導語：如何才能寫好一篇醫(yī)院績效考核指標體系，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]醫(yī)院績效考核 指標體系 實施步驟 實施效果

為加強醫(yī)院管理,強化內涵建設,堅持“以病人為中心,以質量為核心”,確保醫(yī)療安全,為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務,醫(yī)院有必要建立一套科學、完整、規(guī)范的績效考核指標體系。通過績效考核,提高醫(yī)院的醫(yī)療服務質量和服務效率,也有效地提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益,促進醫(yī)院管理水平的不斷提升和可持續(xù)健康發(fā)展的能力 。

一、醫(yī)院績效考核指標體系的設計原則

績效考核指標與醫(yī)院總體發(fā)展目標一致性原則;社會效益與經(jīng)濟效益統(tǒng)一性原則;激勵與約束相結合原則;可比性與可操作性相結合原則;科學性與全面性相結合原則;多種量化指標參與考核評價原則。

二、醫(yī)院績效考核指標體系設計及賦分標準

醫(yī)院績效考核指標體系包括:服務效率指標、服務質量指標、經(jīng)濟效率指標。賦分標準為服務效率指標+服務質量指標+經(jīng)濟效率指標=100分。

1、服務效率指標40分

(1)人均門診業(yè)務量(5分);(2)人均出院業(yè)務量(5分);(3)床位使用率(5分);(4)病床周轉次數(shù)(5分);(5)人均手術工作量(5分);(6)出院病人平均住院日(5分);(7)人均檢查治療人次(5分);(8)診斷準確率(5分)。

2、服務質量指標 40分

(1)三日確診率(3分);(2) 手術前后診斷符合率(3分);(3)危重病人搶救成功率(3分);(4)出入院診斷符合率(3分);(5)基礎護理(3分);(6)危重病人護理(3分);(7)急救物品完好率(3分);(8) 醫(yī)療安全(3分);(9)突發(fā)應急事件的處理(3分);(10)新技術、新項目開展(3分);(11)醫(yī)德醫(yī)風教育(3分);(12) 院內感染管理(3分);(13)患者滿意率(2分);(14)勞動紀律(2分)。

3、經(jīng)濟效率指標20分

(1)人均業(yè)務收入(4分);(2)人均業(yè)務支出(4分);(3)藥品收入比例(4分);(4)平均每床日費用(4分);(5)每門診人次費用(4分)。

4、績效指標考核體系賦分方法

績效考核指標體系賦分標準為滿分100分,未達標扣分。各單項指標得分=本檔基礎分±(指標增長率×100)×獎罰權重?？偪冃У梅?∑各單項指標得分。

三、醫(yī)院績效考核指標體系實施步驟

績效考核的實施,對醫(yī)院總體發(fā)展目標的轉化,起著決定性作用。為確?？冃Э己隧樌麑嵤?需建立有效的激勵機制,以保證績效考核的有效性,績效考核應遵循分步實施原則。首先選擇有代表性,易于溝通的醫(yī)療科室進行小規(guī)模試驗,密切關注各項指標對科室績效分配的影響,持續(xù)改進,有針對性適量微調,績效分配設有上升空間,使參加績效考核的科室有積極性,從中受益,得到實惠,帶動其他科室主動要求參加績效考核,為績效考核工作全面鋪開奠定堅實基礎。

四、醫(yī)院績效考核指標體系實施效果

1、醫(yī)療服務質量和服務效率顯著提高

績效考核注重了對醫(yī)療質量、服務水平等綜合考核,以病人為中心的服務理念逐步深入人心,各科室想方設法完善服務體系,改進醫(yī)療服務流程,強化醫(yī)療質量與病人安全管理,醫(yī)療服務質量和服務效率顯著提高。

2、增強醫(yī)療科室科技創(chuàng)新能力

醫(yī)院通過績效考核,提升了醫(yī)務人員凝聚力和向心力。醫(yī)務人員開展科技創(chuàng)新、臨床實踐的積極性明顯增強。廣大醫(yī)護人員刻苦鉆研技術,蔚然成風,努力開展新業(yè)務、新技術,明確了努力方向和目標,促進醫(yī)院可持續(xù)健康發(fā)展。

3、提高了醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益。

醫(yī)院實施績效考核,激發(fā)了醫(yī)務人員的工作熱情,積極組織科室收入,調整醫(yī)療收入結構,合理用藥、合理檢查,努力控制藥品比例,挖掘內部潛力,控制高值耗材比例,降低醫(yī)療成本,減少運行成本,降低病人費用,醫(yī)患關系明顯改善,患者滿意率持續(xù)提升。醫(yī)院的業(yè)務量保持增長趨勢,醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益顯著提高。

醫(yī)院建立一套科學、完整、規(guī)范的績效考核指標體系,能充分調動醫(yī)務人員積極性和創(chuàng)造性,提高醫(yī)院醫(yī)療服務質量和服務效率,完善醫(yī)院的內部管理機制,提高醫(yī)院的社會效益和經(jīng)濟效益,增強醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展能力。■

參考文獻:

[1]孟賢濤,邢秀貞.臨床科室經(jīng)濟運營綜合績效指標考核探討.中國衛(wèi)生經(jīng)濟,2008(4):72-73.

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關鍵詞：KPI 績效考核 指標體系

一、KPI 績效考核指標設計的基本原則

KPI績效考核的主要面向對象可以分為三類：整體績效、團隊績效和個人績效。在績效考核方法實施過程之中，應該考慮到主體的非獨立性，認識到主體的行為是處于整個環(huán)境之中的。KPI績效考核的方法的確定以及相關的指標體系的設計，應該遵循下列原則：

（一）戰(zhàn)略導向原則

企業(yè)的績效考核的指標應該主要來源于組織的戰(zhàn)略目標，應該符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中的各種目標。有力支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，設計出關鍵的績效考核指標指引人員發(fā)展。

（二）可操作性原則

績效考核之中的每一個指標都應該有著與之相對應的確定定義與計算方法，容易獲取可靠和公正的原始數(shù)據(jù)，完善數(shù)據(jù)渠道。可操作性原則的表現(xiàn)一是數(shù)量的表示，二是行為描述的確定性。

（三）重要性原則

績效考核指標對于整體組織和單位的發(fā)展具有重要的作用。分析組織的業(yè)務流程，選取業(yè)務流程之中關鍵因素，對應相關人員進行績效考核指標的設計。但是，需要注意因為形勢的發(fā)展和組織目標的變動帶來的關鍵因素的選取。

二、績效考核指標體系設計

本文主要是基于平衡積分卡的角度出發(fā)，探討了績效考核體系的建立。績效考核的指標確定是以關鍵指標的確定為基礎的，然后根據(jù)崗位的特殊性進行設定。

（一）指標考核的4個維度

其中需要考慮到四個維度，然后對于績效考核的指標體系進行確定：財務指標。 確定崗位所在人員對于單位的財務影響，包含營業(yè)收入與成本支出。顧客導向指標。從單位內部與外部出發(fā)探討企業(yè)部門內部，對于顧客的服務的影響，保證單位內部工作的順利開展。內部流程指標。從單位內部流程角度出發(fā)，確定單位人員的工作目標、流程控制、服務質量。學習與發(fā)展指標。員工處于企業(yè)之中的發(fā)展角度，考慮員工的滿意度、生產(chǎn)率、能力的提升等影響因素。

（二）臨床護士考核指標體系設計

1、臨床護士績效考核Ⅰ級指標

進行實地考察，從而對于臨床護士的績效考核指標進行完整設計，其中績效考核指標的體系主要包括三個I級指標，包含素質績效、結果績效、行為績效。設計的權重分別是0.318、0.342、0.340。這些權重的設計與醫(yī)院績效界定和聲場過程相適應。在此三個I級績效考核指標之中，重要的是結果績效和行為績效，護士的行為績效是指護士工作的表現(xiàn)和工作行為，比如護理文書的行為績效是護士的日常工作行為以及工作日常績效，包括文書的書寫情況、藥品的使用、護理的缺陷，主要用于評價護士的工作質量；結果績效是護士完成的任務以及相應的工作結果，主要是量上的考核。

2、臨床護士素質績效指標

勝任力是臨床護士素質指標的重要構成以及考察對象。素質績效指標能夠對于臨床護士勝任力做出很好的詮釋。勝任力職能通過對于個人行為的觀察從而進行客觀的判斷，筆者在對于護士進行相應的素質績效指標建立時候將護士的價值觀、自我形象、態(tài)度、動機等都將設計到行為績效之中。在臨床護士的績效考核指標建立之中，將 “Ⅱ-1理論知識”的評價方式以理論考核為主，“Ⅱ-2操作技能”的評價方式以技能考核為主。所以，臨床護士需要在自設難得實際工作之中，不斷豐富自身的實踐能力，并且增強理論的學習，最終提升勝任力與綜合素質。

而本研究通過深入訪談法和專專家函詢法最終確定的臨床護士行為績效指標亦是包含“Ⅱ-3任務績效”（0.262）、“Ⅱ-4關系績效”（0.242）、“Ⅱ-5適應性績效”（0.249）和“Ⅱ-6反生產(chǎn)績效”（0.247）4個方面。證明，通過思維績效結構模型建立起相應的臨床忽視的績效管理考核的體系能夠得到權威的認可，相當程度上，能夠驗證監(jiān)理起來的思維績效結構模型在臨床護理領域之中的現(xiàn)實意義，可以為完善醫(yī)院內部的個體的行為表現(xiàn)績效以及相關的概念框架和績效結構提供較好的借鑒。

