導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工考核方式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：評估式績效考核 發(fā)展式績效考核 角色外行為 組織公民行為

中圖分類號：F240 文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-245-02

一、引言

隨著組織行為學(xué)的發(fā)展，組織中的員工角色外行為受到了越來越多的學(xué)者和管理者的關(guān)注。員工角色外行為可以從整體上影響組織績效，已有研究指出，積極的員工角色外行為不但有助于改善員工自身工作績效，而且有利于提高組織整體績效；而消極的員工角色外行為會破壞組織既有的規(guī)章制度和條例，給組織帶來直接或間接的損失。因此，如何管理或控制員工角色外行為，從而使員工角色外行為更好地為提高組織績效服務(wù)是當(dāng)前學(xué)者和管理者需要考慮的問題。本文從人力資源管理實踐角度出發(fā)，分析企業(yè)的績效考核方式對員工角色外行為的影響。

二、概念界定與理論

員工角色外行為是相對于員工角色內(nèi)行為的一個概念，是指員工在工作中表現(xiàn)出的超越工作職責(zé)要求的行為。員工角色外行為又可以分為兩種，即員工積極角色外行為和員工消極角色外行為。積極角色外行為是指員工做出的有助于提高企業(yè)效率并且對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生促進作用的各種行為，例如組織公民行為等；消極角色外行為是指員工做出的會降低企業(yè)效率并且阻礙企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的行為，例如反生產(chǎn)行為、職場越軌行為等。

根據(jù)績效考核目的的不同，績效考核方式可以分為評估式績效考核和發(fā)展式績效考核。評估式績效考核是企業(yè)根據(jù)員工過去一段時間的實際表現(xiàn)來確定員工可獲得的薪酬、獎懲和晉升淘汰；發(fā)展式績效考核是企業(yè)根據(jù)員工當(dāng)前的績效表現(xiàn)形成反饋，并由此分析員工的優(yōu)劣勢，進而有針對性地進行培訓(xùn)和開發(fā)以提高員工的未來工作績效。

根據(jù)社會交換理論，員工和企業(yè)之間存在著相互依賴的交換關(guān)系，企業(yè)以報酬換取員工的勞動，以對個體的關(guān)心和支持換取員工對企業(yè)的忠誠。在員工和企業(yè)的交換關(guān)系中，來自企業(yè)的重視和信任會獲得員工積極的態(tài)度和行為回饋，員工和企業(yè)間會形成情感承諾和規(guī)范承諾，員工會產(chǎn)生義務(wù)感和責(zé)任感從而自愿對企業(yè)忠誠，并做出有助于促進企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的角色外行為；反之，若員工感受到的是來自企業(yè)的強制和壓迫，員工與企業(yè)之間就難以形成信任和合作，而信任與合作的缺失不僅會影響企業(yè)整體業(yè)績的提升，還可能使員工產(chǎn)生較多的非倫理行為或反生產(chǎn)行為。在人力資源管理實踐中，績效考核方式是塑造員工與企業(yè)交換關(guān)系的重要影響因素，不同方式下的績效考核的目的不同，由此導(dǎo)致企業(yè)與員工的關(guān)系也就不同，員工角色外行為的呈現(xiàn)也會有差異。據(jù)此，本文認(rèn)為：不同的績效考核方式會造成不同的員工角色外行為，發(fā)展式績效考核對員工積極角色外行為具有正向影響，對員工消極角色外行為有負(fù)向影響；評估式績效考核對員工積極角色外行為具有負(fù)向影響，對員工消極角色外行為有正向影響。

三、研究方法

本文采用方便抽樣的問卷調(diào)查方法，調(diào)查對象為北京企業(yè)在職員工。我們共發(fā)出問卷200份，回收問卷182份，有效問卷156份，有效回收率為78%。其中，男性占樣本總量的51.3%，女性占48.7%；年齡在24歲及以下的被調(diào)查者占樣本總量的16.7%，25-34歲的占44.9%，35-44歲的占29.5%，45歲及以上的占8.9%；在教育程度方面，大專及以下、本科、碩士及以上所占比例分別為12.2%、58.9%、28.8%；普通員工占樣本總量的36.5%，技術(shù)人員為30.8%，一般管理人員有25.6%，中高層管理人員占7.1%。

在變量測量方面，關(guān)于績效考核方式的測量指標(biāo)選自Cleveland等的績效考核目的取向量表，共8個題目（α=0.938），其中發(fā)展式績效考核的題目有4個（α=0.932），評估式績效考核的題目有4個（α=0.886）；關(guān)于員工角色外行為的測量指標(biāo)共8個題目（α=0.838），其中測量積極角色外行為的有4個（α=0.832），測量消極角色外行為的題目有4個（α=0.796）。問卷中的各量表均采取利克特五分標(biāo)準(zhǔn)計分（1為非常不同意，5為非常同意），要求被調(diào)查者根據(jù)其真實情況進行填寫。

四、結(jié)果分析

表1顯示了績效考核方式與員工角色外行為的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)系數(shù)值以及方差分析結(jié)果。由表中數(shù)據(jù)可以看出：績效考核方式和員工角色外行為的方差分析結(jié)果在0.01的水平下顯著，說明在不同的績效考核方式下，員工角色外行為存在顯著差異，表明不同的績效考核方式會導(dǎo)致不同的員工角色外行為；發(fā)展式績效考核與員工積極角色外行為呈顯著正相關(guān)，與員工消極角色外行為呈較為顯著負(fù)相關(guān)，而評估式績效考核與員工積極角色外行為呈較為顯著負(fù)相關(guān)，與員工消極角色外行為呈較為顯著正相關(guān)，并且發(fā)展式績效考核中的員工積極角色外行為的平均得分遠(yuǎn)高于評估式績效考核中員工積極角色外行為的平均得分，而發(fā)展式績效考核中的員工消極角色外行為的平均得分遠(yuǎn)低于評估式績效考核中員工消極角色外行為的平均得分，說明發(fā)展式績效考核有助于促進員工積極角色外行為，抑制員工消極角色外行為，而評估式績效考核與之相反。

五、結(jié)論與管理啟示

本文通過實證分析，討論了不同績效考核方式對員工角色外行為的影響。本文發(fā)現(xiàn)：不同績效考核方式中員工角色外行為存在顯著差異；發(fā)展式績效考核對員工積極角色外行為有顯著正向作用，而評估式績效考核對員工積極角色外行為有負(fù)向作用；發(fā)展式績效考核對員工消極角色外行為有負(fù)向作用，而評估式績效考核對員工消極角色外行為有正向作用。本文的發(fā)現(xiàn)意味著在以發(fā)展式績效考核為主要考核方式的企業(yè)中，員工多傾向于產(chǎn)生積極角色外行為；而在以評估式績效考核為主要考核方式的企業(yè)中，員工多傾向于產(chǎn)生消極角色外行為。我們的發(fā)現(xiàn)給企業(yè)帶來了一個重要的管理啟示：為了促使員工做出有利于提升企業(yè)績效的積極角色外行為，例如讓員工自愿承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性或本不屬于自己的工作任務(wù)，企業(yè)應(yīng)加強對發(fā)展式績效考核方式的重視，在追求“高績效高產(chǎn)出”的同時還應(yīng)做到“以人為本”，與員工建立“合作式”的關(guān)系。

參考文獻：

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（作者單位：中國航發(fā)北京航空材料研究院 北京 100095）

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摘 要 知識型員工對企業(yè)的發(fā)展起著重要的作用，如何通過績效考核來有效的對知識型員工的工作進行評價，對知識型員工進行激勵，已經(jīng)被越來越多人關(guān)注?？冃卣髋c考評方法的匹配度，成為了其中的重點問題。

關(guān)鍵詞 績效 考核方法 知識型員工

一、知識型員工的定義及覆蓋對象

1. 知識型員工的定義

伴隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理重點就是對知識型員工的管理。對于知識型員工的定義也可以從幾種不同的角度來進行判斷：首先，從工作內(nèi)容角度來看，通常把對信息整理、分析、運用的人員定義為知識型員工；其次，從工作方式角度來看，通常把為企業(yè)創(chuàng)造價值時主要運用腦力的員工定義為知識型員工；再次，從工作性質(zhì)角度來看，通常把所做工具有一定專業(yè)技術(shù)要求、知識更新達到一定的頻次、所做工作具創(chuàng)新性的員工定義為知識型員工；最后，從員工特征角度來看，知識型員工應(yīng)該是具有高能動性、發(fā)展意愿強烈、受教育程度達一定水平、有較高的職業(yè)道德等特征。如果將以上的各個角度進行綜合，那么知識型員工的定義可概括為：有較高的專業(yè)技能，接受過良好的教育，以從事腦力勞動為主，并以知識創(chuàng)造及、知識應(yīng)用為主要工作內(nèi)容的員工。例如管理人員、科研人員、工程技術(shù)人員等。

2. 知識型員工的覆蓋對象

知識性員工覆蓋對象的范圍比較模糊，范圍界定有幾個觀點：第一，泛指全部的白領(lǐng)工作者；第二，僅僅指工作內(nèi)容屬知識密集型工作的人員；第三，將知識型員工分成管理類、專業(yè)技術(shù)類及專業(yè)類。

二、績效的內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

1. 績效的內(nèi)涵

對于績效本身的定義有著不同的看法，主要包括以下幾種：第一，認(rèn)為績效是結(jié)果，績效是員工在特定的一段期間內(nèi)行使其職能的產(chǎn)物；第二，認(rèn)為績效是行為，績效是員工在組織單位里表現(xiàn)出的和組織目標(biāo)有關(guān)的行為表現(xiàn)；第三，認(rèn)為績效是能力，績效是員工完成目標(biāo)工作的能力；第四，認(rèn)為績效是工作結(jié)果和行為表現(xiàn)的綜合體，績效是員工在一定時間范圍內(nèi)所體現(xiàn)的和組織單位有關(guān)的行為表現(xiàn)及工作結(jié)果。目前第四種對績效內(nèi)涵的解釋較被大眾認(rèn)可。

2. 績效的結(jié)構(gòu)

績效結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)管理現(xiàn)代化和社會經(jīng)濟的發(fā)展而不斷發(fā)展，從簡單的單維度模式發(fā)展到包括關(guān)系績效及任務(wù)績效的二維結(jié)構(gòu)模型，再從二維結(jié)構(gòu)模型發(fā)展到包括任務(wù)績效、關(guān)系績效及適應(yīng)性績效的三維績效模型。另外，也有學(xué)者提出了個人特質(zhì)績效、任務(wù)績效及人際關(guān)系績效的三維度結(jié)構(gòu)模型。

三、績效的特征

1. 一般員工的績效特征

一般員工的績效特征是工作指標(biāo)可衡量，績效指標(biāo)可量化等。一般員工的績效特征可概括為：績效是工作行為結(jié)果而非抽象觀念、績效要有實際效果而非無效的勞動、績效一定是在工作過程中產(chǎn)生的、績效考核關(guān)注工作數(shù)量和工作質(zhì)量兩方面、績效可度量而且一般可定量考核。

