國(guó)企董事會(huì)履職報(bào)告范文

時(shí)間:2023-04-02 20:13:09

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國(guó)企董事會(huì)履職報(bào)告

篇1

關(guān)鍵詞:國(guó)有企業(yè);董事會(huì);實(shí)踐;探索

中圖分類號(hào):F2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A 文章編號(hào):16723198(2012)20002002

董事會(huì)是企業(yè)法人治理的核心與關(guān)鍵,在推進(jìn)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)中處于舉足輕重的地位。董事會(huì)建設(shè)是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程,是一個(gè)逐步探索和逐步積累的過(guò)程。通過(guò)董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)大家越來(lái)越認(rèn)識(shí)到董事會(huì)制度是非常重要的,為企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展提供了一個(gè)科學(xué)的、合理的制度基礎(chǔ)?!笆晃濉币詠?lái),上海市國(guó)資系統(tǒng)董事會(huì)建設(shè)在組織形式、制度建設(shè)、運(yùn)作方式等方面進(jìn)行了一系列卓有成效的實(shí)踐與探索,董事會(huì)建設(shè)出現(xiàn)許多新的發(fā)展和變化,在國(guó)資企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。

1 加強(qiáng)組織建設(shè),優(yōu)化董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)

國(guó)資委或股東(大)會(huì)應(yīng)根據(jù)國(guó)資布局和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求,以及公司發(fā)展的任務(wù)和目標(biāo),配置和優(yōu)化董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。董事會(huì)成員的構(gòu)成應(yīng)當(dāng)合理,既要最大限度地體現(xiàn)各方利益,又要高效精干,便于組織協(xié)調(diào),既要有多元文化背景,又要有一定的專業(yè)化背景,具有獨(dú)立的專業(yè)判斷能力。

(1)建立外部董事制度。

國(guó)有企業(yè)規(guī)范董事會(huì)建設(shè)最主要的內(nèi)容是外部董事制度,建立外部董事制度是加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)、發(fā)揮董事會(huì)作用的關(guān)鍵。國(guó)資委選聘外部董事進(jìn)入董事會(huì),并且占多數(shù),可有效減少董事會(huì)與經(jīng)理層的交叉,實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策組織和執(zhí)行組織的分離。

外部董事亦稱外聘董事,指不是本公司職工的董事,包括不參與管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的企業(yè)外股東和股東大會(huì)決議聘任的非股東的專家、學(xué)者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經(jīng)理人員的身份重疊和角色沖突,保證董事會(huì)獨(dú)立于管理層進(jìn)行公司決策和價(jià)值判斷,更好地維護(hù)股東和公司利益。在某種程度上,如果董事會(huì)全部由內(nèi)部董事構(gòu)成,它可能就是無(wú)效的。外部董事進(jìn)入企業(yè)后,不在企業(yè)擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù),不參與執(zhí)行層的管理事務(wù),不在執(zhí)行層兼職,薪酬也不與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,因而能夠?yàn)槠髽I(yè)董事會(huì)決策提供獨(dú)立、專業(yè)的意見(jiàn),對(duì)提高董事會(huì)決策的獨(dú)立性、科學(xué)性起到積極的作用。同時(shí),外部董事的進(jìn)入也完善了企業(yè)決策層的知識(shí)結(jié)構(gòu),外部董事一般都具有良好的專業(yè)技術(shù)水平、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)和職業(yè)道德,如國(guó)資委選派的外部董事都是資深專家或國(guó)資企業(yè)的退任領(lǐng)導(dǎo),他們不僅有豐富的公司治理經(jīng)驗(yàn)和閱歷,而且在企業(yè)管理、法律、財(cái)務(wù)、金融等方面具有較高水平,在專業(yè)領(lǐng)域有一定影響,對(duì)公司重大事務(wù)有較好的判斷力和較強(qiáng)的決策能力。

(2)試行外部董事資格鑒定制度。

上海國(guó)資系統(tǒng)率先試行外部董事資格鑒定制度,成立了“上海市市管國(guó)有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事專業(yè)資格認(rèn)定委員會(huì)”。這個(gè)委員會(huì)由11-13位專家組成,這些專家都是各個(gè)領(lǐng)域的代表性人物。上海國(guó)有企業(yè)外部董事選聘工作始于2008年11月,上海市委組織部聯(lián)合上海市國(guó)資委向社會(huì)公開(kāi)征聘市管國(guó)有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監(jiān)事人選通過(guò)了專業(yè)資格認(rèn)定,進(jìn)入上海市市管國(guó)企外部董事、外派監(jiān)事人才庫(kù)。2009年5月5日至12日,首批聘任的外部董事名單公示,隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團(tuán)、百聯(lián)集團(tuán)、上汽集團(tuán)以及錦江國(guó)際集團(tuán)等大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。

(3)建立健全董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)。

外部董事到位后,試點(diǎn)企業(yè)的董事會(huì)結(jié)合自身實(shí)際,普遍加強(qiáng)了董事會(huì)的組織建設(shè),董事會(huì)的專門(mén)工作機(jī)構(gòu)得到進(jìn)一步落實(shí)。根據(jù)企業(yè)情況,董事會(huì)設(shè)立了提名、薪酬與考核、戰(zhàn)略投資、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)控制等專門(mén)委員會(huì),且專門(mén)委員會(huì)還設(shè)立工作支撐部門(mén)。董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)要做到專業(yè)化、獨(dú)立性、有效運(yùn)作,為董事會(huì)決策提供支撐保障。每個(gè)委員會(huì)一般由3-5名董事組成,其中提名、薪酬與考核、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)中外部董事居多,并且確定了對(duì)口支持各專門(mén)委員會(huì)的工作部門(mén)。

加強(qiáng)組織建設(shè),優(yōu)化董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)的實(shí)踐不僅僅體現(xiàn)在上述三個(gè)方面,還包括在試點(diǎn)企業(yè)配備專職董事會(huì)秘書(shū),設(shè)立董事會(huì)辦公室作為董事會(huì)常設(shè)工作機(jī)構(gòu)等。

2 加強(qiáng)制度建設(shè),提高董事會(huì)決策程序化、科學(xué)化程度

董事會(huì)建設(shè)的試點(diǎn)企業(yè)普遍重視董事會(huì)的制度建設(shè),根據(jù)《公司法》、國(guó)資委有關(guān)制度和公司章程,制定了董事會(huì)及各專門(mén)委員會(huì)的議事規(guī)則等制度,明確了董事會(huì)的決策范圍、程序和方式,保證董事會(huì)能規(guī)范、有效、科學(xué)地運(yùn)行。董事會(huì)制度建設(shè)主要包括董事會(huì)的決策制度、會(huì)議制度、授權(quán)制度、報(bào)告制度、專門(mén)委員會(huì)的工作制度以及評(píng)價(jià)制度。

(1)決策制度。

加強(qiáng)董事會(huì)制度建設(shè)首當(dāng)其沖就是要健全董事會(huì)的決策制度,確保董事會(huì)成員享有同等的發(fā)言權(quán)與決定權(quán)。所有重大決策、重要投資項(xiàng)目安排以及大額資金的使用等都要經(jīng)由董事會(huì)集體決策,要建立投票表決制度,形成會(huì)議決議。要實(shí)行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責(zé)任制,依照明確的程序來(lái)制定各種決策,堅(jiān)決杜絕憑經(jīng)驗(yàn)拍腦袋隨意決策。要明確規(guī)定決策系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的權(quán)力與責(zé)任,切實(shí)保障權(quán)力與責(zé)任相一致。要明確規(guī)定決策職能與執(zhí)行職能相分離,以及決策失誤須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任等。

(2)會(huì)議制度。

董事會(huì)是采取會(huì)議形式集體決策的機(jī)構(gòu),必須有規(guī)范化的會(huì)議制度,按照法定程序運(yùn)作,如果違反會(huì)議制度就會(huì)直接影響董事會(huì)合法有效地行使職權(quán),也影響董事會(huì)決議的效力。所以董事會(huì)必須制定切實(shí)可行的會(huì)議制度,對(duì)會(huì)議次數(shù)、會(huì)議通知、會(huì)議主持人、會(huì)議法定人數(shù)、會(huì)議決議、會(huì)議記錄等作出明確規(guī)定和要求。

(3)授權(quán)制度。

明確重大事項(xiàng)的集體決策制度和議事規(guī)則,特別要注意的是授權(quán)制度。董事會(huì)應(yīng)切實(shí)加強(qiáng)制定與管理授權(quán)制度,明確對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理授權(quán)事項(xiàng)的數(shù)量、具體范圍以及時(shí)間界限,規(guī)定被授權(quán)人的職權(quán)、義務(wù)、責(zé)任以及行使職權(quán)的具體程序,被授權(quán)人應(yīng)定期向董事會(huì)報(bào)告行使授權(quán)的結(jié)果。

(4)報(bào)告制度。

為督促外部董事勤勉履職,上海國(guó)資系統(tǒng)建立了外部董事工作報(bào)告制度?!渡虾J惺泄車?guó)有企業(yè)外部董事管理辦法(試行)》中明確規(guī)定外部董事每年須向市國(guó)資委等履行出資人職責(zé)的機(jī)構(gòu)書(shū)面報(bào)告本人履行職責(zé)的詳細(xì)情況,主要包括外部董事履行職責(zé)的具體情況,參加董事會(huì)會(huì)議的主要情況,主持或參與董事會(huì)專門(mén)委員會(huì)工作的情況以及加強(qiáng)任職公司改革發(fā)展與董事會(huì)建設(shè)的意見(jiàn)或建議等方面。

(5)專門(mén)委員會(huì)的工作制度。

設(shè)立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的專門(mén)委員會(huì)并制定有關(guān)工作制度對(duì)于加強(qiáng)董事會(huì)制度建設(shè)也是非常重要的。專門(mén)委員會(huì)是董事會(huì)下屬的輔助工作機(jī)構(gòu),其職責(zé)是對(duì)董事會(huì)重大控制內(nèi)容進(jìn)行專業(yè)化劃分,并通過(guò)有效利用公司外部專家資源及內(nèi)部部門(mén)管理人員的經(jīng)驗(yàn)參與溝通,為董事會(huì)提供決策依據(jù),以保證董事會(huì)決策的科學(xué)性、準(zhǔn)確性、合法性。專門(mén)委員會(huì)向董事會(huì)負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作,董事會(huì)應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)以及審計(jì)委員會(huì),也可設(shè)立法律風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控委員會(huì)等其他專門(mén)委員會(huì)。各專門(mén)委員會(huì)履行職權(quán)時(shí)應(yīng)盡可能使其成員意見(jiàn)一致,確實(shí)難以達(dá)成一致意見(jiàn)時(shí),應(yīng)向董事會(huì)提交各項(xiàng)不同意見(jiàn)并作說(shuō)明。公司各業(yè)務(wù)部門(mén)應(yīng)為董事會(huì)及其下設(shè)的各專門(mén)委員會(huì)提供工作支持,經(jīng)董事會(huì)同意,公司業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人亦可參加專門(mén)委員會(huì)的有關(guān)工作。

(6)評(píng)價(jià)制度。

現(xiàn)代公司作為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的競(jìng)爭(zhēng)主體,必然面臨對(duì)董事、董事會(huì)科學(xué)有效的評(píng)價(jià),此乃公司治理實(shí)踐發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物。董事、董事會(huì)評(píng)價(jià)與其在公司治理中的地位和作用一樣,一直是公司治理評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容。隨著國(guó)企董事會(huì)改革的逐漸普及,對(duì)董事會(huì)及其成員進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核日益重要。董事會(huì)評(píng)價(jià)是以董事會(huì)整體的運(yùn)行狀況為評(píng)價(jià)對(duì)象,其目的是提高董事會(huì)運(yùn)作的規(guī)范性與有效性,形成對(duì)董事會(huì)及其成員的聲譽(yù)制約,規(guī)范董事會(huì)和職業(yè)董事市場(chǎng)建設(shè),有利于國(guó)有企業(yè)科學(xué)決策機(jī)制的完善,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范,提高治理績(jī)效。

國(guó)有企業(yè)在開(kāi)展董事會(huì)評(píng)價(jià)工作時(shí)應(yīng)堅(jiān)持以發(fā)展的觀點(diǎn),結(jié)合企業(yè)改革與發(fā)展的實(shí)際情況,借鑒國(guó)內(nèi)外好的經(jīng)驗(yàn)和做法,不斷完善董事會(huì)評(píng)價(jià)體系。上海國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)目前尚處于試點(diǎn)階段,通過(guò)每年進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià),分析和查找董事會(huì)建設(shè)中存在問(wèn)題的原因,有助于進(jìn)一步完善和提升國(guó)有企業(yè)治理水平,為建設(shè)規(guī)范有效的董事會(huì)指明工作努力的目標(biāo)和方向。

3 加強(qiáng)規(guī)范運(yùn)作,提升董事會(huì)能力

為有效發(fā)揮董事會(huì)在公司治理中的核心作用,要切實(shí)加強(qiáng)董事會(huì)的能力建設(shè):提高董事會(huì)戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略預(yù)判的能力;提高董事會(huì)內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理的能力;企業(yè)要及時(shí)、完整、準(zhǔn)確地向董事特別是外部董事提供公司經(jīng)營(yíng)情況,使董事具有履職所需要的各種信息,提高董事的履職能力。

提高董事的履職能力是董事會(huì)建設(shè)的一項(xiàng)重要而緊迫的任務(wù),是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業(yè)生涯的前提。董事應(yīng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí),積極參加有關(guān)培訓(xùn),努力提高履職能力。董事專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括決策知識(shí)、法律知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)和其他知識(shí)。各企業(yè)董事會(huì)要把董事會(huì)自身學(xué)習(xí)和繼續(xù)教育納入董事會(huì)工作計(jì)劃,要把董事的學(xué)習(xí)培訓(xùn)納入董事會(huì)考核的內(nèi)容。

此外,試行“專職董事”制度,也可從另一方面提高董事履職能力。國(guó)資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事,可通過(guò)市場(chǎng)招聘,也可從現(xiàn)有國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)成員中挑選,還可選擇部分長(zhǎng)期擔(dān)任國(guó)企高管崗位具有豐富經(jīng)驗(yàn),但因年齡原因已不在企業(yè)任職的人員擔(dān)任“專職董事”。“專職董事”的組織關(guān)系、薪酬關(guān)系轉(zhuǎn)入國(guó)資委董監(jiān)事中心,由董監(jiān)事中心負(fù)責(zé)對(duì)專職董事的管理并發(fā)放薪酬,并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、考核機(jī)制。

參考文獻(xiàn)

[1]秦永法.中央企業(yè)董事會(huì)試點(diǎn)及其發(fā)展[J].國(guó)有資產(chǎn)管理,2007,(3).

[2]鄭謙.論我國(guó)國(guó)有企業(yè)董事會(huì)建設(shè)的完善[J].昆明冶金高等??茖W(xué)校學(xué)報(bào),2008,(7).

