導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工程采購管理計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：材料采購；進(jìn)度管理；措施

Abstract: the material procurement is an important part of the project, the quality of the material purchase is directly related to the engineering quality. So to purchase materials management is an important link of project management, this paper is based on the progress of the project plan the purchasing schedule management.

Keywords: material purchase; Progress management; measures

中圖分類號：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一、緒論

我們知道材料的質(zhì)量是影響工程質(zhì)量的主要因素之一，材料質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到工程的使用壽命，因此提高大型工程項目的材料質(zhì)量是提高工程質(zhì)量的有效方法?；谶M(jìn)度計劃的工程項目采購進(jìn)度管理是新時期大型工程項目材料采購管理的特殊要求。

二、我國工程項目采購管理模式的主要特點(diǎn)

（1）根據(jù)資料不完全統(tǒng)計我國現(xiàn)階段工程項目建設(shè)具有工程量大、投資大、施工戰(zhàn)線長的特點(diǎn)。在這些大型工程項目中，材料費(fèi)用在總費(fèi)用中的比重很大。比如我國每年的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，修建高速公路和鐵路，需要大量的土石方。

（2）工程項目具有不可測量性

許多大型工程建設(shè)項目可以實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的方法和程序，并且在實(shí)施過程中能對其進(jìn)行跟蹤和評價。但是我們也應(yīng)該考慮到雖然大型工程項目的施工周期很長，許多材料的使用時間很集中，突擊性很強(qiáng)，比如說鋼筋的使用。

（3）工程施工管理難度大、組織協(xié)調(diào)復(fù)雜

施工進(jìn)度、質(zhì)量和工程總投資會受多種因素的制約，不確定性較大，有的大型工程項目施工的內(nèi)、外界面會比較多，使得施工組織協(xié)調(diào)難度大。

（4）部分采購標(biāo)的重現(xiàn)率低

工程項目實(shí)施是一個長期過程。隨著當(dāng)今科技、管理、技術(shù)革新的加快．新材料、設(shè)備層出不窮，新的服務(wù)模式、管理模式不斷涌現(xiàn)。一個工程項目結(jié)束以后，其中某些材料、設(shè)備可能在以后的工程項目中不會再出現(xiàn)。任何一個大型項目都有新型材料、設(shè)備的應(yīng)用。項目實(shí)施模式、項目管理服務(wù)模式在大型綜合項目中不斷豐富與完善。

（5）驗(yàn)收檢查時質(zhì)量控制難度大

在傳統(tǒng)的采購模式下，要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的方法。驗(yàn)收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度比較大。質(zhì)量與交貨期是采購方要考慮的另外兩個重要因素，但是由于采購、供應(yīng)雙方相互工作的不透明性使得采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動，因此需要通過各種相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)如國際標(biāo)準(zhǔn)、國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等等，進(jìn)行檢查驗(yàn)收。而這種缺乏合作的質(zhì)量控制會導(dǎo)致采購部門質(zhì)量管理者對采購物品質(zhì)量控制難度的增加。

三、我國工程項目采購管理模式存在的問題

由于管理方法、機(jī)制、體系等等的原因，傳統(tǒng)采購存在著許多與現(xiàn)代采購要求不相容的地方，影響了采購的效率和有效性。傳統(tǒng)采購模式存在著很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、采購成本過高

一方面，采購價格過高，各項目根據(jù)其自身特點(diǎn)及施工進(jìn)度等情況，考慮基礎(chǔ)設(shè)施和資金的周轉(zhuǎn)問題，每次材料采購量不大，享受不到大批量采購的優(yōu)惠價格，同時由于采購員對供應(yīng)商的比選不充分，采購商品和服務(wù)的價格很可能較高。另一方面，采購費(fèi)用居高不下，各分公司及各部項目無論工作量大小，都設(shè)置采購機(jī)構(gòu)，致使整個企業(yè)的采購部門過于龐大造成了人力資源浪費(fèi)，工資、流動資金和管理費(fèi)用等等各種費(fèi)用支出加大，另外采購過程中需要采購人員外出了解產(chǎn)品情況、與供應(yīng)商談判等也造成了采購業(yè)務(wù)費(fèi)用的增加。

2、資金利用率低

由于建設(shè)項目投資巨大，建設(shè)資金是由業(yè)主分期撥款到位，而在建設(shè)中采購量大， 采購資金的運(yùn)用對整個建設(shè)項目的資金運(yùn)營至關(guān)重要，但是當(dāng)前一些企業(yè)層層設(shè)庫設(shè)采購，庫存增大，各自為政，材料余缺難以調(diào)劑。有時候可能在企業(yè)的某個項目對某個產(chǎn)品有緊迫的需求，而在另外一個臨近的項目還有很多該產(chǎn)品的富余庫存，但是這個信息沒有及時溝通，導(dǎo)致企業(yè)以高價對外采購，使整個企業(yè)資金利用率低，材料共享程度不高，管理效率低下。

3、材料質(zhì)量難以控制

材料的質(zhì)量是影響工程質(zhì)量的主要因素之一，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到工程的使用壽命。但是我們也應(yīng)該清楚的看到材料質(zhì)量和生產(chǎn)成本之間的關(guān)系，高質(zhì)量的材料意味著生產(chǎn)成本的提高。由于供需雙方的工作的不透明性，采購方很難參與到供應(yīng)方的生產(chǎn)組織過程和質(zhì)量控制活動中，供應(yīng)商為了在采購招標(biāo)中獲得優(yōu)勢，總是通過各種手段降低成本，結(jié)果使得產(chǎn)品質(zhì)量大大下降，使采購方的利益遭受損失，這也是供應(yīng)商和采購部門之間難以建立長期合作關(guān)系的一個主要原因。

4、采購過程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量波動性較大。

很多工程公司企業(yè)單位存在采購過程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品質(zhì)量波動性較大的問題，這主要體現(xiàn)在采購過程中和收尾時沒有進(jìn)行必要的采購過程文檔記錄和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，采購過程標(biāo)準(zhǔn)化方面的積累缺乏。同時，對于采購品質(zhì)，很多企業(yè)沒有詳細(xì)的規(guī)定，采購過程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，采購的質(zhì)量更多地依靠設(shè)計師個人對于采購品質(zhì)的追求和設(shè)定，無法從整個企業(yè)層面對采購的結(jié)果和品質(zhì)進(jìn)行有效監(jiān)控和管理，導(dǎo)致采購產(chǎn)品質(zhì)量的波動性較大。

四、工程項目采購進(jìn)度管理要點(diǎn)

1、對具體工程項目而言，工程項目采購是基于工程項目施工進(jìn)度計劃上的一系列工作的結(jié)合體，目前對工程項目采購研究我們要從項目視角結(jié)合進(jìn)度計劃進(jìn)行分析與研究工程項目進(jìn)度管理往往只研究工程項目策劃與施工過程，對工程項目采購重視不足。這與工程項目管理人員的知識背景有關(guān)，項目管理人員以具備工程技術(shù)類知識者為主，重視工程施工、工程質(zhì)量安全、造價管理，而工程采購知識相對貧乏。另一方面，工程項目采購涉及資金大影響范圍廣，管理權(quán)集中于項目高層，這導(dǎo)致工程項目采購管理與日常項目建設(shè)管理脫節(jié)在工程項目實(shí)施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)采購不及時或采購不符合質(zhì)量技術(shù)要求，導(dǎo)致工程項目目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)工程項目采購進(jìn)度管理。

2、由于許多大型工程項目的施工材料種類繁多，范圍很廣，所以在材料采購時也要特別注意這個問題。但是大型工程項目材料采購的金額巨大，所以選擇合適的采購方式就顯得十分重要。工程材料采購的重要性決定著其采購方式的選擇必須經(jīng)過項目管理人員的仔細(xì)論證，一個科學(xué)可行的方案必須經(jīng)過多次討論。因此，在對一個大型工程項目的材料采購進(jìn)行采購管理時必須要提前預(yù)留一部分時間。

3、工程材料設(shè)備采購必須考慮其制備時間及供貨能力。部分工程材料設(shè)備由于采購量大或者采購種類特殊等等的原因，在采購過程中需要定制采購計劃，將制備時間納入采購進(jìn)度管理。制備時間按照不同材料與設(shè)備的種類會有所差別，但是由于工程材料采購具有突擊性強(qiáng)的特點(diǎn)，因此必須將供貨管理納入采購管理過程中，保證供貨能夠滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度的要求。需要特別注意工程項目采購的強(qiáng)制性要求。在工程項目采購過程中，提供服務(wù)方擁有信息優(yōu)勢，為保證采購工作能夠公平合理進(jìn)行，采購單位針對采購包的重要性程度，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分全面有效的信息收集，切實(shí)保證采購標(biāo)的物能夠滿足強(qiáng)制性要求，尤其是在安裝工程施工過程中，部分新型材料在防火、耐腐蝕、防水、節(jié)能、抗老化等等方面往往有國家強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)。工程采購過程中應(yīng)充分重視這些環(huán)節(jié)，認(rèn)真學(xué)習(xí)國家有關(guān)技術(shù)及管理文件，保證采購工作符合國家及地方強(qiáng)制性要求。

4、采購管理中, 業(yè)主與承包商中間往往視彼此為對手, 這導(dǎo)致了效率的降低和成本的增加。因此,業(yè)主們需要尋找一種新的模式來處理與承包商之間的工作關(guān)系。于是, 工程項目采購進(jìn)度合作管理開始為人們所重視和使用。所謂合作管理,是指業(yè)主與工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議;在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上確定采購進(jìn)度管理的共同目標(biāo);建立工作小組,及時勾通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生,相互合作、共同解決工程項目采購實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題,共同分擔(dān)工程項目采購風(fēng)險和有關(guān)費(fèi)用,以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。選擇了工程項目采購合作管理, 就應(yīng)為達(dá)到一種“雙贏”局面而努力。因此,人際關(guān)系,權(quán)利的平衡和各方股東利益的滿足是需要解決的突出問題。

五、結(jié)束語

隨著時代的不斷發(fā)展，大型工程項目的材料采購管理會越來越復(fù)雜，而基于進(jìn)度計劃的工程項目采購進(jìn)度管理是新時期大型工程項目材料采購管理的特殊要求，作為新時期的大型工程項目的工程管理人員必須掌握這一點(diǎn)。做好大型工程項目的材料采購管理工作是搞好大型工程項目的保障和基本前提。

參考文獻(xiàn)

[1]強(qiáng)化施工項目精益進(jìn)度管理提高工期控制能力 - 中國科技博覽 - 2009(23)

[2]進(jìn)度管理在軟件項目中的應(yīng)用實(shí)踐 - 計算機(jī)時代 - 2011(6)

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【關(guān)鍵詞】 海洋工程裝備 材料追溯管理 項目 技術(shù)研究

1 材料追溯管理技術(shù)

1.1 材料可追溯性的含義

材料可追溯性就是指通過記錄來追溯材料的歷史，企業(yè)通過對材料發(fā)行的批次條碼進(jìn)行掃描，就可以追溯到材料的生產(chǎn)日期以及供應(yīng)商等基本信息。因此，很多企業(yè)都開始使用固定的標(biāo)簽對每一個或者每一批材料做基本的標(biāo)識，這樣能夠全面了解材料的詳細(xì)情況。

1.2 材料追溯管理的內(nèi)涵

材料追溯管理是一種現(xiàn)代化的材料管理技術(shù)，是通過一些技術(shù)手段來詳細(xì)了解原材料的出廠信息以及材料使用信息，對于提高企業(yè)材料管理水平有著舉足輕重的作用。一方面，通過材料追溯管理，企業(yè)可以全面了解材料的生產(chǎn)歷史以及質(zhì)量，進(jìn)而能夠有效提高海洋工程裝備項目的質(zhì)量；另一方面，通過材料追溯管理技術(shù)能夠有效減輕企業(yè)材料管理的工作量，提高工作人員的工作效率。

2 基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理的重要性

材料追溯管理技術(shù)在海洋工程裝備項目中起著很重要的作用，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。首先，海洋工程裝備項目部門可以通過追溯管理技術(shù)實(shí)現(xiàn)對海洋裝備項目材料信息采集，然后綜合分析材料的基本信息，選出最合適的材料。其次，海洋工程裝備項目部門可以通過對海洋工程裝備項目實(shí)施材料追溯管理，可以了解各種與海洋工程裝備項目材料相關(guān)的信息，以便于公司對海洋工程裝備項目材料進(jìn)行的調(diào)查對比，同時也方便公司對海洋工程裝備項目材料的采購或者回收等。最后，海洋工程裝備項目部門通過對海洋工程裝備項目實(shí)施材料追溯管理，可以有效確保海洋工程裝備項目材料管理的統(tǒng)一性與明確性，同時也可以使海洋工程裝備項目材料的管理流程更加的規(guī)范化。

