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關鍵詞：工程項目；管理；全過程管理

在工程項目管理中，傳統(tǒng)的管理過程是彼此分裂的，這種分裂性的管理過程嚴重影響著工程項目建設的效率性和有效性。如今，為了全面提高工程項目建設的有效性和效率性，相關研究人員提出了全過程管理。

一、全過程管理的相關概述

項目工程管理中的全過程管理是從整個過程的層面切入的，主要關注的是在管理過程中有無增值，為了能夠確保全過程管理的不斷發(fā)展和優(yōu)化，形成了一套“認識過程、建立過程、運作過程和優(yōu)化過程”的完整體系，并且在這一完整體系的基礎上又形成了一個“再認識過程”的新循環(huán)。全過程管理的概念模型如圖1所示：

全過程管理不能僅僅停留在認識過程和建立過程模型中，還應該從過程管理的角度進行運作和優(yōu)化，最終保證實現(xiàn)過程增值。

二、目標管理與全過程管理

（一）目標管理的概念及其缺陷

項目工程管理中的目標管理主要是指項目從投資決策考試到結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價從而實現(xiàn)項目。從目標管理的概念中，我們可以清楚的了解到它的目的就是要取得高效益。目標管理在工程項目中進行實際運用的時候，主要步驟是目標的設定、過程管理和總結(jié)評估，在這三個步驟實施的同時也要配置相應的控制方法?？刂谱鳛轫椖抗芾磉^程中的一項重要活動，一般是指項目管理人員在執(zhí)行計劃的過程中，按照計劃標準來衡量所取得的成果，糾正管理過程中發(fā)生的錯誤，從而實現(xiàn)項目目標的管理過程。

雖然一直以來工程項目的基本管理方法是目標管理，但是隨著社會各方面的發(fā)展，工程項目的管理變得越來越復雜，目標管理的缺陷越來越明顯，對于工程項目中管理活動出現(xiàn)的各種問題都難以解決，并且目標管理制度本身也存在較大的缺陷。從目標管理的三個步驟來看，首先目標的設定存在很大問題，因為在項目還沒有開始之前就要求制定完整并科學的目標，而制定這一目標是需要大量的人力、物力和財力的，總的來說是十分困難的；其次，在工程項目的實施過程中，目標是早已被批準的，但是總會出現(xiàn)各種意外情況必須變更目標，這時候無論做怎樣的選擇和決定都會對整個工程項目造成一定程度的影響；最后，在大多數(shù)工程項目管理中，人們注重的基本上都是短期目標，對于長期目標卻給予忽視，這就容易導致工程項目的短期行為，對于過程增值卻很少考慮。

（二）全過程管理的必要性

由于工程項目管理中的目標管理存在明顯的缺陷，全過程管理方法便順利登上平臺，因為全過程管理方法是適應精細化管理理念而產(chǎn)生的，也是適應工程項目管理發(fā)展要求的科學方法。具體來說，工程項目全過程管理的步驟包括四個方面，分別是項目的整體規(guī)劃和設計、項目的招投標階段、項目的實施與審查和項目的竣工評價。

首先，項目的整體規(guī)劃和設計在整個工程運作過程中是十分重要的，是控制整個工程從運行、實施到完成的核心，在規(guī)劃過程中可以首先設定初級目標，通過討論對初級目標進行不斷優(yōu)化和篩選，并且對于大量的人力、物力和財力等條件可以進行全面的預算，從而控制整個工程項目的造價；其次，在項目的招投標階段，可以對項目進行設計和進行建設準備，項目招投標作為工程項目全工程管理中的重要階段，通過招投標可以選擇實力強、信譽好的施工單位，從而保證工程項目實施的安全性；第三，作為項目整體規(guī)劃和設計方案實現(xiàn)關鍵階段的項目的實施與審查在全過程管理中得到了極大的重視，由于在整個工程項目的全過程管理中項目實施過程中必須隨著情況的變化，因此應對項目目標的動態(tài)進行控制；最后，項目的竣工評價也是非常重要的，這是工程項目投資全過程管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是控制整個工程造價的重要保障，加強這一環(huán)節(jié)的管理，可以檢查建設項目實際形成生產(chǎn)能力和效益，可以避免項目建成后繼續(xù)消耗建設費用等。

三、工程項目全過程管理的識別與建立

（一）工程項目全過程管理范圍

工程項目全過程管理范圍的確定可以從三個方面考慮，分別是縱向方面、橫向方面和 工程項目建設中全過程管理的模型。

首先，從縱向方面來看，建設項目全壽命周期包括決策階段、實施階段和運營階段。由圖我們可以知道，工程項目縱向全過程管理的范圍。

如圖2：

其次，從橫向方面來看，工程項目的項目與項目之間并不是完全相離的，通過全過程的管理，可以避免對全過程范圍之外的工作的過多影響，可以減少項目建設中不必要的混亂。

最后，在工程項目建設中，項目參與方較多，每個參與方都有其內(nèi)部的全過程管理模型。

（二）工程項目全過程管理模型

在工程項目管理中，之所以全過程管理能夠替代目標管理成為主要的管理方法，其中最關鍵的一點是因為目標管理方法不具備相應的管理過程模型，而全過程管理方法具備相應的管理過程模型。全過程管理方法中的兩個主要的管理模型都適應了工程項目管理工作的要求。

1.增值鏈模型

增值鏈模型主要是用于定義工程項目管理中高層次的工作流。用增值鏈模型表示的工作流能夠表示出整個過程的結(jié)果，并可以直接用于表示過程的上游氣源和下游方向，其實就是體現(xiàn)價值增長的過程，在增值鏈模型中，每個節(jié)點都是增值節(jié)點，所謂的增值節(jié)點，實質(zhì)上就是能夠達到各戶要求的活動。這些增值節(jié)點一般由“計劃―實施―控制―竣工”組成。圖3就是項目管理中全過程管理的增值鏈模型。

這種管理模型最大的優(yōu)點就是能夠清楚的表示出工程項目管理核心工作任務的輸出與輸入和最終結(jié)果，對工程管理者把握管理方向具有很重要的意義。

2.事件觸發(fā)鏈模型

事件觸發(fā)鏈模型主要是用于描述事件所引發(fā)的功能、功能的事件、作為功能的結(jié)果的事件，以及事件與功能的邏輯管理。

在增值鏈模型中的結(jié)果需要通過一連串的事件組成，而事件觸發(fā)鏈模型就是對這些事件的描述。其中的事件或許是增值鏈中的某一個獨立的環(huán)節(jié)，或許是很多環(huán)節(jié)的組合。在工程項目管理中，這種模型是一種常用模型，主要用在事務和突發(fā)事件的安排和處理方法上。

如圖4是相對典型的事件觸發(fā)鏈模型：

三、結(jié)束語

隨著市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，工程項目管理已經(jīng)成為一門綜合性的學科，傳統(tǒng)的目標管理方法已經(jīng)不適應工程項目管理的發(fā)展，為了能夠保證工程項目管理的效率性和有效性，必須加強工程項目管理的全過程管理。

參考文獻：

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關鍵詞：信息化管理；國際工程；多項目管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

引言 隨著企業(yè)業(yè)務的快速發(fā)展，需要處理的信息量急劇增加，傳統(tǒng)的項目管理模式很難適應快速增加的工作量和業(yè)務復雜程度。尤其是目前多個項目并行運作時，多部門重復勞動、流程權責不清、文檔管理混亂、日程安排沖突，都大大降低了工作效率，增加了項目的不可控性和風險。而且目前這些問題隨著公司的發(fā)展有越來越嚴重的趨勢，已經(jīng)被大家提到急需解決的日程上來了。而將企業(yè)的傳統(tǒng)項目管理模式提升到信息化管理是解決上述問題的唯一有效手段。

1公司概況及多項目管理的特點

1.1公司概況

本公司成立于20世紀80年代，現(xiàn)隸屬于國務院國資委監(jiān)管的某大型中央企業(yè)集團公司，是我國建材行業(yè)實力較強的國有大型企業(yè)，集建材及建材裝備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一身，主營進出口貿(mào)易、工程總承包、設備招標以及國際知名產(chǎn)品總等業(yè)務。其海外項目市場主要覆蓋：東南亞、中東和非洲市場。

近幾年來，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和公司規(guī)模的不斷擴大，公司發(fā)展最為迅速的主營業(yè)務是國外工程總承包，其年營業(yè)收入占公司全年營業(yè)收入比例超過80%，但隨著海外市場的迅速擴大，公司常常面臨需要同時承接多個跨地域項目的情況，這既為公司的發(fā)展帶來了機遇，也對公司的管理水平尤其是對多項目并行運作的管理水平提出了極大的挑戰(zhàn)。諸如：

（1）項目組內(nèi)部、各個項目組間、項目部與公司間信息溝通效率低下。

（2）各職能部門間的協(xié)作困難。

（3）公司多項目間的協(xié)同度不高，項目經(jīng)理間的資源爭奪嚴重。

針對以上公司所面臨的信息溝通效率低下、項目經(jīng)理間協(xié)同度問題等，本報告希望能提高公司的管理水平，提升項目實施質(zhì)量，降低項目成本，提高資源共享，降低項目風險，為公司核心競爭力的提升提供一個可供選擇的方案。

1.2多項目管理的特點

針對于項目型企業(yè)來說，就信息化管理方面，多項目管理至少涉及到以下幾個特點：

1）、項目信息復雜性：從內(nèi)部環(huán)境來說，各項目間，單個項目內(nèi)部，以及項目組與公司其他職能部門之間的信息溝通；從外部環(huán)境來說，有項目組與用戶的信息交流，還有與其它第三方的信息溝通。另外，信息傳遞的渠道和方式也是多樣的，包括電話、傳真、EMAIL、網(wǎng)絡、視頻會議等方式。

2）、組織的整合性：一般單個項目管理中，項目實施過程中人員相互溝通少，溝通效率和有效性較低。而多項目管理中，項目組中各項目小組成員在統(tǒng)一的合作體中工作，技術、知識、信息共享程度較高，易形成和強化統(tǒng)一的合作觀念，溝通效率和有效性較高。

