導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程分包及結(jié)算管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：項目、勞務(wù)分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：文章編號：

一、勞務(wù)管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務(wù)分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務(wù)分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴(yán)格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務(wù)費用、周轉(zhuǎn)材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務(wù)分包中，將小型機具、主材損耗、周轉(zhuǎn)材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標(biāo)采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內(nèi)，加大現(xiàn)金采購比例，嚴(yán)格執(zhí)行《大宗材料招標(biāo)采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴(yán)格材料采購、進(jìn)庫、領(lǐng)用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內(nèi)部經(jīng)濟審計等措施，設(shè)定工程項目的材料預(yù)控計劃和責(zé)任指標(biāo)，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標(biāo)制度，擇優(yōu)選用質(zhì)高價低的供應(yīng)商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)整措施。四是嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔(dān)部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學(xué)合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風(fēng)險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風(fēng)險。分包隊伍使用周轉(zhuǎn)材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴(yán)格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當(dāng)?shù)姆职问?，依法認(rèn)真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標(biāo)的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學(xué)預(yù)算。及時落實計量審核,完善基礎(chǔ)資料,做到有理有據(jù)。結(jié)算時加強領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督審批，消滅個別人談結(jié)算,個別人說了算的現(xiàn)象。進(jìn)一步關(guān)心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質(zhì)，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護(hù)和維權(quán)問題，充分調(diào)動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設(shè)備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設(shè)備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設(shè)備保養(yǎng)維修服務(wù)的有資質(zhì)、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風(fēng)險直指總承包商。 對零材、周轉(zhuǎn)材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負(fù)責(zé)，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔(dān)，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結(jié)算，通過建立風(fēng)險共擔(dān)、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進(jìn)項目經(jīng)濟運行質(zhì)量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權(quán)益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權(quán)限,嚴(yán)格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴(yán)格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學(xué)的方法，嚴(yán)格的制度、先進(jìn)的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標(biāo)競爭機制,對勞務(wù)分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質(zhì)優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡(luò),落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責(zé)任目標(biāo)，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設(shè)，強化工程分包成本預(yù)測、過程控制和工程結(jié)算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責(zé)制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴(yán)格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結(jié)算單和結(jié)算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇2

第一部分 管理目標(biāo)

一、經(jīng)濟指標(biāo)

1、營業(yè)收入： 萬元；

2、實現(xiàn)利潤： 萬元，利潤率為 %；

3、上交管理費用： 萬元，上交管理費率為 %。

二、運行管理目標(biāo)

1、工期

達(dá)到業(yè)主的工期要求。

2、質(zhì)量

（1）單位工程驗收一次合格率達(dá)到100%；

（2）本工程質(zhì)量達(dá)到省（部）優(yōu)工程目標(biāo)；

3、貫標(biāo)認(rèn)證工作

（1）貫標(biāo)外審無嚴(yán)重不合格項；

（2）職業(yè)健康監(jiān)護(hù)率100%，年新增職業(yè)病例≤0.15%；

（3）對環(huán)境污染控制率達(dá)到100%；噪聲、污水、大氣污染物排放達(dá)標(biāo)率達(dá)到100%；固體廢物對環(huán)境污染的防治率達(dá)到100%；對井巷施工粉塵濃度檢測合格率80%以上；

4、安全管理：

（1）無工亡事故；

（2）杜絕重大交通、設(shè)備、火災(zāi)、觸電、爆炸和中毒事故；

（3）億元施工產(chǎn)值重傷率≤1人、輕傷率≤5人；

5、成本費用控制：成本費用占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)，其中：

（1）人工費占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)；

（2）材料費占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)；

（3）機械費占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)；

（4）其它直接費占營業(yè)收入的比例在 %以內(nèi)；

其中：項目經(jīng)理部生活和生產(chǎn)用臨時設(shè)施費用控制在 萬元內(nèi)。

（5）項目經(jīng)理部管理費用控制在 萬元以內(nèi)；

其中：業(yè)務(wù)招待費控制在 萬元以內(nèi)。

第二部分 項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利

一、項目經(jīng)理的職責(zé)：

（一）履行公司與業(yè)主單位簽訂的合同中公司的所有義務(wù)和責(zé)任，確保工程項目總體目標(biāo)的實現(xiàn)，保證達(dá)到業(yè)主滿意。

（二）認(rèn)真貫徹執(zhí)行國家和當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)法律、法規(guī)和政策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司和公司的各項管理制度，正確處理國家、企業(yè)、個人之間的利益關(guān)系，做到合法經(jīng)營。

（三）嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司關(guān)于物資設(shè)備采購、工程或勞務(wù)分包招投標(biāo)管理、工程或勞務(wù)分包隊伍的選擇、資金管理、安全管理等方面的制度。

1、大宗材料采購招投標(biāo)必須嚴(yán)格執(zhí)行二十三冶辦發(fā)［XX］19號文關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司招投標(biāo)監(jiān)督管理辦法（試行）》和二十三冶監(jiān)察發(fā)［2019］1號文關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司招投標(biāo)監(jiān)督管理辦法實施細(xì)則》。

第一，大宗材料采購合同估算價在20萬元以上的采購活動必須經(jīng)過招投標(biāo)程序。禁止化整為零，凡符合招標(biāo)條件的必須進(jìn)行招標(biāo)。

第二，招投標(biāo)過程中必須具備下列書面資料：邀標(biāo)書、標(biāo)的確定的市場調(diào)查書面報告、投標(biāo)人投標(biāo)書、評標(biāo)會議記錄、評標(biāo)人評審意見、評標(biāo)結(jié)果、項目經(jīng)理部選擇中標(biāo)單位的書面決定書。

第三，項目經(jīng)理部所有招投標(biāo)活動必須報公司招投標(biāo)監(jiān)管中心監(jiān)管，在公司審批后方能簽訂采購合同。省內(nèi)工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標(biāo)活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標(biāo)活動由集團(tuán)公司招投標(biāo)監(jiān)管中心參與組織評審和監(jiān)管。

第四，招投標(biāo)過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。

有關(guān)大宗材料采購招投標(biāo)適用范圍、招投標(biāo)方式、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、招標(biāo)監(jiān)督按管理辦法及其實施細(xì)則的具體要求執(zhí)行。若有修改則按新的文件執(zhí)行

2、工程分包（包括勞務(wù)）必須嚴(yán)格執(zhí)行二十三冶辦發(fā)［XX］19號文關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司招投標(biāo)監(jiān)督管理辦法（試行）》和二十三冶監(jiān)察發(fā)［2019］1號關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司招投標(biāo)監(jiān)督管理辦法實施細(xì)則》和《二十三冶工程施工項目分承包與勞務(wù)分包的規(guī)定》。

第一，工程分包（包括勞務(wù)）：凡單位工程（分部分項工程）合同估算價在10萬元及以上的，勞務(wù)分包合同估算價在10萬元及以上的，必須執(zhí)行招投標(biāo)程序，禁止化整為零。

第二，招投標(biāo)過程中必須具備下列書面資料：邀標(biāo)書、標(biāo)的確定的工程預(yù)算分析資料和市場調(diào)查書面報告、投標(biāo)人投標(biāo)書、評標(biāo)會議記錄、評標(biāo)人評審意見、評標(biāo)結(jié)果、項目經(jīng)理部選擇中標(biāo)單位的書面決定書。

第三，項目經(jīng)理部所有工程（勞務(wù)）分包投標(biāo)活動必須報公司并經(jīng)公司招投標(biāo)監(jiān)管中心審批后方能簽訂工程（勞務(wù)）分包合同。省內(nèi)工程項目合同估算值在100萬元及以上的招標(biāo)活動或省外工程項目合同估算值在500萬元以上的招標(biāo)活動由集團(tuán)公司招投標(biāo)監(jiān)管中心參與組織評審和監(jiān)管。

第四，工程（勞務(wù)）分包招投標(biāo)過程必須建立臺賬、編制目錄、形成書面檔案。

有關(guān)工程（勞務(wù)）分包的招投標(biāo)業(yè)務(wù)適用范圍、招投標(biāo)方式、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)、招標(biāo)監(jiān)察按管理辦法及其實施細(xì)則的具體要求執(zhí)行。

3、工程（勞務(wù)）分包隊伍的選擇：必須選擇有相應(yīng)資質(zhì)的（勞務(wù)）分包隊伍。

第一，工程（勞務(wù)）分包隊伍的選擇必須符合集團(tuán)公司《關(guān)于工程項目分承包與勞務(wù)分包的規(guī)定》，只能選擇有相應(yīng)資質(zhì)的工程（勞務(wù)）分包單位。禁止自然人分包。

第二，工程（勞務(wù)）分包單位的勞務(wù)人員必須持證上崗，特殊工種持證上崗率100%。

4、遵守資金集中管理制度

第一，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司財發(fā)[2019]13號文關(guān)于印發(fā)《二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司資金集中管理實施細(xì)則》的通知和公司資金集中管理的相關(guān)文件，項目經(jīng)理部從業(yè)主方收取的工程進(jìn)度款、結(jié)算款、工期獎（或趕工獎）及其他資金必須匯入公司指定的集中管理銀行賬戶。

第二，公司根據(jù)審定的項目經(jīng)理部當(dāng)月用款計劃將款項撥付至資金支付專戶，嚴(yán)禁項目經(jīng)理部直接在收款專戶上支付。

第三，嚴(yán)格遵守公司關(guān)于項目經(jīng)理部在主賬戶以外的設(shè)立的收款專用賬戶，實行余額限量的實時歸集管理制度，對付款專用賬戶接受公司限額管理制度。

5、加強安全管理：

工程項目施工過程中安全生產(chǎn)管理嚴(yán)格執(zhí)行《二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司項目安全管理手冊》的規(guī)定，切實抓好安全生產(chǎn)工作。

（四）主持編制項目管理實施細(xì)則，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理。

（五）對資源進(jìn)行動態(tài)管理，建立各種專業(yè)管理體系并組織實施。

（六）進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配。

（七）應(yīng)及時做好與業(yè)主的月度工程量簽復(fù)、工程變更調(diào)整、工程竣工驗收報告、竣工結(jié)算和分包業(yè)務(wù)的各項結(jié)算工作。

（八）接受公司審計，處理項目經(jīng)理部解散的善后工作。

（九）按照集團(tuán)公司《關(guān)于工程項目實施全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的要求，工程項目實施全面預(yù)算管理，預(yù)算編制、考核面達(dá)到100%。

（十）負(fù)責(zé)各類計劃和報表的編制，真實、及時、準(zhǔn)確地按系統(tǒng)管理和有關(guān)規(guī)定報送給公司各有關(guān)部門。

（十一）上交勞?；穑汗こ虒ｍ梽诒；鹑~上交公司，本項費用不列入上交管理費范圍，專項核算專項上交。

（十二）以工資總額為基數(shù)的上交費用包括養(yǎng)老保險金、工傷保險金、醫(yī)療保險金、住房公積金、失業(yè)保險金、生育保險金、工會經(jīng)費共7項，按公司規(guī)定計算并上交。

（十三）按規(guī)定完成各項資金上交任務(wù)，并按期歸還公司墊付的工程款。

（十四）就地延伸施工項目或新項目的開拓，其投標(biāo)報價需報公司審批確定，在本項目實施期間，開拓業(yè)務(wù)萬元。

（十五）做好風(fēng)險抵押金的收集工作。按月在工資中扣一部分作為風(fēng)險抵押金或按公司規(guī)定另行交納風(fēng)險抵押金 萬元。

（十六）其他職責(zé)＿＿＿＿。

二、項目經(jīng)理的權(quán)力

（一）參與工程項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂工作。

（二）主持項目經(jīng)理部的工作。

（三）生產(chǎn)指揮權(quán)：項目經(jīng)理有權(quán)按照法定代表人的授權(quán)，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對于施工組織設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)計劃，在保證總體目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和和調(diào)整。

（四）人事權(quán)：項目班子成員聘任、獎懲、考核、解聘的建議權(quán)；對其他人員（公司直派人員除外）使用的決定權(quán)；選用具有相應(yīng)資質(zhì)勞務(wù)分包隊伍的參與權(quán)。

（五）財務(wù)管理權(quán)：在公司授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用。

1、在公司授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)安排目標(biāo)成本費用的開支；

2、在公司授權(quán)范圍內(nèi)，向公司建議項目內(nèi)部員工的工資水平、分配辦法、分配原則和具體方案；

3、在公司授權(quán)范圍內(nèi)，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金（含工期獎）分配方案；

（六）技術(shù)措施和技術(shù)方案的編制、審定按貫標(biāo)程序相關(guān)規(guī)定辦理。

（七）在公司授權(quán)范圍內(nèi)，組織或參與設(shè)備、物資、材料的采購，選擇機械設(shè)備的型號，數(shù)量、和進(jìn)場時間，對所購設(shè)備物資按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)驗收、檢驗。

