升以及學(xué)習(xí)培訓(xùn)等有機(jī)結(jié)合，通過績(jī)效考核工作與人力資源工作的全面對(duì)接，提高績(jī)效考核管理的激勵(lì)導(dǎo)向作用。

五、結(jié)語(yǔ)

在醫(yī)院績(jī)效管理工作的開展過程中，醫(yī)院應(yīng)該結(jié)合自身的實(shí)際情況以及部門崗位設(shè)置，合理的選擇績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，綜合確定績(jī)效評(píng)價(jià)工作實(shí)施措施，并提高績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的充分運(yùn)用水平，進(jìn)而通過績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系，優(yōu)化自身的運(yùn)行機(jī)制與人力資源管理水平，不斷提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量與管理效能。

（作者單位為山東省濟(jì)南市第一人民醫(yī)院）

參考文獻(xiàn)

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篇7

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略績(jī)效管理；平衡計(jì)分卡；績(jī)效目標(biāo)體系

隨著管理學(xué)家的不斷研究探討，績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)這個(gè)觀點(diǎn)已經(jīng)成為一個(gè)普遍的觀點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略能否最終落實(shí)到個(gè)人，體現(xiàn)在組織目標(biāo)能否層層分解到每位員工身上，并促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施承擔(dān)責(zé)任，這正是績(jī)效管理的重要內(nèi)容。何為戰(zhàn)略型績(jī)效管理體系？如何真正的使績(jī)效管理服務(wù)于戰(zhàn)略？本文通過初淺的探討，力求提供一種具有實(shí)操性的方法，達(dá)到有效建立績(jī)效目標(biāo)體系，從而有效的開展戰(zhàn)略型績(jī)效管理的目的。

一、戰(zhàn)略型績(jī)效管理體系的組成

績(jī)效管理既然作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，為保證績(jī)效管理在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系，這一體系包括四個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效目標(biāo)體系，績(jī)效管理過程、績(jī)效管理制度和績(jī)效管理組織與責(zé)任體系，這些子系統(tǒng)之間的關(guān)系如圖1所示：

（一）績(jī)效目標(biāo)體系

績(jī)效目標(biāo)體系的建立從公司戰(zhàn)略分析開始，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后把公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解為部門或團(tuán)隊(duì)級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，最后把部門或團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)一步分解為具體崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，通過目標(biāo)的層層分解建立起基于公司戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)體系，保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)與職位的努力都是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求相一致的。

（二）績(jī)效管理過程體系

績(jī)效目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)取決于績(jī)效管理過程，通過績(jī)效管理過程，上下級(jí)之間就績(jī)效管理周期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行雙向溝通，并達(dá)成共識(shí)，并通過績(jī)效輔導(dǎo)過程使績(jī)效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，及時(shí)解決員工實(shí)施績(jī)效過程中出現(xiàn)的問題，保證績(jī)效目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，從而使公司的戰(zhàn)略落到實(shí)處。

（三）與績(jī)效管理相關(guān)的制度體系

要保證績(jī)效管理過程順利進(jìn)行，必須有一套與之相應(yīng)的管理制度作為保證，否則，績(jī)效管理只能流于形式?？?jī)效管理過程中，績(jī)效目標(biāo)能否為員工所認(rèn)同，從而產(chǎn)生極大的激勵(lì)與牽引作用，在很大程度上取決于員工的參與程度，員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的公平性感知也是影響員工工作積極性的重要因素，此外績(jī)效管理能否發(fā)揮應(yīng)有的作用，還跟與績(jī)效管理相配套的激勵(lì)機(jī)制有很大關(guān)系。所以，為保證基于組織戰(zhàn)略的績(jī)效目標(biāo)得以落實(shí)，必須建立健全各種相關(guān)制度，如員工參與制度、上下級(jí)定期溝通制度、績(jī)效考評(píng)制度、員工申訴制度、基于員工績(jī)效的獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)制度、人事調(diào)整制度等。

（四）績(jī)效管理的組織保證體系

績(jī)效管理的效果很大程度上還取決于其組織保障是否得力，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，如果僅僅把績(jī)效管理看成是公司人力資源部的事情，缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)者的參與和支持，那么績(jī)效管理就失去了其權(quán)威性，甚至?xí)鹬本€經(jīng)理的抵觸情緒。因此，為保證績(jī)效管理的順利進(jìn)行，必須建立強(qiáng)有力的績(jī)效管理組織保障體系。

以上四個(gè)子系統(tǒng)中，績(jī)效目標(biāo)體系是基礎(chǔ)。只有有效的績(jī)效目標(biāo)體系的建立才能保證整個(gè)戰(zhàn)略型績(jī)效管理體系真正體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，真正將戰(zhàn)略落實(shí)。那如何建立有效的績(jī)效目標(biāo)體系呢？

二、績(jī)效管理工具的比較和選擇

目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理工具，都是現(xiàn)代管理實(shí)踐和理論的產(chǎn)物，有的是管理學(xué)家在長(zhǎng)期研究管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上創(chuàng)造并為實(shí)踐所檢驗(yàn)的，比如目標(biāo)管理和平衡計(jì)分卡；有的則是在管理實(shí)踐中取得成功并上升為普遍適用的理論方法的。這些戰(zhàn)略性管理工具在產(chǎn)生的時(shí)間上有先后，本身各有優(yōu)缺點(diǎn)，但就其在不同的組織而言，并不存在孰優(yōu)孰劣的問題，具體要看組織的戰(zhàn)略以及工具與戰(zhàn)略的匹配性。在管理實(shí)踐中，各種工具都有成功應(yīng)用并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的范例，也有采用了非常流行的績(jī)效管理方法卻失敗的案例，不能簡(jiǎn)單的說哪種工具優(yōu)于或者劣于其他工具，事實(shí)上，各種工具在現(xiàn)代管理中日益呈現(xiàn)出一種綜合運(yùn)用的趨勢(shì)。幾種績(jī)效管理工具的異同比較，如表1所示：

表1 績(jī)效管理工具的比較

工具名稱 目標(biāo)管理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 平衡計(jì)分卡

時(shí)代 50-70年代 80年代 90年代以后

性質(zhì) 管理思想：重視工作與人的結(jié)合 指標(biāo)分解的工具與方法 集大成的理論體系

對(duì)象 個(gè)人 組織、群體、個(gè)人 組織、群體、個(gè)人

特征 員工參與管理、體現(xiàn)“我想做”自我管理與自我控制 戰(zhàn)略導(dǎo)向、指標(biāo)承接與分解。指標(biāo)層層分解、層層支撐 戰(zhàn)略導(dǎo)向、目標(biāo)承接與分解目標(biāo)有因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)平衡

關(guān)注 管理、考核，關(guān)注過程 考核、管理，關(guān)注結(jié)果 管理考核，關(guān)注過程和結(jié)果

要素 目標(biāo)

指標(biāo)

