導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銀行監(jiān)事個(gè)人履職報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

治理結(jié)構(gòu)不夠完善。一般來說，股東是農(nóng)信社資產(chǎn)的所有者，由其組成的股東大會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。但現(xiàn)階段農(nóng)信社所有者缺位，形成了公司治理結(jié)構(gòu)中的最大缺陷。據(jù)調(diào)查，大部分股東入股是為了獲得利潤分紅及融資上的便利，基本不關(guān)注年終利潤分配以外的其他事項(xiàng)。從監(jiān)管部門列席農(nóng)信社股東大會的情況來看，部分股東缺乏起碼的金融常識，參與管理意識不強(qiáng)，關(guān)心農(nóng)信社經(jīng)營狀況和發(fā)展前景的能力不夠，導(dǎo)致股東大會難以發(fā)揮最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的作用。此外，理事會無獨(dú)立理事，理事會與高管層之間關(guān)系過于緊密，履職邊界不夠明確，責(zé)任不清，理事會獨(dú)立決策與監(jiān)督作用不明顯。

治理機(jī)制有待加強(qiáng)。一是股東權(quán)利行使不夠充分。理事長、監(jiān)事長、高級管理人員的任命等重大事項(xiàng)依然由行業(yè)管理部門決定，再由股東大會、理事會、監(jiān)事會選舉表決，履行形式上的法律程序。二是激勵(lì)約束機(jī)制不健全。缺乏理事、監(jiān)事和高級管理層的履職評價(jià)體系，每屆或年度未對理事、監(jiān)事及高級管理層進(jìn)行履職評價(jià)，根據(jù)評價(jià)結(jié)果予以獎(jiǎng)懲更無從談起，激勵(lì)約束機(jī)制難以發(fā)揮有效作用。三是監(jiān)事會監(jiān)督機(jī)制未有效建立。農(nóng)信社監(jiān)事會監(jiān)督職能與內(nèi)部稽核相混淆，日常工作停留在組織專項(xiàng)檢查和處理違規(guī)行為上，缺乏對理事會、理事長和高管層的監(jiān)督和評價(jià)。四是理事會、監(jiān)事會及其下設(shè)的各專門委員會人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏專業(yè)性和獨(dú)立性，導(dǎo)致理事會決策科學(xué)性和有效性不高，監(jiān)事會監(jiān)督能力不強(qiáng)。

缺乏外部制約機(jī)制。一是外部競爭不夠充分，經(jīng)營者來自市場的約束較小。受農(nóng)業(yè)弱質(zhì)性影響，國有商業(yè)銀行、股份制銀行一般不愿意介入“三農(nóng)”領(lǐng)域，農(nóng)村金融競爭始終處于不夠充分的狀態(tài)。近幾年隨著村鎮(zhèn)銀行設(shè)立和郵儲銀行機(jī)構(gòu)下沉，情況略有改觀，但在城鄉(xiāng)一體化程度較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，農(nóng)信社“一行獨(dú)大”的局面未根本改變。二是股權(quán)流動(dòng)性差，無法利用外部股權(quán)的變動(dòng)或控制對經(jīng)營者進(jìn)行有效制約。三是高級管理人員由行業(yè)管理部門任命，產(chǎn)生機(jī)制的開放性不夠，外部優(yōu)秀經(jīng)營管理人才不能對現(xiàn)有高管人員構(gòu)成壓力。

完善公司治理的內(nèi)生動(dòng)力不足。農(nóng)信社習(xí)慣于按照省聯(lián)社、人民銀行、銀監(jiān)部門的任務(wù)要求、政策或風(fēng)險(xiǎn)偏好作為其經(jīng)營管理目標(biāo)，“三會一層”公司治理主體的職能被弱化，缺乏完善公司治理的內(nèi)生動(dòng)力。

無論從有利于農(nóng)信社自身可持續(xù)發(fā)展的角度分析，還是從保護(hù)存款人利益、提高監(jiān)管有效性的立場考量，農(nóng)信社完善公司治理均勢在必行——“華麗外衣”固然美麗，內(nèi)外兼修方是良策。

第一，要進(jìn)一步提高股東素質(zhì)。引進(jìn)真正懂金融，愿參與，認(rèn)同服務(wù)“三農(nóng)”戰(zhàn)略，追求長期投資價(jià)值，關(guān)心農(nóng)信社長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)或個(gè)人入股。通過定期或不定期組織股東培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)與股東的溝通，不斷提高股東參與管理的水平。完善信息披露制度，切實(shí)提高經(jīng)營管理透明度，自覺接受股東監(jiān)督，著力培養(yǎng)股東的參與意識和監(jiān)督意識。逐步將農(nóng)信社發(fā)展及高管人員任命等重大事項(xiàng)真正交由股東大會討論決定，保證股東大會最高權(quán)力機(jī)構(gòu)作用的發(fā)揮。

篇2

內(nèi)部人控制表現(xiàn)為經(jīng)營層決定金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展、經(jīng)營、分配等重大決策，還會出現(xiàn)個(gè)人獨(dú)斷、短期化的經(jīng)營行為、過分的在職消費(fèi)以及工資、獎(jiǎng)金收入過快、福利待遇改善幅度大等現(xiàn)象。又由于金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理中存在許多薄弱環(huán)節(jié)，致使各種金融案件屢屢發(fā)生。如商業(yè)銀行經(jīng)理人員和下級行員工事實(shí)上掌握著銀行資產(chǎn)的控制權(quán)和支配權(quán)，又無需承擔(dān)財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，所以，他們常利用職務(wù)之便，獨(dú)立作案、相互串通或內(nèi)外勾結(jié)作案，為個(gè)人牟取利益。2007年銀監(jiān)會對2006年的銀行業(yè)商業(yè)賄賂違法犯罪案件查處的情況通報(bào)結(jié)果是:2006年銀行業(yè)共發(fā)生商業(yè)賄賂案件113件，涉案金額2608萬元，涉案人員164人。

(二)信用風(fēng)險(xiǎn)

金融機(jī)構(gòu)是巨額貨幣資金的集散地，容易滋生犯罪，如資金詐騙、貪污受賄等非法活動(dòng)，存在著嚴(yán)重的犯罪風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。而我國金融機(jī)構(gòu)在公司治理過程中，對信用風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)識不充分，信用風(fēng)險(xiǎn)管理理念很陳舊，不能適應(yīng)復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。表現(xiàn)為:金融機(jī)構(gòu)對近期利益與長遠(yuǎn)目標(biāo)的協(xié)調(diào)不到位，信用風(fēng)險(xiǎn)管理的意識在全體職員中和銀行經(jīng)營管理的全過程中貫徹得不充分等。在大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)模型、金融工程等先進(jìn)方法方面，我國商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理方法也遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國際上先進(jìn)銀行[3](P38)。

良好的公司治理機(jī)制是金融機(jī)構(gòu)穩(wěn)健經(jīng)營持續(xù)發(fā)展的基本前提，而我國的金融機(jī)構(gòu)大都缺乏良好的公司治理機(jī)制，使得合理的內(nèi)控制度和嚴(yán)格的管理失效，進(jìn)而加大信用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。比如，由于商業(yè)銀行公司治理存在的問題，我國商業(yè)銀行的不良貸款率一直居高不下。1999年四大行剝離不良資產(chǎn)1，4萬億元，2008年農(nóng)行準(zhǔn)備上市獲得政策剝離8000億元。經(jīng)過剝離的不良貸款事實(shí)上的回收率很低，資產(chǎn)回收率一般在30%、現(xiàn)金回收率在20%左右。銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，截至2010年二季度末，商業(yè)銀行不良貸款余額為4549.1億元，雖然總數(shù)較年初減少424.2億元，但損失類不良貸款余額卻增加了21.2億元。如此持續(xù)下去，必定影響銀行的發(fā)展和金融的穩(wěn)定。同樣，由于外部與內(nèi)部的原因，非銀行金融機(jī)構(gòu)公司治理不善，會出現(xiàn)經(jīng)營虧損、信用風(fēng)險(xiǎn)、支付危機(jī)等，雖然數(shù)量上并不大，但更為顯性化[4](P98-100)。

(三)非公允關(guān)聯(lián)交易

關(guān)聯(lián)交易管理是金融機(jī)構(gòu)公司治理的重要內(nèi)容，提高關(guān)聯(lián)交易管理水平對保護(hù)利益相關(guān)者利益、促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)健康發(fā)展具有重要意義[5](P26-27)。目前，絕大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)已按照有關(guān)規(guī)定建立了關(guān)聯(lián)交易控制委員會，由獨(dú)立董事?lián)挝瘑T會主席，但仍然存在不規(guī)范的問題。由于關(guān)聯(lián)交易存在的這些問題，金融機(jī)構(gòu)與其關(guān)聯(lián)方常常有不公允的關(guān)聯(lián)交易。這種不公允的關(guān)聯(lián)交易隱藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重影響了金融機(jī)構(gòu)的安全、穩(wěn)健運(yùn)行，因此迫切需要對金融機(jī)構(gòu)的關(guān)聯(lián)交易行為進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范。從近幾年銀行業(yè)監(jiān)督管理的情況來看，不公允的關(guān)聯(lián)交易給商業(yè)銀行帶來了巨大的信用風(fēng)險(xiǎn)，造成大量信貸資產(chǎn)損失。不公允關(guān)聯(lián)交易是形成商業(yè)銀行不良資產(chǎn)的主要原因之一，也是少數(shù)商業(yè)銀行、信用社倒閉的重要原因之一。

二、中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因分析

(一)金融機(jī)構(gòu)股本結(jié)構(gòu)方面

1.股權(quán)集中度方面

聶堂波(2008)指出，我國證券公司第一大股東平均持股比例為25.11%，前五大股東持股平均比例為56.23%。而美國十大投資銀行最大股東持股平均比例為7.5%，前五大股東持股平均比例為16.7%，可見我國證券公司股權(quán)集中度水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(1720)。過分集中的股權(quán)給公司治理帶來一些不利影響，中小股東難以在股東大會上通過“用手投票”來保護(hù)自身利益。又由于股份有限，也很難在董事會里安排自身的利益代表。而大股東則會濫用控制權(quán)，如為了執(zhí)行政府的經(jīng)濟(jì)政策，不惜損害金融機(jī)構(gòu)以及中小股東的權(quán)益。

當(dāng)然金融機(jī)構(gòu)也有股權(quán)相對分散的情況，如民生銀行最大股東的持股比例為15.26%。股權(quán)分散本是良好公司治理的基礎(chǔ)，可以避免“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象發(fā)生。但在我國的實(shí)際情況下，如果股權(quán)太過分散，所有的股東都不愿對公司的運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)督，都希望“搭便車”，導(dǎo)致股東大會行使權(quán)利的有效性大大降低，沒有發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，致使董事會出現(xiàn)越權(quán)行為，但沒有得到有效的遏制。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)權(quán)不明晰

以我國商業(yè)銀行為例，盡管目前我國商業(yè)銀行都完成了股份制改造，并且上市發(fā)行股票，但是與上市前相比，國有股比重變化并不大[7](P19—22)。如農(nóng)業(yè)銀行上市前，匯金公司和財(cái)政部分別控股50%，上市后匯金公司仍然是第一大股東，持股比例為44.48%。名義

上國家是商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)主體，但是實(shí)際上占有、使用、支配銀行財(cái)產(chǎn)權(quán)利的是政府的機(jī)關(guān)(中國人民銀行、國資委、財(cái)政部等)，但是銀行的所有權(quán)無法在這些部門之間進(jìn)行具體劃分，也無法清晰界定這些部門的權(quán)利與責(zé)任邊界[8](P118-119)。同時(shí)，銀行的經(jīng)營者沒有辦法真正享有財(cái)產(chǎn)權(quán)力，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營。這使得商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)主體模糊，所有者缺位。如果金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)主體不明晰，就難以實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督，經(jīng)營過程中，管理者存在的道德風(fēng)險(xiǎn)就難以避免。