（八）在公司授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系。

（九）法定代表人授予的其他權(quán)力＿＿＿＿＿＿＿。

其他班子成員按項目經(jīng)理的分工履行職責(zé)。

三、項目經(jīng)理的利益

1、按《二十三冶建設(shè)集團(tuán)關(guān)于子、分公司所屬項目部工資指導(dǎo)意見》的規(guī)定享受項目工資待遇。

2、享受優(yōu)質(zhì)工程獎。工程項目達(dá)到省（部）優(yōu)目標(biāo)，項目經(jīng)理按集團(tuán)公司現(xiàn)行規(guī)定享受優(yōu)質(zhì)工程獎。

3、享受管理目標(biāo)兌現(xiàn)獎。

4、享受業(yè)務(wù)開拓獎。

5、享受超額利潤獎。

6、公司規(guī)定的其他＿＿＿＿＿＿＿＿獎勵。

其他班子成員按項目經(jīng)理的分工享受相應(yīng)利益。

第三部分 獎罰

按照考核結(jié)果，公司給予項目經(jīng)理部經(jīng)理及其項目班子成員獎罰兌現(xiàn)，獎罰辦法明確如下：

一、 目標(biāo)獎勵辦法

（一）目標(biāo)獎勵的計算

1、計獎基數(shù)的確定：

計獎基數(shù)=上交利費額×提獎比例

2、計獎時間系數(shù)=實際工作月數(shù)/有效工期（總月數(shù)）

3、職務(wù)系數(shù)確定的原則：項目經(jīng)理部經(jīng)理職務(wù)系數(shù)為“1”；項目班子其他成員的職務(wù)系數(shù)為0.5～0.8，由項目經(jīng)理依據(jù)各位班子成員的業(yè)績情況向公司提出建議報經(jīng)公司確認(rèn)。

4、目標(biāo)獎計算式：目標(biāo)兌現(xiàn)獎=計獎基數(shù) *職務(wù)系數(shù)*任職時間系數(shù)

（二）目標(biāo)獎勵兌現(xiàn)的時間：

1、經(jīng)公司審計、考核確認(rèn)完成各項目標(biāo)，同時項目經(jīng)理部向業(yè)主方回收的資金和上交公司利費均達(dá)到80%以上，給予兌現(xiàn)70%；

2、工程結(jié)算完畢、工程款全部回收、工程項目債權(quán)債務(wù)清理完成后再兌現(xiàn)余下30%。

二、 超額利潤獎勵：

1、目標(biāo)利費＝營業(yè)收入×相應(yīng)利費上交比例

2、超額利潤＝實際利費－目標(biāo)利費

超額利潤獎按公司現(xiàn)行辦法分配到項目經(jīng)理部班子成員。

三、懲罰辦法

1、項目經(jīng)理部未完成目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的利費上交目標(biāo)，項目經(jīng)理及其管理班子成員的風(fēng)險抵押金抵交不足部分；

2、項目經(jīng)理部若發(fā)生虧損情況，則按照《二十三冶建設(shè)集團(tuán)公司有限公司內(nèi)部管理責(zé)任追究辦法》的有關(guān)規(guī)定對項目經(jīng)理及相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處理：

3、發(fā)生工程質(zhì)量事故、發(fā)生安全死亡事故、發(fā)生重傷、重大人為機械事故按相關(guān)管理辦法處罰；

4、交工資料未及時歸檔扣項目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人目標(biāo)兌現(xiàn)獎1～5萬元；

5、材料物資、工程或勞務(wù)分包招投標(biāo)管理制度執(zhí)行不力的扣目標(biāo)兌現(xiàn)獎1～　5萬元。

四、項目經(jīng)理兌現(xiàn)獎計算公式

1、目標(biāo)兌現(xiàn)獎=目標(biāo)獎+超額利潤獎+業(yè)務(wù)開拓獎+優(yōu)質(zhì)工程獎-安全、質(zhì)量罰款-其他罰款-已發(fā)獎金

2、個人所得稅由項目經(jīng)理部班子成員各自承擔(dān)。

第四部分 附 則

篇3

1．1專業(yè)分包招標(biāo)

目前，在公司自營項目施工過程中，專業(yè)分包大部分為甲方指定或甲方直接分包，招標(biāo)大部分由項目自行組織，但招標(biāo)過程缺乏監(jiān)督，導(dǎo)致部分項目招標(biāo)流于形式，開標(biāo)沒有記錄，競標(biāo)單位不足三個，開標(biāo)后沒有很好地進(jìn)行單價分析、比對，甚至未經(jīng)過招標(biāo)就擅自選用隊伍，不利于降低成本和隊伍管理。造成這種現(xiàn)象原因，在于項目管理人員不熟悉或不遵守公司勞務(wù)招標(biāo)管理辦法，因此，應(yīng)嚴(yán)格公司交底制度，督促項目相關(guān)管理人員按公司招標(biāo)管理辦法組織招標(biāo)，盡可能讓甲方指定的分包方參與項目招標(biāo)，通過公開競標(biāo)，定出最低價，避免甲方指定價格，這樣可以把價格合理地降到最低。

1．2勞務(wù)分包招標(biāo)

勞務(wù)分包招標(biāo)目前大部分由公司組織，公司綜合考慮各分包方的規(guī)模、業(yè)績及信譽等因素，采取邀標(biāo)的形式，從《合格分包方名冊》上選取分包方參加投標(biāo)，公開開標(biāo)，合理低價者中標(biāo)。但有些項目勞務(wù)隊伍的選用只是項目經(jīng)理的意愿，不通過公司職能部門招標(biāo)，以領(lǐng)導(dǎo)打招呼為借口，隨意就選定施工隊伍，造成價格偏高，不利于降低成本和隊伍管理。對于這種現(xiàn)象，公司職能部門必須加強對項目勞務(wù)招標(biāo)的監(jiān)管力度。無論那個項目選擇勞務(wù)隊伍，均須公開開標(biāo)，合理低價中標(biāo)，由公司定標(biāo)并下發(fā)中標(biāo)通知書。

2影響分包方選用、管理的因素

2．1 地域影響

公司大部分項目，分包方選用都在公司《合格分包方名冊》中選用，但有的京外項目，特別是初次進(jìn)入的地區(qū)，由于地區(qū)性的影響只能在當(dāng)?shù)剡x用分包隊伍，由于沒有與其合作的經(jīng)驗，又缺少市場調(diào)查，因此在合同履約過程中往往出現(xiàn)問題，甚至發(fā)生勞務(wù)糾紛。因此，項目在選用分包隊伍時，應(yīng)按照公司職能部門下發(fā)的中標(biāo)通知書選定隊伍，所選定的分包隊伍應(yīng)在《合格分包方名冊》中。確因客觀條件，需要引進(jìn)新隊伍的，一定要完善各種手續(xù)，通過公司與項目對分包隊伍的共同考察，對信譽好、規(guī)模大、具備該項目施工能力的，通過公司職能部門將其納入合格名冊中。并通過公開招標(biāo)，合理低價中標(biāo)。

2．2 對分包隊伍施工作業(yè)人員缺乏動態(tài)管理

個別項目平時對施工作業(yè)人員的出勤情況不了解、沒記錄，在與分包談結(jié)算時項目拿不出有利證據(jù)，只能按分包自己的考勤表來結(jié)算出勤人數(shù)和工日，給項目部人工費造成了不必要的損失。為避免這種損失，項目部的分包管理人員一定要做到對分包方作業(yè)人員出勤數(shù)了如指掌，要有記錄。為項目部測算分包隊伍的工費支出提供有利依據(jù)，為與分包談結(jié)算奠定基礎(chǔ)。

2．3 對分包方工資發(fā)放監(jiān)管不到位

公司要求項目部要按照北京市建委規(guī)定勞務(wù)隊伍要給施工人員每月開支并有本人簽字項目部存檔。每次檢查，項目部也能拿出存檔的資料，但個別項目在年底還是出現(xiàn)了到公司討要工資的現(xiàn)象。因此，公司職能部門應(yīng)加強對項目的監(jiān)管力度，了解現(xiàn)場分包作業(yè)人員工資的實際情況，避免分包方弄虛作假，如有不符，將對項目部及分包方進(jìn)行處罰，以保證公司的穩(wěn)定。

2．4動態(tài)考核執(zhí)行不認(rèn)真

公司要求各在施項目勞務(wù)/專業(yè)分包方進(jìn)行階段性動態(tài)考核，專業(yè)分包每季度、勞務(wù)分包每半年考核一次，項目沒有按照要求進(jìn)行考核或是考核敷衍了事，應(yīng)付差事，使公司對勞務(wù)隊伍的考核失去了一定的真實性。所以，項目部在施工過程中，考核分包隊伍要本著對自己負(fù)責(zé)、對公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，認(rèn)真履行考核程序。向公司提交真實、有效的考核報告，以便公司對該分包方的履約情況做出正確決定，是否再繼續(xù)使用。

3合同簽訂及履行過程

3．1合同評審執(zhí)行不嚴(yán)

按照集團(tuán)公司要求，勞務(wù)/專業(yè)分包合同應(yīng)實行統(tǒng)一文件，個別項目不按合同文本起草，對公司各部門、主管領(lǐng)導(dǎo)的評審意見，沒有認(rèn)真落實，修改，敷衍了事。個別項目存在合同不經(jīng)過公司評審或公司未完成評審就擅自與分包方簽訂合同的現(xiàn)象，更有甚者，分包工程都已經(jīng)進(jìn)行或已經(jīng)完成，合同還沒進(jìn)行評審、簽訂。對于這種現(xiàn)象，公司職能部門應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行管理辦法，對項目部進(jìn)行處罰。

3．2惡意低價中標(biāo)

個別項目通過招標(biāo)確定分包方后，在簽訂合同時沒有按照當(dāng)時招標(biāo)報價的價格簽訂，或者按當(dāng)時報價甚至于比報價還低的價格簽訂了合同，但在施工過程中以這樣那樣的借口要求項目補錢，否則就以不上足施工作業(yè)人員，工期上不去進(jìn)行威脅，導(dǎo)致項目只能找其它勞務(wù)隊伍幫助上人，價低了不行，為了保證工期，只能抬價，結(jié)果又是項目部多支出勞務(wù)費。對于這種勞務(wù)隊伍，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，應(yīng)立即列入黑名單，并采取法律手段保護(hù)公司利益。

3．3施工范圍界定不清

合同簽訂時施工范圍界定不清，導(dǎo)致項目部多支出勞務(wù)費用。比如簽訂主體結(jié)構(gòu)合同時雙方約定腳手架含搭、拆，實際上主體分包隊伍只負(fù)責(zé)了腳手架的搭設(shè)，并沒有負(fù)責(zé)拆除，在結(jié)算時項目部也未扣除此部分費用。因此，項目起草合同要認(rèn)真，根據(jù)圖紙要求嚴(yán)格界定施工范圍。項目與公司評審也要認(rèn)真負(fù)責(zé)。避免讓分包隊有空可鉆。

3．4違約責(zé)任不明確

合同簽訂時已經(jīng)約定了責(zé)任目標(biāo)，但勞務(wù)隊伍在施工過程中，未能完成所承諾的質(zhì)量目標(biāo)或工期目標(biāo)，項目部為了完成這些目標(biāo)不得不引進(jìn)新的勞務(wù)隊伍，導(dǎo)致多支出勞務(wù)費用。因此，在合同簽訂時，必須明確違約責(zé)任，不讓發(fā)包有空子可鉆。

篇4

關(guān)鍵詞：新形勢；建筑工程監(jiān)理；對策

中圖分類號： TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

建筑工程的監(jiān)理工作，指的就是具有監(jiān)理資質(zhì)的單位，受到建筑工程項目的建設(shè)單位的委托，以國家相關(guān)的法律法規(guī)作為指導(dǎo)，經(jīng)過建設(shè)主管部門批準(zhǔn)，對建筑工程實施過程中的投資、招投標(biāo)以及施工和驗收等部分進(jìn)行全程的監(jiān)督與管理，這其中也包括對工程物資以及施工機械和設(shè)備的管理。近年來我國監(jiān)理工作取得了巨大的進(jìn)步，然而也應(yīng)當(dāng)看到由于制度缺陷等原因造成的一些問題阻礙了其發(fā)展的腳步。

一、建筑工程監(jiān)理的地位和作用

建筑工程的監(jiān)理工作是為了規(guī)范建筑市場的秩序，完善工程監(jiān)理方面的法律法規(guī)及其制度，提升建筑行業(yè)的整體水平，增強企業(yè)的核心競爭力，逐步建立起來的一套健全、完整的咨詢服務(wù)體系，建筑工程監(jiān)理工作能夠?qū)崿F(xiàn)對建筑工程項目的建設(shè)質(zhì)量進(jìn)行有效監(jiān)督與管理，確保國家、公眾以及業(yè)主的利益。