篇2

我國(guó)內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不同于其他國(guó)家,采用獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)并存的監(jiān)督機(jī)制。《公司法》的頒布,正式確立監(jiān)事會(huì)作為內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)存在,但是隨著資本市場(chǎng)的發(fā)展和本身制度的缺陷,使得監(jiān)事會(huì)制度一直處于弱化的狀態(tài)。于是證監(jiān)會(huì)于2001年正式提出,要求公司董事會(huì)中引入獨(dú)立董事制度。獨(dú)立董事制度的的引入主要是為了彌補(bǔ)監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)的狀態(tài),但是獨(dú)立董事制度的引入也沒(méi)有很好的解決公司內(nèi)部監(jiān)督的問(wèn)題,而且造成監(jiān)督資源的浪費(fèi)。

二、內(nèi)部治理中,監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事面臨的問(wèn)題

1.股權(quán)相對(duì)集中,監(jiān)管難度大

我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),上市公司大部分通過(guò)國(guó)企改革國(guó)有企業(yè),國(guó)有股份占了相當(dāng)大一部分,并且新上市的公司股權(quán)集中度較強(qiáng),使得我國(guó)上市公司內(nèi)部監(jiān)管和發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的企業(yè)相比難度較大。由于股權(quán)集中度高,股東大會(huì)乃至董事會(huì)被大股東控制。獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)想要監(jiān)督董事會(huì)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)難度較大。

2.獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)沒(méi)有真正的獨(dú)立性

要想進(jìn)行有效的內(nèi)部監(jiān)督,獨(dú)立性是首要前提??v觀監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事的設(shè)置、薪酬的領(lǐng)取、發(fā)表意見(jiàn)的方式來(lái)看監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事在履職事沒(méi)有真正的獨(dú)立性。

獨(dú)立董事由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)或合計(jì)持股1%以上的股東推舉并有股東大會(huì)同意產(chǎn)生。我國(guó)股權(quán)相對(duì)集中,中小股東的利益往往被侵蝕,其發(fā)表的意見(jiàn)也不被重視,獨(dú)立董事的任職也被大股東控制,這樣其監(jiān)督缺乏獨(dú)立性。監(jiān)事會(huì)的產(chǎn)生同樣受到控股股東的影響。

獨(dú)立的董事主要的職責(zé)是事前監(jiān)督,作為董事會(huì)的一員,參與董事會(huì)的決議過(guò)程,而且對(duì)于大規(guī)模交易,也必須通過(guò)獨(dú)立董事通過(guò),董事會(huì)才可以執(zhí)行,但是,獨(dú)立董事在公司中沒(méi)有公司股權(quán),只有參與發(fā)表意見(jiàn)的權(quán)利,及時(shí)董事會(huì)作出侵害公司利益的事情,獨(dú)立董事也沒(méi)有及時(shí)制止的權(quán)利,必須通過(guò)股東大會(huì)進(jìn)行解決,而在我國(guó)股權(quán)集中度較高的情況下,董事會(huì)往往代表著股東大會(huì)的意見(jiàn),所以即使獨(dú)立董事向股東大會(huì)提交報(bào)告,也很難阻止董事會(huì)的決議。同樣監(jiān)事會(huì)的履職主要是事后監(jiān)督,監(jiān)事會(huì)不參與公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng),過(guò)多的列席董事會(huì)會(huì)議會(huì)被扣上干擾經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的“帽子”。而且監(jiān)事會(huì)成員中沒(méi)有規(guī)定任職能力的規(guī)定,監(jiān)事會(huì)成員缺乏必要的經(jīng)濟(jì)、審計(jì)、法律等專業(yè)知識(shí),造成監(jiān)督能力較差。同時(shí)監(jiān)事會(huì)成員中三分之一的職工監(jiān)事。職工本職工作就很忙,參與內(nèi)部監(jiān)督也不會(huì)創(chuàng)造額外及經(jīng)濟(jì)價(jià)值,使得職工監(jiān)事的監(jiān)督積極性很低。

另外獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的薪酬制度也被董事會(huì)把持。獨(dú)立董事不持有公司股權(quán),只領(lǐng)取固定薪酬,并且薪酬的多少由公司董事會(huì)決定,并且不會(huì)隨著其履職效果的好壞發(fā)生變化,難免會(huì)發(fā)生當(dāng)一天和尚撞一天鐘的情況。監(jiān)事會(huì)作為監(jiān)督機(jī)構(gòu),其薪酬水平相對(duì)和治理層、管理層相比差異較大,甚至有的監(jiān)事零薪酬進(jìn)行工作,薪酬水平誰(shuí)決定履職積極性的一個(gè)重要水平,兩者薪酬水平都實(shí)現(xiàn)獨(dú)立,監(jiān)督權(quán)難免寄人籬下。效果地下。

3.獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)兩者職權(quán)重疊嚴(yán)重

獨(dú)立董事引入公司監(jiān)督體系的初衷就是為了彌補(bǔ)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督效果低下的情況,但實(shí)際工作中兩者職權(quán)存在重疊,難以充分劃清界限。獨(dú)立董事主要進(jìn)行事前監(jiān)督,其可以對(duì)重大事項(xiàng)發(fā)發(fā)表意見(jiàn),提議召開(kāi)董事會(huì)、股東大會(huì),參與公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。為監(jiān)事會(huì)的職責(zé)主要也是檢查公司財(cái)務(wù),對(duì)董事會(huì)和管理層管理行為進(jìn)行監(jiān)督,提議召開(kāi)股東大會(huì)等。通過(guò)比較我們發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)值內(nèi)部監(jiān)督的關(guān)鍵方面存在職權(quán)重疊,兩者職權(quán)之間并沒(méi)有明顯的界限,它們都可檢查公司財(cái)務(wù),都可以提議召開(kāi)公司股東大會(huì)。當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題或者兩者出現(xiàn)意見(jiàn)分歧時(shí),監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)往往會(huì)指望對(duì)方去履行監(jiān)督權(quán),這就容易使發(fā)生兩者都不作為的現(xiàn)象。

三、如何協(xié)調(diào)獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)的發(fā)展

1.保障獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)真正的獨(dú)立性和專業(yè)性

強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事監(jiān)督效果的首要問(wèn)題就是解決兩者獨(dú)立性。沒(méi)有真正的獨(dú)立性,其“法定地位”無(wú)法得到保障,也就沒(méi)有真正的有效監(jiān)督。我們可以借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn),增加外部監(jiān)事的選拔比例,通過(guò)引進(jìn)外部監(jiān)事增強(qiáng)獨(dú)立性,另外可以修改監(jiān)事和獨(dú)立董事的選拔機(jī)制,使獨(dú)立董事和監(jiān)事的選拔拜托大股東的控制,比如可以按照股東人數(shù)規(guī)定投票比例而不是用股權(quán)確定比例或者限制控股大股東對(duì)獨(dú)立董事和監(jiān)事的提名。另外給予中小股東更大的機(jī)會(huì)推舉監(jiān)事,畢竟監(jiān)事只要為了維護(hù)中小股東的利益不被大股東侵蝕。同時(shí)監(jiān)督低下的原因也和履職能力有關(guān),監(jiān)事會(huì)成員大多沒(méi)有具備勝任的專業(yè)知識(shí),應(yīng)完善監(jiān)事會(huì)成員結(jié)構(gòu),可以增加專業(yè)人士進(jìn)入監(jiān)事會(huì)的比例,另外設(shè)置專門(mén)的基金,滿意臨時(shí)雇傭外部專業(yè)人員參與公司內(nèi)部監(jiān)督。同時(shí)設(shè)施任職最低標(biāo)準(zhǔn),使得監(jiān)督機(jī)構(gòu)整體保持高效的監(jiān)督能力,同時(shí)禁止監(jiān)事同時(shí)任職多家公司,保障充足的任職時(shí)間和精力。

2.完善薪酬改革,增加監(jiān)督積極性

監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事主要領(lǐng)取固定薪酬,其薪酬水平和董事會(huì)、管理層相比差別巨大。另外兩者股權(quán)比例也相對(duì)較少,對(duì)公司業(yè)績(jī)水平的關(guān)注度也就相對(duì)較小??梢酝晟菩匠牦w制,增加考核指標(biāo),將監(jiān)督效果和薪酬水平掛鉤,同時(shí)可以將貨幣薪酬通過(guò)股權(quán)支付的方式支付給獨(dú)立董事和監(jiān)事。同時(shí)需要限制董事會(huì)決定獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)薪酬的職權(quán),通過(guò)市場(chǎng)水平制定薪酬起始標(biāo)準(zhǔn)。

3.賦予監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事更大的監(jiān)督權(quán)利

監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事監(jiān)督效果弱化的主要原因和其監(jiān)督權(quán)利小有關(guān),他們只有建議、檢查權(quán),沒(méi)有立即阻止和處罰的權(quán)利??梢再x予監(jiān)事或者獨(dú)立董事更大的權(quán)利,比如賦予他們更大的知情權(quán)。董事會(huì)會(huì)議決議作出以后,必須以文件形式送至?O事會(huì)備份,而不是監(jiān)事會(huì)自己列席董事會(huì)會(huì)議,這樣監(jiān)督機(jī)構(gòu)可以時(shí)時(shí)了解公司決策出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。還可以成立專門(mén)的基金,用于獨(dú)立聘請(qǐng)外部監(jiān)督機(jī)構(gòu)參與公司特殊事項(xiàng)家督。另外賦予每位獨(dú)立董事和監(jiān)事獨(dú)立檢查的權(quán)利,當(dāng)個(gè)別監(jiān)事認(rèn)為管理層出現(xiàn)違法行為需要緊急制止時(shí),可以通過(guò)司法程序立即制止經(jīng)理行為,保護(hù)公司資產(chǎn),同時(shí)也制定相關(guān)政策防止監(jiān)事權(quán)利的濫用。

4.協(xié)調(diào)獨(dú)立董事和監(jiān)事會(huì)只能分配

雖然現(xiàn)階段監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事這職權(quán)設(shè)施上出現(xiàn)重疊,但是本質(zhì)上兩者的監(jiān)督方式還是存在差異,我們總結(jié)兩者優(yōu)勢(shì),設(shè)置新的職權(quán)。獨(dú)立董事在董事會(huì)中參與董事會(huì)決策,切本事獨(dú)立的董事多為經(jīng)濟(jì)方面的專家,可以為董事會(huì)決議提供一定的建議,當(dāng)建議得不到采納,或者董事會(huì)執(zhí)意執(zhí)行可以行使監(jiān)督權(quán)。而監(jiān)事會(huì)則根據(jù)法律法規(guī)和公司內(nèi)部章程監(jiān)督管理層經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。或者構(gòu)建一個(gè)新的監(jiān)督機(jī)構(gòu),將監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事合并共同履行監(jiān)督職能,其選舉產(chǎn)生方式擺脫大股東控制,有中小股東推舉產(chǎn)生。

篇3

【關(guān)鍵詞】 我國(guó)獨(dú)立董事制度; 獨(dú)立董事; 重要作用

一、2007年滬市上市公司獨(dú)立董事履職情況分析

(一)獨(dú)立董事參會(huì)情況總體分析

在已披露2007年年報(bào)的862家滬市上市公司中,共有2 679名在任獨(dú)立董事,其中已扣除562人次的兼任因素。滬市上市公司獨(dú)立董事出席董事會(huì)會(huì)議情況總體良好,委托出席及缺席情況占比合計(jì)僅為7.17%,特別是獨(dú)立董事的缺席率已控制在較低水平。隨著獨(dú)立董事制度的不斷完善,特別是對(duì)獨(dú)立董事職責(zé)與責(zé)任的強(qiáng)化,目前獨(dú)立董事兼任情況并不十分突出,而且結(jié)合對(duì)獨(dú)立董事出席董事會(huì)會(huì)議情況的分析,發(fā)現(xiàn)多家任職情況并未影響?yīng)毩⒍碌亩聲?huì)會(huì)議出席率。

(二)獨(dú)立董事提出異議情況總體分析

在已披露2007年年報(bào)的862家滬市上市公司中,共有26家公司的40位獨(dú)立董事對(duì)相關(guān)事項(xiàng)提出異議,分別占滬市已披露年報(bào)上市公司總數(shù)的3.01%以及獨(dú)立董事總?cè)藬?shù)的1.5%。從異議人次及事項(xiàng)分析,2007年內(nèi)共有54人次分別就37個(gè)事項(xiàng)提出異議。其中,被提出3次以上異議的有3家。就獨(dú)立董事提出異議的事項(xiàng)類別來(lái)看,公司對(duì)外投資事項(xiàng)(包括新設(shè)、增資、出讓或受讓股權(quán)等方式)被提出異議最多,為21項(xiàng),占總數(shù)的56.76%;因董事高管聘任及薪酬事項(xiàng)被提異議的有6項(xiàng),占總數(shù)的16.22%;定期報(bào)告及其摘要事項(xiàng)被提異議的有3項(xiàng);對(duì)外擔(dān)保事項(xiàng)被提異議的有2項(xiàng);其他事項(xiàng)(包括債權(quán)債務(wù)和解協(xié)議、會(huì)計(jì)處理等)有5項(xiàng)。

(三)獨(dú)立董事提出異議情況的特點(diǎn)分析

1.部分獨(dú)立董事已開(kāi)始擺脫“橡皮圖章”的角色,敢于發(fā)表獨(dú)立客觀的判斷意見(jiàn)。例如,保稅科技(600794),在2007 年11月16日召開(kāi)的董事會(huì)2007年第八次會(huì)議表決本公司和大理造紙分公司與大理造紙廠三方協(xié)商簽署的《和解協(xié)議書(shū)》議案時(shí),獨(dú)立董事彭良波、薛鐳分別投了棄權(quán)票和反對(duì)票。根據(jù)公司的披露,獨(dú)立董事彭良波棄權(quán)的理由是,其被選舉為公司獨(dú)立董事時(shí),被告知該筆款項(xiàng)是公司的債權(quán),而不是對(duì)大理公司的應(yīng)付款項(xiàng),而現(xiàn)在和解協(xié)議又稱要解決公司的債務(wù),前后說(shuō)法不一致,因此難以作出判斷。而獨(dú)立董事薛鐳更是直接投了反對(duì)票,并明確發(fā)表意見(jiàn)認(rèn)為,大理造紙公司原屬大理造紙廠,公司股權(quán)轉(zhuǎn)移后保稅科技并未實(shí)際開(kāi)展造紙業(yè)務(wù),沒(méi)有理由產(chǎn)生如此多的租金和業(yè)務(wù)費(fèi),因此他要求公司相關(guān)責(zé)任人對(duì)此做出詳細(xì)的分析并在可能情況下最大限度避免損失,并請(qǐng)有關(guān)方面考慮司法程序的進(jìn)一步可能。

2.部分獨(dú)立董事能夠結(jié)合公司具體經(jīng)營(yíng)情況,從維護(hù)公司及全體股東利益出發(fā),就公司重大對(duì)外投資事項(xiàng)作出審慎決策,同時(shí)向市場(chǎng)投資者充分揭示有關(guān)投資項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn),起到了提示市場(chǎng)關(guān)注的重要作用。

例如,寧波聯(lián)合的公司董事會(huì)2007年第二次臨時(shí)會(huì)議審議同意子公司寧波聯(lián)合建設(shè)開(kāi)發(fā)有限公司以1.3億元的價(jià)格受讓上海旺寧投資發(fā)展有限公司持有的占嵊泗遠(yuǎn)東長(zhǎng)灘旅游開(kāi)發(fā)有限公司注冊(cè)資本80%的股權(quán)。但獨(dú)立董事王愛(ài)武在表決中投了棄權(quán)票,他認(rèn)為,“遠(yuǎn)東長(zhǎng)灘旅游度假區(qū)項(xiàng)目區(qū)域位于海島,與陸上項(xiàng)目相比,交通、氣候等制約因素會(huì)帶來(lái)較大的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)??紤]到項(xiàng)目總投資超過(guò)10億元,如果項(xiàng)目銷售不佳,此類旅游度假型項(xiàng)目可能陷入進(jìn)退兩難的處境,資金占用規(guī)模會(huì)大幅增加。公司內(nèi)部項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、一線經(jīng)營(yíng)班子對(duì)項(xiàng)目的信心等因素都沒(méi)有能夠非常深入的了解,因而無(wú)法對(duì)項(xiàng)目作出清晰的專業(yè)判斷?!币虼?,為慎重起見(jiàn),該獨(dú)立董事最終對(duì)議案投棄權(quán)票。又如,哈高科公司兩位獨(dú)立董事王秉利、朱玉栓就公司關(guān)于與蘇州蘭鼎生物制藥有限公司進(jìn)行技術(shù)合作的議案分別提出異議,并發(fā)表意見(jiàn)認(rèn)為,該項(xiàng)目所需資金量大,投資周期長(zhǎng),技術(shù)含量高,哈高科白天鵝藥業(yè)集團(tuán)有限公司的科技人員及員工目前不具備承接該項(xiàng)目的能力。