2信息化管理系統(tǒng)的建設和應用

2.1 信息化管理要求的提出

信息化管理是公司員工在工作過程中自己提出來的要求，大家都意識到了只能通過信息化管理模式才能管理好我們的日常工作和業(yè)務。其優(yōu)勢至少能體現(xiàn)在兩個方面：

一方面，解決現(xiàn)有工作中已暴露出來的問題，提高工作效率，適應業(yè)務發(fā)展的需要。

另一方面，將有助于提升公司管理水平、公司形象和抗風險能力，適應企業(yè)信息化發(fā)展潮流。

2.2信息化管理的要求

對于一個公司來說，要想提升公司的管理水平，單從客觀方面進行調(diào)整還遠遠不夠，還需要一些配套設施和管理制度等方面的完善，只有從軟硬件上都滿足了條件，才能實現(xiàn)公司管理水平的提升，公司要想能夠盡快適應新的信息化項目管理模式，還需要做好至少以下幾個方面的工作：

（1）加強公司配套管理制度的建設，只有在一套完善的項目管理制度的支持下，整個項目組成員才能夠團結(jié)協(xié)作為實現(xiàn)項目目標而努力工作，這一方面，可以聘請專業(yè)的人力資源咨詢公司做人力資源相關的績效管理方面的工作，整理出一些相關的績效考核制度便可付諸實施；

（2）加強項目經(jīng)理及項目組其他成員的培訓工作，不僅僅是業(yè)務能力的培訓，還有員工心理素質(zhì)的培訓、適應能力的培訓等等。

（3）加快基礎數(shù)據(jù)庫、標準庫和知識庫的建設，為標準化和規(guī)范化的信息化管理打好基礎，各部門基于信息系統(tǒng)開展業(yè)務聯(lián)系，同時和必要的原有聯(lián)系同步運轉(zhuǎn)，這樣可以簡化部分工作流程，合并重復工作，減少管理任務沖突，且能夠明確各崗位工作職責，進而減少任務延遲的人為因素，從而提高工作效率。

2.3信息化管理系統(tǒng)的建設

基于以上信息化管理的需求，公司開始著手信息化管理系統(tǒng)的建設。信息化建設總體目標定為：

以成熟的IT技術，結(jié)合企業(yè)的管理習慣，建設一套管理先進、技術成熟、滿足我公司業(yè)務需求的，連結(jié)各業(yè)務及管理部門的綜合信息管理平臺，把公司業(yè)務、日常管理納入信息化管理，從而進一步提升公司標準化、規(guī)范化、流程化管理水平，加強數(shù)據(jù)和信息共享，為決策層、管理層和執(zhí)行層提供支持，從而引導并全面提升公司的管理水平。

通過3年時間的建設，基本完成了協(xié)同辦公、公文流轉(zhuǎn)、信息共享、人力資源、項目管理等涵蓋公司所有業(yè)務和管理部門的信息管理系統(tǒng)。并從企業(yè)組織架構上引入了信息管理中心，主要是為企業(yè)的運營提供支持，主要包括了為基層執(zhí)行人員使用的事物處理系統(tǒng)也就是OA；還包括了為中層管理人員使用的MIS系統(tǒng)，加快中層管理人員對信息的了解和處理問題的速度，減少中間層級的信息傳遞；此外更重要的是包括了為決策層提供輔助決策支持的CAS系統(tǒng)。采用管理信息系統(tǒng)的最大好處是信息交流順暢，信息的交流不再受中間環(huán)節(jié)的干擾，員工可以越過界線與級別去尋找他所需要的東西而感覺不到他們是在破壞組織協(xié)議。這種方式能使各個部門、上下級等真正的達到項目的協(xié)同管理。通過建立有效的信息共享的網(wǎng)絡制，各個部門產(chǎn)生、使用的信息資源得到充分的共享，可以優(yōu)越于現(xiàn)有的通過電話、傳真、郵件等方式處理問題；為項目管理中心實現(xiàn)了實時的監(jiān)控和了解各個項目的情況，并從公司角度去達到多項目協(xié)同管理的公司級管理，綜合考慮了人、財、物等資源的有效綜合，達到多項目的成本最小化效果。

2.4信息化管理的效果分析

組織模式的變革通常有兩種比較典型的形式：激進式和漸進式。而對于項目型的公司來說，多項目管理成為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，為了保證企業(yè)的穩(wěn)定性，我們采用的是漸進式的優(yōu)化調(diào)整，沒有去進行激進式的變革。而且，是逐步的應用到部分項目中進行效果驗證后進行推廣。

2011年底，公司在進行年度工作總結(jié)時，多個項目經(jīng)理在年度述職報告中不同程度地提到了預算超支但同時卻出現(xiàn)了進度延誤的問題，在年度總結(jié)會之后，由公司高層、項目經(jīng)理以及其他部門經(jīng)理一起組織了專門的項目研討會研究問題原因并找相應的解決辦法。由各參會人員分別闡述其團隊在項目執(zhí)行過程中遇到的問題和困難，梳理出了其中與信息化管理相關的有以下幾點：

（1）項目在推進過程中，各部門協(xié)調(diào)執(zhí)行比較困難，且業(yè)務處理流程過于復雜；

（2）信息不對稱且無法及時共享，信息溝通和傳遞不及時，導致現(xiàn)場與國內(nèi)項目組之間各自為政，缺乏統(tǒng)一的指揮和領導，所作的決策遲緩導致工期延誤；

根據(jù)以上項目執(zhí)行中的問題，及公司目前的實際情況，形成決議要求將開發(fā)出的工程項目管理信息系統(tǒng)，試運行到項目的實際執(zhí)行過程中去；

通過做出了一些調(diào)整，并且公司從制度上給予項目一些支持，參照原有的項目執(zhí)行計劃在實際的執(zhí)行進度基礎上重新調(diào)整了新的執(zhí)行計劃，并且在盡可能不增加成本的前提下采取了一系列的趕工方案，到2012年在公司的半年成本預算執(zhí)行總結(jié)會上，項目最新的進度和費用報表有了明顯的改善，項目的執(zhí)行進度基本趕上了項目初期制定的總的執(zhí)行計劃，費用控制上相比原執(zhí)行的費用情況也有了較明顯的改善。究其主要原因是：通過一系列的調(diào)整，增強了項目的執(zhí)行監(jiān)督控制力度，及時的采取了成本和進度糾偏措施，通過項目管理信息系統(tǒng)的使用，加大了大家項目共享程度，簡化了項目業(yè)務流程，提高了項目運作的效率。

當然，我們知道，由于項目管理的復雜性，且項目本身的單一不可復制性，我們也不能絕對地認定項目的改進完全是因為信息化管理的應用；而且對于項目的成功考核標準也很難界定，影響項目的因素太多，有項目經(jīng)理的水平、團隊的整體素質(zhì)、項目干系人的配合程度等等太多決定因素，而不僅僅是一個項目管理的某一方面所完全決定的。

3結(jié)論

針對當前項目型企業(yè)多項目同時運作過程中存在的問題，本文論述了多項目管理研究的內(nèi)在需求，根據(jù)多項目管理的特點以及與信息化管理的優(yōu)點和相關理論，對公司現(xiàn)有的多項目管理模式進行了優(yōu)化和調(diào)整，引入了信息管理系統(tǒng)和信息管理中心，也分析了引入信息管理中心在項目管理中的實際效果，此外對于信息化管理需要相應的要求做出了探討。

研究成果表明：在多項目管理中引入了信息化管理的概念，使其能有效地解決多項目管理的溝通、信息共享、業(yè)務復雜等問題，可以極大地提高企業(yè)的管理水平和效率，從而增強企業(yè)同時承接多個項目的能力。通過本文的研究，信息化管理在多項目管理上的應用具有一定的推廣意義，可以為具有類似工程總承包業(yè)務的企業(yè)提供多項目管理模式的參考。

參考文獻：

[1]林晶晶. 企業(yè)多項目管理中的人力資源配置研究[D]. 成都：西南交通大學碩士學位論文， 2006.

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【關鍵詞】工程項目；全過程；工程造價；控制；管理

我國對于工程造價的政府管理機構一直以來都是分散的，分別由投資、建設和審計等不同部分進行管理，而且部門間的聯(lián)系溝通也有所不足，因此工程項目的全過程工程造價管理就被分割成了幾個部分進行，沒法進行統(tǒng)一的控制管理，這也是造成一些項目的投資失敗的主要原因之一。本文針對工程建設過程中的五個重要階段的工程造價控制問題做了進一步的探析。

1 工程項目決策階段的造價控制與管理

這個階段是工程項目全過程造價控制的開始。在這個階段中，主要進行的工作就是提交工程項目建議書，并且進行立項可行性研究，再進行投資預算的編制，最后制定詳細完整的設計任務書。在項目的決策階段進行的任何一項的投資決策，對于整個工程項目的造價控制以及完工交付使用后的經(jīng)濟效益都起著至關重要的作用。對于工程項目全過程的造價管理是一個決定性的階段。所以要在這個階段做好工程的造價控制就必須首先將項目法人制度落實到位。在整個工程項目的建設過程中，都要在各項資金的運作，以及在債務償還等方面進行嚴格的責任追究制度，將具體的責任落實到人。還要建立與之對應的配套措施，最好由政府主管部門和監(jiān)理方共同設立監(jiān)察組，對項目進行嚴格的造價管控。其次，在進行市場分析的時候，要堅持實事求是的原則，盡量防止項目投資決策上的盲目性和風險性，盡量考慮可以增加企業(yè)市場競爭力的工程項目。第三就是對于工程項目的一些外部條件，例如地質(zhì)條件，施工的水電、運輸?shù)确矫娴谋Ｕ系?，都要進行綜合性的考慮，使得預算編制更加科學以及更具可操作性。

2 工程項目設計階段的造價控制與管理

在這個階段是進行工程項目總價控制的一個關鍵環(huán)節(jié)，雖然設計費用占到的比例并不高，但是對于工程項目全過程的造價控制卻有著相當程度的影響力。所以項目的設計質(zhì)量是非常重要的。設計就是對整個工程的建設進行規(guī)劃安排，包括了資金和技術上的規(guī)劃。合理的設計可以最大程度的降低工程的造價。