我國在建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵭薪ㄔO(shè)工程監(jiān)理制度已經(jīng)有二十四年的歷史，在此期間，我國建設(shè)監(jiān)理經(jīng)過規(guī)劃準(zhǔn)備、試點和穩(wěn)步發(fā)展階段開始向社會化、專業(yè)化、現(xiàn)代化的管理模式轉(zhuǎn)變，初步形成了相互制約、相互協(xié)作、相互促進(jìn)的新運行體制，較好地促進(jìn)了建設(shè)項目管理水平的提高,建設(shè)監(jiān)理隊伍得到了鍛煉和發(fā)展，監(jiān)理的立法工作取得了初步成績，監(jiān)理工作正朝著規(guī)范化、制度化、市場化的方向健康穩(wěn)步發(fā)展。通過二十幾年的發(fā)展，監(jiān)理工作在工程建設(shè)中的作用越來越重要，得到了社會的普遍關(guān)注和認(rèn)可。但是，建設(shè)監(jiān)理制在推行過程中也存在一些問題，只有認(rèn)真研究和分析這些問題，找出原因和解決的辦法，才能更好地推進(jìn)工程監(jiān)理事業(yè)健康發(fā)展，從根本上保證人民群眾生命財產(chǎn)安全。

二、新形勢下強化建筑工程監(jiān)理的對策

1、準(zhǔn)備階段

（1）做好總承包合同的合同交底，做到心中有數(shù)工程投標(biāo)人員與項目管理人員往往是兩個不同的組織，因此在進(jìn)場前，應(yīng)由投標(biāo)人員向項目管理人員進(jìn)行合同交底，組織相關(guān)人員召開專題會議。學(xué)習(xí)、研究招標(biāo)文件、合同條款，對其中需注意的問題、存在的疑問，大家共同討論，研究對策。

（2）建立各項規(guī)章制度，保障日常管理順暢項目初始，應(yīng)根據(jù)項目組織機構(gòu)、工程管理特點，制定合約部管理制度，可從分包管理、計量管理、索賠管理、成本管理等方面制定相應(yīng)管理辦法，使日常工作運行順利。制定部門及部門內(nèi)各人員的崗位職責(zé)，調(diào)動大家的工作積極性，減少工作之間的推諉，提高工作效率。

（3）編制成本計劃，確保成本管理受控在工程中標(biāo)后，及時收集材料、人工市場價等相關(guān)資料并進(jìn)行整理，編制成本計劃，清楚本工程的盈利點和虧損點，為工程成本控制做好基礎(chǔ)工作，并為公司標(biāo)后預(yù)算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理部的技術(shù)人員應(yīng)根據(jù)設(shè)計文件、工程承包合同、施工組織設(shè)計、以往類似工程實際執(zhí)行情況及有關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)完成情況的分析資料等，在充分理解具體工程項目的特點、重點、難點后，研究尋找降低成本的途徑，制定合理可行的能夠降低成本的具體措施。

（4）制定工程分包計劃，統(tǒng)籌安排施工生產(chǎn)項目開工后，項目經(jīng)理部應(yīng)確定本工程需進(jìn)行分包的工程范圍，由合約部根據(jù)項目部需求計劃制訂項目總體分包招標(biāo)計劃。分包計劃應(yīng)與項目進(jìn)度計劃結(jié)合，與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。根據(jù)工程類型、特點、項目部自有資源等，確定各項工程的分包模式，采取勞務(wù)分包或?qū)I(yè)分包。

2、實施階段

（1）及時簽訂分包合同，防控合同法律風(fēng)險總包與分包雙方要及時簽訂一份嚴(yán)密并符合法律規(guī)定的分包合同，明確雙方的義務(wù)和責(zé)任。如一時無法訂立合同的，要先簽訂安全環(huán)保協(xié)議或意向書，對安全、質(zhì)量、定價等有關(guān)事項原則進(jìn)行初步約定，以降低風(fēng)險。

分包合同簽訂后，應(yīng)由合同管理部門對相關(guān)人員、部門進(jìn)行合同交底，交待各分包單位的分包范圍，承擔(dān)的施工任務(wù)，材料、設(shè)備的供應(yīng)、需注意的事項等，便于現(xiàn)場管理人員安排施工生產(chǎn)，采購物資等。在合同履約過程中，實時監(jiān)控合同履約情況，評估履約不符的風(fēng)險和風(fēng)險受控狀態(tài)。及時提出防控風(fēng)險建議和措施，切實增強風(fēng)險防范能力。

（2）按期分包結(jié)算，加強資金支付控制按照合同約定按期做結(jié)算，抓住合同要點，即合同的分包方式、合同單價、物資設(shè)備的供應(yīng)。各種主材的損耗率及超耗的約定按照現(xiàn)場工程量簽認(rèn)單進(jìn)行結(jié)算，經(jīng)過審核雙方確認(rèn)的進(jìn)度款結(jié)算單，作為中期支付工程款的依據(jù)。

及時建立分包工程合同管理臺賬，反映項目與分包商之間的合同額、結(jié)算額、材料領(lǐng)用、設(shè)備租賃、支付額、質(zhì)量保證金及其他各項費用，全面、動態(tài)的反映分包工程合同狀況，有效監(jiān)控工程結(jié)算、工程款支付，避免超結(jié)、超付。

（3）加強日常計量管理，為工程順利進(jìn)展提供資金保障合同管理和計量人員應(yīng)熟悉合同文件，應(yīng)認(rèn)真學(xué)習(xí)相關(guān)文件關(guān)于計量與支付（即與業(yè)主的驗工計價）的規(guī)定，以及業(yè)主或監(jiān)理下發(fā)的有關(guān)計量支付的管理規(guī)定，了解掌握計量與支付工作程序及要求，以保證計量與支付工作的順利進(jìn)行。計量工作不僅是計量人員的事情，它需要我們整個項目所有人員配合。項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視計量工作，制定計量管理辦法，成立計量管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由專人分別負(fù)責(zé)質(zhì)保資料、簽證資料、工程量計算資料的整理與歸檔。通過制度管理，大力促進(jìn)項目計量工作的程序化、規(guī)范化。

（4）注重變更資料的收集與整理，為竣工決算做準(zhǔn)備工程項目因建設(shè)周期長、地質(zhì)情況與設(shè)計圖紙不同等原因，在施工過程中，通常會有現(xiàn)場變更、設(shè)計變更等。但變更新增項目單價的不確定，或變更項目工程數(shù)量及事項的確認(rèn)周期長等，導(dǎo)致變更項目在施工過程中計量困難。需在日常做好資料收集、簽證等工作，加強與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理相關(guān)人員的溝通與協(xié)調(diào)，建立良好的溝通機制，為順利進(jìn)行竣工結(jié)算工作準(zhǔn)備完善條件。

3、竣工階段

（1）盡快完成竣工結(jié)算，回籠工程價款建設(shè)竣工結(jié)算是指施工單位按照施工承包合同規(guī)定，完成建設(shè)工程的施工任務(wù)，符合合同要求并通過了交工驗收后，所提交的竣工結(jié)算書經(jīng)過業(yè)主和監(jiān)理工程師審查簽證

（2）重視完工后的成本核算，分析項目整體盈虧狀況項目竣工后，各部門要及時整理本部門發(fā)生的各項成本，提供完整、真實的項目成本，和工程收入（業(yè)主最終確認(rèn)的竣工結(jié)算值）作對比，反映工程的整體盈虧狀況。再具體分析贏利點、虧損點，各單項工程完成的工作量、收入與主材的消耗量、機械費、人工費等成本支出是否匹配，并分析原因，最終形成竣工工程成本核算資料?？偨Y(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為以后的工程提供成本資料，促進(jìn)下一個工程的成本管理工作。

（3）做好工程造價資料的收集整理，為以后類似工程提供參考信息預(yù)算人員每負(fù)責(zé)一個項目，在完成后都要及時將該項目造價資料收集整理，可以為以后類似工程提供參考信息，并且在收集整理的過程中積累工作經(jīng)驗、提高業(yè)務(wù)水平。對于新工程建設(shè)項目，再根據(jù)具體情況調(diào)整，可達(dá)到造價信息資源共享的作用。

結(jié)語：

新形勢下，工程監(jiān)理已經(jīng)成為建設(shè)管理體制中的一項基本制度，但由于在我國監(jiān)理行業(yè)發(fā)展時間較短，市場不夠成熟，監(jiān)理在工程建設(shè)中實際發(fā)揮的作用與社會期望的目標(biāo)相比還有一定的差距。所以，我們要采取一切措施來搞好建筑工程監(jiān)理，不斷的堅持和完善和創(chuàng)新這項制度，繼續(xù)加深對工程監(jiān)理工作意義的再思考、再認(rèn)識，積極解決監(jiān)理工作中存在的問題，加強解決問題的對策研究，提出具有針對性的合理化的建議，提高監(jiān)理工作的地位，使建筑工程的監(jiān)理事業(yè)走上科學(xué)、健康發(fā)展的道路。

參考文獻(xiàn)：

[1]．韓晶晶.淺談工程建設(shè)中的業(yè)主和監(jiān)理的關(guān)系[J].陜西水利，2009，（5）.

篇5

一、建立健全完整的責(zé)任成本管理體系

為了保證責(zé)任成本管理工作規(guī)范有序地推進(jìn),扎實做好責(zé)任成本核算工作,首先要建立健全一整套管理制度和管理辦法,也就是要完善責(zé)任成本管理的制度體系。這些制度辦法大致上應(yīng)包括工程項目管理辦法、工程項目目標(biāo)責(zé)任成本管理辦法、工程項目考核評價辦法、工程項目財務(wù)管理、物資設(shè)備管理、工資薪金管理、人力資源管理辦法以及工程項目勞務(wù)分包管理辦法等,從而為責(zé)任成本正確核算提供堅實的制度保證。

二、編制科學(xué)、合理的責(zé)任成本預(yù)算

責(zé)任成本預(yù)算目標(biāo)編制的是否合理,決定著核算工作的成敗,這是責(zé)任成本核算的關(guān)鍵。這就要求財務(wù)、物資、設(shè)備、勞資、預(yù)算等相關(guān)部門協(xié)同一致,密切配合,從工天、材料、電力、機械臺班等責(zé)任單價的制定,到間接費費率、單位工程或工序工程數(shù)量的確定,均要經(jīng)過全面細(xì)致的考慮,深入實地認(rèn)真進(jìn)行調(diào)查和科學(xué)精確的測算。責(zé)任成本預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)確定,除非有明顯不合理因素,一般不再變動,但對國家和上級調(diào)整職工工資待遇、增加各種補貼、物價明顯上漲等政策性變化,企業(yè)應(yīng)對所屬項目部的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)及時進(jìn)行調(diào)整。

責(zé)任成本預(yù)算的編制過程中,由企業(yè)有關(guān)部門組織測定:單位工程應(yīng)消耗的工天數(shù)量,以預(yù)算定額和機械臺班定額中的定額工天為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的各種材料數(shù)量,以預(yù)算定額為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的燃料、動力數(shù)量,以預(yù)算定額和機械臺班定額中的定額數(shù)量為基礎(chǔ)確定;單位工程應(yīng)消耗的設(shè)備修理費,以預(yù)算定額和機械臺班定額中的定額修理費為基礎(chǔ)確定;項目經(jīng)理部的間接費,根據(jù)工程項目的規(guī)模和管理人員編制。工天的責(zé)任單價,應(yīng)以上年度全企業(yè)工資總額,考慮本年度工資調(diào)整的目標(biāo)幅度為基礎(chǔ)計算測定;材料、燃料、動力的單價,以其調(diào)查實際價格或計劃單價為基礎(chǔ)測定;責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)綜合考慮地質(zhì)、施工條件、施工期限、施工方法、氣候變化、冬雨季施工等因素并作出適當(dāng)調(diào)整后預(yù)以確定,在此基礎(chǔ)上,還可結(jié)合項目中標(biāo)價格的高低考慮確定相應(yīng)的成本降低率。

三、搞好責(zé)任成本預(yù)算執(zhí)行過程控制

在公司完成對項目責(zé)任預(yù)算的編制,并下達(dá)對項目部的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)以后,項目經(jīng)理部必須對責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行過程進(jìn)行全過程控制,以便于評價和考核責(zé)任成本核算、預(yù)算的執(zhí)行情況,最終確保責(zé)任成本預(yù)算的順利完成。

(一)人工費的控制

對班組職工的工資,由于工天的責(zé)任單價已經(jīng)確定,因而可以采用上不封頂、下保施工地區(qū)最低工資線的辦法,即職工工資完全由其完成合格工程數(shù)量的多少來決定,定額人工費全部一次發(fā)給職工,項目部不積留工資,也不準(zhǔn)超發(fā)定額人工費。