3 基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理的途徑

隨著市場競爭的不斷激烈，材料市場也變得越來越混亂，這就對海洋工程裝備項目材料管理提出了更好的要求。因此海洋工程裝備項目部門必須要進(jìn)一步加強(qiáng)基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理，只有這樣才能有效提升材料管理水平。

3.1 根據(jù)項目情況制定精確的采購需求計劃

海洋工程裝備項目部門必須要根據(jù)項目情況制定精確的采購需求計劃，首先海洋工程裝備項目部門應(yīng)該制定海洋工程裝備項目采購計劃所需要的全部信息，主要包括海洋工程裝備項目的銷售范圍信息、海洋工程裝備項目的產(chǎn)出物信息、海洋工程裝備項目的資源需求信息、市場條件等。其次，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員，明確采購人員的任務(wù)，檢測海洋工程裝備項目采購計劃的內(nèi)容是否完善。同時，海洋工程裝備項目部門還應(yīng)該制定詳細(xì)的采購要求說明書，并且制定嚴(yán)格的采購標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有效保證海洋工程裝備項目的采購計劃能夠順利地完成。最后海洋工程裝備項目部門還必須要對海洋工程裝備項目采購計劃進(jìn)行編制，通過市場調(diào)查對海洋工程裝備項目所需要的各種材料做綜合分析，然后制定科學(xué)合理的采購方式以及采購合同。

3.2 選擇合理的材料供應(yīng)商

材料供應(yīng)商的選擇是海洋工程裝備項目材料管理的重要工作，因此海洋工程裝備項目部門要進(jìn)一步加強(qiáng)材料供應(yīng)商的選擇。首先，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員對材料供應(yīng)商信息進(jìn)行收集，主要收集供應(yīng)商的資質(zhì)、材料價格信息、材料基本信息以及供應(yīng)商的相關(guān)能力等信息，并且要建立詳細(xì)的供應(yīng)商信息庫，這樣能夠使海洋工程裝備項目部門詳細(xì)了解材料供應(yīng)商的實(shí)際情況。其次，海洋工程裝備項目部門還要對材料供應(yīng)商進(jìn)行綜合評定，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該依據(jù)工作人員對供應(yīng)商信息的收集，對供應(yīng)商展開綜合的資質(zhì)審定以及能力的估計，選出價格優(yōu)惠并且質(zhì)量有保證的供應(yīng)商。然后，在選出供應(yīng)商以后，海洋工程裝備項目部門應(yīng)該組織專門的人員去實(shí)地調(diào)查，并且進(jìn)行采購談判。最后，在后期工作中，海洋工程裝備項目部門要定期對供應(yīng)商做評審工作，如果不是最優(yōu)的供應(yīng)商，公司可以通過開會探討，然后采取替換供應(yīng)商的措施。

3.3 加強(qiáng)材料采購隊伍建設(shè)

高素質(zhì)的材料采購隊伍是保證材料采購工作順利開展的基礎(chǔ)，因此海洋工程裝備項目部門必須要進(jìn)一步加強(qiáng)材料采購隊伍建設(shè)。首先，海洋工程裝備項目部門要加強(qiáng)采購人員的素質(zhì)培養(yǎng)，盡可能使每一位采購人員都具備較高的職業(yè)素養(yǎng)，這樣能夠在很大程度上提高海洋工程裝備項目部門的外在形象。其次，海洋工程裝備項目部門還要進(jìn)一步加強(qiáng)采購人員信息收集能力的培養(yǎng)，盡可能使每位材料采購人員都具備敏銳的市場洞察力，這樣能夠使海洋工程裝備項目部門采購到物美價廉的材料。同時，海洋工程裝備項目部門還要加強(qiáng)物質(zhì)采購人員談判技巧的培養(yǎng)，例如談判中的讓步技巧、聲東擊西技巧以及步步緊逼技巧，這樣能夠使物質(zhì)采購人員在物質(zhì)采購談判中占據(jù)主動性，從而能夠在很大程度上降低海洋工程裝備項目材料的采購成本。最后，海洋工程裝備項目部門還應(yīng)該建立完善的激勵機(jī)制，對于那些在海洋工程裝備項目采購中表現(xiàn)比較突出的集體或者個人要給予足夠的物質(zhì)獎勵與精神獎勵，這樣能夠在很大程度上提高物質(zhì)采購人員的積極性，進(jìn)而能夠在很大程度上調(diào)動物質(zhì)采購人員的積極性。

4 結(jié)語

通過以上對基于采購優(yōu)化的海洋工程裝備項目材料追溯管理技術(shù)的分析與探討，可以了解追溯材料管理技術(shù)在海洋工程管理中的基本應(yīng)用。在今后的產(chǎn)品生產(chǎn)中，企業(yè)要不斷地完善追溯材料管理技術(shù)，使其能夠在材料的采購中充分發(fā)揮其優(yōu)勢，為人們的工作提供更大的便利，促進(jìn)我們國家社會經(jīng)濟(jì)建設(shè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]李釗，單建偉.海洋工程裝備項目中產(chǎn)品與活動的可追溯管理研究[J].科學(xué)與管理，2011年05期.

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關(guān)鍵詞：工程項目；涉外；采購管理

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

當(dāng)今，工程項目管理在國內(nèi)的發(fā)展日益成熟，項目的采購管理也日益規(guī)范，但由于工程項目的復(fù)雜性，項目采購人員的素質(zhì)水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術(shù)人員、業(yè)主的配合問題，在項目采購過程中經(jīng)常出現(xiàn)問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關(guān)鍵的設(shè)備、材料、服務(wù)等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環(huán)境、距離的遙遠(yuǎn)，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現(xiàn)問題。在一些大型工程項目中，經(jīng)常因?yàn)橐恍┥嫱獠少弳栴}，導(dǎo)致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。

一、項目采購活動中的前期工作

項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實(shí)項目采購內(nèi)容的構(gòu)成，做出市場分析、技術(shù)分析。然后，同概算部門聯(lián)系，確定采購內(nèi)容的預(yù)算，制定出詳細(xì)的采購計劃，根據(jù)采購內(nèi)容的技術(shù)協(xié)議和技術(shù)部門的建議，大體確定項目采購內(nèi)容中涉外采購的范圍，然后根據(jù)采購計劃，細(xì)分采購內(nèi)容。

1、分解目標(biāo)，制定計劃。對工程項目的采購內(nèi)容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據(jù)項目的安排、技術(shù)清單、歷史經(jīng)驗(yàn)等，分析采購內(nèi)容，分解采購內(nèi)容，按照采購內(nèi)容的特性，把采購內(nèi)容分解成為便于操作的單體目標(biāo)，然后按照分目標(biāo)，規(guī)劃目標(biāo)人力資源計劃，制定分目標(biāo)的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。

2、完善項目采購人員配置，確定相關(guān)責(zé)任人。采購目標(biāo)分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業(yè)的采購人員，確保目標(biāo)明確、信息通暢、責(zé)任到人。由于涉及到涉外采購的內(nèi)容一般都比較復(fù)雜、技術(shù)性強(qiáng)，在國際采購的招標(biāo)文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質(zhì)和工程公司的設(shè)計概念可能各不相同，采用設(shè)備和材料的標(biāo)準(zhǔn)也有差異。同時，涉外采購過程復(fù)雜。國際采購的物資供應(yīng)程序和手續(xù)復(fù)雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業(yè)主或監(jiān)理批準(zhǔn)、談判及簽訂合同、辦理進(jìn)口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關(guān)、運(yùn)輸及倉儲、現(xiàn)場物資的調(diào)撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優(yōu)選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，必須經(jīng)過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內(nèi)容的價格不僅與特性和質(zhì)量有關(guān)，還將根據(jù)采購的數(shù)量、交貨方式、付款條件及服務(wù)要求的內(nèi)容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運(yùn)輸方式及其費(fèi)用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現(xiàn)交貨延遲、質(zhì)量不滿足要求等問題，進(jìn)而嚴(yán)重影響項目的順利進(jìn)行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴(yán)格謹(jǐn)慎。各崗位的人員應(yīng)當(dāng)具備一定的專業(yè)能力和較強(qiáng)的溝通能力，具有較強(qiáng)的法律意識和合同管理能力。專業(yè)能力不僅包括對所負(fù)責(zé)的材料屬性有一定的認(rèn)識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質(zhì)對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責(zé)任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進(jìn)行下去。

3、建立完善的檢查及考核獎懲制度。確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)上獲得合理的價格，就必須制定完善的內(nèi)控制度，嚴(yán)格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進(jìn)行認(rèn)真的市場調(diào)研，采取合適的采購方式，確定合適的供應(yīng)商，簽訂規(guī)范的合同，執(zhí)行嚴(yán)格規(guī)范的驗(yàn)收手續(xù)。嚴(yán)格完善的檢查內(nèi)控制度是規(guī)范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應(yīng)當(dāng)建立完善的檢查及考核獎懲制度。

4、建立完善高效的計算機(jī)輔助管理系統(tǒng)。為了更加有效地進(jìn)行采購管理，采購管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機(jī)管理系統(tǒng)，使得采購管理清晰高效。

二、工程項目涉外采購活動實(shí)施及控制

采購活動經(jīng)過前期的準(zhǔn)備之后，便正是進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的采購活動當(dāng)中。通常采購活動的實(shí)施，大都包含如下幾個過程：

1、詢價。由于涉及國際采購，所以所有的采購內(nèi)容都需要準(zhǔn)備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準(zhǔn)確，因?yàn)橹杏⑽睦斫獾牟煌斐傻膶τ谠儍r文件理解的差異，往往不但會浪費(fèi)大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準(zhǔn)備是整個工作能夠順利的基礎(chǔ)。詢價實(shí)際上是一個拉大網(wǎng)撈魚的過程，對于一些比較常規(guī)的采購內(nèi)容，往往不用花費(fèi)太大的功夫，但對于一些比較特殊的設(shè)備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設(shè)計技術(shù)人員聯(lián)系，獲取最準(zhǔn)確、最新的采購內(nèi)容要求，同時考查廠家相同或相似采購內(nèi)容的過往業(yè)績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。

2、供貨商的選擇。選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。審查內(nèi)容包括供貨單位的企業(yè)等級、資質(zhì)、人員、技術(shù)、財務(wù)、設(shè)備、信譽(yù)及同類產(chǎn)品制造業(yè)績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進(jìn)來，確保參加投標(biāo)的單位具有履約能力和一定的信譽(yù)，以減輕隨后的工作。然后，就需要聯(lián)系技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)上的確認(rèn)，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復(fù)雜、技術(shù)含量高的設(shè)備、技術(shù)必須抓緊時間組織設(shè)計技術(shù)人員和供貨商進(jìn)行技術(shù)談判，澄清一些技術(shù)上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內(nèi)容的技術(shù)要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質(zhì)和業(yè)績，確認(rèn)供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術(shù)協(xié)議，作為合同的一部分。當(dāng)然，對于一些系列化的、或者是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，則不需要如此復(fù)雜的過稱，但也要技術(shù)人員確認(rèn)廠家的資質(zhì)。之后就可以組織投標(biāo)，從這三四家供貨商中優(yōu)選出采購內(nèi)容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經(jīng)常會造成進(jìn)度拖延及費(fèi)用的大量浪費(fèi)。

3、合同管理及進(jìn)度管理。簽訂合同之后，便是授權(quán)供貨商可以開始生產(chǎn)了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。第一就是合同管理。要監(jiān)控供貨商確保按照合同進(jìn)行組織生產(chǎn)，同時密切聯(lián)系設(shè)計技術(shù)人員和業(yè)主，使最新的變更能夠及時的到達(dá)供貨商處，反應(yīng)在合同里面；隨之要做的就是聯(lián)系施工方，確定采購內(nèi)容的施工安裝時間，密切注意采購內(nèi)容的生產(chǎn)進(jìn)度，確保采購內(nèi)容能夠在最恰當(dāng)?shù)臅r間到達(dá)施工現(xiàn)場，以避免采購內(nèi)容過早或者晚到施工現(xiàn)場而造成工程的浪費(fèi)或者延誤。在供貨商的生產(chǎn)過程中，還可以適當(dāng)?shù)臅r間組織技術(shù)人員和業(yè)主到供貨方進(jìn)行技術(shù)落實(shí)和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節(jié)省費(fèi)用。另外，合同管理中很重要的一點(diǎn)就是必須把貨款支付和供貨內(nèi)容的質(zhì)量和進(jìn)度管理納入控制范圍內(nèi)，免得出現(xiàn)意想不到的差錯。合同貨物起運(yùn)之前需要組織采購內(nèi)容的最終驗(yàn)收，這個過程中同樣要注意讓負(fù)責(zé)此內(nèi)容的技術(shù)人員去驗(yàn)收，而不是徒然浪費(fèi)資金與時間讓不相干的人員去。這一點(diǎn)在國際采購過程中出現(xiàn)差錯的不在少數(shù)。往往有一些領(lǐng)導(dǎo)或者不相干的人趁著驗(yàn)收的機(jī)會出去，錢花了、時間也浪費(fèi)了，但驗(yàn)收的目的卻達(dá)不到，使得實(shí)際到貨的物品與實(shí)際要求有差距，再去彌補(bǔ)，造成大量的時間與費(fèi)用的浪費(fèi)，嚴(yán)重的造成整個工程項目進(jìn)度的拖延。