3、臨床護士結果績效指標

在行為績效考核指標的設計之中，便已經(jīng)涵蓋了護士的工作質量，所以研究在結果績效之中，便只是涉及到了工作量。最終在臨床護士的結果績效考核指標之中包含：“Ⅱ-8教學工作量”（0.323）“Ⅱ-9科研工作量”（0.306）“Ⅱ-7護理工作量”（0.371）三個Ⅱ級指標。這三個方面比較貼合了護理、教學、研發(fā)三個臨床護士的主要工作任務。因為結果績效主要考察的是護士的工作結果，所以其中“Ⅱ-7護理工作量”權重最高，從而基于量化的角度考核護士工作。滲透多勞多得，做得越多，并且其中技術工作越多的工作，晉升一級評職稱越有優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]李和平，陳輝煌，陳鳳華等.基于KPI的公立醫(yī)院科室綜合目標考核系統(tǒng)設置分析[J].醫(yī)學理論與實踐，2012

[2]鐘必新.芻議醫(yī)院績效考核體系設計[J].商，2013

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關鍵詞 勝任能力 績效考核指標體系 創(chuàng)建

一、前言

新醫(yī)改的實施并未從根本上解決百姓的看病就醫(yī)問題。歸根結底，在于醫(yī)院以創(chuàng)收作為主要指標對醫(yī)生進行績效考核，使其過度重視經(jīng)濟利益，忽視了醫(yī)院的服務性能，甚至出現(xiàn)了違法亂紀的現(xiàn)象。醫(yī)院要以社會效益為根本目標，改變傳統(tǒng)的績效考核模式，以勝任力為基礎，構建完整的指標體系，對其進行績效考核，鼓勵醫(yī)生做好本職工作。

二、醫(yī)生勝任力特征和績效考核

（一）醫(yī)生勝任力及特征

“勝任力”概念首次提出是在1973年，其主要是指在特定工作崗位和組織環(huán)境中，對績效水平進行有效區(qū)分的個人特征。具體而言，其具備可測量性，且能夠對高效員工和一般績效員工加以區(qū)分，主要包括個人動機、特質、自我概念、態(tài)度和價值觀等。部分學者認為，勝任力評價對組織績效的影響極為全面，其使員工的招募、選拔和繼任等更加有效，而績效評估也更加科學、合理，員工對薪酬也比較滿意。最初，勝任力包括基礎勝任力和鑒別勝任力，后者能夠對卓越者和平庸者進行有效區(qū)分。上述研究充分闡釋了勝任力在醫(yī)生績效考核中的預測性。[1]

醫(yī)生勝任力具備明確的概念界定，即以醫(yī)院特定組織環(huán)境、個人文化和工作流程為背景，其所應具備的、對職業(yè)發(fā)展有利的、可預測的、指向更高工作績效的行為特征。醫(yī)生的勝任力特征主要表現(xiàn)在以下三方面：第一，其與醫(yī)生的日常工作績效緊密相關，能對醫(yī)生未來的工作情況進行準確預測；第二，其與醫(yī)生任務情景具有很大的相關度，具備動態(tài)特征；第三，以統(tǒng)一的標準，對業(yè)績良好和業(yè)績不佳的醫(yī)生進行明確區(qū)分。當個體醫(yī)生具備上述特征，表明其能夠勝任自己的工作，為人民群眾提供良好的醫(yī)療服務。[2]

（二）醫(yī)生績效考核

醫(yī)生績效考核，是指以既定戰(zhàn)略目標為背景，采用統(tǒng)一的標準，對特定時間、背景下醫(yī)生的工作行為和業(yè)績進行科學評估，繼而結合評估結果，采用正確的方式，對醫(yī)生進行引導，確保其工作行為符合職業(yè)要求和道德，使其具備良好的工作業(yè)績。醫(yī)院管理工作綜合性和專業(yè)性都很強，而醫(yī)生績效考核是該過程中的重點內容，需通過設定關鍵業(yè)績指標，執(zhí)行具體考核任務。

“醫(yī)生關鍵業(yè)績指標”，是指在醫(yī)院內部設置醫(yī)生工作流程輸入端、輸出端重要參數(shù)，并對其進行取樣、計算和分析，以對醫(yī)生工作流程績效進行衡量。其本質是一種目標式量化管理指標，通過目標分解，增強其可操作性，為醫(yī)院績效管理工作奠定了良好的基礎。醫(yī)生關鍵業(yè)務指標使科室責任劃分更加明確，并以此為載體，對科室人員業(yè)績衡量指標具備清晰的認識。以勝任力為基礎，對醫(yī)生關鍵業(yè)績指標進行構建，以績效考核形式激勵醫(yī)生，使其工作能力和業(yè)務水平不斷提高，使醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益兼?zhèn)?。[3]

三、材料與方法

以某公立醫(yī)院為例，開展調研工作。采用行為事件訪談和抽樣問卷兩種試驗方法。構建勝任素質模型時，行為事件訪談極為適用，通過訪問特定崗位工作人員，對其從業(yè)經(jīng)歷進行收集和整理，以對影響目標崗位績效的行為進行挖掘，并對比各訪談群體，確定目標崗位核心素質。該訪談方法應用初期，在專家協(xié)助下，明確醫(yī)生通用勝任力。然后，隨機抽取20名醫(yī)生進行電話訪談或當面訪談，盡量縮短訪談時間，避免影響醫(yī)生日常工作。最后經(jīng)整理和確認訪談結果，確定醫(yī)生勝任力模型。主要包含戰(zhàn)略執(zhí)行、溝通協(xié)調、治療效果、創(chuàng)新思維、合作意識、工作態(tài)度、服務精神、學術研究、資源整合等內容。

依據(jù)該勝任力模型，對被訪談之外的醫(yī)生進行抽樣測試。制作自評量表，該表格中需包含上述勝任力特征。讓醫(yī)生勾x與自身相符合的勝任力模型，確定勝任程度。依據(jù)測試結果，了解醫(yī)生與該勝任力模型之間的契合情況，以及其在職業(yè)發(fā)展過程中的不足。

四、以勝任能力為基礎的醫(yī)生績效考核指標體系創(chuàng)建

該醫(yī)院實施績效考核時，對以勝任力為基礎的各項考核指標進行分值處理，綜合采用自評、科室同事評和領導評三種評價方法。其中，科室同事評的評價主體是與被評價者同科室或部門的醫(yī)生，各科室也可成立績效考核評價效果，使評估結果更加客觀、公正、準確。該小組成員可依據(jù)被評價者的實際工作情況，對其各方面能力和素質等進行綜合評定?；蛘哂赏聦Ρ辉u價醫(yī)生進行互評，各科室依據(jù)實際情況選擇評價方式。該過程中，小組評價方法應用最為普遍。[4]

該醫(yī)院在考核之初就廣泛征求了各科室醫(yī)生的意見。以勝任力為基礎的醫(yī)生績效考核指標體系，在醫(yī)院中的認可率在97%以上。經(jīng)上述考核，可知優(yōu)秀醫(yī)生的占比在12%左右，絕大部分醫(yī)生評價結果顯示合格，僅4%的醫(yī)生不具備崗位勝任力?？剖翌I導依據(jù)評價結果與該科室內的醫(yī)生進行溝通和交流，并為他們制定具體的能力提升計劃，而被考核者對考核結果也比較認同。

五、討論

相較于傳統(tǒng)的績效考核，新型績效考核指標優(yōu)勢明顯。第一，通過以能力為導向的關鍵業(yè)務指標引導，醫(yī)生對自身具備一個清晰的定位，明確自身存在的不足，確定未來發(fā)展方向，提升自身的職業(yè)道德水平和素養(yǎng)，使醫(yī)院創(chuàng)收的同時，充分發(fā)揮其社會價值，提高患者對醫(yī)院及醫(yī)療服務的認可度；第二，摒棄以經(jīng)濟收入為導向的傳統(tǒng)考核方式，醫(yī)生依據(jù)患者的病情確定處方，而非將重點放在醫(yī)院的經(jīng)濟效益上，只給患者推薦昂貴的藥物，忽略其療效，從而提升患者對醫(yī)院服務的滿意度，為自身樹立良好的社會口碑。

公立醫(yī)院屬公益性單位。市場經(jīng)濟環(huán)境下，醫(yī)生既要堅守職業(yè)操守，也要考慮自身的經(jīng)濟收入。故而，醫(yī)院要以勝任力為基礎，將績效考核指標體系作為載體進行薪酬分配，確保其公平性和合理性。針對日常工作中表現(xiàn)良好的醫(yī)生，要為其提供資金獎勵和經(jīng)濟補償，針對表現(xiàn)不佳者進行經(jīng)濟處罰。采用該種考核方式，可以對醫(yī)院工作人員起到良好的約束作用。[5]

本文中的關鍵業(yè)績指標重點考核醫(yī)生的工作能力，其本質是關鍵能力指標，它在醫(yī)院績效考核工作中應用效果極佳，但在其他醫(yī)院是否適用，尚可未知。以勝任力為基礎的醫(yī)生績效考核關鍵業(yè)務指標將能力導向作為重點考核內容，應用環(huán)境不同，會存在意見分歧，需結合醫(yī)院背景及實際考核工作要求，對其進行針對性應用，進而達到良好的績效考核效果。

六、結語

在醫(yī)院的日常工作中，醫(yī)生績效考核極為必要，其對醫(yī)院發(fā)展有推動作用。近年來，以勝任能力為基礎的醫(yī)生績效考核指標體系在醫(yī)院日常發(fā)展中極具適用性。醫(yī)院負責人和管理層要依據(jù)醫(yī)院的日常服務要求，采用該種考核方式對醫(yī)生進行激勵，督促其不斷提高自身專業(yè)水平，為人民群眾提供更好的醫(yī)療服務。

（作者單位為大連大學附屬新華醫(yī)院）

參考文獻

[1] 劉樹奎.基于勝任力的醫(yī)生績效考核指標體系研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟研究，2014 （7）：

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[2] 陳燕燕，陳辛紅，等.基于勝任力的眼科醫(yī)生績效評價指標體系構建[J].中華醫(yī)院管理雜志，2012，28（7）：507-509.