3 工程項目招投標階段的造價控制與管理

招投標階段是對工程項目全過程的造價進行有效控制管理的一個有效的手段。招投標的首要工作就是進行資格的嚴格審查，如果有暗箱操作等現(xiàn)象出現(xiàn)，招投標的目的就完全無法達到了。在標底管理上也要特別注意，保證其準確性，在保密的工作上要多花精力，盡量避免泄密的情況。

在評標方法的選擇上，要綜合考慮工程的報價、工期以及競標企業(yè)的信譽和施工的經(jīng)驗等，在正式評標時，技術上的優(yōu)勢要進行優(yōu)先考慮，務必做到評選過程的公開透明。又因為在招投標的文件或者是合同方面不夠準確和嚴密，因此在工程結(jié)算的時候很容易發(fā)生一些糾紛。我們在這些文件的編制過程中要注意對其進行有效的組織管理工作，并且在施工的預算標底的編制上要盡量符合企業(yè)的實際情況，采取合適原則。對于各個參與競標企業(yè)的投標書也要進行詳細認真的分析，在招標答疑的時候就要對可能發(fā)生的一些糾紛采取適當?shù)拇胧﹣硖崆邦A防。擬定合同也要注意使用合適的措辭，盡量防止出現(xiàn)一些因為細枝末節(jié)的遣詞造句的錯誤造成的爭議或者糾紛。

4 工程項目施工階段的造價控制與管理

在進行項目施工的階段，造價管理必須伴隨每一個施工的環(huán)節(jié)。在這個階段，是直接關系著工程項目的最后形成的重要部分，當然，對于工程造價管理來說也是最復雜、最困難和影響因素最多的一個階段。除了其它的建設相關的費用外，大部分的資金都被用于施工的過程中。進行有效的造價管理對于參與施工的各個相關單位來說都是極為重要和有益的。不僅使得業(yè)主方降低了成本，也使得施工企業(yè)的施工行為得到了有效的規(guī)范，提高了工程項目的投資收益。在施工階段的造價控制管理方面，主要的內(nèi)容有以下幾點：一是在進行施工的組織規(guī)劃方面要盡量使其達到最優(yōu)化組合，從經(jīng)濟和技術等角度選擇最合理的施工方案。二是如果在施工中間，出現(xiàn)了任何的變故，比如說施工材料的變更或者地質(zhì)條件的變化、設計變更等等，造價工程師要根據(jù)實際的情況，充分了解變化的具體原因，以及對施工造成的影響，及時掌握第一手的資料，對變化造成的費用增加進行嚴格的控制管理，進行對整體的造價目標也要進行一定的調(diào)整，還要出具相關的分析報告給業(yè)主方。三是對于施工材料而言，要嚴格對其規(guī)格和質(zhì)量進行控制，并且隨時跟進其使用量和價格的情況。四是資金的使用計劃要合理。不能讓施工的過程中發(fā)生資金不足的問題從而導致施工的進度受到影響，必須保證資金的充足，而且也要盡量的降低利息，盡量少占用資金，使得資金的籌措上不至于出現(xiàn)大的問題。五是月報資料的復核問題，施工企業(yè)要將月報資料為業(yè)主方整理好。

5 竣工結(jié)算階段的造價控制與管理

在這個階段主要的工作就是承包商依照合同的要求以及設計文件的規(guī)劃完成整個工程項目的建設，并且在驗收合格后，建設單位對其進行價款結(jié)算。這個審核過的結(jié)算是非常重要，對于工程的造價核定也是一個重要的依據(jù)。所以對于竣工結(jié)算的問題要認真對待，主要在以下幾個方面要特別注意：一是對于工程量進行準確嚴格的審核。這道程序是竣工結(jié)算中最為重要的，但同時也是最為復雜和繁瑣的一個過程，在審核的過程重要按照竣工圖以及相關的設計變更和施工的現(xiàn)場，并且依據(jù)相關的定額要求的工程量的計算方法進行逐一的審核，盡量避免出現(xiàn)施工企業(yè)虛增工程量并以此來增加工程造價的行為。二是對定額的套用是否恰當或者準確進行嚴格的審查，在審查中藥將所有的分項工程羅列出來，審查其與定額單價是否一致，并且其相關的規(guī)格和名稱、計量單位等與單位估價表是否相符。關于換算的單位問題，最主要的是審查其單價的換算與定額的規(guī)定是否相符，然后對其單價換算過程是否正確要進行審查。三是對各項費用開支在標準上是否與定額允許的相符進行審查，還有是否與相關的工程造價政策相符。

6 結(jié)論：

總之，進行工程項目的全過程造價控制管理并不一個簡單的工作，它涉及到工程的方方面面，幾乎包含了工程從立項開始的每一個環(huán)節(jié)，而且每一個環(huán)節(jié)都非常重要，都是不能有所松懈的。隨著我國經(jīng)濟規(guī)模的不斷擴大，投資的主體更加多元化，對于投資收益的重視程度也不斷提高，因此，對于工程項目的造價控制的要求也越來越高。我們進行工程的決策、設計、招投標以及施工和竣工結(jié)算等工序中都要對其造價進行嚴格的控制管理，依據(jù)相關的造價規(guī)定和造價目標開展科學嚴密的施工建設，促進我國工程建設水平的提高。

參考文獻

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一、國際項目管理模式的發(fā)展和趨勢

近代項目管理學科起源于20世紀50年代，特別是60年代美國運用CPM和PERT（Crii10alPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology）技術，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理開始在全球風靡。而我國對項目管理系統(tǒng)的研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理開始的是利用世行貸款的發(fā)電項目——魯布革水電站，1984年魯布革水電站在國內(nèi)首先采用國際招標，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟效益。

雖然項目管理的起步時間不同，但就其發(fā)展階段和項目管理特點而言，國內(nèi)外項目管理包括了大致相同的三種形式。

第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設計、施工直接簽定合同，業(yè)主組成相應機構直接行使對項目的管理。在中國國內(nèi)這種業(yè)主自行管理形式從五十年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的基本建設方式。但是，這種自行管理模式正在受到越來越大的沖擊，在目前國內(nèi)大型合資石化項目上，中外雙方矛盾的焦點集中在項目管理模式上，中方往往堅持自行管理方式，即“指揮部”模式，既是項目的投資主體，又是項目的管理主體。而外方往往堅持采用專業(yè)的工程公司作為項目集成管理的主體。

第二，業(yè)主委托承包商承包建設模式（即EPC方式）。國內(nèi)從八十年代中期，在政府部門的干預下起步，組建了具有總承包能力的工程公司，但由于認識和體制方面的多種原因，國內(nèi)總承包模式依然存在很多爭論，遠非國內(nèi)基本建設的主流。而在西方國家，這是二十世紀八九十年代項目建設的主流形式。

第三，業(yè)主聘請管理承包商模式（即PMC方式，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR，項目管理承包商）。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管理模式對國際上一些知名工程公司來說已經(jīng)不是什么新東西，但就國內(nèi)建設領域的實踐而言還是一個新的管理方式。為了說明這種新模式，借此機會把我們在南海乙烯工程中PMC作一個簡單介紹。

近年來，國際上石化項目在建設管理與實踐方面有了較大的變化，即在項目可行性研究完成以后，業(yè)主不是直接委托工程公司對各個建設項目進行總承包，而是按照這樣的程序來管理項目。

首先業(yè)主委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包，英文名稱叫做ProjectManagementContractor，譯成中文就叫做“項目管理承包商”簡稱為PMC。

其次把項目分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。負責項目建設方案的優(yōu)化；代表業(yè)主或協(xié)助業(yè)主進行項目融資；對項目風險進行優(yōu)化管理，分散或減少項目風險；負責組織或完成基礎設計；

確定所有技術方案、專業(yè)設計方案；確定設備、材料的規(guī)格與數(shù)量；做出相當準確的估算（正負10％），并編制出工程設計、采購和建設的招標書；最終確定工程中各個項目的總承包商（EP或EP＋C），這就是所謂的定義階段和定義工作，

第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。

PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

在我們公司目前承擔的南海乙烯項目上，采用PMC管理的辦法。PMC的主要工作是：

PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成；

完成基礎工程設計包，負責組織EP／EPC的招標工作；

完成正負20％及正負10％投資估算；

負責編制初步設計并取得中國有關部門批準；

為業(yè)主融資提供支持；

在執(zhí)行階段，不管采用EP＋C方案，還是EPC方案，PMC都應對詳細設計（主要由中國設計院承擔）、采購和建設（由中國的建設公司承擔）進行管理，PMC也應直接參與試車、直到投料的管理，投料后，PMC要協(xié)助業(yè)主開車和性能考核。

經(jīng)業(yè)主同意，PMC的下屬公司可以參加投標，參與公用工程、基礎設施和工藝單元的設計／采購／建設工作，但是，參加投標的公司不能只是PMC下屬公司一家，而且，一旦參加了投標，該分公司便不能參與評標或授標工作。

這是我們執(zhí)行PMC一些不成熟的體會。

目前，這三種項目管理方式無論在國內(nèi)還是在國外都是存在的，只是在使用的強度上有較大的不同。

國內(nèi)基本建設上更多的偏重于業(yè)主自行管理，以成立指揮部或類似機構來執(zhí)行項目；EPC項目管理方式的優(yōu)勢還沒有被更多的人了解，僅僅在個別項目中得到應用；而PMC項目管理方式對國內(nèi)大多數(shù)人來說還是一個新概念，只是在近年國內(nèi)大型合資項目中有所應用。

而在國外，從上個世紀九十年代中期開始，項目建設更多地采用了項目承包商的方式（PMC方式）。就大型復雜項目而言，國外已經(jīng)完成了從EPC為主要形式向PMCFEL＋EPC）形式的轉(zhuǎn)化。

值得說明的是，除了我們提到的項目管理方式上的發(fā)展變化以外，項目管理還有一一些其它發(fā)展特點。例如：項目管理的集成化特征；項目基準管理特點，包括范圍（SCOPE）、進度（SCHEDULE）、費用（BUDGET）、項目實施計劃（PEP）、責任分工（DOR），也就是把項目管理概括為五項管理。