(二)材料費的控制

項目部消耗的各種材料,實行定額領(lǐng)料制度。定額之內(nèi)的材料,按照材料的責(zé)任單價計算材料成本,如果消耗材料超出定額,則按照責(zé)任預(yù)算單價和超耗數(shù)量乘積的總額或一定比例從項目部的定額人工費中扣除,同時還要負(fù)擔(dān)材料成本差異;如果出現(xiàn)節(jié)約材料,則按照材料的責(zé)任預(yù)算單價和節(jié)約數(shù)量乘積的一定比例獎勵項目經(jīng)理部。

(三)機械使用費的控制

各項目部需使用的設(shè)備,首先要考慮使用企業(yè)自主擁有的設(shè)備,并實行內(nèi)部租賃制度。其消耗的燃料、動力和經(jīng)常修理費,在定額之內(nèi)的燃料、動力按照其責(zé)任預(yù)算單價計算燃料、動力成本,超出定額的,按照燃料、動力的實際價格和超耗數(shù)量之積,以及經(jīng)常修理費的超耗數(shù),全部或部分從項目部的定額人工費中扣除;若發(fā)生燃料、動力和經(jīng)常性修理費節(jié)約,則應(yīng)按照其節(jié)約價值的一定比例給予獎勵。

(四)間接費用的控制

為了盡可能減少不必要的成本費用支出,除了保證項目正常運轉(zhuǎn)必須的現(xiàn)場管理人員和核算人員外,要嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量,加強非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)和用具管理,辦公費和差旅費要制定相應(yīng)控制措施進(jìn)行嚴(yán)格控制。如果間接費出現(xiàn)超支,其超支額要全部從項目部的定額人工費中扣除,如果間接費出現(xiàn)節(jié)約,則按照節(jié)約額的一定比例進(jìn)行獎勵。

四、搞好責(zé)任成本核算

責(zé)任成本的核算,首先要將項目部當(dāng)期發(fā)生的可控成本認(rèn)真進(jìn)行歸集,計算出項目部實際發(fā)生的成本額,然后將實際發(fā)生的成本與責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行比較,計算出本期的盈余或虧損,并進(jìn)行相應(yīng)的會計處理,最后根據(jù)上述計算結(jié)果,編制項目部的業(yè)績報告。項目部發(fā)生的實際成本主要包括項目發(fā)生的直接成本和項目部發(fā)生的間接費用。在具體核算過程中,應(yīng)注意掌握以下幾個問題的適度原則:

(一)在人工費的歸集過程中,項目部固有人員工資如有推遲發(fā)放的情況,應(yīng)預(yù)先暫估入賬;分包隊伍的工費可分為三種情況,即公司已批復(fù)、已報公司待審批和待結(jié)算,其中:已報公司待審批和待結(jié)算民工工費,應(yīng)由合同預(yù)算部門根據(jù)實際情況,編制應(yīng)付分包工程價款暫估計算單,經(jīng)項目經(jīng)理審核簽字后,作為暫估應(yīng)付工程款入賬,待正式結(jié)算后進(jìn)行核算賬務(wù)的增減調(diào)整,避免核算期內(nèi)分包隊伍工費的遺漏現(xiàn)象。

(二)在材料費的歸集過程中,對于已到達(dá)工地并已使用但發(fā)票未到的材料,必須由材料人員暫估點收入賬,財務(wù)部門在暫估應(yīng)付購貨款中核算,并根據(jù)使用情況出庫計入當(dāng)期成本;如果當(dāng)期已經(jīng)出庫并變形使用,但使用該部分材料的工序還未確認(rèn)當(dāng)期收入,則要填制紅字出庫單,將該部分材料辦理“假退料”手續(xù);對于周轉(zhuǎn)材料租賃費用,在各個核算期內(nèi)要及時進(jìn)行租賃費用的結(jié)算,用完后要及時回送,以避免因不及時回送而發(fā)生不必要的租賃費用支出。核算期內(nèi)若有內(nèi)部轉(zhuǎn)賬不及時或出租方未結(jié)算時,應(yīng)由材料部門根據(jù)內(nèi)部租賃單價或外部租賃合同暫估計算租賃費,由財務(wù)部門暫估入賬,待實際結(jié)算后進(jìn)行調(diào)整。

(三)在機械費的歸集過程中,要對機械設(shè)備的使用做好運轉(zhuǎn)記錄,對自有設(shè)備的折舊、大修等費用,根據(jù)運轉(zhuǎn)記錄進(jìn)行合理分?jǐn)?對于從公司內(nèi)部租賃站或外部市場租賃設(shè)備所發(fā)生的租賃費,核算期內(nèi)若有內(nèi)部轉(zhuǎn)賬不及時或出租方未結(jié)算時,應(yīng)由設(shè)備管理部門根據(jù)內(nèi)部租賃單價或外部租賃合同暫估計算租賃費,由財務(wù)部門暫估入賬,待實際結(jié)算后進(jìn)行調(diào)整。

五、搞好任務(wù)量的計量和驗收

對項目部完成的任務(wù)量準(zhǔn)確進(jìn)行計量和驗收,是為了準(zhǔn)確地計算項目部的責(zé)任業(yè)績,是考核和評價項目部經(jīng)營成果和兌現(xiàn)經(jīng)濟利益的依據(jù)。在進(jìn)行這項工作時,要堅持做到按核算期分別驗收、準(zhǔn)確計量、責(zé)任分明;其驗收的內(nèi)容,主要是項目部所完成工程的數(shù)量和質(zhì)量。工程質(zhì)量的驗收,按照工程項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范進(jìn)行;工程數(shù)量的驗收,按照項目部實際完成的合格工程項目的數(shù)量進(jìn)行驗收。對于任務(wù)量的驗收,目前各單位一般采用驗工計價單的方式,其驗收周期可以按月份進(jìn)行,最長周期不跨季度。

六、正確評價項目部的經(jīng)營業(yè)績

企業(yè)要定期對各項目部的經(jīng)營成果進(jìn)行考核與評價,根據(jù)其編制的業(yè)績報告,結(jié)合任務(wù)量驗收,對項目部的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)完成情況及人員的收入情況進(jìn)行分析和評價,從中找出成功的經(jīng)驗和存在的問題,并據(jù)此給項目部兌現(xiàn)經(jīng)濟利益。評價結(jié)果歸入項目管理檔案,作為項目部主要管理人員評聘與任用的依據(jù)之一。

對項目部的經(jīng)營成果進(jìn)行考核與評價,應(yīng)加強對項目部的責(zé)任成本預(yù)算和實際成本的差異進(jìn)行綜合分析。在此基礎(chǔ)上,重點分析對項目盈虧影響較大的差異。通過分析不利差異,從中找出存在的問題及原因,以便對癥下藥,予以解決;通過分析有利差異,從中總結(jié)出好的經(jīng)驗,并在企業(yè)全面推廣,從而為全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益打下基礎(chǔ)。在分析過程中,要對各種差異的產(chǎn)生進(jìn)行辯證的分析和評價,并注重分析看似不利實為有利因素和看似有利實為不利因素,去偽存真,真正達(dá)到分析的目的。

七、搞好經(jīng)濟利益的兌現(xiàn)工作

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關(guān)鍵詞：“營改增” “影響” “對策”

2016年5月1日起，全國范圍內(nèi)全面推開“營改增”試點。這勢必對建筑行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。建筑企業(yè)如何從容應(yīng)對國家財稅政策的諸多變化，充分挖掘政策改革紅利，化解涉稅風(fēng)險，本文將對上述問題進(jìn)行逐一分析和探討。

一、“營改增”帶來的機遇

（1）“營改增”有利于解決建筑企業(yè)重復(fù)納稅。

（2）“營改增”有利于促進(jìn)建筑企業(yè)規(guī)范稅務(wù)管理、降低稅務(wù)風(fēng)險。

（3）“營改增”有利于建筑業(yè)的技術(shù)進(jìn)步、技術(shù)改造、設(shè)備更新、創(chuàng)新發(fā)展。

（4）“營改增”有利于建筑企業(yè)的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。

二、“營改增”產(chǎn)生的影響

（一）組織架構(gòu)

建筑企業(yè)擁有數(shù)量眾多的子、分公司及項目機構(gòu)，管理上呈現(xiàn)多個層級，內(nèi)部層層分包和資質(zhì)共享的問題普遍存在。多重的管理層級和交易環(huán)節(jié)，造成了多重的征收及業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)，加大了稅務(wù)管理難度及成本。

（二）招投標(biāo)

“營改增”政策實施后，《全國統(tǒng)一建筑工程基礎(chǔ)定額與預(yù)算》內(nèi)容將修訂完善，招標(biāo)概預(yù)算編制也將發(fā)生重大變化，相應(yīng)的設(shè)計概算和施工圖預(yù)算編制也要按新標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對外的公開招標(biāo)書的內(nèi)容也會有相應(yīng)的調(diào)整。建筑企業(yè)投標(biāo)工作將變得復(fù)雜化，施工預(yù)算需要重新進(jìn)行修改，內(nèi)部定額也要重新編制。

（三）總分包

《建筑法》第二十八條規(guī)定：“禁止承包單位將其承包的全部建筑工程轉(zhuǎn)包他人”。建筑企業(yè)如果存在承攬到工程后全部轉(zhuǎn)包他人，并按協(xié)議收取承包單位一定比例的管理費或利潤的工程項目，即便將來工程結(jié)算過程中取得增值稅專用發(fā)票也不允許抵扣進(jìn)項稅額。

（四）稅收負(fù)擔(dān)

建筑企業(yè)的人工費、材料費、機械租賃費、其他費用等大量成本費用進(jìn)項，由于各種原因難以取得增值稅進(jìn)項專用發(fā)票，從而難以或無法抵扣。表現(xiàn)在：一是人工成本特別是勞務(wù)分包成本難以取得可抵扣的進(jìn)項稅發(fā)票；二是施工用的很多二三類材料，因供料渠道多為小規(guī)模。企業(yè)或個體、私營企業(yè)及當(dāng)?shù)乩习傩諅€人，通常只有普通發(fā)票甚至只能開具收據(jù)，難以取得可抵扣的增值稅專用發(fā)票。

（五）資產(chǎn)及現(xiàn)金流量

“營改增”后，建筑企業(yè)新購置的固定資產(chǎn)、外購工器具及原材料因可以抵扣增值稅進(jìn)行稅額，導(dǎo)致資產(chǎn)計稅原值發(fā)生變化，期末資產(chǎn)存量將低于預(yù)期，且盈利能力短期內(nèi)呈下降趨勢，資產(chǎn)負(fù)債率有可能將逐步上升。由于業(yè)主單位通常計價結(jié)算在先，撥付款項滯后，為配合業(yè)主單位的結(jié)算，多數(shù)建筑企業(yè)先開具增值稅發(fā)票交稅，待工程項目驗收合格后業(yè)主單位才能付款到位，致使建筑企業(yè)先期墊付大額增值稅稅款，造成一定時期內(nèi)現(xiàn)金流量短缺，面臨的資金剛性支付風(fēng)險加大。

（六）財務(wù)會計核算

增值稅核算體系比營業(yè)稅復(fù)雜，需加強增值稅會計核算管理，合理設(shè)置建筑企業(yè)會計賬務(wù)核算體系；財務(wù)人員面臨大量增值稅專用發(fā)票，認(rèn)證發(fā)票和后期管理的工作量加大；納稅申報日趨復(fù)雜，日后發(fā)生跨縣市的異地建筑安裝服務(wù)，不但在建筑安裝服務(wù)發(fā)生所在地的稅務(wù)機關(guān)辦理預(yù)繳稅款手續(xù)，而且還要在企業(yè)當(dāng)?shù)刂鞴芏悇?wù)機關(guān)辦理納稅申報；稅款計算難度加大，財務(wù)人員需要合理記錄工程項目的增值稅銷項稅、進(jìn)項稅，方可準(zhǔn)確予以匹配并申報繳稅，一旦操作不當(dāng)極易產(chǎn)生涉稅風(fēng)險。

三、“營改增”政策應(yīng)對措施

（一）全面開展政策宣貫

建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合國家近期出臺的“營改增”實施細(xì)則，以及后續(xù)的建筑行業(yè)管理辦法，督促業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員利用工作之余加強對相關(guān)政策的研讀和學(xué)習(xí)，財務(wù)部門應(yīng)主動跟進(jìn)主管稅務(wù)機關(guān)的工作開展情況，不斷收集“營改增”第一手權(quán)威資料，實時傳達(dá)給企業(yè)各業(yè)務(wù)部門，確保政策宣貫不留死角，為稅收政策順利交割和落地實施打好基礎(chǔ)。