[3] 張凌琳，于海洋，等.以勝任力為導向的口腔醫(yī)學本科生精英培養(yǎng)模式探究[J].華西口腔醫(yī)學雜志，2013，31（1）：104-106.

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關鍵詞：醫(yī)院績效考核原則方法體系

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的進一步深入，國有醫(yī)院提高效率、降低成本的壓力越來越大。醫(yī)療機構改進原有的運行模式和管理方法以適應形勢的變化，是國有醫(yī)療機構改革與發(fā)展的必經(jīng)之路。醫(yī)院績效考核是運用管理學、財務學、數(shù)理統(tǒng)計學、運籌學等方法，對醫(yī)院的社會效益、運作效率、投入產(chǎn)出、服務質量和發(fā)展能力等各個方面進行定量與定性的對比分析，從而對醫(yī)院整體或部分科室及員工個人做出客觀、公正的綜合評價。

一、績效考核的基本原則

1、目標導向原則

導向性原則是一個方向性的問題，表明醫(yī)院重視什么，提倡什么，引導員工往哪發(fā)展。醫(yī)院的績效考核目的不是單純評出名次及優(yōu)劣的程度，更重要的是引導鼓勵員工向正確的方向和目標發(fā)展。因此，醫(yī)院的績效考核體系的設計，應充分反映這種目標導向作用。

2、客觀實用原則

醫(yī)院的績效考核指標的設置，要符合實際，實事求是，既要便于進行具體操作，又要能進行縱向和橫向的可比。指標設置的客觀實用性原則主要指現(xiàn)實可行性和可操作性。

3、透明公開原則

在方案設計的過程中，要讓職工充分參與，通過宣傳、動員這種溝通形式廣泛征求職工意見，職工的參與程序越多，方案實施的障礙就越少。就越有利于做到公正、公平和順利實施。

4、全面系統(tǒng)性原則

全面系統(tǒng)性原則是指醫(yī)院的績效考核體系中所包含的指標要素必須是全面的，能夠全方位、多角度反映員工的績效表現(xiàn)，同時，考核指標構成相互聯(lián)系的若干組、若干層次的指標體系，體現(xiàn)出很強的系統(tǒng)性，使數(shù)量與質量相統(tǒng)一，速度與效益相統(tǒng)一，產(chǎn)出與成本相統(tǒng)一，個人努力與環(huán)境因素相統(tǒng)一。

5、通用可比性原則

通用可比原則是指不同對象以及不同時期之間的比較，即橫向比較和縱向比較。

所謂橫向比較，是指不同部門之間的比較，找出共同點，按共同點設計評估指標體系。對于相同性質的部門和個體，往往較容易取得可比較的指標；而對于各種具體情況，橫向比較則采取調整權重的辦法，綜合考核對象的情況再加以比較?？v向比較則是指同一部門這個時期與另一個時期比較。縱向比較要求指標體系和各項指標、各種參數(shù)的內涵和外延保持相對穩(wěn)定，用以計算各指標相對值的各個參照值（標準值）不變。如經(jīng)濟效益指標，在計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟條件下的內涵和外延是不一樣的，不具可比性。

二、選擇績效考核方法

1、考核主體確定

由于不同的員工群體其工作性質不同，其績效考核指標的構成和側重點可能也各不相同，因此，在設計醫(yī)院績效考核指標體系時首先要確定考核對象。

2、平衡記分卡的運用

醫(yī)院績效考核指標體系的構建，要立足于醫(yī)院的實際發(fā)展狀況、組織結構現(xiàn)狀和不同崗位分工，崗位和級別不同的職能重點，決定不同的指標內容；不同的職能關系，決定不同的指標結構。在構建醫(yī)院績效考核指標體系時，應全面、準確地反映醫(yī)院業(yè)務的基本內容。同時，不同的崗位由于受工作條件和難易程度的影響，也會導致醫(yī)院在績效考核指標的設計上存在著差異。所以，在構建醫(yī)院績效指標體系時，應充分考慮不同崗位對考核指標設置的決定性作用和影響，要設置一些通用指標，也要考慮一些特殊指標，或是運用數(shù)量分析技術，盡量縮小崗位職能差異給績效考核指標體系構建與績效考核帶來的負面影響和誤差。為保證醫(yī)院績效考核指標設置的全面性、系統(tǒng)性，作者建議應以平衡計分卡對績效考核指標進行設置，即績效考核指標應包括：財務角度、顧客角度、內部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容。

三、醫(yī)院績效考核體系的構建思路

伴隨著醫(yī)院改革浪潮的推進，醫(yī)院績效考核必將在醫(yī)院管理和經(jīng)營中占據(jù)重要的地位，在提高服務效率、改善服務質量、降低服務成本和提高反應性等方面發(fā)揮重要的作用。

1．樹立“以病人為中心”的服務理念

隨著經(jīng)濟發(fā)展和人民收入及生活水平的提高，醫(yī)學模式和疾病譜發(fā)生了變化，人口老齡化和城市化進程加快，人們的就醫(yī)觀念也相應地發(fā)生了變化，醫(yī)療護理需求呈現(xiàn)出多樣化、多元化的特點。這些現(xiàn)實問題迫切要求醫(yī)院在服務社會、取信于民思想的指導下，探索建立醫(yī)院評價的長效機制、反饋機制，加強醫(yī)療機構遠景目標在績效評價中的體現(xiàn)，使群眾親身感受到醫(yī)院誠信服務的姿態(tài)，縮短醫(yī)患之間的距離。

2．績效評價指標動態(tài)化

由于衛(wèi)生行業(yè)具有特殊性，如醫(yī)療衛(wèi)生服務消費者存在信息不對稱、消費被動性，醫(yī)療服務提供者存在技術壟斷、生產(chǎn)和消費同一性，醫(yī)療服務市場存在價格彈性低、成本效益高等情況。因此，實行績效評價時，只能注重結果評價，但是，忽視過程評價與考核會淡化績效評價的效益。同時，建立績效評價指標時，應著重有利于衛(wèi)生改革的深化和衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，更著重績效評價指標的靈活性。要滿足人民群眾日益增長的多樣化、多層次的衛(wèi)生需求，從而調動醫(yī)院和醫(yī)務人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，引導衛(wèi)生資源的合理流動。

3．積極引入社會評判體系

在醫(yī)療服務市場化的今天，我國醫(yī)療衛(wèi)生服務提供開始脫離以道德約束為主的社會福利性活動的理念，正在走向準市場化、市場化。結合我國衛(wèi)生醫(yī)療領域出現(xiàn)的新情況、新問題，衛(wèi)生主管部門要代表政府依法執(zhí)行有關衛(wèi)生法規(guī)。但是，市場機制的引入，需要一整套健全的約束機制，包括國家法律、政府法規(guī)、社會準則和道德規(guī)范等。其中社會準則、社會評判對績效評價指標的完善至關重要。在實際生活中，不同的機構站在不同的角度，采用不同的調查方法對醫(yī)院服務滿意程度進行評判，所得到的數(shù)據(jù)結果往往差異性很大。由此看出，病人對醫(yī)院服務滿意度指數(shù)等反應性指標，應當由社會公認的、運用社會經(jīng)濟統(tǒng)計方法編制的方法來進行評價，這樣才能較為客觀地反映民意。

4．轉變醫(yī)院績效考評的價值取向

篇5

【關鍵詞】 護士； 績效考核

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入，護理人力資源的合理配置和科學管理越來越受到醫(yī)院管理部門的重視。我國2010年全國衛(wèi)生工作會議指出，要探索護士分層使用，建立能級對應管理模式[1]。但據(jù)相關研究顯示，有效實施還需要配套制度的落實[2]。2011年，中國科協(xié)對全國護士從業(yè)狀況的調查顯示，49.1%的護士認為薪酬沒有體現(xiàn)崗位職責和績效的差別。2012年頒布的《衛(wèi)生部關于實施醫(yī)院護士崗位管理的指導意見》也明確指出，應建立并實施以崗位職責為基礎，以日常工作和表現(xiàn)為重點的護士績效考核制度，并將考核結果與護士的收入分配、獎勵、評先樹優(yōu)、職稱評聘和職務晉升掛鉤[3]。在現(xiàn)有的責任制整體護理模式下，以護士崗位管理、分層使用、責任護士包干患者、分級護理等實際工作為切入點，探討與之配套的科學的護士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機制勢在必行。筆者對100余篇相關文獻進行了回顧分析，現(xiàn)將護士績效考核現(xiàn)狀做一綜述，找出存在的問題，為進一步構建科學合理的護士績效考核指標體系和績效工資二次分配方案提供依據(jù)。