3.在缺乏相關(guān)信息,特別是中介機(jī)構(gòu)專業(yè)意見(jiàn)的情況下,有的獨(dú)立董事能夠不盲目附和,也不隨意否決,而是主動(dòng)表示棄權(quán)。

例如,巨化股份在2007年3月14日以通訊方式召開(kāi)董事會(huì)三屆二十次會(huì)議,獨(dú)立董事朱榮恩對(duì)公司收購(gòu)浙江巨邦高新技術(shù)有限公司16.67%的股權(quán)議案予以棄權(quán),原因是公司未能提供巨邦公司審計(jì)報(bào)告和評(píng)估報(bào)告,因此無(wú)法作出判斷。又如,SST磁卡在2007年3月6日召開(kāi)的第四屆董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議審議關(guān)于聘任劉金生為常務(wù)副總經(jīng)理的議案時(shí),公司三位獨(dú)立董事徐杰、羅平、劉繼忠因認(rèn)為董事會(huì)聘任劉金生為常務(wù)副總經(jīng)理的原因說(shuō)明過(guò)于簡(jiǎn)單而投棄權(quán)票。

4.個(gè)別公司獨(dú)立董事就相關(guān)事項(xiàng)提出了集體異議,也從一個(gè)側(cè)面折射出公司在內(nèi)部運(yùn)作以及特定事項(xiàng)上存在的矛盾與風(fēng)險(xiǎn),向市場(chǎng)投資者傳遞了重要的信號(hào)。

例如,欣網(wǎng)視訊公司四位獨(dú)立董事在2007年共對(duì)公司提交董事會(huì)審議的議案及其他事項(xiàng)提出過(guò)三次異議。一是在2007年10月19日召開(kāi)的第三屆董事會(huì)第十七次會(huì)議審議《關(guān)于公司聘請(qǐng)本次換股吸收合并中介機(jī)構(gòu)的議案》時(shí),獨(dú)立董事沈連豐對(duì)議案內(nèi)容進(jìn)行了否決。二是在2007年10月22日召開(kāi)的第三屆董事會(huì)第十八次會(huì)議審議《關(guān)于公司聘請(qǐng)本次換股吸收合并中介機(jī)構(gòu)的議案》時(shí),獨(dú)立董事馮俊文對(duì)此議案投否決票。三是在2007年12月14日召開(kāi)的第三屆董事會(huì)第二十二次會(huì)議審議《南京欣網(wǎng)視訊科技股份有限公司換股吸收合并上海欣國(guó)信息技術(shù)有限公司、上海欣泰通信技術(shù)有限公司、上海欣民通信技術(shù)有限公司的議案》、《南京欣網(wǎng)視訊科技股份有限公司換股吸收合并上海欣國(guó)信息技術(shù)有限公司、上海欣泰通信技術(shù)有限公司、上海欣民通信技術(shù)有限公司預(yù)案說(shuō)明書(shū)(草案)的議案》、《南京欣網(wǎng)視訊科技股份有限公司吸收合并上海欣國(guó)信息技術(shù)有限公司、上海欣泰通信技術(shù)有限公司、上海欣民通信技術(shù)有限公司的合并協(xié)議議案》、《存續(xù)公司章程草案的議案》、《關(guān)于召開(kāi)公司2007年第二次臨時(shí)股東大會(huì)的議案》等5個(gè)議案時(shí),公司四位獨(dú)立董事顧漢德、王開(kāi)田、馮俊文、沈連豐對(duì)上述全部議案投了否決票。

二、我國(guó)獨(dú)立董事制度已經(jīng)“在路上”

我國(guó)獨(dú)立董事制度是否發(fā)揮了應(yīng)有作用?有人回答:“沒(méi)有?!蓖ㄟ^(guò)上面的分析,筆者對(duì)此答復(fù)不敢認(rèn)同。我國(guó)獨(dú)立董事制度雖然現(xiàn)在仍存在不少急需改善之處,但她已經(jīng)發(fā)揮了重要作用,成為改革開(kāi)放30年來(lái)我國(guó)企業(yè)追趕國(guó)際邁出的重要一步。

進(jìn)入20世紀(jì)90年代,我國(guó)上市公司暴露出的粉飾報(bào)表、提供虛假信息、操縱利潤(rùn)、誤導(dǎo)投資者等問(wèn)題,激起了人們的憤慨。廣大投資者對(duì)一股獨(dú)大、內(nèi)部人控制、頻繁的關(guān)聯(lián)交易等現(xiàn)象,提出了尖銳的批評(píng)。面對(duì)如此的環(huán)境,我國(guó)證監(jiān)會(huì)決心引入獨(dú)立董事制度,以加強(qiáng)監(jiān)管,完善上市公司的治理結(jié)構(gòu),促進(jìn)上市公司規(guī)范運(yùn)作和健康發(fā)展,進(jìn)而保護(hù)廣大投資者特別是中小股東的合法權(quán)益。1993年青島啤酒發(fā)行H股,并按照香港證券市場(chǎng)的有關(guān)規(guī)定設(shè)立了兩名獨(dú)立董事,從而成為第一家引進(jìn)獨(dú)立董事的境內(nèi)公司。1997年證監(jiān)會(huì)《上市公司章程指引》指出:“公司根據(jù)需要,可以設(shè)獨(dú)立董事。”1999年國(guó)家經(jīng)貿(mào)委和證監(jiān)會(huì)聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步促進(jìn)境外上市公司規(guī)范運(yùn)作和深化改革的意見(jiàn)》,要求境外上市公司設(shè)立獨(dú)立董事。2000年經(jīng)貿(mào)委提出今后在大型公司制企業(yè)中應(yīng)逐步建立獨(dú)立董事制度。同年,國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)》,正式提出董事會(huì)中可以設(shè)立非公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事。2001年8月16日證監(jiān)會(huì)《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》要求:“在2002年6月30日前,董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括2名獨(dú)立董事;在2003年6月30日前,上市公司董事會(huì)成員中應(yīng)當(dāng)至少包括三分之一獨(dú)立董事”。由此拉開(kāi)了獨(dú)立董事全面走上我國(guó)上市公司舞臺(tái)的序幕。

在現(xiàn)行的制度環(huán)境下,我國(guó)獨(dú)立董事制度已經(jīng)發(fā)揮了重要的作用。

(一)戰(zhàn)略專家作用

我國(guó)上市公司引入具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、熟悉企業(yè)管理業(yè)務(wù)的專家,或是其他上市企業(yè)的高級(jí)管理人員,或是本行業(yè)的技術(shù)權(quán)威,或是知名學(xué)者,可以提高公司的社會(huì)影響力和社會(huì)地位,增加公眾對(duì)公司的信任度。獨(dú)立董事的加盟,為公司經(jīng)營(yíng)提供了更廣闊的視角。這些獨(dú)立董事具有不同的知識(shí)和背景,可以運(yùn)用他們豐富的商業(yè)經(jīng)驗(yàn),運(yùn)用他們所掌握的技術(shù)和市場(chǎng)方面的知識(shí),以專業(yè)眼光來(lái)考慮公司的投資決策,可以幫助公司抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì),獲得更多有價(jià)值的資源,提高公司在制定戰(zhàn)略時(shí)對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)能力,使得公司決策更加科學(xué)。

(二)監(jiān)督制衡作用

國(guó)有企業(yè)改革經(jīng)過(guò)了“放權(quán)讓利”、兩步利改稅、承包制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度等幾個(gè)階段,一度并未取得滿意的成效,其主要原因就是國(guó)有企業(yè)由于“所有者缺位”導(dǎo)致的嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”,控股股東和經(jīng)理層權(quán)力過(guò)分膨脹,監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè),監(jiān)督機(jī)制嚴(yán)重缺乏。追根求源,在于公司監(jiān)事會(huì)并不能獨(dú)立于控股股東和內(nèi)部經(jīng)理層。然而獨(dú)立董事制度的引入,隔離監(jiān)督者與被監(jiān)督對(duì)象的聯(lián)系,會(huì)明顯提高監(jiān)督的效力,使公司董事會(huì)和經(jīng)理層的權(quán)力受到制衡,確保其始終為增進(jìn)公司價(jià)值而服務(wù)。

(三)彌補(bǔ)監(jiān)事會(huì)缺陷

長(zhǎng)期以來(lái),監(jiān)事會(huì)存在著缺陷:

1.作用有限。監(jiān)事會(huì)基本不具備直接調(diào)節(jié)董事和經(jīng)理人員行為的能力和手段,在取得監(jiān)測(cè)信息并對(duì)董事或經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)后,它所能發(fā)揮的作用充其量只是一種咨詢和建議。

2.監(jiān)督滯后。監(jiān)事會(huì)成員通常只能列席董事會(huì)會(huì)議,只能就他們認(rèn)為的董事會(huì)決議違反法律、法規(guī)、公司章程或損害公司利益的情形提出異議,而這種監(jiān)督意見(jiàn)并不能影響董事會(huì)決議的效力;這使得監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督具有滯后性,它遠(yuǎn)不如董事會(huì)的監(jiān)督來(lái)得那么及時(shí)和有效。

3.不利影響。專職監(jiān)事機(jī)關(guān)的設(shè)立使公司機(jī)構(gòu)龐大,公司內(nèi)部關(guān)系也更復(fù)雜,董事會(huì)在決策時(shí)也必然會(huì)受更多牽制,這就難免會(huì)影響公司的行政效率。

我國(guó)獨(dú)立董事制度的引入,彌補(bǔ)了監(jiān)事會(huì)上述缺陷。獨(dú)立董事可以采取多種方式直接調(diào)節(jié)經(jīng)理班子的行為;獨(dú)立董事由于設(shè)在董事會(huì)內(nèi)部,可以在較少公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)牽制的條件下實(shí)施監(jiān)督,有利于提高董事會(huì)的行政效率。

(四)獨(dú)立董事與公司績(jī)效正相關(guān)

吳淑琨(2001)對(duì)深滬476家上市公司進(jìn)行實(shí)證分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn)獨(dú)立董事比例與公司績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。李琳碩士學(xué)位論文(2006)對(duì)于我國(guó)上市公司董事會(huì)的獨(dú)立性與公司績(jī)效之間的關(guān)系,通過(guò)回歸分析也得出結(jié)論,即在控制了相關(guān)變量對(duì)公司績(jī)效的影響之后,獨(dú)立董事比例與公司績(jī)效呈顯著的正相關(guān)關(guān)系。如表1所示。

(五)獨(dú)立董事在公司治理中的作用

1.監(jiān)督職能。秦麗娜(2005)認(rèn)為,獨(dú)立董事作為股東的代表,擁有對(duì)公司管理層的監(jiān)督權(quán)。唐躍軍(2004)的調(diào)查研究表明獨(dú)立董事發(fā)揮了監(jiān)督職能,其實(shí)現(xiàn)監(jiān)督職能的方式主要有以下4種:知情權(quán),表決權(quán),通報(bào)權(quán),撤換經(jīng)理人員。蔡彬清(2005)以上交所133家公司2002年的數(shù)據(jù)進(jìn)行的實(shí)證研究也證明了獨(dú)立董事對(duì)公司起了一定的監(jiān)督作用。

2.保護(hù)投資者利益職能。唐清泉(2006)、唐躍軍(2004)的問(wèn)卷調(diào)查都表明,獨(dú)立董事針對(duì)公司的重大事項(xiàng)以及可能侵害中小股東的事項(xiàng)提出了不同意見(jiàn),并通過(guò)多種方式向公司提供知識(shí)和信息。邵少敏的博士論文(2004)就獨(dú)立董事和董事結(jié)構(gòu)和投資者保護(hù)之間的關(guān)系對(duì)浙江省的上市公司做了實(shí)證研究,研究表明盡管執(zhí)行董事仍然是影響?yīng)毩⒍聦?duì)投資者保護(hù)的因素之一,但獨(dú)立董事在一定程度上是能夠保護(hù)投資者利益的;獨(dú)立董事能比較好地抵制管理層這個(gè)內(nèi)部人對(duì)投資者利益的侵害。

總之,正像原伊利股份獨(dú)立董事王斌所說(shuō):“無(wú)論把獨(dú)立董事的作用范圍縮小到什么程度,它都是有作用的,它的作用可能不在于更高地去創(chuàng)造價(jià)值,但在某種程度上它能阻止價(jià)值毀損?!蔽鞣絿?guó)家經(jīng)過(guò)幾十年來(lái)的探索,包括對(duì)相關(guān)理論的爭(zhēng)議、實(shí)踐中的問(wèn)題的分析,于今日才突現(xiàn)出較為完善的獨(dú)立董事制度的優(yōu)勢(shì)效果。而我國(guó)2001年才開(kāi)始正式引進(jìn),并在引進(jìn)獨(dú)立董事制度之初,就認(rèn)識(shí)到這是一項(xiàng)需要做好長(zhǎng)期準(zhǔn)備的項(xiàng)目。我國(guó)的獨(dú)立董事制度已經(jīng)“在路上”,迎接她的必定是光輝的明天!

【主要參考文獻(xiàn)】

[1]李霖.2007年滬市上市公司獨(dú)立董事履職情況分析[N].證券時(shí)報(bào),2008,(6).

[2] 李維安.公司治理學(xué)[M].高等教育出版社,2005.