金融機(jī)構(gòu)存在著股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，產(chǎn)權(quán)不明晰。所有者缺位的情況，嚴(yán)重制約著金融機(jī)構(gòu)的發(fā)展[9](P89)。例如，國家給國有控股銀行出資，政府卻代表國家行使所有權(quán)，這就避免不了行政干預(yù)和行政照顧。這不僅影響銀行業(yè)市場的競爭性，也會淡化其他商業(yè)銀行、銀行經(jīng)營者的競爭意識以及經(jīng)營管理效率，造成國有控股商業(yè)銀行經(jīng)營的政策化，銀行機(jī)構(gòu)組織的行政化等問題的出現(xiàn)。另外，我國商業(yè)銀行目前仍承擔(dān)的政策性業(yè)務(wù)使得銀行的經(jīng)營目標(biāo)變得多元化，弱化了股東利益最大化、公司價(jià)值最大化的目標(biāo)，很難實(shí)現(xiàn)真正的自主經(jīng)營。

(二)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部治理方面

1.股東大會形同虛設(shè)

我國金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)多由國有股和法人股集中控制，其他法人多是小股東。所以股東大會的參與者多是國有股和法人股的代表，小股東的參與程度很低。另外，金融機(jī)構(gòu)股東大會選舉產(chǎn)生的董事會，常常與政府和主管部門提名任選結(jié)果一致，所以股東大會根本不能反映小股東的意愿和要求。股東大會形同虛設(shè)，對金融機(jī)構(gòu)公司的治理作用非常微弱。

2.董事會功能弱化，獨(dú)立董事不獨(dú)立

由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的失衡性和國有性，我國金融機(jī)構(gòu)的董事會存在重大缺陷，董事會職能弱化，無法實(shí)現(xiàn)董事會的決策權(quán)和對經(jīng)理人的監(jiān)督。在我國大部分證券公司中，一年召開l～2次董事會，其主要內(nèi)容只是聽取工作報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告，使得董事會流于形式[10](P97)。并且，金融機(jī)構(gòu)的董事應(yīng)當(dāng)具有金融、證券專業(yè)知識和管理經(jīng)驗(yàn)，但我國金融機(jī)構(gòu)的董事基本上由其股東選任，而其股東多數(shù)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的企業(yè)法人，作為生產(chǎn)性企業(yè)，他們?nèi)狈芾斫鹑跈C(jī)構(gòu)所必須的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)。所以董事會成員不能經(jīng)常、專業(yè)、深入地了解金融機(jī)構(gòu)的狀況，不能發(fā)現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)運(yùn)營過程中存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，加大了銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。另外，我國金融機(jī)構(gòu)的董事會由大股東控制，而獨(dú)立董事大多由關(guān)聯(lián)股東人員擔(dān)任。在大股東持股比例較高的情況下，這些獨(dú)立董事很難真正獨(dú)立起來。并且獨(dú)立的外部董事中，與關(guān)聯(lián)股東有聯(lián)系的占多數(shù)，他們也難以真正發(fā)揮獨(dú)立董事的作用。

3.監(jiān)事會無法發(fā)揮監(jiān)督作用

我國金融機(jī)構(gòu)雖然在組織上大都擁有股東大會、董事會、監(jiān)事會以及管理層的完整設(shè)置，但由于對金融機(jī)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)各個(gè)部分的權(quán)利、義務(wù)缺乏清晰的理解，對各個(gè)主體之間相互制約關(guān)系沒有給予嚴(yán)格、強(qiáng)制性的界定，更由于從國有企業(yè)演變而來的金融機(jī)構(gòu)中的國有資產(chǎn)所有者缺位，我國相繼實(shí)行的銀證、信證分業(yè)造成金融機(jī)構(gòu)復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致大部分金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)事會形同虛設(shè)，根本起不到分權(quán)和制衡的作用。

4.缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

在金融機(jī)構(gòu)公司治理過程中，有效的激勵(lì)制度非常重要。我國的金融機(jī)構(gòu)始于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，由于歷史背景的影響，我國金融機(jī)構(gòu)的激勵(lì)機(jī)制大多數(shù)都是短期激勵(lì)，并且以簡單的物質(zhì)激勵(lì)手段為主。實(shí)際上，管理者過分地關(guān)注權(quán)力與地位的激勵(lì)。與國外銀行相比。金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)落后于行政激勵(lì)，而行政激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)存在一定程度的扭曲，結(jié)果使很多經(jīng)理人員不敢創(chuàng)新，不思進(jìn)取，積極性不高。對我國商業(yè)銀行經(jīng)理層而言，由上一級銀行來任命下一級銀行的行長以及領(lǐng)導(dǎo)。選拔考核的辦法基本上是按照選拔官員的方法。另外，國有銀行內(nèi)部并沒有建立分部門考核制度，經(jīng)理層的收入和銀行經(jīng)營的業(yè)績沒有直接的聯(lián)系，對個(gè)人的考核也沒有量化，考核結(jié)果與個(gè)人的職位晉升和福利報(bào)酬相關(guān)性不大。對員工而言，收入基本上都是相對固定的，與職務(wù)、工齡有關(guān)，大家努力的目的就是為了升職，以獲得各種各樣的優(yōu)惠和福利，卻不會去考慮銀行的長遠(yuǎn)利益。

(三)金融機(jī)構(gòu)外部治理方面

1.外部制度環(huán)境存在的問題

外部制度環(huán)境主要是指金融機(jī)構(gòu)公司治理所處的法律、政策環(huán)境。目前，國家對金融機(jī)構(gòu)制定的各種法律、法規(guī)產(chǎn)生沖突，造成了司法效率落后和公司治理的混亂。例如，我國國有控股商業(yè)銀行業(yè)具有金融監(jiān)管機(jī)關(guān)的角色與獨(dú)立經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的角色，是兼具有宏觀調(diào)控責(zé)任的金融企業(yè)，這種定位的偏差使得商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生混亂。在法律監(jiān)管環(huán)節(jié)上，我國的金融機(jī)構(gòu)同時(shí)受到多重制約，并且法律法規(guī)體系還存在許多漏洞，即便是法律、法規(guī)、條例所規(guī)定的內(nèi)容，在實(shí)施的時(shí)候也經(jīng)常有落實(shí)不到位、執(zhí)法不嚴(yán)、違法不究的現(xiàn)象出現(xiàn)，對金融機(jī)構(gòu)及其管理人員的制度約束還不夠明確、嚴(yán)厲。

2.外部市場環(huán)境存在的問題

從目前我國的發(fā)展情況看，影響金融機(jī)構(gòu)公司治理相關(guān)市場的發(fā)展很不完善。首先，股票市場的價(jià)格形成機(jī)制很不完善，股東投機(jī)的行為傾向大。我國還沒有形成通過股票價(jià)格對金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行約束的機(jī)制。其次，由于金融產(chǎn)品比其他行業(yè)能更快地改變其資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成，投資者很難對其發(fā)出的信息判斷金融機(jī)構(gòu)的真實(shí)價(jià)值和其風(fēng)險(xiǎn)程度。另外，政府的管制影響金融機(jī)構(gòu)間的競爭程度。由于政府管制的存在，金融機(jī)構(gòu)的產(chǎn)品市場很難達(dá)到規(guī)范和公平競爭，從而弱化了產(chǎn)品市場的公司治理功能，使金融機(jī)構(gòu)外部市場治理機(jī)制的作用發(fā)揮減弱。最后，經(jīng)理人市場。我國金融機(jī)構(gòu)的高管幾乎都是政府任命的，且我國的經(jīng)理人市場處于初級階段，需要一段很長的時(shí)間進(jìn)行完善。外部市場的失靈使得銀行業(yè)的外部治理基本處于失靈狀態(tài)，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

3.信息披露制度不完善

從行業(yè)特性來看，金融機(jī)構(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，需要通過完善的信息披露制度來實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的有效監(jiān)控。但從我國金融機(jī)構(gòu)的管理實(shí)踐來看，除了上市的金融機(jī)構(gòu)需要履行規(guī)范的信息披露義務(wù)外，其他金融機(jī)構(gòu)的信息披露還十分欠缺，金融機(jī)構(gòu)治理過程中的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)控制的信息披露有待于建立和完善。同時(shí)，金融機(jī)構(gòu)本身也缺乏進(jìn)行充分信息披露的意識，在披露信息時(shí)存在年報(bào)內(nèi)容、格式以及方式不規(guī)范，對會計(jì)報(bào)表附注不重視，對信用風(fēng)險(xiǎn)和市場風(fēng)險(xiǎn)披露較少等問題。大部分金融機(jī)構(gòu)披露的都是正面信息，信息的完整性、可靠性、權(quán)威性無法得到保障。另外，金融機(jī)構(gòu)向社會披露信息的范圍也較窄。由于信息披露制度不完善，使得內(nèi)部與外部信息不對稱，嚴(yán)重削弱了外部關(guān)聯(lián)者的監(jiān)督，加重了內(nèi)部人控制現(xiàn)象。

三、中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)的對策選擇

在以上兩部分現(xiàn)狀及原因分析的基礎(chǔ)上，我們探討中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)的對策選擇，這里我們主要從金融機(jī)構(gòu)公司治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面談對策選擇。具體又可分解為兩個(gè)層面:

(一)中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制重構(gòu)的總體思路

首先，要建立金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)宏觀預(yù)警監(jiān)管機(jī)制，完善早期報(bào)警功能。建立金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)宏觀預(yù)警機(jī)制組織網(wǎng)絡(luò)，應(yīng)本著“統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一監(jiān)督內(nèi)容，統(tǒng)一監(jiān)測指標(biāo)，分級監(jiān)控”原則，在中國人民銀行總行建立宏觀預(yù)警組織系統(tǒng)。具體負(fù)責(zé)對全國性和區(qū)域金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)測預(yù)警，對中觀和微觀預(yù)警機(jī)制實(shí)行管理和領(lǐng)導(dǎo)，并及時(shí)接收來自中觀預(yù)警機(jī)制和微觀預(yù)警機(jī)制的各種信息，處理防范銀行風(fēng)險(xiǎn)的各種決策和措施的及時(shí)傳輸。

其次，建立金融機(jī)構(gòu)治理中觀風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，發(fā)揮中期監(jiān)測作用。金融機(jī)構(gòu)治理中觀風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息，是接收和反饋金融宏觀、微觀雙向預(yù)警信息，并是宏觀、微觀監(jiān)測系統(tǒng)的結(jié)合部。金融中觀預(yù)警機(jī)制將各種手段、方式合理搭配與協(xié)調(diào)使用，為實(shí)現(xiàn)金融宏觀預(yù)警機(jī)制，通過中觀預(yù)警機(jī)制加以具體化，然后傳導(dǎo)金融微觀預(yù)警機(jī)制運(yùn)行中去，從而發(fā)揮中期監(jiān)測作用。

最后，要建立微觀金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，降低風(fēng)險(xiǎn)程度。金融機(jī)構(gòu)治理微觀風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制是宏觀、中觀風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的最終傳導(dǎo)系統(tǒng)，是對微觀風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度，是促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)安全穩(wěn)健經(jīng)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

(二)中國金融機(jī)構(gòu)治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制重構(gòu)的具體做法

1.股權(quán)結(jié)構(gòu)方面

(1)優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)