1 國外護士績效考核研究現(xiàn)狀及啟示

績效管理起源于19世紀初的美國，當時用于制定軍人工資的標準，至20世紀廣泛受到企業(yè)界的重視，以績效考核作為員工工資和獎勵的基礎。Murphy在1990年指出，所謂的績效指的是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標相關的一系列行為[4]。美國管理學家Harrington[5]指出，管理是不能模糊描述的，量化管理是第一步，它促使控制并最終實現(xiàn)改進。根據(jù)美國2006年的衛(wèi)生保健績效標準，主張醫(yī)院應該使用量化的指標來考核護士績效，可以增加績效管理的透明度和客觀性，指出只將工作量作為績效考核的指標太過局限，即使相同的工作量也會產(chǎn)生不同的工作質量。美國護士協(xié)會提倡，護理績效考核系統(tǒng)應綜合護士工作的內容、過程和結局各個指標，例如護士每日工作時間，護士的滿意度和患者住院期間感染發(fā)生率等[6]。傳統(tǒng)的績效管理方式靈敏度不高，且費時。Barlett[7]于2009年提出從患者安全、團隊合作、護士工作效率以及患者、護士和醫(yī)生對于護士工作滿意度的評價等方面來考核護士績效。此外，還提出應及時對護士績效考核的結果進行反饋，使其與護士的績效工資待遇相關，簡化了護理績效管理過程，且起到了更好的激勵作用。英國Stone等[8]在2011年對英國一家醫(yī)院的護士和助產(chǎn)士進行了績效考核，發(fā)現(xiàn)目前尚沒有一個合理有效的對護士進行績效考核的工具，并認為在進行護士績效反饋時，應盡量少用懲罰性的措施。在新西蘭，護士的績效評價和考核是從職業(yè)責任、護理管理、人際關系和行業(yè)間的衛(wèi)生保健和質量提高4個方面，通過各條目的自評與他評來進行的[9]。在澳大利亞，2004年Brown和Benson[10]提出對護士進行績效管理雖然可以提高護士的工作積極性和自主性，激勵護士提高護理質量，但是在無形中也增加了護士的壓力和工作量。2010年Takase[11]發(fā)現(xiàn)護理績效管理也是導致護士大量離職的重要因素。Feredy[12]于2006年提出，在對護士進行績效考核時，應該對績效考核的結果給予更多積極的反饋，讓護士能通過績效考核結果看到自己技能和護理水平的提高，從而看到自身的價值。

綜上所述，對護士進行績效考核要建立量化的指標體系，指標要全面、代表性強、靈敏度高，績效管理中要關注護士的壓力和離職情況，要建立良好的績效回饋機制。

2 國內護士績效考核研究現(xiàn)狀及主要存在的問題

2.1 績效管理發(fā)展歷程及相關概念 我國的績效管理意識開始于20世紀70年代末期到90年代初期，改革開放后，企業(yè)逐漸打破“大鍋飯”體制，以員工的業(yè)績和貢獻來確定報酬，也逐漸形成了績效考核系統(tǒng)和績效管理意識。近10年來，績效管理作為企業(yè)管理的一項有效手段被借鑒到醫(yī)療護理管理之中。績效管理是指通過績效計劃的制定、績效考核評價、績效結果應用來提升績效目標的持續(xù)循環(huán)過程，它是一個綜合的管理體系，是人力資源管理的核心[13]?？冃Э己耸歉鶕?jù)計劃和目標，對員工工作完成情況等做出合適的評價，并以此作為員工收入、獎勵的依據(jù)[14]?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾M成部分，績效管理不僅包括績效考核，還包含績效計劃、績效實施與改進、績效反饋[15]。護理績效是護理人員在護理工作中所做出的成績和貢獻，是護理人員在護理工作中對自己所掌握的理論知識和操作技能實際應用的體現(xiàn)，是護理人員的個體能力在工作環(huán)境中表現(xiàn)出的程度和效果，是與護理工作息息相關的行為表現(xiàn)和效果[16]。護理績效管理就是針對護士在護理工作中的行為和結果的管理。

2.2 護士績效考核研究的領域 目前護士績效考核研究的領域主要有以下幾個方面：（1）醫(yī)院層面開展的針對病房護理單元的績效考核，如樊落等[16]的“護理單元績效考核管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與應用”，是按照《中國護理事業(yè)發(fā)展規(guī)劃綱要（2011-2015年）》的相關要求，由醫(yī)院護理部、經(jīng)濟管理處與信息處共同開發(fā)的，對醫(yī)院50多個護理單元的工作質量、工作效率、工作效益進行數(shù)據(jù)化、量化管理的科學探索，與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結合，使考核更具簡便、快捷等特點。（2）護理部層面開展的針對護士長的績效考核，如張華等[17]的“醫(yī)院護士長績效考核指標體系的構建”等，近年來國內同行積極探索護士長管理考評辦法，在評價內容、考評辦法、考評形式等方面進行了探索和研究，力求構建科學、客觀、定性與定量相結合的任期目標績效考核評價體系。（3）護士長層面開展的針對科室護理人員個體的護士績效考核指標體系的研究，多與科室的績效工資二次分配相結合，也有與護士的基礎工資掛鉤，或與護士的評優(yōu)、晉升、學習、培訓等掛鉤，以期體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，為開展優(yōu)質護理服務，提高護理質量和患者滿意度提供保障。其中醫(yī)院層面的針對護理單元及護士長的績效研究，以及與基礎工資掛鉤的護士績效考核研究容易受當?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護士個體的與績效工資掛鉤的護士績效考核體系的研究。

2.3 護士績效考核指標體系的構建 指標體系的構建是績效管理實施的關鍵和基礎。從績效評價的發(fā)展過程看，績效考核指標已從單一指標發(fā)展到多維度指標，構建指標體系的常用方法有目標管理法、關鍵指標法、平衡計分卡法、360度績效考評法（也稱多源考評法）、主基二元法、以“量、質、效、技”四維綜合計量積分考核法、圖解式評估法、以護士個體的臨床護理工作量和護理服務質量為主導的護士綜合績效考核評價法等[18]。多以工作內容、服務態(tài)度、質量等作為評價指標。指標體系的構建方法和權重的確定最常采用專家訪談法、Delphi專家函詢法等，具有相應的科學性。

楊義等[19]于2009年提出將動態(tài)績效管理應用于護理管理中，并且將績效考核的結果與護理人員的績效工資關聯(lián)，從而提高護士的工作積極性和各項護理指標的質量。但該管理方法是按照傳統(tǒng)的“德、能、勤、績”4個方面由護士長、醫(yī)生和患者來實施評價，因評價者的標準不一，主觀性太強，需建立客觀統(tǒng)一的評價指標。

姜紅等[20]于2012年提出科室護士的績效管理包括工作質量、工作量、班次及加班權重及護士綜合考核，考核結果與護士績效工資直接掛鉤。該管理方法考慮到各個科室護士工作的特點不同，對績效考核的不同環(huán)節(jié)給予不同的權重。然而，管理方法涉及人員較多，權重標準難以統(tǒng)一，工作量較大，需采用更為客觀、簡單的方法進行績效管理。

2012年李燕峰等[21]通過對北京市4所三級甲等綜合醫(yī)院中不同層次、不同科室的18名護理管理者進行專家咨詢，構建了由基礎績效、工作量績效、工作質量與獎罰績效3個一級指標、9個二級指標、39個三級指標構成的臨床護士績效考評指標架構模型，可以更為細致地進行護理績效管理。然而，工作量績效中護理項目的確定和各級指標的權重、系數(shù)、分值有待進一步研究論證，以期得到更加科學實用、操作性更強的臨床護士績效評價指標體系。

2013年盧曉紅等[22]護理工作量的研究，是將護理工作中一些主要的護理工作賦值，按工作量=操作1×權重1+操作2×權重2+操作n×權重n的計算方法進行統(tǒng)計，操作項目的統(tǒng)計依賴于護士掌中寶終端系統(tǒng)的直接提取，易受辦公軟硬件設施的限制，鑒于很大一部分醫(yī)院并無此設備，所以要進行每名護士操作項目的手工統(tǒng)計將費時費力，操作性不強，不便于推廣應用。另外，《2010年“優(yōu)質護理服務示范工程”活動方案》中明確指出了責任護士的工作職責和范圍，要求責任護士要為患者提供從入院到出院的基礎護理、病情觀察、保健康復、健康教育等全程的優(yōu)質護理服務，在現(xiàn)有護理模式下，如果僅從操作項目對護士進行工作量的統(tǒng)計，將不再全面和科學。近來有研究通過計算護士包干患者數(shù)和患者護理級別系數(shù)得出個人工時累計點數(shù)的方法來計算護士個人工作量[23]，也有研究通過患者數(shù)和護理級別分值不同測算工作量[24]。這些考核理念在一定程度上彌補了僅憑操作項目統(tǒng)計的不足。但隨著優(yōu)質護理服務活動的不斷深入，護士崗位管理、分層使用、能級對應，已成為衛(wèi)生部護理改革實現(xiàn)護士由身份管理向崗位管理轉變的重要理念[25]，根據(jù)這一指導思想，在測算護士工作量時，不同的班次所具有的難易程度和崗位風險也應該考慮進去。另外工作量的統(tǒng)計常因指標復雜、數(shù)據(jù)不易采集、統(tǒng)計費時費力，以及易受辦公軟硬件設施限制等而成為護士績效考核中的難點問題，應在此基礎上進行工作量統(tǒng)計模型的研發(fā)，提高護士長工作效率。