篇4

一、實(shí)施內(nèi)部控制審計(jì)的必要性

隨著公司制形式的出現(xiàn),引起了企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離,基于委托――理論,委托人與人之間的利益沖突越來(lái)越引起人們的關(guān)注。

如何將分權(quán)管理帶來(lái)的委托人與人的利益沖突予以消減,經(jīng)過(guò)企業(yè)委托人與人不斷博弈,產(chǎn)生了內(nèi)部控制。內(nèi)部控制不僅是因?yàn)榉謾?quán)管理產(chǎn)生的委托人與人均衡利益的需要,也是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的內(nèi)在需求,是防控管理層經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和達(dá)到預(yù)期收益組合的最優(yōu)化。

對(duì)于內(nèi)部控制的研究,國(guó)外起步的較早。進(jìn)入21世紀(jì)后,隨著安然等重大財(cái)務(wù)舞弊事件的爆發(fā),人們對(duì)內(nèi)部控制的不足產(chǎn)生質(zhì)疑,進(jìn)而使美國(guó)內(nèi)部控制委員會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)管理觀念加入其中,使得內(nèi)部控制的范圍得到進(jìn)一步的延展。我國(guó)于2001年首次出現(xiàn)內(nèi)部控制的定義,隨后,又陸續(xù)出臺(tái)《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,內(nèi)部控制的重要性逐步被人們所接受和認(rèn)知。但由于公司有缺陷的內(nèi)部控制導(dǎo)致不良后果的事件不斷發(fā)生,人們開(kāi)始意識(shí)到,內(nèi)部控制的缺陷和不足不能單靠其自身“免疫系統(tǒng)”予以修復(fù),如何對(duì)內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià),以及對(duì)其執(zhí)行過(guò)程中的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià),并對(duì)其財(cái)務(wù)報(bào)告做出公允評(píng)價(jià),保護(hù)投資者的利益,就迫切需要引入第三方審計(jì)。

二、我國(guó)內(nèi)部控制審計(jì)實(shí)施現(xiàn)狀

企業(yè)內(nèi)部控制的第三方審計(jì)即內(nèi)部控制審計(jì)是為了確定被審計(jì)單位內(nèi)部控制制度的可信度,適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生的一種現(xiàn)代審計(jì),其通過(guò)審查、分析測(cè)試等諸多方法,對(duì)被審計(jì)單位內(nèi)部控制的有效性做出鑒定,并對(duì)被審計(jì)單位的內(nèi)部控制制度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

為提高投資者、社會(huì)公眾乃至國(guó)際資本市場(chǎng)對(duì)中國(guó)企業(yè)素質(zhì)的信任度,我國(guó)由財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)等多個(gè)相關(guān)部門(mén)于2010年4月26日頒布《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》和《企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引》,對(duì)上市公司以及非上市的大中型企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)做出了具體規(guī)定,即要求我國(guó)在滬、深交易所上市的公司以及非上市的大中型企業(yè)應(yīng)當(dāng)自2012年1月1日起,自我評(píng)價(jià)其內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行,并予以披露年度內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)報(bào)告,同時(shí),還需要聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì),并出具審計(jì)報(bào)告。

據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示,2014年,在選取的2512家滬、深交易所A股上市樣本公司中,共有1802家上市公司披露了內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告,占比71.74%。其中,在樣本公司中,僅1118家披露了規(guī)范的內(nèi)部控制審計(jì)報(bào)告,占披露公司總數(shù)的62.04%。(數(shù)據(jù)來(lái)源:《中國(guó)上市公司2014年內(nèi)部控制白皮書(shū)》,武漢市迪博企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)有限公司數(shù)據(jù)庫(kù)研發(fā)中心)

數(shù)據(jù)的研究結(jié)果表明,我國(guó)上市公司內(nèi)部控制審計(jì)制度施行效果并不理想,且披露質(zhì)量亟待提高。

三、公司治理、內(nèi)部控制、內(nèi)部控制審計(jì)的內(nèi)在邏輯

從公司治理所受的影響來(lái)看,公司治理分為外部和內(nèi)部,本文探討的是內(nèi)部公司治理。

關(guān)于公司治理,國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者給出了多種闡述。例如,吳敬璉教授在1994年提出,公司治理是一種組織結(jié)構(gòu),由公司的所有者、董事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理三者組成。上述三者的關(guān)系是:所有者將財(cái)產(chǎn)托付給董事會(huì)管理、董事會(huì)擁有決策權(quán);董事會(huì)對(duì)公司的高級(jí)經(jīng)理進(jìn)行聘用,并根據(jù)其業(yè)績(jī)予以獎(jiǎng)懲,甚至解雇;高級(jí)經(jīng)理在董事會(huì)的授權(quán)范圍內(nèi)予以經(jīng)營(yíng)?;诖耍咧g形成權(quán)力制衡。

經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)對(duì)公司治理進(jìn)行了進(jìn)一步表述,即提出公司治理是一種體系,對(duì)公司實(shí)現(xiàn)管理與控制;公司治理通過(guò)股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理等利益相關(guān)者權(quán)利與責(zé)任的劃分,制定公司的規(guī)章與制度,保障公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。即:公司治理通過(guò)約束與激勵(lì)機(jī)制,對(duì)公司的各個(gè)參與者責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行制度安排,制衡以總經(jīng)理為首的管理層,保障股東利益,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

內(nèi)部控制則是一種控制機(jī)制,采取授權(quán)審批、不相容職務(wù)相分離等手段,予以規(guī)范會(huì)計(jì)行為,協(xié)調(diào)利益分配。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,內(nèi)部控制的目標(biāo)也由最初的確保企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資的安全完整,保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠,發(fā)展到現(xiàn)在的改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。它是一個(gè)由不間斷的任務(wù)和活動(dòng)所組成內(nèi)部控制過(guò)程,是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、反復(fù)的過(guò)程,其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從內(nèi)部控制與內(nèi)部控制審計(jì)的定義可知,內(nèi)部控制與內(nèi)部控制審計(jì)均是為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo),即實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)服務(wù)的,因此,從戰(zhàn)略管理層面看,公司治理、內(nèi)部控制、內(nèi)部控制審計(jì)互不可分,密切相關(guān)。

四、建立以內(nèi)部控制審計(jì)為根基的戰(zhàn)略管理框架

篇5

論文摘要:首先探討了內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制監(jiān)督的關(guān)系,指出內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)控監(jiān)督的重要組成部分,然后提出了健全內(nèi)部審計(jì)的制度、建立有效的激勵(lì)制度和加強(qiáng)內(nèi)控信息披露來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制的策略。

內(nèi)部控制是隨著企業(yè)對(duì)內(nèi)加強(qiáng)管理和對(duì)外滿足社會(huì)需要而逐漸產(chǎn)生并發(fā)展起來(lái)的自我檢查、自我調(diào)整和自我制約的系統(tǒng),是社會(huì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。內(nèi)部控制可以合理保證單位有效進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理,提供可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告和其他信息,保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全完整,保證有關(guān)政策、法律法規(guī)的貫徹執(zhí)行,實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。目前我國(guó)內(nèi)部控制的主要問(wèn)題是由于內(nèi)部控制環(huán)境不完善而導(dǎo)致的企業(yè)監(jiān)督執(zhí)行不力,內(nèi)部審計(jì)不能有效地發(fā)揮作用,內(nèi)部控制對(duì)外信息披露不足。

一、內(nèi)部審計(jì)和內(nèi)部控制監(jiān)督的關(guān)系

內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部控制的組成部分及前提,是企業(yè)內(nèi)部影響控制制度正常運(yùn)作的環(huán)境因素,也是內(nèi)部控制的宏觀因素[1]。會(huì)計(jì)系統(tǒng)和控制程序則是內(nèi)部控制系統(tǒng)中的微觀因素,他們同時(shí)受制于宏觀因素的影響。一個(gè)企業(yè)即使有好的會(huì)計(jì)制度,科學(xué)的控制程序,但若沒(méi)有先進(jìn)的企業(yè)管理文化理念作引導(dǎo)、缺乏健全的管理體制和組織結(jié)構(gòu)鋪墊、或者沒(méi)有運(yùn)用或?qū)嵤┛茖W(xué)的人力資源政策都會(huì)造成內(nèi)部控制的執(zhí)行系統(tǒng)失效,也就是說(shuō)在內(nèi)部控制這個(gè)體系中如果宏觀環(huán)境失效,那么將直接影響微觀因素的發(fā)揮,進(jìn)而影響企業(yè)的整體效率。單位內(nèi)部控制監(jiān)督作為內(nèi)部控制的執(zhí)行元素,主要是通過(guò)各單位建立完善的內(nèi)部控制制度并保證發(fā)揮有效作用來(lái)實(shí)現(xiàn),單位控制監(jiān)督應(yīng)當(dāng)突出內(nèi)部控制和內(nèi)部約束機(jī)制的健全,強(qiáng)化單位負(fù)責(zé)人的會(huì)計(jì)責(zé)任,會(huì)計(jì)人員在對(duì)單位負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的同時(shí),受職業(yè)道德和財(cái)經(jīng)法規(guī)約束。財(cái)政部門(mén)通過(guò)指導(dǎo)各單位建立健全內(nèi)控制度,培養(yǎng)單位負(fù)責(zé)人和會(huì)計(jì)人員綜合素質(zhì)和必要的檢查驗(yàn)收來(lái)督促各單位加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)督,規(guī)范會(huì)計(jì)行為。而這些措施實(shí)際上是通過(guò)優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境中的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置這一環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷發(fā)展,各國(guó)企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)及控制程序的設(shè)計(jì)也日趨完善,會(huì)計(jì)程序中的漏洞越來(lái)越少。但我們也發(fā)現(xiàn)如安然、世通、銀廣廈這樣的因內(nèi)部控制監(jiān)督失效而造成的經(jīng)濟(jì)案件仍層出不窮。究其深層原因,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及其管理者的決策性失誤,而這種決策性失誤則是在一種錯(cuò)誤的企業(yè)價(jià)值觀,偏激的企業(yè)管理理念及高層管理者本身素質(zhì)等原因造成的。由此可見(jiàn),內(nèi)部審計(jì)的各要素都影響著內(nèi)部控制監(jiān)督目標(biāo)及方法的實(shí)現(xiàn)。

二、健全內(nèi)部審計(jì)的制度安排

目前企業(yè)中關(guān)于內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置情況不一,有些上市公司同時(shí)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部,大部分只設(shè)立審計(jì)部。只設(shè)立審計(jì)部的企業(yè)審計(jì)部的定位有以下幾種情況:第一,由監(jiān)事會(huì)領(lǐng)導(dǎo);第二,由董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo);第二,接受總會(huì)計(jì)師或主管財(cái)務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。

這樣,有關(guān)內(nèi)部審計(jì)的制度問(wèn)題目前需解決以下兩點(diǎn):內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)置與內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的定位。關(guān)于前者,單是設(shè)置審計(jì)部還是同時(shí)設(shè)立審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部,如果只設(shè)置審計(jì)部并將其置于總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)之下,董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)就缺乏監(jiān)控措施,產(chǎn)生的問(wèn)題是加劇內(nèi)部人控制。至于內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的定位問(wèn)題,對(duì)于上市公司,由于其規(guī)模一般較大,業(yè)務(wù)也較復(fù)雜,所以應(yīng)同時(shí)設(shè)置審計(jì)委員會(huì)和審計(jì)部。從機(jī)構(gòu)隸屬上來(lái)看,監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、審計(jì)部分別對(duì)股東大會(huì)、董事會(huì)和總經(jīng)理負(fù)責(zé),同時(shí)二者存在著業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。

之所以選擇這種制度安排,原因在于:內(nèi)部審計(jì)的一個(gè)重要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)所有者對(duì)受托經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理層的監(jiān)督。因此,審計(jì)委員會(huì)只有直接對(duì)代表所有者利益又由參與企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)決策的董事會(huì)負(fù)責(zé),才能保證這種監(jiān)督的效果。同時(shí),內(nèi)部審計(jì)又要滿足經(jīng)理層的各種需要,若內(nèi)部審計(jì)的一切活動(dòng)都需直接由審計(jì)委員會(huì)決定,既無(wú)必要也影響效率,這就需要在董事會(huì)和經(jīng)理層間就內(nèi)部審計(jì)范圍進(jìn)行權(quán)限的劃分。其中,以經(jīng)理層為監(jiān)督對(duì)象的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng),如對(duì)經(jīng)理層執(zhí)行董事會(huì)決議的監(jiān)督、對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的鑒證和評(píng)價(jià)、經(jīng)理離任審計(jì)等,均應(yīng)由審計(jì)專門(mén)委員會(huì)組織開(kāi)展;而以分權(quán)單位為監(jiān)督對(duì)象的內(nèi)部審計(jì)活動(dòng),如對(duì)公司其他職能部門(mén)、下屬分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)督、考評(píng),以管理咨詢?yōu)槟康牡膶n}審計(jì)活動(dòng),都可由經(jīng)理層組織實(shí)施,但審計(jì)結(jié)果應(yīng)報(bào)審計(jì)委員會(huì)備案,且審計(jì)委員會(huì)有權(quán)對(duì)審計(jì)情況進(jìn)行檢查。另外,對(duì)于監(jiān)事會(huì)而言,它代表的是全體股東,其機(jī)構(gòu)隸屬自然是股東大會(huì),因而其定位應(yīng)是內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)體系的最高領(lǐng)導(dǎo)者,在必要時(shí)可檢查審計(jì)專門(mén)委員會(huì)組織的內(nèi)部審計(jì)事宜,并對(duì)內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)中發(fā)生的爭(zhēng)議作最終裁決。

三、建立有效的激勵(lì)約束機(jī)制

無(wú)論是內(nèi)部控制還是公司治理都非常重視激勵(lì)與約束機(jī)制,二者在實(shí)施的方式手段上可以相互借鑒。具體來(lái)說(shuō):約束方面,一是合理的授權(quán)控制,內(nèi)部控制實(shí)質(zhì)上是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中員工行為的控制,要把崗位的責(zé)權(quán)利嚴(yán)格確定下來(lái),使員工的工作在制度的約束中進(jìn)行。二是要建立適時(shí)的監(jiān)控系統(tǒng),讓不稱職的員工離開(kāi)其崗位。二是嚴(yán)格的責(zé)任追究和懲罰制度,這是企業(yè)內(nèi)控制度貫徹執(zhí)行的根本保證。激勵(lì)方面,應(yīng)借鑒公司治理中的激勵(lì)機(jī)制,引入相應(yīng)的激勵(lì)措施進(jìn)入業(yè)務(wù)執(zhí)行層,提高基層人員參與內(nèi)部控制的主動(dòng)性和積極性。具體來(lái)說(shuō):一是科學(xué)的目標(biāo)管理。要組織員工參加有關(guān)工作目標(biāo)的制定,并將企業(yè)目標(biāo)層層分解,落實(shí)到每個(gè)員工,這樣有利十激發(fā)員工的積極性,并使其主動(dòng)維護(hù)企業(yè)的各項(xiàng)制度。二是制定科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制由董事會(huì)或薪酬委員會(huì)對(duì)公司高級(jí)管理人員,以及人力資源部門(mén)對(duì)普通員工的業(yè)績(jī)和履職情況進(jìn)行考評(píng),并據(jù)考評(píng)結(jié)果決定下一年度的薪酬、崗位安排等事宜。業(yè)績(jī)考評(píng)機(jī)制應(yīng)具備以下特點(diǎn)。第一,激勵(lì)性。以報(bào)酬作為激勵(lì)是公司治理中不可缺少的管理手段,設(shè)計(jì)考核制度時(shí),必須保證業(yè)績(jī)考核制度對(duì)員工的激勵(lì)性。第二,客觀性。在評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí),可借助十定量評(píng)分方法或中介機(jī)構(gòu),以客觀的立場(chǎng)和判斷加以評(píng)估,使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作盡量不受主觀、片面等人為因素影響。第二,責(zé)任性。在業(yè)績(jī)考核前必須先明確考核項(xiàng)目的責(zé)任歸屬,明確員工的權(quán)責(zé)范圍,排除外在因索影響,使業(yè)績(jī)考核工作更公平合理。第四,絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)相結(jié)合。因?yàn)橛袝r(shí)候企業(yè)業(yè)績(jī)的好壞受很多外部因素的影響,比如行業(yè)的影響,相對(duì)指標(biāo)與絕對(duì)指標(biāo)相結(jié)合的方法使得評(píng)價(jià)更加客觀。第五,長(zhǎng)期性。引入公司治理中用來(lái)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的股票期權(quán),希一望員工通過(guò)一定形式的股票持有或是將收入與股票價(jià)值變化掛鉤使自己的利益盡可能地與股東的利益相一致。