我國金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)過于集中，常出現(xiàn)大股東侵害小股東以及其他利益相關(guān)者利益的現(xiàn)象。為了避免大股東操縱，金融機(jī)構(gòu)可以建立分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)。但是，股權(quán)過于分散時(shí)，又會使股東參與治理的積極性因成本高于收益過多而減弱。理論上，可以通過股權(quán)適度多元化來解決這一矛盾，從而提高金融機(jī)構(gòu)公司治理的效率，防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)。多元化投資主體主要包括:境外戰(zhàn)略投資者、國內(nèi)股份制企業(yè)、民營企業(yè)、外部自然人、員工、經(jīng)營者、基金等金融機(jī)構(gòu)，要積極鼓勵(lì)這些主體參股。特別是，要吸引境外戰(zhàn)略投資金融機(jī)構(gòu)，因?yàn)檫@些投資者除了能帶來大規(guī)模的資本金外，還能帶來先進(jìn)的管理機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、創(chuàng)新產(chǎn)品的機(jī)制。在引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)注意和防范可能會出現(xiàn)的一些問題。例如，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)格問題、戰(zhàn)略投資者的套利變現(xiàn)和惡意收購問題等。充分考慮戰(zhàn)略投資的穩(wěn)定性、獨(dú)立性以及實(shí)力和信譽(yù)，不能盲目引入戰(zhàn)略投資者。在股權(quán)多元化的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)對大股東實(shí)際控制人的監(jiān)管，報(bào)告金融機(jī)構(gòu)的資金和業(yè)務(wù)往來情況，通過資格核準(zhǔn)和監(jiān)控，掌握其復(fù)雜股權(quán)結(jié)構(gòu)中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。

(2)明晰產(chǎn)權(quán)

明晰的產(chǎn)權(quán)是金融機(jī)構(gòu)資源優(yōu)化配置和可持續(xù)發(fā)展的基本前提。長期以來，我國金融機(jī)構(gòu)缺乏真正的所有者對管理者進(jìn)行監(jiān)管，委托問題嚴(yán)重。采取多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)，將使金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)權(quán)關(guān)系更加清晰，產(chǎn)權(quán)界定更加明確。產(chǎn)權(quán)明確不僅能解決所有者缺位問題，而且也可以解決金融機(jī)構(gòu)對國有資產(chǎn)管理無效的問題，可防止因投資主體不明和無人負(fù)責(zé)引起的國有資產(chǎn)流失。

2.內(nèi)部治理方面

(1)董事會

建立一個(gè)權(quán)責(zé)分明、有效的董事會是金融機(jī)構(gòu)改進(jìn)內(nèi)部治理的關(guān)鍵。在金融機(jī)構(gòu)的公司治理中，董事會的作用更加重要。金融機(jī)構(gòu)在建立董事會事時(shí)應(yīng)做到以下幾點(diǎn):首先，董事必須具備相關(guān)的知識水平和素質(zhì)特征，要嚴(yán)格按照獨(dú)立性、專業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)選任。其次，合理安排董事會中董事的構(gòu)成比例，優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化對大股東和高管的制衡能力，以維護(hù)中小股東和利益者相關(guān)者的權(quán)益。最后，健全專業(yè)委員會，合理確定各委員會的目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)限和成員結(jié)構(gòu)，提高董事會決策的效率和科學(xué)性。

大力推行獨(dú)立董事制度，適當(dāng)提高獨(dú)立董事在董事會中的比例，而不是象征性地設(shè)立1～2名獨(dú)立董事。獨(dú)立董事實(shí)現(xiàn)獨(dú)立性的前提是選拔機(jī)制，要選擇與控股股東無任何關(guān)系、誠信、盡責(zé)的專業(yè)人士作為獨(dú)立董事，通過法定程序進(jìn)入董事會，并擁有相應(yīng)的權(quán)利。金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管部門要出臺有關(guān)法規(guī)，詳細(xì)規(guī)定金融機(jī)構(gòu)獨(dú)立董事的任職資格和對專業(yè)知識水平的要求。

(2)監(jiān)事會

明確金融機(jī)構(gòu)監(jiān)事會的職責(zé)，加強(qiáng)其監(jiān)督權(quán)力的中心地位。增強(qiáng)監(jiān)事的業(yè)務(wù)能力，確保知情權(quán)、禁止不善經(jīng)營管理易位性、榮譽(yù)性任職、養(yǎng)老性任職。同時(shí)應(yīng)制定規(guī)章制度確保監(jiān)事會的知情權(quán)，金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、重大活動(dòng)的法律文本等文件在報(bào)送董事會時(shí)，必須同時(shí)報(bào)送監(jiān)事會。建立監(jiān)事會風(fēng)險(xiǎn)控制制度，通過強(qiáng)化監(jiān)督職能，有效控制金融機(jī)構(gòu)的治理風(fēng)險(xiǎn)。

另外，在監(jiān)事會中引人利益相關(guān)者，賦予監(jiān)事會新的內(nèi)容。在我國金融機(jī)構(gòu)公司治理體系中，缺少對利益相關(guān)者權(quán)益的保護(hù)，但他們的利益常常與公司的相關(guān)性最大，監(jiān)事會應(yīng)集中代表他們的利益。在引入利益相關(guān)者時(shí)，要考慮利益相關(guān)者以何種科學(xué)合理、有效、可操作的形式參與監(jiān)事會，在多大程度上參與，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行合理的安排。

(3)健全激勵(lì)約束機(jī)制

在建立明確的、市場化的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制時(shí)，要注意以下幾點(diǎn):

首先，建立對董事、監(jiān)事和高管的履職評價(jià)體系。根據(jù)他們不同的工作性質(zhì)，制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。其薪酬應(yīng)與金融機(jī)構(gòu)的盈利情況、實(shí)力發(fā)展情況、為股東帶來的紅利掛鉤。適度增加與長期績效有關(guān)的薪酬比例，將激勵(lì)機(jī)制與金融機(jī)構(gòu)的長期發(fā)展聯(lián)系起來。比如，建立高管股票期權(quán)和員工持股等長期激勵(lì)機(jī)制，將高管和員工的報(bào)酬與金融機(jī)構(gòu)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，解決所有者與經(jīng)營者利益不一致的問題。

其次，建立問責(zé)制。在對金融機(jī)構(gòu)董事會、監(jiān)事會和高管科學(xué)考評的基礎(chǔ)上，實(shí)行嚴(yán)格問責(zé)。界定董事、監(jiān)事和高管的履職要求。明確規(guī)定其違反法律或不盡職的處罰措施。要徹底取消金融機(jī)構(gòu)高管的行政級別，改變選拔的方式，將聘任高管的權(quán)力歸還董事會，使高管成為真正對董事會負(fù)責(zé)的管理人員。董事會要拓寬選擇高管的渠道，按照市場化原則選拔高管，理順董事會和高管層、董事長和高管之間的關(guān)系，便于董事會、監(jiān)事會對高管實(shí)施有效監(jiān)督。

(4)完善金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)督

加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制力度，將內(nèi)部審計(jì)作為金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部監(jiān)督的核心。內(nèi)部審計(jì)要為金融機(jī)構(gòu)提供獨(dú)立、客觀的評價(jià)和咨詢活動(dòng)，從而增加其價(jià)值，改善經(jīng)營狀況。

加快金融機(jī)構(gòu)流程改革，優(yōu)化業(yè)務(wù)操作過程，建立聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)管理機(jī)制，全面改造內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。適當(dāng)削弱金融機(jī)構(gòu)基層負(fù)責(zé)人的權(quán)利，減輕管理信息嚴(yán)重減少的現(xiàn)象。強(qiáng)調(diào)集中控制，用制度手段提升執(zhí)行力、提高經(jīng)營戰(zhàn)略決策的執(zhí)行力，防范各種風(fēng)險(xiǎn)，解決基層內(nèi)部人控制的問題。

3.外部治理方面

(1)完善信息披露制度

應(yīng)實(shí)行信息透明化，建立金融機(jī)構(gòu)信息披露制度。這里所說的信息透明不僅要對外部透明，還要對內(nèi)透明。通過建立定期的信息通報(bào)制度及時(shí)地將有關(guān)公司工作動(dòng)態(tài)、市場動(dòng)態(tài)、政策動(dòng)態(tài)和風(fēng)險(xiǎn)狀況反饋給公司股東會、董事會和監(jiān)事會，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營的透明化。對于不向股東通報(bào)經(jīng)營情況和風(fēng)險(xiǎn)情況的金融機(jī)構(gòu)，監(jiān)管部門有權(quán)進(jìn)行督促。進(jìn)一步完善信息披露準(zhǔn)則，對

金融機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)質(zhì)量、盈利等進(jìn)行詳細(xì)、準(zhǔn)確、及時(shí)的信息披露，發(fā)揮市場的監(jiān)督約束作用，提高金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理的透明度。信息披露過程中，除了要強(qiáng)調(diào)金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督外，還要強(qiáng)調(diào)外部的獨(dú)立審計(jì)監(jiān)督。通過“外人”的審計(jì)，披露的信息會比較客觀、公正，在很大程度上解決了“共謀”問題。

(2)規(guī)范金融和金融產(chǎn)品市場

構(gòu)建會融機(jī)構(gòu)公司治理所需良好外部環(huán)境。首先，促進(jìn)金融業(yè)的良性競爭，循序漸進(jìn)地對外開放我國金融業(yè)。要建立公平競爭的環(huán)境，減少政府對國有金融機(jī)構(gòu)具體業(yè)務(wù)的干預(yù)，強(qiáng)化政府出資人的身份，用市場化的手段管理金融機(jī)構(gòu)。落實(shí)國有金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營自主權(quán)，鼓勵(lì)他們相互競爭。其次，進(jìn)一步推動(dòng)金融創(chuàng)新。鼓勵(lì)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新及機(jī)制創(chuàng)新，使合規(guī)經(jīng)營得到及時(shí)的支持。最后，應(yīng)該大力發(fā)展經(jīng)理人市場，促進(jìn)金融機(jī)構(gòu)管理人員之間的競爭?？傊?，政府須從微觀方面退出金融市場，放棄對金融機(jī)構(gòu)的干預(yù)，使金融機(jī)構(gòu)以追求利潤為經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范其經(jīng)營行為，并采用市場化的激勵(lì)機(jī)制，通過競爭來選聘高管和通過商業(yè)化方式來進(jìn)行資產(chǎn)管理等。

(3)加強(qiáng)外部監(jiān)管

我國金融機(jī)構(gòu)公司治理的外部環(huán)境相當(dāng)不健全，在這種情況下，如果金融機(jī)構(gòu)想建立起良好的公司治理框架，就需要外部的強(qiáng)制力量，需要外部監(jiān)管、法律環(huán)境、金融市場等多種因素的配合。監(jiān)管部門要強(qiáng)化對金融機(jī)構(gòu)的股東的監(jiān)管，鼓勵(lì)資本實(shí)力強(qiáng)、誠信記錄良好的機(jī)構(gòu)參股金融機(jī)構(gòu)。同時(shí)加強(qiáng)對高管人員的監(jiān)管，保護(hù)遵規(guī)守法、堅(jiān)持原則的高管，淘汰不稱職、不合規(guī)的高管，處罰違法、違規(guī)的高管人員，培育合格的證券業(yè)職業(yè)經(jīng)理群體。由于經(jīng)營管理的特殊性，金融機(jī)構(gòu)無法像一般企業(yè)一樣，依靠公司治理機(jī)制來確保正常的運(yùn)營。在這種狀況下，金融機(jī)構(gòu)需要監(jiān)管部門加入公司治理，來彌補(bǔ)其治理機(jī)制的缺陷。有效的監(jiān)管活動(dòng)，有助于控制金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，可以減少股東和經(jīng)理層對其他利益相關(guān)者權(quán)益的損害。另外，要建立完善的評價(jià)機(jī)制，對金融機(jī)構(gòu)的公司治理狀況進(jìn)行評價(jià)，有利于督促金融機(jī)構(gòu)規(guī)范運(yùn)作、提升其公司治理水平。

四、結(jié)論

總之，在金融危機(jī)席卷全球的背景下，由于中國金融市場發(fā)展還不完善，中國金融機(jī)構(gòu)的公司治理體系必將面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。因此，我們尤其需要注意和防范公司治理風(fēng)險(xiǎn)，要通過不斷加強(qiáng)對金融機(jī)構(gòu)的內(nèi)部治理和外部治理，不斷完善信息披露機(jī)制，逐步推進(jìn)公司治理評價(jià)和治理風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制建設(shè)。