目標(biāo)值 戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功領(lǐng)域

關(guān)鍵績(jī)效要素

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略客戶價(jià)值主張、四個(gè)層面

指標(biāo)設(shè)計(jì) 根據(jù)組織目標(biāo)，由上下級(jí)協(xié)調(diào)設(shè)定 根據(jù)戰(zhàn)略，自上而下層層分解 根據(jù)使命、愿景、戰(zhàn)略、客戶價(jià)值主張，根據(jù)目標(biāo)分層分別制定

指標(biāo)關(guān)系 指標(biāo)之間基本獨(dú)立，彼此沒有聯(lián)系 指標(biāo)之間基本上獨(dú)立，沒有聯(lián)系 因目標(biāo)的因果關(guān)系導(dǎo)致四個(gè)層面的指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性

指標(biāo)類型 側(cè)重定量指標(biāo) 無前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，客觀指標(biāo) 有前置指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分，客觀指標(biāo)、主觀判斷指標(biāo)

資料來源：方振邦：《戰(zhàn)略性績(jī)效管理》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007年6月。

與目標(biāo)管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)兩種方法相比，平衡計(jì)分卡提出了績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須能夠落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略，又強(qiáng)調(diào)了績(jī)效的日常管理。同時(shí)今天的平衡計(jì)分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義；平衡計(jì)分卡通過對(duì)這四個(gè)或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系的表述闡明了平衡計(jì)分卡的深層哲學(xué)含意。通過比較分析，我們不難看出，平衡計(jì)分卡在績(jī)效指標(biāo)設(shè)置的貢獻(xiàn)（理念及操作指導(dǎo)）方面優(yōu)于其它兩個(gè)工具，可以有效的應(yīng)用于企業(yè)績(jī)效目標(biāo)體系的開發(fā)。

三、平衡計(jì)分卡為依據(jù)的績(jī)效目標(biāo)體系開發(fā)流程

（一）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略描繪戰(zhàn)略地圖

開發(fā)戰(zhàn)略圖是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的首要步驟。通過對(duì)公司戰(zhàn)略的充分提煉，把公司戰(zhàn)略用一張地圖的形式很清晰地表示出來，使管理高層和普通員工都能夠很清晰地了解企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略圖就是將戰(zhàn)略進(jìn)行充分的提煉，并將這些戰(zhàn)略要點(diǎn)以一種邏輯關(guān)系體現(xiàn)在一張紙上。戰(zhàn)略圖給組織提供了一個(gè)包含以上四個(gè)維度戰(zhàn)略目標(biāo)的視覺化框架，解釋了戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)之間的因果關(guān)系。戰(zhàn)略圖的構(gòu)成要素主要包括：維度、戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部流程期望得到的結(jié)果和財(cái)務(wù)及客戶維度期望得到的結(jié)果相聯(lián)系，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度是識(shí)別取得內(nèi)部流程結(jié)果的戰(zhàn)略性的前提條件。

（二）構(gòu)建公司層面平衡計(jì)分卡

在戰(zhàn)略地圖繪制出來以后，要盡量運(yùn)用量化的指標(biāo)去支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化及流程指標(biāo)在公司層面我們就稱為公司的KPI指標(biāo)體系，在公司KPI指標(biāo)體系中實(shí)際上有兩種類型的指標(biāo)：一是考核指標(biāo)，二是分解指標(biāo)。所謂的考核指標(biāo)是指考核整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效水平的重要指標(biāo)，它們的直接責(zé)任人就是總經(jīng)理；分解指標(biāo)則是不考核整個(gè)公司的，是分解到部門或員工的指標(biāo)?？己酥笜?biāo)主要是戰(zhàn)略圖中那些滯后/結(jié)果性的KPI指標(biāo)。在這些指標(biāo)中找出可衡量的指標(biāo)，同時(shí)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算等計(jì)劃確認(rèn)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值。如果找不出可以量化的衡量指標(biāo)，就要尋找可以支撐這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體的行動(dòng)方案。行動(dòng)方案不是日常性的工作，而是一個(gè)階段性的項(xiàng)目工作。這個(gè)項(xiàng)目性的行動(dòng)方案有開始的時(shí)間起點(diǎn)和完成的時(shí)間終點(diǎn)，并可以通過設(shè)置里程碑的形式來考核其完成的進(jìn)度和結(jié)果。一旦行動(dòng)方案完成，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘＿\(yùn)營(yíng)的工作，并找出指標(biāo)來衡量。因此，平衡計(jì)分卡包括了4個(gè)組成部分：戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值及行動(dòng)方案。

（三）構(gòu)建部門層面平衡計(jì)分卡，建立部門績(jī)效目標(biāo)

首先檢查原有組織架構(gòu)設(shè)置是否存在問題，并對(duì)部門的職能進(jìn)行改進(jìn)或重新描述。接著，對(duì)公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，結(jié)合各個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行承接、修正和補(bǔ)充，形成部門的KPI指標(biāo)體系，并根據(jù)部門策略的重點(diǎn)選擇出考核指標(biāo)和分解指標(biāo)。

指標(biāo)分級(jí)時(shí)可運(yùn)用價(jià)值樹模型。價(jià)值樹模型是在指標(biāo)之間尋找對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系的工具，在價(jià)值樹模型圖上分別列出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的衡量指標(biāo)（通過戰(zhàn)略重點(diǎn)與目標(biāo)轉(zhuǎn)換得到的）及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，在最后的可能涉及部門一欄中作者還填入與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的部門，就可以作為后面進(jìn)行部門指標(biāo)分解的參考依據(jù)。例如表2：

利用價(jià)值樹模型，對(duì)各衡量指標(biāo)進(jìn)行分解，再通過指標(biāo)分解矩陣表進(jìn)行各部門承接指標(biāo)的整理。指標(biāo)分解矩陣表是建立公司分級(jí)平衡計(jì)分卡與績(jī)效目標(biāo)時(shí)需使用的一個(gè)重要工具，該工具的使用規(guī)則是：

首先在縱欄編號(hào)和公司指標(biāo)中填入可分解的指標(biāo)，將它們作為部門指標(biāo)分解的“源頭”；然后根據(jù)各個(gè)部門職責(zé)進(jìn)行部門指標(biāo)驅(qū)動(dòng)力分析；最后將在各個(gè)部門和指標(biāo)交界欄內(nèi)作相應(yīng)的記號(hào)表明將該指標(biāo)分解至該部門，如表3所示：

通過指標(biāo)分解矩陣表整理出各個(gè)部門承接的公司級(jí)指標(biāo)，作為部門級(jí)指標(biāo)的主要來源。

最后，與公司層面的平衡計(jì)分卡形成步驟一樣，得到衡量指標(biāo)，目標(biāo)值和行動(dòng)方案，形成部門層面平衡計(jì)分卡。將一個(gè)考核周期內(nèi)的衡量指標(biāo)需實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及行動(dòng)方案里程碑節(jié)點(diǎn)要求整合在一起，形成了該考核期部門層面的績(jī)效目標(biāo)。