4、涉外采購活動后期的管理。采購管理的后期便是需要聯(lián)系協(xié)調(diào)供貨商的后期服務(wù)，以及零配件服務(wù)，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務(wù)內(nèi)容包括安裝監(jiān)督、調(diào)試、提供備件、負(fù)責(zé)維修、人員培訓(xùn)等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環(huán)。

三、工程項目涉外采購管理總結(jié)思考

任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現(xiàn)形形的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結(jié)束后，都應(yīng)當(dāng)對這次的采購活動做一個總結(jié)。

1、采購過程中哪些供應(yīng)商屬于優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，做一個備案，以便將來工程項目能夠利用，這樣能夠降低采購成本。對于一些規(guī)范產(chǎn)品，可以選定一些供應(yīng)商作為長期合作的供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢，也使供應(yīng)商擁有長期穩(wěn)定的大客戶，以保證其產(chǎn)出規(guī)模的穩(wěn)定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質(zhì)量。

2、采購過程中與設(shè)計技術(shù)人員、施工方、業(yè)主方、供貨方的聯(lián)系是否緊密，每一個要求是否都能夠在最短時間內(nèi)溝通，有哪些地方需要做出改進(jìn)，供貨商的監(jiān)控是否到位？這些總結(jié)都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠?yàn)橄乱淮尾少徧峁┯行У亟梃b，從而為將來的采購降低成本打下基礎(chǔ)。

3、檢查總結(jié)整個采購活動管理是否規(guī)范。有哪些需要改進(jìn)的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運(yùn)用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進(jìn)。

四、結(jié)束語

大型的工程項目通常都比較復(fù)雜，影響因素千變?nèi)f化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進(jìn)行的關(guān)鍵因素。國際采購因素復(fù)雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴(yán)重的影響。隨著社會的發(fā)展，國內(nèi)的工程項目越來越多，再加上國內(nèi)工程公司國際市場開發(fā)力度的不斷加強(qiáng)，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業(yè)績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進(jìn)行是一個項目成功的基礎(chǔ)。項目采購管理者應(yīng)積極學(xué)習(xí)與相互借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)項目本身的特點(diǎn)，在實(shí)踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。

（作者單位：北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

主要參考文獻(xiàn)：

[1]鞠頌東，徐杰.采購管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

篇4

對于我國工程項目來說，由于工程項目的不同，采購流程也具有差異性，主要在采購的方式、采購的來源以及采購的對象等細(xì)節(jié)上表現(xiàn)出來。從整體來說，采購流程如下：

（1）完成項目施工方案設(shè)計后，房地產(chǎn)企業(yè)的材料員要按照項目的進(jìn)度計劃和材料的清單，對總計劃以及分計劃的采購部門進(jìn)行材料需求的制定。

（2）采購員要按照材料的計劃，采取議標(biāo)或者公開招標(biāo)的方式來確定材料的供應(yīng)商。

（3）在供應(yīng)商確定后，房地產(chǎn)企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行采購合同的簽訂，根據(jù)合同的內(nèi)容，要提醒供應(yīng)商及時的交貨。另外，當(dāng)貨運(yùn)送到工地后，就需要房地產(chǎn)企業(yè)派代表或者專業(yè)的工作人員同監(jiān)理工程人員對貨物的質(zhì)量、數(shù)量進(jìn)行驗(yàn)收工作。

（4）在確保貨物合格后，供應(yīng)商就要求買方開具發(fā)票并付款。

2傳統(tǒng)采購管理模式的特點(diǎn)、缺點(diǎn)

（1）典型的非對稱信息。對于傳統(tǒng)采購管理來說，首先考慮的就是選擇供應(yīng)商的問題。一般情況下，在進(jìn)行采購時，需要在多個競爭性的供應(yīng)商中選擇最好的供應(yīng)商。同時還要求采購方要保留部分的信息，供應(yīng)商獲得的信息量越多，競爭的機(jī)會就越多，這樣以來對采購方就不公平。

（2）質(zhì)量驗(yàn)收檢驗(yàn)的控制難度大。傳統(tǒng)的采購模式，只能使用事后把關(guān)的措施對質(zhì)量和交貨期進(jìn)行有效的控制。質(zhì)量的驗(yàn)收檢驗(yàn)是采購部門事后把關(guān)的重要工作，并且控制存在一定的難度。

（3）供需關(guān)系競爭大于合作。就傳統(tǒng)的采購模式而言，雙方的關(guān)系則是臨時、短期的合作關(guān)系，競爭大于合作關(guān)系。在進(jìn)行公開招標(biāo)時，較多供應(yīng)商是降低投標(biāo)的價格而中標(biāo)。供應(yīng)商為了短暫的利益，就會致使產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行一定的降低，更為嚴(yán)重的是供應(yīng)商利用市場的突變以及采購方存在的困難來實(shí)施要挾行為。

（4）采購周期長以及響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。由于采購需要通過計劃收集以及公開招標(biāo)等過程，所以，采購的周期較長。另外，雙方的合作較為短暫，若存在材料的增加以及減少現(xiàn)象，供應(yīng)商不一定按照采購方的實(shí)際需求進(jìn)行供貨，則是根據(jù)合同進(jìn)行供貨，在一定程度上就會要求對方增加費(fèi)用，使供應(yīng)方得到更多的談判籌碼，這樣就會對項目的工期產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。

3供應(yīng)鏈工程項目采購管理的策略

采購管理作為工程項目管理中的一部分，工程項目供應(yīng)鏈制約著采購管理，然而工程項目供應(yīng)鏈包括工程項目內(nèi)部供應(yīng)鏈、外部供應(yīng)鏈。在個性化、多樣化的市場中，采購管理要與多變、復(fù)雜的供應(yīng)市場之間建立一種協(xié)調(diào)的物流供應(yīng)渠道，這樣以來就可以及時的進(jìn)行貨物的供應(yīng)，以此滿足客戶的需要。對于采購管理來說，則戰(zhàn)略層面的采購管理是工程項目供應(yīng)鏈采購管理在進(jìn)行外部資源管理的過程中，企業(yè)要考慮供應(yīng)商的選擇以及戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的因素，從而可以解決采購技術(shù)存在的問題，以此來滿足采購供應(yīng)的要求，另外，要禁止只是為了滿足生產(chǎn)的供應(yīng)而尋找戰(zhàn)略伙伴。對于戰(zhàn)略層面的采購管理來說，主要有以下幾個內(nèi)容：

（1）材料資源的集成。目前，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，市場的激烈競爭以及需求的多樣化，房地產(chǎn)企業(yè)要以自身的資源能力在市場的競爭中很難的進(jìn)行生存，因此，就要求工程項目采購管理對資源進(jìn)行集成，通過采用外部資源來增加市場的競爭。

（2）信息的集成、共享。對于采購管理來說，信息的集成、共享是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的重要因素。由于供應(yīng)商對市場的控制，房地產(chǎn)企業(yè)只有通過信息的集成和共享，才可以對市場需求的變化做出較迅速的反應(yīng)，及時的發(fā)現(xiàn)市場存在的規(guī)律，從而確保企業(yè)的利益。

（3）提高房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)能力。提高房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力，可以通過提高房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)能力來完成，對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行培養(yǎng)和開拓。

4供應(yīng)鏈工程項目采購管理的措施

（1）與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。在供應(yīng)鏈工程項目采購管理的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴合作關(guān)系，這樣以來房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商就會實(shí)現(xiàn)信息的共享、風(fēng)險的共擔(dān)以及共同獲得利益等。對于戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系來說，則要求雙方之間相互信任以及合作。所以，就可以體現(xiàn)出房地產(chǎn)企業(yè)工程項目與外部的資源進(jìn)行集成和優(yōu)化的特點(diǎn)。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對采購管理兩者的作用主要有以下幾個方面：

1）供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對整體的供應(yīng)鏈采購管理增加責(zé)任感以及利益的共享，對未來需求具有預(yù)見和控制能力。與此同時，建立長期的合作伙伴關(guān)系可以確保供應(yīng)方案設(shè)計的穩(wěn)定性。

2）采購企業(yè)。建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不僅可以使企業(yè)對采購管理進(jìn)行更好的控制，還可以滿足采購的需求，使不必要的產(chǎn)品檢查得以有效的消除和減少。

（2）維護(hù)好合作伙伴關(guān)系。就供應(yīng)鏈上的房地產(chǎn)企業(yè)而言，基本上經(jīng)濟(jì)都是獨(dú)立的。由于一些利益和機(jī)會的誘惑，房地產(chǎn)企業(yè)可能會隱瞞一些信息，這樣就會導(dǎo)致雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系產(chǎn)生破壞的影響，就會破壞對方的經(jīng)濟(jì)利益。所以，采購管理要集中在雙方互相合作關(guān)系的維護(hù)方面。

5結(jié)束語

篇5

【關(guān)鍵詞】海洋石油工程 服務(wù)采購 管理現(xiàn)狀 采購體系

隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，以及海洋工程材料市場的發(fā)展從根本上改變了原有的現(xiàn)狀，而簡單的傳統(tǒng)的購買方式以及不能夠適應(yīng)市場和企業(yè)發(fā)展變化，我們迫切需要改變過去的購買物資管理模式，隨后完善購買材料的行為規(guī)范，具有采購周期的精度要求，降低采購的經(jīng)濟(jì)成本，提高購買高品質(zhì)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，整體提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。購買材料的招標(biāo)形式優(yōu)化，是提高項目的效率和管理的有效方法的能力?，F(xiàn)在就海洋工程有限公司石油招標(biāo)和采購的基本途徑作進(jìn)一步的討論發(fā)展。

一、工程項目服務(wù)采購管理現(xiàn)狀

中國海洋石油工業(yè)出現(xiàn)在20世紀(jì)80年代以后，通過國外的支持和政府的促進(jìn)，對海洋石油行業(yè)的發(fā)展速度和效率的合作起到了促進(jìn)作用，并積極引進(jìn)外國公司從海洋先進(jìn)的管理技術(shù)并在經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，中國的石油公司形成了采購管理自身特點(diǎn)的項目服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

（一）工程項目服務(wù)采購方式

“服務(wù)購買”即為勘探，開發(fā)和生產(chǎn)鉆井，完善技術(shù)和工程服務(wù)建設(shè)并進(jìn)行該項目的研究，設(shè)計和監(jiān)理工作，還要對其進(jìn)行維修等各類咨詢、、生產(chǎn)、工程等服務(wù)的。

（二）工程項目服務(wù)采購招標(biāo)方式

目前，海上石油項目招標(biāo)采購的主要服務(wù)有：①共開招標(biāo)，在聲明招標(biāo)的形式，邀請當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)特別是供應(yīng)商，進(jìn)行競爭性招標(biāo)。②邀請招標(biāo)，調(diào)用通過投標(biāo)的供應(yīng)商或其他組織來指定的招標(biāo)。③競爭性談判，兩個或兩個以上有關(guān)采購價格的供應(yīng)商的邀請，并洽談采購事宜。④采購訂單，簽署長期聯(lián)合協(xié)議收購協(xié)議委托直接從同程供應(yīng)商的采購訂單購買。⑤購買查詢到供應(yīng)商并在比較的基礎(chǔ)上報價，以確定供應(yīng)商。⑥統(tǒng)一集中采購，重點(diǎn)上的優(yōu)勢可形成商品和服務(wù)的采購組織的標(biāo)準(zhǔn)化體積的效果。⑦自行招標(biāo)，是指具有投標(biāo)但不是合格的投標(biāo)單位項目管理的批準(zhǔn)后，該組織本身投標(biāo)的能力。⑧應(yīng)急采辦，在緊急采購的情況下，這意味著具有根據(jù)正常的購買計劃不能滿足業(yè)務(wù)需求，而不是庫存等采購解決方案的生產(chǎn)建設(shè)有直接的影響。