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篇3

關(guān)鍵詞:本土化;中小型韓資銀行;金融;研究

近年來，外資銀行在中國呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。截至2010年6月末，有13個(gè)國家和地區(qū)的銀行在華設(shè)立了35家外商獨(dú)資銀行、2家合資銀行、1家外商獨(dú)資財(cái)務(wù)公司，另有24個(gè)國家和地區(qū)的70家外國銀行在華設(shè)立了91家分行。同時(shí)，近5年來外資銀行總資產(chǎn)也以年均12%的速度增加。隨著在華市場的拓展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，外資銀行加快推進(jìn)自身的本土化進(jìn)程，力爭通過盡快實(shí)現(xiàn)人才、金融產(chǎn)品、技術(shù)和管理模式與本土文化的契合而獲得在華發(fā)展的先機(jī)。按照發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的不同，外資銀行本土化模式大致可分為以下三種:一是以花旗、匯豐等大型國際型銀行為代表的業(yè)務(wù)全面推進(jìn)型;二是以荷蘭銀行為代表的專業(yè)化服務(wù)重點(diǎn)突破型;三是以日本、韓國為代表的依托母國總行的目標(biāo)業(yè)務(wù)型。不同的發(fā)展模式產(chǎn)生不同的發(fā)展軌跡，韓資銀行因母國與中國一衣帶水的天然地域聯(lián)系，實(shí)施緊跟母國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，服務(wù)于母國企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施，既給韓資銀行帶來差異化服務(wù)的發(fā)展優(yōu)勢，同時(shí)又造成銀行的發(fā)展受制于母國企業(yè)在中國的發(fā)展，甚至在本土化進(jìn)程中衍生出一系列問題。本文在對韓資銀行經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)及本土化進(jìn)程中存在的問題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，以山東煙臺的2家韓資銀行(分別簡稱H銀行、Q銀行)為例進(jìn)行實(shí)證分析，深層次剖析韓資銀行本土化進(jìn)程中存在問題的癥結(jié)所在，并提出了針對性的措施和建議。

一、韓資銀行本土化進(jìn)程及經(jīng)營現(xiàn)狀

2006年12月，中國加入WTO后5年過渡期結(jié)束，中國金融業(yè)進(jìn)入全面開放時(shí)期。隨后，銀監(jiān)會頒布了《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例》和《中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例實(shí)施細(xì)則》，貫穿了以外資銀行法人為導(dǎo)向的監(jiān)管理念。自此，外資銀行開始實(shí)施法人改制，成立本地注冊法人。本地注冊法人的成立，其管理架構(gòu)與經(jīng)營理念的巨大變化成為外資銀行本土化進(jìn)程的里程碑。外資銀行本土化進(jìn)程由此也分法人成立前時(shí)期和法人成立后時(shí)期兩個(gè)階段，不同的階段其本土化路徑體現(xiàn)出了不同的特征。以筆者所調(diào)查的煙臺市2家韓資銀行為例，在2007年和2009年，兩家銀行分別轉(zhuǎn)制為本地注冊法人銀行，成功翻牌并開辦了人民幣業(yè)務(wù)，邁出了本土化的關(guān)鍵一步。在華法人成立前，韓資銀行沒有統(tǒng)一的管理行，經(jīng)營管理以韓國母行為主，采取業(yè)務(wù)跟進(jìn)式的發(fā)展方式，主要經(jīng)營戰(zhàn)略為服務(wù)本國企業(yè)。這一時(shí)期，韓資銀行缺乏統(tǒng)一、明確的本土化戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)范圍局限于外幣業(yè)務(wù)，絕大多數(shù)客戶為韓資企業(yè)或合資企業(yè)，外籍員工占比較高，銀行自身的本土化意愿與程度均不強(qiáng)。法人銀行成立以后，韓資銀行結(jié)合自身優(yōu)勢，提出了統(tǒng)一、明確的本土化發(fā)展戰(zhàn)略，大力開拓中國市場，如H銀行(中國)確定以私人銀行業(yè)務(wù)和財(cái)富管理經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)引入中國市場，在東北三省和山東省大力拓展個(gè)人零售業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略，Q銀行(中國)確定結(jié)合中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)優(yōu)勢，努力拓展中國市場的戰(zhàn)略;獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)范圍實(shí)現(xiàn)本土化;公司治理結(jié)構(gòu)不斷完善，對業(yè)務(wù)、資金等實(shí)施了集中化管理，建立了統(tǒng)一的內(nèi)部審計(jì)模式;不斷開發(fā)本土化產(chǎn)品，非韓資客戶占比逐步提高(見表1)。

明確、統(tǒng)一的本土化發(fā)展戰(zhàn)略的確立及實(shí)施，也推動(dòng)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，截至2010年6月末，H銀行(中國)貸款余額89.12億元，較年初增加23.57%;各項(xiàng)存款70.18億元，較年初增加15.09%。Q銀行總資產(chǎn)為56.53億元，較年初增加13%;各項(xiàng)存款23.04億元，較年初增加108%(見表2)。

二、本土化問題與瓶頸

從兩家韓資分行的運(yùn)營特點(diǎn)看，轉(zhuǎn)制為法人分行后，其人員配置上出現(xiàn)華人管理中層，業(yè)務(wù)方面國內(nèi)客戶逐年上升，這說明兩家韓資銀行在逐步融入本地市場。但總體看，韓資銀行本土化進(jìn)程緩慢，本土化瓶頸問題難以得到有效突破，相關(guān)的經(jīng)營問題和風(fēng)險(xiǎn)也逐步顯現(xiàn)。

(一)市場融入度低、運(yùn)行質(zhì)量不高

主要表現(xiàn)在三個(gè)方面:一是業(yè)務(wù)規(guī)模小，市場占有率低。從總量上看，兩家分行平均資產(chǎn)規(guī)模只有10億左右，平均負(fù)債規(guī)模9億左右，整體市場占有率不足0.5% 。二是客戶群體較為狹窄，授信集中度高。兩家分行的信貸投放均集中于煙臺、威海地區(qū)韓資出口導(dǎo)向型企業(yè)，分布在電子、機(jī)械、服裝、造船業(yè)等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)對外貿(mào)政策和勞動(dòng)力成本的敏感度高，出口退稅及勞動(dòng)力成本的較小調(diào)整，就會帶來經(jīng)營業(yè)績較大波動(dòng)，引發(fā)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)的集中暴露。三是金融融入度低。目前，歐美外資法人行普遍與中資銀行在資產(chǎn)、負(fù)債及中間業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了廣泛的合作，內(nèi)容涉及資產(chǎn)管理、轉(zhuǎn)受讓、資金結(jié)算、銀團(tuán)貸款、拆借市場等，但兩家韓資銀行僅在拆借市場與中資銀行有過簡單合作，且金額較小，業(yè)務(wù)合作參與度低。

(二)管理體制難以達(dá)到本土化要求

一方面公司治理尚不完善，如Q銀行獨(dú)立董事、外部監(jiān)事履職的獨(dú)立性和有效性還存在不足，獨(dú)立董事、外部監(jiān)事的薪酬由董事會決定，并由董事會對其考核，同時(shí)外部監(jiān)事與母行間尚未建立直接有效的匯報(bào)路徑;H銀行存在未經(jīng)董事會決議，高級管理層審批修訂銀行基本管理制度等情況。另一方面，內(nèi)部控制“形不像、神難似”。銀監(jiān)會要求商業(yè)銀行應(yīng)建立健全內(nèi)部控制架構(gòu)并保證順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，但從目前的情況看，兩家外資銀行的組織架構(gòu)均不是按照要求設(shè)置，而是根據(jù)人員情況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況設(shè)置，比如Q銀行只有三個(gè)內(nèi)設(shè)部門，H銀行也是類似設(shè)置，以審貸會為例，2名業(yè)務(wù)主管+1名風(fēng)險(xiǎn)主管+1名行長的運(yùn)行模式很難保證審批的獨(dú)立性和公允性，諸如合規(guī)、會計(jì)、技術(shù)崗位等均是兼任，也很難發(fā)揮監(jiān)督作用。

(三)流動(dòng)性滿足本土監(jiān)管指標(biāo)壓力大

一是存貸比指標(biāo)高居難下。截至2010年6月末，H銀行(中國)的存貸比為126.99%，Q銀行(中國)存貸比為145.89%，距75%的監(jiān)管要求差距較大。同時(shí)，為達(dá)到存貸比監(jiān)管要求，部分行在拓展負(fù)債業(yè)務(wù)較為困難的情況下，采取了限制資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的經(jīng)營策略，使得資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展也一度停滯。二是韓資銀行資金來源主要為同業(yè)存放和單位存款，同業(yè)拆入和儲蓄存款所占比重較小，對于批發(fā)性資金依賴性高，核心負(fù)債依存度低，資金來源穩(wěn)定性較弱。三是日常資金管理目標(biāo)以滿足即期資金需求及流動(dòng)性監(jiān)管指標(biāo)為主，以短期資金支持中長期貸款，期限錯(cuò)配情況較為突出，7天以內(nèi)的短期資金壓力較大。

(四)信貸文化“水土不服”凸現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)

韓資銀行的信貸文化與國內(nèi)存在顯著差異。以流動(dòng)資金貸款為例，韓資銀行認(rèn)為對客戶發(fā)放流動(dòng)資金貸款并進(jìn)行貸款展期，既能有效滿足客戶資金需求，又能降低客戶財(cái)務(wù)成本，讓經(jīng)營良好的客戶適時(shí)展期有利于“服務(wù)客戶”宗旨的實(shí)現(xiàn)，因此展期貸款一般歸于正常類貸款?；谶@種信貸文化，韓資銀行在國內(nèi)經(jīng)營時(shí)也大量發(fā)放流動(dòng)資金貸款，并對客戶一再展期。但現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)，部分貸款通過辦理借新還舊、在異地分行發(fā)放新貸款的方式變相展期，展期期限最長達(dá)到6年。同時(shí)，在部分客戶經(jīng)營虧損的情況下，銀行仍為其辦理展期手續(xù)，并歸為正常類客戶，造成潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)。

(五)人力資源本土化瓶頸難以突破

一是高管層本土化問題未突破。目前，兩家行的高管人員均由韓籍人士擔(dān)任，與成熟外資行高管人員由本土金融資深人士或母國中國通擔(dān)任相比，現(xiàn)任韓籍高管對中國社會生活認(rèn)知少，文化熟悉度較低，制約了銀行管理的有效性。二是普通員工對銀行認(rèn)同感不強(qiáng)。兩家銀行的人力資源管理缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，一些新進(jìn)員工也多以積累工作經(jīng)驗(yàn)、作為跳槽跳板為主，對銀行文化認(rèn)同度不高，人員流轉(zhuǎn)快。以H銀行煙臺分行某4人編制的部門為例，從成立初至今已先后有5人跳槽。三是對母行派遣人員的本地管理不足。外籍管理人員的選擇、任用、薪酬及考核等由母行決定，本地行權(quán)限不足。同時(shí)，外籍派遣人員流動(dòng)性較強(qiáng)，穩(wěn)定性不足，在一定程度上也影響了經(jīng)營發(fā)展的連續(xù)性。四是受銀行社會認(rèn)知度和待遇制約，兩家外資行難以吸引到本地的優(yōu)秀人才，人員素質(zhì)有待提高。

三、本土化問題深層原因分析

(一)發(fā)展戰(zhàn)略制約本土化發(fā)展

目前韓資銀行的發(fā)展戰(zhàn)略可歸結(jié)為目標(biāo)業(yè)務(wù)型，即銀行緊跟本國在華企業(yè)投資地域和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，服務(wù)于本國企業(yè)。這一戰(zhàn)略在銀行介入中國市場初期具有獨(dú)特的優(yōu)勢，但也受制于本國在華企業(yè)的數(shù)量和發(fā)展規(guī)模。因?yàn)榻鹑谫Y本的擴(kuò)張速度遠(yuǎn)高于產(chǎn)業(yè)資本的擴(kuò)張速度，韓資銀行改制后經(jīng)歷了較快速度的規(guī)模擴(kuò)張，如不及時(shí)更新發(fā)展戰(zhàn)略，重新定位市場，為本國企業(yè)服務(wù)的異國化特質(zhì)就會不斷固化，出現(xiàn)客戶資源“天花板”現(xiàn)象，更嚴(yán)重的是東道國企業(yè)被排除于銀行服務(wù)行列。目前部分中小韓資銀行受其發(fā)展戰(zhàn)略所困，本土客戶拓展困難，客戶本土化停滯不前。