2.4 績效計算方案 護理工作是質化與量化的統(tǒng)一，對護士的績效進行準確、全面、客觀地評估，建立合理的績效計算方案，有利于發(fā)揮績效的正向激勵機制，同時也便于建立護理人員本身不斷自我激勵的心理模式[26]。對于績效分值大部分研究均采用平衡積分卡的方法，將工作量、工作質量等不同性質的指標按不同權重相加的方法來進行計算，如方平等[27]的“優(yōu)質護理服務示范病區(qū)護士工效掛鉤的研究”個人績效=工作量×65%+工作質量×20%+崗位系數(shù)×15%，鮑鳳香等[28]的“護理績效考核信息系統(tǒng)的研發(fā)與應用”護士績效考核分值=（護理工作數(shù)量分值+工作質量分值）×職稱系數(shù)×夜班系數(shù)+帶教+科研論文+業(yè)務講座及個案查房-護理缺陷-護理并發(fā)癥等。各部分權重的確定是個難點問題。怎樣把量化指標和質性指標更合理的結合起來進行績效分值的計算，使其更能體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配理念，還有待于進一步的研究。

2.5 護士績效反饋與考核結果的應用 績效管理作為護理人力資源管理系統(tǒng)中的關鍵環(huán)節(jié)，其主要的目的就是引導護士提升績效水平，并進行與績效工資等掛鉤的物質分配，這只是績效結果應用的一個方面，還包括表揚、學習機會、晉升等其他的激勵手段，而這些手段的效果往往更持久、示范作用更強。國內護士績效的應用大多僅限于績效工資的分配，在一定程度上增加了護士的工作壓力，甚至增加離職率，導致人員流失，回饋機制有待進一步的研究。

綜上所述，目前隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進，以及醫(yī)院等級評審工作的進一步開展，各大醫(yī)院護理管理正經(jīng)歷著由定性管理向定量管理、由經(jīng)驗型管理向科學化管理的發(fā)展歷程。國內各大醫(yī)院均在探討護理人員績效考核規(guī)范化、體系化的道路上做了積極的探索和實踐，以期充分調動護理人員的工作積極性，最大限度保證組織目標的實現(xiàn)。

3 小結

雖然目前對于護士績效管理國內還沒有統(tǒng)一的管理方法和考核標準，大多都是基于各個醫(yī)院的實際情況和各自對績效的認識來對護士進行績效考核，但都能在一定程度上對護理人員起到激勵的作用，幫助其提高工作積極性和自主性[17]。其中醫(yī)院層面的針對護理單元及護士長的績效研究，以及與工資掛鉤的護士績效考核研究容易受當?shù)卣耸轮贫纫约搬t(yī)院政策等的限制不容易開展，目前研究最多的，也較容易開展的是針對護士個體的與績效工資掛鉤的護士績效考核體系的研究。此方面的研究主要存在以下幾方面的問題：（1）考核指標體系的設計及考核方法等與現(xiàn)行的責任制整體護理模式不匹配，關鍵指標不能反映崗位管理、分層使用、責任護士包干患者及分級護理等諸多因素；（2）工作量的考核要么指標太復雜統(tǒng)計難度大，違背了績效考核指標在操作上的可行性原則，要么指標單一或者不全面，代表性差，如不能體現(xiàn)崗位的風險及難易程度；（3）重考核，輕溝通，考核結果利用不當，回饋機制不完善，使得護士容易產(chǎn)生挫敗感或難以發(fā)現(xiàn)自身的問題，而不利于其績效的改善和能力的提高，這些均有待于進一步的探索和研究。在現(xiàn)有的責任制整體護理模式下，以護士崗位管理、分層使用、責任護士包干患者及分級護理等實際工作為切入點，探討與之配套的科學的護士績效考核及績效工資二次分配方案，建立有效的激勵機制勢在必行。

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篇6

關鍵詞:醫(yī)院 績效考核 體系

公立醫(yī)院要想為患者提供良好的醫(yī)療服務,就必須建立科學的績效考核指標體系，以對自己的醫(yī)療服務質量進行有效控制和業(yè)績評價,這也是公立醫(yī)院改革的重要組成部分。隨著新醫(yī)改進度的加快和醫(yī)療環(huán)境的急劇變化，醫(yī)院面臨的內外部壓力越來越大、經(jīng)營環(huán)境越來越艱難，這種情況下，公立醫(yī)院需要通過不斷調整經(jīng)營思路、改善經(jīng)營環(huán)境，并全面構建行之有效的管理制度來適應環(huán)境，使得自己在激烈的競爭中立于不敗之地。這其中，如何對自身的績效表現(xiàn)進行考核評價是核心問題之一，醫(yī)院必須采取有效的辦法來激勵自己的員工發(fā)揮全部潛能為醫(yī)院也為自己服務。

一、制定績效考核體系的原則和主要步驟

(一)依據(jù)醫(yī)院長期戰(zhàn)略規(guī)劃制定戰(zhàn)略目標

醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略是醫(yī)院發(fā)展的動力和源泉，它要求醫(yī)院必須兼顧現(xiàn)實和理想，突出主業(yè)又不放棄副業(yè)，既要不脫離醫(yī)院發(fā)展實際又要努力創(chuàng)造條件給自己以充足的發(fā)展后勁。因此，醫(yī)院的長期戰(zhàn)略規(guī)劃是開展一切工作的基礎，必須將這一問題提到第一位的高度上來，并在確定規(guī)劃后確定戰(zhàn)略目標和階段性的分解目標，以使得整體的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠得以實現(xiàn)，不會成為可望不可及的目標。

(二)注重財務指標和非財務考核目標的比例和關系

目前公立醫(yī)院都是財政差額撥款，其在注重公益性的同時必須依靠市場性和經(jīng)濟性來創(chuàng)造合理收入、維持醫(yī)院和員工的生存發(fā)展需要。因此，一般要在關注純利潤、現(xiàn)金流、負債率等財務指標的同時，還要重點關注更廣泛的非財務指標,如醫(yī)療業(yè)務完成質量、患者滿意度、醫(yī)院學習和成長能力、及社會責任等等。

(三)建立完整的考核評價系統(tǒng)

在制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、整合財務指標和非財務指標之間比例后，醫(yī)院就可以將其結合起來建立完整的考核評價體系了。這一體系應該是績效管理與戰(zhàn)略目標實施相結合的體系,其中每一層級都有屬于自己特定的戰(zhàn)略目標和考核因素，能夠將每位員工的工作績效有效匯聚成醫(yī)院整體的績效，并始終朝向醫(yī)院的戰(zhàn)略目標靠近。

二、醫(yī)院具體績效考核體系的實現(xiàn)

如上所屬，醫(yī)院應該以戰(zhàn)略發(fā)展目標為最終指引，注意把握財務目標和非財務目標之間的關系，并將長期目標和規(guī)劃分解到每個具體的層級和崗位，以有效實現(xiàn)醫(yī)院短期目標和長期目標的共同實現(xiàn)。筆者認為，除重點考核財務指標外，還應該從客戶方面、內部業(yè)務流程方面、學習與成長方面入手制定相關指標,實行財務指標與非財務指標相互補充、互相促進的局面。

(一)考核內容與考核指標權重設計

醫(yī)院對財務等各方面指標的考核，可以采用百分制的指標權重方來進行。鑒于財務指標時至關重要的，筆者認為，一般而言應該將財務指標權重設為40-60，其他部分再根據(jù)部門情況而定。這是因為公立醫(yī)院是財政差額撥款單位,其績效必須建立在經(jīng)濟基礎上才能考慮其他服務質量問題，而每個科室的績效和自身所在部門、崗位的工作任務、績效目標與貢獻是直接相關的，所以應根據(jù)各核算科室的實際業(yè)務運行情況制定指標。

按照這種設計原則，筆者以臨床科室為例來說明如何確定考核指標權重和整個體系框架：一是可以將財務指標設為40分，具體包括業(yè)務收入增長率15分、業(yè)務收支結余率15分和總資產(chǎn)周轉率10分，二是可以將服務質量指標設為15分，分別為患者滿意度5分、市場份額10分，三是可以將內部業(yè)務流程設為30分，包含醫(yī)療操作規(guī)范10分、手術均例數(shù)10分、床位使用率10分等不一而足，當然其他科室的指標要根據(jù)自身的特殊情況分析設計，四是學習與增長過程15分，包括培訓次數(shù)5分、科研成果5分和引進先進技術率等5分。

(二)對具體崗位系統(tǒng)考核指標體系的確定

對具體崗位系統(tǒng)的考核指標設定，應該根據(jù)不同崗位的差異、技術價值、風險系數(shù)等加以加權設定。筆者認為，對不同系統(tǒng)的考慮應該注重差異化：

臨床崗位系統(tǒng)不僅要書寫大量病例，還要查房、手術、全天候備勤，勞動強度特別大。而且其醫(yī)患風險程度最高、重點?？平ㄔO任務最多，對醫(yī)院整體建設的作用最大，如在新技術、新項目引進和應用方面都是主力軍。因此，對其調整后的系數(shù)，筆者建議在1.1-1.4之間，以體現(xiàn)知識技術是第一生產(chǎn)力的本意、提高醫(yī)院整體績效。

醫(yī)技崗位系統(tǒng)勞動強度較臨床崗位系統(tǒng)弱了一些、?？平ㄔO任務少了一些，但是總體來說勞動強度也較大、技術含量較高，在提高患者滿意度、提升醫(yī)院形象等方面均有重要作用，因此筆者認為可以將其調整后的系數(shù)設定為1.1-1.2。