（二）全面優(yōu)化組織架構(gòu)

梳理各子、分公司及項目機構(gòu)的經(jīng)營定位及管理職能，推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化改革；梳理下屬子公司擁有資質(zhì)的情況，將資質(zhì)較低或沒有資質(zhì)的子公司變?yōu)榉止荆辉谖磥硇碌钠髽I(yè)組織機構(gòu)設(shè)計中注重推動專業(yè)化管理并盡量采用分公司模式設(shè)立下級單位。

（三）全面推進(jìn)技經(jīng)管理

建筑企業(yè)應(yīng)盡快落實責(zé)任劃分，建設(shè)和完善工程全過程管理信息系統(tǒng)，指定專人推進(jìn)工程項目全過程技經(jīng)管理工作。對于“營改增”后企業(yè)承攬的各類工程，分門別類的對工程項目運作模式和承載力進(jìn)行綜合分析評價，全面推進(jìn)工程項目概預(yù)算管理，準(zhǔn)確預(yù)測“甲供材”工程、“清包工”工程，以及企業(yè)自建項目和專業(yè)分包項目劃分比例等。

（四）全面加快工程結(jié)算

建筑企業(yè)應(yīng)在全面做好工程項目技經(jīng)管理的基礎(chǔ)上，逐步改變原有資金收支結(jié)算脫節(jié)的管理現(xiàn)狀，與業(yè)主單位全力對接，做好稅收政策解釋和溝通，及時了解和把握業(yè)主單位的工程結(jié)算時間節(jié)點要求，對于重點、大額工程項目要倒排施工工期，加快工程物資采購、專業(yè)分包工程項目實施進(jìn)度，在盡量滿足業(yè)主單位工程結(jié)算進(jìn)度的前提下，最終實現(xiàn)與業(yè)主單位和專業(yè)分包商結(jié)算齊頭并進(jìn)的態(tài)勢，努力走出工程項目收支跨月、跨年結(jié)算的“怪圈”。

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關(guān)鍵詞：地鐵工程，工程變更，現(xiàn)場簽證，造價控制

中圖分類號：U231+.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

地鐵工程均屬于線型工程且多處于市區(qū)內(nèi)，是一項與人民生活息息相關(guān)、與社會活動密切聯(lián)系且涉及多專業(yè)的系統(tǒng)工程。在實施的過程中常遇到眾多的地下及地上障礙物、施工作業(yè)點多且分散、工期短、質(zhì)量要求高、對居民出行和生活影響較大等客觀因素，而且存在較多的交叉作業(yè)，需合理地在有限空間內(nèi)布置好各項公共設(shè)施。 因此在復(fù)雜環(huán)境中做到功能強、服務(wù)水平高、速度快、質(zhì)量好、造價低是對地鐵工程建設(shè)管理的挑戰(zhàn)。本文根據(jù)地鐵工程造價管理實踐, 探討造價工程師在地鐵工程施工過程中如何做好工程變更、現(xiàn)場簽證及相關(guān)造價控制措施，確保項目投資效益。

1目前工程變更現(xiàn)場管理混亂的原因

1.1項目經(jīng)理欠缺職業(yè)道德

地鐵工程不可預(yù)見因素多，一些施工單位項目經(jīng)理整體素質(zhì)較差，不清楚哪些該簽證，哪些不該簽證，缺乏簽證意識；項目經(jīng)理弄虛作假、巧立名目、以少報多；當(dāng)前建筑市場供應(yīng)的材料規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)不符合地鐵設(shè)計要求，施工單位利用價格不透明欺瞞現(xiàn)場甲方代表高取費。遇到需要變更不及時辦理簽證，結(jié)算搞突擊，導(dǎo)致賬目混亂；項目經(jīng)理對地鐵工程量減少需要沖減造價的簽證往往隱匿不送，對地鐵工程工程量增加的簽證主動送業(yè)主要求變更結(jié)算。有些施工單位故意不及時簽證，在簽證時間上做文章。不注明完成工程量的時間，利用在地鐵工程結(jié)算中不同時期完成的工作量其材料價差和人工費的調(diào)整的不同，爭取得到更多的利潤。

1.2工程變更無制度約束

1）應(yīng)當(dāng)簽認(rèn)的未簽證。有很多建設(shè)單位急于工程開工，沒有做好必要的施工準(zhǔn)備，對地鐵工程標(biāo)準(zhǔn)的無把握，造成邊施工邊變更，在施工過程中隨意性較強，施工中經(jīng)常按照個人的意愿進(jìn)行改動，無制度約束，到地鐵工程竣工時項目已經(jīng)面目全非。

2）有些建設(shè)單位甲方代表自身專業(yè)素質(zhì)較差，對地鐵工程工程管理、預(yù)結(jié)算知識和施工技術(shù)知識了解不多，對不應(yīng)該簽證的項目盲目簽證。部分甲方代表道德素質(zhì)差，接受賄賂與施工單位勾結(jié)套取利益。

3）地鐵工程現(xiàn)場簽證用詞不嚴(yán)謹(jǐn)，甲方代表及監(jiān)理沒有深入現(xiàn)場核實，地鐵工程簽證內(nèi)容不明確。很多情況下簽證由施工單位填寫，甲方代表和監(jiān)理工程師未經(jīng)核實簽上“情況屬實”，到竣工結(jié)算時甲乙雙方發(fā)生爭議，給索賠埋下隱患。

1.3監(jiān)理人員工作不到位

地鐵工程涉及面廣，現(xiàn)場監(jiān)理人員缺乏對地鐵施工技術(shù)、定額管理的經(jīng)驗，一線管理人員缺少地鐵簽證的原始資料；對于地鐵工程造價變更簽證既不調(diào)查也不審核，只管簽字蓋章；有的不應(yīng)該簽證的也盲目簽證，有的該進(jìn)行簽證的不及時辦理，直到地鐵工程結(jié)算時才開始把那里相關(guān)簽證，導(dǎo)致項目最終結(jié)算失控。

2工程概況

西安地鐵1號線是東西向骨干線路，西起后圍寨、東至紡織城，線路全長約25.5公里；遠(yuǎn)期規(guī)劃向西延伸至咸陽，向東延伸至臨潼。一號線東延伸線方案遠(yuǎn)期將以最快速輕軌交通模式形成旅游交通線。

西安地鐵1號線一期工程，西起西安市西大門后圍寨，沿棗園路向東，經(jīng)阿房宮、漢城北路、城西客運站至絲綢之路群雕；再沿大慶路經(jīng)灃惠路、桃園路、勞動路至玉祥門；從地下穿越古城墻后，沿蓮湖路、西五路、東五路經(jīng)北大街、解放路至朝陽門；再沿長樂路經(jīng)康復(fù)路、西京醫(yī)院、金花北路至萬壽路；跨過浐河后，沿紡北路至紡織城。設(shè)車站19座，車輛段及綜合維修基地、停車場各1處，設(shè)主變電站2座；車輛選擇B型車，列車最高行車速度為80km/h，列車編組初、近、遠(yuǎn)期均采用3動3拖6輛編組。工程自2009年年初開工建設(shè)，2013年9月通車試運營。一期工程總投資約121.9億元。

3工程變更針對性管理措施

為規(guī)范地鐵工程變更管理工作，明確工程變更的方式及其文件的管理流程，制定以下管理辦法。凡本工程發(fā)包人（業(yè)主）與承包人（施工單位）以合同方式約定的工程范圍、工程內(nèi)容、工程特征、合同價款發(fā)生變更均須按照本管理辦法辦理工程變更文件，并與原工程合同基礎(chǔ)文件共同作為工程管理、施工、監(jiān)理、結(jié)算的依據(jù)。參與地鐵工程的工程處、技術(shù)處、合同預(yù)結(jié)算處、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、各承包單位均須依照本管理辦法管理工程變更文件。

3.1工程變更文件的分類及適用范圍

3.1.1業(yè)主通知

本工程施工范圍、施工界面劃分的工程變更事項，本工程材料設(shè)備供應(yīng)商的確認(rèn)和調(diào)整，由業(yè)主以《業(yè)主通知》的方式確定。相應(yīng)的工程內(nèi)容、工程特征的變化由設(shè)計或施工單位辦理設(shè)計變更文件確定。

3.1.2設(shè)計變更文件

本工程施工圖的工程內(nèi)容和工程特征發(fā)生變化須辦理設(shè)計變更文件，根據(jù)設(shè)計變更文件編制人的不同分為《設(shè)計變更通知單》和《工程洽商記錄》兩種形式。與正式施工圖等效作為工程管理、施工、監(jiān)理、辦理工程經(jīng)濟變更、結(jié)算的依據(jù)。主要適用于下列工程變更事項：修正圖紙錯誤，補充設(shè)計缺項，優(yōu)化完善設(shè)計。

業(yè)主改變設(shè)計方案、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、使用功能，調(diào)整施工范圍和工程內(nèi)容（界面）導(dǎo)致施工圖內(nèi)容產(chǎn)生變更。業(yè)主、施工單位確定或改變材料、設(shè)備供應(yīng)商導(dǎo)致施工圖內(nèi)容產(chǎn)生變更。施工圖設(shè)計無法滿足施工方案或施工工藝要求導(dǎo)致施工圖內(nèi)容產(chǎn)生變更。施工、監(jiān)理、業(yè)主單位施工過程中，采用新工藝、新材料或其它技術(shù)措施等導(dǎo)致施工圖內(nèi)容產(chǎn)生變更。已施工部位不可更改，導(dǎo)致施工圖內(nèi)容產(chǎn)生變更。

3.1.3現(xiàn)場簽證計量單

如業(yè)主通知或設(shè)計變更文件的內(nèi)容無法計算工程量時，需現(xiàn)場實測計量，辦理《現(xiàn)場簽證計量單》。由此引起的合同價款變更，應(yīng)以《現(xiàn)場簽證計量單》做為業(yè)主通知和設(shè)計變更文件的支持文件。

3.1.4合同價款變更單

根據(jù)合同約定需調(diào)整合同價格的辦理《合同價款變更單》。該價款變更單是雙方確認(rèn)合同價格變更調(diào)整的有效文件。

3.2現(xiàn)場簽證計量單

編制格式及編制單位：《現(xiàn)場簽證計量單》由承包人編寫。其中與業(yè)主有合同關(guān)系的分包工程需辦理《現(xiàn)場簽證計量單》時，應(yīng)由分包人編寫并由承包人統(tǒng)一提出。

1）應(yīng)明確現(xiàn)場簽證計量依據(jù)，準(zhǔn)確描述簽證計量的原因、工程內(nèi)容、工程特征、工程量、計量事項及計量原則等。工程量原則上應(yīng)以圖示方式表達(dá)，只有無法用圖示方式表達(dá)時方可現(xiàn)場直接計量實物工程量。

2）《現(xiàn)場簽證單》應(yīng)附彩色數(shù)碼照片資料做為簽證單的支持文件，照片要求有拍攝日期、拍攝主體須有相對參照物相對應(yīng)，以確認(rèn)照片的真實性、彩色打??；照片資料內(nèi)容包括拍攝主體施工前的狀況照片及施工完成后的狀況照片。附件照片應(yīng)與《現(xiàn)場簽證單》一樣由四方簽字確認(rèn)。

3）《現(xiàn)場簽證單》應(yīng)附詳圖做為簽證單的支持文件，以文字即可清楚說明的事項可不附詳圖。附件詳圖應(yīng)與《現(xiàn)場簽證單》一樣由四方簽字確認(rèn)。

4）《現(xiàn)場簽證單》應(yīng)有工程量計算過程記錄，工程量計算過程記錄如不能在《現(xiàn)場簽證單》中完整表達(dá)時，可另附工程量計算書。附件工程量計算書做為簽證單的支持文件使用。

3.3計價依據(jù)及計量標(biāo)準(zhǔn)

實物工程量的計量：以現(xiàn)場實際測量結(jié)果計算工程量的方式，僅限于無法用圖示方式表達(dá)或在實施后無法核實工程量的工作內(nèi)容。合同約定必須以施工圖計算工程量的不適用現(xiàn)場計量方式。

對于合同工程量清單中所列明項目，任何一方不得以現(xiàn)場計量方式變更合同約定的工程量計算規(guī)則和計量方法。如果由于一方或雙方的疏忽，使現(xiàn)場計量結(jié)果違背合同工程量清單的約定，則計量結(jié)果無效。

3.4文件生效

由承包人編寫的《現(xiàn)場簽證計量單》，由工程處組織，經(jīng)監(jiān)理單位、工程處共同確認(rèn)工程事件和工程量，經(jīng)合同預(yù)結(jié)算處下屬咨詢公司同時復(fù)核確認(rèn)工程量后生效。由分包人編寫的《現(xiàn)場簽證計量單》，由工程處組織，經(jīng)分包人、承包人、監(jiān)理單位、工程處確認(rèn)工程事件和工程量，經(jīng)業(yè)主合同預(yù)結(jié)算處下屬咨詢公司同時復(fù)核確認(rèn)工程量后生效。