(二)企業(yè)文化融合性不足

目前韓資銀行企業(yè)文化仍沿襲母行文化，未能結(jié)合東道國文化特質(zhì)，融合形成具有本土化特征的企業(yè)文化。如韓資銀行倡導(dǎo)員工自主自律的企業(yè)文化，倚重員工自我約束與自我管理，因此內(nèi)部崗位設(shè)置中不兼容崗位制衡及授權(quán)管理存在不足，不符合國內(nèi)監(jiān)管部門對銀行內(nèi)部控制的監(jiān)管要求，也不適于目前國內(nèi)經(jīng)營管理環(huán)境，因此產(chǎn)生大量操作風(fēng)險(xiǎn)問題。對Q銀行現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)，該行未建立資金業(yè)務(wù)及交易系統(tǒng)授權(quán)管理制度和審批程序，個(gè)別分支機(jī)構(gòu)存在不具備交易資質(zhì)人員使用他人用戶名和密碼進(jìn)行交易的情況。

(三)社會影響力及認(rèn)知度不夠

銀行是經(jīng)營貨幣信用的特殊機(jī)構(gòu)，受依賴心理制約，社會和企業(yè)對本土銀行的信任要高于外資銀行，因此國民認(rèn)知度對外資銀行的本土化程度也起著較為關(guān)鍵的作用。與資金實(shí)力雄厚、國際知名度較高的歐美外資銀行相比，公眾對韓資銀行的認(rèn)知及信任仍有差距，2007年又發(fā)生了韓資企業(yè)非法撤資事件，使得大眾對韓資企業(yè)的警惕心理進(jìn)一步提高。據(jù)半島網(wǎng)報(bào)道:52%以上的大眾和企業(yè)不愿同韓資銀行發(fā)生業(yè)務(wù)往來，90%以上的大眾和企業(yè)表示不會把錢存在韓資銀行，社會氛圍的排斥，不利于韓資銀行進(jìn)一步擴(kuò)大本土市場。

四、相關(guān)建議

(一)加強(qiáng)文化融合，樹立外資銀行服務(wù)品牌

外資銀行在實(shí)施全球化標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的同時(shí)應(yīng)著力探索文化融合之路，尋找與本土文化相融合的契合點(diǎn)，關(guān)注本地市場的需求，設(shè)計(jì)和提供符合目標(biāo)客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù)，在提供的銀行產(chǎn)品雷同的情況下，在營銷行為、合作習(xí)慣、談判風(fēng)格、后續(xù)管理等軟文化和軟技能上突出客戶管理特色，取得競爭優(yōu)勢，形成獨(dú)特的外資銀行文化及服務(wù)品牌。

(二)完善管理模式，奠定本土化發(fā)展基石

如何將母行良好的管理文化和管理模式與當(dāng)?shù)貙?shí)際結(jié)合，建立起既保留母行管理特色，又兼顧當(dāng)?shù)貙?shí)際的本土化管理模式，是韓資銀行能夠做強(qiáng)做大實(shí)現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。一是應(yīng)根據(jù)公司治理的原則與要求，完善獨(dú)立董事、外部監(jiān)事薪酬管理及考核評價(jià)，建立外部監(jiān)事與母行之間的有效溝通，完善公司治理機(jī)制;二是按照商業(yè)銀行法、銀監(jiān)法等要求健全必要的內(nèi)設(shè)部門，厘清職責(zé)分工，為管理流程再造奠定組織基礎(chǔ);三是要按照監(jiān)管要求完善諸如審貸會等各項(xiàng)制度，使制度能夠和業(yè)務(wù)發(fā)展情況實(shí)現(xiàn)無縫對接;四是要實(shí)現(xiàn)管理的語言與文化融合，減少信息中間漏損，杜絕管理、執(zhí)行兩層皮。

(三)注重隊(duì)伍建設(shè)，為本土化植入原動(dòng)力

人才本土化是經(jīng)營本土化的前提，對韓資銀行而言，重要的是植入中國基因，吸收中國文化和智慧，打造自己的人才競爭力。為此，一是吸引本土高級管理人才，在決策和經(jīng)營導(dǎo)向中注入本土元素;二是要積極推行“本土吸納、國際培育、善用善待”的人力資源策略，利用母行經(jīng)營管理優(yōu)勢，給本土人才提供全方位培訓(xùn)和進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，培養(yǎng)出一支既了解國內(nèi)當(dāng)?shù)厥袌?、又懂得國際慣例的員工隊(duì)伍;三是要注重對不同來源的員工進(jìn)行文化融合，提供完善和良好的企業(yè)經(jīng)營理念培訓(xùn)和文化熏陶，避免員工曾有的其他公司文化烙印帶來的負(fù)面影響，減少和弱化文化沖突，建立起真正融合企業(yè)與當(dāng)?shù)匚幕谋就粱膯T工隊(duì)伍。

(四)創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，加強(qiáng)本土化載體建設(shè)

韓資銀行要實(shí)現(xiàn)本土化發(fā)展，就應(yīng)逐步擺脫目標(biāo)業(yè)務(wù)型發(fā)展戰(zhàn)略，立足自身優(yōu)勢，建立起多元化、多層次的商業(yè)銀行品牌體系，特別是發(fā)揮小企業(yè)金融服務(wù)優(yōu)勢，從業(yè)務(wù)導(dǎo)向及客戶導(dǎo)向兩大體系構(gòu)筑小企業(yè)金融服務(wù)品牌，大力發(fā)展小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)，形成在小企業(yè)金融業(yè)務(wù)本土化營銷上的核心競爭力。

(五)加強(qiáng)協(xié)作監(jiān)管，發(fā)揮監(jiān)管引領(lǐng)作用

首先，督促境內(nèi)法人行建立資本補(bǔ)充機(jī)制，增強(qiáng)資本實(shí)力，為業(yè)務(wù)擴(kuò)張和風(fēng)險(xiǎn)緩釋奠定基礎(chǔ)。其次，加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管控。督促完善日常流動(dòng)性監(jiān)控手段和工具，加強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理，改善期限錯(cuò)配情況;完善內(nèi)部控制，建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，有效識別、檢查、控制操作風(fēng)險(xiǎn);建立經(jīng)濟(jì)資本管理長效機(jī)制，將資本監(jiān)管要求與自身管理目標(biāo)結(jié)合，促進(jìn)資本充足率和資本管理水平持續(xù)提高。

參考文獻(xiàn)

[1]韓山華.法人導(dǎo)向下的外資銀行本土化經(jīng)營戰(zhàn)略研究[D].復(fù)旦大學(xué)碩士論文，2008.

篇4

目前，我國民營銀行管理已提到議事日程，因其剛剛起步，很多方面是摸著石頭過河。所以研究民營銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理工作非常有必要。

二、民營銀行風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和原則

民營銀行風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)。民營銀行風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)包括戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)等，是實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分。

戰(zhàn)略目標(biāo)：與公司使命、愿景和宗旨相一致，是設(shè)定相關(guān)目標(biāo)及其子目標(biāo)的導(dǎo)向；經(jīng)營目標(biāo)：是民營銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的具體反映，保證民營銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；報(bào)告目標(biāo)：保證為監(jiān)管機(jī)構(gòu)、董事會和投資者、高級管理層和客戶提供準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息，包括風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度和信息披露制度等；合規(guī)目標(biāo)：保證民營銀行從事的經(jīng)營管理活動(dòng)符合相關(guān)法律法規(guī)和本行規(guī)章制度，支持民營銀行經(jīng)營目標(biāo)和報(bào)告目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

民營銀行風(fēng)險(xiǎn)管理原則：定量與定性結(jié)合。借鑒應(yīng)用先進(jìn)銀行成熟的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，提升風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量水平，開發(fā)與民營銀行業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和復(fù)雜程度相適應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量技術(shù)，實(shí)現(xiàn)定性分析和定量分析的有機(jī)結(jié)合。

制衡與效益兼顧。界定各部門、各級機(jī)構(gòu)和各層級風(fēng)險(xiǎn)管理人員的具體權(quán)責(zé)，建立前中后臺職能相對分離、各部門和全體員工之間有效溝通、協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，優(yōu)化管理流程，提高管理效率。

收益與風(fēng)險(xiǎn)匹配。風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略和進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理決策必須考慮承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是在民營銀行的風(fēng)險(xiǎn)容忍度以內(nèi)，有預(yù)期的收益覆蓋、經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率能夠滿足股東的最低要求或符合民營銀行的經(jīng)營目標(biāo)。

三、民營銀行風(fēng)險(xiǎn)管理流程

民營銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理流程包括風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與報(bào)告等一系列風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)過程。

風(fēng)險(xiǎn)識別。是指對民營銀行實(shí)現(xiàn)各類目標(biāo)的潛在事項(xiàng)或因素進(jìn)行全面識別、鑒定，進(jìn)行系統(tǒng)分類并查找出風(fēng)險(xiǎn)原因的過程。

風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量。風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量是指民營銀行在風(fēng)險(xiǎn)識別和確定風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的基礎(chǔ)上，對影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)或因素出現(xiàn)的可能性和影響程度，采取定性與定量結(jié)合的方法進(jìn)行計(jì)量的過程。

建立操作風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型，使用高級法計(jì)算民營銀行操作風(fēng)險(xiǎn)及其對應(yīng)的資本要求。同時(shí)采用壓力測試和其他非統(tǒng)計(jì)類計(jì)量方法進(jìn)行補(bǔ)充。

運(yùn)用流動(dòng)性缺口、期限階梯、敏感性分析、情景分析等多種度量方法分析和預(yù)測本行當(dāng)前和未來流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，假設(shè)不同情景下本外幣資金來源與運(yùn)用變化趨勢，持續(xù)度量凈融資需求。同時(shí)采用壓力測試和其他非統(tǒng)計(jì)類計(jì)量方法進(jìn)行補(bǔ)充。

風(fēng)險(xiǎn)控制。是指民營銀行在風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量的基礎(chǔ)上，綜合平衡成本與收益，針對不同風(fēng)險(xiǎn)特性確定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)分散、風(fēng)險(xiǎn)對沖、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償?shù)认鄳?yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制策略并有效實(shí)施的過程。

確定控制和緩釋重大操作風(fēng)險(xiǎn)的政策、程序和步驟，制定風(fēng)險(xiǎn)控制的策略及方法、內(nèi)部控制制度，采用購買保險(xiǎn)或與第三方簽訂合同的方法緩釋操作風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)關(guān)注運(yùn)用保險(xiǎn)工具將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到其他領(lǐng)域所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

針對有重大市場風(fēng)險(xiǎn)影響的情形制定應(yīng)急處理方案，并視情況適時(shí)對應(yīng)急處理方案進(jìn)行測試和更新。采取市場風(fēng)險(xiǎn)對沖手段，在綜合考慮對沖成本和收益情況下，運(yùn)用金融衍生產(chǎn)品等金融工具，實(shí)現(xiàn)一定程度上的市場風(fēng)險(xiǎn)控制或?qū)_。

風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測。是指民營銀行監(jiān)測各種可量化的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和不可量化的風(fēng)險(xiǎn)因素的變化和發(fā)展趨勢，以及風(fēng)險(xiǎn)管理措施的實(shí)施質(zhì)量與效果的過程。

四、民營銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的要點(diǎn)

合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理。民營銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是指本行未能較好遵循法律、規(guī)則和準(zhǔn)則可能遭受法律制裁、監(jiān)管處罰、重大財(cái)務(wù)損失和聲譽(yù)損失的可能性。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)是建立健全合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，有效識別和管理合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，確保依法合規(guī)經(jīng)營。