2. 知識型員工的績效特征

知識型員工的績效特征可以從績效行為和績效結(jié)果兩個維度來進行歸納。首先，在績效結(jié)果方面其特征主要包括：知識性員工工作績效較難量化、知識性員工績效具有工作行為和結(jié)果的復(fù)合性、知識性員工績效具有團隊合作性、知識型員工績效具有依存互動性、知識型員工績效考量周期較長；其次，在績效行為方面知識型員工的績效具有非程序化性特征。

四、績效考核方法

1. 基于工作特征的績效考核方法

衡量員工的個人特征應(yīng)采用基于員工特征的績效考核方法，它實際上也是一種績效預(yù)測法，可分為個性預(yù)測法及能力預(yù)測法兩類。能力預(yù)測法的核心是要發(fā)現(xiàn)能夠有效預(yù)測績效的能力特質(zhì)，并構(gòu)建能力模型，目前較為有代表性的能力模型有工作導(dǎo)向型能力模型、員工導(dǎo)向型能力模型、情景依賴的有機能力模型等；個性預(yù)測法認(rèn)為個性是個體表現(xiàn)出來特有的心理特征，可以解釋個體行為的內(nèi)在因素，人格也可以很好的預(yù)測關(guān)系績效。

基于員工工作特征的考核方法應(yīng)用較為廣泛，但因為它反映的是人的能力而并非人做的事的優(yōu)劣，又因能力與個性測評的偏差率較高，所以有效性會遭質(zhì)疑。

2. 基于員工工作行為的績效考核方法

基于員工工作行為的考核方法分為客觀評價和主管評價。主觀評價是通過對員工工作行為的對比進行排序，包括了簡單排序法、配對比較法、交替排序法等；客觀評價是將預(yù)定好的工作工作行為標(biāo)準(zhǔn)與員工工作行為進行比較，包括了強迫選擇法、關(guān)鍵事件法、行為錨定法等。這種方法運用廣泛，但只有在知識轉(zhuǎn)化程度較高的情況下，才能有效的對知識型員工進行考核。

3. 基于工作結(jié)果的績效考核方法

基于工作結(jié)果的績效考核方法可以分為：主觀分析定性考核與定量考核。知識性員工的工作業(yè)績雖然不易被量化，但此方法還是得到不同程度的應(yīng)用。運用工作結(jié)果來進行績效考核，沒有對工作方式做硬性的規(guī)定，增強了員工的創(chuàng)造性和主觀能動性，也較少了考評的主觀性。但是以工作結(jié)果作為考核依據(jù)，不利于考評者及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題，無法進行指導(dǎo)。

4. 混合型績效考核方法

混合性考核法是將工作特征、工作行為、工作結(jié)果考核法做出組合，是從多個角度進行績效考核，混合績效考核方法彌補了上述各方法的不足，提高績效考核的客觀準(zhǔn)確性。

五、權(quán)變選擇模型

1. 權(quán)變理論的應(yīng)用

權(quán)變理論的一個核心內(nèi)容是指出世界上不存在萬能的管理模式，管理要根據(jù)組織單位的內(nèi)部條件和外部環(huán)境而不斷的調(diào)整變化，管理者要根據(jù)不同的形式選擇最適合的管理方法。權(quán)變理論的一個重要應(yīng)用領(lǐng)域就是子在人力資源管理上，對于績效考核方法的選擇關(guān)鍵就是是否和組織的管理情境相匹配，權(quán)變理論則是考核方法選擇的重要理論依據(jù)。

基于績效特征的知識型員工考核方法選擇模型的構(gòu)建，主要建立在風(fēng)險分散理論、績效生成的系統(tǒng)權(quán)變理論等理論基礎(chǔ)之上。風(fēng)險分散理論強調(diào)對知識型員工的績效考核要從多方面、多角度進行，這樣才能降低考核風(fēng)險；績效生成系統(tǒng)是由員工資源投入、資源轉(zhuǎn)換行為、工作產(chǎn)出這三部分組成的。

2. 權(quán)變選擇模型的檢驗標(biāo)準(zhǔn)

人力資源管理設(shè)立績效考核方法要保證其有效性，有效的績效考核既要實現(xiàn)管理功能，又要得到員工的認(rèn)同，有專家學(xué)者將績效考核結(jié)果的有效性分成了社會標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

社會標(biāo)準(zhǔn)。隨著社會分工的明確，企業(yè)的組織架構(gòu)也越來越清晰，績效考核的公平感受到人們的關(guān)注。所謂績效考核的公平感包括評價者公平、系統(tǒng)流程公平、互動公平和結(jié)果公平。另外，績效考核方法的可接受性包含了考核方法及考核結(jié)果可接受性兩方面，其中考核方法的可接受性取決于考核結(jié)果的準(zhǔn)確程度?？冃Э己说臐M意度本身就是受多因素影響的變量，員工對考核方法的接受程度、考核結(jié)果的合理運用都會對其產(chǎn)生重大的影響。

技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。測試結(jié)果的一致性和可靠性被稱為信度，信度系數(shù)越高，表明測試結(jié)果越穩(wěn)定可靠。效度代表了一項研究的真確性，也代表了這個研究達到結(jié)果目標(biāo)的程度，效度可細(xì)化為內(nèi)容效度、結(jié)構(gòu)效度和準(zhǔn)則效度，沒有效度的績效考核工具，其準(zhǔn)確性就難以保證。

六、基于績效特征知識型員工考核方法選擇的結(jié)論

運用權(quán)變選擇模型進行實證檢驗，通過調(diào)查分析，得出以下結(jié)論：

對于從事技術(shù)研發(fā)、工程技術(shù)、金融投資的知識型員工，他們更接受結(jié)果類考核，更接受團隊一體作為考核對象，更接受較短的考核周期。

對于中層管理、市場人員，他們更接受結(jié)果類考核，在考核周期上市場人員偏向短期，中層管理人員偏向長期。

對于理論研究者，他們更接受結(jié)果類考核，更接受專家作為考核者，更接受個體作為考核對象，且認(rèn)為考核周期應(yīng)該較長。

對于高層管理者，他們更接受混合型考核方法，大多數(shù)人員更傾向于個體作為考核對象，更接受以年度作為考核周期。

對于培訓(xùn)專員，他們更接受行為類考核法、結(jié)果類考核法，或是二者的綜合體，考核周期更接受季度或月度考核。

參考文獻：

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隨著我國高等教育的大發(fā)展，社會的人才需求對高等教育提出了新的要求。《國家十二五教育發(fā)展規(guī)劃綱要》提出，高校要堅持以人才培養(yǎng)為中心。把育人作為學(xué)校和教師的首要職責(zé)，把教學(xué)作為教師考核的主要內(nèi)容，把培養(yǎng)創(chuàng)新人才和高技能人才作為學(xué)校評價的重要因素，推動教學(xué)資源向教學(xué)一線傾斜。更加注重教學(xué)的創(chuàng)新性、綜合性、實踐性、開放性和選擇性，倡導(dǎo)啟發(fā)式、探究式、討論式、參與式教學(xué)。當(dāng)今世界的競爭實際上就是科技與人才的競爭，而我們的教育培養(yǎng)的是高分低能的產(chǎn)品，還是像喬布斯那樣的創(chuàng)新型人才則直接關(guān)系到國運興衰和個人的一生發(fā)展。鑒于此種形勢，必須加快對現(xiàn)行考試考核制度的改革。

1獨立學(xué)院工商管理專業(yè)培養(yǎng)人才的定位

獨立學(xué)院自1999年開辦以來，目前全國已有三百余所，承擔(dān)了1/3的本科培養(yǎng)任務(wù)。獨立學(xué)院通過利用普通高校優(yōu)秀教育資源，吸收社會力量辦學(xué)，有效擴大高等教育規(guī)模，在解決教育經(jīng)費短缺和滿足人民群眾的教育需求上起了重要作用。與一二本的高校不同，獨立學(xué)院培養(yǎng)的應(yīng)該是“應(yīng)用型”“復(fù)合型”的人才。如何使考試評價制度更好發(fā)揮為應(yīng)用型、復(fù)合型人才的培養(yǎng)指引方向，成為當(dāng)前獨立學(xué)院教育領(lǐng)域的一個重要研究課題。筆者所在的武漢科技大學(xué)城市學(xué)院工商管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)是：本專業(yè)突出強化基礎(chǔ)、突出實踐、重在素質(zhì)、面向創(chuàng)新，以管理知識為主，實行多學(xué)科交叉滲透，專業(yè)知識面涵蓋了管理、經(jīng)濟、技術(shù)、法學(xué)等學(xué)科。培養(yǎng)適應(yīng)社會發(fā)展和經(jīng)濟建設(shè)需要，德、智、體、美全面發(fā)展，具備管理、經(jīng)濟、法學(xué)及其他多學(xué)科的知識和能力，特別是以工商企業(yè)管理方面的知識和能力為主，掌握現(xiàn)代管理的方法和技巧，適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的要求，基礎(chǔ)扎實，知識面廣，綜合素質(zhì)高，富有創(chuàng)新意識和開拓精神，能在國家機關(guān)、企事業(yè)單位、科研機構(gòu)、金融單位、各類國有及非國有企業(yè)從事管理、教學(xué)及科研工作的復(fù)合性、應(yīng)用型高級專門人才。

2獨立學(xué)院現(xiàn)行考試考核制度的現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，隨著高等教育的大眾化，高等教育不再是專門培養(yǎng)高級專門人才的所謂“精英教育”，所以原有的傳統(tǒng)考試制度作為衡量國際化和創(chuàng)新型人才的標(biāo)尺已經(jīng)不是很精確了。獨立學(xué)院作為一種新的辦學(xué)模式，以應(yīng)用型、復(fù)合型人才的培養(yǎng)為指向，但其現(xiàn)行考試考核制度仍然存在諸多弊病。具體說來現(xiàn)狀如下：

2.1分?jǐn)?shù)考評“獨霸天下”

分?jǐn)?shù)是評價一個學(xué)生學(xué)習(xí)態(tài)度、學(xué)習(xí)成績的最客觀、最簡便、最有效的方法。也是評價教師教學(xué)質(zhì)量的客觀依據(jù)。但長期以來獨立學(xué)院與其他層次的高校一樣，認(rèn)為分?jǐn)?shù)就標(biāo)尺，認(rèn)為分?jǐn)?shù)越高能力就越強。考試評價對考評個體的某些心理特征如記憶、推理、判斷等有作用，但對整個人身心素質(zhì)高低的測量，特別是其學(xué)習(xí)取向、個體價值取向、潛能、創(chuàng)新意識等是不足的。

2.2考試內(nèi)容不科學(xué)