四、加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制的信息披露

《薩班斯一奧克斯利法案》規(guī)定公司首席執(zhí)行官、首席財(cái)務(wù)官或類似職務(wù)人士必須書(shū)面聲明對(duì)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行的有效性負(fù)責(zé),并且要求隨定期報(bào)告一同對(duì)外披露管理當(dāng)局對(duì)有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)報(bào)告,內(nèi)部報(bào)告還必須經(jīng)過(guò)負(fù)責(zé)公司定期報(bào)告審計(jì)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審核。美國(guó)安然、我國(guó)的中航油巨額虧損等案例充分暴露了公司關(guān)鍵人物凌駕于內(nèi)部控制之上,缺乏內(nèi)部控制信息披露的問(wèn)題[4]。內(nèi)部抓控制信息披露能夠有效減少高管人員串通舞弊的機(jī)會(huì),有效遏制凌駕于內(nèi)部控制之上的行為。鑒于我國(guó)上市公司及許多國(guó)有企業(yè)存在的諸多問(wèn)題,我國(guó)政府應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)上市公司內(nèi)部控制信息披露的要求,制訂有關(guān)規(guī)章制度,通過(guò)法律法規(guī)的形式對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制有效性評(píng)價(jià)進(jìn)行強(qiáng)制性規(guī)定。具體措施如下:

1、確定信息披露的內(nèi)容

因?yàn)閮?nèi)部控制設(shè)計(jì)范圍非常廣泛,如果要求上市公司對(duì)所有內(nèi)容進(jìn)行披露,從目前情況看不太現(xiàn)實(shí)。我國(guó)最新公布的審計(jì)準(zhǔn)則將內(nèi)部控制目標(biāo)劃分為財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性、經(jīng)營(yíng)效率效果、經(jīng)營(yíng)合規(guī)合法性,如果將所有目標(biāo)全部要求進(jìn)行披露,管理當(dāng)局及公司等會(huì)大大地增加成本,而且目前許多制度尚不完備,即使全部披露不一定會(huì)收到很好成效,處于內(nèi)部控制效益成本原則考慮,可以參考美國(guó)的做法只實(shí)行財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制,即管理當(dāng)局只要求公司就財(cái)務(wù)報(bào)告可靠性的內(nèi)部控制出具評(píng)價(jià)報(bào)告。

2、確定信息披露的責(zé)任主體

要保證內(nèi)部控制信息披露的準(zhǔn)確性,保證內(nèi)部控制責(zé)任落到實(shí)處,必須確定信息披露責(zé)任主體,即內(nèi)部控制由誰(shuí)負(fù)責(zé)。薩班斯法案的302條款被認(rèn)為是對(duì)上市公司最有實(shí)際影響的條款,條款要求首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官必須承諾財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性和公允性,并在對(duì)外提供經(jīng)審核的內(nèi)部控制財(cái)務(wù)報(bào)告上簽字認(rèn)可。我國(guó)法律法規(guī)沒(méi)有明確規(guī)定內(nèi)部控制的責(zé)任主體,所有相關(guān)文件都僅僅強(qiáng)調(diào)監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)對(duì)公司內(nèi)部控制的監(jiān)督\審查責(zé)任,沒(méi)有直接明確內(nèi)部控制的制定和執(zhí)行由誰(shuí)負(fù)責(zé)的問(wèn)題。我國(guó)上市公司多數(shù)由國(guó)有企業(yè)改制而來(lái),董事會(huì)受到管理層和大股東控制控制現(xiàn)象較嚴(yán)重,在公司治理機(jī)制不健全情況下,內(nèi)部控制環(huán)境薄弱,關(guān)鍵人凌駕于內(nèi)部控制之上,監(jiān)管部門(mén)對(duì)于屢見(jiàn)不鮮的公司管理層舞弊作案感到束手無(wú)策。針對(duì)我國(guó)公司內(nèi)部控制環(huán)境的特點(diǎn),應(yīng)該把內(nèi)部控制的責(zé)任主體確定為掌有實(shí)權(quán)的關(guān)鍵人物和實(shí)際負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)安全和財(cái)務(wù)可靠性的高級(jí)管理人員。

3、統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制評(píng)價(jià)和審核的標(biāo)準(zhǔn)。

為提高財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制報(bào)告的可操作性和可比性,對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)遵循比較統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。建議審計(jì)準(zhǔn)則委員會(huì)研究有關(guān)指導(dǎo)意見(jiàn),在我國(guó)公司治理環(huán)境下,對(duì)管理當(dāng)局內(nèi)部控制報(bào)告的驗(yàn)證提供指導(dǎo)。

五、結(jié)論

內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制都是當(dāng)前比較熱門(mén)的話題,將兩者結(jié)合起來(lái)更是有其特殊的意義。本文從內(nèi)部審計(jì)與內(nèi)部控制的關(guān)系入手,從內(nèi)部審計(jì)的角度得出完善內(nèi)部控制的對(duì)策。內(nèi)部控制框架與內(nèi)部審計(jì)的關(guān)系是內(nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系。完善的內(nèi)部審計(jì)有利于內(nèi)部控制制度的建立和執(zhí)行;健全的內(nèi)部控制機(jī)制也將促進(jìn)內(nèi)部審計(jì)的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。

參考文獻(xiàn):

[1]劉金文,“三要素”內(nèi)部控制理論框架的最佳組合[J],審計(jì)研究,2004.2

[2]田良富、歐陽(yáng)清東.中外公司監(jiān)督機(jī)制比較研究與啟示[J],湘潭大學(xué)社會(huì)科學(xué)學(xué)報(bào),2003.11

篇6

一、國(guó)有壟斷企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在的主要問(wèn)題

(一)以“內(nèi)部人控制”為首的會(huì)計(jì)信息失真現(xiàn)象嚴(yán)重

企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和監(jiān)事由上級(jí)政府主管部門(mén)任命,董事、監(jiān)事基本上還是企業(yè)“內(nèi)部人”,部分企業(yè)的董事長(zhǎng)同時(shí)兼任總經(jīng)理,當(dāng)前內(nèi)部人控制問(wèn)題有過(guò)分的在職消費(fèi),主要表現(xiàn)在購(gòu)置高級(jí)住宅和辦公室及豪華轎車,公款吃喝玩樂(lè),公費(fèi)出國(guó)旅游等方面,使得國(guó)家財(cái)產(chǎn)流失嚴(yán)重,企業(yè)運(yùn)行成本升高;利用信息優(yōu)勢(shì)虛構(gòu)交易,提供虛假的財(cái)務(wù)信息,報(bào)喜不報(bào)憂;此外企業(yè)內(nèi)部的會(huì)計(jì)工作也較為混亂,很多信息缺乏真實(shí)性。許多票據(jù),只是為了湊足報(bào)銷金額而開(kāi)據(jù)的,無(wú)法找出票據(jù)的收付款方式;相關(guān)的信息披露不規(guī)范,財(cái)務(wù)報(bào)告“重報(bào)表輕分析”較為普遍,不利于內(nèi)部會(huì)計(jì)信息的管理。

(二)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制薄弱,對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)控認(rèn)識(shí)不足和不夠重視

目前,許多企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制不夠重視,特別是國(guó)有壟斷企業(yè)。大多數(shù)的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)往往帶有一定政治背景被上級(jí)委任,對(duì)內(nèi)部控制缺乏認(rèn)識(shí),缺乏市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,防范能力較弱,他們更重視市場(chǎng)效益。即使建立了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度,也只是用于規(guī)范下屬的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)而不身體力行,帶頭示范。而在企業(yè)內(nèi)部,部分員工認(rèn)為內(nèi)部會(huì)計(jì)控制即為成本控制,或者是對(duì)內(nèi)部資產(chǎn)的安全性進(jìn)行的控制;有的則將內(nèi)部會(huì)計(jì)控制當(dāng)成是一堆手冊(cè)、法規(guī)文件和條例制度。

(三)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度缺乏科學(xué)性和完整性,且執(zhí)行不力大多數(shù)的國(guó)有壟斷企業(yè)已經(jīng)建立起內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度,但不完全具備科學(xué)性和完整性。主要表現(xiàn)在有的企業(yè)未建立自我防范和約束機(jī)制,只是對(duì)企業(yè)已經(jīng)現(xiàn)實(shí)發(fā)生的違法違紀(jì)行為采取補(bǔ)救措施,經(jīng)常是處于“亡羊補(bǔ)牢“狀態(tài),偏重于事后控制而并未建立事前預(yù)防機(jī)制;部分企業(yè)重視對(duì)貨幣資金的控制而忽視對(duì)存貨、固定資產(chǎn)等實(shí)物資產(chǎn)的控制;企業(yè)負(fù)責(zé)人為圖一己私利,安排親屬或者親信作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或者出納。企業(yè)對(duì)于已經(jīng)制定的制度,則當(dāng)做應(yīng)付有關(guān)部門(mén)檢查的“擋箭牌”,遇到具體的問(wèn)題則隨意處理。

二、國(guó)有壟斷企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制存在問(wèn)題的成因分析

(一)所有者虛位和兩權(quán)分離所產(chǎn)生的委托關(guān)系名義上,壟斷企業(yè)的所有權(quán)歸國(guó)家所有,而經(jīng)營(yíng)權(quán)則由國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)等部門(mén)指派的領(lǐng)導(dǎo)行使??墒聦?shí)上,沒(méi)有一個(gè)真正的主體對(duì)國(guó)家的這部分股權(quán)享有權(quán)力和負(fù)有責(zé)任,其中包括國(guó)有資產(chǎn)管理公司。既然真正代表股東利益的委托人不存在,使得國(guó)有公司的董事會(huì)形同虛設(shè),從而難于實(shí)現(xiàn)對(duì)所有者或股東的利益保護(hù);此外由于目前的壟斷企業(yè)委托關(guān)系存在諸多問(wèn)題,如委托關(guān)系信息不對(duì)稱,這種信息不對(duì)稱為人偏離委托人利益而謀取私利提供了現(xiàn)實(shí)的可能性;委托人和人的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)稱,人對(duì)其經(jīng)營(yíng)不善和決策失誤等造成的惡劣后果所承擔(dān)的責(zé)任十分有限,從而使人敢于不去健全和執(zhí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)制度。

(二)缺乏政府監(jiān)管部門(mén)的引導(dǎo)和完善的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系的構(gòu)建

政府監(jiān)管部門(mén)對(duì)國(guó)有壟斷企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的建立健全提出了一定的要求,但沒(méi)有對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度建設(shè)提出確切的規(guī)范指導(dǎo),使內(nèi)部會(huì)計(jì)控制體系的構(gòu)建工作在不同企業(yè)沒(méi)法切實(shí)開(kāi)展和取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展。有的企業(yè)迫于國(guó)際市場(chǎng)的壓力或政府部門(mén)的強(qiáng)制要求,雖然建立了內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度,但并不是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況建立的,沒(méi)有覆蓋所有的部門(mén)和人員,也沒(méi)有滲透到企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和操作環(huán)節(jié),造成內(nèi)部會(huì)計(jì)控制流于形式,從而缺乏應(yīng)有的完整性和合理性。

(三)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的作用未能有效發(fā)揮

目前部分企業(yè)對(duì)內(nèi)部審計(jì)功能的認(rèn)識(shí)不足,內(nèi)審工作難以融人企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中。內(nèi)審機(jī)構(gòu)與企業(yè)的其他職能部門(mén)平級(jí)或者直屬企業(yè)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)。部分內(nèi)審人員由會(huì)計(jì)人員兼任,這種狀況導(dǎo)致內(nèi)審機(jī)構(gòu)和人員受各方利益牽制,嚴(yán)重制約了內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立性和權(quán)威性,監(jiān)督效果不理想,內(nèi)部審計(jì)容易流于形式;從審計(jì)工作開(kāi)展的安排布局來(lái)看,并沒(méi)形成內(nèi)部審計(jì)、群眾監(jiān)督和外部審計(jì)三位一體的監(jiān)督評(píng)價(jià)體系;此外審計(jì)人員素質(zhì)參差不齊,隨著壟斷企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)日趨復(fù)雜,以及內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)的電算化和程序化,也對(duì)內(nèi)審人員提出了更高的要求,而現(xiàn)有的內(nèi)審人員還未能滿足工作開(kāi)展所必備的條件。

(四)企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束機(jī)制

由于監(jiān)管部門(mén)對(duì)如何實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)評(píng)價(jià),采用何種標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)尚無(wú)定論,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控評(píng)價(jià)工作難以開(kāi)展。長(zhǎng)期以來(lái),對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)考核都是以最終的經(jīng)濟(jì)狀況、經(jīng)營(yíng)成果等目標(biāo)作為考核依據(jù),因此很少對(duì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制執(zhí)行情況給予綜合評(píng)價(jià)。此外,部分企業(yè)由于對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的執(zhí)行、監(jiān)督、考核等方面沒(méi)有落實(shí)到位,缺乏一套完整有效的激勵(lì)約束機(jī)制,導(dǎo)致相關(guān)會(huì)計(jì)人員缺乏工作熱情度和積極性,不能嚴(yán)格認(rèn)真貫徹執(zhí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。再加上有些機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)考核等工作經(jīng)驗(yàn)不足,也很大程度上降低了企業(yè)員工執(zhí)行內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度的自覺(jué)性。

三、完善國(guó)有壟斷企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的對(duì)策

(一)加強(qiáng)政府對(duì)其內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的引導(dǎo)和檢查

國(guó)有壟斷企業(yè)采取政企不分的國(guó)有壟斷體制,在這種體制下,代表國(guó)家的政府既是行業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,又是行業(yè)的管理者。因此政府應(yīng)本著對(duì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建設(shè)負(fù)責(zé)的態(tài)度,行使其應(yīng)有的檢查和監(jiān)督職能。在管理者內(nèi)部會(huì)計(jì)控制觀念普遍淡薄的情況下,政府應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其固有的權(quán)威性,遵照有關(guān)法律法規(guī)來(lái)規(guī)范企業(yè)建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度。同時(shí)要督促企業(yè)加大執(zhí)行力度,對(duì)不能加強(qiáng)企業(yè)自身內(nèi)部控制、違反法律法規(guī)導(dǎo)致既定內(nèi)部會(huì)計(jì)控制目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的,應(yīng)依法追究管理者的責(zé)任。

(二)完善治理結(jié)構(gòu),加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部人控制的監(jiān)管,營(yíng)造良好的控制環(huán)境。

科學(xué)完善的治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的基石,是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制順利運(yùn)行的前提,又是內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有效實(shí)施的保證。而良好的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制反過(guò)來(lái)又能正確處理和促進(jìn)各利益相關(guān)者的關(guān)系,實(shí)現(xiàn)公司治理的目標(biāo)。

首先可以對(duì)董事會(huì)這一內(nèi)部機(jī)構(gòu)適當(dāng)外部化,引人不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事,他們獨(dú)立于企業(yè)之外,可以充分發(fā)揮他們?cè)诙聲?huì)決策中的客觀公正作用,對(duì)內(nèi)部人形成一定的牽制和監(jiān)督。加強(qiáng)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、工會(huì)等機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)經(jīng)理層的監(jiān)督,從法律層面進(jìn)行明確規(guī)范,禁止董事會(huì)成員和經(jīng)理層人員在構(gòu)成比例上的高度重合;其次要設(shè)立由獨(dú)立董事組成的專門(mén)委員會(huì),以加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制。專門(mén)委員會(huì)應(yīng)包括預(yù)算管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、投資委員會(huì)、價(jià)格委員會(huì),并使其在預(yù)算編制和控制、內(nèi)部審計(jì)、投融資決策、工資標(biāo)準(zhǔn)制定等一系列內(nèi)部會(huì)計(jì)控制活動(dòng)中發(fā)揮至關(guān)重要的監(jiān)控作用。最后還要建立和完善對(duì)人的有效激勵(lì)和約束機(jī)制,對(duì)國(guó)有企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者的效用目標(biāo)差異進(jìn)行整合,將人和企業(yè)興衰息息相關(guān),經(jīng)營(yíng)者才有動(dòng)力去實(shí)施內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度,企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