（三）工程項目服務(wù)采購評標(biāo)辦法

①最低的價格評估，是指價格在確定中標(biāo)評標(biāo)方法的主要因素。三個要素組成：滿足招標(biāo)文件中的巨大需求，最低報價的價格比，成本價格評估后低。②綜合評估，以最大程度地滿足招標(biāo)文件中設(shè)定的巨大需求，根據(jù)招標(biāo)規(guī)定記載的因素進(jìn)行定性和定量分析的贏家，還要評價方法候選人的推薦獲獎?wù)哌M(jìn)行全面審查后，進(jìn)行報價相比。

（四）工程項目服務(wù)采購的組織方式

在簽訂合同，并成立了項目組的項目后的海上石油項目，由采購部門購買本公司的批準(zhǔn)后，該應(yīng)用程序的項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)這個項目，整體采購服務(wù)。成立一個專門委員會，負(fù)責(zé)監(jiān)督項目管理公司，包括采購的采辦服務(wù)，協(xié)調(diào)工作與公司的部門項目采購。

（五）工程項目服務(wù)采購的工作程序

主要的采購服務(wù)包括：工作的采購計劃方案，方案的開發(fā)，研究和確定供應(yīng)商，合格的承包商以及調(diào)查和報價文件，招標(biāo)服務(wù)采購合同，合同供應(yīng)商或承包商的協(xié)調(diào)和簽約的準(zhǔn)備，修改計劃，發(fā)送的項目工作流服務(wù)，來到工地干活的等合同，驗(yàn)收的監(jiān)督檢查和竣工的作用。

（六）工程項目服務(wù)采購合同管理

基本上是在簽訂合同審批流程，貿(mào)易洽談，技術(shù)講解，變更合同索賠和其他程序文件，在服務(wù)管理業(yè)務(wù)服務(wù)之前，合同條款，合同使用的印章，合同等內(nèi)容管理系統(tǒng)的回顧。

二、工程項目服務(wù)采購管理中存在問}

（一）缺乏相關(guān)理論

對于施工質(zhì)量要保證管理體系順利開展，并在傳統(tǒng)的成本計劃中的安排，并有預(yù)算管理，海洋石油工程和采購服務(wù)的管理和完善的缺乏理論支持體系的全面評估。海洋工程石油項目采購管理服務(wù)尚處于起步階段，只是意識到需要進(jìn)行采購和管理服務(wù)的利益和采購管理服務(wù)相對較少的理論，項目服務(wù)采購管理理論滯后于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的背后。

（二）管理方式陳舊

采購在現(xiàn)階段主要服務(wù)的海洋石油工程方法是：①購買的是如何通過項目的進(jìn)度和需求，以及服務(wù)采購計劃的開發(fā)利用企業(yè)控制服務(wù)購買服務(wù)的基本操作方法的計劃草案。根據(jù)各種因素的變化和實(shí)施計劃的調(diào)整采用服務(wù)采購方式，不考慮項目的生命周期和特殊需要，低精度的計劃的內(nèi)容項目，并預(yù)測對購買的材料和主要設(shè)備無擔(dān)保的區(qū)別。②服務(wù)的采購項目質(zhì)量控制方法，監(jiān)督和管理服務(wù)項目的實(shí)施質(zhì)量。公司購買的背景設(shè)定，項目質(zhì)量控制服務(wù)，從測試后只購買項目交付。海洋工程石油項目服務(wù)和采購管理落后的手段控制的方法。從項目管理公司的供應(yīng)商或承包商購買服務(wù)仍然采用供應(yīng)商或承包商的項目管理服務(wù)采購計劃的傳統(tǒng)風(fēng)格，只是一小筆費(fèi)用和服務(wù)的采購，合同管理和管理的基本文件的表停留在初級階段。在采購過程中的服務(wù)項目，而不是戰(zhàn)略分析中的應(yīng)用，動態(tài)跟蹤，過程控制，系統(tǒng)管理等工具和方法。

（三）項目缺乏統(tǒng)籌兼顧

在各種核心項目的管理過程的采購管理服務(wù)過于碎片化，缺乏有效的分享信息和資源不能均勻分布。這也影響了購買的談判策略和項目服務(wù)，直接影響到采購，成本的持續(xù)時間，造成負(fù)面影響質(zhì)量。在有限的資源，增強(qiáng)了項目的大部分資源和利用機(jī)構(gòu)內(nèi)的協(xié)同作用，經(jīng)濟(jì)合作，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，是一個關(guān)鍵的企業(yè)管理。審議該項目及其連接，海洋工程建設(shè)項目的級別為采購管理的油方向采購草案。

三、結(jié)束語

綜上所述，采購招標(biāo)和評估是非常綜合性的工作，它涉及到建筑設(shè)計行業(yè)，金融行業(yè)，法律行業(yè)，對企業(yè)加強(qiáng)黨風(fēng)廉政建設(shè)也有很大影響。對公司的現(xiàn)代企業(yè)管理水平以及相應(yīng)的系統(tǒng)的體系需要逐步完善，對海洋石油企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益的影響也是更明顯。

參考文獻(xiàn)：

篇6

關(guān)鍵詞：項目管理 采購 環(huán)節(jié) 職責(zé) 流程

項目管理是在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對項目管理、采購管理認(rèn)識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經(jīng)從單純的支持服務(wù)發(fā)展成為新的利潤增長點(diǎn)，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進(jìn)項目效應(yīng)最大化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。

1.明確項目采購管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設(shè)計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設(shè)計應(yīng)注意的關(guān)鍵環(huán)節(jié)闡述如下：

1.1根據(jù)不同工程項目或各工程項目工作包的特點(diǎn)，充分考慮成本控制、設(shè)計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。

1.2實(shí)施工程項目采購預(yù)算制，有了采購預(yù)算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調(diào)配。從而達(dá)到控制工程項目采購成本目的。

1.3采購包的劃分。要根據(jù)設(shè)備材料的性質(zhì)、市場供貨商的供應(yīng)能力和經(jīng)濟(jì)批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。

1.4充分利用好工程項目內(nèi)外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

1.5供應(yīng)商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應(yīng)商一旦選錯，將給工程項目建設(shè)造成嚴(yán)重影響，因此，招投標(biāo)尤其是國外設(shè)備招投標(biāo)要特別慎重。

1.6確立采購全流程成本的概念，應(yīng)該關(guān)注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。

2.細(xì)化項目采購管理中的的部門職責(zé)

科學(xué)合理的流程，明確細(xì)致責(zé)任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。

2.1各部門:負(fù)責(zé)采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗(yàn)收。

2.2專業(yè)管理部門:負(fù)責(zé)審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調(diào)撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設(shè)備或物料的采購。

2.3行政組:負(fù)責(zé)監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達(dá)各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負(fù)責(zé)不定期市場調(diào)查和價格監(jiān)督。

2.4人事行政部采購組：負(fù)責(zé)采購?fù)ㄓ妙惞潭ㄙY產(chǎn)、低值易耗品、生產(chǎn)輔料等，進(jìn)行采購實(shí)施的全過程――詢價、供應(yīng)商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.5生管部采購組：負(fù)責(zé)采購設(shè)備治具類與計量儀器類固定資產(chǎn)、生產(chǎn)材料等，進(jìn)行采購實(shí)施的全過程――詢價、供應(yīng)商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.6行政庫房：負(fù)責(zé)辦理出、入庫手續(xù)；負(fù)責(zé)輔料、勞保品的存儲和管理；負(fù)責(zé)提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。

2.7品保部：負(fù)責(zé)對到貨生產(chǎn)輔料的檢驗(yàn)以及協(xié)助索賠、出具檢驗(yàn)報告；參與計量儀器類資產(chǎn)采購支持。

2.8技術(shù)部：負(fù)責(zé)參與設(shè)備治具類資產(chǎn)采購，給予相關(guān)專業(yè)技術(shù)參數(shù)支持。

3.強(qiáng)化項目采購管理中的制度執(zhí)行

沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強(qiáng)化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。

3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按單位企業(yè)下達(dá)的責(zé)任成本預(yù)算指標(biāo)，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，不斷修正、改進(jìn)，通過實(shí)踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達(dá)到提高施工項目成本管理水平的目的。

3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應(yīng)該確立采購全流程成本的概念，我們所應(yīng)該關(guān)注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價格。

4.采購業(yè)務(wù)流程管理的注意事項

4.1注意流程的先后順序及時效控制。應(yīng)當(dāng)注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實(shí)效。

4.2價值與程序繁簡相適應(yīng)。程序繁簡或被重視的程度應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購項目的重要性或價值大小相適應(yīng)。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應(yīng)有比較嚴(yán)密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。

4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應(yīng)法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權(quán)”時，應(yīng)有權(quán)宜的辦法或流程來特別處理。

4.4流程設(shè)計應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)實(shí)環(huán)境。應(yīng)當(dāng)注意流程的及時改進(jìn)，早期設(shè)計的處理流程，經(jīng)過若干時間段后，應(yīng)加以審視，不斷加以改進(jìn)，以適應(yīng)組織變更或作業(yè)上的實(shí)際需要。

4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當(dāng)手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當(dāng)程度的調(diào)整或重新設(shè)計。

5.結(jié)語

梅瑞狄斯在《項目管理――管理新視角》中提到：“在采購設(shè)備、原材料和分包服務(wù)的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應(yīng)商?！表椖坎少徆芾碜鳛轫椖抗芾淼囊粋€重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益，有效地降低材料采購成本是關(guān)鍵，就必須要加強(qiáng)對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據(jù)單位實(shí)際情況區(qū)別對待，實(shí)踐摸索。

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號：F407.6文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著工程招投標(biāo)制的不斷完善,市場競爭日益加劇,電力施工企業(yè)失去了壟斷市場,利潤空間被壓縮。施工企業(yè)只有進(jìn)一步加強(qiáng)成本控制,才能更好地生存和發(fā)展。物資采購是施工企業(yè)成本管理的一個重要環(huán)節(jié),據(jù)統(tǒng)計,目前建安工程直接費(fèi)用中材料費(fèi)一般達(dá)60%左右,搞好物資采購管理,對降低工程成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益意義重大。1電力施工企業(yè)物資采購的特點(diǎn)

電力施工企業(yè)的物資采購與其它企業(yè)相比,有如下特點(diǎn):物資數(shù)量大,品種規(guī)格多,型號繁雜;采購物資的專用性強(qiáng),對質(zhì)量的要求很高,一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題將會直接影響到電網(wǎng)的安全運(yùn)行;需求量不穩(wěn)定,要求的供貨周期短。2電力施工企業(yè)采購管理的薄弱環(huán)節(jié)

2.1管理不規(guī)范,多頭采購。由于電力施工企業(yè)具有點(diǎn)多面廣的特點(diǎn),有的企業(yè)將材料費(fèi)劃撥到各個分公司或項目部,由其自行采購,從而形成多級、多頭采購,造成管理混亂,成本失控的局面。

2.2成本控制不到位,采購過程監(jiān)控力度不夠。由于電力施工企業(yè)物資的規(guī)格品種繁多,采購工作量大且具有復(fù)雜性,目前許多企業(yè)雖然已經(jīng)意識到加強(qiáng)物資采購成本控制的重要性,但在具體實(shí)施中,對采購成本的控制還不到位,對采購過程的監(jiān)控力度不夠。

2.3采購模式落后,流動資金占用量大,缺乏對供應(yīng)渠道的管理。目前有的企業(yè)的物資采購還停留在“為庫存采購”這一傳統(tǒng)的管理模式上,一方面為了保持一定的庫存,占用了企業(yè)大量的流動資金;另一方面只重視對采購物資的管理,缺乏對供應(yīng)渠道的管理,供需雙方未建立穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系,以臨時的或短期的合作機(jī)制為主,造成了競爭多于合作,進(jìn)而導(dǎo)致了采購過程的不確定性。

3優(yōu)化采購管理的措施

3.1規(guī)范采購管理,控制采購成本

3.1.1實(shí)行歸口管理,集中批量訂貨采購集中批量采購是實(shí)現(xiàn)降價節(jié)支的前提,符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要,它具備分散采購無法比擬的優(yōu)勢。由于采購批量大,供應(yīng)廠家便于合理安排生產(chǎn),降低單位生產(chǎn)成本,供需雙方互惠互利。盡管施工企業(yè)有點(diǎn)多面廣、分散管理的特點(diǎn),但物資采購歸口物資部門進(jìn)行,才能為實(shí)現(xiàn)集中批量打下基礎(chǔ)。物資部門對工程物資統(tǒng)一采購、供應(yīng)管理,使采購批量加大,采購成本降低,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。物資部門歸口負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品的控制和管理,并進(jìn)行檢查指導(dǎo)、監(jiān)督和考核。