國外高校考試中幾乎無死記硬背的題目，考試范圍不局限于所學(xué)知識，注重關(guān)聯(lián)知識的考查，在基本概念和原理之外，與實際相聯(lián)系的應(yīng)用知識考查較多。曾有很多我教過的畢業(yè)后又去國外讀碩士的學(xué)生反饋說，國外大學(xué)的考試，它不是一場記憶力的考試，而是一場理解和應(yīng)用能力的考試。舉例說，在一次市場營銷課的期中考試中，只有4條情景題。其中一題描述的是一家經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重虧損的汽車零售公司現(xiàn)狀，題目中列出該公司經(jīng)營的各種數(shù)字及該公司過往所使用的一些經(jīng)營手法，最后問的是，假如你現(xiàn)在是這家公司的市場部經(jīng)理，你將如何令該公司的市場運作恢復(fù)正常及讓它最終盈利。這樣的考試題目，基本上是市場營銷課的主要考試題型。這種類型的考題，不但要求學(xué)生非常熟悉市場各個環(huán)節(jié)中的實用概念，透徹理解它們，并要求學(xué)生能在具體情況中應(yīng)用它們。換句話說，這樣的題目考查的是學(xué)生學(xué)習(xí)和解決問題的綜合能力，它更注重的是學(xué)生能否可以把書本上的知識轉(zhuǎn)換到解決現(xiàn)實問題中。題目并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，學(xué)生們不需要在考試前做大量的參考題，更不需要背考題及標(biāo)準(zhǔn)答案。每個學(xué)生都可以有自己獨特的解決方案，只要老師評估認(rèn)為該方法在現(xiàn)實中是可行的，學(xué)生都可以獲得高的分?jǐn)?shù)。這樣的考試方法，給學(xué)生提供了很大的創(chuàng)造空間。這對于鼓勵學(xué)生深入思考，將理論與實踐相結(jié)合具有重要作用。獨立學(xué)院的任課教師在出題時，往往會對指定的教材有所偏重，因此，學(xué)生考前只要記憶指定的教材內(nèi)容，便可順利過關(guān)。一般客觀性試題較多，諸如分析等鍛煉發(fā)散性思維的題型較少。

2.3考試方式單一

考試方式單一，難以客觀評價教學(xué)效果。獨立學(xué)院目前很多考試偏重于閉卷筆試，試題、答案都是唯一的，缺乏考試形式的多元化，缺少平時的考核、檢測，缺乏教學(xué)過程中的動態(tài)信息反饋，造成教與學(xué)脫節(jié)。總結(jié)性考試考定成績，難以客觀公正地反映學(xué)生知識水平和運用知識的靈活性與綜合性能力，抑制學(xué)生創(chuàng)新能力。而國外高?？荚囆问奖容^多樣化，如側(cè)重平時的考核，平常經(jīng)常讓學(xué)生結(jié)合所學(xué)理論進行自我探索，并提交論文報告，使學(xué)生有獨立思考鍛煉機會。還有在課程中分組進行專業(yè)課題的研究，以提高學(xué)生的實踐研究水平，在此過程中，也順便培養(yǎng)了團隊合作的精神，一舉多得。

3對獨立學(xué)院工商管理專業(yè)考試考核方式改革的建議

為使我國獨立學(xué)院學(xué)生能適應(yīng)市場需求，成為知識經(jīng)濟時代搶手的創(chuàng)新型復(fù)合型的應(yīng)用人才，針對目前獨立學(xué)院考試制度中存在的問題，現(xiàn)提出以下幾點建議：

3.1對理論課程考試環(huán)節(jié)考核方式的改革

第一，應(yīng)以素質(zhì)教育為本改革考核的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的教育一直側(cè)重于智商的培養(yǎng)，情商是近年來心理學(xué)家們提出的與智力和智商相對應(yīng)的概念。它主要是指人在情緒、情感、意志、耐受挫折等方面的品質(zhì)。以往認(rèn)為，一個人能否在一生中取得成就，智力水平是第一重要的，即智商越高，取得成就的可能性就越大。但現(xiàn)在心理學(xué)家們普遍認(rèn)為，情商水平的高低對一個人能否取得成功也有著重大的影響作用，有時其作用甚至要超過智力水平。在知識經(jīng)濟的時代，現(xiàn)代大學(xué)對學(xué)生的教養(yǎng)理念已轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;情商”與“智商”相結(jié)合、“通才”和“專才”教育并舉。這就要求我們必須樹立現(xiàn)代的人才觀和考試觀，徹底改變妨礙學(xué)生創(chuàng)新精神和創(chuàng)造能力發(fā)展的教育觀念。第二，打破單一考試模式，探索多樣化的考試方式，筆者所在的武漢科技大學(xué)城市學(xué)院最近出臺了《關(guān)于取得學(xué)校組織的各類國家級考試合格證置換相關(guān)成績的管理規(guī)定》就是一個有益的嘗試，其規(guī)定：通過全國計算機等級考試二級考試的本、?？茖W(xué)生，可申請置換《大學(xué)計算機基礎(chǔ)》或《程序設(shè)計基礎(chǔ)》課程的考試成績；通過英語四級考試（425分）的非英語專業(yè)的本科學(xué)生，可申請置換《大學(xué)英語》課程的考試成績；非英語專業(yè)的?？茖W(xué)生，在校期間取得全國職場英語（一級）資格證書者，可申請置換《職業(yè)英語Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ》課程的考試成績，并認(rèn)可取得證書之前的各學(xué)期英語課程考試成績合格，也可免修以后各學(xué)期的英語課程等。第三，對考試內(nèi)容進行不斷的修改和變通，應(yīng)當(dāng)更注重考查學(xué)生運用知識的能力而非對知識的記憶程度。一是考試題型要創(chuàng)新，且要以最大限度調(diào)動學(xué)生創(chuàng)新興趣為主。應(yīng)當(dāng)考慮增加主觀題型的比例，使得學(xué)生的獨創(chuàng)性思維在考試中也能得到充分的發(fā)揮。二是對一些課程采用“開卷考”形式。開卷考一方面可以降低分?jǐn)?shù)在學(xué)生心中的分量和地位，讓其知道平時的學(xué)習(xí)才是最重要的。#p#分頁標(biāo)題#e#

3.2對畢業(yè)設(shè)計環(huán)節(jié)考核方式的改革

畢業(yè)論文是高等教育完成本科階段學(xué)業(yè)的最后一個環(huán)節(jié)，它是本科生的總結(jié)性獨立作業(yè)，目的在于總結(jié)學(xué)習(xí)專業(yè)的成果，培養(yǎng)綜合運用所學(xué)知識解決實際問題的能力。是對學(xué)生掌握和運用所學(xué)基礎(chǔ)理論、基本知識、基本技能以及從事科學(xué)研究能力的綜合考核。然而傳統(tǒng)的畢業(yè)論文教學(xué)模式運行狀況卻存在隱憂，改革和創(chuàng)新傳統(tǒng)的畢業(yè)論文教學(xué)模式勢在必行。

3.2.1現(xiàn)有畢業(yè)設(shè)計考核模式存在的缺陷

以筆者所在的武漢科技大學(xué)城市學(xué)院經(jīng)管學(xué)部2012屆畢業(yè)班為例，其畢業(yè)論文設(shè)計環(huán)節(jié)分七個階段：第一階段：2011年11月1日-11月11日，（10-11周）畢業(yè)論文準(zhǔn)備階段，審定畢業(yè)論文題庫。學(xué)部各系按學(xué)院要求擬定2012屆級畢業(yè)生畢業(yè)設(shè)計（論文）工作計劃，各系主任負(fù)責(zé)審定所屬各專業(yè)的畢業(yè)論文題目，然后由學(xué)部畢業(yè)論文領(lǐng)導(dǎo)小組審定作為2012屆本科畢業(yè)生的畢業(yè)論文備選題庫；第二階段：2011年11月14日-11月25日，（12-13周）畢業(yè)實習(xí)與畢業(yè)論文動員階段，組織學(xué)生選題由各系召開2012屆本科生畢業(yè)實習(xí)及畢業(yè)設(shè)計（論文）工作動員大會，對學(xué)生進行動員及相關(guān)問題的講解；第三階段：2011年11月28日-12月9日（14~15周）指導(dǎo)老師與學(xué)生見面，布置論文工作安排，指導(dǎo)教師在接到指導(dǎo)任務(wù)書后，必須在第14周前與所指導(dǎo)的學(xué)生見面，使學(xué)生充分認(rèn)識畢業(yè)設(shè)計（論文）和畢業(yè)實習(xí)對自己全面素質(zhì)培養(yǎng)的重要性，認(rèn)真按時完成畢業(yè)設(shè)計（論文）和畢業(yè)實習(xí)工作；第四階段：2011年12月10日-2012年1月13日（16~20周）學(xué)生收集資料、擬定寫作提綱、提交開題報告；學(xué)生聯(lián)系實習(xí)單位開始畢業(yè)實習(xí)。在此階段，學(xué)生可開始畢業(yè)實習(xí)，并按指導(dǎo)教師要求收集論文寫作資料，擬定寫作提綱，提交開題報告。在2012年1月13日本學(xué)期結(jié)束前學(xué)生必須向指導(dǎo)教師提交電子版開題報告、寫作提綱、收集的論文寫作資料及畢業(yè)實習(xí)、畢業(yè)論文工作計劃表。指導(dǎo)教師應(yīng)對完成情況進行登記，對未按要求完成的學(xué)生不得離校；第五階段：2012年1月14日-2012年3月30日，各系各專業(yè)畢業(yè)生進行畢業(yè)實習(xí)，完成論文初稿。在此階段，學(xué)生進行分散畢業(yè)實習(xí)，本科生畢業(yè)實習(xí)周數(shù)不少于8周的同時，應(yīng)當(dāng)完成實習(xí)報告、文獻綜述、外文譯文、論文初稿。在實習(xí)期間，學(xué)生與班主任、指導(dǎo)老師要保持密切聯(lián)系；第六階段：2012年4月2日-2012年4月20日，畢業(yè)設(shè)計與畢業(yè)實習(xí)中期檢查階段。各系組織教師對畢業(yè)實習(xí)進行中期檢查，檢查學(xué)生的實習(xí)情況和《畢業(yè)實踐報告》完成情況，指導(dǎo)教師要求在2011年4月20日前，收齊自己所指導(dǎo)學(xué)生的《畢業(yè)實踐報告》，檢查實習(xí)周記、實習(xí)報告及實習(xí)單位簽字、簽章等。指導(dǎo)教師填寫《畢業(yè)實習(xí)中期檢查表》。各系組織教師對畢業(yè)論文完成情況進行檢查，檢查學(xué)生的《文獻綜述》、《外文譯文》、論文初稿完成情況，指導(dǎo)教師填寫《畢業(yè)論文中期檢查表》。學(xué)部將對各專業(yè)畢業(yè)論文和畢業(yè)實習(xí)工作進行中期檢查；第七階段：2012年4月20日-2012年4月27日，學(xué)生返校，完成《文獻綜述》、《外文譯文》定稿，論文修改，畢業(yè)實習(xí)評定與個人總結(jié)階段。2012年4月20日，本學(xué)部各系畢業(yè)生結(jié)束實習(xí)返校。返校后學(xué)生要完成對《文獻綜述》、《外文譯文》的修改并定稿。2012年4月27日-2012年5月4日，論文改稿、定稿。2012年4月27日起各指導(dǎo)教師指導(dǎo)學(xué)生按學(xué)院畢業(yè)論文格式要求進行格式修改，并于5月4日前收齊所有論文定稿，2012年5月7日-5月14日，各系組織教師進行評閱論文，5月15日將已評閱論文交專業(yè)秘書，并做好答辯準(zhǔn)備工作。2012年5月19日（周六）、20日（周日），論文答辯。從以上安排來看，整個過程周密嚴(yán)格，首尾相接，但是從結(jié)果看仍然存在很多問題。