(三)將內(nèi)部會(huì)計(jì)控制流程與經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行合理融合

構(gòu)建國(guó)有壟斷企業(yè)業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制流程,需要從業(yè)務(wù)流程的實(shí)踐層面出發(fā),具體設(shè)計(jì)思路如下:可以根據(jù)本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程畫(huà)出業(yè)務(wù)流程圖,分析查找哪些環(huán)節(jié)問(wèn)題最多,確定為關(guān)鍵控制點(diǎn),設(shè)置重點(diǎn)控制;對(duì)不容易出現(xiàn)問(wèn)題的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)設(shè)定為面的控制,并將“不相容職務(wù)分離,職責(zé)分工、授權(quán)、核準(zhǔn)、執(zhí)行、記錄、監(jiān)督”等內(nèi)部會(huì)計(jì)控制方法貫穿于以下業(yè)務(wù)環(huán)節(jié):1.貨幣資金管理,2.采購(gòu)與付款控制,3.生產(chǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)控制,4.固定資產(chǎn)與在建工程管理,5.銷貨與收款控制,6.投資與融資管理,7.人力資源管理,8.對(duì)外擔(dān)??刂?,9.信息系統(tǒng)管理等。這樣形成的內(nèi)部會(huì)計(jì)控制在管理控制中重點(diǎn)突出,點(diǎn)面結(jié)合,科學(xué)有效。對(duì)于制定的流程和規(guī)章制度要嚴(yán)格執(zhí)行,不能在遇到具體問(wèn)題以強(qiáng)調(diào)靈活性為由而不按規(guī)定的程序辦理,保持內(nèi)部會(huì)計(jì)控制應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。

(四)加大國(guó)有壟斷企業(yè)審計(jì)的力度和強(qiáng)度

為了加強(qiáng)國(guó)有壟斷企業(yè)審計(jì)的力度和強(qiáng)度,應(yīng)同時(shí)執(zhí)行內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì),實(shí)現(xiàn)內(nèi)審和外審的有效結(jié)合。國(guó)有壟斷企業(yè)可以設(shè)立審計(jì)委員會(huì)作為其內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)構(gòu),人員安排應(yīng)由國(guó)有壟斷企業(yè)所屬的國(guó)資委負(fù)責(zé),審計(jì)委員會(huì)日常工作由董事會(huì)管理并直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)。審計(jì)委員會(huì)除了監(jiān)督內(nèi)部會(huì)計(jì)控制建立和實(shí)施,對(duì)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制做出適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià),還要做好對(duì)相關(guān)管理層離職的離任審計(jì)工作。同時(shí)應(yīng)注意消除審計(jì)人員的履職障礙,對(duì)于審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題,審計(jì)人員可直接向董事會(huì)報(bào)告。外部審計(jì)是社會(huì)監(jiān)督的一種重要形式,外部審計(jì)人員通過(guò)檢查被審計(jì)的國(guó)有壟斷企業(yè)財(cái)務(wù)收支及其有關(guān)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的會(huì)計(jì)資料,找出差錯(cuò)和缺陷,并加以糾正,革除弊端,保證公共資金和財(cái)產(chǎn)的安全和使用。

篇7

[關(guān)鍵詞] 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司 資本經(jīng)營(yíng) 企業(yè)管理

隨著國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織架構(gòu)的調(diào)整,結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要求和實(shí)際情況,有必要對(duì)下屬的輔業(yè)單位資產(chǎn)、對(duì)外投資股權(quán)、不良資產(chǎn)進(jìn)行整合,組建資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司,以求輔業(yè)與主業(yè)的同步發(fā)展。

一、設(shè)立資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司的宗旨

1.理順集團(tuán)公司母子公司管理體系。集團(tuán)公司下屬輔業(yè)單位業(yè)務(wù)多元化,各種矛盾和遺留問(wèn)題多。組建資產(chǎn)管理公司后,集團(tuán)母子公司架構(gòu)體系更為清晰。企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃及管理,主業(yè)和輔業(yè)分業(yè)發(fā)展,資產(chǎn)管理公司抓好輔業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

2.有利于輔業(yè)的發(fā)展和管理。設(shè)立資產(chǎn)管理公司,負(fù)責(zé)輔業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和對(duì)外投資管理。對(duì)輔業(yè)的管理,以資產(chǎn)為紐帶,重在引導(dǎo)輔業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制,增強(qiáng)自我發(fā)展、自我積累能力。在條件成熟時(shí),引入輔業(yè)單位職工持股,實(shí)現(xiàn)輔業(yè)改制分流。

3.可構(gòu)建新的融資平臺(tái)。目前,大部分企業(yè)集團(tuán)資金緊張,對(duì)輔業(yè)等非經(jīng)營(yíng)性單位投入不足,資金缺乏已嚴(yán)重制約輔業(yè)單位的發(fā)展,另一方面輔業(yè)單位資產(chǎn)分散,未能形成整體,組建資產(chǎn)管理公司,可開(kāi)辟銀行借貸融資渠道,而且通過(guò)尋求戰(zhàn)略投資者,引進(jìn)外來(lái)資金,加快公司發(fā)展。

4.規(guī)范輔業(yè)與主業(yè)的業(yè)務(wù)往來(lái)。長(zhǎng)期以來(lái),輔業(yè)單位與主體之間存在大量的業(yè)務(wù)聯(lián)系,但其模糊性和不規(guī)范性比較突出,通過(guò)資產(chǎn)管理公司這個(gè)平臺(tái),與主體公司簽訂相互服務(wù)項(xiàng)目的協(xié)議,為輔業(yè)的發(fā)展提供業(yè)務(wù)支持。

二、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司與企業(yè)集團(tuán)的關(guān)系

資產(chǎn)管理公司為集團(tuán)公司下屬全資子公司,集團(tuán)公司為資產(chǎn)管理公司的唯一出資人,以投入到資產(chǎn)管理公司的財(cái)產(chǎn)承擔(dān)有限責(zé)任,行使所有者的權(quán)益,對(duì)資產(chǎn)行使占有、使用、處理和收益分配權(quán)。資產(chǎn)管理公司作為子公司,力求國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

根據(jù)《公司法》的有關(guān)規(guī)定,資產(chǎn)管理公司不設(shè)股東會(huì),集團(tuán)公司作為資產(chǎn)公司的唯一出資人,行使股東權(quán)利,股東對(duì)資產(chǎn)公司行使下列主要職權(quán):

1.向資產(chǎn)公司派出董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員;

2.決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和發(fā)展規(guī)劃;

3.與資產(chǎn)公司簽訂經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)保值增值責(zé)任書(shū);

4.審定資產(chǎn)公司經(jīng)營(yíng)性國(guó)有資產(chǎn)變動(dòng)的重大事項(xiàng),如公司的合并、分立、解散、增減資本和發(fā)行公司債券等;

5.審定資產(chǎn)公司重大投資決策和利潤(rùn)分配方案;

6.對(duì)資產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與財(cái)務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)督;

7.審議批準(zhǔn)修改資產(chǎn)公司章程的決議;

8.授權(quán)公司董事會(huì)行使公司股東的部分職權(quán)。

三、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司運(yùn)營(yíng)管理模式

1.把握重點(diǎn),加強(qiáng)對(duì)高管人員的管理

按照公司治理的法定程序,為實(shí)現(xiàn)對(duì)股權(quán)的管理和監(jiān)督,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司向子公司派出董事和監(jiān)事,推薦總經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管,并接受資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司的考察和監(jiān)督。為加強(qiáng)對(duì)公司高級(jí)管理人員的管理,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司制定包括任職條件、任前考察、任免程序、履職程序、廉潔從業(yè)、定期述職、業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)懲制度等相關(guān)工作制度或工作指導(dǎo)意見(jiàn),使他們切實(shí)履行對(duì)所投資公司經(jīng)營(yíng)管理的職責(zé)。

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司對(duì)子公司高級(jí)管理人員的考核管理實(shí)行年度考核與任期考核相結(jié)合、結(jié)果考核與過(guò)程評(píng)價(jià)相統(tǒng)一、考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲相掛鉤的原則??己似谀?子公司負(fù)責(zé)人對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的完成情況進(jìn)行總結(jié)分析,將分析報(bào)告報(bào)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司依據(jù)經(jīng)審核的公司財(cái)務(wù)決算報(bào)告和經(jīng)審查的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),聽(tīng)取監(jiān)事會(huì)對(duì)公司負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)意見(jiàn),對(duì)公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核目標(biāo)的完成情況進(jìn)行綜合考核,形成子公司負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲意見(jiàn)建議。在公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,如出現(xiàn)違反國(guó)家法律法規(guī)和規(guī)章,虛報(bào)、瞞報(bào)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果以及重大決策失誤等問(wèn)題,造成重大不良影響或造成國(guó)有資產(chǎn)流失的,除由有關(guān)部門(mén)依照有關(guān)法律法規(guī)規(guī)章處理外,還要酌情扣減公司高級(jí)管理人員的年薪收入。

2.強(qiáng)化制度建設(shè),規(guī)范治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)的發(fā)展要靠制度來(lái)保證,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司對(duì)所屬企業(yè)實(shí)施規(guī)范化管理,必須建立健全一整套與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律相適應(yīng)的基礎(chǔ)規(guī)章制度,用制度來(lái)指導(dǎo)和監(jiān)控所投資公司的經(jīng)營(yíng)行為。針對(duì)過(guò)去存在無(wú)章可循、有章不循、違章不究的現(xiàn)象,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司須逐步建立并完善涉及所投資企業(yè)方方面面的規(guī)章,出臺(tái)一系列涉及公司投資決策管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理和人力資源管理等制度。同時(shí),所屬子公司、參控股企業(yè)又根據(jù)上述制度的要求,結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)、要求和運(yùn)作情況,建立起各自的辦事程序和業(yè)務(wù)操作規(guī)程,形成雙層的制度網(wǎng)絡(luò),確保公司的規(guī)范化運(yùn)營(yíng)。

內(nèi)部控制制度是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的內(nèi)部規(guī)則。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司對(duì)所投資企業(yè)的管理和監(jiān)控,主要是通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的會(huì)議形式來(lái)實(shí)施的,因此所投資公司的“三會(huì)”的會(huì)議制度和議事規(guī)則健全與否決定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策是否規(guī)范和科學(xué),也是防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)施有效監(jiān)督的重要措施。子公司要完善對(duì)重大事項(xiàng)、重大資產(chǎn)運(yùn)作、重要的人事任免和大額資金支付的決策程序,健全公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的會(huì)議制度和議事規(guī)則。對(duì)于重大事項(xiàng)要及時(shí)上報(bào)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司,使公司及時(shí)了解情況,及時(shí)做出管理決策。

3.推廣全面預(yù)算管理制度,加強(qiáng)對(duì)企業(yè)監(jiān)管

下屬企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化建設(shè),改制為現(xiàn)代化公司,并歸屬于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司,在此階段,推行預(yù)算管理是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司作為母公司完善公司治理結(jié)構(gòu)和提升管理水平的有力手段。全面預(yù)算管理內(nèi)容包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算等,管理模式是一套由預(yù)算編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評(píng)估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。全面預(yù)算可以作為公司績(jī)效考核的標(biāo)桿,企業(yè)資源分配的重要依據(jù)以及控制風(fēng)險(xiǎn)、提升收入與節(jié)約成本的主要手段。在預(yù)算的編制過(guò)程中應(yīng)采取上下結(jié)合式。

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司提出發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)并重點(diǎn)審核各子公司的經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等,對(duì)其進(jìn)行考核與監(jiān)控。在預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中,各子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,但要符合程序。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司行使股東的權(quán)力,發(fā)揮委派董事、監(jiān)事的作用,對(duì)批準(zhǔn)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案要進(jìn)行定期檢查,幫助企業(yè)分析經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題,提出完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的意見(jiàn)和建議。

4.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,健全監(jiān)督制度

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和審計(jì)監(jiān)督可從四個(gè)方面著手,即財(cái)務(wù)預(yù)算控制、重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)控制、財(cái)務(wù)主管委派、財(cái)務(wù)報(bào)告與審計(jì)監(jiān)督等。

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司每年以綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的形式對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理。凡屬重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)均需經(jīng)本公司董事會(huì)批準(zhǔn)后才能辦理,并報(bào)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司備案。子公司重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)包括:重大投融資、對(duì)外擔(dān)保、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、中外合資合作、公司制改建、注冊(cè)資本變動(dòng)、工資制度制定、財(cái)務(wù)預(yù)算及資產(chǎn)損失處理等。

對(duì)子公司的財(cái)務(wù)主管管理實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)體制,其任職資格條件由資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司決定,考核管理亦由資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司負(fù)責(zé)。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司需定期或不定期對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查。對(duì)于檢查出的財(cái)務(wù)問(wèn)題,要求糾正并限期反饋糾正情況。涉及個(gè)人責(zé)任追究問(wèn)題,將按規(guī)定程序進(jìn)行處理。

5.制定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo),進(jìn)行績(jī)效管理

資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司制定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系和管理辦法,對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,維護(hù)投資者權(quán)益,并建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)將由反應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)效益狀況、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況等方面的指標(biāo)體系構(gòu)成,能夠較為全面、準(zhǔn)確地反映企業(yè)效績(jī)基本評(píng)價(jià)結(jié)果。以財(cái)政部頒布的《國(guó)有資本金效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)規(guī)則》和《企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)操作細(xì)則》為參考基礎(chǔ),結(jié)合產(chǎn)業(yè)特點(diǎn),資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司制定出有各自特色的績(jī)效評(píng)價(jià)和考核制度。在實(shí)踐操作中,資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理公司可以通過(guò)凈資產(chǎn)報(bào)酬率、凈利潤(rùn)、上繳款項(xiàng)和應(yīng)收賬款回款率等幾項(xiàng)較為簡(jiǎn)潔的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,基于考核結(jié)果,提出相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲意見(jiàn)和建議,將結(jié)果管理與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合,實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇8

關(guān)鍵詞:企業(yè) 股權(quán) 管理

進(jìn)入二十一世紀(jì)后,我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)以產(chǎn)業(yè)鏈完善為目標(biāo)、以長(zhǎng)期股權(quán)投資為手段的資源整合步伐明顯加快,橫向兼并、縱向整合、內(nèi)部資產(chǎn)重組等業(yè)務(wù)顯著增多。有的在投資本行業(yè)的同時(shí)還夸行業(yè)組建了大型企業(yè)集團(tuán),旗下控股、參股子公司與日俱增,而且子公司再設(shè)子公司致使產(chǎn)權(quán)鏈條達(dá)到六、七級(jí)之多,有的交叉持股使股權(quán)關(guān)系變得更加錯(cuò)綜復(fù)雜,特別是對(duì)仍處于起步階段的跨國(guó)經(jīng)營(yíng),管理層為投資的保值增值和風(fēng)險(xiǎn)防范更是如履薄冰費(fèi)盡心思。2011年9月,中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)在成都:國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)共有316家,占總數(shù)的63.2%,資產(chǎn)總額為97.74萬(wàn)億,占500強(qiáng)資產(chǎn)總額的90.35%,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額為1.71萬(wàn)億元,占500強(qiáng)企業(yè)利潤(rùn)總額的83.72%。時(shí)下研究國(guó)有企業(yè)股權(quán)管理提出切實(shí)可行的管控措施顯得尤為重要。

1.大型國(guó)有企業(yè)股權(quán)管理現(xiàn)狀與難點(diǎn)