建立與本行經(jīng)營范圍、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的包括合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理政策、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)識別和管理流程、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)教育培訓(xùn)制度等基本要素的管理體系。綜合考慮合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)與信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等其他風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)聯(lián)性，確保各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理政策和程序的一致性。

建立合規(guī)問責(zé)制度，嚴(yán)格追究違規(guī)責(zé)任，及時(shí)改進(jìn)管理流程，適時(shí)修訂相關(guān)政策、程序和操作指南；建立誠信舉報(bào)制度，鼓勵(lì)員工舉報(bào)違法、違規(guī)和違反職業(yè)操守的行為；該文原載于中國社會科學(xué)院文獻(xiàn)信息中心主辦的《環(huán)球市場信息導(dǎo)報(bào)》雜志http：//總第547期2014年第15期-----轉(zhuǎn)載須注名來源定期提供系統(tǒng)的專業(yè)技能培訓(xùn)，提高合規(guī)管理人員履職資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技能和個(gè)人素質(zhì)；將合規(guī)文化建設(shè)融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，推行誠信、正直的職業(yè)操守和價(jià)值觀念，確立全員主動(dòng)合規(guī)理念，提高合規(guī)意識，促進(jìn)自身合規(guī)與外部監(jiān)管的有效互動(dòng)。

操作風(fēng)險(xiǎn)管理。民營銀行操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于不完善或有問題的內(nèi)部程序、信息科技系統(tǒng)、員工行為、外部事件及相關(guān)法律關(guān)系誘因等造成本行損失的可能性。操作風(fēng)險(xiǎn)存在于各類業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)之中，包括內(nèi)部欺詐，外部欺詐，就業(yè)制度和工作場所安全事件，客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)活動(dòng)事件，實(shí)物資產(chǎn)的損壞，IT系統(tǒng)事件，執(zhí)行、交割和流程管理事件等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

確定業(yè)務(wù)管理活動(dòng)流程及操作環(huán)節(jié)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制要點(diǎn)，制定并適時(shí)修訂相關(guān)程序和操作指南，建立與業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模、復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)特征相適應(yīng)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理流程，完善各級管理層的審批和授權(quán)制度，對產(chǎn)品、活動(dòng)、程序和系統(tǒng)中的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、度量、控制、監(jiān)測和報(bào)告，將操作風(fēng)險(xiǎn)控制在民營銀行可以承受的范圍內(nèi)。

流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理。民營銀行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)是指因無法以合理成本及時(shí)籌集到客戶和交易對手以及當(dāng)前和未來所需資金而對本行經(jīng)營所產(chǎn)生損失的可能性。引發(fā)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的因素包括：存款客戶支取存款、貸款客戶提款、債務(wù)人延期支付、資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)不匹配、資產(chǎn)變現(xiàn)困難、經(jīng)營損失和衍生品交易風(fēng)險(xiǎn)等。

依照監(jiān)管規(guī)定制定包括監(jiān)管指標(biāo)和內(nèi)部控制指標(biāo)兩大方面的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)體系，建立與業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模、復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)特征相適應(yīng)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理流程，完善流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，滿足全行業(yè)務(wù)發(fā)展的流動(dòng)性需求。

市場風(fēng)險(xiǎn)管理。民營銀行市場風(fēng)險(xiǎn)是指因市場價(jià)格（利率、匯率、股票價(jià)格和商品價(jià)格）的不利變動(dòng)致使邊本行表內(nèi)和表外業(yè)務(wù)發(fā)生損失的可能性。引發(fā)市場風(fēng)險(xiǎn)的因素主要包括：利率因素、匯率因素（包括黃金）、股票價(jià)格因素、商品價(jià)格因素等。

建立市場風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測程序，對全行總體市場風(fēng)險(xiǎn)頭寸、風(fēng)險(xiǎn)水平、盈虧狀況、市場風(fēng)險(xiǎn)限額執(zhí)行情況等進(jìn)行持續(xù)監(jiān)測；明確銀行交易賬戶的劃分標(biāo)準(zhǔn)、管理要求和調(diào)整程序，對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品中的市場風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分解和分析，及時(shí)、準(zhǔn)確地識別交易和非交易業(yè)務(wù)中的市場風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和類別；對市場風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施限額管理，制定各類和各級限額的內(nèi)部審批程序和操作規(guī)程，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模、復(fù)雜程度和風(fēng)險(xiǎn)承受能力設(shè)定、定期更新限額。

信用風(fēng)險(xiǎn)管理。民營銀行信用風(fēng)險(xiǎn)是指借款人或交易對象未按約履行義務(wù)致使本行發(fā)生損失的可能性。主要來自于信貸資產(chǎn)、信用擔(dān)保、貸款承諾、衍生產(chǎn)品交易、結(jié)算交易等業(yè)務(wù)。

建立與業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和復(fù)雜程度相適應(yīng)的信用風(fēng)險(xiǎn)管理流程，實(shí)現(xiàn)信貸審查、信貸審批、貸款發(fā)放等職能的分離；對信用風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施限額管理，確保有效識別、計(jì)量、控制、監(jiān)測、報(bào)告和應(yīng)對信用風(fēng)險(xiǎn)并將其控制在可承受范圍內(nèi)。

篇5

隨著我國加入WTO過渡期的完成，中國銀行業(yè)基本實(shí)現(xiàn)對外開放；股份制改造對國有銀行的規(guī)范經(jīng)營、改進(jìn)管理水平提出了新的要求，外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)加大了對合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)管和處罰力度。新的形勢對合規(guī)管理工作提出了更高的要求和標(biāo)準(zhǔn)。特別是近年來國內(nèi)一些金融機(jī)構(gòu)違法、違規(guī)問題的陸續(xù)曝光，使銀行業(yè)深刻地認(rèn)識到切實(shí)加強(qiáng)合規(guī)管理機(jī)制建設(shè)的重要性與緊迫性。本文從目前國有商業(yè)銀行合規(guī)機(jī)制中存在的問題分析入手，提出了對國有控股商業(yè)銀行合規(guī)機(jī)制建設(shè)的設(shè)想，主要以完善公司治理、搭建合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)、構(gòu)建流程銀行、完善制度體系、培育良好合規(guī)文化為切入點(diǎn)，探討我國商業(yè)銀行如何構(gòu)建有效的合規(guī)管理機(jī)制。

二、目前國有控股銀行在合規(guī)機(jī)制建設(shè)中存在的問題

1、公司治理環(huán)境及內(nèi)部體制建設(shè)不到位

2002年，我國中央銀行頒發(fā)了《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》等文件，敦促商業(yè)銀行建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)。目前，國內(nèi)股份制商業(yè)銀行大多根據(jù)監(jiān)管部門的規(guī)定建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)并制定了相應(yīng)的議事規(guī)則，但其內(nèi)涵和經(jīng)營機(jī)制距離有效的法人治理結(jié)構(gòu)要求還有較大距離：第一，總行與分支行間垂直的監(jiān)管和報(bào)告機(jī)制有待進(jìn)一步完善。我國國有控股商業(yè)銀行均由國有商業(yè)銀行轉(zhuǎn)制而來，繼續(xù)采用行長負(fù)責(zé)制，各級行的職能部門只對本級行長負(fù)責(zé)，內(nèi)部機(jī)構(gòu)流程再造后，垂直的監(jiān)管和報(bào)告機(jī)制有待進(jìn)一步完善。第二，內(nèi)部機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)尚不到位。國有商業(yè)銀行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)長期以來所形成的行政管理色彩仍影響著日常管理，部門間暢通的溝通渠道還沒有建立；合規(guī)部門的具體職能定位還不清晰，合規(guī)部門與審計(jì)部門、法律事務(wù)部門在職能上還存在著許多重疊和交叉，沒有明確的界限，這種內(nèi)部體制在銀行中還大量存在，進(jìn)而無法有效地推進(jìn)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制的完善。

2、“流程銀行”尚未建立，制度的建立沒有體現(xiàn)流程控制，可執(zhí)行性差

（1）流程銀行未建立體現(xiàn)在“部門銀行”、“部門制度”現(xiàn)象突出。國有控股商業(yè)銀行自建立以來，均已建立了一整套比較全面的規(guī)章制度，但是各項(xiàng)制度的建立大多是以銀行內(nèi)部各職能部門為依托“分權(quán)設(shè)置”的，導(dǎo)致了內(nèi)控制度的部門性特征十分突出，且國有控股商業(yè)銀行的部門職責(zé)更新完善的手段和方法都較滯后，職責(zé)的重疊和脫節(jié)并存，部門間溝通協(xié)調(diào)不到位。隨著新興業(yè)務(wù)的不斷推出，在需要多個(gè)部門共同管理的情況下，制度邊緣化問題顯得尤為突出。一些操作環(huán)節(jié)因涉及多個(gè)部門，出現(xiàn)諸多管理不到位問題及風(fēng)險(xiǎn)隱患。

（2）制度缺乏流程控制。國內(nèi)商業(yè)銀行最初都是沿襲了過去行政機(jī)關(guān)的制度范式，制度的制定、傳達(dá)沒有結(jié)合銀行運(yùn)作實(shí)踐予以細(xì)化，更缺乏及時(shí)地修訂和系統(tǒng)化梳理，由此形成的制度沒有做到具體化和體系化，制度可執(zhí)行性較差。一方面，導(dǎo)致有效傳承銀行風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)制缺失，銀行長期運(yùn)作中積累的風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，以及付出昂貴“學(xué)費(fèi)”得來的風(fēng)險(xiǎn)教訓(xùn)沒能傳承和轉(zhuǎn)化為具有執(zhí)行力的政策和程序。另一方面，在具體風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的積累和延續(xù)上沒有具體的制度和程序，因而銀行各層面具體的風(fēng)險(xiǎn)管理做法缺乏規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，且無法作為員工考核評價(jià)和責(zé)任追究的依據(jù)，導(dǎo)致激勵(lì)和約束機(jī)制無法有效落實(shí)。這是國有銀行簡單、低層次風(fēng)險(xiǎn)案件不斷被復(fù)制，不斷重復(fù)發(fā)生的關(guān)鍵所在。

3、合規(guī)文化缺失，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理理念尚未確立

銀行員工誠信與正直的道德行為觀念不強(qiáng)，銀行內(nèi)部缺乏有效的自律和他律機(jī)制；銀行上下級機(jī)構(gòu)之間以及管理層與員工之間存在“相互博弈”的文化，制約了銀行政策和程序的制定及其執(zhí)行的效力；銀行不同部門間溝通交流和協(xié)調(diào)配合不夠，缺乏配合默契的合作文化；合規(guī)的激勵(lì)約束機(jī)制扭曲，對做的好沒有獎(jiǎng)勵(lì)，對做的不好的沒有懲罰，“問責(zé)制”難以有效落實(shí)；受“以信任代替管理、以習(xí)慣代替制度、以情面代替紀(jì)律”等不良文化的影響較深。

三、國有控股商業(yè)銀行合規(guī)機(jī)制建設(shè)的總體思路

1、通過完善公司治理強(qiáng)化合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理

（1）強(qiáng)調(diào)合規(guī)從高銀行高層做起，設(shè)定鼓勵(lì)合規(guī)的基調(diào)。銀行的董事會和高級管理層應(yīng)制定和核準(zhǔn)符合自身特點(diǎn)且行之有效的合規(guī)政策，至少應(yīng)包括以下內(nèi)容：銀行倡導(dǎo)的合規(guī)文化；董事會和高級管理層的合規(guī)責(zé)任；銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理框架；合規(guī)部門的地位和職責(zé)；全行上下用以識別和管理合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的主要程序等。合規(guī)政策應(yīng)明確指出業(yè)務(wù)部門對于合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)直接責(zé)任，董事會、高級管理層對合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)最終責(zé)任。