（四）構(gòu)建個(gè)人平衡計(jì)分卡，編制員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)

和部門平衡計(jì)分卡與績(jī)效目標(biāo)編制一樣，前提是職位梳理，明晰崗位的職責(zé)并建立任職資格體系。接著，將部門KPI指標(biāo)體系在部門內(nèi)部各崗位之間進(jìn)行分解，并結(jié)合崗位職責(zé)進(jìn)行補(bǔ)充、修正以選擇考核指標(biāo)。最后，根據(jù)步驟形成個(gè)人平衡計(jì)分卡和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。

通過以上四個(gè)步驟，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解到部門和個(gè)人，形成完整的戰(zhàn)略型績(jī)效管理目標(biāo)體系，從而指明了整個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核的戰(zhàn)略方向，保證了全體員工能為企業(yè)戰(zhàn)略共同努力。

參考文獻(xiàn)

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篇8

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理 發(fā)電企業(yè) 優(yōu)化 體系

引 言

績(jī)效首先是建立在一個(gè)具有明確發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，并將目標(biāo)分解，落實(shí)在企業(yè)的各個(gè)部門和崗位上，使每個(gè)部門和每個(gè)人的工作都與之相關(guān)，并將企業(yè)內(nèi)每個(gè)人的行為與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)連接起來，從而有利于企業(yè)的發(fā)展。20世紀(jì)90年代以來，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法正在逐漸被更系統(tǒng)更有效地績(jī)效管理所替代?？?jī)效管理作為一種重要的人力資源決策，更加強(qiáng)調(diào)了基于目標(biāo)的員工行為管理和組織的可持續(xù)發(fā)展。

傳統(tǒng)的發(fā)電企業(yè)長(zhǎng)期以來一直“重生產(chǎn)，輕管理”，雖然普遍實(shí)行了績(jī)效管理辦法，但由于缺乏科學(xué)的績(jī)效管理體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用并不明顯。2003年，我國(guó)電力體制開始實(shí)施“廠網(wǎng)分開、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”的重大改革，徹底地打破了發(fā)電市場(chǎng)的壟斷格局，隨著電力供需矛盾逐步緩和，電力市場(chǎng)出現(xiàn)了供大于求的局面，由賣方市場(chǎng)逐漸向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。而與此同時(shí)，2003年至今，電煤價(jià)格上漲了一倍以上，上網(wǎng)電價(jià)漲幅只有32%。在這種“市場(chǎng)煤、計(jì)劃電”的模式下，發(fā)電企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境日趨嚴(yán)峻，已進(jìn)入微利時(shí)代，積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈如集中供熱、供冷等，盡快實(shí)現(xiàn)由單一發(fā)電企業(yè)向綜合型能源企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已成為眾多發(fā)電企業(yè)的共同選擇，充分利用績(jī)效管理工具，使企業(yè)的戰(zhàn)略決策能夠清晰的分解成日常運(yùn)作中可執(zhí)行的計(jì)劃，是發(fā)電企業(yè)在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得勝利的法寶。

本文以浙江浙能蘭溪發(fā)電有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱“蘭電公司”）為例，在深入了解公司戰(zhàn)略環(huán)境的基礎(chǔ)上，對(duì)績(jī)效管理的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，探索如何在績(jī)效管理理論的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)出一套科學(xué)、合理的績(jī)效管理體系，以解決蘭電公司績(jī)效管理的現(xiàn)存問題，旨在提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.蘭電公司績(jī)效管理現(xiàn)狀

蘭電公司地處浙江省中部，裝機(jī)容量為4臺(tái)60萬(wàn)千瓦國(guó)產(chǎn)超臨界燃煤發(fā)電機(jī)組，該公司下設(shè)11個(gè)職能部門，共有員工476人，其中黨員155人，平均年齡不到35歲。其中高級(jí)職稱16人，中級(jí)職稱75人，初級(jí)職稱242人。

蘭電公司現(xiàn)行采用公司領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、普通員工三個(gè)層次的分類考核評(píng)價(jià)體系。公司領(lǐng)導(dǎo)班子由上級(jí)單位根據(jù)全年的經(jīng)營(yíng)、安全、黨風(fēng)廉政等指標(biāo)完成情況進(jìn)行年度考核；中層管理人員實(shí)行部門績(jī)效與群眾測(cè)評(píng)相結(jié)合的考核模式；中層管理人員以下的所有員工采用工作考核辦法。

蘭電公司績(jī)效評(píng)估的時(shí)間分為月度評(píng)估和年度評(píng)估。月度評(píng)估主要內(nèi)容為是否完成月度工作計(jì)劃，并以此作為各部門月度獎(jiǎng)金發(fā)放的參考依據(jù)；年度評(píng)估是對(duì)各部門一年來工作完成情況進(jìn)行綜合評(píng)估，評(píng)估結(jié)果作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。

2.蘭電公司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀分析

現(xiàn)行的績(jī)效管理體系經(jīng)過多年的實(shí)踐，在蘭電公司管理中發(fā)揮了一定的作用。比如考核主體較為明確，考核結(jié)果能與實(shí)際工作相聯(lián)系，已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，但其中也存在一些問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。許多部門和崗位的績(jī)效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)以前的習(xí)慣和靜態(tài)的職能界定提出的，并沒有隨著企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而改變。

（2）績(jī)效考核體系有待進(jìn)一步完善。員工普遍感覺考核辦法可操作性差，考核結(jié)果不能反映員工的真實(shí)工作績(jī)效。另外，績(jī)效考核以經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基礎(chǔ)，一方面對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)考核嚴(yán)厲，考核項(xiàng)目、考核指標(biāo)繁多，但不系統(tǒng)；一方面對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)以外的其他部門考核處于粗放狀態(tài)。

（3）忽視員工的參與，缺乏有效溝通?？己酥笜?biāo)的制定、績(jī)效實(shí)施過程中、部門主任沒有與員工缺法溝通，而且缺乏績(jī)效反饋環(huán)節(jié)和員工申述通道。

（4）考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)。由于考核結(jié)果未與教育培訓(xùn)、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、升遷異動(dòng)掛鉤，員工普遍感到不公平、不合理。

3.蘭電公司績(jī)效指標(biāo)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)

根據(jù)蘭電公司未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，公司的使命是為社會(huì)發(fā)展提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的電力、熱力服務(wù)。為了實(shí)施上述戰(zhàn)略，一方面要通過強(qiáng)化機(jī)組管理和科技創(chuàng)新，來最大限度的降低發(fā)電成本，提升公司在電力市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面要大力發(fā)展供熱事業(yè)，拓展供熱市場(chǎng)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)新。為了適應(yīng)公司這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，績(jī)效管理體系有必要進(jìn)行一些優(yōu)化與完善。