3.1.2規(guī)范物資招標(biāo)采購程序

物資招標(biāo)采購是規(guī)范采購行為、保證采購產(chǎn)品質(zhì)量、降低采購產(chǎn)品成本的重要方式。招標(biāo)采購是通過投標(biāo)者之間的充分競爭,使招標(biāo)人能以較低的價格和較高的質(zhì)量、較好的服務(wù)獲得設(shè)備或材料,可以防止的產(chǎn)生,有利于采購的公平和公正。企業(yè)在招標(biāo)采購中,應(yīng)按國家的招標(biāo)投標(biāo)管理辦法執(zhí)行,履行國電公司、省級電力公司制定的招標(biāo)管理制度。并根據(jù)相應(yīng)的管理制度,結(jié)合實(shí)際情況,制定了切實(shí)可行的物資招標(biāo)采購管理辦法及招標(biāo)采購流程。對限定金額以上的物資必須通過招標(biāo)方式進(jìn)行采購,確實(shí)不便招標(biāo)的,則采取議標(biāo)方式。電力施工企業(yè)的物資采購招標(biāo)主要以邀請招標(biāo)方式為主,邀請的廠家在每年的合格供方名錄中選定。設(shè)立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組及評標(biāo)專家?guī)?紀(jì)檢審計部門參與并監(jiān)督,評標(biāo)專家根據(jù)投標(biāo)廠家的報價、技術(shù)水平、業(yè)績、售后服務(wù)等情況評定出合同談判單位的先后順序。

4.施工企業(yè)物資集中管理的設(shè)想

4.1 成立物資管理中心

在公司總部成立采購中心，中心作為實(shí)施集中采購的歸口部門負(fù)責(zé)全公司采購工作的管理。施工企業(yè)的特點(diǎn)是點(diǎn)多、面廣、管理資源緊張，要做集中管理首先就是有歸口管理主體。 把物資采購的工作歸口于采購中心，這是實(shí)現(xiàn)集中采購的基礎(chǔ)。 相反，如果制作制度上的集中，采購主體還是由項目執(zhí)行，那還是多頭采購各自為戰(zhàn)。這里所說的采購中心由以前的公司采購部（各施工企業(yè)都會設(shè)立）管理，主要承擔(dān)的職責(zé)主要是集中采購管理。

4.2 制定管理程序

成立采購中心后， 由采購中心負(fù)責(zé)制定公司的集中采購流程，流程包括采購預(yù)算編制、采購的實(shí)施、采購過程監(jiān)督、采購結(jié)算管理等全過程。 采購中心負(fù)責(zé)采購的招標(biāo)、談判、合同簽訂，項目部負(fù)責(zé)材料的驗(yàn)收、存儲，其中結(jié)算工作由項目部收集結(jié)算原始資料編制結(jié)算書，并通過內(nèi)部審核后交采購中心審核。

4.3 采購范圍的界定

集中采購范圍的界定非常重要，施工項目物資采購品種繁多，消耗量差別很大。 如果所有的采購都采用集中采購的方式就回到了計劃經(jīng)濟(jì)的集中采購，不合理也不適應(yīng)市場發(fā)展。 集中采購最適用的是大宗物資，所謂大宗物資是在施工中消耗量大、價值高、需要成批使用的物資。 工程上經(jīng)常使用的大宗物資如：建材、鋼材、電纜、管材等。

4.4 采購的全流程管理

采購的全流程包括：采購計劃的制定、采購招標(biāo)、采購合同的簽訂、采購的實(shí)施、采購的結(jié)算、采購工作審核。采購計劃制定要準(zhǔn)確、前瞻、統(tǒng)籌，采購計劃的制定，由專業(yè)技術(shù)人員負(fù)責(zé)制定采購計劃，計劃的制定要嚴(yán)謹(jǐn)、準(zhǔn)確，既要考慮實(shí)際用量和一定富余量，又要嚴(yán)格核算避免浪費(fèi)，采購要提前策劃，在不影響施工組織的情況下，不造成現(xiàn)場倉儲費(fèi)用增加的情況下，及時提出采購需求。 采購招標(biāo)秉承公正、公開、公平的原則。 采購合同采用經(jīng)過公司法律顧問審核過的合同，對待不同的供應(yīng)商，采用同樣的合同版本，及時做更改，主要條款不能變，防范合同風(fēng)險發(fā)生。 采購的實(shí)施過程中，注重信息溝通，在材料驗(yàn)收時，注意留好原始憑證。采購結(jié)算必須制定完備的流程，層層把關(guān)，在項目部審核是必須有包括項目經(jīng)理在內(nèi)的兩人以上參與結(jié)算資料的審核。 在項目結(jié)束后，對項目部采購成本做分析，審核項目部集中采購的執(zhí)行情況和采購管理的績效。

4.5 集中采購供應(yīng)商的管理

做好供應(yīng)商的管理是確保集中采購順利進(jìn)行、降低采購成本的重要環(huán)節(jié)。 批量的集中采購形成買方市場，為施工企業(yè)降低采購成本提供了良好的市場環(huán)境。 大多數(shù)施工企業(yè)都有合格供應(yīng)商名錄，應(yīng)該在眾多的供應(yīng)商中選擇信譽(yù)好、能力強(qiáng)的供應(yīng)商作為主要供應(yīng)商，在與主要供應(yīng)商加強(qiáng)合作的基礎(chǔ)上，發(fā)展輔助供應(yīng)商，主輔相結(jié)合，優(yōu)勝劣汰，不斷的充實(shí)和更替供應(yīng)商名錄，保持供應(yīng)商團(tuán)隊的活力。使供應(yīng)商管理為集中采購保駕護(hù)航。 由于施工單位的項目分布區(qū)域廣，盡量發(fā)展銷售網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣的供應(yīng)商。

5.結(jié)語

采購管理是企業(yè)的一項很重要的管理職能,采購水平的高低直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如何優(yōu)化采購管理,降低材料成本已成為電力施工企業(yè)內(nèi)部管理的重要內(nèi)容。參考文獻(xiàn)：[1]生寶來. 施工企業(yè)物資集中采購管理探討[J]. 經(jīng)營管理者,2013,02:167.

[2]張明厚. 電力施工企業(yè)物資管理存在的問題與對策[J]. 大眾用電,2011,05:15-16.

[3]劉冬穎. 完善電力企業(yè)物資采購管理的策略[J]. 企業(yè)家天地(理論版),2011,02:54-55.

篇8

集團(tuán)采購管理辦法一一、總則

(一)、為規(guī)范本集團(tuán)及下屬生產(chǎn)企業(yè)的采購工作，特制定本制度。

(二)、本制度適用于集團(tuán)公司及集團(tuán)下屬各生產(chǎn)企業(yè)的采購活動。

二、采購原則

(一)、嚴(yán)格執(zhí)行詢議價程序

凡未通過招標(biāo)確定供應(yīng)商價格的物品的采購，每次采購金額在20xx元以上，必須有三家以上供應(yīng)商提供報價，在權(quán)衡質(zhì)量、價格、交貨時間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評估，并與供應(yīng)商進(jìn)一步議定最終價格，臨時性應(yīng)急購買的物品除外。

(二)、合同會簽制度

固定資產(chǎn)的采購合同，必須經(jīng)過有關(guān)部門如生產(chǎn)管理部、質(zhì)量部、財務(wù)部、審計部、生產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)辦、設(shè)備維修部共同參與，調(diào)研匯總各方意見，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)簽約。屬集團(tuán)采購的項目，應(yīng)報總裁批準(zhǔn)。

(三)、職責(zé)分離

采購人員不得參與物資和服務(wù)的驗(yàn)收，采購物資質(zhì)量、數(shù)量、交貨等問題的解決，應(yīng)由采購部根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成。

(四)、一致性原則

采購人員定購的物資或服務(wù)必須與請購單所列要求規(guī)格、型號、數(shù)量相一致。在市場條件不能滿足請購部門要求或成本過高的情況下，及時反饋信息供申請部門更改請購單作參考。如確因特定條件數(shù)量不能完全與請購單一致，經(jīng)審核后，差值不得超過請購量的5%-10%。

(五)、最低價搜尋原則

采購人員隨時搜集市場價格信息，建立供應(yīng)商信息檔案庫，了解市場最新動態(tài)及各地區(qū)最低價格，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化采購。

(六)、廉潔制度

所有采購人員必須做到:

1、熱愛企業(yè)，自覺維護(hù)企業(yè)利益，努力提高采購材料質(zhì)量，降低采購成本。

2、加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識，增強(qiáng)法治觀念。

3、廉潔自律，不收禮，不受賄，不接受吃請，更不能向供應(yīng)商伸手。

4、嚴(yán)格按采購制度和程序辦事，自覺接受監(jiān)督。

5、工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。

6、努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料、新工藝、新設(shè)備及市場信息。

(七)、招標(biāo)采購

凡大宗或經(jīng)常使用的材料，如原、輔、包材料、零星且繁雜的物資、辦公用品、中藥材等都應(yīng)通過詢議價或招標(biāo)的形式，由生產(chǎn)、質(zhì)量、財務(wù)、審計、采購、總經(jīng)辦等相關(guān)部門共同參與，定出一段時間內(nèi)(一年或半年或一季度)的供應(yīng)商、價格，簽訂供貨協(xié)議，以簡化采購程序，提高工作效率。

對于價格隨市場變化較快的材料，除縮短招標(biāo)間隔時限外，還應(yīng)隨著掌握市場行情，調(diào)整采購價格。

三、采購程序

(一)、供應(yīng)商的選擇和審計

1、原輔材料的供應(yīng)商必須證照齊全，具有生產(chǎn)產(chǎn)品的合法證件。變更原輔材料的供應(yīng)商必須經(jīng)過送樣檢驗(yàn)、小試、中試，征得生產(chǎn)、質(zhì)量部門同意。必要時，報有關(guān)管理部門批準(zhǔn)備案。

2、對于大宗和經(jīng)常使用的商品或服務(wù)，采購部應(yīng)較全面地了解掌握供應(yīng)商的生產(chǎn)管理狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量控制、成本控制、運(yùn)輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好業(yè)務(wù)記錄，會同企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購部門對供應(yīng)商定期進(jìn)行評估和審計。

3、固定資產(chǎn)及零星物資采購在選擇供應(yīng)商時，必須進(jìn)行詢議價程序和綜合評估。供應(yīng)商為中間商時，應(yīng)調(diào)查其信譽(yù)、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對象，供應(yīng)商的報價不能作為唯一決定的因素。

4、為保證原、輔、包材質(zhì)量的穩(wěn)定，供應(yīng)商也應(yīng)相對穩(wěn)定。

5、為確保供應(yīng)渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，對于生產(chǎn)運(yùn)營所必需的商品，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為后備供應(yīng)商或在其間進(jìn)行交互采購。大宗商品應(yīng)同時由兩家以上供應(yīng)商供貨，以保證貨源、質(zhì)量和價格合理。

6、對于零星且規(guī)格繁雜的物資，每年度根據(jù)部門預(yù)算計劃統(tǒng)計造表交采購部門，向三家以上供應(yīng)商詢價，經(jīng)有關(guān)部門及采購部門綜合評估后，選擇合適的供應(yīng)商，簽訂特約供貨協(xié)議，定期結(jié)算。

集團(tuán)采購管理辦法二資源簡介(以下內(nèi)容從原文隨機(jī)摘錄，并轉(zhuǎn)為純文本，不代表完整內(nèi)容，僅供參考。)1、采購總則

1、1為規(guī)范集團(tuán)公司采購工作，特制定本制度。

1、2本制度適用于集團(tuán)公司內(nèi)各分公司的商務(wù)采購活動。

2、采購原則

2、1、嚴(yán)格執(zhí)行詢議價程序進(jìn)行采購，必須有三家以上供應(yīng)商提供報價，在權(quán)衡質(zhì)量、價格、交貨時間、售后服務(wù)、資信、客戶群等因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合評估，并與供應(yīng)商進(jìn)一步議定最終價格，臨時性應(yīng)急購買的物品除外。

2、2、大宗材料、特殊材料或技術(shù)要求比較復(fù)雜材料的采購，必須經(jīng)過工程技術(shù)部、生產(chǎn)部、銷售部和客服部參與，調(diào)研匯總各方意見，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)方可實(shí)施采購。材料采購需要相關(guān)部門配合的，相關(guān)部門不得找理由拒絕。