（2）要建立有效的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，確保合規(guī)部門切實(shí)履行自身的合規(guī)職責(zé)。要按照獨(dú)立性、權(quán)威性、全面性原則組建合規(guī)部門，并配備相應(yīng)的人力資源：在總行、分行設(shè)立獨(dú)立或相對獨(dú)立的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理部門，在支行及以下機(jī)構(gòu)設(shè)立合規(guī)崗位；明確合規(guī)管理部門與稽核部門的職責(zé)邊界：合規(guī)管理部門主要負(fù)責(zé)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)的識別、監(jiān)測和報(bào)告，稽核部門負(fù)責(zé)實(shí)施合規(guī)檢查，合規(guī)部門設(shè)置應(yīng)與稽核部門分離，其履職情況要接受稽核部門的監(jiān)督與檢查；建立部門協(xié)作機(jī)制：業(yè)務(wù)部門應(yīng)支持合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理部門實(shí)施合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與評估，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理部門應(yīng)推動(dòng)業(yè)務(wù)部門防控合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。

（3）要科學(xué)設(shè)定清晰的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告線路。在國內(nèi)商業(yè)銀行從“部門銀行”向“流程銀行”改造的過渡期，可先行采取以向上級合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理部門條線報(bào)告為主，向所屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人報(bào)告為輔的方式，在合規(guī)機(jī)制比較成熟時(shí)逐步過渡為條線式報(bào)告。主要基于以下考慮：一是授權(quán)制度，國有銀行一直是依據(jù)機(jī)構(gòu)或部門功能授權(quán)，不同于外資銀行則更強(qiáng)調(diào)對個(gè)人授權(quán)。二是崗位設(shè)置規(guī)則，國有銀行崗位設(shè)置通常沒有科學(xué)的崗位設(shè)置評價(jià)，崗位的職責(zé)、權(quán)限不明確，如采取分散化管理的組織結(jié)構(gòu)，在各業(yè)務(wù)部門設(shè)立合規(guī)崗位，很難確立合規(guī)人員的獨(dú)立性和權(quán)威性。三是國內(nèi)商業(yè)銀行的傘型組織架構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)限過大，制衡不足，向上級條線合規(guī)部門直接匯報(bào)，能夠增強(qiáng)合規(guī)工作的獨(dú)立性。2、構(gòu)建流程銀行，制度建設(shè)應(yīng)充分體現(xiàn)流程控制

（1）構(gòu)建流程銀行，按照橫向設(shè)置流程，按照流程設(shè)置部門。“流程銀行”即銀行的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)和各種資源完全圍繞業(yè)務(wù)流程而展開、完全服從于業(yè)務(wù)處理流程的需要，而流程完全圍繞客戶和市場需求設(shè)計(jì)。商業(yè)銀行在組織架構(gòu)再造時(shí)應(yīng)將各部門按照前、中、后臺嚴(yán)格分離設(shè)置：公司、零售銀行部作為銀行前臺部門，風(fēng)險(xiǎn)管理、法律合規(guī)和運(yùn)營部構(gòu)成銀行中、后臺，人力資源、信息科技和財(cái)務(wù)會計(jì)是保障前、中、后臺有效運(yùn)作的支持保證部門。從導(dǎo)向上看，所有部門的職責(zé)定位，都是圍繞產(chǎn)品和客戶來運(yùn)轉(zhuǎn)。客戶辦理業(yè)務(wù)并沒有直接面對某個(gè)部門的概念，而是通過特定的渠道進(jìn)入流程，每一筆業(yè)務(wù)的完成都要經(jīng)過獨(dú)立的前、中、后臺處理，每一個(gè)部門都是通過流程為客戶服務(wù)的。其主要優(yōu)勢在于：一是完全實(shí)現(xiàn)前臺營銷拓展與中后臺操作處理相分離，便于風(fēng)險(xiǎn)的流程控制。二是全新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，便于管理與運(yùn)作。三是實(shí)現(xiàn)總行條線化管理模式，便于管理會計(jì)的核算。我國商業(yè)銀行要向流程銀行轉(zhuǎn)變，必須吸收國際先進(jìn)銀行經(jīng)驗(yàn)，充分利用當(dāng)代IT信息技術(shù)成果，全面優(yōu)化整合資源，提高經(jīng)營效率、提升核心競爭力。

（2）建立“制度的制度”。制度的制定過程也要體現(xiàn)流程控制，沒有可操作性和流程控制的制度不能成為制度。國有控股商業(yè)銀行要改變目前規(guī)章制度的制定模式，可聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，發(fā)動(dòng)各業(yè)務(wù)條線共同對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，實(shí)現(xiàn)員工手冊化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；同時(shí)，進(jìn)一步明確新制度的出臺必須經(jīng)過必要的測試、核證和會簽過程，樹立制度的權(quán)威，各行應(yīng)將其作為核心競爭力的內(nèi)部工程來抓。合規(guī)部門應(yīng)主動(dòng)參商業(yè)銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程再造過程，為銀行的流程再造以及業(yè)務(wù)管理垂直化和組織結(jié)構(gòu)扁平化提供必要的合規(guī)支撐；加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程和制度梳理和規(guī)章制度的后續(xù)評價(jià)工作，及時(shí)提出測評意見。

（3）要完善配套的責(zé)任追究及績效評價(jià)制度體系。一要建立內(nèi)部責(zé)任追究制度，借助具有威懾力的合規(guī)責(zé)任追究制度，懲處違規(guī)行為，落實(shí)合規(guī)責(zé)任，并及時(shí)糾正錯(cuò)誤，規(guī)范經(jīng)營管理行為，充分體現(xiàn)銀行的合規(guī)價(jià)值取向。二是要建立舉報(bào)監(jiān)督機(jī)制。疏通并敞開員工舉報(bào)違規(guī)、違法行為的渠道和途徑，并建立健全有效的舉報(bào)保護(hù)和激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)員工舉報(bào)違規(guī)、違法行為，強(qiáng)化對違規(guī)、違法行為的有效監(jiān)督。三是要打造制度的“高速公路”。加強(qiáng)制度與流程、系統(tǒng)的融合，強(qiáng)化全過程的硬控制，減少人為理解和執(zhí)行的偏差。四是要構(gòu)建科學(xué)有效的合規(guī)管理評價(jià)制度，科學(xué)設(shè)置合規(guī)管理考核事項(xiàng)，對關(guān)系銀行長期、穩(wěn)健和安全的績效指標(biāo)賦予絕對優(yōu)勢權(quán)重，客觀評價(jià)各部門、業(yè)務(wù)條線和分支機(jī)構(gòu)管理人員合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理的能力和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)狀況，把合規(guī)評價(jià)結(jié)果與相關(guān)人員的獎(jiǎng)懲掛鉤，充分體現(xiàn)倡導(dǎo)合規(guī)和懲處違規(guī)的價(jià)值觀念。

3、培育良好的合規(guī)文化

（1）樹立“合規(guī)人人有責(zé)”、“主動(dòng)合規(guī)”的理念。只有讓合規(guī)成為每一個(gè)銀行員工的行為準(zhǔn)則和自覺行動(dòng)，才能共同保證有關(guān)法律、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)及其精神得到遵循和貫徹落實(shí)。同時(shí)要倡導(dǎo)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和主動(dòng)暴露合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)隱患或問題，主動(dòng)改進(jìn)相應(yīng)的業(yè)務(wù)政策、行為手冊和操作程序，主動(dòng)避免任何類似違規(guī)事件的發(fā)生和主動(dòng)糾正已發(fā)生的違規(guī)事件。

（2）積極倡導(dǎo)“合規(guī)創(chuàng)造價(jià)值”的理念。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理本身并不能直接為銀行增加利潤，但卻能通過系列的合規(guī)活動(dòng)增加盈利空間和機(jī)會，避免業(yè)務(wù)活動(dòng)受到限制。合規(guī)與銀行的成本與風(fēng)險(xiǎn)控制、資本回報(bào)等經(jīng)營的核心要素具有正相關(guān)的關(guān)系，合規(guī)能為銀行創(chuàng)造價(jià)值。

（3）強(qiáng)調(diào)“有效互動(dòng)”的合規(guī)文化。一是上下互動(dòng)。合規(guī)文化首先要求從高層做起，董事會和高管層要言傳身教，率先垂范推進(jìn)合規(guī)文化建設(shè)，促使所有員工（包括高管層）在開展銀行業(yè)務(wù)時(shí)都能遵循法律、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。在此前提下，各層員工恪盡職守，共同維護(hù)良好的合規(guī)環(huán)境。二是部門互動(dòng)。在流程銀行真正建立以前，部門之間必須良性互動(dòng)，相互協(xié)調(diào)，共同打造和諧的合規(guī)文化生態(tài)環(huán)境。三是內(nèi)外互動(dòng)。應(yīng)加強(qiáng)與監(jiān)管當(dāng)局的溝通，通過合規(guī)與監(jiān)管的有效互動(dòng)，解決過去對銀行與監(jiān)管者博弈的認(rèn)識。一方面，監(jiān)管規(guī)則的出臺要更深入地征求銀行的意見，給予被監(jiān)管對象充分的話語權(quán)，使監(jiān)管規(guī)則更具操作性，更符合銀行業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營的實(shí)際需求；另一方面，銀行充分解讀當(dāng)前法律、監(jiān)管規(guī)定、規(guī)則、自律性組織制定的有關(guān)準(zhǔn)則，合規(guī)審慎經(jīng)營，同時(shí)主動(dòng)爭取有利于銀行未來發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的外部政策。

國有控股商業(yè)銀行合規(guī)機(jī)制建設(shè)是一項(xiàng)長期系統(tǒng)工程，需要銀行高管層強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，各部門的大力協(xié)作，全體員工的積極參與，這樣才能全面有效地推進(jìn)合規(guī)建設(shè)。我們要在實(shí)踐中吸取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，積極探索加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)的路徑和方法，不斷提高國有控股銀行合規(guī)管理水平。

【參考文獻(xiàn)】

[1]上海銀監(jiān)局課題組：中資銀行合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制建設(shè)研究[J]，新金融，2005（11）.

[2]施華強(qiáng)：“流程銀行”和銀行“流程再造”[J]，銀行家，2006（8）.

[3]關(guān)于我國商業(yè)銀行流程銀行建設(shè)的若干思考[EB/OL]，

篇6

一、提名委員會制度概述

（一）我國上市公司提名委員會制度概述

我國《公司法》并未對董事會專門委員會進(jìn)行規(guī)定，建立董事會專門委員會的主要依據(jù)是2002年1月中國證監(jiān)會、國家經(jīng)貿(mào)委的《上市公司治理準(zhǔn)則》，其中第五十二條對設(shè)立董事會專門委員會進(jìn)行了規(guī)定：（1）上市公司董事會可以按照股東大會的決議設(shè)立戰(zhàn)略等專門委員會。（2）董事會專門委員會應(yīng)全部由董事組成，審計(jì)、提名、薪酬與考核三個(gè)委員會應(yīng)由獨(dú)立董事占多數(shù)并擔(dān)任召集人，審計(jì)委員會中至少有一名獨(dú)立董事為會計(jì)專業(yè)人士。⑶提名委員會的主要職責(zé)是研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議，廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選，對董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議。（3）各專門委員會對董事會負(fù)責(zé)，各專門委員會的提案交由董事會審查決定。該準(zhǔn)則將提名委員會的主要職責(zé)界定為：“（1）研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議；（2）廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選；（3）對董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議。”

（二）其他國家上市公司提名委員會制度概述

《1990年（美國）商業(yè)圓桌會議宣言》正式提出：“大型上市公司的董事會應(yīng)主要由不在公司內(nèi)享有管理職責(zé)的獨(dú)立董事組成，此外，董事會的一些重要組成部分，例如：審計(jì)、薪酬、提名委員會，都應(yīng)由外部董事?lián)巍?rdquo;[1]規(guī)定提名委員會的職責(zé)包括：（1）在整體上向董事會就公司治理事務(wù)提出建議；（2）完善董事會規(guī)模及構(gòu)成政策；（3）審核董事會的可能人選。（4）進(jìn)行董事會評估；（5）推薦提名名單。美國證券交易委員會頒布的《關(guān)于〈1940投資公司法案〉共同基金獨(dú)立董事有關(guān)條款的修正案》，要求獨(dú)立董事的提名、選舉和任命要由在任的獨(dú)立董事進(jìn)行，從此確立了獨(dú)立董事提名權(quán)行使的方式和主體，形成了獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制。