（1）實習(xí)周期太短,難于達到理論與實際結(jié)合的預(yù)期效果。很多高校習(xí)慣于將畢業(yè)論文作為一個獨立的教學(xué)環(huán)節(jié)安排在最后一個學(xué)期，通常與實習(xí)在一起，盡管我們要求學(xué)生撰寫論文要以其所實習(xí)單位的事例為關(guān)注主題，并將知識運用于幫企業(yè)實際分析問題且提出解決對策。但多數(shù)學(xué)生通常是春節(jié)過后還游離在人才市場，高不成低不就，遲遲未選擇單位或以考研為由不去真正實習(xí)，而寄希望于從網(wǎng)絡(luò)摘抄資料拼湊論文以敷衍了事。然而，即便是春節(jié)前就找到實習(xí)單位的學(xué)生，也因為學(xué)業(yè)不扎實或觀察思考能力不夠的緣故，在企業(yè)干了三四個月了還是懵懵懂懂不知就里，只滿足于做些平常打雜的事情。沒有觀察和深入分析的能力，即便是簡單的企業(yè)實際資料的收集、分析、整理，對很多人也是勉為其難，而僅僅靠論文指導(dǎo)教師通過短時間的突擊指導(dǎo)是很難見效的。

（2）過分看重找工作，論文寫作應(yīng)付了事。據(jù)教育部數(shù)據(jù)披露，2012年畢業(yè)生人數(shù)高達680萬人，比去年增長20萬人，大學(xué)生就業(yè)壓力有增無減。面對日益加劇的就業(yè)形勢，大學(xué)生們除了頻繁奔波于全國各地的人才市場找工作外，很少有人把畢業(yè)論文設(shè)計看得有多么重，更何況是就業(yè)壓力更大的三本獨立學(xué)院的學(xué)生。

（3）寫作能力薄弱，撰寫論文力不從心。很多學(xué)生即便是早在大一就開了諸如《應(yīng)用文寫作》、《經(jīng)濟應(yīng)用文寫作》等課程，但一旦接觸到本科畢業(yè)論文這樣要求學(xué)生綜合運用專業(yè)的知識和理論發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、分析問題、解決問題時就感覺很難。我們教師在指導(dǎo)畢業(yè)論文教學(xué)中，發(fā)現(xiàn)有相當(dāng)多的學(xué)生非常缺乏論文寫作能力，在論文寫作時對于自己所論的問題、論點、例證和論證步驟不清晰，想到什么就寫什么，事無巨細(xì)地將一堆材料沒有邏輯聯(lián)系地堆砌在一起，還有更甚者將網(wǎng)絡(luò)摘抄的文檔絲毫不加處理地就放在那，連網(wǎng)絡(luò)痕跡都附帶著。

3.2.2畢業(yè)論文考核模式的改進對策筆者所在的武漢科技大學(xué)城市學(xué)院經(jīng)管學(xué)部的工商管理專業(yè)，雖然在一年級開了《大學(xué)語文》、《應(yīng)用文寫作》和《文獻檢索》等課，旨在為撰寫畢業(yè)論文奠定寫作基礎(chǔ)。同時在二、三年級圍繞工商管理專業(yè)培養(yǎng)方案中規(guī)定的幾門主干專業(yè)課程進行課程論文訓(xùn)練，通過課程論文寫作達到畢業(yè)論文前期性專業(yè)寫作訓(xùn)練的目的。課程論文的寫作形式可多種多樣，如讀書體會、學(xué)習(xí)心得、文獻綜述、調(diào)查研究、案例分析、小論文等形式均可。還開設(shè)了論文專題講座和進行一次學(xué)年論文寫作訓(xùn)練，但到了第八學(xué)期進入到畢業(yè)論文環(huán)節(jié)時，學(xué)生的畢業(yè)設(shè)計結(jié)果仍然很不令人滿意。

篇4

關(guān)鍵詞:知識員工;績效特征;考核方法

中圖分類號:F24

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02

在知識經(jīng)濟時代,知識員工是將自身知識資本轉(zhuǎn)化成企業(yè)增值資本的主力軍,是企業(yè)長期發(fā)展的支柱。企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉(zhuǎn)化成“資本”,對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮積極作用。

1 知識員工的分類

美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人?！彪S著知識經(jīng)濟時代的到來,知識員工指大多數(shù)白領(lǐng),如管理人員、專業(yè)技術(shù)人員等,他們工作內(nèi)容涉及管理咨詢、科技研發(fā)、設(shè)計銷售、法律金融等多領(lǐng)域。

知識員工重要特質(zhì)是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創(chuàng)新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現(xiàn)的需求。

基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業(yè)轉(zhuǎn)換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術(shù)類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術(shù)類非程序性知識員工,如基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術(shù)類程序性知識員工,如如醫(yī)生、會計師、律師。

2 知識員工的績效特征

2.1 績效結(jié)構(gòu)

對于績效的認(rèn)識,有的學(xué)者認(rèn)為績效是一種行為,有的認(rèn)為是結(jié)果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結(jié)果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結(jié)果與行為的統(tǒng)一體。

關(guān)于績效的結(jié)構(gòu),本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務(wù)績效和關(guān)系績效兩方面,其中,任務(wù)績效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為;關(guān)系績效指自發(fā)是行為或非特定的工作熟練有關(guān)的行為。二位學(xué)者之后的研究表明:知識、經(jīng)驗?zāi)苡行У仡A(yù)測任務(wù)績效,人格能較好地預(yù)測關(guān)系績效。

2.2 知識員工的績效特征

績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標(biāo)可以量化、工作成效即時顯現(xiàn)、個體工作成果容易分割。

相比之下,知識員工的績效特征,從關(guān)系績效角度來說,大五人格能較好的預(yù)測,包括外傾性、神經(jīng)質(zhì)或情緒穩(wěn)定性、開放性、隨和性、盡責(zé)性五個方面;從任務(wù)績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創(chuàng)造性,知識型員工主要從事思維性活動,導(dǎo)致勞動過程是無形的,使績效創(chuàng)造過程難以監(jiān)控,考核指標(biāo)難以量化,結(jié)果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認(rèn)識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發(fā)現(xiàn),如果當(dāng)下評價其研究成果其實是不準(zhǔn)確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結(jié)晶,因此要分割每個人的工作成果是不現(xiàn)實的。(4)工作內(nèi)容具有很強的專業(yè)性,諸如高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、科技研發(fā)人員、法律金融者等都需要具備專業(yè)資格。(5)具有風(fēng)險性,是指知識員工績效結(jié)果的取得具有不確定性,如技術(shù)研發(fā)人員的研發(fā)成功率最高也就達到15%,外部市場環(huán)境的變化往往導(dǎo)致高層管理者的決策失誤等。

3 知識員工考核方法選擇的策略

對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業(yè)應(yīng)先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,而后實施考核、收集數(shù)據(jù),最后對考核結(jié)果進行分析評價,無異議后將考核結(jié)果運用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié),然后執(zhí)行下一個績效考核計劃。

在考核流程中,最關(guān)鍵的步驟是確定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法,現(xiàn)在常用的考核方法主要是從考核內(nèi)容上出發(fā),如傳統(tǒng)的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關(guān)注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標(biāo)管理法、平衡計分卡。除了考核內(nèi)容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結(jié)合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結(jié)果在最終的個人績效評價結(jié)果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。

根據(jù)知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:

第一,根據(jù)知識員工工作內(nèi)容具有較強的專業(yè)性績效特征,針對知識員工的考核方法應(yīng)當(dāng)采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內(nèi)容進行科學(xué)客觀的評價,但是應(yīng)當(dāng)避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。

第二,根據(jù)知識員工績效的創(chuàng)造性和風(fēng)險性,針對知識員工的考核方法應(yīng)結(jié)果考核和過程考核相結(jié)合。知識員工的績效創(chuàng)造過程難以衡量,就應(yīng)當(dāng)考核其創(chuàng)造的結(jié)果,但是考慮到結(jié)果的取得具有風(fēng)險性,所以考核時需要引入風(fēng)險評估機制,預(yù)測風(fēng)險大小,對于風(fēng)險較大但有意義的創(chuàng)造性知識工作,即使結(jié)果失敗但創(chuàng)造性過程被執(zhí)行了,其績效考核結(jié)果也應(yīng)視為合格。

第三,根據(jù)知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應(yīng)選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認(rèn)識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應(yīng)只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側(cè)重團隊單元的考核,而且應(yīng)當(dāng)注重尊重業(yè)務(wù)權(quán)威、相互信任、相互協(xié)作、知識共享的團隊建設(shè)。

4 結(jié)束語

知識經(jīng)濟時代,知識員工是企業(yè)發(fā)展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn),選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產(chǎn)出,增強對組織的忠誠度,真正發(fā)揮他們的積極作用,為企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻。

參考文獻

[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社,2003.

[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).