2、3、采購人員必須參與貨物和服務(wù)的驗(yàn)收，采購貨物質(zhì)量、數(shù)量、交貨期等問題的解決，應(yīng)由采購部根據(jù)合同要求及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)與供應(yīng)商協(xié)商完成

2、4、采購人員采購的材料或服務(wù)必須與采購單所列要求規(guī)格、型號、數(shù)量相一致。在市場條件不能滿足采購部門要求或成本過高的情況下，及時將信息反饋給銷售、客服或工程技術(shù)部供更改采購單作參考。

2、5、所有采購人員必須做到以下廉潔制度:

2、5、1自覺維護(hù)企業(yè)利益，努力提高采購質(zhì)量，降低采購成本。

2、5、2加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提高認(rèn)識，增強(qiáng)法治觀念。

2、5、3廉潔自律，不能向供應(yīng)商伸手。

2、5、4嚴(yán)格按采購制度和程序辦事，自覺接受監(jiān)督。

2、5、5工作認(rèn)真仔細(xì)，不出差錯，不因自身工作失誤給公司造成損失。

2、5、6努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，廣泛掌握與采購業(yè)務(wù)相關(guān)的新材料及市場信息。

3、采購程序

3、1供應(yīng)商的選擇

3、1、1供應(yīng)商必須證照齊全，具有相關(guān)資質(zhì)及履約能力。

3、1、2對于經(jīng)常使用的材料或服務(wù)，采購部應(yīng)較全面地了解掌握供應(yīng)商的管理狀況、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、售后服務(wù)等方面的情況，建立供應(yīng)商檔案，做好記錄，會同客服、銷售、生產(chǎn)、工程技術(shù)部門對供應(yīng)商定期進(jìn)行評估和審計。

3、1、3在選擇供應(yīng)商時，必須進(jìn)行詢議價程序和綜合評估。供應(yīng)商為中間商時，應(yīng)調(diào)查其信譽(yù)、技術(shù)服務(wù)能力、資信和以往的服務(wù)對象，供應(yīng)商的報價不能作為唯一決定的因素。

3、1、4為確保供應(yīng)渠道的暢通，防止意外情況的發(fā)生，應(yīng)有兩家或兩家以上供應(yīng)商作為后備供應(yīng)商或在其間進(jìn)行交互采購。

3、2采購程序

所有的材料或設(shè)備的采購，如沒履行以下相關(guān)手續(xù)，采購部有權(quán)拒絕采購。

3、2、1工程材料或外銷成品所用材料須由合同當(dāng)事人將所需材料報各公司采購助理。由采購助理與合同當(dāng)事人確認(rèn)材料名稱，規(guī)格，數(shù)量及技術(shù)要求后填寫采購申請單發(fā)財務(wù)部，財務(wù)部在確認(rèn)收到客戶訂金后將采購申請單電子版發(fā)采購部，采購部在收到采購申請單，銷售合同復(fù)印件后方可進(jìn)行材料的采購。采購申請中如果沒有填寫項目編號/合同編號，應(yīng)退回。

3、2、2固定資產(chǎn)及大型生產(chǎn)設(shè)備的采購，由各使用部門報綜合管理部統(tǒng)一申請。報請總經(jīng)理審批后交采購部門采購。

3、2、3車間零星物品采購，由各使用人員據(jù)實(shí)填寫采購申請單，由生產(chǎn)廠長審批，最后交采購部門采購。

3、2、4工地急用或零星材料，由工地項目負(fù)責(zé)人或安裝單位本著節(jié)約成本的原則直接就近采購，事后報采購部備案。

3、2、5采購詢價、綜合評估、會簽合同，由采購部門協(xié)調(diào)工程技術(shù)部、財務(wù)部及銷售或客服部共同完成，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。工程技術(shù)部、使用部門負(fù)責(zé)采購物品的適用性，財務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算控制、合同付款條款的審核，綜合管理部負(fù)責(zé)合同風(fēng)險條款的審查。采購部負(fù)責(zé)合同條款的談判，付款申請、索賠、采購檔案的建立，市場信息的收集。同時，與供方和生產(chǎn)廠家聯(lián)系貨物接送的時間、方式、到貨情況、質(zhì)量反饋及確認(rèn)售后服務(wù)事宜。

3、2、6采購過程中發(fā)生變化時，銷售部或需求部門出具采購變更申請，由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后交采購部執(zhí)行。

集團(tuán)采購管理辦法三為了嚴(yán)格管理和控制公司采購物資的質(zhì)量和價格，規(guī)范公司的采購管理行為，堵塞采購環(huán)節(jié)的漏洞，有效降低企業(yè)的經(jīng)營成本，特制定本制度。

一、比價采購管理的實(shí)施原則:

公司的比價采購管理要嚴(yán)格遵循以下原則:

(1)決策民主化;

(2)操作透明化;

(3)權(quán)力分散化;

(4)采購規(guī)范化;

(5)效益最大化。

在此基礎(chǔ)上構(gòu)筑全公司的比價采購管理體制。

2、公司實(shí)行集團(tuán)公司和各分公司、子公司三級管理的比價采購管理模式。

具體分工辦法如下:集團(tuán)公司成立采購管理辦公室，由公司總工程師分管領(lǐng)導(dǎo)，與各分公司的采購管理部門按采購效益最大化的原則進(jìn)行分工管理。集團(tuán)采購辦公室具體負(fù)責(zé)經(jīng)辦由集團(tuán)集中統(tǒng)一采購的材料物資如:各分公司、子公司共用的白糖、香精等大宗常用原輔材料。

(3)提出制定和調(diào)整采購物資控制價格的建議;

(4)對供貨單位和價格有否決權(quán);

(5)檢查處理違反公司比價采購管理制度和損害公司利益的行為。

3、集團(tuán)公司采購管理辦公室的主要職責(zé)是:

(1)根據(jù)市場信息及時提供價格建議;

(2)嚴(yán)格控制和執(zhí)行比價采購小組確定的采購價格;

(3)自覺接受比價采購管理小組的監(jiān)督，按程序開展工作;

(4)建立價格信息網(wǎng)絡(luò)及臺賬;

(5)采購人員隨時注意市場價格的變化，并及時將信息反饋給比價采購管理小組。

4、特殊情況的處理辦法:

當(dāng)比價采購管理在實(shí)施過程中，出現(xiàn)特殊情況時，比價采購管理小組無法裁定的，上報公司總裁，由總裁依據(jù)公司比價采購管理的實(shí)施原則進(jìn)行裁定。

四、比價采購管理程序

1、由各物資使用部門在保障生產(chǎn)經(jīng)營和管理需要的前提條件下做好采購計劃，并建立健全計劃管理工作，將物資采購計劃與財務(wù)預(yù)算管理統(tǒng)一起來，以公司預(yù)算為前提和依據(jù)，按月制定采購明細(xì)計劃，按比價采購的分工上報各級比價采購管理辦公室，經(jīng)比價采購管理小組批準(zhǔn)后方可進(jìn)行比價采購。

2、采購部門在采購前，必須先進(jìn)行廣泛的市場調(diào)查，然后由比價管理小組召集有關(guān)成員，集體研究，對所采購的物資貨比三家，進(jìn)行綜合評價，統(tǒng)一意見。堅決杜絕采購中的權(quán)力行為和個人行為。采購部門根據(jù)研究的結(jié)果，在比價采購辦公室審核備案，辦理采購物資價格審核單后具體執(zhí)行。

3、各類物資采購不論簽訂合同與否，都按此程序辦理。

4、對于價格低、采購量不大且不經(jīng)常使用的物資，暫不按比價采購程序管理。但必須事先經(jīng)過比價采購辦公室確認(rèn)。

5、在比價采購工作中，要逐步實(shí)行公開招標(biāo)采購，以降低采購成本。為此，公司要求，只要具備條件，各分、子公司對大宗物資的購置及其它經(jīng)營活動所需物資都要進(jìn)行公開招標(biāo)，公司總部比價管理小組將指導(dǎo)和配合企業(yè)的招標(biāo)活動。

6、對由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一采購的材料物資，分別付款的管理辦法。由公司采購部門統(tǒng)一進(jìn)行采購統(tǒng)籌管理，各分公司和子公司分別進(jìn)行付款。對各分公司和子公司的物資采購計劃實(shí)施網(wǎng)絡(luò)化的適時管理，在保障生產(chǎn)經(jīng)營前提條件下，以最近的距離和最短的采購時間統(tǒng)一要求供貨商配送物資材料。由各使用單位按照約定的付款期限進(jìn)行付款。

7、對集團(tuán)所屬分公司及集團(tuán)總部所需辦公設(shè)備、辦公用品、清掃用品以及勞保用品，統(tǒng)一歸口到公司采購辦公室進(jìn)行集中采購，在貨比三家的基礎(chǔ)上實(shí)行定點(diǎn)采購，以取得規(guī)模采購效益，最大限度地降低采購成本。

五、采購部門要建立物資采購分類流水臺賬，詳細(xì)記錄供貨單位的全稱、商品名稱、規(guī)格型號、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價格、付款條件、聯(lián)系電話 及聯(lián)系人等情況，隨時備查。

六、違反比價采購管理處罰規(guī)定:

篇9

關(guān)鍵詞：采購管理；管理；成本控制；管理效能；監(jiān)察

中圖分類號：C93文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

一、房地產(chǎn)企業(yè)采購現(xiàn)狀和常存的問題

前幾年，對于大多數(shù)的房地產(chǎn)企業(yè)來說，也許“錢”不是問題，如何花錢、把錢花好卻是問題；但目前宏觀調(diào)控下的房地產(chǎn)企業(yè)，利潤越來越低，對成本的控制成了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。所以花好錢對于房地產(chǎn)企業(yè)來說都是最重要的工作，位于整個價值鏈較前端的采購管理就是如何花好錢的重要一環(huán)。

采購管理是從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進(jìn)場為止的過程管理。為了控制成本，降低產(chǎn)品價格，不同規(guī)模的企業(yè)的采購管理有很大的差異，萬科、中海、招商、綠城等大型企業(yè)集團(tuán)公司，一般在公司總部成立材料采購中心，對電梯、設(shè)備、裝修材料、衛(wèi)生潔具、貴重苗木、石材等實(shí)現(xiàn)集中采購以降低成本，統(tǒng)一控制材料質(zhì)量，對鋼材、水泥、砌塊、石子等材料由施工企業(yè)采購，公司工程部門對材料質(zhì)量進(jìn)行驗(yàn)收。規(guī)模較小的企業(yè)，沒有實(shí)行跨地域開發(fā)項目，其材料管理形式通常是由公司采購主要材料，如鋼材、水泥、混凝土等，承建施工方采購輔助材料，如磚、沙、石子等。

縱觀國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)采招管理現(xiàn)狀，整體仍處于較粗放階段，主要表現(xiàn)為重進(jìn)度、輕管理，電話傳真多、電子信息化少，事情做得多、知識積淀少等。綜合到實(shí)際工作中所接觸到的各種案例及對采購管理的理論知識的分析，傳統(tǒng)的物資設(shè)備采購管理主要存在以下幾個問題：

1、企業(yè)沒有合理的采購計劃，沒有將近期及長期的采購計劃納入統(tǒng)籌規(guī)劃；

2、企業(yè)沒有戰(zhàn)略采購的意識，沒有將采購管理上升到戰(zhàn)略的高度；

3、缺乏明確的采購目標(biāo)要求，沒有有效分析采購需求及供應(yīng)商資源；

4、個別企業(yè)一味尋求低價，不重視與供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系；

5、采購過于分散，不能達(dá)到企業(yè)利益的最大化的目的；

6、缺乏對次采購結(jié)果的有效跟蹤評估；

7、缺乏對采購過程的績效監(jiān)察。

二、相關(guān)企業(yè)在采購管理的方法研究與對比

針對以上的問題，現(xiàn)在普遍推行招投標(biāo)采購。招標(biāo)采購已是目前各房地產(chǎn)企業(yè)普遍采用的采購方式，但其效果差異很大，有的也僅僅是一種形式，并未真正通過招標(biāo)采購過程尋找合適的供應(yīng)商；而有的企業(yè)又一味的通過最低價中標(biāo)和不斷壓價的方式選擇供應(yīng)商，結(jié)果造成供應(yīng)商工程實(shí)施中配合度低，提出變更、簽證多，用工期和拒交房與開發(fā)單位討價還價的等，最終對工程質(zhì)量和進(jìn)度造成不良影響。