二、PMC項目管理方式的條件和優(yōu)勢

PMC作為一種新的項目建設方式，更完整的說法應該是PMC（FE＋EP）。就是具有相應的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。

所謂FEL，就是Front-endLoading即項目前期工作。

我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。

PMC通常用于國際性的大型項目中：

第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復雜的技術含量；

第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；

第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構的國際信貸；

第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進行擔保；

第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。

在中國國內(nèi)，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構融資的項目可信性。

PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC）進行一種管理、監(jiān)督、指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。

篇5

關鍵詞：工程項目 成本管理 控制

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：

當前，建筑工程企業(yè)間新一輪的競爭將會更加劇烈，建筑工程企業(yè)要順利獲得工程項目，就可能付出更多的代價，同時建筑工程包括材料、人工、機械、管理等方面成本的增加，又

形成對建筑工程企業(yè)盈利的負面影響，尋找新的出路已迫在眉睫，而成本管理作為促進增收節(jié)支、強化經(jīng)濟核算的有效方法成為很多建筑工程企業(yè)率先抓住的稻草，對于建筑工程企業(yè)來講，建立對建筑工程項目全面的成本管理體系對于保障建筑工程項目的效益是必然選擇。

一、建設項目全過程控制措施

1、決策階段造價控制

該階段影響工程造價的因素包括建設標準水平、項目區(qū)域、建設規(guī)模、工藝及設備選擇等，為能更好的控制該階段造價應將項目從籌建到實施全過程的資金使用和償還責任落實到人，并建立配套的監(jiān)督機制；對市場應實事求是的分析，避免決策的盲目性以減少和降低投資風險，并應加強當?shù)厮牡刭|(zhì)、水電、運輸及環(huán)保等外部條件的工作深度，實現(xiàn)投資估算有充分依據(jù)，并應在廣泛調(diào)查的基礎上對同類項目進行比較，對建筑功能和建設方案進行比較和選擇，并在充分的技術和經(jīng)濟論證后確定技術先進、功能可靠、經(jīng)濟合理的建設方案。

2、設計階段造價控制

工程設計是在技術與經(jīng)濟上對擬建工程進行全面安排，也是對工程建設進行規(guī)劃的過程，在該階段應做到以下幾點：

限額設計。建設工程成本影響因素主要為設計、物資采購和施工管理幾個方面，對工程投資效益的好壞、工程成本的高低其決定作用的是設計，因此要做好建設項目的有效控制則應實行限額設計，即對設計規(guī)模、設計標準、設計深度以及工程數(shù)量和投資額各方面實現(xiàn)有效控制；

標準設計。對現(xiàn)代建筑設計應實行標準設計，即將工程項目中相同或類似的部位采用國家或地區(qū)統(tǒng)一標準以減輕設計人員工作量，并可實現(xiàn)該部分構件可在加工場內(nèi)集中生產(chǎn)以節(jié)約成本并可提高勞動生產(chǎn)率；

設計招標。通過對設計實行招標制度，使其能夠在公平、公開的氛圍內(nèi)參與競爭，可在保證設計方案安全性、技術性以及合理性的使用功能的前提下獲得最為合理的設計方案，并可通過優(yōu)中選優(yōu)來降低工程成本；

設計獎懲。實行設計獎懲制度是為了保證限額設計可落到實處的舉措，通過對設計水平高、節(jié)約投資和利于造價控制的設計成果應予以適當獎勵，并通過獎懲分明的制度激勵設計人員挖掘潛力，從而為實現(xiàn)工程造價控制提供保障。

3、招投標階段造價控制

合理確定招標方案。目前建設項目承發(fā)包模式主要有平行發(fā)包、設計或施工總承包、項目總承包和項目總承包管理幾種模式，其承包模式?jīng)Q定了后期的合同內(nèi)容、項目組織管理機構和管理體制等，并影響著投資風險的分配以及業(yè)主對投資控制的范圍和力度，招標方式一般為公開招標或邀請招標兩種模式，其中公開招標可在較大范圍內(nèi)通過公平競爭選擇中標人，因此有利于降低工程投資；

合理確定標價。在招投標中堅持公開、公平、公正的原則對其監(jiān)督，并不斷提高標底的編制質(zhì)量和評標人員的業(yè)務素質(zhì)，從本質(zhì)上避免壓標或低價中標現(xiàn)象，同時也應防止招標人人為的要求施工企業(yè)壓價讓利或要求墊資等條件，最終實現(xiàn)在確定標底的原則上實現(xiàn)招投標雙方均有利可圖、實現(xiàn)雙贏。在評標過程中在合理低價中標的原則下充分考慮投標單位的社會信譽、資質(zhì)情況、工程業(yè)績等，以便選擇具有相應實力的單位中標。

4、工程實施階段造價控制

資料收集整理。在項目實施過程中應將工程造價資料收集整理工作作為一項基礎工作來抓，并應實現(xiàn)該工作的標準化、規(guī)范化以及信息管理系統(tǒng)化，資料收集內(nèi)容應包括工程基本情況、項目中各單項、單位工程的主要參數(shù)，單項工程造價的資料和單位工程預算、結(jié)算以及決算數(shù)據(jù)；主要設備價格、生產(chǎn)周期及其適用性和可靠性等；科學的合同策劃。目前建設工程中的合同氛圍固定價合同、可調(diào)價合同及成本加酬金合同，采用不同的合同形式將會產(chǎn)生不同的投資效果，因此在項目實施過程中應根據(jù)項目特點及市場以及環(huán)境因素等方面考慮最終的合同種類，方可更好的做到趨利避害，降低工程風險，實現(xiàn)雙方利益最大化；

招標采購。建安工程中設備材料費用占很大比重，因此應嚴格控制物資采購管理，對于大批物資應盡量實行招標采購的方式以保證市場形成價格的機制得到有效運行；

嚴格控制設計變更。對工程中必須產(chǎn)生的變更應先做出工程量及造價增減分析，并應盡早發(fā)生變更以免出現(xiàn)已建工程的拆除現(xiàn)象，在征得建設單位同意后應由設計單位審查簽證，雙方應及時調(diào)整合同造價，如發(fā)生重大設計變更將導致突破總價則應報原批準部門并待其批準后方可實施變更；

進度款控制。工程實施中對進度款的撥付應按照合同規(guī)定的施工內(nèi)容進行計量，對超出合同范圍的工作內(nèi)容及質(zhì)量達不到要求的部位則不應給予付款等，同時在支付工程款時應及時扣回各項應付款項；

建筑工程企業(yè)在制度建設上一是建立起全員的成本控制意識，明確成本管理并不是單純的成本降低，而應該從企業(yè)整體的經(jīng)營管理出發(fā)，將采購、技術、研發(fā)、物流、財務等過程結(jié)合起來，不僅項目經(jīng)理對工程項目成本負責，更需要其他相關部門共同承擔責任。二是要完善工程項目管理與控制制度體系建設，注重成本管理制度的執(zhí)行性，根據(jù)企業(yè)工程項目業(yè)務實際設計成本管理與控制制度，而非簡單的將企業(yè)成本管控制度現(xiàn)搬用過來。三是強化成本管理與控制組織結(jié)構，要以項目經(jīng)理為管理主體，以責任成本為基礎建立責任成本管理體系，形成牽頭部門領導下各部門及控制中心、保障中心參與管理的有序組織。在預算控制方面企業(yè)應以工程項目的經(jīng)濟效益測算為基礎，做好工程項目目標成本概算，靈活運用各種成本估算方法，全面考慮時間和各種風險因素，確定直接成本、間接成本及其他費用的控制目標，然后會計部門根據(jù)項目的成本中心的責任中心制定詳細的財務預算，將項目成本控制目標分攤到各個工作組，進而分攤到各個活動，形成清晰而明確的成本控制目標和責任目標。

5、竣工決算階段造價控制

為了避免施工單位在竣工決算編制中出現(xiàn)的冒算多算、高套定額單價和取費標準等措施來提高工程造價的現(xiàn)象，首先應做好相關資料的歸集整理工作，并應嚴格控制各節(jié)點的工程計量、簽證、變更及索賠的核定工作，并應促使可轉(zhuǎn)化為價款責任的合同約定內(nèi)容在竣工后以貨幣形式體現(xiàn)以實現(xiàn)其對工程竣工決算起到事半功倍的效果。

二、結(jié)語

建設項目造價全過程控制是一個系統(tǒng)性的有機整體，要想對其真正做到有效控制必須從事前、事中和事后三個階段進行，也只有對其進行有效合理的控制方可實現(xiàn)成本控制的最終目標實現(xiàn)投資的良性循環(huán)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。

參考文獻：

[1]李紅霞.論建筑工程項目成本管理[J].財經(jīng)界（學術版）.2009；第5期

[2]邱榮.基于計劃的建筑工程項目成本管理[J].科技資訊.2009年；29期

篇6

1.市政工程施工項目管理的具體運作流程

一項市政工程項目中標之后，即進入項目施工實施階段。在這個階段，項目部管理的目標非常明確，就是按照合同約定，按期、保質(zhì)、保量地完成該工程建設任務。歸納起來可以通過“336”項目管理等措施實現(xiàn)施工目標。

第一個“3”即指“三個時段”，即項目進場前準備時段、施工過程時段、項目竣工驗收及保修時段。

第二個“3”即指“三大控制”，即技術質(zhì)量控制、進度控制、投資控制。

第三個“6”即指“六項管理”，即質(zhì)量管理、成本管理、進度管理、安全文明施工管理、信息管理、合同管理，此6項目管理在實際施工過程中已融入到三個時段施工過程和三大控制環(huán)節(jié)之中。

2.“三個時段”