篇5

經(jīng)濟“新常態(tài)”下的人力資源管理是順應(yīng)經(jīng)濟和社會發(fā)展的新形勢、新要求的一種動態(tài)人力資源管理，在人力資源管理的過程中要求更加規(guī)范、和諧、高效、實用，通過人力資源管理實現(xiàn)促進經(jīng)濟和社會快速發(fā)展的目的。在人力資源管理過程中，員工績效考核是人力資源管理規(guī)范、和諧、高效、實用的重要前提，通過考核能夠清晰的掌握員工的工作能力、工作態(tài)度、適應(yīng)程度等問題，而如何科學(xué)、客觀、公正的評價績效考核的結(jié)果成為績效考核的核心問題。

員工績效考核結(jié)果的整理

對于員工績效考核的結(jié)果在整理的過程中應(yīng)科學(xué)、客觀、公正的進行整理分析，通過考核的結(jié)果達到對于所有員工的激勵與鞭策的作用，從而提供單位工作質(zhì)量和工作效率，在考核結(jié)果的整理過程中應(yīng)注意以下幾個問題：一是考核結(jié)果整理的科學(xué)性，對于考核結(jié)果的整理與分析是基于考核內(nèi)容的科學(xué)性基礎(chǔ)上進行的整理與分析，因此，在制定績效考核內(nèi)容的過程中要全面、客觀的進行考核科目與標(biāo)準(zhǔn)，注重點和面的結(jié)合，橫向和縱向的結(jié)合，定性與定量的結(jié)合，確保考核內(nèi)容的科學(xué)性，只有考核的內(nèi)容科學(xué)作為前提和基礎(chǔ)，才能實現(xiàn)考核結(jié)果的科學(xué)性；二是考核結(jié)果整理的客觀性，對于考核結(jié)果的整理應(yīng)根據(jù)實際工作情況、工作效率、工作質(zhì)量進行客觀評價，不能太有主觀情緒、主觀判斷進行整理，應(yīng)根據(jù)制定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)、考核項目進行整理、分析，做到整理、分析的結(jié)果具有客觀性；三是考核結(jié)果整理的公正性，員工績效考核結(jié)果應(yīng)進行公示，通過公示的方式實現(xiàn)員工績效考核的公正性，從而達到考核的公開、公平、公正，這樣能夠更好的激勵員工提高工作效率和工作質(zhì)量，激發(fā)員工的工作熱情，鼓勵先進，提醒后進，實現(xiàn)員工隊伍的協(xié)同發(fā)展。此外，在績效考核結(jié)果的整理與分析過程中針對不同的情況還應(yīng)注意以下幾個問題：一是注意方式方法，使員工能夠接受考核結(jié)果。對于考核結(jié)果會存在相對的好與不好，優(yōu)秀與后進，在公布考核結(jié)果和面談考核人員的過程中應(yīng)注意方式、方法，使用人力資源管理中的技巧確保每一名被考核的員工能夠真誠的接受考核結(jié)果；二是考核結(jié)果注意好與不好的結(jié)合，多提建設(shè)性意見。對于考核結(jié)果不能只公布好的、優(yōu)秀的結(jié)果，對于存在問題的員工應(yīng)主動的提出建設(shè)性意見，幫助存在問題的員工改正、修正工作中存在你的不足，而不是采取簡單、粗暴的方式進行相應(yīng)的懲罰性措施，用積極的態(tài)度和方式幫助每一名員工不斷提升自己的工作能力，提高自身的素質(zhì)，端正自己的工作態(tài)度。

員工績效考核整理與分析的目的是要運用一定的人力資源管理方式方法實現(xiàn)提高工作質(zhì)量和工作效率的目的，良好的考核整理與分析能夠激發(fā)員工的工作積極性，從而實現(xiàn)集體與個人目標(biāo)的趨同。

員工績效考核結(jié)果的表述

對于員工績效考核的結(jié)果在表述的方式方面通常有定性表述、定量表述及定性與定量表述相結(jié)合三種方式。定性表述通常是采用評語的方式，對被考核的員工的各項考核指標(biāo)、考核科目進行定性化的語言描述。定量考核是基于績效考核的內(nèi)容設(shè)定的評價標(biāo)準(zhǔn)記性的等級形式、分?jǐn)?shù)形式的結(jié)果表述。定性與定量表述相結(jié)合的表述方式則是將兩種評價結(jié)果結(jié)合起來進行表述。

對于經(jīng)濟“新常態(tài)”下的員工考核采用定性與定量相結(jié)合的表達方式更為合適，通過這樣的表述方式能夠更好的激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的雙贏局面。

員工績效考核結(jié)果通常存在的問題

在員工績效考核結(jié)果的評定中通常存在一些錯誤性問題，這些問題的出現(xiàn)直接影響到考核結(jié)果的科學(xué)、客觀、公正，打消被考核者的工作積極性，事倍功半，難以取得考核所預(yù)期的效果。一是超客觀的評價。對于被考核者的實際工作績效給予了超出客觀的評價，正向的為超出被考核者的實際工作而給予的過高的績效考核評價，負(fù)向的為給予被考核者實際工作偏離值較大的績效考核評價，這兩種錯誤的做法，都難以實現(xiàn)有效激發(fā)員工工作積極性的目的，在實際工作中應(yīng)注意避免。二是偏見性評價。對于被考核者帶有主觀偏見進行評價，其結(jié)果自然難以做到客觀、公正，這主要是由于考核者對于被考核者帶有強烈的主觀偏見而造成的后果，因此在考核過程中應(yīng)客觀的評價，避免由于主觀偏見帶來的偏見性、非客觀性的評價。三是非理性評價。非理性評價主要是考核者在考核過程中，對于考核對象的一種非理性的認(rèn)知所造成的評價錯誤，這種錯誤的表現(xiàn)形式主要是考核者對于被考核者針對其人，不對其事，在實際考核過程中從被考核者的性格、人際關(guān)系、語言表達能力等感性、表面進行評價，而忽略了被考核者的實際工作能力、做出的具體工作等，這樣的結(jié)果是對于一些實實在在干工作，但不善于人際交流的員工進行非客觀性的評價。

篇6

一、構(gòu)建現(xiàn)代化的企業(yè)人力資源績效考核思想觀念

當(dāng)前部分缺乏管理經(jīng)驗的企業(yè)中，人力資源管理工作中績效考核往往會與員工薪資待遇有效的關(guān)聯(lián)在一起，這也能夠在一定程度上促進企業(yè)員工的發(fā)展。但在企業(yè)人力資源績效管理體系構(gòu)建過程中，要求制定者要具備現(xiàn)代化的績效考核思想觀念，這樣才能更好的體現(xiàn)出來績效考核的過程。在具體實施過程中，還要注意提升考核對象及被考核對象雙方績效的均衡性，績效考核負(fù)責(zé)人要注重與下屬之間的交流和溝通，以此來提高員工的工作業(yè)績。另外，在企業(yè)人力資源績效考核體系過程中，還要對績效考核成績行為過程的公平與公正進行充分強調(diào)，并采種物質(zhì)、精神及職業(yè)晉升等多種方式來實現(xiàn)與企業(yè)員工利益進行關(guān)聯(lián)，確保企業(yè)人力資源績效考核體系能夠得到有效的落實。

二、制定更加切實合理的考核指標(biāo)

在人力資源績效考核體系構(gòu)建過程中，不僅要具備完備的考核計劃和具有可行性的考核方式，同時還要制定更加合理的考核指標(biāo)，并在后期具有周全的績效管理評價，員工也能夠?qū)冃нM行反饋。因此需要制定切實合理的考核指標(biāo)，以此來依據(jù)來對績效考核中出現(xiàn)的問題進行有效指導(dǎo)，并采取針對性的發(fā)展培訓(xùn)方式來提升員工工作技能。制定完善的獎懲制度全面提高績效考訂的效力，并在企業(yè)運營過程中充分的利用績效考核的結(jié)果，為人事管理部門各項決策提供重要的依據(jù)。另外，在績效考核過程中，對于員工提出的合理化建議也要及時進行采納，以此來提高員工在績效管理工作中的積極性。

三、制定完善的績效考核計劃

一個完善的企業(yè)人力資源績效管理體系中，績效考核計劃可以說是極其重要和基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，并且借助于該計劃不但能夠使得企業(yè)員工清楚地認(rèn)識到開展績效考核之目的，同時更重要的是可以讓他們在熟悉掌握績效考核中諸如方式、標(biāo)準(zhǔn)以及權(quán)值等內(nèi)容基礎(chǔ)上，最大程度地保障企業(yè)人力資源績效管理體系發(fā)揮巨大的作用。為此，企業(yè)在績效考核計劃制定中首先必須根據(jù)自己所想要實現(xiàn)的績效管理目標(biāo)進行不同時期分解，隨后結(jié)合企業(yè)具體部門的工作內(nèi)容制定出不同時期的績效考核標(biāo)準(zhǔn)、方式等，最后再將其與企業(yè)不同時期發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合制定出相對應(yīng)的績效考核計劃。

四、選取科學(xué)化的企業(yè)人力資源績效考核評價工具與方法

在實踐工作中，績效考核通過體現(xiàn)企業(yè)員工的工作績效，從而為企業(yè)人力資源管理工作提供重要的指導(dǎo)。在現(xiàn)代企業(yè)績效考核體系構(gòu)建過程中，需要選取科學(xué)的人力資源績效考核評價工具和方法?，F(xiàn)階段較為常見的績效考核評價工具與方法大致包括以下幾個方面：

首先，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)方法。即通過對企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸出及輸入端關(guān)鍵參數(shù)信息的設(shè)置與計算分析方式達到衡量流程績效的一種量化式管理指標(biāo)方式。此種績效考核評價方式多應(yīng)用于經(jīng)營單位的績效考核，對于生產(chǎn)服務(wù)性員工而言并不?m用。

其次，平衡計分卡方式。即將企業(yè)在較長一段經(jīng)營管理使其內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解并轉(zhuǎn)換成為各種相互平衡的績效考核指標(biāo)體系。一般通過對財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)以及學(xué)習(xí)成長指標(biāo)的分析實現(xiàn)周期性的績效考核。

最后，SWOT分析方式。即針對績效考核過程當(dāng)中所涉及到的S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（威脅）以及T（機會）進行分析。此種績效考核評價方式多適用于對競爭要素要求較高的企業(yè)人力資源績效考核過程當(dāng)中。

五、創(chuàng)新績效管理措施

在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)在企業(yè)發(fā)展中已全面普及，企業(yè)都加快了自身信息化建設(shè)的進程。在當(dāng)前企業(yè)人力資源績效考核工作中，可以采用人力資源績效網(wǎng)上考評軟件來采集員工績效考核相關(guān)數(shù)據(jù)。這也使企業(yè)人力資源績效考核方法得以不斷擴棄，進一步實現(xiàn)了績效考核過程的優(yōu)化。而且在當(dāng)前企業(yè)人力資源管理工作中，需要對人力應(yīng)用機制進行不斷完善，注重對一些有想法有目標(biāo)的年輕人的大膽任用，并向這些年輕人征求更具新穎性和實用性的考核方法，確?？己藘?nèi)容能夠與員工的實際工作更為貼近，并將工作的全部內(nèi)容及一些細(xì)節(jié)問題都涵蓋在內(nèi)。在具體考核過程中，還可以通過對員工工作耐心和責(zé)任感進行觀察，督促員工樹立認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，從而全面自身的綜合素質(zhì)，促進員工與企業(yè)的共同發(fā)展和進步。

篇7

摘要：本文對航天某研究所現(xiàn)有的考核情況進行分析，提出績效管理體系建立的必要性，以及建立績效管理過程的總體思路，并從績效計劃及工作目標(biāo)設(shè)定、績效指導(dǎo)及強化、績效考核及回報三個步驟，介紹了員工績效管理系統(tǒng)的具體實施方法。

關(guān)鍵詞：績效管理 實施步驟

關(guān)鍵詞：績效管理 實施步驟

航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。

航天某研究所屬于事業(yè)單位，近幾年經(jīng)營呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，但也伴隨著一系列的經(jīng)營問題，使得科研、生產(chǎn)效率提高緩慢。造成這樣現(xiàn)狀的原因是多方面的，其中考核體系不完善是影響員工工作積極性的重要原因之一。