藥劑崗位系統(tǒng)是負責醫(yī)院藥品藥物供應鏈管理工作的，這些崗位都需要高度的責任心和良好的專業(yè)技術作為支撐來完成的,技術含量同樣較高、風險責任較大，但是不直接創(chuàng)造經(jīng)濟效益。因此筆者認為可以將其調整后的系數(shù)設定為0.9-1。

機關后勤崗位系統(tǒng)是為其他生產(chǎn)部門提高后期服務的，不直接面對患者，所以其在考核體系中所占地位較弱，筆者建議將其指數(shù)調整后為0.8-0.9。

三、結束語

目前公立醫(yī)院運營環(huán)境特殊且復雜，這決定了對其績效的考核也是復雜多變的，對該體系的構建和研究也是需要長久進行的。筆者相信，各醫(yī)院可以通過科學有效的方法進行客觀、公正、合理的績效考核,這也有助于公立醫(yī)院啟動和深化新醫(yī)改、降低醫(yī)療成本、減少醫(yī)患糾紛、增強社會綜合效益。

參考文獻：

[1]魯云敏. 淺談醫(yī)院績效管理存在的問題與對策[J]. 當代醫(yī)學, 2010,(13)

[2]鄭大喜. 新醫(yī)改背景下公立醫(yī)院實施績效工資的難點與對策[J]. 中國社會醫(yī)學雜志, 2011,(02)

[3]毛羽,張巖,邢紅娟,賀欣. 醫(yī)院個人績效評價指標體系建設研究[J]. 醫(yī)院管理論壇, 2008,(07)

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【關鍵詞】 醫(yī)院； 全面預算管理； 績效； 指標

醫(yī)院全面預算管理績效評價指標體系是預算考評的核心，行之有效的績效評價指標體系是實現(xiàn)醫(yī)院全面預算管理的有力保障。醫(yī)院應當從完整、規(guī)范的角度出發(fā)，設計合理的全面預算管理績效評價指標體系，從而確?？荚u結果的準確度和有效性。

一、醫(yī)院全面預算管理與預算績效評價概述

（一）醫(yī)院全面預算管理主要內容

2010年頒布的《醫(yī)院財務制度》明確指出：“醫(yī)院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執(zhí)行、調整、決算、分析和考核等制度?！?/p>

所謂醫(yī)院全面預算管理，是指醫(yī)院根據(jù)長短期目標，利用數(shù)字化、系統(tǒng)化的預算對醫(yī)院內部各部門、各單位的全部財務性及非財務性資源進行分配、控制、考核的過程。醫(yī)院可以根據(jù)需要設置財務預算、資本預算、籌資預算和業(yè)務預算，其中財務預算包括預計資產(chǎn)負債表、預計收支總表、現(xiàn)金流量預算等；業(yè)務預算包括醫(yī)療業(yè)務量預算、醫(yī)療收入預算、醫(yī)療費用預算、管理費用預算等。

（二）醫(yī)院全面預算管理與預算績效評價存在的問題

在一個完整的預算循環(huán)過程中，通常包括預算編制、審批、執(zhí)行、調整、決算、分析和考評等過程。其中預算考評，即全面預算管理績效評價，是對預算過程以及預算結果的評價與考核，是對預算工作的肯定，是全面預算管理循環(huán)的參照，同時也是各級責任人和員工的獎懲依據(jù)。醫(yī)院在進行預算績效評價時不僅要與本期預算目標進行比較，還應該與上期預算實現(xiàn)情況進行比較，以確保全面預算管理的真實性和有效性。全面預算管理績效評價處于全面預算管理循環(huán)的末端，但也是下一循環(huán)的開始，考評結果的好壞，直接影響預算的有效執(zhí)行，甚至是醫(yī)院的發(fā)展。

公立醫(yī)院屬于事業(yè)單位范疇，長期以來缺乏風險意識，獎懲標準不明確。從新醫(yī)改到新財務制度的頒布，盡管在一些醫(yī)院進行了試點改革，但大多數(shù)公立醫(yī)院僅僅停留在科室成本核算的層面上，沒有實行全面預算管理，更缺乏完整的預算績效評價體系，這一現(xiàn)狀使得醫(yī)院預算的執(zhí)行情況不能有效反饋，執(zhí)行結果不能應用于獎懲。

另外，有的醫(yī)院即便是開展了全面預算管理工作，預算績效評價體系設置得也較為簡單，主要存在以下問題：

一是指標體系片面性與不合理性。即許多醫(yī)院在考評指標設計時只重視出院者平均住院天數(shù)、病床使用率等業(yè)務收支狀況指標，涉及經(jīng)濟效益等短期的年度經(jīng)營目標，并沒有考慮中長期戰(zhàn)略預算指標。

二是指標體系缺乏全面性與系統(tǒng)性。一般而言，現(xiàn)行醫(yī)院考評指標體系不能完全涵蓋所有的財務指標與非財務指標，不能做到定性指標與定量指標的有效結合。

（三）醫(yī)院全面預算管理績效評價指標體系設計原則與新醫(yī)改要求

為確保醫(yī)院全面預算管理的執(zhí)行效果，醫(yī)院應當由專職部門制定預算績效評價指標體系和考評辦法，通過設計合理的績效評價指標體系，對醫(yī)院整體的預算執(zhí)行情況進行公正客觀的綜合考評。其內容主要包括預算目標的實現(xiàn)情況、成本控制目標的實現(xiàn)情況、資金控制目標的實現(xiàn)情況、資金的使用效率以及業(yè)務工作效率、滿意度等等。

一是績效評價指標體系要以預算為基礎，這也是預算管理的硬約束。沒有以預算為基礎的考評沒有控制力，是只重形式、不重內容。以預算為基礎，就是采用科學的指標體系，以當期預算為基礎對業(yè)務完成情況進行考核。

二是預算績效評價指標體系在設計時應當從全局出發(fā)，以內部層面考核指標為主，適當結合外部層面考核指標；以財務性指標為主，結合非財務性指標；以定量指標為主，結合定性指標；同時在考核絕對指標時，以相對指標作為輔助。

三是預算績效評價指標體系應當從時間維度與空間維度進行設計，便于績效考核部門進行季度、年度考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，使?jié)L動預算切實可行；對總預算、職能歸口預算、科室部門預算從不同角度同時進行考核。公立醫(yī)院，由于其是由政府開設、納入財政預算管理的醫(yī)院，具有非營利性、市場性、綜合性、復雜性等特點，這些特點體現(xiàn)在醫(yī)院管理、預算管理、業(yè)務管理等諸多方面。正是由于公立醫(yī)院的這些特點，在實行全面預算管理的時候，必須設計行之有效的預算績效評價指標體系。

四是現(xiàn)行醫(yī)院財務制度對醫(yī)院預算管理績效評價提出了明確的要求：“醫(yī)院要加強預算執(zhí)行結果的分析和考核”，意味著醫(yī)院要樹立嚴格進行預算考評的新觀念、新思想，靈活運用各種手段方法，有效衡量醫(yī)院的經(jīng)營成果、實現(xiàn)醫(yī)院管理目標，使預算成為醫(yī)院業(yè)務落實的有效工具。

五是“將預算執(zhí)行結果、成本控制目標實現(xiàn)情況和業(yè)務工作效率等一并作為內部業(yè)務綜合考核的重要內容”。醫(yī)院在進行預算考評時，不能片面追求某一方面的成績，而應當兼顧預算整體結果的提高、成本控制的成效與業(yè)務效率的提高?！爸鸩浇⑴c年終評比、內部收入分配掛鉤機制”。醫(yī)院的預算考評是醫(yī)院整體績效考核的重要組成部分，能夠為整體績效考核提供依據(jù)，與年終評比掛鉤，與內部收入分配制度相結合。

二、醫(yī)院全面預算績效評價指標體系設計

（一）從宏觀角度設計預算績效評價指標體系

在設計醫(yī)院全面預算績效評價指標體系之前，要強調兩個前提：第一，立足于以成本為起點的全面預算管理模式，以明確績效考核的側重點；第二，立足于大型綜合公立醫(yī)院，設計較為綜合的指標體系，為各類醫(yī)院的預算考評提供參考依據(jù)。

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【關鍵詞】公立醫(yī)院；績效考核；管理

隨著城市公立醫(yī)院改革的推進，國有公立醫(yī)院都在不斷提高專業(yè)水平和業(yè)務素質，績效考核工作一直是推進和影響醫(yī)院事業(yè)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)，是醫(yī)院發(fā)展的保障，也是醫(yī)院管理的重點和難點。隨著公立醫(yī)院收入分配制度改革的深入開展，制訂分層次全方位的量化績效考核體系并組織實施，實現(xiàn)管理的精細化和管理效能的全覆蓋，在醫(yī)院管理中就顯得尤為重要。以下對績效考核管理的宣傳、建立、實施及成效進行了簡要的分析論述。

一、廣泛宣傳動員，統(tǒng)一認識，提高對績效考核管理的重視和認知

對于公立醫(yī)院來說，績效管理是連接群眾健康利益與醫(yī)院人員的紐帶，是激勵醫(yī)護人員最重要和最有效的管理方式。有針對性的對不同考核對象，制定切實可行的考核辦法，細化考核項目和內容，使醫(yī)院考核工作系統(tǒng)化，將績效考核與薪酬管理緊密結合，以績效考核結果作為薪酬管理的依據(jù)，起到激勵員工發(fā)展的作用，從而促進醫(yī)院管理效能的提高，實現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。