近十年來(lái),大型國(guó)有企業(yè)通過(guò)股權(quán)投資使產(chǎn)業(yè)鏈日臻完整,規(guī)模迅速壯大。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主羅納德·科斯在其《企業(yè)的性質(zhì)》中分析指出,企業(yè)成長(zhǎng)被視為要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng),導(dǎo)致了交易費(fèi)用的節(jié)約。降低交易費(fèi)用正是當(dāng)今企業(yè)擴(kuò)張的原始動(dòng)力??v觀剛的2010年度中國(guó)企業(yè)500強(qiáng),絕大部分都是多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán),有的投資已經(jīng)延伸到國(guó)外的相關(guān)領(lǐng)域,他們基本都是以股權(quán)為紐帶,通過(guò)兼并、重組迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張,使原來(lái)眾多的市場(chǎng)主體、分散的資源整合到一起,營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)大大超出原有水平總和,為國(guó)有資產(chǎn)保值增值做出了重要貢獻(xiàn)。

因業(yè)務(wù)拓展需要,企業(yè)集團(tuán)股權(quán)投資地域不斷拓寬,產(chǎn)業(yè)鏈也不斷增多、延長(zhǎng),有的還發(fā)展成多條產(chǎn)業(yè)鏈并行或交織成網(wǎng),股權(quán)關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜,企業(yè)也從規(guī)模經(jīng)濟(jì)漸漸走向了規(guī)模不經(jīng)濟(jì),給股權(quán)管理工作帶來(lái)了較大的難度。

為了實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值和防止國(guó)有資產(chǎn)流失,國(guó)家先后頒布一系列的法律、部門(mén)規(guī)章和政策性文件,從不同角度對(duì)國(guó)有企業(yè)的股權(quán)事務(wù)進(jìn)行了約束,監(jiān)管也越來(lái)越細(xì)。但是許多規(guī)則分散在不同的法律法規(guī)政策文件里面,數(shù)量較多難于把握,業(yè)務(wù)不精通就十分容易撞到紅線。且不同單位行業(yè)性質(zhì)、實(shí)際情況不同,需要掌握的規(guī)則也不盡相同,需要每個(gè)股權(quán)事務(wù)管理人員去認(rèn)真研讀領(lǐng)會(huì)。特別是境外股權(quán)投資,法律規(guī)定與我國(guó)存在較大差異,且操作程序多、歷時(shí)長(zhǎng),一個(gè)環(huán)節(jié)不注意就會(huì)導(dǎo)致前功盡棄或掉入我方違約的陷阱。

此外,隨著企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略重新定位,因不符合發(fā)展戰(zhàn)略需要、長(zhǎng)期虧損等原因,需處置的股權(quán)項(xiàng)目也日益增多,給股權(quán)管理工作增加了較大難度。國(guó)有股權(quán)處置程序較為復(fù)雜,必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的可行性論證,像職工安置方案等涉及行政主管部門(mén)審批的項(xiàng)目還要經(jīng)過(guò)特定程序上報(bào)批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

值得欣慰的是,各大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)股權(quán)管理工作正日益重視。

2.股權(quán)管理工作發(fā)展趨勢(shì)分析

2.1股權(quán)管理工作日趨制度化、規(guī)范化

股權(quán)管理工作的政策性很強(qiáng),操作難度較大,初涉股權(quán)投資事務(wù)的企業(yè)集團(tuán),隨著股權(quán)事務(wù)的增多,必將被股權(quán)事務(wù)的“多、亂、雜”所困擾,事物發(fā)展必然會(huì)把股權(quán)管理工作推向制度化、規(guī)范化的發(fā)展軌道,股權(quán)投資的可行性、被投資單位監(jiān)管的有效性、股權(quán)處置的合理合規(guī)性等都將在企業(yè)內(nèi)部得到制度保證。

2.2股權(quán)管理工作信息化

大型企業(yè)集團(tuán),所投資股權(quán)單位一般很多,依靠人腦勢(shì)必不能及時(shí)的為領(lǐng)導(dǎo)決策提供必要支持,建立股權(quán)信息檔案通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)在一定范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享,不僅能節(jié)省人力、提高信息的準(zhǔn)確性,還能大大提高決策效率,必將成為眾多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所采用。

2.3股權(quán)管理工作團(tuán)隊(duì)專業(yè)化

從股權(quán)管理業(yè)務(wù)流程來(lái)看,股權(quán)管理團(tuán)隊(duì)必須囊括“熟悉法律法規(guī)、熟悉企業(yè)管理流程、具有較強(qiáng)的上下溝通協(xié)作能力、具有較強(qiáng)的綜合分析能力、具有較好的文字表達(dá)能力、具有較高的公共關(guān)系業(yè)務(wù)水平”諸多方面的專業(yè)人才。要減少工作交接溝通環(huán)節(jié)提高工作推進(jìn)速度和降低管理成本,參與股權(quán)管理工作的人要盡量一職多能,選聘復(fù)合型人才是做好股權(quán)管理的先決條件。

3.提升股權(quán)管理工作效能的措施探討

3.1配備股權(quán)管理專業(yè)人員

股權(quán)管理工作必須堅(jiān)持以人為本,只有選聘具備股權(quán)崗位素質(zhì)要求的人才,才能把股權(quán)項(xiàng)目投資論證、股權(quán)投資項(xiàng)目加速推進(jìn)、被投資單位運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)等與企業(yè)集團(tuán)發(fā)展休戚相關(guān)的工作做得有條不紊。

3.2制定并不斷完善股權(quán)管理的流程與制度

由于股權(quán)管理工作涉及專業(yè)領(lǐng)域多、政策依據(jù)多、工作頭緒多,對(duì)股權(quán)事務(wù)較多的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō),依據(jù)國(guó)家法律法規(guī)結(jié)合本單位實(shí)際,制定適合本單位股權(quán)管理實(shí)際需要的《股權(quán)管理辦法》并嚴(yán)格落實(shí),能為股權(quán)管理工作提供有力保證。

3.3認(rèn)真調(diào)查研究論證,把好股權(quán)投資源頭關(guān)口

首先,在股權(quán)投資事前必須做好調(diào)研論證,編制切實(shí)可行的可行性研究報(bào)告,為后續(xù)經(jīng)營(yíng)管理工作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ);其次,選好投資主體,盡量以集團(tuán)產(chǎn)權(quán)一級(jí)、二級(jí)法人為投資主體縮短產(chǎn)權(quán)鏈條,股權(quán)鏈條最好控制在三級(jí)以內(nèi),實(shí)現(xiàn)扁平化管理;再有,及時(shí)做好股權(quán)投資后評(píng)價(jià)工作,為后續(xù)股權(quán)投資活動(dòng)提供借鑒參考。

3.4扎實(shí)推進(jìn)“三會(huì)”法人治理事務(wù)管理

做好法人治理事務(wù)首要任務(wù)是,投資單位要根據(jù)被投資單位章程規(guī)定推薦合適的董事、監(jiān)事與其他高級(jí)管理人員,同時(shí)在以上人員中委任股權(quán)代表,賦予相應(yīng)職權(quán)切實(shí)代表管理者意志開(kāi)展工作;其次,充分發(fā)揮股東代表及其它派出董事、監(jiān)事和高管人員在被投資單位中的溝通決策作用,特別是在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和股東會(huì)召開(kāi)之前,相關(guān)議案必須經(jīng)股東代表預(yù)先審核提出意見(jiàn)后上報(bào)股東單位審定;最后,必須建立完善的股權(quán)檔案,把一切經(jīng)表決形成的具有法律效力的文件、證件等分類歸檔備查。

3.5加強(qiáng)被投資單位考評(píng),提高被投資單位運(yùn)營(yíng)水平

控股的子公司以投資單位為主組織績(jī)效考核,參股的子公司配合大股東做好績(jī)效考核,考核工作要基于被投資單位戰(zhàn)略規(guī)劃并結(jié)合被投資單位運(yùn)營(yíng)實(shí)際,充分發(fā)揮考核指標(biāo)的導(dǎo)向指揮棒作用。

參考文獻(xiàn):

[1]羅納德·科斯;《企業(yè)的性質(zhì)》(1937)

[2]柴艷麗;《母公司怎樣做好對(duì)子公司的股權(quán)管理工作》;《產(chǎn)權(quán)導(dǎo)刊》2007年02期

篇9

摘要:隨著外資銀行在中國(guó)的快速發(fā)展,本土化問(wèn)題成為外資銀行實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問(wèn)題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。

關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來(lái),外資銀行在中國(guó)呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。截至2010年6月末,有13個(gè)國(guó)家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司,另有24個(gè)國(guó)家和地區(qū)的70家外國(guó)銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí),近5年來(lái)外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場(chǎng)的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程,力爭(zhēng)通過(guò)盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同,外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國(guó)際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國(guó)為代表的依托母國(guó)總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡,韓資銀行因母國(guó)與中國(guó)一衣帶水的天然地域聯(lián)系,實(shí)施緊跟母國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于母國(guó)企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施,既給韓資銀行帶來(lái)差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢(shì),同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國(guó)企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展,甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問(wèn)題。本文在對(duì)韓資銀行經(jīng)營(yíng)發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,以山東煙臺(tái)的2家韓資銀行(分別簡(jiǎn)稱h銀行、q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析,深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問(wèn)題的癥結(jié)所在,并提出了針對(duì)性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

2006年12月,中國(guó)加入wto后5年過(guò)渡期結(jié)束,中國(guó)金融業(yè)進(jìn)入全面開(kāi)放時(shí)期。隨后,銀監(jiān)會(huì)頒布了《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國(guó)外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》,貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此,外資銀行開(kāi)始實(shí)施法人改制,成立本地注冊(cè)法人。本地注冊(cè)法人的成立,其管理架構(gòu)與經(jīng)營(yíng)理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段,不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺(tái)市2家韓資銀行為例,在2007年和2009年,兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊(cè)法人銀行,成功翻牌并開(kāi)辦了人民幣業(yè)務(wù),邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前,韓資銀行沒(méi)有統(tǒng)一的管理行,經(jīng)營(yíng)管理以韓國(guó)母行為主,采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式,主要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為服務(wù)本國(guó)企業(yè)。這一時(shí)期,韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù),絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè),外籍員工占比較高,銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后,韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢(shì),提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略,大力開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng),如h銀行(中國(guó))確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國(guó)市場(chǎng),在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略,q銀行(中國(guó))確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì),努力拓展中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開(kāi)辦人民幣業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善,對(duì)業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理,建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開(kāi)發(fā)本土化產(chǎn)品,非韓資客戶占比逐步提高(見(jiàn)表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施,也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展,截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))貸款余額89.12億元,較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元,較年初增加15.09%。q銀行總資產(chǎn)為56.53億元,較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元,較年初增加108%(見(jiàn)表2)。

二、本土化問(wèn)題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)看,轉(zhuǎn)制為法人分行后,其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層,業(yè)務(wù)方面國(guó)內(nèi)客戶逐年上升,這說(shuō)明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場(chǎng)。但總體看,韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢,本土化瓶頸問(wèn)題難以得到有效突破,相關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場(chǎng)融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小,市場(chǎng)占有率低。從總量上看,兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右,平均負(fù)債規(guī)模9億左右,整體市場(chǎng)占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄,授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺(tái)、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè),分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),這些產(chǎn)業(yè)對(duì)外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高,出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整,

編輯整理本文。

就會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較大波動(dòng),引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前,歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作,內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場(chǎng)等,但兩家韓資銀行僅在拆借市場(chǎng)與中資銀行有過(guò)簡(jiǎn)單合作,且金額較小,業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善,如q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足,獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會(huì)決定,并由董事會(huì)對(duì)其考核,同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;h銀行存在未經(jīng)董事會(huì)決議,高級(jí)管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面,內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會(huì)要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn),但從目前的情況看,兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置,而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置,比如q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門(mén),h銀行也是類似設(shè)置,以審貸會(huì)為例,2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長(zhǎng)的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性,諸如合規(guī)、會(huì)計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任,也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末,h銀行(中國(guó))的存貸比為126.99%,q銀行(中國(guó))存貸比為145.89%,距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí),為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求,部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下,采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略,使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來(lái)源主要為同業(yè)存放和單位存款,同業(yè)拆入和儲(chǔ)蓄存款所占比重較小,對(duì)于批發(fā)性資金依賴性高,核心負(fù)債依存度低,資金來(lái)源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主,以短期資金支持中長(zhǎng)期貸款,期限錯(cuò)配情況較為突出,7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

     (四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國(guó)內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例,韓資銀行認(rèn)為對(duì)客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期,既能有效滿足客戶資金需求,又能降低客戶財(cái)務(wù)成本,讓經(jīng)營(yíng)良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn),因此展期貸款一般歸于正常類貸款?;谶@種信貸文化,韓資銀行在國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款,并對(duì)客戶一再展期。但現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),部分貸款通過(guò)辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期,展期期限最長(zhǎng)達(dá)到6年。同時(shí),在部分客戶經(jīng)營(yíng)虧損的情況下,銀行仍為其辦理展期手續(xù),并歸為正常類客戶,造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問(wèn)題未突破。目前,兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任,與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國(guó)中國(guó)通擔(dān)任相比,現(xiàn)任韓籍高管對(duì)中國(guó)社會(huì)生活認(rèn)知少,文化熟悉度較低,制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對(duì)銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主,對(duì)銀行文化認(rèn)同度不高,人員流轉(zhuǎn)快。以h銀行煙臺(tái)分行某4人編制的部門(mén)為例,從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對(duì)母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定,本地行權(quán)限不足。同時(shí),外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng),穩(wěn)定性不足,在一定程度上也影響了經(jīng)營(yíng)發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會(huì)認(rèn)知度和待遇制約,兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才,人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問(wèn)題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型,即銀行緊跟本國(guó)在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,服務(wù)于本國(guó)企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國(guó)市場(chǎng)初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì),但也受制于本國(guó)在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度,韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張,如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略,重新定位市場(chǎng),為本國(guó)企業(yè)服務(wù)的異國(guó)化特質(zhì)就會(huì)不斷固化,出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象,更嚴(yán)重的是東道國(guó)企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困,本土客戶拓展困難,客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化,未能結(jié)合東道國(guó)文化特質(zhì),融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化,倚重員工自我約束與自我管理,因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足,不符合國(guó)內(nèi)監(jiān)管部門(mén)對(duì)銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求,也不適于目前國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境,因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。對(duì)q銀行現(xiàn)場(chǎng)檢查發(fā)現(xiàn),該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授

編輯整理本文。

權(quán)管理制度和審批程序,個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會(huì)影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu),受依賴心理制約,社會(huì)和企業(yè)對(duì)本土銀行的信任要高于外資銀行,因此國(guó)民認(rèn)知度對(duì)外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國(guó)際知名度較高的歐美外資銀行相比,公眾對(duì)韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距,2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件,使得大眾對(duì)韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來(lái),90%以上的大眾和企業(yè)表示不會(huì)把錢(qián)存在韓資銀行,社會(huì)氛圍的排斥,不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場(chǎng)。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合,樹(shù)立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路,尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn),關(guān)注本地市場(chǎng)的需求,設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù),在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下,在營(yíng)銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式,奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合,建立起既保留母行管理特色,又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式,是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求,完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評(píng)價(jià),建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通,完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門(mén),厘清職責(zé)分工,為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會(huì)等各項(xiàng)制度,使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語(yǔ)言與文化融合,減少信息中間漏損,杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè),為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營(yíng)本土化的前提,對(duì)韓資銀行而言,重要的是植入中國(guó)基因,吸收中國(guó)文化和智慧,打造自己的人才競(jìng)爭(zhēng)力。為此,一是吸引本土高級(jí)管理人才,在決策和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國(guó)際培育、善用善待”的人力資源策略,利用母行經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì),給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì),培養(yǎng)出一支既了解國(guó)內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、又懂得國(guó)際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對(duì)不同來(lái)源的員工進(jìn)行文化融合,提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念培訓(xùn)和文化熏陶,避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來(lái)的負(fù)面影響,減少和弱化文化沖突,建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù),加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展,就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略,立足自身優(yōu)勢(shì),建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系,特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢(shì),從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌,大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù),形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營(yíng)銷上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管,發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先,督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制,增強(qiáng)資本實(shí)力,為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次,加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具,加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理,改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制,建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),有效識(shí)別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長(zhǎng)效機(jī)制,將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合,促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn):

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略研究[d].復(fù)旦大學(xué)碩士論文,2008.