一、考核現(xiàn)狀分析

一、考核現(xiàn)狀分析

1.考核現(xiàn)狀

1.考核現(xiàn)狀

該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工進行考核，中層領(lǐng)導(dǎo)由所領(lǐng)導(dǎo)和員工打分各占一定比例，給出考核結(jié)果。員工是由部門給出定性考核結(jié)論，優(yōu)秀指標(biāo)是按職工比例劃分到各個部門。考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是以稱職為基準(zhǔn)線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調(diào)整。

該研究所現(xiàn)在對全體員工的考核方式仍是年度考核制度，考核方法采用的是直線制，即中層領(lǐng)導(dǎo)對本部門員工進行考核，中層領(lǐng)導(dǎo)由所領(lǐng)導(dǎo)和員工打分各占一定比例，給出考核結(jié)果。員工是由部門給出定性考核結(jié)論，優(yōu)秀指標(biāo)是按職工比例劃分到各個部門?？己私Y(jié)果劃分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個層次?？己私Y(jié)果的應(yīng)用是以稱職為基準(zhǔn)線，即年度考核為稱職的不影響選拔、職稱評審、技能晉級，以及薪級工資調(diào)整。

2.存在問題

2.存在問題

一是考核指標(biāo)不明確，雖然也制定了中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核打分細(xì)則和員工的考核細(xì)則，但范圍過寬，并未與崗位職責(zé)、年度工作目標(biāo)相結(jié)合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以做到準(zhǔn)確和科學(xué)，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結(jié)果不準(zhǔn)確，中層干部考核與本部門員工的績效無關(guān)，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結(jié)果與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。

一是考核指標(biāo)不明確，雖然也制定了中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核打分細(xì)則和員工的考核細(xì)則，但范圍過寬，并未與崗位職責(zé)、年度工作目標(biāo)相結(jié)合，缺乏可操作性。二是考核缺乏科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，難以做到準(zhǔn)確和科學(xué)，人為偏差比較大，隨意性較大。三是考核結(jié)果不準(zhǔn)確，中層干部考核與本部門員工的績效無關(guān)，員工考核優(yōu)秀存在部門間的不可比性。四是考核結(jié)果與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)不大，難以發(fā)揮考核的作用。

而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結(jié)果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。

而現(xiàn)在面臨的實際情況是，一方面無論是從利益分配，還是人員選拔、激勵、獎懲等方面，都需要客觀公正的考核結(jié)果支撐；而成功的績效考核往往不取決于考核本身，而是在很大程度上取決于與考核相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。

二、績效管理體系的建立

二、績效管理體系的建立

1.明確建立績效管理體系的目的

1.明確建立績效管理體系的目的

實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標(biāo)定義為促進單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，容易造成員工認(rèn)為績效管理與自己無關(guān)，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認(rèn)為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿?？冃Ч芾響?yīng)該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？冃Ч芾硎菫榱藦闹贫壬蠈T工工作完成情況的認(rèn)可度。

實際操作中，對績效管理目的的定位是很重要的。如果直接將目標(biāo)定義為促進單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，容易造成員工認(rèn)為績效管理與自己無關(guān)，使得績效管理流于形勢；或者簡單地認(rèn)為績效管理的目就是要把員工分成三六九等，挑剔不足，給予懲誡，反而會引發(fā)員工的不滿?？冃Ч芾響?yīng)該是不斷提高員工的職業(yè)能力和改進工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性?？冃Ч芾硎菫榱藦闹贫壬蠈T工工作完成情況的認(rèn)可度。

這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標(biāo)，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標(biāo)完成。

這里我們將績效管理的目的定位為：改善（明晰）管理層次的邏輯關(guān)系，使得員工能夠在工作過程中，有明確的目標(biāo)，各就各位、各干各事，提高工作效率及能力，從而促進單位總體目標(biāo)完成。

2.績效管理過程的總體思路

2.績效管理過程的總體思路

該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎(chǔ)較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應(yīng)注重簡明扼要，可操作性強。

該所現(xiàn)在所采取還是傳統(tǒng)的事后考核方式，基礎(chǔ)較弱。在建體系過程并不需要追求完善和詳盡，而應(yīng)注重簡明扼要，可操作性強。

將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)及強化績效考核及回報。基本點是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞?，重輔導(dǎo)，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導(dǎo)和強化環(huán)節(jié)。

將績效管理過程明確為三個步驟：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)及強化績效考核及回報?；军c是將事后判斷式的考核方式改變?yōu)槭虑坝媱澥降目己朔绞剑剌o導(dǎo)，重提高。將績效反饋及改進融入績效指導(dǎo)和強化環(huán)節(jié)。

3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟

3.員工績效管理系統(tǒng)具體實施步驟

（1）績效計劃及目標(biāo)設(shè)定

（1）績效計劃及目標(biāo)設(shè)定

績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進行確認(rèn)和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標(biāo)的過程。

績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進行確認(rèn)和討論，并獲得員工的積極參與以達到其績效目標(biāo)的過程。

績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對于員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定，包括三部分內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。

績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對于員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定，包括三部分內(nèi)容：關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定、能力發(fā)展計劃。

（2）績效指導(dǎo)和強化

（2）績效指導(dǎo)和強化

是指部門領(lǐng)導(dǎo)與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)?？梢圆捎靡韵聝煞N方式：一是經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效評估表中的工作目標(biāo)。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。

是指部門領(lǐng)導(dǎo)與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已制定的績效計劃。目的在于將績效考核結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)?？梢圆捎靡韵聝煞N方式：一是經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效評估表中的工作目標(biāo)。二是定期召開績效回顧會議，即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。

（3）績效考核及回報

（3）績效考核及回報

績效考核是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果?？己私Y(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。

績效考核是將實際績效與計劃的績效目標(biāo)進行對照評估，對已完成的結(jié)果給予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程。這里績效考核的周期為一年一次，每季度收集一次關(guān)鍵績效指標(biāo)及工作目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果?？己私Y(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。

對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓(xùn)）等。

對于員工而言，回報的手段可以多種多樣。主要有激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金；職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓(xùn)）等。

參考文獻：

參考文獻：

[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011

[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理.電子工業(yè)出版社，2011

[2]徐斌編著.績效管理流程與實務(wù).人民郵電出版社，2006

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關(guān)鍵詞：績效管理 含義 問題 對策

在企業(yè)推行績效管理方式，對于提高員工的工作積極性和工作效率，并促進企業(yè)的發(fā)展具有積極意義?？冃Ч芾硎且环N企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)代化管理方式，適應(yīng)了當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展大環(huán)境對企業(yè)整體發(fā)展模式的更高要求，并對企業(yè)通過提高內(nèi)部活力，增強自身的競爭力，以應(yīng)對當(dāng)前國內(nèi)外日趨激烈的競爭形勢具有重要作用。

一、績效管理的基本含義

績效管理是建立在現(xiàn)代化管理理念下的一種有效的管理方式，它改變了過去不注重企業(yè)員工個人在工作態(tài)度、工作效率等方面存在差異性的狀況，而是將企業(yè)員工作為個體的具有能動性的人進行衡量，將企業(yè)的發(fā)展效益與對員工工作積極性的調(diào)動情況直接相聯(lián)系?？冃Ч芾碡灤┯谄髽I(yè)發(fā)展的各個方面，以及整個發(fā)展過程，通過在企業(yè)運行中進行有力的監(jiān)控、有效的溝通和評價，并采取合理的激勵措施，使得企業(yè)在整體上實現(xiàn)更優(yōu)化的運作。實行績效管理離不開居于核心的績效評價，科學(xué)、有效的評價方式，對于績效管理的長遠(yuǎn)應(yīng)用具有直接作用。

二、當(dāng)前企業(yè)績效管理工作中存在的主要問題

（一）績效目標(biāo)設(shè)置不合理

績效目標(biāo)的設(shè)定上，應(yīng)堅持服從大局的原則，即企業(yè)各個部門以及個人的績效目標(biāo)必須與企業(yè)整體目標(biāo)相一致，以保證績效目標(biāo)方向性的正確。但在當(dāng)前部分企業(yè)的績效目標(biāo)制定中，并沒有堅持這一原則，出現(xiàn)了部門和個人績效目標(biāo)的制定與企業(yè)整體目標(biāo)相脫節(jié)的不合理現(xiàn)象。在這種情況下進行的績效考核，往往非但不能對企業(yè)的整體發(fā)展有所裨益，還會起到背道而馳的反作用。

（二）績效評價標(biāo)準(zhǔn)較模糊

績效管理的實施，只有落實到績效評價上，才能對績效管理效果進行合理的定位，在當(dāng)前部分企業(yè)中，雖然將績效考核落實于工作中，但對績效考核評價的標(biāo)準(zhǔn)卻缺乏清晰的定位，往往籠統(tǒng)地從一般性意義上的“德、績、能、勤、廉”等方面進行評定，而沒有具體從本企業(yè)出發(fā)制定更有針對性的考核方式和評價標(biāo)準(zhǔn)，這種籠統(tǒng)化的、較難客觀對員工或部門的工作業(yè)績進行準(zhǔn)確定位的評價方式，對于企業(yè)各部門以及員工個人工作積極性的提高起到了負(fù)面作用。

（三）績效考核的整體性概念不強

績效考核應(yīng)對考核時間段內(nèi)企業(yè)員工或各職能部門進行全面考核，有的企業(yè)僅將績效考核作為督促員工上進的幌子，在具體的考核中并沒有通過平時對員工工作業(yè)績的嚴(yán)格認(rèn)真記錄，并通過最終細(xì)致匯總的方式，對員工的工作業(yè)績進行客觀評價，而僅是在考核時間截止前一段時間，匆匆對員工進行即時評定。這種不客觀、不合理的績效考核，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性，不利于績效考核的真正落實。

（四）考核評價過程缺乏透明性

部分企業(yè)在績效考核中，并沒有通過讓代表性員工平等參與的方式，進行公正、公開的評定，而是直接將評定結(jié)果公布于眾，企業(yè)員工對于具體的評定標(biāo)準(zhǔn)以及評定過程并沒有知情權(quán)，這種不透明的做法，難免會使得員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，對于績效考核的長遠(yuǎn)實施是不利的。

三、完善企業(yè)績效考核管理工作的主要對策

（一）制定合理的績效考核目標(biāo)

首先，績效考核目標(biāo)的制定必須服從大局，在保證企業(yè)整體發(fā)展方向科學(xué)性的前提下，制定各個職能部門以及企業(yè)員工個人的績效考核目標(biāo)，保證小的績效目標(biāo)能為企業(yè)整體性目標(biāo)的實現(xiàn)真正起到積極作用。其次，企業(yè)整體目標(biāo)的制定應(yīng)按照一定的順序有序進行，在制定企業(yè)的宏觀發(fā)展目標(biāo)后，各個部門的目標(biāo)制定必須先于個人目標(biāo)，切不可使得員工個人的發(fā)展目標(biāo)與部門的目標(biāo)產(chǎn)生沖突，不僅不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)，且挫傷員工的工作積極性。