3.1優(yōu)化公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系

平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略圖的基礎(chǔ)上，將組織戰(zhàn)略分成四個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。再在戰(zhàn)略地圖基礎(chǔ)上，通過以下方法確定公司級(jí)指標(biāo)體系。第一，吸取公司多年來的有益經(jīng)驗(yàn)。通過訪談了解公司級(jí)指標(biāo)在績(jī)效管理實(shí)踐中的問題，聽取其對(duì)指標(biāo)優(yōu)化的積極意見。第二，借鑒系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。通過電話訪談系統(tǒng)內(nèi)兄弟企業(yè)績(jī)效管理相關(guān)管理人員，通過查找閱讀其績(jī)效管理實(shí)踐材料，分析提取科學(xué)可操作的績(jī)效考核指標(biāo)。第三，詢問有關(guān)專家學(xué)者。向管理領(lǐng)域，尤其是績(jī)效管理領(lǐng)域內(nèi)的專家學(xué)者咨詢，聽取其對(duì)績(jī)效指標(biāo)選取流程和標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系建立，發(fā)電企業(yè)公司級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系優(yōu)化等方面的意見和建議。

在完成上述三個(gè)步驟之后，提煉了基于平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的系列指標(biāo)。經(jīng)過上述一系列步驟，可得到公司級(jí)指標(biāo)體系表，以蘭電公司為例，公司級(jí)指標(biāo)體系如下：

3.2優(yōu)化部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系

部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系，在宏觀上要與公司戰(zhàn)略相匹配，在微觀上要符合各部門工作實(shí)際，體現(xiàn)各部門的職責(zé)特點(diǎn)?；谔m電公司及大部分發(fā)電企業(yè)的實(shí)際情況，大致可以將部門類型分為生產(chǎn)部門和職能部門兩類。

在部門級(jí)績(jī)效指標(biāo)體系構(gòu)建過程中，要應(yīng)用好KPI管理工具。KPI指標(biāo)提取時(shí)需盡可能量化、過程化、細(xì)化。一是能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化，二是不能量化的指標(biāo)，將這個(gè)工作內(nèi)容過程化，并對(duì)工作過程進(jìn)行控制考核，三是不能量化，也不能過程化的指標(biāo)，進(jìn)行細(xì)化，直到不能再細(xì)化為止。

另外，還要特別注意兩點(diǎn)：第一，注重過程性指標(biāo)與結(jié)果性指標(biāo)的均衡，在長(zhǎng)期指標(biāo)中以結(jié)果性指標(biāo)為主，過程性指標(biāo)為輔，在短期指標(biāo)中以過程性指標(biāo)為主，結(jié)果性指標(biāo)為輔；第二，職能部門工作很難量化，部門間工作差異又較大，對(duì)職能部門指標(biāo)的設(shè)計(jì)要特別注意職能部門的職責(zé)特點(diǎn)，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)和選擇。

3.3優(yōu)化員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)體系

員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)優(yōu)化的主要管理工具是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和目標(biāo)管理法。建立KPI體系的流程主要是，首先明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并找到保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，然后將關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域量化為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），形成企業(yè)級(jí)KPI。接著，各部門主管根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI。然后，各部門的主管和部門的人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，這些業(yè)績(jī)指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。

4.績(jī)效管理的日常運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)

4.1績(jī)效實(shí)施與考核

蘭電公司月度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為KPI指標(biāo)；第二部分為目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)。年度考核指標(biāo)由兩部分組成，第一部分為月度績(jī)效考核成績(jī)，考核權(quán)重為70%；第二部分為民主測(cè)評(píng)，考核權(quán)重為30%（權(quán)重參照國(guó)有企業(yè)普遍規(guī)則）。公司在每年年初根據(jù)公司目標(biāo)和各崗位職責(zé)的調(diào)整相應(yīng)的調(diào)整各崗位KPI指標(biāo)的內(nèi)容。

基于對(duì)原有績(jī)效管理體系問題的把握，以及對(duì)績(jī)效反饋和面談過程重要性的了解，在研究過程別對(duì)績(jī)效反饋和面談進(jìn)行了深入優(yōu)化?？?jī)效管理過程中，管理者需要與下屬進(jìn)行面對(duì)面的交談，通過績(jī)效反饋與面談這一環(huán)節(jié)，使下屬了解管理者對(duì)自己的期望，知道自己的績(jī)效和有待改進(jìn)的方面，同時(shí)，下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求給予必要指導(dǎo)和幫助。

4.2績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效考核結(jié)果將作為公司獎(jiǎng)金發(fā)放、評(píng)選先進(jìn)、薪資調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)整、考核辭退、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、員工發(fā)展等的重要依據(jù)。

一是用于薪酬的分配和調(diào)整。

二是用于職位的變動(dòng)。績(jī)效考核的結(jié)果也為員工崗位的變遷提供一定的依據(jù)。員工的績(jī)效很突出，就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任。如果在某些方面的績(jī)效不理想，很可能是他所從事的職位不適合他，可以進(jìn)行職位的調(diào)整，使他從事更加適合的工作。

三是用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。通過績(jī)效考核，員工可以知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，做得好的方面要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，做得不好的方面要在今后培訓(xùn)和發(fā)展中重點(diǎn)地加以改進(jìn)及完善。

四是作為員工選拔和培訓(xùn)的指標(biāo)?？?jī)效考核的結(jié)果可以用來衡量培訓(xùn)、招聘和選拔的有效性。

4.3績(jī)效考核申述

在考核結(jié)果公布后3日內(nèi)，申訴人可向有關(guān)部門提交申述書，則申訴程序正式啟動(dòng)。

5.績(jī)效管理的保障

為配合公司績(jī)效管理活動(dòng)的順利開展，公司在組織架構(gòu)上需要增設(shè)績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，作為公司績(jī)效考核的領(lǐng)導(dǎo)和管理機(jī)構(gòu)，對(duì)公司績(jī)效管理進(jìn)行綜合領(lǐng)導(dǎo)。

6.結(jié)論

本文運(yùn)用現(xiàn)代管理學(xué)的相關(guān)理論和研究方法，對(duì)蘭電公司進(jìn)行績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)，并經(jīng)過實(shí)踐運(yùn)行，積累了以下一些經(jīng)驗(yàn)：

第一，績(jī)效管理只有與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤才有生命力。

第二，績(jī)效管理有別于績(jī)效考核，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)過程，因此，績(jī)效管理沒有結(jié)束，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進(jìn)和提高，達(dá)到有效和高效運(yùn)行的目的。

第三，績(jī)效考核指標(biāo)需具有可操作性?？己酥笜?biāo)要盡量量化，不能量化的也要盡量過程化，這樣才能使考核指標(biāo)具有針對(duì)性，能夠?qū)δ繕?biāo)事件實(shí)現(xiàn)有效的管理。

第四，績(jī)效管理體系的順利運(yùn)行需要通過強(qiáng)化組織領(lǐng)導(dǎo)，完善內(nèi)部管理制度和加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，加快內(nèi)部管理信息化的開發(fā)和實(shí)施加以保障。