[2]銀監(jiān)會(huì).中國(guó)銀行業(yè)對(duì)外開(kāi)放報(bào)告,2007.

篇10

2009年11月20日,廈門(mén)國(guó)際航空港迎來(lái)了年內(nèi)的第1000萬(wàn)名旅客,年旅客吞吐量首次突破1000萬(wàn)人次大關(guān)。據(jù)悉,目前我國(guó)年吞吐量達(dá)到1000萬(wàn)人次的機(jī)場(chǎng)共有13個(gè),但廈門(mén)機(jī)場(chǎng)是其中惟一一個(gè)旅客吞吐量為城市常住人口4倍的機(jī)場(chǎng)。廈門(mén)國(guó)際航空港集團(tuán)在國(guó)內(nèi)同業(yè)中是第一個(gè)也是目前惟一一個(gè)完全靠企業(yè)自籌資金進(jìn)行改擴(kuò)建的機(jī)場(chǎng)公司。近年來(lái),其集團(tuán)化資金管控模式的成功在廈門(mén)企業(yè)中逐漸成為標(biāo)桿,獲得了廈門(mén)市國(guó)資委的高度認(rèn)可。

在高崎國(guó)際機(jī)場(chǎng)附近的航空港總部大廈,記者采訪了廈門(mén)國(guó)際航空港集團(tuán)(下稱“廈門(mén)航空港”)計(jì)劃財(cái)務(wù)部副經(jīng)理鄭進(jìn)女士。

主線清晰,多元擴(kuò)展

廈門(mén)國(guó)際航空港集團(tuán)有限公司是廈門(mén)市國(guó)資委直管10大國(guó)有企業(yè)集團(tuán)之一,于1995年1月1日在原廈門(mén)高崎國(guó)際機(jī)場(chǎng)基礎(chǔ)上組建成立?,F(xiàn)轄廈門(mén)高崎國(guó)際機(jī)場(chǎng)、福州長(zhǎng)樂(lè)國(guó)際機(jī)場(chǎng)、龍巖冠豸山機(jī)場(chǎng)等三個(gè)機(jī)場(chǎng),其下屬的股份公司――廈門(mén)空港(600897.SH)1996年登陸A股,是國(guó)內(nèi)第一家完成股份制改造并掛牌上市的民用機(jī)場(chǎng),以經(jīng)營(yíng)民用航空地面勤務(wù)、航空客貨運(yùn)、候機(jī)樓和貨站運(yùn)營(yíng)等為主,兼營(yíng)商貿(mào)、酒店、廣告、投資等業(yè)務(wù)。集團(tuán)秉承“主業(yè)做精,輔業(yè)做大”的戰(zhàn)略,圍繞機(jī)場(chǎng)客流、物流兩大機(jī)場(chǎng)資源,不斷進(jìn)行深度開(kāi)發(fā)和合理配置,相繼發(fā)展了物流業(yè)、旅游業(yè)、酒店業(yè)等航空配套產(chǎn)業(yè)。位于文化藝術(shù)中心,正在興建中的航空港大廈,即將成為集團(tuán)公司未來(lái)總部所在地。

值得一提的是,廈門(mén)航空港在國(guó)內(nèi)同業(yè)中是第一個(gè)也是目前惟一一個(gè)完全靠企業(yè)自籌資金進(jìn)行改擴(kuò)建的機(jī)場(chǎng)公司。1993年在企業(yè)資產(chǎn)只有1億多元的情況之下,自籌資金23億元投資擴(kuò)建高崎國(guó)際機(jī)場(chǎng),為了籌融資,企業(yè)對(duì)外嘗試了在當(dāng)時(shí)時(shí)代背景下所有可能融資的渠道,銀行貸款、企業(yè)債券、上市、國(guó)際貸款等。據(jù)鄭進(jìn)介紹,為了盡快降低資金成本,企業(yè)對(duì)內(nèi)以市場(chǎng)為導(dǎo)向,開(kāi)展了整合資源、挖掘潛力的企業(yè)改革,加大了對(duì)非航空業(yè)的開(kāi)發(fā),短期內(nèi)集團(tuán)合并非航收入迅速達(dá)到總收入的50%以上,在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。“今年,非航空業(yè)收入比例達(dá)到72%,在中國(guó)機(jī)場(chǎng)業(yè),這種比重是非常高的。”鄭進(jìn)表示。據(jù)了解,業(yè)內(nèi)非航空業(yè)務(wù)收入占總收入比例的平均水平多為30%到40%。

鄭進(jìn)向記者強(qiáng)調(diào),“廈門(mén)航空港在投資非航空業(yè)務(wù)時(shí),不會(huì)做無(wú)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)的投資?!彼劦?機(jī)場(chǎng)最大的資源就在于客貨流和土地,這就是其提出挖掘機(jī)場(chǎng)資源,發(fā)展非航空業(yè)務(wù)的原因。拓展非航空業(yè)務(wù)已經(jīng)成為行業(yè)趨勢(shì)。機(jī)場(chǎng)里擁有大量的商旅客人和消費(fèi)者,他們?cè)跈C(jī)場(chǎng)里都有購(gòu)物、餐飲、商務(wù)、休閑等需求。而且機(jī)場(chǎng)還擁有大量的高附加值貨物,企業(yè)在機(jī)場(chǎng)附近有進(jìn)行貨物處理、加工的需求。另外,飛機(jī)的起降還帶來(lái)了飛機(jī)維修、航空配餐等需求?!拔覀儗?duì)投資是非常謹(jǐn)慎的,雖然有些行業(yè)吸引力很大,比如房地產(chǎn)業(yè)和進(jìn)出口業(yè),但我們沒(méi)有相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)人才,所以一直沒(méi)有進(jìn)入。我們覺(jué)得和機(jī)場(chǎng)有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)是酒店業(yè)?!编嵾M(jìn)繼續(xù)介紹,目前集團(tuán)公司名下有廈門(mén)國(guó)際航空港花園酒店、廈門(mén)佰翔軟件園酒店、廈門(mén)佰翔匯鑫酒店、龍巖佰翔冠豸山酒店、晉江佰翔華美酒店、福州佰翔海濱酒店等。

資金管理模式升級(jí)

2009年廈門(mén)航空港集團(tuán)總資產(chǎn)65億元,營(yíng)業(yè)收入25億元,2010年的營(yíng)收目標(biāo)是30億元〜35億元。集團(tuán)報(bào)表合并分支機(jī)構(gòu)已達(dá)34家企業(yè),因而也迫切需要穩(wěn)定、高效的資金系統(tǒng)管理平臺(tái)和資金管理模式,充分發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。至今已在廈門(mén)航空港履職13年的鄭進(jìn),參與并見(jiàn)證了集團(tuán)資金管理模式的不斷升級(jí)。

據(jù)鄭進(jìn)介紹,為了規(guī)范資金管理,集團(tuán)成立了財(cái)務(wù)結(jié)算中心,較大程度地限制了下屬公司多頭開(kāi)戶,杜絕了資金賬外循環(huán)等弊端,對(duì)資金流動(dòng)實(shí)施了有效監(jiān)控,為各子公司設(shè)置了內(nèi)部虛擬賬戶,進(jìn)行賬戶統(tǒng)一管理、資金統(tǒng)一調(diào)配,對(duì)外采取統(tǒng)收統(tǒng)支模式。由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張和稅金扣繳等實(shí)際需要,原結(jié)算中心資金管理模式也由最初的統(tǒng)收統(tǒng)支,逐步演變?yōu)榻y(tǒng)收統(tǒng)支和統(tǒng)收分支混合模式,部分市場(chǎng)化程度較高的公司采用收支兩條線模式,但仍然存在難以克服的缺陷。

首先在原有模式下,資金的收付轉(zhuǎn)均需委托結(jié)算中心進(jìn)行,聚集了大量日常操作性結(jié)算工作,而在一定程度上淡化了資金預(yù)算;其次,集團(tuán)成員單位也越來(lái)越迫切需要對(duì)外保持完整企業(yè)形象,例如稅款等行政費(fèi)用扣款要求使用獨(dú)立賬號(hào),當(dāng)時(shí)部分成員單位保留一個(gè)外部支出賬戶,用來(lái)準(zhǔn)備代扣代繳的水電費(fèi)、稅收和日常備用金開(kāi)支,另外需要保留一個(gè)外部收入賬戶,用于收取業(yè)務(wù)收入,同時(shí)與銀行簽訂定額上劃協(xié)議,在這種管理模式下無(wú)形中增加了許多銀行賬戶以及集團(tuán)現(xiàn)金池之外的現(xiàn)金存量;其三,集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)如果過(guò)多依賴于一兩個(gè)集中賬戶來(lái)進(jìn)行收付業(yè)務(wù),一定程度上增大了集團(tuán)資金主賬戶的連帶風(fēng)險(xiǎn);其四,集團(tuán)資金審批權(quán)限制度執(zhí)行完全依賴于人工審核簽字程序的完整性,在一定程度上存在人為風(fēng)險(xiǎn)。

2008年集團(tuán)董事長(zhǎng)王倜儻在資金系統(tǒng)啟動(dòng)大會(huì)上明確:集團(tuán)架構(gòu)大變化促使集團(tuán)公司回歸到投資中心的角色,需要進(jìn)一步提升各個(gè)子公司作為獨(dú)立法人運(yùn)營(yíng)的架構(gòu),實(shí)施有效的授權(quán),更要有有效的監(jiān)控;雖然當(dāng)時(shí)集團(tuán)進(jìn)入資產(chǎn)負(fù)債率最低時(shí)期,但從2008年起,集團(tuán)重大建設(shè)項(xiàng)目陸續(xù)上馬,需要大幅度提升集團(tuán)籌資和投資能力;當(dāng)年完成了空港股份公司的業(yè)務(wù)重組,上市公司業(yè)務(wù)量和資金量大幅度上升,要運(yùn)用好兩個(gè)資金管理體系,不能讓管理脫節(jié)。鄭進(jìn)談到,這三個(gè)方面的背景,決定了集團(tuán)必須加快實(shí)施安全可靠的資金管理系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)快速支付和資金的實(shí)時(shí)歸集,在規(guī)定范圍內(nèi)自由調(diào)度集團(tuán)資金,放權(quán)下屬公司總經(jīng)理審批資金支出的同時(shí),集團(tuán)決策層也能夠及時(shí)監(jiān)控到每一筆資金的流動(dòng)情況,實(shí)現(xiàn)資金的“玻璃屋”動(dòng)態(tài)監(jiān)控,有效地提高了集團(tuán)資金的使用效率和借貸的信譽(yù)度。同時(shí)借助信息平臺(tái)在集團(tuán)內(nèi)部逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算和資金結(jié)算的“三算合一”內(nèi)控機(jī)制,提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。

為了繼續(xù)發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì),努力實(shí)現(xiàn)資金均衡、流動(dòng)資金有效控制目標(biāo),在原有資金管理模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步優(yōu)化改進(jìn),新資金管理模式借助于較為成熟的用友資金管理產(chǎn)品和銀企互聯(lián)技術(shù),這種模式充分利用銀行的企業(yè)賬戶管理功能,弱化集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的結(jié)算職能,加強(qiáng)集團(tuán)作為資金融資中心和調(diào)劑中心的管理職能和服務(wù)職能。

“簡(jiǎn)化管理”

在談到集團(tuán)與旗下34家控股公司進(jìn)行合理資金調(diào)配和財(cái)務(wù)效益衡量上的經(jīng)驗(yàn)時(shí),鄭進(jìn)坦言,“每個(gè)人對(duì)改變都有本能的抗拒,包括其工作習(xí)慣也會(huì)進(jìn)行調(diào)整;每個(gè)法人單位也對(duì)自己的經(jīng)濟(jì)利益相當(dāng)重視。資金的集中在一定程度上是干預(yù)了他們的資金使用靈活性。但是資金集中管理帶來(lái)的長(zhǎng)期效益足以覆蓋短期轉(zhuǎn)型的陣痛?!编嵾M(jìn)舉例,新的資金管理模式加強(qiáng)了資金計(jì)劃管理,規(guī)范了集團(tuán)總部及各子公司的支付習(xí)慣,也減輕了總部的融資壓力,降低了財(cái)務(wù)費(fèi)用和支付風(fēng)險(xiǎn)。把授信管理和信貸管理結(jié)合在一起,優(yōu)勢(shì)集中,提高和銀行的議價(jià)能力,集團(tuán)綜合性授信額度提升,保證了集團(tuán)內(nèi)信貸業(yè)務(wù)的良性態(tài)勢(shì)。在購(gòu)買(mǎi)理財(cái)產(chǎn)品時(shí),銀行會(huì)給集團(tuán)比較優(yōu)厚的收益率,高于下屬公司單獨(dú)去跟銀行談的收益率。此外,通過(guò)資金管理系統(tǒng)和配套資金管理制度,還實(shí)現(xiàn)了檢查及時(shí)入賬、如實(shí)入賬的管理功能,并為資金管理報(bào)表提供了詳盡的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),為進(jìn)一步優(yōu)化集團(tuán)債務(wù)期限結(jié)構(gòu)的融資決策提供了充分依據(jù),降低了集團(tuán)的資本成本。

“責(zé)任與權(quán)力是相當(dāng)?shù)?集中管理其實(shí)在某種程度上也是簡(jiǎn)化問(wèn)題?!编嵾M(jìn)這樣描述資金集中管理帶來(lái)的益處。實(shí)際上,隨著資金系統(tǒng)上線,集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化異地結(jié)算,提高了經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)支持的及時(shí)性和準(zhǔn)確性,促使財(cái)務(wù)人員從原有的賬務(wù)核算型向更高級(jí)的綜合管理分析型轉(zhuǎn)變,為公司經(jīng)營(yíng)層提供了更有力的財(cái)務(wù)支持和專業(yè)咨詢?!凹瘓F(tuán)資金系統(tǒng)的上線和推廣,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金整體一體化管理,做到事前資金計(jì)劃,事中時(shí)時(shí)控制和事后資金分析,全面依托信息化管理手段提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力?!?/p>

此外,董事長(zhǎng)王倜儻對(duì)財(cái)務(wù)非常重視,每個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)主管人員他都親自面試,集團(tuán)統(tǒng)招后派駐到各個(gè)分子公司。在整個(gè)資金管理系統(tǒng)升級(jí)的過(guò)程中,用友軟件的實(shí)施顧問(wèn)陳智東這樣評(píng)價(jià):“在我實(shí)施的這些企業(yè)中,也就見(jiàn)過(guò)董事長(zhǎng)一兩次。但在廈門(mén)航空港的這個(gè)項(xiàng)目中,是我見(jiàn)過(guò)的董事長(zhǎng)次數(shù)最多的公司?!?/p>