為了確保論文的研究有計劃，有深度，出成效,并對昆山CEC公司有借鑒作用，我選取蘇州附近的在招標(biāo)或物資采購控制領(lǐng)域較有經(jīng)驗(yàn)，或成本控制較好的三家單位進(jìn)行調(diào)研,分別為蘇州A公司、江蘇B集團(tuán)和浙江C公司。通過對上述三家企業(yè)的物資采購制度和實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的調(diào)研,分析昆山CEC公司目前采購制度中存在的漏洞和瑕疵。

蘇州A公司為一家民營房產(chǎn)企業(yè)，所有采購招標(biāo)工作均勿需經(jīng)過當(dāng)?shù)卣袠?biāo)管理部門，該企業(yè)招標(biāo)制度中明確根據(jù)標(biāo)的金額確定招標(biāo)方法及審批權(quán)限，其中50萬以下的采購項目采取邀請招標(biāo)方式，中標(biāo)結(jié)果由總經(jīng)理終審；50萬以上的采購項目均采用公開招標(biāo)方式，但是審批權(quán)限不同，1000萬元以下的公開招標(biāo)項目按程序由總經(jīng)理終審，1000萬元以上的公開招標(biāo)項目在推薦承包商及設(shè)置招標(biāo)條件時，預(yù)先報董事會批準(zhǔn)。同時制度還明確各部門在采購過程中的職責(zé)，清晰分工，明確流程，確保采購工作的順利進(jìn)行并且取得了良好的成效。顯然對于采購管理僅有制度還不完全，還需要有一個有效的監(jiān)督機(jī)制，為此，該公司專門成立一個監(jiān)察部，對各項采購工作的流程、權(quán)限、采購過程進(jìn)行監(jiān)督，同時還及時進(jìn)行各項目采購成果、效率的評估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和得失，并將與采購相關(guān)的信息內(nèi)容進(jìn)行公布，接受全體員工的監(jiān)督。從而形成一個高效的良性循環(huán)，為高效的工程進(jìn)度提供基礎(chǔ)。

江蘇B集團(tuán)在采購制度上與蘇州A公司較為相似，但是該集團(tuán)有一個特色就是在多年開發(fā)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上建立一個合作良好的長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，同時建立一套行之有效的合作單位評價系統(tǒng)，利用這套評價系統(tǒng)及時調(diào)整數(shù)據(jù)庫信息，確保數(shù)據(jù)庫信息的準(zhǔn)確性和有效性。在有長期供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫的前提條件下，在確保價格在同等條件、招標(biāo)程序符合法律和公司規(guī)定的保證下，優(yōu)先選擇數(shù)據(jù)庫中的企業(yè)，確保中標(biāo)單位的素質(zhì)和施工質(zhì)量，達(dá)成預(yù)期選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)的招標(biāo)目的。

浙江C公司作為一家集團(tuán)式企業(yè)項目公司，該集團(tuán)公司采用項目制開發(fā)方式和集團(tuán)集權(quán)式的招標(biāo)方式，各項目公司不設(shè)立招標(biāo)和成本控制部門，10萬元以下采購項目由項目公司自行確定，報集團(tuán)公司備案，10萬以上采購內(nèi)容項目公司負(fù)責(zé)在年初制訂招標(biāo)計劃報集團(tuán)招標(biāo)部門，由集團(tuán)招標(biāo)部門根據(jù)時間先后、標(biāo)的金額確定合適的招標(biāo)方式，充分運(yùn)用集團(tuán)公司強(qiáng)大的資源和信息平臺，選取優(yōu)質(zhì)合作企業(yè)，確保項目的順利進(jìn)行。過程中項目公司除需根據(jù)工程進(jìn)度情況對招標(biāo)計劃實(shí)時進(jìn)行調(diào)整外，還在招標(biāo)過程中參與采購項目的考察工作對入圍單位有推薦和建議權(quán)，為與中標(biāo)單位的后續(xù)合作提供基礎(chǔ)。

相對于上述三家企業(yè)各有特色和各有側(cè)重的采購制度和方式，昆山CEC公司原有的采購程序就顯得有些單薄和無力，或者說未有嚴(yán)格意義上的采購制度，只要是招標(biāo)采購管理部門有要求的采購項目均根據(jù)要求進(jìn)場招標(biāo)，而不要求公開招標(biāo)的項目就具體情況具體分析，根據(jù)各項目的要求及上級公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，這種情況使得昆山CEC公司各部門在采購時沒有明確的制度指導(dǎo)，各項采購工作均要進(jìn)行一事一問，造成采購工作時的困擾和采購工作的有所滯緩，對工程的進(jìn)度有一定的影響。同樣在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本談不上對招標(biāo)采購的效能進(jìn)行監(jiān)察和提升，這也是論文探索和研究的目的之一，也將為企業(yè)今后的工作提供參考。

三、昆山CEC公司采購管理的探索和實(shí)踐

1、探索和實(shí)踐

“不以規(guī)矩，不成方圓”。昆山CEC公司通過對上述公司的調(diào)研和對自身經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，結(jié)合法律法規(guī)制訂出一套符合自身發(fā)展需求的《招標(biāo)比選管理辦法》，該辦法明確采購工作的組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)：采購工作的發(fā)起部門為各職能部門，職能部門提出采購計劃，并根據(jù)各項目采購進(jìn)度提供招標(biāo)所需的基礎(chǔ)資料，包括招標(biāo)范圍、質(zhì)量等級、招標(biāo)工期、資格條件、招標(biāo)控制價（建議）、報價要求、技術(shù)要求、合同（付款方式、違約責(zé)任、工期節(jié)點(diǎn)、現(xiàn)場管理要求等）。招標(biāo)工作小組由公司經(jīng)營團(tuán)隊和提出招標(biāo)的職能部門負(fù)責(zé)人以上人員組成,負(fù)責(zé)招標(biāo)工作的全過程管控。同時成立了由公司黨支部、工會等相關(guān)部門人員組成的招標(biāo)監(jiān)督小組，負(fù)責(zé)對招投標(biāo)全過程進(jìn)行監(jiān)督管理。這樣就有了一個完整的采購組織機(jī)構(gòu)和清晰的職權(quán)，為后續(xù)采購工作的開展提供了一個良好的基礎(chǔ)。

然后，針對采購方式界限不明確的問題，清晰的界定了所有采購項目標(biāo)的在10萬元以下的，均采用職能部門內(nèi)部比選的方式確定中標(biāo)單位；采購項目標(biāo)的在10萬元以上50萬元以下的，均采用公司比選的方式，由招投標(biāo)部門負(fù)責(zé)，職能部門配合，委托中介機(jī)構(gòu)在社會公共媒介上招標(biāo)公告或在公司公共平臺上公告，并由招標(biāo)工作小組負(fù)責(zé)管控；采購項目標(biāo)的在50萬元以上的，采用公開進(jìn)場招標(biāo)的方式進(jìn)行招標(biāo)，這就清晰了招標(biāo)的范圍，同時規(guī)定了確定入選單位、開標(biāo)、評標(biāo)的流程。

這個制度清晰了采購工作的整體脈絡(luò)，為各項采購工作的開展提供了良好的制度支撐，為工程進(jìn)度打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

2、比較和結(jié)論

在此制度開始實(shí)施后，根據(jù)制度開展的各項采購工作均取得了良好的成效。比如說昆山產(chǎn)業(yè)園二期景觀綠化工程，預(yù)計工程造價400萬元，按照規(guī)定須采用公開進(jìn)場方式招標(biāo)。采用資格預(yù)審方式，因工程造價在500萬元以內(nèi)，資格條件只能設(shè)置城市園林綠化施工叁級（含）以上資質(zhì)，昆山地區(qū)滿足資格條件的綠化單位有四、五十家，資格預(yù)審情況下評標(biāo)辦法采用昆山市招標(biāo)辦通用的的四種方式。開標(biāo)時隨機(jī)抽取評標(biāo)辦法和R值，根據(jù)以往進(jìn)場招標(biāo)項目的投標(biāo)報價測算，第三種方式下R%的取值抽取到83%時評標(biāo)基準(zhǔn)價最低，但是R%抽取到83%的幾率只有六分之一，經(jīng)多次探討，對于此類工程造價不是很大，投標(biāo)單位較多又無法預(yù)測中標(biāo)單位綜合實(shí)力的項目，可以采用資格后審方式下“合理造價區(qū)間隨機(jī)抽取中標(biāo)人法”，資格后審方式下資格審查在開標(biāo)后評標(biāo)前進(jìn)行，招標(biāo)時間可以縮短至20天（資格預(yù)審方式下從發(fā)出公告到確定入圍單位至少10天，發(fā)售招標(biāo)文件后20天開標(biāo)，整個招標(biāo)過程至少30天）；采用“合理造價區(qū)間隨機(jī)抽取中標(biāo)人法”招標(biāo)人可以直接確定工程下浮率及中標(biāo)價格，在發(fā)包人確定的投標(biāo)報價的前提下抽簽確定中標(biāo)單位。

結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌鰞r格，與標(biāo)辦商議后，確定本工程發(fā)包價為321萬元（下浮率為17%），并據(jù)此擬訂招標(biāo)文件及發(fā)包價，嚴(yán)格按照公司招標(biāo)管理制度審批流程，開標(biāo)時邀請了招標(biāo)監(jiān)督小組人員監(jiān)督執(zhí)行開標(biāo)全過程，順利完成了工程招標(biāo)工作。本次招標(biāo)過程嚴(yán)謹(jǐn)、有序，提高了招標(biāo)時效，減小了成本管控的風(fēng)險。

另外，從管理效能來看，借助財務(wù)數(shù)據(jù)，項目的最終能效體現(xiàn)為項目的各項主要指標(biāo)，以已完工項目作為選取對象進(jìn)行項目對比，見下表。

項目對比表

縱向角度來看，一期和二期采用的是滾動式開發(fā)模式，工期整體跨度5年，由于工程項目的特性，其有效成本的時間性較強(qiáng)，比如土地（采用出讓的方式分期取得）、主要材料-鋼材、水泥、黃沙、石材等在此期間均有一定的上漲幅度；人工成本同樣有大幅度的漲幅等等，基于以上這些因素的影響，在此對兩個項目不作縱向的對比。

橫向角度來看，在此就兩個項目的概算與決算進(jìn)行對比?；匾黄诳偨ㄖ娣e3.85萬平方米，建設(shè)期17個月，超出概算43.33%，項目總投超概算0.94%，項目收益率低于概算10.25%，從各主要指標(biāo)看基本是超概算的。

二期總建筑面積6.1萬平方米，建設(shè)期17個月，項目建設(shè)已有一期的建設(shè)經(jīng)驗(yàn)積累。同時 實(shí)施上述《招標(biāo)比選管理辦法》,從制度執(zhí)行結(jié)果，在2013年完成二期項目建設(shè)，比概算節(jié)約了31%，項目總投比概算節(jié)約5.98%，項目收益率比概算高15.56%，財務(wù)角度看，二期各項主要指標(biāo)基本是比概算節(jié)約的。

總體來看，二期在一期的基礎(chǔ)上，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善制度，通過采購管理將成本控制放在指導(dǎo)性的位置上，做到了有效控制。

四、展望

在2013年，通過采購管理及效能監(jiān)察工作的研究，結(jié)合在采購管理尤其是工程項目采購方面的實(shí)際情況，逐步建立和完善了適合公司自身發(fā)展相配套的招標(biāo)比選管理制度，經(jīng)過一年多的運(yùn)行，已經(jīng)初見成效，所以在近期的重點(diǎn)主要是制度的建立和完善。而以后的重點(diǎn)就是側(cè)重于制度的深入細(xì)化和對制度監(jiān)督流程的規(guī)范和執(zhí)行，充分抓住效能監(jiān)察的核心，掌握效能監(jiān)察即“管理的再管理,監(jiān)督的再監(jiān)督”,是對管理對象履行職責(zé)及依法管理的效率、效果、效益情況進(jìn)行的監(jiān)督檢查，建立采購管理效能監(jiān)察的長效管理機(jī)制，在具體項目建設(shè)的工作中做好責(zé)任落實(shí)、督促監(jiān)督檢查、問題整改等環(huán)節(jié)，將采購管理及效能監(jiān)察真正落到實(shí)處,才能使采購管理更加精細(xì),經(jīng)營運(yùn)作更加規(guī)范,確保各個建設(shè)項目在按時、保質(zhì)保量、在可控的成本范圍內(nèi)順利完成，為公司整體經(jīng)營計劃的完成保駕護(hù)航，同時也是懲防腐敗體系建設(shè)向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域的延伸。

參考文獻(xiàn)：

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[2]林密.工程項目招投標(biāo)與合同管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2007