在蘭電公司績(jī)效管理體系再設(shè)計(jì)過程中，雖然相對(duì)于原有體系有了較大的改進(jìn)，但由于績(jī)效管理是一個(gè)長(zhǎng)期的、動(dòng)態(tài)的過程，面對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，績(jī)效管理沒有句號(hào)，只有逗號(hào)，只有不斷地超越和發(fā)展，持續(xù)地改進(jìn)和提高，才能保證和保持績(jī)效管理體系的有效和高效運(yùn)行。

注 釋：

①李煥輝、李敏：火力發(fā)電企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系研究，華南理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版）2005年8月第七卷第四期，第32頁(yè)。

②楊正宇、杜紅：以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的高校教師績(jī)效評(píng)估體系研究，東北師范大學(xué)2003年碩士學(xué)位論文，第44頁(yè)。

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作者簡(jiǎn)介：

篇9

【關(guān)鍵詞】 電力 企業(yè) 人力 資源 績(jī)效 考核

績(jī)效評(píng)價(jià)是人力資源管理的重要方法，在具體實(shí)施中，企業(yè)人力資源管理部門按照企業(yè)對(duì)于不同職責(zé)崗位所制定的不同的既定工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過比較工作績(jī)效反映不同員工在工作中的能力、態(tài)度和成績(jī)等各方面的差別。這也是企業(yè)進(jìn)行定期考察和員工工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一種正式制度。

1.績(jī)效管理在人力資源管理中發(fā)揮的作用

績(jī)效管理是人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，完善的績(jī)效管理可以有利于提高企業(yè)的工作效率?？?jī)效管理在電力企業(yè)人力資源管理中發(fā)揮的作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：①績(jī)效管理是提高員工的工作效率重要手段。②績(jī)效管理可以為領(lǐng)導(dǎo)的在決策上提供有效的信息。③績(jī)效管理有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的不足之處。

人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中最行之有效的管理手段之一，能夠協(xié)助管理者進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，對(duì)員工的招聘、任用、升職、獎(jiǎng)懲和解聘作出正確的決策，并發(fā)揮其激勵(lì)和導(dǎo)向作用，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)員工的工作潛能，從而促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)效率和整體業(yè)績(jī)水平的提高?？?jī)效管理的實(shí)施有利于企業(yè)管理者進(jìn)行有效的人力資源管理，確保員工保持較高的績(jī)效水平。同時(shí)，有利于提高員工的滿意度和忠誠(chéng)度，對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)人力資源管理的績(jī)效評(píng)價(jià)是企業(yè)管理者與員工共同溝通、協(xié)作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵，已在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)中得到貫徹和落實(shí)，并取得了良好效果。目前，我國(guó)人力資源管理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法不斷改革，根據(jù)不同企業(yè)的特點(diǎn)涌現(xiàn)出了諸多新的思路和方法，給企業(yè)人力資源管理提供了新的內(nèi)容和方向。在電力行業(yè)企業(yè)中，人力資源管理績(jī)效評(píng)價(jià)也得到了充分推廣，大大提高了企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。

2.分析電力企業(yè)績(jī)效管理存在的弊端

目前電力企業(yè)的人力資源管理中的績(jī)效管理制度已經(jīng)不適應(yīng)電力企業(yè)的發(fā)展要求，其主要體現(xiàn)在管理者和員工之間存在溝通的障礙，缺乏獎(jiǎng)懲機(jī)制來調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，績(jī)效考核流于形式，發(fā)揮不了績(jī)效管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用。

2.1績(jī)效管理體制僵硬死板

電力企業(yè)人力資源管理對(duì)績(jī)效管理不夠重視，一直沿用以前的管理經(jīng)驗(yàn)，造成績(jī)效管理跟不上電力企業(yè)發(fā)展的需要。有的電力企業(yè)單純把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理的全部工作，缺少完整規(guī)范的績(jī)效考核體制，對(duì)電力企業(yè)的工作進(jìn)展把握不夠準(zhǔn)確。傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式與電力企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，背離了績(jī)效管理的目的。

2.2績(jī)效考核的內(nèi)容不夠全面

電力企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)來制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，績(jī)效考核內(nèi)容的制定要科學(xué)合理，這樣才能發(fā)揮其作用。目前電力企業(yè)的績(jī)效管理方式浮于表面，實(shí)際的操作中難以對(duì)一些績(jī)效進(jìn)行定量定性，無法根據(jù)員工的實(shí)際情況做出合理的評(píng)估。

2.3績(jī)效管理體制不夠完善

電力企業(yè)的績(jī)效管理績(jī)效管理體制結(jié)構(gòu)松散，部分績(jī)效考核指標(biāo)難以量化，考核結(jié)果缺乏科學(xué)性和全面性。同時(shí)，不科學(xué)的績(jī)效考核制度也容易讓員工產(chǎn)生不滿，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性，容易造成電力企業(yè)的人才的流失。

2.4員工和管理者存在溝通障礙

績(jī)效管理簡(jiǎn)單地來說就是把員工的工作情況匯報(bào)到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)在根據(jù)績(jī)效考核的數(shù)據(jù)了解企業(yè)的工作進(jìn)展，其目的是為了保證各項(xiàng)工作順利進(jìn)行。電力企業(yè)中員工與管理者之間雙向的溝通存在一定的問題，從而不能將工作出現(xiàn)的問題及時(shí)得上報(bào)到管理層，耽誤了解決問題的最佳時(shí)機(jī)，最終可能給企業(yè)造成巨大的損失。

3.電力企業(yè)績(jī)效管理的解決方案

3.1績(jī)效管理的四個(gè)重要原則

電力企業(yè)要做到平等客觀地考核員工的工作績(jī)效，發(fā)揮激勵(lì)約束機(jī)制的作用，需要遵守以下四個(gè)重要的原則：（1）員工和部門績(jī)效考核相結(jié)合原則。培養(yǎng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)，部門的業(yè)績(jī)和自己的業(yè)績(jī)掛鉤，員工要為部門的總體業(yè)績(jī)著想。（2）責(zé)任分配原則。組織要根據(jù)整體目標(biāo)來分配好每個(gè)員工的工作目標(biāo)，將責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工，分級(jí)管理員工，逐級(jí)考察每個(gè)員工業(yè)績(jī)。（3）平等客觀原則。在工作責(zé)任作為績(jī)效考核的基礎(chǔ)，主要考核員工在崗工作的情況，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)和工作能力，平等客觀地考核員工的工作績(jī)效。（4）業(yè)績(jī)優(yōu)先原則?？?jī)效管理把業(yè)績(jī)放在考核的第一位，關(guān)系到員工的薪資高低，有利于調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，進(jìn)而提高員工的工作效率。