4結(jié)束語

在西安地鐵工程施工過程中頻繁發(fā)生的各類變更和簽證，由于現(xiàn)場變更文件簽證不規(guī)范，導(dǎo)致索賠時無所適從，矛盾和糾紛頻頻發(fā)生。地鐵工程的造價管理工作雖然復(fù)雜，但并非無章可循，嚴(yán)格管理好設(shè)計變更，嚴(yán)格審批工程變更，規(guī)范現(xiàn)場簽證，做到事前控制，這樣才能有效控制建設(shè)項目投資，減少建設(shè)單位的損失。

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[2] 馬天平.建筑工程管理中的工程變更管理[J],2005，27（2）：153-156。

篇8

財務(wù)科負(fù)責(zé)分公司財務(wù)管理、資金管理、資產(chǎn)管理、成本管理、會計管理、各項目部及實體的成本管理、兌現(xiàn)審計工作。

1、嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的規(guī)章制度。對本部門工作負(fù)責(zé)，制定并落實部門工作計劃。

2、負(fù)責(zé)編制并上報分公司年度財務(wù)收支計劃和月資金收支計劃；編制并上報分公司機關(guān)費用指標(biāo)計劃，按照集團(tuán)公司審批結(jié)果，進(jìn)行控制和管理。

3、負(fù)責(zé)編制和上報集團(tuán)公司財務(wù)會計報表及各種資料。

4、負(fù)責(zé)財務(wù)會計核算和項目成本核算的管理。配合項目部工程價款回收工作。

5、負(fù)責(zé)分公司固定資產(chǎn)的管理，按規(guī)定計提折舊費。

6、組織各項目開展增收節(jié)支活動。搞好會計核算、項目核算和成本分析，降低工程成本，降低費用支出，并會同相關(guān)部門建立工程項目經(jīng)濟檔案。

7、負(fù)責(zé)對項目經(jīng)理部實施審計監(jiān)督。負(fù)責(zé)分公司的財務(wù)電算化管理。

8、負(fù)責(zé)“卓越績效體系”的財務(wù)科各種資料的準(zhǔn)備及復(fù)驗工作。

9、負(fù)責(zé)工程投標(biāo)保函、履約擔(dān)保、銀行信貸額度等手續(xù)辦理工作。

10、負(fù)責(zé)集團(tuán)公司對分公司工作聯(lián)查財務(wù)各種資料的收集、編制工作。

11、負(fù)責(zé)上報分公司年度財務(wù)收支計劃和月資金收支計劃；編制并上報分公司機關(guān)費用指標(biāo)計劃，按照集團(tuán)公司審批結(jié)果，進(jìn)行控制和管理。編制分公司年度財務(wù)收支報表。

12、負(fù)責(zé)核對清理債權(quán)帳務(wù)及內(nèi)部單位之間的往來帳目。

13、執(zhí)行對操作人員的管理和計算機檔案管理職責(zé)，對會計軟件的運行進(jìn)行日常維護(hù)，保證計算機軟件及硬件的財產(chǎn)安全。

14、對項目經(jīng)理部經(jīng)營管理制度和內(nèi)部控制制度是否健全，運行機制是否正常進(jìn)行監(jiān)督。對項目經(jīng)理部實施財務(wù)審計、承包及兌現(xiàn)審計。

二、對項目部的資金有償使用管理：

分公司與項目部及經(jīng)營實體，相互占用資金的確定額是：項目部及經(jīng)營實體上交的資金與應(yīng)交分公司的管理費和分公司代支付銀行的各種保函的資金部分相抵的差額為基數(shù)，按同期一年貸款月利息0.66%計算。

1、項目部欠分公司的管理費的計息方法：按月完成量計算的上交分公司管理費累計總額的80％為基數(shù)，乘以0.66％利率。每月計息一次,劃轉(zhuǎn)項目部并同時項目部記入財務(wù)費用。計息時間是從收取管理費的月份的第三個月末開始計息劃帳。

2、分公司為項目部辦理投標(biāo)保函和履約保函的、工程預(yù)付款保函等工程保函所交銀行的保函現(xiàn)金部分從辦完保函月份的第二個月初開始計息，每月以0.66％的利率計息。由分公司劃帳項目部，項目部記入財務(wù)費用。

3、分公司與項目部的往來帳目中，如果分公司的往來帳余額（扣除項目部利潤虧損額）欠項目部的，同樣以每月以0.66％的利率計息。由分公司倒劃給項目部。

三、支付各種款項的措施：

為了強化財務(wù)管理，規(guī)范經(jīng)濟行為，杜絕工程成本的各項潛虧因素的存在，保證分公司健康持續(xù)的發(fā)展，要求各級領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)人員在支付各種款項時，帳面有欠款的可以支付，否則堅決不予支付。如果雙方簽定合同約定有預(yù)付款的可以預(yù)付，但預(yù)付款項不得超過合同限定數(shù)額。要求嚴(yán)肅執(zhí)行，若有違反行為追究當(dāng)事人和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

在付款的同時嚴(yán)格審查收款簽字人是否與財務(wù)帳面、合同簽字人一致，否則堅決拒付，實屬情況特殊，但必須辦理本人委托證明書、委托人和受托人的身份證復(fù)印件并同時附在付款憑證后面。委托證明書如果雙方是企業(yè)單位的必須有雙方企業(yè)單位蓋章后有效，如果是個人的必須有雙方當(dāng)事人簽字并同時按手印和雙方的身份證復(fù)印件附后有效。事后避免經(jīng)濟糾紛。

四、“備用金”管理辦法

根據(jù)國家財經(jīng)制度規(guī)定、集團(tuán)公司的嚴(yán)格要求、結(jié)合我分公司的路、橋工程施工特點，制定單位相關(guān)人員，因公暫借“備用金”的管理辦法：

1、暫借“備用金”的人員范圍：分公司經(jīng)理、書記及付經(jīng)理，項目經(jīng)理及付經(jīng)理，機關(guān)各科室正、付職，公用小車司機，機關(guān)材料處及項目材料采購員，詳細(xì)人員名單經(jīng)分公司經(jīng)理確認(rèn)后再定。

2、“備用金”借用限額：共3頁,當(dāng)前第1頁1

（1）、分公司經(jīng)理、書記及付經(jīng)理、項目經(jīng)理“備用金”借款限額最高10000元。

（2）、項目付經(jīng)理、機關(guān)處室正付職、公用小車司機“備用金”借款限額最高3000元。

（3）、機關(guān)材料處及項目材料采購人員“備用金”借款限額最高2000元。

3、“備用金”借用審批權(quán)限：在分公司借“備用金”由分公司經(jīng)理審批，在項目部借“備用金”由項目經(jīng)理審批。在“備用金”的使用過程中，杜絕超過規(guī)定限額并及時歸還“備用金”，嚴(yán)格控制人員范圍，

4、每年借用“備用金”必在本年12月25日以前還清，如不還清者在次年1月開始扣工資，扣清為止。

五、繼續(xù)執(zhí)行2005年2月關(guān)于規(guī)范經(jīng)濟行為的《會議紀(jì)要》精神：

會議決定：為了強化財務(wù)管理，規(guī)范各項經(jīng)濟行為，杜絕工程成本潛虧因素存在，保證路橋分公司經(jīng)濟活動健康持續(xù)的發(fā)展，結(jié)合分公司施工特點,對有關(guān)經(jīng)濟行為規(guī)范的內(nèi)容，作如下強調(diào)要求：

1、各級財務(wù)人員在支付各種款項時，核對賬面欠款情況，堅決杜絕超付款。若雙方簽訂合同約定預(yù)付款，但付款不超過合同內(nèi)規(guī)定的數(shù)額，付款時并索要單位收款收據(jù)或個人收款條。收款人與合同簽訂人應(yīng)相符一致。若不是同一人，必須辦理委托，否則財務(wù)拒絕付款。

2、 財務(wù)部門對外結(jié)算的機械租賃費、周轉(zhuǎn)工具租賃費、分包商（具有法人資格的企業(yè)，可出示財務(wù)公章的收據(jù)）的結(jié)算費用憑發(fā)票和結(jié)算單入帳。如果對方不能提供或不能及時提供發(fā)票，財務(wù)部門暫時按照總結(jié)算金額與當(dāng)?shù)囟惵视嬎愠鰬?yīng)交稅金額可以掛帳，等提供發(fā)票后按照相應(yīng)發(fā)票的金額同等比率足額退回。分包商如果領(lǐng)用項目部或分公司材料(依據(jù)財務(wù)入帳領(lǐng)料單據(jù))和使用機務(wù)隊機械臺班費用(依據(jù)財務(wù)入帳的單據(jù)),可以從每次結(jié)算中扣除后計提稅金掛帳.

3、 人工費承包或執(zhí)行任務(wù)書，按計件工資形式辦理，不需另辦理建筑市場開出的票據(jù)，按內(nèi)部職工工資控制。

4、購置各種材料、工具、設(shè)備、儀器、辦公用品等必須索要發(fā)票后入帳。   

5、 各項目部及經(jīng)營實體、各種經(jīng)濟收入上繳記入財務(wù)賬戶，由當(dāng)?shù)囟悇?wù)出票據(jù)外，財務(wù)統(tǒng)一對外辦理收據(jù)發(fā)票，嚴(yán)禁坐收坐支。

6、 各經(jīng)營實體，涉及經(jīng)營收入欄目，與分公司單獨定立賬戶，以上繳資金的責(zé)任指標(biāo)形式出現(xiàn)，因涉及收入納稅問題，不再出現(xiàn)銷售收入和租賃收入項目。

7、強調(diào)分公司機關(guān)的管理費開支，單獨建立賬戶。原列入機關(guān)支出的竣工工程所支出的費用，單獨列支，隸屬于分公司整體核算。

8、 分公司和各項目部及經(jīng)濟實體對外發(fā)生的業(yè)務(wù)招待費、市場開發(fā)經(jīng)費必經(jīng)分公司經(jīng)理批準(zhǔn)簽字后財務(wù)部門方可報銷入帳。

六、加強防范企業(yè)經(jīng)濟風(fēng)險意識

1、建立完善專項基金臺賬：職工公積金、職工養(yǎng)老統(tǒng)籌、職工醫(yī)療保險、職工失業(yè)保險臺帳。

2、“應(yīng)收帳款”科目要進(jìn)行帳齡分析，帳齡達(dá)到三年以上為不良資產(chǎn)，結(jié)算是否及時，債權(quán)人的債權(quán)期限為兩年。債務(wù)人是否存在，單位是否注銷，訴訟期限是否超過兩年，債務(wù)人是否足額給款。預(yù)期債務(wù)是否有證明，證明超保權(quán)期限是否。預(yù)期不能收回的“應(yīng)收帳款”全額提取壞帳。

3、壞帳準(zhǔn)備金的預(yù)提方法，是以“應(yīng)收帳款”和“其他應(yīng)收款”的年終“借方”期末余額按比例提取，同時也可以按單個分析計提，但是必須在財政局備案并批準(zhǔn)。（財務(wù)制度規(guī)定為會計科目“借方”金額的1%）。

4、2006年要建立“應(yīng)收帳款”明細(xì)臺賬：

（1）、已竣工結(jié)算的工程的臺賬內(nèi)容：業(yè)主、工程名稱、竣工時間、結(jié)算時間、結(jié)算金額、累計報量、收款總額、末筆收款時間、現(xiàn)拖欠款。

（2）、已竣工未結(jié)算工程的臺賬內(nèi)容：業(yè)主、工程名稱、竣工時間、合同價款、報出結(jié)算時間、報出結(jié)算價款、累計收款、累計報量、報量與收款差、報出結(jié)算與收款差。

（3）、在建工程的臺賬內(nèi)容：業(yè)主、工程名稱、開工時間、合同價款、累計收款、累計報量、報量與收款差。

5、“應(yīng)付帳款”—“暫估材料帳款”：年底有余額的（本科目不能出現(xiàn)“借方”余額，如有要追究當(dāng)事人的責(zé)任），要依據(jù)年底財務(wù)帳面金額分別以工程項目、暫估時間、供應(yīng)單位、貨物名稱、規(guī)格、數(shù)量、單價、總價，編制“貨物暫估明細(xì)表”并注明未及時沖銷的原因。共3頁,當(dāng)前第2頁2