時段一：進場前準備時段

該時段主要應負責工程前期資料（開工前資料）的整理工作1、 收集辦理中標通知書及施工許可證2、 施工合同3、 委托監(jiān)理工程的監(jiān)理合同4、 施工圖審查批準書及施工圖審查報告5、 質(zhì)量監(jiān)督登記書6、 質(zhì)量監(jiān)督交底要點及質(zhì)量監(jiān)督工作方案7、 巖土工程勘察報告8、 施工圖會審記錄9、 經(jīng)監(jiān)理（或業(yè)主）批準所施工組織設計或施工方案10、 開工報告11、 質(zhì)量管理體系登記表12、 施工現(xiàn)場質(zhì)量管理檢查記錄13、 技術交底記錄14、 測量定位記錄等。

時段二：施工過程時段

該時段是將施工圖紙通過具體施工工藝和人員操作變成實體建筑物的關鍵過程， 開工前將原材料送至規(guī)定檢測中心檢驗，選取有代表性的樣品，檢測合格的材料方可使用，將工程預算、測量交樁復核記錄、圖紙會審記錄、技術交底記錄，與開工報告、施工組織設計、施工許可證等分類整理歸檔。完善工序報驗手續(xù)按照施工規(guī)范要求和施工工藝和現(xiàn)場實際情況分別填寫報驗資料：1、報驗申請表2、工程預檢記錄3、工序質(zhì)量評定表4、隱蔽工程檢查記錄

時段三：項目竣工驗收及保修時段

建設工程完工后，施工單位向建設單位提交工程竣工報告。實施監(jiān)理的工程須經(jīng)監(jiān)理單位對施工單位提交的技術資料和工程進行核查論評價簽章后，將監(jiān)理評估報告和工程竣工報告一并報建設單位申請工程竣工驗收。建設單位組織勘察、設計、施工、監(jiān)理以及工程質(zhì)量監(jiān)督站和檔案館相關單位人員組成驗收組，制定驗收方案。需要專項驗收的由建設單位通知規(guī)劃、公安消防、環(huán)保等部門進行專項驗收。

甲、乙方按照有關強制性標準、施工驗收規(guī)范、設計文件和合同共同簽訂《工程質(zhì)量保修書》，并應詳細約定保修范圍、保修責任和起始時間，施工單位接到保修通知后，應當?shù)浆F(xiàn)場核查情況，并在規(guī)定的時間內(nèi)予以保修。

3.“三大控制”

3.1技術質(zhì)量控制

技術質(zhì)量控制這是施工項目管理過程中一項最根本的基礎性管理工作，是確保施工生產(chǎn)正常進行的前提和保證。它是全方位、全過程、全員的管理。

項目經(jīng)理部要制定切實可行的質(zhì)量控制制度，對可能發(fā)生的施工質(zhì)量問題進行分析，提出相應預防控制措施并做到心中有數(shù)，爭取將問題處理于未然或萌芽狀態(tài)。其中施工組織設計（施工方案）編制的優(yōu)劣將直接影響項目施工進度計劃部署、施工效率和經(jīng)濟效益。主要有以下8個方面：

3.1.1組織研究施工設計圖紙，做好圖紙會審準備工作。項目部在接手項目后應立即對圖紙進行全面細致的研究，如發(fā)現(xiàn)圖紙中存在問題或標注不清的情況，應詳細分析記錄，在圖紙會審會議上與甲方及設計人員及時溝通，盡可能減少由于設計缺陷或施工圖標識不清而帶來的成本增加。

3.1.2制定嚴格的施工材料檢驗制度，把好施工材料進場第一關，避免由于材料質(zhì)量問題造成的返工或質(zhì)量事故。

3.1.3及時了解、關注國內(nèi)外先進的施工工藝和技術，要不斷創(chuàng)新，可以先從小型工程中或小范圍內(nèi)采用新材料、新工藝、新技術、新設備，同時進行操作性強的施工技術交底，做到縱向到各個具體的施工步驟，橫向到所涉及的每個班組成員，做到應交俱交。

3.1.4嚴格執(zhí)行施工過程自檢、交接檢、專業(yè)檢查，合格后方可報監(jiān)理工程師進行工序報驗，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決，如果有疑問不能解決的，應及時匯報各主管人員，必要時上報至企業(yè)職能部門，向企業(yè)相關部門尋求幫助。

3.1.5技術人員應認真研究合同，發(fā)現(xiàn)合同外的增量內(nèi)容或合同變更，要及時與監(jiān)理工程師和甲方對接簽證單的確認工作，完善技術洽商和工程量變更的確認工作。

3.1.6建立技術資料管理系統(tǒng)，明確專職資料員，責任到人。對工程資料分類管理、報批后立即分類存檔，建立自查和借閱登記制度，讓工程資料能實事求是的反映實際的工程狀態(tài)，同時也能很好的應對安監(jiān)和質(zhì)監(jiān)等政府職能部門的工程巡查，對日后順利申請竣工驗收打好基礎。

3.1.7對于重大、特殊的分部分項工程，應由經(jīng)驗豐富的技術負責人編制專門的施工方案，并按規(guī)定進行報批程序。

3.1.8項目經(jīng)理部要制定相應的目標獎懲制度，以制度為準繩來約束班組的施工過程，做到獎優(yōu)罰劣，打造趕優(yōu)爭先的項目部施工氛圍。

3.2進度控制

項目進度管理項目進度管理是為了實現(xiàn)《建設工程承包合同》確定的總工期，通過季度、月度、旬、周、日計劃安排，實現(xiàn)工程項目總體進度計劃制定的階段性目標而進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動。施工進度控制采取的主要措施有組織措施、技術措施、經(jīng)濟措施和管理措施等。

3.2.1組織措施主要是指：落實各層次的進度控制人員，具體任務和工作責任；建立進度控制的組織系統(tǒng)；按著施工項目的結(jié)構、進展階段或合同結(jié)構等進行項目分解，確定其進度目標，建立控制目標體系和工作制度。

3.2.2技術措施主要采取符合總進度計劃要求的技術方法。技術措施主要涉及實現(xiàn)進度目標的設計技術和具體施工技術的選用。

3.2.3經(jīng)濟措施是指實施進度計劃的資金保證措施，涉及資金需求計劃、資金供應條件和經(jīng)濟激勵措施等，項目部自身編制工程預算中應適當考慮施工過程中臨時趕工或意外事件造成工期影響所需要的資金。

3.2.4管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承發(fā)包模式、合同管理和風險管理等。管理工作應理順與工程分包單位和物資供應單位之間的合作關系。

3.3投資控制

項目部成本管理的好壞與否將直接關系到施工企業(yè)的利潤總量。項目成本主要包括工程直接費、間接費。施工企業(yè)只有有效降低直接費和間接費成本，才能提升企業(yè)的市場競爭力，才有可能獲取更大的利潤空間。施工合同作為工程項目運作的基準和工具，在質(zhì)量、進度、投資控制、竣工結(jié)算以及爭議糾紛處理等方面具有重要指導作用，明確各方的責、權、利關系，確定工程項目的各種管理職能和程序，直接影響著項目組織管理系統(tǒng)的運作的效率和結(jié)果。

篇7

[關鍵詞]工程項目施工成本管理

工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是對項目實際發(fā)生的費用支出,采取一系列監(jiān)督措施,極時糾正發(fā)生的偏差,各項費用支出控制在計劃成本規(guī)定的范圍內(nèi),以保證成本計劃的實現(xiàn)。

一、工程項目施工成本管理的原則

1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應的預算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進行實際成本與預算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標。

2.全面控制原則

(1)項目成本的全員控制。施工項目成本控制涉及項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績,應形成全員參與項目成本控制的成本責任體系,明確項目內(nèi)部各職能部門、班組和個人應承擔的成本控制責任。

(2)項目成本的全過程控制。施工項目成本的全過程控制是在工程項目確定以后,從施工準備到竣工交付使用的施工全過程中,對每項業(yè)務都要納入成本控制的軌道,自始至終使施工項目成本置于有效的控制之下。

3.中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應特別強調(diào)項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標。

4.節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗,是提高經(jīng)濟效益的核心。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度;二是提高施工項目的科學管理水平,優(yōu)化施工方案,提高生產(chǎn)效率;三是采取預防成本失控的技術組織措施,制止可能發(fā)生的浪費。

5.例外管理原則

在工程項目施工過程中,對一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題,稱為“例外”問題。如在成本管理中常見的成本盈虧異?，F(xiàn)象,即盈余或虧損超過了正常的比例,本來是可以控制的成本,突然發(fā)生失控現(xiàn)象,應視為“例外”問題,進行重點檢查,深入分析,并采取相應的積極措施加以糾正。

6.責、權、利相結(jié)合的原則

要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用,必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求,貫徹責、權、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中,項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任。另一方面,各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時,還應享有成本控制的權利,以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后,項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期檢查和考評,并與工資分配緊密掛鉤,實行有獎有罰。

二、搞好成本預測,確定成本控制目標

成本預測是成本管理的基礎,為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。成本預測的內(nèi)容主要是使用科學的方法,結(jié)合合同價并根據(jù)項目的施工條件、設備情況、人員情況等對項目的成本目標進行系統(tǒng)地預測。

1.工、料等費用的預測

首先分析工程項目的人工費,據(jù)當前的各工種的人員工資水平,結(jié)合工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中所需人工費合理。其次,材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、輔材、其它材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、倉儲、運輸方式及裝卸費,并進行匯總和綜合分析。

2.施工費用的預測

在項目正式實施以前,須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術上可行和經(jīng)濟合理的施工組織設計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排的實際情況,對施工費用作出準確的預測。

3.輔助工程費的預測

輔助工程量是指工程量清單,設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,也需根據(jù)施工組織設計作好分析、預測。

4.臨時設施費的預測

臨時設施費內(nèi)容包括:臨時設施的搭設,應根據(jù)工期的長短和投入的人員、設備的多少來確定臨時設施的規(guī)模和標準,井按實際發(fā)生及參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù),確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費,應根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和轉(zhuǎn)移人員、設備的多少核定預測目標值。臨時設施費的分析、預測,應在詳細地調(diào)查、充分地論證的前提條件下,確定合理的目標值。

5.成本目標的風險分析、預測項目成本目標的風險分析,,就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析,通常可以從以下幾方面來進行分析:

(1)對工程項目技術特征的認識,如結(jié)構特征、地質(zhì)特征等。

(2)對業(yè)主單位有關情況的分析,包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。

(3)對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析,包括施組設計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