3.2制定全面的績(jī)效考核內(nèi)容

績(jī)效考核要根據(jù)員工的工作職責(zé)，采取定性和定量的手段，對(duì)員工的工作能力和業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀地評(píng)價(jià)?？?jī)效考核的內(nèi)容主要從工作的完成的質(zhì)量和工作的效率以及工作效果三個(gè)方面作為主要的考察內(nèi)容。員工工作能力的要從溝通、團(tuán)隊(duì)合作及工作態(tài)度等綜合能力來進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工業(yè)績(jī)考核是根據(jù)員工的崗位職責(zé)，運(yùn)用定量和定性的方法，對(duì)工作業(yè)績(jī)和工作表現(xiàn)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。工作業(yè)績(jī)考核主要是對(duì)年度崗位責(zé)任書確定的目標(biāo)任務(wù)，從工作效率、工作質(zhì)量、工作成效等維度進(jìn)行考核。工作表現(xiàn)考核是從工作態(tài)度、執(zhí)行能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、溝通能力等多個(gè)維度對(duì)員工在工作過程的綜合表現(xiàn)進(jìn)行考核。

3.3月度和年度考核的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核分別要從月度和年度的兩個(gè)時(shí)間段進(jìn)行考核。月度考核的內(nèi)容有以下幾個(gè)方面：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的布置的工作任務(wù)；各部門本月工作完成的具體情況；各項(xiàng)會(huì)議的工作任務(wù)；各部門協(xié)助配合的工作。年度績(jī)效考核主要由月度績(jī)效考核、重點(diǎn)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核、多維度考評(píng)以及加分項(xiàng)和扣分項(xiàng)組成。年度考、考核計(jì)算的具體方式：年度考核得分=月度考核平均分×40%+關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)得分折算+多維度考評(píng)得分×30%+加分項(xiàng)得分-扣分項(xiàng)得分。

4.實(shí)施績(jī)效考核成果累積制度

（1）業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)累積是根據(jù)年度的業(yè)績(jī)考核成果的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，電力企業(yè)人力資源部建立一個(gè)員工業(yè)績(jī)考核積分賬戶，人力資源部門要根據(jù)員工的年度工作考核成果給予員工一定的積分，計(jì)入到業(yè)績(jī)考核積分賬戶。

（2）績(jī)效考核積分制度有效調(diào)整員工的薪資和崗位?？?jī)效考核積分制度可以根據(jù)員工的積分賬戶的總分，考核高分?jǐn)?shù)員工的業(yè)績(jī)成果和工作能力，對(duì)于表現(xiàn)突出的員工給予加薪晉升的機(jī)會(huì)。根據(jù)崗位晉升的規(guī)定，一般崗位晉升不超過3個(gè)等級(jí)，并且晉升的崗位不能高于部門最高管理者副職的崗級(jí)。新員工在試用期的績(jī)效考核分?jǐn)?shù)不算入薪資崗位晉升的標(biāo)準(zhǔn)中。績(jī)效考核積分制度以分值的形式記錄員工的工作業(yè)績(jī)，同時(shí)積分與員工的薪資和崗級(jí)掛鉤，充分發(fā)揮了績(jī)效管理中的激勵(lì)約束機(jī)制，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性。績(jī)效考核積分制度是一種彈性的人力資源管理模式，形成電力企業(yè)員工良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓優(yōu)秀的員工競(jìng)爭(zhēng)上崗，獲得自身職業(yè)的發(fā)展。

5.結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，電力企業(yè)通過建立一個(gè)客觀公正的績(jī)效管理體系，實(shí)施嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰機(jī)制，極大激發(fā)員工的積極性。電力企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造企業(yè)特色的人力資源管理方式，為人才提供一個(gè)發(fā)展的平臺(tái)，努力發(fā)揮自身的智慧和才能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化。因此，企業(yè)只有把企業(yè)的自身發(fā)展和員工的發(fā)展結(jié)合起來，讓員工與企業(yè)發(fā)展共進(jìn)退，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)浪潮中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

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篇10

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；績(jī)效；評(píng)估

隨著財(cái)政體制改革和事業(yè)單位改革的進(jìn)一步推進(jìn)，事業(yè)單位的績(jī)效考核問題已日益突出，對(duì)事業(yè)單位的管理績(jī)效提出了較高的要求。以往事業(yè)單位的管理較為粗獷，某種程度上是不計(jì)成本的投入。事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理模式的改變，有利于推進(jìn)事業(yè)單位整體管理方式的改變，并將更加注重績(jī)效的管理。尋找到適合事業(yè)單位自身規(guī)律的績(jī)效考核方法是做好績(jī)效管理的首要任務(wù)。事業(yè)單位的績(jī)效考核問題，在國(guó)內(nèi)外研究中主要?dú)w類于非營(yíng)利組織的績(jī)效研究，本文主要參考非營(yíng)利組織的績(jī)效考核研究成果進(jìn)行論證和分析。

一、 對(duì)現(xiàn)有非營(yíng)利機(jī)構(gòu)績(jī)效研究的評(píng)價(jià)

首先，雖然我國(guó)的非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估研究與西方國(guó)家相比起步較晚，但具有一定的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，可以充分地吸收、借鑒西方在非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估方面的有益經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)加以改造，使引進(jìn)的理論和方法更加符合我國(guó)的具體國(guó)情。在引進(jìn)吸收國(guó)外先進(jìn)理論的同時(shí)，國(guó)內(nèi)的研究成果也為非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估理論的發(fā)展奠定了本土基礎(chǔ)［13］。國(guó)內(nèi)學(xué)者把一些經(jīng)濟(jì)學(xué)理論作為開發(fā)的評(píng)估工具引入到非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)估中去，使得非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估結(jié)果的科學(xué)性、準(zhǔn)確性和客觀性大大提高，并且提升了評(píng)估結(jié)果的信度和效度。雖然有了以上的引進(jìn)與發(fā)展，但與國(guó)外研究成果相比較，國(guó)內(nèi)的研究者大都還囿于各自學(xué)科、部門的范圍進(jìn)行非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估的理論和方法的研究，直接照搬的較多，能夠吸收改進(jìn)、突出自身特色的較少。因此，對(duì)于我國(guó)非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)估，要形成適合我國(guó)具體國(guó)情的整套體系還需要進(jìn)一步的努力。