但是近幾年來，隨著事業(yè)單位人員工資的不斷上漲，人力資源成本費用快速上升，導致醫(yī)院績效分配的空間越來越小，激勵作用減弱，影響了醫(yī)務人員的工作積極性。因此，加強對績效管理的認識，提高廣大職工對績效管理的認可程度，就顯得的尤為重要。

醫(yī)院通過召開職代會，組織職工及職工代表認真學習討論修改績效考核的相關規(guī)定。經(jīng)職代會審議通過后，醫(yī)院可以通過召開專門工作會議、下發(fā)具體實施制度等形式，組織各科室部門帶領職工學習文件，深入了解相關政策，讓職工真正參與到績效考核管理中來。

二、根據(jù)醫(yī)院實際需求，建立科學的績效考核評估體系

醫(yī)院成立專門的機構負責績效考核評估指標的篩選，通過制訂專業(yè)的績效評價指標，針對醫(yī)院的運營管理狀況，采用多角度、多層次、多類型的考核方式，實行以科室核算為基礎，以工作量評價為手段，以質量控制為依據(jù)的分配模式，包括工作量績效、質量控制和重點工作三部分內容，建立以工作崗位性質、技術含量、風險程度和服務數(shù)量與質量等要素為主要依據(jù)，以醫(yī)療安全、醫(yī)療質量、滿意度、醫(yī)療效率、成本控制、學科建設、人才梯隊建設和新技術引進等方面為主要績效考核指標的績效分配方案。重點落實細化工作數(shù)量、質量及效率三個層次的完成指標，并根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展和管理的需要進行動態(tài)管理。

根據(jù)臨床、醫(yī)技與行政后勤科室崗位特點，結合實際分類細化績效考核指標體系，合理設置量化賦分。對于臨床科室，考核指標側重于工作數(shù)量、醫(yī)療質量、服務滿意度、醫(yī)保指標、科研教學和成本核算等方面。對于醫(yī)技科室，考核指標側重于技術質量、服務滿意度和成本核算等方面。對于行政后勤科室，考核指標側重于目標完成情況、科室管理、制度落實、服務質量、服務效率和滿意度等方面。對于特殊人才根據(jù)其在臨床、科研、教學和管理等方面的工作確定年度考核目標，建立考核細則。要完善定期考核和年度考核相結合的考核機制，實行月、季考核和年終目標考核相結合的績效考核制度，通過行之有效的考核機制，加強科室管理醫(yī)務人員管理，提供醫(yī)療質量和服務質量。將績效考核的結果匯總，作為全年獎勵和科室評先推優(yōu)的依據(jù)，真正將績效考核結果與薪酬管理結合起來。

三、強化措施，積極穩(wěn)妥地推進績效考核的實施

1.建立有效的績效溝通和反饋機制。

績效考核不同于我們傳統(tǒng)意義上的人事考核，醫(yī)院中存在的一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法未完全破除，要想建立一種新的制度，更要注重溝通和反饋。

通過會議、通知、公示欄、OA辦公系統(tǒng)、微信公眾號等不同的渠道，宣傳公示績效考核相關內容，以提高職工的認知度和認同度。在績效考核中，要不斷溝通，及時化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，調整自身努力的方向。及時準確的反饋機制，確保職工的各項績效持續(xù)的改進，這也將成為績效管理成功的基礎。

2.將績效考核結果進行科學分析，并提出相應的整改意見。

績效考核結果作為人事管理、薪酬管理和醫(yī)療質量管理的依據(jù)，對職工的發(fā)展有很好的激勵作用，也促進了醫(yī)院管理水平的有效提升。通過質控部門對考核的各方面結果進行準確有效的分析管理，為下一步工作提出整改方案和指導性意見，使醫(yī)院的各項工作指標不斷提高，醫(yī)院服務滿意度得到持續(xù)的提升。

3.整個績效考核管理，按照PDCA循環(huán)進行實施。

PDCA循環(huán)是全面質量管理所應遵循的科學程序，所謂PDCA，即是計劃、實施、檢查和行動。無論哪一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃和對計劃進行調整并不斷改善這樣四個階段。醫(yī)院各部門通過對各方面結果的科學分析，制定管理措施，對績效考核管理不斷進行及時準確的整改，使醫(yī)院的整個績效管理向良性循環(huán)的方向發(fā)展。

四、將績效考核結果廣泛應用于醫(yī)院管理活動，充分發(fā)揮結果運用

績效考核結果，首先滿足醫(yī)院薪酬管理的需要，對建立科學合理的薪酬制度發(fā)揮基礎性作用；其次，績效考核結果也是加強部門管理的重要“抓手”。目前，醫(yī)院部門工作考核內容很多，但大多是單純的業(yè)務或經(jīng)濟收入考核，不能全面地反映部門綜合管理情況，特別是不同性質和職能的部門之間不能進行橫向比較。根據(jù)建立綜合的或共同性績效指標的考核，可以克服這些問題，有利于提高醫(yī)院的內部管理；最后，績效考核結果也是對職工個人工作的結果的直接反映。在績效考核管理過程中，不斷溝通，化解矛盾，使職工能及時發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，確定努力的方向。通過及時、準確的反饋機制，使職工績效持續(xù)改進。

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為了更好的指導全國區(qū)域衛(wèi)生信息化發(fā)展，原國家衛(wèi)生部在"十二五"信息化規(guī)劃中提出了"35212"建設思路，在"十二五"期間，我國將重點建設國家級、省級和地市級三級人口健康信息平臺；加強信息化在公共衛(wèi)生、醫(yī)療服務、新農合、基本藥物制度、綜合管理五項業(yè)務中的深入應用；建設電子健康檔案、電子病歷兩個基礎數(shù)據(jù)庫；建設一個衛(wèi)生信息專用網(wǎng)絡；逐步建設信息安全體系和信息標準體系。在規(guī)劃的刺激下，全國各地進一步掀起了區(qū)域衛(wèi)生信息化建設的熱潮，平臺的建設積累了海量的醫(yī)療衛(wèi)生領域的數(shù)據(jù)，如何更好、更有效的利用這些數(shù)據(jù)成為一個迫切需要解決的問題。

2區(qū)域衛(wèi)生信息化與大數(shù)據(jù)

如圖1所示，各地在區(qū)域衛(wèi)生信息平臺建設過程中，會形成衛(wèi)生基礎數(shù)據(jù)庫，隨著區(qū)域化程度的提高，區(qū)域內醫(yī)療機構及公共衛(wèi)生機構等逐步實現(xiàn)互聯(lián)互通，衛(wèi)生基礎數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)動態(tài)、持續(xù)增長，大量有價值的醫(yī)療衛(wèi)生數(shù)據(jù)沉淀下來，基于大數(shù)據(jù)理論的相關應用具備了好的條件。

經(jīng)過適當處理，衛(wèi)生基礎數(shù)據(jù)庫能根據(jù)應用的需要能以不同的主題數(shù)據(jù)倉庫形式組合，基于大數(shù)據(jù)的分析和應用，如匿名化的科研利用、疾病及成因分析、綜合決策輔助支持等[1]。根據(jù)新醫(yī)改要求，公立醫(yī)院處于改革之中，行政管理者如何利用大數(shù)據(jù)開展有意義的績效考核成為一個有研究價值的方向。

3公立醫(yī)院績效考核

目前醫(yī)院績效工資分配有三種導向，以利潤為導向、以工作量為導向和以工作質量為導向，要維護公立醫(yī)院的公益性，就要改變以往以利潤為導向的方式，轉變成以工作量和工作質量為導向的分配方式[2]。但無論采用哪種績效考核模式，最后的考核工作都需要以一定的形式表現(xiàn)出來，換言之，績效考核手段的選擇和結果的展示的科學性也很重要。區(qū)域衛(wèi)生信息化的發(fā)展為電子化的考核積累了數(shù)據(jù)基礎和技術基礎。利用大數(shù)據(jù)的理念及技術，做好公立醫(yī)院的績效考核工作順理成章。

圖1 區(qū)域衛(wèi)生信息平臺結構圖

4公立醫(yī)院績效考核指標

結合公立醫(yī)院績效考核的管理要求，制訂績效考核指標體系，利用區(qū)域衛(wèi)生信息平臺的大數(shù)據(jù)進行實時評價，做到客觀公正的考核，為公立醫(yī)院改革和發(fā)展提供參考和依據(jù)。在制訂指標的過程中，有以下原則需要遵守。

定量和定性相結合。以往考核多數(shù)情況下采用人工逐級填報方式，定性為準，考核的價值不高?；趨^(qū)域衛(wèi)生信息平臺的大數(shù)據(jù)，設計的指標以定量為主，定性為輔，數(shù)據(jù)來源以平臺后臺自動抽取為準，一定程度上保障考核結果的真實性。

兼顧指標可操作性。無論指標體系有多么的科學和全面，如果可操作性不好，則考核工作無法落地，難以形成考核結果。

橫向及縱向可對比性。指標體系的設計，應考慮到橫向和縱向的可比較性。在區(qū)域內，可以方便實現(xiàn)歷年的縱向比較，在區(qū)域之間，可以實現(xiàn)不同地區(qū)的比較，可對比性能保障指標的不斷豐富和完善，保持生命力。