(4)對項目所在地的交通、能源、電力的分析。

(5)對氣候的分析,總之,通過對上述幾種主要費用的預測,即可確定工、料、機及間接費的控制標準。也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目,才能完成管理費的目標控制。

三、尋找有效途徑,降低施工成本,實現(xiàn)成本控制目標

降低施工成本的方法有多種,概括起來可以從組織,技術,經(jīng)濟,合同管理等幾個方面采取措施控制。

1.組織措施

項目經(jīng)理部應將成本責任分解落實到各個崗位、落實到專人,對成本進行全過程管理、全員管理、動態(tài)管理,形成一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系。

進行成本控制的另一個組織措施,應該是確定合理的工作流程.。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)管理工作的程序化。

(2)管理業(yè)務的標準化。職能人員的崗位責任制應成為管理業(yè)務標準化的具體標志。

(3)報表文件的標準化。

(4)數(shù)據(jù)資料的完整化和代碼化。

2.技術措施

技術措施是降低成本的保證,在施工準備階段應多進行不同施工方案的技術經(jīng)濟比較,找出既保證質(zhì)量。滿足工期要求,又降低成本的最佳施工方案。

不但在施工準備階段,還應在施工進展的全過程中注意在技術上采取措施,以降低成本。例如,進行技術經(jīng)濟分析,確定最佳的施工方法,結(jié)合施工方法,進行材料使用的比選,確定最合適的施工機械、設備使用方案,降低材料的儲存成本和運輸成本,先進的施工技術的應用,新材料的應用等。

3.經(jīng)濟措施

(1)認真做好成本的預測和各種成本計劃,認真做好合同預算成本、施工預算成本,并在施工之前做好“兩算”對比,為成本管理打下基礎。

(2)對各種支出,應認真做好資金的使用計劃,并在施工中進行跟蹤管理,嚴格控制各項開支。

(3)及時準確地記錄、收集、整理、核算實際發(fā)生的成本,并對后期的成本做出分析與預測,做好成本的動態(tài)管理.

(4)對各種變更,及時做好增減賬,及時找業(yè)主簽證。

(5)及時結(jié)算工程款。

4.合同措施

(1)選用適當?shù)暮贤Y(jié)構。

(2)合同條款嚴謹細致。在合同的條文中應細致地考慮一切影響成本、效益的因素。特別是潛在的風險因素、采取必要的風險對策,并最終使這些策略反映在簽訂的合同的具體條款中。

(3)全過程的合同控制。合同談判是合同生命期的關鍵時刻,個階段,施工企業(yè)在報價時,一方面必須綜合考慮自己的經(jīng)營總戰(zhàn)略、建筑市場競爭激烈程度和合同的風險程度等因素,以調(diào)整不可預見風險費和利潤水平,另一方面還應該選擇最有合同管理和合同談判方面知識、經(jīng)驗和能力的人作為主談人,進行合同談判。

在合同執(zhí)行期間,項目經(jīng)理部要做好工程施工記錄,保存各種文件圖紙,特別是注有施工變更的圖紙,注意積累素材,為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)。

四、工程項目目標成本的核算與分析

工程項目成本分析就是通過對目標和實耗數(shù)據(jù)的不斷對比分析,來找到施工成本偏差的原因及降低施工成本的具體方法,從而實現(xiàn)項目的贏利。

1.在成本控制過程中,通過靜態(tài)的成本核算分析達到動態(tài)成本管理的目的。項目內(nèi)部應在月末或季末召開成本分析會,直接對影響成本盈虧的因素進行分析,根據(jù)分析找出影響成本降低的關鍵環(huán)節(jié),采取有效的措施加以改進,寫出分析報告,并制定出下期切實可靠的計劃,為動態(tài)管理提供依據(jù)。

篇8

關鍵詞：全過程；造價管理；經(jīng)濟效益

一、工程項目投標報價階段：

1.研究招標文件，重視現(xiàn)場踏勘

（1）研究招標文件：投標中，各個業(yè)主關心的問題不一樣，評分標準也不一樣。要仔細研究商務文件，搞清楚報價范圍，還要清楚材料供貨范圍，以免影響總報價，得不償失。

（2）重視現(xiàn)場踏勘：投標前，業(yè)主會組織參加投標的單位現(xiàn)場踏勘，使投標方對招標項目有全面詳細的了解，保證招標的公平公開。投標方通過現(xiàn)場踏勘，了解工程所處的地理位置、臨時設施的布置以及水文、氣候、地質(zhì)、交通、用水、用電等情況，詳細了解項目區(qū)域地形地貌、交通狀況、地材價格、政府賠償規(guī)定、臨時占地及地表附著物補償價格等。投標方通過標前踏勘，對招標項目有了深入了解，可以排除在投標過程中的不確定因素，有利于標書編制。

2.進行投標分析，研究投標策略

投標策略，是指在響應招標文件的前提下，采用不平衡報價法、多方案報價法等策略對報價進行調(diào)整，以獲取最大效益。其中，最常用的為不平衡報價法，指合理調(diào)整各個分項報價，即不提高總報價也不影響中標，又能在結(jié)算時得到更理想的利潤。有的招標文件要求綜合單價在平均報價±15%內(nèi)不做調(diào)整，超出范圍要評分扣減，談合同時按各家投標平均價進行調(diào)整，因此不平衡報價要慎重分析綜合考慮。常用的有：能夠早日收款的前期項目，如征地協(xié)調(diào)、作業(yè)帶清理、土方等，可適當提高單價，后期項目、管溝回填、水工保護等，適當降低單價，以利于資金提前回收：預計工程量增加的項目，單價適當提高，可能減少的項目，單價適當降低，例如，經(jīng)踏勘發(fā)現(xiàn)地勢起伏較大，彎頭數(shù)量有可能大大增加，可適當提高綜合單價。另外只報綜合單價并不影響總報價的也可以適當提高單價，提高工程結(jié)算效益。

二、簽訂施工承包合同階段

1.注意合同中關于變更增加部分結(jié)算條款，關注變更部分結(jié)算執(zhí)行的單價或定額。

2.在簽訂工程施工合同時.應全面而充分地考慮可能發(fā)生的分歧和費用索賠問題，對每項合同條款要透徹理解，避免以后在結(jié)算時，因?qū)贤瑮l款不明確而產(chǎn)生糾紛和不應有的賠償。

3.進度款的撥付往往制約工程進度，盡量將預付款比例提高，進度款比例加大，有充足資金支持施工進度，縮短工期，降低施工成本。

4.簽訂合同時，往往會有顯失公平條款，合同人員仔細審核，要據(jù)理力爭，避免在結(jié)算階段處于被動。

三、工程施工階段

1.施工階段造價控制首先要以業(yè)主和承包商簽定的施工合同條款為原則。合同管理要從開工執(zhí)行至工程結(jié)束的全過程的、動態(tài)的管理。

（1）施工項目經(jīng)理部要制定造價控制的實施細則，確定控制目標：

（2）根據(jù)承包合同價、進度計劃，編制工程用款計劃書；

（3）積極參于與造價控制有關的工程會議，提前了解造價信息：

（4）充分研究并理解合同中關于費用變更的規(guī)定，造價人員與施工人員密切配合，及時辦理變更聯(lián)絡單、簽證單等資料，在過程中動態(tài)的調(diào)整合同費用。

（5）及時按合同條款約定編制結(jié)算資料，配合業(yè)主辦理工程竣工結(jié)算：

（6）材料費占工程總造價的60～70%，是工程項目成本控制的關鍵項目。必須加強材料在預算-計劃-采購-簽收-領用-使用-監(jiān)督-回收等各個環(huán)節(jié)的責任制。采購應多家比選，大型的工程項目可以組織供應商進行投標，從中選優(yōu)，要嚴格按照施工材料消耗定額限額領用，防止浪費。

2.加強施工現(xiàn)場造價的控制管理。

（1）加強工程進度管理，制定合理的資金使用計劃，使造價控制與進度控制相協(xié)調(diào)：

（2）加強質(zhì)量管理，做好各單位、分部工程及隱蔽工程的檢查監(jiān)督和質(zhì)量驗收，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，少留和不留隱患：

（3）做好施工記錄及現(xiàn)場簽證控制。在現(xiàn)場常常會發(fā)生各種變化，施工現(xiàn)場的管理人員要認真如實地作好現(xiàn)場第一手資料記錄：

（4）加強施工材料和機械的合理利用及管理，把機械設備和材料的消耗降到最低，造價人員定期對材料費用和機械修理費進行核算，以便及時控制工程造價。

3.索賠的控制

（1）施工管理人員提高索賠意識，掌握索賠工作的程序及內(nèi)容，做好資料的收集、整理與保存工作，對各種會議應當做好文字記錄，作為正式文檔資料，對業(yè)務往來文件應進行編號、記錄、做好文件管理工作，為以后索賠提供充足的依據(jù)。

（2）分清索賠類型，按索賠類型分類編制資料提出索賠。如：因甲方的原因致使施工中斷和工效降低，可提出索賠：因甲方原因工程終止或放棄，可提出索賠。

（3）在索賠問題處理當中，施工管理人員要做好現(xiàn)場簽證項目的管理。施工單位在遇到簽證問題時，要立即辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場第一手資料，為日后的索賠工作提供充足的證據(jù)資料。

4.加強工程項目施工過程成本管理

（1）做好項目成本管理基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據(jù)。必須健全項目部定額管理、預算管理、計量和驗收制度，尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內(nèi)部施工定額。根據(jù)管理機制、施工技術水平，制定符合本項目管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。對操作人員的考核要和成本掛鉤。對于項目部管理人員，加強成本意識，樹立成本就是效益的思想，與成員獎金掛鉤。對技術、外協(xié)、質(zhì)量安全人員制定不同的獎罰措施。項目管理人員要從思想上重視，處處考慮管理成本的降低，要從招待、差旅、工作效率等各個方面降低成本。

（2）做好項目成本要動態(tài)管理

對于施工項目部成本來說，應當特別強調(diào)項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據(jù)中標價款、施工圖核實價款、管理費、外協(xié)費、材料費的具體內(nèi)容確定各項費用成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。