其次，我國(guó)已在非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估實(shí)踐上進(jìn)行了有效的嘗試。伴隨著非營(yíng)利組織進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)家和社會(huì)對(duì)這類組織的績(jī)效評(píng)估益發(fā)重視。目前，我國(guó)非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)估基本可以歸納為以下幾種類型，一是非營(yíng)利組織通過聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。例如，上世紀(jì)九十年代，中國(guó)青少年發(fā)展基金會(huì)曾委托中國(guó)科技發(fā)展促進(jìn)會(huì)對(duì)希望工程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，同期，天津鶴童老人院也委托外部專家進(jìn)行了績(jī)效評(píng)估；九十年代末，上海羅山會(huì)館接受了中科院社會(huì)政策研究中心、上海浦東新區(qū)社會(huì)發(fā)展局和社會(huì)發(fā)展基金會(huì)對(duì)其進(jìn)行的評(píng)估。這些評(píng)估基本上采用的是用問卷調(diào)查方式收集需要的數(shù)據(jù)資料再進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果相對(duì)比較客觀、可信，但費(fèi)用比較高，近幾年，此類評(píng)估已少見。二是非營(yíng)利組織根據(jù)一定的指標(biāo)體系進(jìn)行自我評(píng)估。這類績(jī)效評(píng)估因?qū)ψ陨淼母鞣N特點(diǎn)和相關(guān)的背景資料較為熟悉，并且是自我評(píng)估，相應(yīng)的費(fèi)用也較低。但由于自我評(píng)估易受自身主觀因素的影響，導(dǎo)致評(píng)估的結(jié)果可能缺乏公正和客觀。三是一些國(guó)外的各類組織對(duì)其資助的一些非營(yíng)利組織進(jìn)行的績(jī)效評(píng)估。此種評(píng)估基本采用了國(guó)外較為流行的各類參與式評(píng)估方法，方法較為多樣，形式比較靈活，但因?yàn)樵u(píng)估方往往對(duì)我國(guó)各非營(yíng)利組織的文化背景缺乏較為深入的了解，導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果不是十分理想。第四，隨著中國(guó)財(cái)政體制改革的進(jìn)一步開展，現(xiàn)有部分省份已對(duì)財(cái)政性資金的基本建設(shè)項(xiàng)目和大型投資項(xiàng)目進(jìn)行了績(jī)效評(píng)估，且部分省市財(cái)政部門成立了單獨(dú)的績(jī)效管理處負(fù)責(zé)此類事項(xiàng)。這一變化，促使大量使用財(cái)政性資金的非營(yíng)利組織，主要是各類事業(yè)單位，逐步重視績(jī)效的評(píng)估。但是現(xiàn)有的財(cái)政評(píng)估仍局限于項(xiàng)目評(píng)估，且處于試行階段，采用的評(píng)估方法較少，取得的結(jié)果往往只具參考價(jià)值。

雖然我國(guó)非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)估近年已逐步展開，在海外資助機(jī)構(gòu)、學(xué)者和一些非營(yíng)利組織的推動(dòng)下，正在進(jìn)行多種績(jī)效評(píng)估方式的推廣，并且在實(shí)踐方面取得了一定的成績(jī)，但從整體情況看，我國(guó)非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)估還存在著一些不完善的地方，主要表現(xiàn)在以下一些方面：非營(yíng)利組織真正進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的比較少［4］；現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估體系缺乏制度化和規(guī)范性；績(jī)效評(píng)估起不到應(yīng)有的效果；部分非營(yíng)利組織績(jī)效評(píng)估的動(dòng)機(jī)和目的不純，評(píng)估的目的不在于提高自身整體的效率和管理水平，而只是為了在資金來源上爭(zhēng)取的更多；定性化的績(jī)效評(píng)估方法采用的較多，定量化的方法采用得較少。

二、 平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理的引入

(一) 績(jī)效評(píng)估方法的含義

績(jī)效評(píng)估(performanceappraisal)，是對(duì)員工在職務(wù)上的工作行為和取得的工作效果基于某種科學(xué)理論，通過一定的科學(xué)方法進(jìn)行評(píng)定和測(cè)量的一項(xiàng)管理活動(dòng)，主要用于員工的評(píng)估和人力資源的管理中。

績(jī)效管理是基于績(jī)效評(píng)估的一種管理方式，它是以提升組織內(nèi)部各組成人員和機(jī)構(gòu)的績(jī)效為前提，使組織整體達(dá)到績(jī)效最優(yōu)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它包含對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的制定、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的控制、最終戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)等多方面內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)的是整體目標(biāo)的一致和從組織到個(gè)人績(jī)效的統(tǒng)一。

績(jī)效評(píng)估從方法的導(dǎo)向角度可以分為三大類：結(jié)果導(dǎo)向性、行為導(dǎo)向性和特質(zhì)性的評(píng)估方法［5］。主要包括：平衡記分卡、行為觀察比較法、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法、目標(biāo)管理法、行為錨定評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、360度績(jī)效評(píng)估法、圖解式評(píng)估量表、關(guān)鍵事件法等。近些年，國(guó)內(nèi)外績(jī)效評(píng)估使用較多的往往采用平衡記分卡。

(二) 運(yùn)用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理

上世紀(jì)八十年代時(shí)，經(jīng)濟(jì)學(xué)界的研究者就注意到傳統(tǒng)的一些分析方法對(duì)于企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)并不全面，原有的一些評(píng)價(jià)方法主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的分析和評(píng)價(jià)，如杜邦分析系統(tǒng)等。這一發(fā)現(xiàn)促使企業(yè)等組織績(jī)效評(píng)估方法不單注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。1992年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)與諾朗頓研究院的執(zhí)行長(zhǎng)戴維·諾頓(David Norton)共同在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》一文，首次提出了平衡記分卡(Balanced Score Card)這一理論，打開了組織績(jī)效評(píng)價(jià)方法變革的序幕［67］。他們的研究是從當(dāng)時(shí)12家績(jī)效測(cè)評(píng)處于領(lǐng)先地位的公司開始的，至今這一理論已發(fā)展成為圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理工具，在各類型組織中具有廣泛的應(yīng)用性。

平衡記分卡是基于組織戰(zhàn)略的一種講究平衡的管理工具，為達(dá)到這樣的一種平衡，它包含了以下四個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程維度、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度。

它們的具體內(nèi)容是：

1. 財(cái)務(wù)維度是其它三個(gè)維度的基礎(chǔ)和最終反映，通過相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)定，跟蹤關(guān)注有關(guān)績(jī)效的財(cái)務(wù)結(jié)果。能夠提示管理者，組織是否在財(cái)務(wù)方面起到應(yīng)有的作用，達(dá)到了怎樣的效果。企業(yè)中較為常見的財(cái)務(wù)指標(biāo)有銷售收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、資產(chǎn)收益率等。

2. 顧客維度，主要是從顧客的角度看待組織的行為，如何使組織的行為更加符合顧客的要求是這一維度要重點(diǎn)考慮的問題。顧客關(guān)注的方面很多，需要組織在指標(biāo)設(shè)定上注重把握重點(diǎn)。通常選用的指標(biāo)有目標(biāo)市場(chǎng)份額、新客戶開發(fā)率、客戶保留率、客戶滿意度、交貨準(zhǔn)時(shí)率等。

3. 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程維度，關(guān)注的是在內(nèi)部流程上如何表現(xiàn)優(yōu)異，提升組織整體的效率。內(nèi)部流程設(shè)置的合理和運(yùn)轉(zhuǎn)的高效直接影響著組織表現(xiàn)的好壞。特別是對(duì)于決定產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量好壞的關(guān)鍵流程的控制上，如何設(shè)置和運(yùn)轉(zhuǎn)將是重點(diǎn)考慮的問題。通常選用的指標(biāo)有生產(chǎn)率、最佳庫(kù)存水平、合格品率、生產(chǎn)周期、新產(chǎn)品開發(fā)周期等。