6、各分包隊的付款方法：責(zé)任劃分明確，付分包隊款時如財務(wù)帳面不欠款的超付款，必須是以借款的手續(xù)辦理后付款，在“其他應(yīng)收款”科目反應(yīng)。所謂超付款是指：（1）超完成工程量超付款。（2）超業(yè)主所付款的工程款（扣除管理費后的超付款）。（3）超結(jié)算款的超付款。

7、其他供應(yīng)貨物單位的超付款（是以財務(wù)入帳為準(zhǔn)）也必須是以借款的手續(xù)辦理后付款，在“其他應(yīng)收款”科目反應(yīng)；有供貨合同約定予付款的，付款時在“預(yù)付帳款”科目反映。

8、從財務(wù)帳面看已形成對包工隊、機械租賃費、人工費、材料供應(yīng)商超付款的部分金額，到2006年6月底以前必須辦理原付工程款轉(zhuǎn)借款手續(xù)，財務(wù)部門依據(jù)原付工程款轉(zhuǎn)借款手續(xù)進(jìn)“其他應(yīng)收款”的相關(guān)明細(xì)科目。

9、“其他應(yīng)收款”、“其他應(yīng)付款”的長期掛帳業(yè)務(wù)要及時清理，以便形成呆帳。

10、“內(nèi)部單位核算往來”“集團(tuán)內(nèi)部往來”要于集團(tuán)公司與分公司、分公司與分公司之間、分公司與項目之間的財務(wù)往來帳年底必須無未達(dá)帳項，如年底審計查出未達(dá)帳項按分公司本年度潛虧處理。

11、備用金要逐個落實，年底清理完畢。

12、“待攤費用”“預(yù)提費用”要有充分的依據(jù)財務(wù)才能入帳，無依據(jù)入財務(wù)帳的憑證，經(jīng)查處按違犯財經(jīng)制度論處。

13、依據(jù)承包協(xié)議據(jù)實搜集資料，按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算。

14、項目成本按實際價格核算的，材料差異不能出現(xiàn)“貸方”余額。

如果有“借方”材料差異必有業(yè)主核簽的證明資料財務(wù)方能入帳，審計查處無證明資料的按本年度成本潛虧。

15、掛靠工程的成本報表不能有降本。如有按本年成本潛虧。

16、稅金要足額提取進(jìn)“其他應(yīng)付款—預(yù)提稅金”科目

17、根據(jù)集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定提取壞帳準(zhǔn)備金，2004年《集財字（2004）第6號》文件規(guī)定提取工程維修保證金。

18、2006年的質(zhì)量獎，按當(dāng)年簽訂合同總額的1%預(yù)提進(jìn)成本。

19、項目成本核算要依據(jù)法律、法規(guī)、企業(yè)規(guī)定進(jìn)行。對分包隊伍的帳務(wù)核算時，如果有供應(yīng)商的發(fā)票可以抵沖應(yīng)稅計提額。

七、項目部按時上交分公司資金的規(guī)定

2006年分公司施行項目部財務(wù)人員派出制，財務(wù)人員派出的目的是更好的貫徹、落實國家、集團(tuán)、分公司的各種制度和規(guī)定，同時進(jìn)一步服務(wù)好項目部的財務(wù)工作。

篇9

關(guān)鍵詞：國外項目 分包管理

一、分包管理的目標(biāo)

確保分包業(yè)務(wù)按規(guī)定程序進(jìn)行，分包過程公開透明；合同訂立規(guī)范，分包結(jié)算、核算及時準(zhǔn)確；當(dāng)?shù)胤职芾矸袭?dāng)?shù)貒曳煞ㄒ?guī)，國內(nèi)分包符合中國法律法規(guī)以及公司的內(nèi)部規(guī)定。

二、分包方案的編制與審批

項目中標(biāo)后，工程公司相關(guān)處室組織召開項目開工會，確定項目分包方案。分包方案應(yīng)明確工程分包的范圍、內(nèi)容、工期、分包商短名單、招標(biāo)時間與方式、主辦單位等。分包方案經(jīng)工程公司相關(guān)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批。

三、分包商確定

1.國外項目國內(nèi)分包由工程公司相關(guān)處室組織海外分公司和項目部拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。

國外項目當(dāng)?shù)胤职珊Ｍ夥止窘M織項目部根據(jù)合同和業(yè)主的要求，從分包商的長名單中挑選信譽、業(yè)績好的當(dāng)?shù)胤职?，進(jìn)行資格預(yù)審后拿出初步方案，報工程公司的分包資格評審小組，確定分包單位。

四、分包招標(biāo)

1.招標(biāo)主辦單位編制招標(biāo)文件，向列入項目分包方案中分包短名單范圍內(nèi)的分承包商分發(fā)招標(biāo)文件及圖紙資料。招標(biāo)主辦單位組織投標(biāo)單位踏勘現(xiàn)場，對招標(biāo)文件進(jìn)行答疑。

2.招標(biāo)分包由招標(biāo)主辦單位組織成立評標(biāo)小組，制定評標(biāo)細(xì)則。

并組織評標(biāo)小組成員評標(biāo)，關(guān)在評標(biāo)結(jié)果上簽字。

3.招標(biāo)分包項目，項目部經(jīng)營部門將招標(biāo)結(jié)果，報分公司相關(guān)部門備案。

4.招標(biāo)分包項目，由招標(biāo)主辦單位向中標(biāo)單位發(fā)出中標(biāo)通知書，同時通知非中標(biāo)單位。

五、合同管理

1.審查與簽訂

1.1 分承包商及分包價格確定后，項目部經(jīng)營部門以公司國外分包合同標(biāo)準(zhǔn)文本和招標(biāo)文件中所附的合同條款為基礎(chǔ)，與分承包商談判，形成分包合同初稿，由項目部經(jīng)營部門報送分公司相關(guān)處室審核會簽后，報分公司主管領(lǐng)導(dǎo)和分公司經(jīng)理會簽。

如有實質(zhì)性的修改，項目部經(jīng)營部門與分承包商溝通，待雙方達(dá)成共識，確認(rèn)后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本簽字并加蓋合同章。

國外項目當(dāng)?shù)胤职贤身椖繄?zhí)行單位授權(quán)人簽字后統(tǒng)一編號，加蓋項目合同專用章，登記發(fā)放并送交分公司相關(guān)部門存檔。

國外項目國內(nèi)分包合同由項目執(zhí)行單位授權(quán)人簽字后，送交工程公司總部，加蓋發(fā)包合同專用章，登記發(fā)放。

1.2所有分包管理經(jīng)濟文件上，包括但不限于分包簽證、分包結(jié)算書、工程實物量統(tǒng)計表、分包進(jìn)度預(yù)算、分包產(chǎn)值報表、分包付款審批表等文件上，都必須標(biāo)注分包合同編號。

1.3分包合同必須在分包工程開工前商談簽訂完。如有個別條款暫時不能達(dá)成一致時，雙方應(yīng)就已經(jīng)達(dá)成一致的條款先簽訂框架合同，待爭議條款達(dá)成一致后，雙方另行簽訂補充協(xié)議予以明確。

2.變更與提前終止

分包合同變更、終止，由項目部經(jīng)營部門與分承包商談判，形成確定變更、終止合同文本，報分公司相關(guān)部門審批后與分承包商簽訂變更或終止合同。

3.檔案管理

國外項目當(dāng)?shù)胤职贤凑辗止竞贤芾磙k法進(jìn)行管理，國外項目國內(nèi)分包合同由公司相關(guān)處室將所有簽章生效的合同統(tǒng)一連續(xù)編號，并將與合同相關(guān)的文件資料一并整理存檔。

六、分包商現(xiàn)場管理

1.落實現(xiàn)場管理措施

項目執(zhí)行單位應(yīng)根據(jù)合同約定對分包商實時監(jiān)控，對現(xiàn)場HSE、質(zhì)量、進(jìn)度、資源配置等進(jìn)行控制。定期考核分包商，對不符合項目控制要求的應(yīng)及時糾正，需要采取強制措施的，項目執(zhí)行單位根據(jù)合同條款提出處理方案，經(jīng)分公司審核后報工程公司相關(guān)處室審核、會簽后，報分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

2.準(zhǔn)入情況檢查

項目執(zhí)行單位安全環(huán)保、工程管理部門應(yīng)檢查并核實分包商主要管理人員和特殊作業(yè)人員的從業(yè)資格證明，檢查并核實進(jìn)場機具設(shè)備的準(zhǔn)入情況等，建立相應(yīng)的檢查記錄臺帳。

七、工程款審定與結(jié)算

1.預(yù)付款支付

1.1對于國外項目當(dāng)?shù)胤职贤?，項目?zhí)行單位應(yīng)依據(jù)合同約定對分包商的預(yù)付款申請進(jìn)行審核，重點審核分包商是否遞交分包合同約定的擔(dān)保文件、預(yù)付款銀行保函和付款申請，經(jīng)項目主管領(lǐng)導(dǎo)審定后按分包付款流程規(guī)定程序支付。

1.2 對于國外項目國內(nèi)分包合同，如果沒有在當(dāng)?shù)刈裕恢Ц额A(yù)付款；或者在項目財務(wù)登記模擬賬戶，支付模擬的預(yù)付款。

2.進(jìn)度款支付

2.1項目部工程管理部門審核分承包商上報的當(dāng)月、累計實物量，編制完成項目實物量統(tǒng)計表和形象進(jìn)度表。

2.2分承包商依據(jù)工程管理部門審核確認(rèn)的當(dāng)月完成實物工作量編制進(jìn)度預(yù)算。項目部經(jīng)營部門審核分承包商提交的進(jìn)度預(yù)算，部門負(fù)責(zé)人審核簽字。

2.3項目部經(jīng)營部門每月底編制分包付款計劃報工程公司相關(guān)處室審批分包付款。

對于沒有在當(dāng)?shù)刈缘膰忭椖繃鴥?nèi)分包商，當(dāng)進(jìn)度預(yù)算值超出項目代支費，利潤部分作為本月進(jìn)度款申請工程公司相關(guān)處室審批。

對于沒有在當(dāng)?shù)刈缘膰忭椖繃鴥?nèi)分包商，如在項目財務(wù)登記模擬賬戶，可以按正常程序報進(jìn)度款審批，在模擬賬戶中支付模擬進(jìn)度款。

2.4 項目部經(jīng)營部門依據(jù)分包付款計劃，辦理分包付款會簽單。

對于沒有在當(dāng)?shù)刈缘膰忭椖繃鴥?nèi)分包商，如果模擬賬戶中的資金不足以支付分包商的付款要求時，應(yīng)提醒分包商或暫停分包商的工資和補助的發(fā)放。

財務(wù)、經(jīng)營部門應(yīng)定期與分承包商對應(yīng)付賬款、預(yù)付賬款進(jìn)行核對確認(rèn)。

3.工程量簽證

項目執(zhí)行單位應(yīng)依據(jù)施工圖紙、合同外任務(wù)委托單對分包商現(xiàn)場施工情況進(jìn)行實地驗收，及時完成現(xiàn)場簽證，以確認(rèn)分包商實際完成的工程量。工程、技術(shù)質(zhì)量、供應(yīng)、經(jīng)營部門及項目負(fù)責(zé)人應(yīng)參與現(xiàn)場簽證。

由項目部施工部門按要求發(fā)出變更通知單（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包專業(yè)工程師確認(rèn)是否有費用變更和費用變更的處理方法并簽字；項目分包經(jīng)理簽字批準(zhǔn)分包專業(yè)工程師確認(rèn)的費用處理辦法。

分包商根據(jù)SITE INSTRUCTION （SI）上報費用變更申請（如有），申請文件還應(yīng)包括SI、計價依據(jù)及其他支持性文件分包工程師評估并準(zhǔn)備評估文件報分包經(jīng)理審核，分包經(jīng)理根據(jù)可能發(fā)生的變更費用的額度決定是否報告項目控制經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、項目經(jīng)理批準(zhǔn)評估價格或獲得相關(guān)指示。

如分包商對評估價格有異議，由分包經(jīng)理召集相關(guān)分包商開會協(xié)商，協(xié)商達(dá)成一致雙方在價格評估文件上簽字確認(rèn)；如協(xié)商未果以項目部最終審定值為準(zhǔn)。

已簽訂完WORK CHANGE ORDER（WCO）的現(xiàn)場指令和變更，按其實際完成進(jìn)度可每月支付進(jìn)度款，WCO作為分包合同的有效附件，按分包合同管理的原則管理進(jìn)行交底、登記和發(fā)放。WCO審定值為終審值。

4.分包結(jié)算

分包工程竣工后一個月內(nèi)，分承包商應(yīng)編制完分包結(jié)算書。項目部經(jīng)營部門負(fù)責(zé)接收分包結(jié)算資料并及時安排初審。

國外項目國內(nèi)分包結(jié)算二審和終審，由工程公司委托國外分公司進(jìn)行二審工作，國外分公司將二審結(jié)果的相關(guān)資料送交工程公司相關(guān)處室，辦理終審。