4.1指標體系，見圖2。

圖2 指標體系

4.2指標權重及數(shù)據(jù)采集 指標權重的確定，包括一級、二級和三級指標，可以根據(jù)各地實際工作需要，進行德爾菲法論證。對于核心指標適當給與權重傾斜，對于一般性指標，可以根據(jù)當?shù)乜己酥攸c不同，有所增減，或者設置一定數(shù)量的備選指標，根據(jù)實際考核評估工作需要動態(tài)調整。對于數(shù)據(jù)采集，傳統(tǒng)方式以醫(yī)院報表為主。大數(shù)據(jù)背景下，指標統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源以平臺自動采集為主，輔之以少量填報。整個指標體系在應用中需要不斷調整和完善，才能保障績效考核的科學性和合理性。

5結論

醫(yī)院績效考核是人力資源管理的關鍵部分，有利于提升醫(yī)護人員自身的技術能力和服務意識，促進整個機構的良性運轉。而首要所做的就是要意識到制度的重要性，領導層要有足夠的重視程度，中層執(zhí)行部門才能加大對制度的制定和管理，在嚴格的執(zhí)行與操作下，基礎的醫(yī)護人員才會足夠重視和執(zhí)行。因此，意識層面是首要問題，其次是行動層面的完美執(zhí)行。但是績效考核的標準和參考非常的重要，要讓績效考核變得實際有效，就要做到貼合實際，按照各機構自己的發(fā)展水平和人員整體素質出發(fā)。甚至細化到各科室、各部門、個階層的劃分，不同科室，不同職位的人對工作的完成情況和執(zhí)行方式都有著區(qū)別，因此在相關客觀、公正的情況下，還要考慮個性和合理性問題。而執(zhí)行過程中就需要按照數(shù)據(jù)說話，有所依據(jù)，依靠制度制人，而不是人制人。績效考核的監(jiān)管部分必須公正、客觀，不以自我主管臆斷展開，要熟悉整個醫(yī)療機構的整體情況和各科室、部門，甚至人員的特點，從而展開有針對性的監(jiān)督方式?？冃Э己瞬粌H要依靠經(jīng)濟效益標準，也要依靠患者滿意度調查和質量效果來評判，避免因過度看重利益而忽視到醫(yī)療本身的任務和責任意識。保證績效考核在一個良性競爭和發(fā)展的前提下運作。關于績效考核的結果反饋處理也非常重要，處理部分最好獨立于各科室之外，不存在復雜的連帶關系，這樣才能保證數(shù)據(jù)匯總的評估客觀、公正，反應現(xiàn)實。而這其中，數(shù)據(jù)的采集尤為重要，即便是實用大數(shù)據(jù)處理了系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)錄入也會存在問題，導致數(shù)據(jù)的不真實性，因此，在相關環(huán)節(jié)的處理上一定要加大監(jiān)督力度，避免作弊情況的發(fā)生。對數(shù)據(jù)錄入也實行責任到人的制度，數(shù)據(jù)出現(xiàn)問題要有負責人來承擔。由此，整個環(huán)節(jié)才能讓績效考核高效、順暢的完成。

參考文獻：

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1分析360度績效考核

360度績效考核的主體和客體主要分為：（1）本身。自我評價的定義是指本人對于自己在工作時的績效表現(xiàn)，或者是按照績效表現(xiàn)對本身能力進行評估，并且根據(jù)績效設定以后的目標。在員工本身進行評估的時候，一般都會將自我防衛(wèi)意識降低，然后發(fā)現(xiàn)自己的缺陷，進一步補充、增強自己沒有開發(fā)出來或者是有缺陷的地方。（2）同事。同事的評價主要指的是讓同事和自己進行互評績效的方法，這樣才能夠達到績效的目的。對于有些工作來說，一些上級和下級溝通時間和機會，沒有同事之間多。在這種狀況下，上級沒有辦法對下級進行準確判斷?？墒峭轮g因為相處時間長，容易了解更容易進行評估，他們之間的評價比較客觀，也能讓自己知道在溝通方面的交際能力。（3）下屬。讓下屬去評價上司，這和傳統(tǒng)人力資源工作相違背。但是伴隨著知識的進步發(fā)展，有很多工資都會讓員工對自己領導進行績效評估，這個過程通常被稱為向上反饋。并且這種績效評估對上級主管有著開發(fā)能給力，存在著一定價值。管理者可以借助下屬的反饋，知道自己有什么能力需要增強。假如自己對自己的評價與下屬對自己評價存在反差，自己應該反思原因。所以，有一些人力管理專家認為，下屬評價上司，可以推動管理發(fā)展。（4）主管。績效評估里面比較常見的方法就是主管的評價，就是主管應該執(zhí)行績效評估。所以，主管應該將評估方法進行熟悉，并且善于使用績效結果去知道下屬。

2送變電企業(yè)進行績效管理體系

360度的績效考核指的是員工本人、上司、同事等全方位將自己的績效進行了解。這種考核的主要原則就是多方位和多維度，在這里面就包括了“自己、下屬、主管、同事”的主客體理念。在這樣的原則基礎上，這篇文章中主要就是對送變電部門管理進行考核。

2.1在公司進行部門管理績效組織考核

在進行設計組織體系的時候，根據(jù)360度績效所考核的主觀理念，按照電力企業(yè)業(yè)務進行劃分，需要設置一個四層績效管理體系。在送變電公司中成立績效管理委員會，在委員會中主要是領導和負責人構成，解決好績效考核原則并掌握著方向，指導工作開展，將績效管理委員會設置在人力部門，主要負責績效考核的過程，并且按照績效考核的結果對工作人員給予信息反饋。根據(jù)送變電公司的部門職責實行分類管理。

2.2創(chuàng)建公司部門績效考核體系

360度績效考核體制中的主體觀念，分別是在四個維度進行開展，在設計部門績效考核系統(tǒng)的時候，要將自己所在部門對本人的考核進行設定；將其他行政部門對自己考核也進行設定。拿人力資源部門來說，它需要的是自己對部門管理工作人員實行管理，設定為“自己”；接受著其他行政部門的管理，設定為“同事”；對基層的單位的人員實行管理，設定為“下屬”；接受領導的管理，設定為“主管”。通過上面的描述可以知道，怎樣對“主管、同事、下屬”進行定位，有下面的標準。通常是在業(yè)務流程里面，支持和有關聯(lián)管理工作的部門，就是“主管、同事、下屬”的主體；若是兩個部門之間存在著支持、有關聯(lián)工作內容，就是“同事”；若是兩個部門之間單向支持和管理，就被稱為上下級關系。在這樣績效考核體系當中，需要對一個部門進行考核分成四個部分：①領導評分；②部門同級評分；③自我評分；④基層部門評分。

2.3創(chuàng)建部門管理的成績考核

使用上面的360度績效進行考核制度將公司部門進行管理，主要分為4個部分：（1）領導評分。領導需要根據(jù)當月業(yè)務以及臨時任務完成狀況直接進行評分，這個部分有10分左右。在這種時候領導可以按照情況進行適當?shù)募臃只蛘邷p分。（2）部門同級評分。根據(jù)主體原則的劃分，部門同級應該考評2個幫助和支持正常業(yè)務的狀況，也是考評正常的業(yè)務。在進行制定評價的時候，要覆蓋考核部門有關內容，再進行逐層細化。（3）自我評分。自我評分主要指的是部門的領導按照當月完成狀況進行考核。在制定這部分指標的時候，需要將部門的工作內容進行覆蓋。（4）基層部門評分?；鶎硬块T評分指的就是基層部門按照有關責任部門在本月對這個部門的幫助和管理狀況進行評分。每種考核責任部門都需要進行指標打分，還可以增加附加分。公司還可以設置“其他”考核指標。

2.4創(chuàng)建公司部門指標體系考核

成績體系中的其他項加分和領導評分都是直接進行考核的，然而基層單位評分以及綜合評分應該設置出對應的指標體系，這樣能夠保證考核的公平性。公司企業(yè)部門進行考核指標體系主要是分為基層單位評分指標系統(tǒng)以及綜合評分指標系統(tǒng)。成績系統(tǒng)里面的兩部分評價主要是考核對每個部門的正常業(yè)務，應該制定出一系列的考核指標。在制定考核指標體系的時候，應該遵循著全方位、SMART原則。SMART原則主要包括：績效指標一定是可以衡量的；績效指標一定是實實在在，能夠證明與觀察；績效指標一定是具體的；績效指標一定是能夠對達到的；績效指標一定是有限制期限。所以在SMART的原則上設計出符合績效指標體系。成績體系中的基層部門評分標準就是生產(chǎn)考核責任部門，這種部分主要包含了5個方面：是否及時傳達上司文件；是否及時配合完成工作；對待基層態(tài)度怎樣；布置工作是否到位；是否及時進行反饋。

2.5實現(xiàn)公司部門系統(tǒng)管理績效

為了讓公司考核績效完整，在系統(tǒng)中不但要包含著部門績效模塊，也要包括員工績效以及分配獎金等功能模塊。

3結束語

在這篇文章中，主要是將360度績效考核的主管理念重新掌握，并且將整個方位、SMART原則與多維度原則使用到比較健全的送變電企業(yè)管理體系考核中，對四個體系有著清晰而又詳細的了解。部門績效管理考核是送變電公司人力開發(fā)和管理工作的主要方面，它的順利實施和公司管理體系以及制度完善有著直接的關系，仔細而又全面的部門管理體系才能夠讓績效管理存在公平性、準確性。

作者:高梅娟 單位:福建省送變電工程有限公司

參考文獻

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