（二）制定科學(xué)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)

績效評價標(biāo)準(zhǔn)的制定并非一定要從普適意義上的“德、績、能、勤、廉”幾個較為籠統(tǒng)的方面進行，而是應(yīng)在此標(biāo)準(zhǔn)下，根據(jù)企業(yè)的實際情況，制定適宜于企業(yè)自身的具體考核目標(biāo)。當(dāng)然，具體的目標(biāo)應(yīng)以以上五個大的方面為依據(jù)，切不可完全另起爐灶，對員工或者部門的考核失去科學(xué)性和實效性，使得績效考核無法產(chǎn)生實際意義。

（三）嚴(yán)格從整體上落實績效考核

績效考核的落實應(yīng)嚴(yán)謹(jǐn)、客觀，切不可在對績效考核并沒有明確概念，或者未引起高度重視的情況下，使得績效考核成為偏狹地調(diào)動員工工作熱情的幌子，使考核遠(yuǎn)離其最基本的目的。應(yīng)在績效考核的整個時間段內(nèi)，對員工的整體表現(xiàn)情況進行測評，客觀地對員工的工作業(yè)績作出評定。對于某個階段表現(xiàn)突出，而整體平均性表現(xiàn)成績并不理想的員工，不能毫無根據(jù)地進行表彰。有失客觀性的評價對于員工積極性的調(diào)動無法起到應(yīng)有作用。另外，在評定后應(yīng)及時對成績優(yōu)秀的員工進行一定的獎勵，以調(diào)動員工的后續(xù)工作熱情，并調(diào)動其他員工的工作積極性。

（四）考核評價過程應(yīng)公開透明化

公正合理的考核才能贏得員工的信任，并最終利于員工工作積極性的提高。由此，應(yīng)在績效測評階段，注意匯集員工的整體性意見，通過員工個人的積極參與，保證最終評價結(jié)果的服眾性以及合理化。應(yīng)在評價前即向員工征求意見，并將評價過程借助企業(yè)網(wǎng)站等渠道隨時進行公示，保證員工隨時具有知情權(quán)，打消員工的猜忌心理，最終利于員工今后工作成績的不斷提升。

四、結(jié)束語

在企業(yè)推行績效管理工作，對于提升企業(yè)員工的工作積極性，促進企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有積極作用。應(yīng)充分認(rèn)識績效管理的基本內(nèi)容，以及當(dāng)前企業(yè)績效管理中存在的主要問題，并通過制定合理的績效考核目標(biāo)和科學(xué)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)，以及從整體上嚴(yán)格進行考核，保證考核過程的公開透明化等方式，不斷促進企業(yè)績效考核管理水平的提升，為企業(yè)的高效運轉(zhuǎn)起到應(yīng)有作用。

參考文獻：

[1]林炳成.企業(yè)績效管理中存在的問題及對策[J].廣東科技，2010

篇9

關(guān)鍵詞：擔(dān)煙工資制；績效工資；績效考核

引言

隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和我國市場經(jīng)濟的確立，我國企業(yè)將面臨更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，特別是加入WTO后， 煙草企業(yè)原有的專賣體制受到?jīng)_擊， 迫使煙草企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入市場并廣泛地參與市場競爭。工資管理，作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制一個非常重要的方面，直接服務(wù)于企業(yè)的人事政策并最終有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要發(fā)展，就必須樹立“以人為本”的觀念，擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅持將職工工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益和職工的實際勞動貢獻掛鉤，向勞動力市場價格靠攏，建立起工資分配的激勵機制和約束機制，才能進一步適應(yīng)市場競爭的客觀要求。如果工資制度在各單元的相對比重設(shè)置不科學(xué)，顧此失彼，難以把全部工資標(biāo)準(zhǔn)同實際勞動量聯(lián)系起來，一些工資單元往往成為與勞動無關(guān)的“死工資”，而造成同工不同酬，不同工同酬的現(xiàn)象。因此，煙葉線切塊管理只有執(zhí)行擔(dān)煙績效工資制才能解決這個問題。

一、績效工資制的內(nèi)涵及其作用

（一）內(nèi)涵

績效工資是以科學(xué)的績效考核制度為基礎(chǔ)來確定企業(yè)員工工資增長幅度的一種工資制度，即依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性工資制，同時也是對企業(yè)員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等全方面的綜合考核。其制定是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，關(guān)鍵在于使員工能在工作中得到滿足感。如果所有員工都獲得同樣的加薪，便無法體會到成就感。如果加薪與績效直接掛鉤，員工便會盡全力發(fā)揮其潛能，不斷努力進步。而只有員工獲得了成就感和滿足感，績效工資為企業(yè)和員工所帶來的經(jīng)濟效益和社會效益也才能夠真正體現(xiàn)出來。

（二）作用

績效工資在人力資源管理中起激勵作用，而激勵能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì)、高效地完成工作。企業(yè)員工被激勵的程度與其工作績效密切相關(guān)，而績效工資又與工作績效密切相關(guān)。因此績效工資，一方面可以通過物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績效工資的實施，改變了工作無法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。

而績效工資制的實現(xiàn)依賴于科學(xué)的績效考核體系的建立?？冃Э己俗鳛閷ζ髽I(yè)各部門、管理人員和全體員工工作績效評價的重要手段，其目的是通過持續(xù)動態(tài)的溝通，使企業(yè)中的考核對象在工作中發(fā)現(xiàn)自己的不足，通過改進，不斷取得進步，實現(xiàn)目標(biāo)，確保企業(yè)總體目標(biāo)的順利完成。為了調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，有必要量化企業(yè)部門與員工的工作績效。但是，如果考核的方法和手段不合理，考核的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，那么績效工資制度不僅不能發(fā)揮其積極作用，反而會導(dǎo)致一些消極影響，如打擊員工工作積極性，降低工作效率，破壞員工間的合作關(guān)系，削弱團隊力量等。

二、“擔(dān)煙工資制”的內(nèi)涵及其實施步驟

（一）內(nèi)涵

煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”是績效工資制的一種創(chuàng)新模式。煙草公司將煙葉線的績效工資劃分出來進行切塊管理，并依此進行績效考核。煙葉線的工作人員除了參與日?？己酥?，更主要的是將當(dāng)年煙葉收購量（擔(dān)數(shù)）作為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，從而提高廣大員工的工作積極性。

煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”不是擔(dān)數(shù)越多績效越高。雖然很大部分績效工資是以最終的收購擔(dān)數(shù)來定績效，但并不代表擔(dān)數(shù)越多績效越高，還有其他很多因素影響，比如過程考核分?jǐn)?shù)太低影響整個績效，再之，每擔(dān)煙的定額標(biāo)準(zhǔn)不一樣，工作基礎(chǔ)差、難度大、數(shù)量少的煙區(qū)每擔(dān)煙的定額標(biāo)準(zhǔn)相對工作基礎(chǔ)好、難度小、數(shù)量多的煙區(qū)要高，因此也有可能出現(xiàn)擔(dān)數(shù)少的比擔(dān)數(shù)多的績效高?？傊?，要綜合考慮多種因素，不能片面講究擔(dān)數(shù)。

煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”同樣注重?zé)熑~質(zhì)量。任何一個產(chǎn)品，沒有質(zhì)量就不可能長久的生存下去。因此，其并不是只關(guān)注煙葉收購擔(dān)數(shù)，而不注重?zé)熑~質(zhì)量。相反，它對煙葉質(zhì)量提出了更具體的要求，要求煙葉線的工作人員嚴(yán)格按照生產(chǎn)技術(shù)要求、收購標(biāo)準(zhǔn)，抓好管理，提高質(zhì)量，而對于質(zhì)量不達標(biāo)的煙葉一律不作為“擔(dān)煙工資制”的考核范圍，從而約束員工在關(guān)注擔(dān)數(shù)的同時，更要注重?zé)熑~質(zhì)量。

煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”注重過程管理。沒有過程何來結(jié)果，雖然很大部分績效是以最終的收購擔(dān)數(shù)來計發(fā)的，但還是有一部分績效是過程考核，過程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分級扎把、收購等各個環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有考核的重點內(nèi)容，考核結(jié)果同樣與績效工資掛溝，所以它不是簡單的結(jié)果考核方式，而是以結(jié)果為主，結(jié)果與過程相接合的考核方式。

（二）實施步驟

1.成立機構(gòu)

各單位成立煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)整個考核工作的指揮、考核、協(xié)調(diào)等工作。市局煙葉生產(chǎn)經(jīng)營部負(fù)責(zé)檢查、督導(dǎo)等工作。

2.調(diào)查分析

任何一個項目的實施都要制定科學(xué)有效的實施方案，煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”也不例外，為了確保項目的有效實施，公司先采取調(diào)查分析的方法，廣泛征求廣大員工的意見，采取問卷、訪談等多種形式來進行調(diào)查分析。

3.制定草案

公司對調(diào)查分析的情況進行匯總，然后組織專人制定煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”實施草案。

4.征求意見

草案出臺后，統(tǒng)一下發(fā)到每一位員工，要求員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，開展討論，提出合理化建議，以求進一步完善方案。

5.制定方案

根據(jù)員工對草案提出的意見，公司再組織人員進行再次討論研究，并對草案進行進一步修改完善，制定正式實施方案。

6.組織學(xué)習(xí)

為了讓煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”實施方案更好地貫徹落實到位，公司首先是組織學(xué)習(xí)，要求廣大員工吃透方案精神，理解方案內(nèi)容，知道自己如何在新的考核體系中提高業(yè)績。

7.嚴(yán)格考核

方案一旦出臺，嚴(yán)格考核是關(guān)鍵。為了確?？己斯ぷ饔行蜻M行，公司成立了專門的考核小組，在公平、公正的情況下，從嚴(yán)、從細(xì)考核，絕不走過場、流于形式。

轉(zhuǎn)貼于

8.及時兌現(xiàn)

考核結(jié)果出來后，要及時公布，及時兌現(xiàn)績效金額，該獎的要獎，該罰的要罰，絕不能因時間的推移而淡化考核的效果，更不能讓考核落空。

三、“擔(dān)煙工資制”的優(yōu)缺點分析

（一）“擔(dān)煙工資制”的優(yōu)點

1.目標(biāo)任務(wù)更加明確

目標(biāo)任務(wù)明確是煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”的最大優(yōu)點。它不像其他考核方式那樣存在很多不確定性，可能一會兒這樣考核，一會兒那樣考核，使被考核者迷失了方向，不知道那些工作是重點，那些工作是非重點。而煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核一般是在年初或工作實施之前就制定了目標(biāo)任務(wù)，被考核者對自己的目標(biāo)任務(wù)很明確，工作重點很明確，能把握工作大局，從而推動整個目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.工作方式不斷創(chuàng)新