四、竣工結(jié)算階段

篇9

關鍵詞：建筑工程；管理；現(xiàn)狀；控制措施

引言：建筑工程管理是建筑工程建設全過程都需要嚴格落實的工作，也是保證建筑工程建設質(zhì)量的必要條件。建筑企業(yè)要積極的找尋建筑工程管理中存在的不良問題，對于問題進行深入分析，從根本上進行有效的改善，從而提升建筑工程管理水平，保證建筑工程建設質(zhì)量。使得我國建筑工程建設更加的規(guī)范化、科學化、系統(tǒng)化，促進我國建筑行業(yè)的不斷發(fā)展。下面就對相關內(nèi)容進行詳細的闡述。

一、建筑工程管理現(xiàn)狀分析

（一）管理體制不夠完善

建筑工程管理體制還需要進一步的健全和完善，這也是導致建筑工程管理水平較差的主要因素。建筑工程管理工作落實的過程中，對于各項管理組織架構和部門設置的不夠嚴謹，并沒有依據(jù)建筑工程建設的實際情況分配相關的工程管理人員，造成很多的環(huán)節(jié)管理人員缺失嚴重，一人身兼多職。建筑企業(yè)為了追求利益的最大化，對建筑工程管理工作不夠重視，對建筑工程管理人員進行的簡化，人證不統(tǒng)一。這些建筑企業(yè)對于建筑工程管理體制建設沒有正確的認知，只是認為建筑工程管理人員會導致建筑工程建設成本增加，沒有認識到建筑工程管理工作的重要性。最終導致管理工作人員數(shù)量較少，與工程建設的實際需求不符，管理力度有待提升。

（二）管理模式較為落后

建筑企業(yè)在建筑工程項目建設過程中，應用的管理模式較為落后，不能滿足現(xiàn)代化建筑工程管理工作的實際需求，不僅對于建筑企業(yè)的發(fā)展造成了非常不良的影響，對于建筑工程建設質(zhì)量也造成了一定的損害。以往建筑工程建設中除了專業(yè)性較高的施工環(huán)節(jié)，其它眾多的施工環(huán)節(jié)都是由勞務隊伍承擔施工工作的。因為我國勞務工作隊伍的綜合素質(zhì)較差，很多的勞務工作人員都屬于農(nóng)民工，他們并沒有經(jīng)過有關建筑工程建設知識的培訓。所以在建筑工程實際建設過程中，需要消耗大量的資源對建筑工程勞務隊伍進行有效的管理。但是需要明確的是，管理工作的落實并沒有取得良好的管理成效，沒有將資源應用的價值充分的體現(xiàn)，建筑工程建設質(zhì)量得不到有效的保障。主要就是因為管理模式較為落后，導致建筑工程管理水平較差。

（三）管理人才缺乏

建筑建筑工程管理工作沒有得到應有的重視，導致建筑工程管理工作對于高素質(zhì)的管理人才非常的缺乏。建筑工程管理是一項非常復雜的工作，涉及到的內(nèi)容非常的廣泛，建筑工程管理人員不僅需要對建筑工程建設流程有全面性的了解，對于建筑工程施工技術的應用、質(zhì)量、安全、工期、工程造價控制、法律法規(guī)等眾多方面的內(nèi)容也需要有一定的認知。管理人員的素質(zhì)與建筑工程管理成效有著直接性的影響，所以必須要注重高素質(zhì)建筑工程管理隊伍的建設。

（四）看重工程建設進度，輕視工程建設質(zhì)量

在建筑工程管理工作實際落實中，很多的建筑工程管理人員更多的看重建筑工程項目建設進度，對于建筑工程建設質(zhì)量并沒有給予高度的重視。市場經(jīng)濟體制不斷的完善，我國建筑行業(yè)也步入全面發(fā)展的新時期，市場競爭越來越為激烈。很多的建筑企業(yè)為了展現(xiàn)自身的優(yōu)勢，獲得業(yè)主單位的青睞，對工程建設周期進行壓縮。在實際建設過程中為了能夠在合同規(guī)定的范圍內(nèi)完成施工合同約定，一味的追趕進度，對于建筑工程管理中的質(zhì)量控制工作采取了讓步進度的態(tài)度。最終產(chǎn)生的結(jié)果就是建筑工程質(zhì)量與相關標準存在的一定的差距，為建筑企業(yè)帶來了極其不良的社會效益，甚至使得建筑企業(yè)退出市場競爭。

二、建筑工程項目全過程控制策略

（一）人員的管理

人員包括直接參與工程建筑的決策者、組織者、指揮者和操作者。在工程建筑中，領導者的素質(zhì)、人員的理論技術水平、生理狀況、心理行為、錯誤行為和違紀違章等都會對工程質(zhì)量造成影響。為避免人為失誤，調(diào)動人員的主觀能動性，增強責任感和質(zhì)量觀，達到以工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量、工程質(zhì)量的目的，不僅要加強人員的政治思想教育、勞動紀律教育、職業(yè)道德教育、專業(yè)技術知識培訓、健全崗位責任制，還需根據(jù)工程項目的特點，從確保質(zhì)量出發(fā)，本著適才適用、持證上崗的

原則來管理項目。

（二）材料、構配件的管理

材料是建筑工程項目形成的“一磚一瓦”，材料質(zhì)量是工程質(zhì)量的基礎，加強材料的質(zhì)量管理，是提高工程質(zhì)量的重要保證。在工程建設中，對材料質(zhì)量的管理應著重做好以下工作：掌握材料信息、合理組織材料供應、合理組織材料使用、健全現(xiàn)場材料管理制度、按規(guī)定對材料檢查復試驗收等。對材料質(zhì)量管理的具體措施有：采購材料的質(zhì)量取決于供應方的質(zhì)量保證能力及產(chǎn)品的質(zhì)量標準。因此，要對供應人的質(zhì)量保證能力進行評審。評審合格的廠家，列入合格供應人名錄，作為選用、采購的依據(jù)。應建立材料運輸、儲存管理制度，避免材料損失、損壞。項目經(jīng)理部應對材料、半成品、構配件進行標識，標明其來源、記錄加工過程。項目經(jīng)理部應確保對不符合要求的材料、半成品、構配件、工程設備得到識別和控制，禁止（清理出場）或降級使用。對發(fā)包人提供的原材料、半成品、構配件、工程設備和檢驗設備的管理是承包人和發(fā)包人共同的責任，發(fā)包人應保證提供的材料、半成品、構配件、工程設備和檢驗設備滿足合同規(guī)定的要求，承包人應進行檢查，復試，驗收合格后進行管理。承包人應加強對材料質(zhì)量的檢查驗收，嚴把材料質(zhì)量關。材料質(zhì)量抽樣和檢驗的方法，應符合現(xiàn)行《建筑材料質(zhì)量標準與管理規(guī)程》的要求。

（三）方法的管理

方法管理是指對在工程項目整個建設周期內(nèi)所采取的技術方案、工藝流程、組織措施、檢測手段、施工組織設計等的管理與控制。其中，施工方案的正確與否，是直接影響工程項目的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制三大目標能否順利實現(xiàn)的關鍵。往往由于施工方案考慮不周而拖延進度，影響質(zhì)量，增加成本。為此，在制定和審核施工方案時，必須結(jié)合工程實際，從技術、組織、管理、工藝、操作、經(jīng)濟等方面進行全面分析、綜合考慮，力求方案技術可行、經(jīng)濟合理、工藝先進、措施得力、操作方便，有利于提高質(zhì)量、加快進度、降低成本。

（四）環(huán)境的控制

影響工程項目質(zhì)量的環(huán)境因素較多，例如：工程技術環(huán)境（工程地質(zhì)、水文、氣象等）；工程管理環(huán)境（質(zhì)量保證體系、質(zhì)量管理制度等）；勞動環(huán)境（勞動組合、勞動工具、工作面等）。環(huán)境因素對工程質(zhì)量的影響，具有復雜而多變的特點，因此，根據(jù)工程特點和具體條件，應對影響質(zhì)量的環(huán)境因素，采取有效的措施加以控制。例如在寒冬、暴雨、臺風、酷暑季節(jié)施工中，應針對工程特點，尤其是對混凝土工程、土方工程、深基礎工程、水下工程及高空作業(yè)等，必須擬定季節(jié)性施工保證質(zhì)量和安全的有效措施，以免工程質(zhì)量受到凍害、干裂、沖刷、坍塌的危害。同時，要不斷改善施工現(xiàn)場環(huán)境和作業(yè)環(huán)境；要加強對自然環(huán)境和文物的保護；要盡可能減少施工所產(chǎn)生的對周圍生活、工作人群危害及對環(huán)境的污染；要健全施工現(xiàn)場管理制度，使施工現(xiàn)場秩序化、標準化、規(guī)范化，實現(xiàn)文明施工。

參考文獻

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【關鍵詞】市政工程；污染；環(huán)境管理

中圖分類號：TU99 文獻標識碼：A文章編號：

【 abstract 】 from municipal engineering project management practice of municipal engineering project construction process of the environmental impact analysis, how to carry out the municipal engineering construction process of environmental management paper

【 keywords 】 municipal engineering; Pollution; Environmental management

引言

環(huán)境保護是指人類有意識地保護自然資源并使其得到合理的利用，防止自然環(huán)境受到污染和破壞，對受到污染和破壞的環(huán)境必須做好綜合治理，以創(chuàng)造出適合于人類生活、工作的環(huán)境。市政工程主要以道路、橋梁、管線工程為主，是城市基礎設施的重要組成部分，分為市政工程設施、公用事業(yè)基礎設施、園林綠化設施、市容和環(huán)境衛(wèi)生等幾方面，我們無時無刻不在與市政工程打著交道，它來源于社會，服務于社會，造福于社會。

一、市政工程項目建設中存在的環(huán)境問題

1、施工揚塵

施工揚塵是市政工程施工中造成大氣污染的主要原因。它是指施工現(xiàn)場因各種作業(yè)、車輛運行、地面風蝕等原因擴散到空氣中的各種粉塵。這些施工揚塵的產(chǎn)生往往對施工現(xiàn)場及附近區(qū)域造成一定程度的大氣污染，在市區(qū)居民集中的區(qū)域施工時甚至還會出現(xiàn)污染糾紛。