國外項目當(dāng)?shù)胤职Y(jié)算二審和終審，由工程公司委托國外分公司審核小組進(jìn)行二審和終審工作。

5.質(zhì)保金支付

質(zhì)保金支付。分包工程質(zhì)保期滿后，由分包商提出質(zhì)保金支付申請。項目執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人審核質(zhì)保金支付申請，經(jīng)國外分公司審核會簽，報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審定后按程序支付。

八、結(jié)語

篇10

    關(guān)鍵詞:施工企業(yè)勞務(wù)隊伍對策方法架子隊管理

    自從施工企業(yè)實行項目管理以來,大部分工程都是以勞務(wù)分包的行式分包給勞務(wù)隊伍,進(jìn)行協(xié)作施工。而施工企業(yè)只建立項目管理機構(gòu)進(jìn)行管理。這樣雖然有利于企業(yè)管理資源和員工的合理調(diào)配,但是如何選擇合適的勞務(wù)隊伍、使用有效地勞務(wù)隊伍管理方法,成為了施工企業(yè)項目管理的重中之重。

    1 勞務(wù)隊伍的選擇以及使用管理中存在的突出問題

    1.1 勞務(wù)隊伍的現(xiàn)狀及選擇過程中存在的問題

    1.1.1 勞務(wù)隊伍現(xiàn)狀:目前建筑市場上,勞務(wù)隊伍自身的水平參差不齊,資質(zhì)掛靠的“皮包”隊伍比比皆是,魚目混珠的情況嚴(yán)重。另外勞務(wù)隊伍本身組織機構(gòu)比較松散,管理人員知識水平低,基本上是憑經(jīng)驗管理和施工。工程技術(shù)人員缺乏,絕大部分隊伍根本就沒有配置。其作業(yè)人員持證上崗率低,多為農(nóng)村富余勞動力,文化水平低,無技術(shù)或技術(shù)水平一般,而且人員流動性大,不利于技能培訓(xùn)。

    1.1.2 勞務(wù)隊伍選擇存在的問題:①長期合作隊伍,雖有一定的信譽,互相了解、便于管理,但其隊伍“皮包”性質(zhì)嚴(yán)重,造成在施工中,施工企業(yè)的各部門為其免費“打工”的事情時有發(fā)生。②工程勞務(wù)分包,招投標(biāo)程序走過場、直接內(nèi)定,“關(guān)系戶”現(xiàn)象嚴(yán)重,導(dǎo)致高價分包,不但不利于日常施工管理,而且增加施工企業(yè)的施工成本。③對新的、未合作過的勞務(wù)隊伍,由于考察不夠、了解不足,導(dǎo)致有實力的隊伍與施工工程擦肩而過。

    1.2 勞務(wù)隊伍管理過程中存在的問題

    1.2.1 施工企業(yè)在勞務(wù)隊伍的選擇過程中,未按管理制度和招投標(biāo)程序辦事,不能做到客觀、公正、科學(xué),沒有選擇合適的勞務(wù)隊伍,“皮包”隊伍、“關(guān)系戶”隊伍、濫竽充數(shù)現(xiàn)象嚴(yán)重。

    1.2.2 勞務(wù)分包合同管理辦法執(zhí)行不到位,未簽合同即入場施工,導(dǎo)致“先干、后算”現(xiàn)象嚴(yán)重,直接后果造成工程成本的增加。

    1.2.3 勞務(wù)分包合同雙方權(quán)責(zé)不明確、可操作性差,導(dǎo)致合同執(zhí)行過程中糾紛不斷,同時,由于勞務(wù)隊伍自身的原因,管理水平差、技術(shù)水平低是普遍現(xiàn)象,因此在施工過程中不可避免的存在一定的安全、質(zhì)量隱患,施工企業(yè)管理人員責(zé)任心不強,施工中不可避免的出現(xiàn)了“以包代管”現(xiàn)象,無論是對施工進(jìn)度、質(zhì)量和安全,以及企業(yè)的經(jīng)濟效益都產(chǎn)生了嚴(yán)重的影響。

    1.2.4 由于施工企業(yè)自身實力和業(yè)主投資資金到位情況影響,導(dǎo)致施工企業(yè)拖欠勞務(wù)隊伍作業(yè)人員工資和勞務(wù)隊伍假借國家“不允許拖欠農(nóng)民工工資”政策的名義鼓動作業(yè)人員聚眾滋事、惡意討薪的事情時有發(fā)生。

    1.2.5 缺乏長遠(yuǎn)合作目光,對有實力的新勞務(wù)隊伍不能善加管理和利用,不能實現(xiàn)雙贏的目標(biāo),導(dǎo)致合作的最終失敗,形成“一錘子”買賣。

    2 針對勞務(wù)隊伍選擇和管理中存在問題提出的相應(yīng)對策和方法

    2.1 勞務(wù)隊伍的選擇 首先,勞務(wù)隊伍選擇時,施工企業(yè)應(yīng)該區(qū)分工程項目性質(zhì),將工程項目劃分為多個不同的工序,根據(jù)不同工序?qū)趧?wù)隊伍進(jìn)行勞務(wù)分包的招投標(biāo)。

    其次,施工企業(yè)選擇勞務(wù)隊伍的重要指標(biāo)是考慮其施工能力高低、信譽好壞、注冊手續(xù)的合法有效性、施工人員的技能配置結(jié)構(gòu)等。在確定勞務(wù)隊伍之前,對相關(guān)隊伍進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的考察,要作為一項重要工作來抓,如不謹(jǐn)慎對待將會留下無窮后患。在考察時,對其在建工程的質(zhì)量、安全,近期已完成項目的業(yè)績、與甲方合同,施工人員的素質(zhì)、數(shù)量,施工過程中與甲方的配合態(tài)度,以及承包人的資質(zhì)、管理和技術(shù)水平、經(jīng)濟實力,簽訂合同的承包人是否為“掛靠”等均要列為重要考評內(nèi)容,淘汰“皮包”隊伍。同時,將普遍存在的“開工容易、完工清算難”的現(xiàn)象,也做為勞務(wù)隊伍考察的標(biāo)準(zhǔn)。

    最后,勞務(wù)隊伍的選擇過程要公開、公平、公正,杜絕“關(guān)系戶”隊伍現(xiàn)象的發(fā)生。

    2.2 勞務(wù)隊伍的管理

    2.2.1 嚴(yán)格執(zhí)行施工企業(yè)勞務(wù)管理辦法,在勞務(wù)隊伍的選擇上遵循公開、公平、公正原則,堅決執(zhí)行招投標(biāo)制度,對勞務(wù)隊伍的“營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、稅務(wù)登記證”進(jìn)行嚴(yán)格審核,杜絕“皮包”、“關(guān)系戶”隊伍,濫竽充數(shù)現(xiàn)象的發(fā)生。

    2.2.2 完善施工企業(yè)勞務(wù)分包合同管理辦法,必須做到:先簽合同后施工,杜絕“先干、后算”現(xiàn)象的發(fā)生。無論選擇多好的勞務(wù)隊伍,在其進(jìn)場施工前都需要簽訂勞務(wù)分包合同,只有簽訂了勞務(wù)分包合同才能約束雙方行使權(quán)力和履行義務(wù),以避免進(jìn)場后產(chǎn)生勞務(wù)糾紛。有效的勞務(wù)分包合同必須簽訂規(guī)范、條款清晰、內(nèi)容全面,同時還須附有勞務(wù)用工合同。勞務(wù)分包合同主要內(nèi)容應(yīng)包括承包工程范圍和內(nèi)容、工期、承包方式、承包單價及價款、工程價款計量及支付、安全質(zhì)量管理、職工培訓(xùn)及健康安全管理、物資設(shè)備管理、雙方權(quán)利及義務(wù)、環(huán)境保護(hù)管理、完工驗收及結(jié)算管理、違約和爭議處理、合同終止及解除的情形等,每個條款缺一不可,且要內(nèi)容詳細(xì)、表達(dá)準(zhǔn)確、合法有效。同時,企業(yè)必須督促勞務(wù)隊伍與聘用的勞動者簽訂勞務(wù)用工合同,將其作為勞務(wù)分包合同的附件保存。勞務(wù)用工合同須內(nèi)容詳細(xì)、合法有效,體現(xiàn)國家對勞務(wù)人員權(quán)利的保障,并明確工資標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算方法,以及相關(guān)福利待遇標(biāo)準(zhǔn)。勞務(wù)用工合同簽訂后,勞務(wù)隊伍對其聘用的勞動者必須登記造冊,建立檔案,及時報施工企業(yè)合同主管部門備案。

    2.2.3 按照國家相關(guān)規(guī)定,對勞務(wù)隊伍中,作業(yè)人員工資發(fā)放的監(jiān)控一定要到位,要求勞務(wù)隊伍必須建立作業(yè)人員工資專戶或辦理工資卡,每月勞務(wù)隊伍將結(jié)算的作業(yè)人員工資單上報施工企業(yè)備案,施工企業(yè)按上報工資總額直接撥付到工資專戶或工資卡,并保存銀行出具的相關(guān)票據(jù),堅決杜絕拖欠作業(yè)人員工資的事件發(fā)生。

    2.2.4 提高施工企業(yè)員工的自身素質(zhì),加強專業(yè)培訓(xùn),增強管理水平,加強責(zé)任心,對企業(yè)、對自身的崗位負(fù)責(zé),堅決杜絕“以包代管”現(xiàn)象的發(fā)生,在施工過程中做好勞務(wù)隊伍管理的過程控制。

    2.2.5 建立信譽檔案,施工企業(yè)對每個勞務(wù)隊伍采取季度、年度及所施工的工程業(yè)績進(jìn)行考核,不合格者堅決清退,同時建立信譽檔案,做為審定優(yōu)秀與合格勞務(wù)隊伍的依據(jù),并方便各項目經(jīng)理部調(diào)閱,在選擇和評標(biāo)時參考。建議考核內(nèi)容如下:個人道德、工序安排、工人技術(shù)含量、對技術(shù)交底和管理要求的執(zhí)行情況、自有機械設(shè)備、內(nèi)部質(zhì)量、外部感官質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工、工人工資發(fā)放及自購料付款情況、與當(dāng)?shù)卮迕耜P(guān)系、保質(zhì)期內(nèi)修補情況、保質(zhì)期外修補情況。每次評分時勞務(wù)隊伍所在項目經(jīng)理部所有管理人員無記名評分,并綜合匯總后上報(平均分制)。

    3 對架子隊管理模式的認(rèn)識

    為解決現(xiàn)階段勞務(wù)隊伍選擇與管理過程中存在的諸多問題,從企業(yè)實際需要出發(fā),提出了架子隊管理模式。架子隊是一種施工生產(chǎn)組織方式和勞務(wù)用工管理模式,是以企業(yè)管理、技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干為施工管理與監(jiān)控人員,以勞務(wù)人員為主要作業(yè)人員的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)隊。這種新的管理模式,在運行過程中,也存在著其自身的優(yōu)缺點:

    3.1 優(yōu)點 采用架子隊設(shè)置這樣有利于施工企業(yè)強化對作業(yè)層的管理和控制,確保施工現(xiàn)場的質(zhì)量、安全保證體系有效運行;減少勞務(wù)用工糾紛,有利于提高外部勞務(wù)人員的技術(shù)素質(zhì),為工程建設(shè)積累人才;有利于工程建設(shè)質(zhì)量、安全、工期等目標(biāo)的順利實現(xiàn),確保勞務(wù)用工的規(guī)范化。

    3.2 缺點或不足之處

    3.2.1 剔除所謂的“大包工頭”后,沒有完備的勞務(wù)人員招聘渠道,如果通過勞務(wù)輸出公司招聘勞務(wù)人員,其管理費較高,同時,所招聘人員對施工企業(yè)的施工作業(yè)內(nèi)容了解不夠,加之流動性較大,導(dǎo)致施工企業(yè)教育培訓(xùn)支出成本較大。

    3.2.2 通過“小帶班”引進(jìn)勞務(wù)人員,并入架子隊管理,最終有可能導(dǎo)致“小帶班”成長為“大包工頭”。

    3.2.3 勞務(wù)人員的工資結(jié)算,再加上“窩工”、“待工”情況的時有發(fā)生,將不可避免的導(dǎo)致勞資糾紛。

    3.3 幾點建議

    3.3.1 作為過渡階段,成立施工企業(yè)自己的勞務(wù)輸出公司,專門進(jìn)行人員的招聘、培訓(xùn)和調(diào)配輸出管理。

    3.3.2 加強本企業(yè)正式員工的崗位技能培訓(xùn),逐步降低架子隊管理模式中的勞務(wù)輸出人員占有比例,并最終取代。