正是因為煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核目標(biāo)任務(wù)明確，被考核者為了追求最簡單地完成目標(biāo)任務(wù)，會采取各式各樣的辦法創(chuàng)新工作方式，提高工作效率，以減少自己的工作量。加之，此考核方式相對其他考核方式工作過程約束少，被考核者有較寬裕的時間和精力去創(chuàng)新工作，創(chuàng)新成果也很快在廣大員工中推廣運用，從而提高整體創(chuàng)新能力。

3.服務(wù)意識不斷增強

煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”實施后，員工工作作風(fēng)大有轉(zhuǎn)變，服務(wù)意識不斷增強，原因是此種考核辦式打破了過去“吃大鍋”的傳統(tǒng)模式，實行多勞多得，被考核者要想在考核中拿到高分，只有通過自己的努力，提高為煙農(nóng)服務(wù)的水平，滿足煙農(nóng)所需，才能取得理想績效。

4.工作管理更加方便

煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”能夠充分體現(xiàn)公平公正，獎優(yōu)罰劣，員工工作積極性自然就提高了，員工不再是被動的工作，被動的考核，而是由“要我工作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙ぷ鳌?，由“要我考核”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙己恕钡木置?，因此給管理者減輕了很多負(fù)擔(dān)，管理者無需投入太多的時間和精力去強加管理，這樣會有更多的時間和精力去加強技術(shù)指導(dǎo)，提高生產(chǎn)水平。

5.考核過程更加簡化

煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”相對其他考核方式簡單，它主要是以煙葉的收購擔(dān)數(shù)來定績效的，待煙葉收購結(jié)束后，考核者只要從收購系統(tǒng)里調(diào)出數(shù)據(jù)加以計算即可，無需人為的主觀判斷，因此考核過程非常簡化，很有利于考核人員操作。

6.充分體現(xiàn)按勞分配

煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核是以煙葉收購的擔(dān)數(shù)來定績效的，充分體現(xiàn)了多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則。在沒有實施此考核方式之前，有很多員工工作不努力、無所事事，最后拿到的工資也不比其他員工少，甚至更多，這種分配方式有失公平，在一定程度上挫傷了工作努力、成績突出的員工的工作積極性。

（二）“擔(dān)煙工資制”的缺點

雖然“擔(dān)煙工資制”有很多優(yōu)點，但是，任何一種考核方式都會有它的薄弱之處?！皳?dān)煙工資制”的不足之處主要表出在以下幾個方面：一是個別員工為了追求結(jié)果，使得工作過程難以控制；二是因各地工作難易程度的不同，分配總?cè)蝿?wù)和每擔(dān)煙的定額標(biāo)準(zhǔn)難以確定；三是因自然災(zāi)害等原因造成減產(chǎn)，從而使得被考核者產(chǎn)生困惑。

四、結(jié)論

近年，在煙葉生產(chǎn)的一線人員中實施煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核改革，實行以擔(dān)煙計酬工資制，把企業(yè)的效益與職工的利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動了員工的工作積極性和主觀能動性。但是，應(yīng)當(dāng)對上述存在的問題，提出解決辦法，從而做到結(jié)果與過程兩不誤，任務(wù)分配以及每擔(dān)煙的定額標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)合理，更能提高廣大員工的工作積極性。盡管如此，隨著煙草行業(yè)改革的不斷深入，建立煙葉線切塊管理“擔(dān)煙工資制”考核必將成為煙草企業(yè)績效考核的重要手段之一。

參考文獻

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篇10

【關(guān)鍵詞】生產(chǎn)線企業(yè)；一線員工績效考核；績效考核設(shè)計

一、陷于形式主義 、不合實際是生產(chǎn)線員工績效考核的狀況

雖然不少生產(chǎn)型企業(yè)針對一線員工都設(shè)置了相應(yīng)的績效考核制度，但是績效考核制度的設(shè)計均存在著如下的狀況。

許多生產(chǎn)企業(yè)一線生產(chǎn)員工的績效考核目標(biāo)均不太明確，有走過場之嫌，通常到年底時，人力資源部門向一線生產(chǎn)部門下發(fā)績效考核通知，而后將評價結(jié)果交回人力資源部門，這樣一年的生產(chǎn)線員工績效評價就結(jié)束了，而沒人去重視具體考核的設(shè)計與執(zhí)行的過程。

這樣的考核方式，就帶來如下的問題。其考核主體較為單一，均直接由一線的生產(chǎn)主管針對一線員工進行帶濃厚個人色彩的考評，這種考核方式主觀因素明顯，顯然影響其真實性與客觀性，如何考核結(jié)果不能使一線員工滿意，容易造成生產(chǎn)線基層員工與管理者間的緊張關(guān)系。這樣的績效考核根本無法引起員工的重視。同時，也沒有人關(guān)心如何真正能提高一線員工的工作績效，這樣沒有目的的、走過場式的績效評價毫無意義，且加大了一線生產(chǎn)部門的工作負(fù)擔(dān)，容易造成部門內(nèi)部、部門間和上下級的矛盾，當(dāng)然也阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、生產(chǎn)型企業(yè)一線員工績效考核體系的重建

1.一線員工績效考核設(shè)計的指導(dǎo)思想建立

在指標(biāo)的定性時，生產(chǎn)型企業(yè)一線員工績效考核，應(yīng)以可量化的定量考核指標(biāo)為主，這些考核指標(biāo)應(yīng)該都有清晰的級別標(biāo)度，能夠為員工績效考核提供準(zhǔn)確的客觀性依據(jù)，而后再輔之以定性的指標(biāo)，這樣才能使考核的結(jié)果更為準(zhǔn)確與切合實際。在考核指標(biāo)數(shù)量與類別的選取時，必須少而精，且具有代表性，符合一線員工工作的特點與要求，反映工作實質(zhì)，同時簡單明了，易于接受與理解，能夠被廣泛的員工所認(rèn)可。再者，就是績效考核指標(biāo)要有可測量性，在可測控的范圍這內(nèi)，使考核者能夠依據(jù)的績效體系，對測評主體做出正確的評判。最后，各種考核指標(biāo)之間需要保持相互獨立性，不能因為一條績效指標(biāo)，而影響其它的績效指標(biāo)的判定，同時，績效指標(biāo)需要保持差異性，重復(fù)的績效指標(biāo)，不僅浪費考核者的時間，也浪費員工的精力與時間。

2.績效考核指標(biāo)體系的確立

建立科學(xué)的，具有實踐意義的生產(chǎn)型企業(yè)一線員工的績效考核方案。首先需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程，明確每一項崗位的職責(zé)，再根據(jù)崗位職責(zé)，初步的劃分績效指標(biāo)的權(quán)重，然后確定重要性的指標(biāo)權(quán)重。次而加強與各級管理者的溝通，確定不同指標(biāo)的重要程度，最終進行修訂，使指標(biāo)與企業(yè)的實際情況相符合。

生產(chǎn)一線員工的考核指標(biāo)體系應(yīng)確立以下四個維度：一是員工的工作業(yè)績指標(biāo)，即員工工作任務(wù)的完成狀況，工作效益，工作質(zhì)量；二是員工的能力指標(biāo)，即員工的專業(yè)技能與學(xué)習(xí)能力，這些能力都表現(xiàn)在工作與學(xué)習(xí)的過程中；三是員工的態(tài)度指標(biāo)，態(tài)度是指員工對工作的態(tài)度，包括員工的工作責(zé)任心，團隊觀念、團隊意識因素，這種工作的責(zé)任心是完成工作的重要決定性因素；四是員工的素質(zhì)指標(biāo)，這是員工一種內(nèi)在特質(zhì)，具體體現(xiàn)在企業(yè)文化的認(rèn)同，對公司的忠誠度等方面。

根據(jù)企業(yè)當(dāng)前狀況以及企業(yè)所需的具體一線員工的素質(zhì)類型，對以上的四個維度分配不同的權(quán)重，然后從以上不同的指標(biāo)體系中，還可以進一步的劃分為更細(xì)更具體的指標(biāo)。進而采用平衡計分卡的形式，對員工的以上績效指標(biāo)狀況進行評分。評分的工具是根據(jù)以上指標(biāo)體系，設(shè)計績效考核表，績效考核表的設(shè)計需要上下級進行有效的溝通，達成一致，能夠從企業(yè)生產(chǎn)實際出發(fā)，設(shè)計出符合企業(yè)現(xiàn)狀的績效考核表。

3.生產(chǎn)一線員工績效考核運作要略

使績效考核制度合理、順暢運作的首要前提是，需要對企業(yè)各部門對此項工作進行合理的分工，人力資源部門負(fù)責(zé)績效考核制度、流程、表格、時間、周期的設(shè)計與管理，制定最為具體的考核方案，對考核的結(jié)果進行匯總，認(rèn)真分析考核成果，為員工發(fā)展做出規(guī)劃，實現(xiàn)員工激勵制度。生產(chǎn)線的管理者負(fù)責(zé)修正、反饋、監(jiān)管與完善績效考核的工作與制度，配合做好本部門的考核工作，引導(dǎo)好下屬對績效考核工作的配合。

合理的考核周期需要具體根據(jù)企業(yè)運營狀況制定，但是建議年度考核與月度考核同時進行，這樣考核與激勵的效果更加的明顯。對于考核的結(jié)果，一定要公開公正，對優(yōu)秀的員工予以獎勵，同時，還有關(guān)鍵一環(huán)是建立申訴制度，不滿意考核結(jié)果的員工可以進行申訴，以這種方式可提升員工對于企業(yè)的認(rèn)同感，推進企業(yè)整體效益的提升?？冃Ч芾碜顬殛P(guān)鍵的步驟就是考核結(jié)果的應(yīng)用，考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)用于企業(yè)培訓(xùn)計劃的安排、員工績效的改善、薪酬分配、職位晉升等工作中去，這樣才能不斷地提升企業(yè)效益。

三、結(jié)語

在生產(chǎn)型企業(yè)之中，產(chǎn)品質(zhì)量與員工素質(zhì)是競爭最為關(guān)鍵的要素，為了不斷提升員工素質(zhì)，增強企業(yè)實力，生產(chǎn)型企業(yè)的績效考核需要分析企業(yè)的實際狀況，從企業(yè)生產(chǎn)實際出發(fā)，針對一線員工的素質(zhì)與能力要求，設(shè)計合理的績效考核方式，不斷提升企業(yè)的核心競爭力。需要從生產(chǎn)型企業(yè)全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展?fàn)顩r，制定與企業(yè)相符合的一線員工績效考核制度。尊重員工的意愿，從員工出發(fā)，合理的進行績效考核指標(biāo)體系的建立，實現(xiàn)績效考核制度的良好運作方式，不斷提升內(nèi)部員工的積極性與創(chuàng)造性。

參考文獻：