4. 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)維度，這一維度的關(guān)注度在于組織內(nèi)部員工的個(gè)人素質(zhì)及組織文化影響方面。如何衡量組織內(nèi)部員工的能力、如何引導(dǎo)組織整體的成長(zhǎng)將是這一維度重點(diǎn)考慮的問題。它不僅關(guān)注短期的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，最重要的還是與戰(zhàn)略相符合的長(zhǎng)期學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。這一維度的指標(biāo)比較抽象，常用的指標(biāo)有員工素質(zhì)和能力、組織文化、信息獲取和使用系統(tǒng)等。平衡記分卡通過四個(gè)維度之間的相互影響，達(dá)成短期與長(zhǎng)期、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、內(nèi)部與外部之間的平衡。

平衡記分卡不僅是績(jī)效評(píng)估的系統(tǒng)，更引人關(guān)注的應(yīng)用在于組織的戰(zhàn)略管理方面。根據(jù)羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)與戴維·諾頓(David Norton)在1996年的論文中的描述，平衡記分卡更大的作用在于引導(dǎo)組織明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將整體的戰(zhàn)略與組織內(nèi)部各成員分享，達(dá)到組織長(zhǎng)期、穩(wěn)定、積極的成長(zhǎng)。四個(gè)管理程序是：闡明并詮釋遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略；溝通和聯(lián)系；計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值；戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)。將引導(dǎo)組織所有的成員向著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)，基于四個(gè)維度的評(píng)估指標(biāo)將有效的保持組織穩(wěn)定的發(fā)展。

平衡記分卡將戰(zhàn)略管理與績(jī)效評(píng)估有機(jī)的結(jié)合在一起，不論是企業(yè)組織還是非營(yíng)利組織，都可將它用于組織的戰(zhàn)略管理和績(jī)效評(píng)估［89］。愿景與戰(zhàn)略的核心地位，加強(qiáng)了具體的績(jī)效考核指標(biāo)與核心目標(biāo)的聯(lián)系，提升了組織的整體管理水平，從組織內(nèi)部的個(gè)體到作為整體的組織，都高度統(tǒng)一在核心的愿景與戰(zhàn)略上。

三、 平衡記分卡應(yīng)用于事業(yè)單位績(jī)效考核的可行性分析

(一) 平衡記分卡應(yīng)用于事業(yè)單位績(jī)效考核的適用性

羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)與戴維·諾頓(David Norton)在平衡記分卡的應(yīng)用中曾經(jīng)表述過，這一方法不僅適用于企業(yè)，更加適用于非營(yíng)利組織。在國(guó)外，大量的非營(yíng)利組織，包括政府機(jī)構(gòu)，采用平衡記分卡進(jìn)行績(jī)效管理。發(fā)展至今，平衡記分卡已成為基于組織愿景與戰(zhàn)略的一種戰(zhàn)略管理工具，通過這一核心將四個(gè)維度的指標(biāo)相互聯(lián)系起來，有效的促成組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。同樣對(duì)于事業(yè)單位來說，它的戰(zhàn)略目標(biāo)是為公眾提供社會(huì)公共服務(wù)，圍繞這一目標(biāo)需要進(jìn)行多方面的投入，也需要從各個(gè)方面進(jìn)行績(jī)效的評(píng)估。從這一方面看，事業(yè)單位的績(jī)效考核有著圍繞自身戰(zhàn)略目標(biāo)展開的特征，完全符合平衡記分卡以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的評(píng)估原則。從這一點(diǎn)看，平衡記分卡可以適用于事業(yè)單位的績(jī)效考核。

圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開的四個(gè)維度，也同樣在事業(yè)單位的績(jī)效考核中存在。從財(cái)務(wù)維度看，完成預(yù)定的公共服務(wù)目標(biāo)需要投入大量的資金，其中大部分來源于財(cái)政，那么就需要財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)來衡量投入是否合適、是否取得應(yīng)有的效益。從客戶維度來看，各類事業(yè)單位在各方面提供的服務(wù)是否得到公眾的認(rèn)可，是社會(huì)公眾對(duì)于事業(yè)單位的需要。從內(nèi)部流程維度看，如何完成好預(yù)定的公共服務(wù)目標(biāo)，需要在事業(yè)單位內(nèi)部的整體組織、業(yè)務(wù)流程、后勤保障等方面重點(diǎn)關(guān)注。從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度看，更加體現(xiàn)了事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有高素質(zhì)的人材和良好的成長(zhǎng)環(huán)境，是達(dá)不到服務(wù)好公眾的戰(zhàn)略目標(biāo)的。

(二) 事業(yè)單位應(yīng)用平衡記分卡的特殊性

雖然事業(yè)單位績(jī)效考核指標(biāo)體系使用平衡記分卡有著自身的特殊性，但通過戰(zhàn)略層面及四個(gè)維度方面考量，再加上充分的準(zhǔn)備、精心的思考和合理的安排，結(jié)合事業(yè)單位的實(shí)際情況，平衡記分卡一定適用于績(jī)效考核指標(biāo)體系的構(gòu)建。平衡記分卡雖然已普遍應(yīng)用于非營(yíng)利組織的績(jī)效評(píng)估中，但事業(yè)單位本身的特點(diǎn)使得平衡記分卡在應(yīng)用過程中需要注意以下幾點(diǎn)：1、財(cái)務(wù)指標(biāo)的非核心地位。在平衡記分卡中，財(cái)務(wù)維度應(yīng)是其他三個(gè)維度的基礎(chǔ)，處于最終結(jié)果的地位。但在事業(yè)單位的考核中，客戶維度中的公眾滿意度的重要性往往超出財(cái)務(wù)指標(biāo)，與通常的績(jī)效考核不一致。2、事業(yè)單位的“產(chǎn)出”不可量化。提供的公共服務(wù)是事業(yè)單位的“產(chǎn)品”，無法用具體的數(shù)據(jù)去衡量他們的優(yōu)劣，雖然可以用工作量等量化指標(biāo)進(jìn)行比較，但只能在相同類型的單位之間進(jìn)行。這一特殊性需在考核指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮。3、客戶維度中的公眾滿意度較難量化。事業(yè)單位績(jī)效考核中，客戶維度將具有重要的地位，但其中服務(wù)的公眾滿意度是最重要的指標(biāo)，如何將其量化并較為準(zhǔn)確的進(jìn)行比較，需要在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)充分考慮。

在財(cái)政體制改革的大環(huán)境下，各類事業(yè)單位的績(jī)效考核將日益突顯其重要性，本文的研究只是初步的嘗試。隨著事業(yè)單位全面純凈考核的興起，這方面的研究必將進(jìn)一步發(fā)展，在可以預(yù)期的未來，事業(yè)單位的績(jī)效考核將作為新興的研究領(lǐng)域吸引更多關(guān)注的目光。

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