篇10

[關(guān)鍵詞]采購管理；科研項目；成本控制；經(jīng)濟(jì)性

[中圖分類號]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）26-0098-02

1 采購管理的基本模式

1.1 采購項目的類別

采購項目按資金來源分為四類：一是能力建設(shè)（或稱技術(shù)改造）項目。主要由國家財政資金支持，從項目立項論證、過程實(shí)施到終結(jié)驗(yàn)收，國家相關(guān)部門對其政策和要求包括采購的方式等都有嚴(yán)格的規(guī)定。二是科研項目。主要由項目甲方（政府部門、軍方或項目提出方）以科研費(fèi)的形式按合同約定撥付，甲方按照項目進(jìn)行專項監(jiān)督和審查。三是創(chuàng)新基金項目。主要由相關(guān)創(chuàng)新基金和自籌配套資金組成，基金管理方仍然會按照相關(guān)的要求監(jiān)督資金的使用，并對項目進(jìn)行驗(yàn)收。四是自籌項目。主要由本單位根據(jù)自身發(fā)展需求和資金狀況自行安排，并按照內(nèi)部管理制度進(jìn)行管控。

按標(biāo)的物的不同分為三類：一是貨物類項目。主要包括科研所需的設(shè)備、設(shè)施和消耗材料的采購。二是基建工程類項目，主要包括能力建設(shè)和自籌項目的土建工程、設(shè)備安裝的采購。三是服務(wù)類項目。主要包括技術(shù)協(xié)作、產(chǎn)品研制、加工和中介服務(wù)等采購。

1.2 采購管理的組織方式

按組織主體的不同分為三類：一是政府采購。主要是借助于政府的采購平臺，由政府采購管理部門主導(dǎo)采購的項目。二是委托招標(biāo)。主要是按照甲方要求或本單位不具備招標(biāo)資質(zhì)的項目，委托社會中介機(jī)構(gòu)或有形建筑市場平臺采購。三是自行招標(biāo)。主要是根據(jù)自身的能力和經(jīng)驗(yàn)組織相關(guān)其余項目和自籌項目的采購。另外，根據(jù)項目的內(nèi)容和相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，還可以公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的方式進(jìn)行。

1.3 采購管理的法規(guī)依據(jù)

從以上采購項目的來源和組織方式可以看出，該科研機(jī)構(gòu)采購管理活動主要依據(jù)的法規(guī)包括《招標(biāo)投標(biāo)法》、《政府采購法》、《合同法》和行業(yè)相關(guān)規(guī)章?！墩袠?biāo)投標(biāo)法》適用于所有招標(biāo)采購行為，《政府采購法》適用于由國家財政承擔(dān)的能力建設(shè)項目和科研項目的采購，《合同法》則是所有采購行為達(dá)成的法律形式。在遵循國家法律規(guī)定的基礎(chǔ)上，項目甲方對項目的實(shí)施和管控都有進(jìn)一步的具體規(guī)定和要求，這些都是開展采購管理工作必須遵循的基本依據(jù)。

2 采購管理活動對項目經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)影響因素分析

2.1 新技術(shù)因素的影響

新產(chǎn)品的呈現(xiàn)形式除成熟技術(shù)的系統(tǒng)集成外，更多的、大量的是新技術(shù)的應(yīng)用。這就帶來至少兩方面的不確定因素，一方面是新技術(shù)本身性能指標(biāo)的成熟度以及集成后對新產(chǎn)品性能指標(biāo)的滿足程度；另一方面是不同的新技術(shù)應(yīng)用集成后對各自性能指標(biāo)和新產(chǎn)品性能指標(biāo)的相互影響。這兩方面的影響因素，項目管理者事先都會做深入細(xì)致的分析，對試驗(yàn)鑒定的方法、步驟、資源需求、周期和經(jīng)費(fèi)等統(tǒng)籌考慮并編制項目計劃。盡管如此，限于項目管理者對新技術(shù)的認(rèn)知等因素的影響，技術(shù)狀態(tài)的不確定性仍然是造成項目周期拖延最直接、最重要的原因。

項目周期一旦拖延，就必然引起項目成本的增加，以至于項目經(jīng)費(fèi)的超墊資。而且技術(shù)狀態(tài)越是不穩(wěn)定，采購保障的難度就越大，這也成為采購成本增加的主要原因。

2.2 科研項目進(jìn)度因素的影響

項目進(jìn)度的管控是項目管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，滿足項目對資源的需求和保障是采購管理的首要目標(biāo)。一方面如果項目采購計劃不能與項目實(shí)施方案同步考慮、并優(yōu)先安排，就必然影響項目的實(shí)施，進(jìn)而影響項目的經(jīng)濟(jì)性。另一方面，由于采購計劃編排適配性的缺陷，或者人為因素的影響，導(dǎo)致采購周期緊張、應(yīng)急采購居多，又影響對項目成本的控制。

2.3 市場準(zhǔn)入因素的影響

一般來講，大型裝備產(chǎn)品研制的市場準(zhǔn)入門檻都比較高。相應(yīng)的與其配套和技術(shù)支持的門檻也會隨之提高，這就等于給采購對象設(shè)定了一個特定的市場范圍，與之而來的是采購質(zhì)量、價格和服務(wù)等要素選擇性和競爭性的降低，這都會給科研項目的經(jīng)濟(jì)性造成影響。

2.4 定價機(jī)制因素的影響

大型裝備產(chǎn)品的研制采用“成本加價法”，就是在實(shí)際發(fā)生成本的基礎(chǔ)上加一定比例的盈利。這樣的定價機(jī)制無論是新產(chǎn)品的研制方，還是對其性能指標(biāo)進(jìn)行試驗(yàn)鑒定的機(jī)構(gòu)，盡管項目甲方有嚴(yán)格的研制成本審查審核程序，但在研制前期或者經(jīng)費(fèi)申請時都會盡可能地加大、加足成本。

2.5 內(nèi)部管理因素的影響

該科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理按照采購項目的不同，分別設(shè)有能力建設(shè)、科研外協(xié)、通用設(shè)備、基建工程和綜合保障五個采購管理部門，并有各自的計劃、預(yù)算、標(biāo)的編制、采購組織、項目實(shí)施等管理人員。這樣的管理模式雖然有比較完善的管理制度和內(nèi)控機(jī)制，但其機(jī)構(gòu)重疊、人員臃腫、管理資源浪費(fèi)、管理效率低下；市場信息不能共享、采購信息各自運(yùn)作、項目經(jīng)費(fèi)分散管理、對內(nèi)形不成集約管控，對外形不成主導(dǎo)優(yōu)勢，直接影響采購管理活動的效率和效益。

綜合以上分析我們可以看出：采購行為的實(shí)時性可以彌補(bǔ)或加劇新產(chǎn)品、新技術(shù)給項目進(jìn)度帶來的不確定影響；采購行為的適配性直接影響項目的進(jìn)度和成本；采購市場的局限性影響采購活動本身的效益性；特殊的定價機(jī)制影響項目承擔(dān)方自發(fā)控制項目成本的能動性；內(nèi)部管理模式和機(jī)制影響采購管理的綜合效益，進(jìn)而都對科研項目的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)產(chǎn)生明顯的直接影響。

3 改進(jìn)采購管理的對策建議

3.1 理念上要確立“適合的才是最好的”價值取向

對采購的本質(zhì)規(guī)定，其內(nèi)涵就是用合理的價格購得適合的東西。什么是適合的東西？筆者的理解就是既不追求價格越低越好，也不追求東西的性能指標(biāo)越高越好。在費(fèi)用指標(biāo)、研制進(jìn)度和性能保證間實(shí)現(xiàn)各種參數(shù)的最佳組合，使費(fèi)用和標(biāo)的物的性能達(dá)到最佳平衡。這就是美國國防部從20世紀(jì)70年代開始在研制項目采購中使用并逐步發(fā)展到目前成熟的科研項目管理“定費(fèi)用設(shè)計”（Design To Cost）和“掙值管理”（Earned Value Management）理論的基本內(nèi)涵（這里只是把研制產(chǎn)品的性能置換成了采購產(chǎn)品的性能），強(qiáng)調(diào)用使用費(fèi)用或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來衡量和判斷科研項目的績效水平。

3.2 計劃上要采購活動分解到項目實(shí)施的每一個環(huán)節(jié)

對于新產(chǎn)品的試驗(yàn)鑒定，我們應(yīng)當(dāng)在充分收集項目范圍、費(fèi)用、進(jìn)度、性能和質(zhì)量要求等需求的基礎(chǔ)上，以控制項目總目標(biāo)為導(dǎo)向，從頂層策劃到項目執(zhí)行團(tuán)隊借鑒美國項目管理協(xié)會推薦的“工作分解結(jié)構(gòu)”（Work Breakdown Structure）原理制訂項目計劃、編排項目進(jìn)度、調(diào)配項目人員、設(shè)備等資源、估算各類經(jīng)費(fèi)、擬定采購內(nèi)容、識別項目風(fēng)險和控制新產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)等工作，確保項目技術(shù)性目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。

采購管理貫穿于項目研制的全過程，項目管理者在編制項目工作分解結(jié)構(gòu)時首先要進(jìn)一步增強(qiáng)采購管理的計劃性，特別是與項目進(jìn)度和技術(shù)需求適配的緊密度，恰當(dāng)啟動采購實(shí)施的時點(diǎn)，突出采購活動“糧草先行”的保障功能；其次是在多項目并行的狀態(tài)下，要根據(jù)項目的優(yōu)先等級和關(guān)鍵資源的保障能力，以項目的時間進(jìn)度為坐標(biāo)協(xié)調(diào)編排項目間的資源匹配譜，并輔之以信息化管理手段，準(zhǔn)確反映各種資源的全息狀態(tài)，使固態(tài)的技術(shù)和設(shè)備形成“流動”的資源，以“錯時上下班”的機(jī)制緩解和彌補(bǔ)資源使用上的矛盾，實(shí)現(xiàn)采購管理的增值增效。

3.3 制度上要建立靈活有效的激勵機(jī)制

一項試驗(yàn)鑒定任務(wù)，一般都需要五六年甚至更長的周期。在這期間無論項目計劃安排多么周密都不可避免地出現(xiàn)項目內(nèi)容調(diào)整、原材料漲價（包括匯率變動），特別是新技術(shù)應(yīng)用潛在“變量”的風(fēng)險等，這些都必然引起采購行為的增加和項目經(jīng)費(fèi)的超預(yù)算。

項目承擔(dān)機(jī)構(gòu)首先要在“成本加價法”的體制下，與甲方建立起“榮辱與共”的利益共同體，通過真誠的協(xié)商溝通建立起長期的、達(dá)成共識的價格議定規(guī)則和合作機(jī)制；其次，對于固定價格（一次包死）的項目，要全面權(quán)衡自身的技術(shù)能力、資源投入和預(yù)期目標(biāo)，充分利用市場機(jī)制，確保項目總費(fèi)用不出現(xiàn)超墊資風(fēng)險，并力求項目市場價值的最大化；最后，在科研機(jī)構(gòu)內(nèi)部要完善項目全成本核算體系，建立項目“成本+固定酬金+獎金”的考評機(jī)制，以此來倒逼項目總費(fèi)用前提下內(nèi)部項目資源的綜合利用和項目采購成本的精細(xì)化控制。

3.4 管理上要形成科學(xué)有序的決策機(jī)制

科研機(jī)構(gòu)首先應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有采購管理部門進(jìn)行系統(tǒng)的資源整合，建立統(tǒng)一的采購管理機(jī)構(gòu)，搭建起一個具有專業(yè)水準(zhǔn)的內(nèi)部采購管理平臺；其次要對管理職能、需求評估和定標(biāo)決策等環(huán)節(jié)做相應(yīng)的分割，明確各自的職責(zé)分工和權(quán)限，建立內(nèi)部專家評審決策隊伍，形成有效的內(nèi)部控制機(jī)制；最后，在采購的方式方法上，除去必須到政府或中介機(jī)構(gòu)的項目外，自主組織的項目凡是基建工程類、貨架產(chǎn)品等市場競爭充分的項目都應(yīng)當(dāng)采用招標(biāo)方式采購，凡是研制類項目都應(yīng)當(dāng)采用“競爭性談判”，從而有效地提高采購管理活動的效率和效益。

科研管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，采購管理雖然只是其中的一個環(huán)節(jié)，但它除了對項目總體經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)產(chǎn)生影響外，更重要的是對項目研制的進(jìn)度保障有著直接的制約作用，從而影響整個項目的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益，甚至是政治影響，我們應(yīng)當(dāng)把采購管理作為提升科研機(jī)構(gòu)基礎(chǔ)管理水平、改善科研項目經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)的長久課題持續(xù)研究和提高。