2、施工噪聲

施工噪聲是指在施工過程中產(chǎn)生的干擾周圍生活環(huán)境的聲音，其特點是：噪聲源相對穩(wěn)定，噪聲的產(chǎn)生時間有較大的波動性。施工噪聲污染主要發(fā)生在施工現(xiàn)場及構件加工場，主要噪聲源來自各類施工機械。

3、施工水污染

市政工程項目建設過程中的水污染主要是由于施工現(xiàn)場施工人員的生活污水排放和由于施工場地的地面沖洗水、降雨所造成的地表徑流和流失的漿料進入水體等所造成的。這些影響會使施工場所附近的水質(zhì)受到一定的影響。

二、固體廢氣物的管理和處置

1、施工廢料的管理和處置

（1）加強法制建設、營造良好的建筑廢料管理的法制環(huán)境

我國政府完全應該借鑒國內(nèi)外有益的經(jīng)驗，加快法制的建設，明確建筑市場不同主體對廢料管理的法律責任，推出建筑廢料減量化管理的措施指引，鼓勵廢料的回收利用。同時，制定相應的建筑垃圾允許產(chǎn)生數(shù)量和排放數(shù)量標準，并將其作為建筑施工企業(yè)管理水平和技術水平高低的一個重要考核指標。

（2）不斷改善施工工藝

采用新技術、新工藝，利用技術進步來減少或避免建筑廢料的產(chǎn)生。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，深圳市的部分承包商已成功突破了不抹灰、不找平，直接刷涂料的技術難關，通過嚴格控制施工精度、加快模板周轉(zhuǎn)，保證了混凝土表面的平整度，減少了抹灰，有效減少了建筑廢料的產(chǎn)生，增加了使用空間，提高了工程質(zhì)量。

（3）實施建筑廢料的分類與分揀

對施工現(xiàn)場產(chǎn)生的建筑廢料進行分類清理、分類放置，是提高廢料回收利用率的有效手段。調(diào)查顯示，凡是在施工現(xiàn)場實施了廢料分類放置的，均大大增加了回收利用的比例，減少了浪費，現(xiàn)場整潔文明。

2、建筑垃圾的管理和處置

（1）建筑垃圾就是指建設單位、施工單位新建、改建、擴建和拆除各類建筑物、構建物、管網(wǎng)等以及居民裝飾、裝修房屋過程中產(chǎn)生的棄土、棄料及其他廢棄物。城市規(guī)劃區(qū)內(nèi)建筑垃圾的處置活動主要有：建筑垃圾的傾倒、運輸、中轉(zhuǎn)、回填、消納、利用等。

（2）施工單位不得將建筑垃圾交給個人或者未經(jīng)核準從事建筑垃圾運輸?shù)膯挝贿\輸。處置建筑垃圾的單位在運輸建筑垃圾時，應當隨車攜帶建筑垃圾處置核準文件，按照規(guī)定的運輸線路、時間運行，不得丟棄、遺撒建筑垃圾，不得超出核準范圍承運建筑垃圾，任何單位和個人不得隨意傾倒拋撒或者堆放建筑垃圾。

（3）建筑物內(nèi)施工廢料、垃圾、粉塵的清運，必須采用相應容器或管道密封式輸送，嚴禁凌空拋擲。

三、環(huán)境管理體系（iso14001）認證的要求

ISO14001中文名稱是環(huán)境管理體系-規(guī)范及使用指南，于1996年9月正式頒布。ISO14001是組織規(guī)劃、實施、檢查、評審環(huán)境管理運作系統(tǒng)的規(guī)范性，該系統(tǒng)包含五大部分和17要素。五大部分指：（1）環(huán)境方針，（2）規(guī)劃，（3）實施與運行，（4）檢查與糾正措施，（5）管理評審 。這五個基本部分包含了環(huán)境管理體系的建立過程和建立后有計劃地評審及持續(xù)改進的循環(huán)，以保證組織內(nèi)部環(huán)境管理體系的不斷完善和提高。17個要素是指:環(huán)境方針，環(huán)境因素，法律與其他要求，目標和指標，環(huán)境管理方案，機構和職責，培訓、意識與能力，信息交流，環(huán)境管理體系文件編制，文件管理，運行控制，應急準備和響應，監(jiān)測，違章、糾正與預防措施，記錄，環(huán)境管理體系審核，管理評審等。

四、建設過程中的環(huán)境管理

1、做好建設項目的工程分析、熟悉其施工工藝過程

按照《建設項目環(huán)境保護管理條例》規(guī)定，對建設項目的環(huán)境管理實行分類管理。作為建設項目環(huán)境管理工作者應熟悉建設項目的工程特點（工程性質(zhì)、工程規(guī)模、能源及資源的使用及類型、源項等），項目所在地的環(huán)境特征（自然環(huán)境特點、環(huán)境敏感程度、環(huán)境質(zhì)量現(xiàn)狀）。區(qū)分所建項目為環(huán)境污染型還是生態(tài)破壞型項目，分析所建項目的環(huán)境風險性。作為建設項目的環(huán)境管理者要參與建設項目施工組織方案的編制，在施工組織方案的編制中要始終貫徹環(huán)境保護預防為主、“三同時”及清潔生產(chǎn)的原則與理念，應優(yōu)先采用對環(huán)境保護最有利的施工工藝與施工方法。

對編有環(huán)境影響評價報告書的建設項目，項目建設環(huán)境管理人員應熟悉了解項目環(huán)境影響評價報告書中的各項內(nèi)容，遵從項目環(huán)境影響評價報告書中所提出的各項環(huán)境管理措施及建議開展項目建設施工過程中的環(huán)境管理工作。

2、編制好項目的環(huán)境管理計劃書

《環(huán)境管理計劃書》是用以指導建設項目施工環(huán)境管理的具體指導性文件。《環(huán)境管理計劃書》的內(nèi)容應包含。（1）項目概況。主要為項目建設工程概況及項目環(huán)境特點。（2)編制依據(jù)。(3)環(huán)境因素識別與評價及重要環(huán)境因素。對環(huán)境因素的識別與評價要從項目建設的全過程、全方位進行識別與評價，對識別出的環(huán)境因素要制訂出相應的管理措施進行控制。(4）環(huán)境目標與指標。要根據(jù)項目建設的實際情況及國家及項目所在地環(huán)境保護要求，制訂出具體可行的環(huán)境目標與指標。環(huán)境目標與指標的制訂盡可能定量化，及體現(xiàn)清潔生產(chǎn)的要求。（5）環(huán)境管理組織機構及其人員崗位職責。項目建設施工過程中的環(huán)境管理實行項目經(jīng)理負責制，設置相應的管理機構及崗位工作人員，人員崗位職責應清晰明確，并能確保崗位人員具有相應的環(huán)境管理工作資質(zhì)。（6）環(huán)境管理控制措施。在項目建設施工過程中的環(huán)境管理措施應包含有：水污染控制措施、施工噪聲控制措施、大氣污染控制措施、建筑垃圾控制措施、生活垃圾控制措施、危險廢棄物控制措施，水土保持的控制措施，對需要編制專項水土保持方案的建設項目還需編制專項的水土保持方案，易燃易爆品、油品、化學品的管理措施，施工機械、機器具、交通運輸車輛的管理措施。（7）環(huán)境管理資金。環(huán)境管理資金是確保項目建設環(huán)境管理有效進行的基礎。在項目工程建設中對環(huán)境保護資金的投入須明確確定。環(huán)境保護資金的投入須與項目建設環(huán)境保護要求相匹配，并確保環(huán)境保護資金的到位及專項專用。（8）環(huán)境應急準備與響應。在項目建設施工過程中要針對項目建設施工活動的特點、強度與過程及所處環(huán)境的特點與敏感性，制訂環(huán)境風險的防范與減緩措施，編制環(huán)境風險的事故應急預案。在項目建設施工過程中須關注的主要環(huán)境風險為貯存、使用中的有毒有害、易燃易爆物質(zhì)的泄漏、著火、爆炸。（9）環(huán)境監(jiān)測與檢查。環(huán)境監(jiān)測與檢查是《環(huán)境管理計劃書》中的重要組成部分，在項目建設施工過程中要根據(jù)項目建設施工特點確定環(huán)境監(jiān)測因子、監(jiān)測時間、監(jiān)測頻率以及對監(jiān)測值超過所應達到的標準時所應采取的改進措施。編制環(huán)境檢查計劃，加強對項目建設施工過程中的日常環(huán)境保護的檢查與及時整改。（10）環(huán)境培訓。編制環(huán)境培訓計劃，加強對員工的環(huán)境培訓，提高員工的環(huán)境保護意識及增強員工環(huán)境保護的自覺性，使員工能在工作、生活中自覺維護與遵守各項環(huán)保規(guī)范。

3、環(huán)境監(jiān)理監(jiān)測

在項目建設過程中引進環(huán)境監(jiān)理機構，對項目建設進行第三方的環(huán)境監(jiān)理，不僅可以加強對項目建設施工過程中的環(huán)境管理，還可以項目建設的環(huán)境管理工作進行客觀真實的評價，有效地促進環(huán)境管理工作。

4、做好環(huán)境管理文件檔案

做好項目建設環(huán)境管理文件的整理與歸檔，可以有效地對項目建設環(huán)境管理工作進行總結(jié)，為項目建設的竣工環(huán)境保護驗收提供確實有效的憑證，也可為同類建設項目的環(huán)境保護工作提供良好的參照。在環(huán)境管理文件的歸檔與建檔工作中，特別應關注項目建設施工過程中資源能源的利用數(shù)據(jù)、污染物排放的監(jiān)測數(shù)據(jù)的整理與歸檔。

結(jié)束語

為防治市政工程建設項目施工期的環(huán)境污染，應加快對施工期的環(huán)境監(jiān)測技術規(guī)范的研究，建立和健全市政工程建設過程中的環(huán)境管理制度，使市政建設項目全過程受到環(huán)境部門的監(jiān)控。

參考文獻

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