《英國內(nèi)部監(jiān)控聯(lián)合準(zhǔn)則董事會指導(dǎo)原則》指出的提名委員會的職責(zé)有：（1）準(zhǔn)備監(jiān)事會、執(zhí)行董事和高級管理職位的選拔標(biāo)準(zhǔn)和提名程序；（2）定期評估監(jiān)事會和董事會的規(guī)模和組成；（3）定期評估監(jiān)事會成員惡化執(zhí)行董事；（4）準(zhǔn)備任命或者重新任命的建議書。

由此可見提名委員會的主要職責(zé)在于改進(jìn)上市公司董事和高級管理層的選舉程序，向上市公司推薦適格的董事和高級管理層人選，對上市公司現(xiàn)有的董事和高級管理進(jìn)行進(jìn)行監(jiān)督。

二、我國提名委員會制度面臨的問題

（一）“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”嚴(yán)重危害上市公司

所謂“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”是指企業(yè)中獨(dú)立于所有者（外部人）的經(jīng)營者（內(nèi)部人）掌握著企業(yè)的實(shí)際控制權(quán)，在公司經(jīng)營中為充分體現(xiàn)自身利益，侵蝕所有者的權(quán)益，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的行為。[2]

“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”會對上市公司股東及其他債權(quán)人造成巨大的損害，在我國發(fā)生“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”的公司中，公司資產(chǎn)會遭到“內(nèi)部人”非法侵吞和轉(zhuǎn)移，嚴(yán)重的甚至?xí)沟蒙鲜泄久媾R破產(chǎn)。此外“內(nèi)部人”能夠控制上市公司審計(jì)部門和監(jiān)督部門，使得上市公司正常經(jīng)營狀況被隱瞞而無法得到披露，致使“外部人”喪失了對公司真實(shí)經(jīng)營狀況的知情權(quán)，難以采取有效措施規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

案例1：猴王股份破產(chǎn)案。猴王集團(tuán)占用上市公司猴王股份巨額資金案。猴王集團(tuán)持有猴王股份公司的股份占股本總額的37.84%，為公司的第一大股東。從猴王股成立以來，猴王集團(tuán)通過與猴王股份進(jìn)行內(nèi)部交易的方式，大量轉(zhuǎn)移猴王股份資金至猴王集團(tuán)名下。最終導(dǎo)致猴王股份在2001年2月27日被宣告破產(chǎn)。該事件又導(dǎo)致猴王集團(tuán)持有的猴王股份近8億債權(quán)付諸東流。

案例2：宇通客車實(shí)施MBO（Management Buy-Outs）案。宇通客車在MBO的前一年（1999年），宇通客車管理層利用內(nèi)部人控制優(yōu)勢，通過虛減資產(chǎn)、負(fù)債的方式將1999年的企業(yè)利潤穩(wěn)藏，使得當(dāng)年分紅為零。之后2001年宇通集團(tuán)的所有者鄭州市國資局與公司管理層和員工成立的上海宇通公司簽訂了轉(zhuǎn)股及委托協(xié)議，報(bào)批期間鄭州市國資局將宇通集團(tuán)股權(quán)（含持有宇通客車國家股2350萬股）委托上海宇通代為管理。上海宇集團(tuán)獲在得了宇通客車國家股2350萬股的代管權(quán)之后，宇通集團(tuán)管理層將隱藏的1999年的利潤大量顯現(xiàn)，采用高分紅、派現(xiàn)方式，使得上海宇通用國家股獲得了大量收益，兩次分紅后上海宇通集團(tuán)因代宇通集團(tuán)管理其所持2350萬股國家股，而獲得了2820萬的分紅，再以此資金購買宇通客車從而達(dá)到轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)的目的。[3]

以上案例反應(yīng)了在“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”中，“內(nèi)部人”會借由控制人事權(quán)從而控制公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)，使得監(jiān)事會和獨(dú)立董事喪失監(jiān)督能力。最終造成上市公司資本被非法轉(zhuǎn)移。造成這種結(jié)果一方面由于獨(dú)立董事在提專業(yè)提供論文寫作、寫作論文的服務(wù)，歡迎光臨dylw.net名和選舉過程受到“內(nèi)部人”的控制，使其難以保障獨(dú)立董事的獨(dú)立性。另一方面，在“內(nèi)部人控制”比較嚴(yán)重的上市公司中，獨(dú)立董事因缺乏有效的資源而處于弱勢地位，僅憑借獨(dú)立董事個(gè)人難以對“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”進(jìn)行預(yù)防或?qū)?，所以在我國公司治理中設(shè)立提名委員會有非常重要的意義。

（二）現(xiàn)行提名委員會難以有效抑制“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”發(fā)生

⒈眾多上市公司未設(shè)立提名委員會

我國目前只有《上市公司治理準(zhǔn)則》對提名委員的設(shè)立進(jìn)行規(guī)定，其中第五十二條規(guī)定上市公司董事會可以按照股東大會的有關(guān)決議，設(shè)立戰(zhàn)略、審計(jì)、提名、薪酬與考核等專門委員會。這種任意性的規(guī)定致使我國至今仍有較多的上市公司未設(shè)立專門委員會，或設(shè)立不全。2007年，對100強(qiáng)上市公司中設(shè)置董事會專門委員會進(jìn)行調(diào)查，其中審計(jì)委員會的公司最多，計(jì)46家，占60.81%；其次是設(shè)置薪酬委員會的公司，計(jì)45家，占60.81%；設(shè)置提名委員會的公司25家，占33.78%。而1997年，對標(biāo) 準(zhǔn)普爾超級1500家的公司中1165家進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查后表明設(shè)立審計(jì)委員會的公司占84.8%，擁有報(bào)酬委員會的占92.40%，擁有提名委員會的占79.4%[4]。由此可見我國建立董事會專門委員會制度的上市公司在比例上遠(yuǎn)低于美國，部分上市公司缺乏改善公司治理的內(nèi)在需求，自身缺乏完善公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)在動(dòng)力，所以設(shè)置提名委員會的上市公司更是屈指可數(shù)，這也說明我國提名委員會制度還有待完善。

2.董事會專門委員運(yùn)行制度不完善

2005年《公司法》修改后，在條文中明確將上市公司獨(dú)立董事制度相關(guān)法規(guī)的制定權(quán)交由國務(wù)院行使，但國務(wù)院至今沒有頒布任何效力層級較高的相關(guān)法規(guī)和規(guī)章，導(dǎo)致我國上市公司獨(dú)立董事制度缺乏相應(yīng)的法律依據(jù)，董事會專門委員會更是如此。因缺乏具體規(guī)定，導(dǎo)致大多數(shù)上市公司董事會專門委員會在依照本公司制定的專門委員會章程運(yùn)行，專門委員會的權(quán)利和執(zhí)行能力都難以得到保障。

雖然獨(dú)立董事制度在我國已經(jīng)建立20于年，但關(guān)于董事會專門委員會的法律規(guī)定依然十分有限，現(xiàn)有的能夠起到參考作用的法律性文件只有中國證監(jiān)會和國家經(jīng)貿(mào)委頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》和中國人民銀行頒布的《股份制商業(yè)銀行公司治理指引》且后者只適用于特定上市公司，上述兩個(gè)文件只是建議上市公司建立董事會專門委員會制，并且在專門委員會中獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占大多數(shù)，并粗略的規(guī)定了專門委員會的職責(zé)，難以起到對專門委員會的規(guī)范作用。因此我國上市公司專門委員會在運(yùn)行中主要依賴董事會制定的各專門委員會章程，導(dǎo)致的結(jié)果就是專門委員會的人事和權(quán)利都會受到董事會的控制，例如中材國際《董事會提名委員會工作細(xì)則》[5]將提名委員會的選舉權(quán)和章程解釋權(quán)都交由董事會，章程缺乏相應(yīng)的規(guī)范的情況下，專門委員會的職責(zé)和權(quán)利難以保障，依賴于專門委員會工作的獨(dú)立董事的權(quán)利也會受到制約。

3.提名委員會成員獨(dú)立性缺失

（1）獨(dú)立董事提名權(quán)和投票權(quán)受大股東掌控。提名委員會主要由獨(dú)立董事組成，《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》（下稱《指導(dǎo)意見》）授權(quán)上市公司董事會、監(jiān)事會、單獨(dú)或者合并持有上市公司已發(fā)行股份1%以上的股東可提名獨(dú)立董事候選人。該規(guī)定將獨(dú)立董事提名權(quán)授予了一個(gè)廣泛的主體，表面上上市公司眾多小股東都擁有提名權(quán)，但事實(shí)上由于在我國上市公司中，“一股獨(dú)大”現(xiàn)象非常普遍，專業(yè)提供論文寫作、寫作論文的服務(wù)，歡迎光臨dylw.net董事會和股東大會基本被控制，獨(dú)立董事的提名權(quán)往往由大股東行使，很少有公司在獨(dú)立董事的選舉的股東大會中提出過超過選舉名額的獨(dú)立董事候選人，這種等額選舉的方式使得獨(dú)立董事選舉流于形式。南開大學(xué)公司治理研究中心對2001年上市公司獨(dú)立董事的統(tǒng)計(jì)顯示，在上市公司獨(dú)立董事提名中，董事會提名達(dá)到87.36%，大股東或?qū)嶋H控制人提名的占據(jù)15.06%，董事會專門委員會提名的占1.7%，上級主管部門推薦的占0.57%，公開招聘的占1.99%，其他途徑占7.1%。[6]而在2012年5月25日格力電器董事?lián)Q屆選舉中，第一大股東珠海格力集團(tuán)（持股18.22%）推薦4位人士作為董事候選人，第二大股東河北京海擔(dān)保投資公司（持股9.38%卻只推薦1位候選人。[7]由此可見，獨(dú)立董事提名權(quán)絕大多數(shù)由董事會控制，獨(dú)立董事聘用由董事會控制，獨(dú)立董事難以保障相對人對于董事會和管理層的獨(dú)立性，在此情況下，要求獨(dú)立董事行使監(jiān)督大股東，維護(hù)中小股東的權(quán)益的職能更加難以實(shí)現(xiàn)。此外，大股東通過控制獨(dú)立董事的選舉過程加深了對董事會的控制力量。使得產(chǎn)生“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”的風(fēng)險(xiǎn)大大加深。（2）獨(dú)立董事缺乏必要的專業(yè)知識，我國關(guān)于獨(dú)立董事候選人的資格的規(guī)定主要集中于《指導(dǎo)意見》和《上市公司治理準(zhǔn)則》當(dāng)中，但二者都沒有對獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)具備的專業(yè)知識進(jìn)行規(guī)定，具體到各專門委員會部分，只有審計(jì)委員會對獨(dú)立董事的專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行規(guī)定，要求“至少應(yīng)有一名獨(dú)立董事是會計(jì)專業(yè)人士。”其它委員會在規(guī)定上并無涉及相關(guān)問題。但這并非表明其它專門委員會不需要相關(guān)專業(yè)知識。目前的獨(dú)立董事大多是院士、教授等高校及科研機(jī)構(gòu)的專家學(xué)者，他們對公司經(jīng)營實(shí)際并不了解，且部分專家學(xué)者身兼數(shù)職，根本沒有時(shí)間過問公司事務(wù)，造成獨(dú)立董事難以獨(dú)立判斷、獨(dú)立發(fā)表意見的現(xiàn)狀。

三、對完善董事會專門委員會制度的建議

（一）建議在我國上市公司中全面建立提名委員會

首先需要明確的是專門委員會制度的引入并不必然保證董事會的有效運(yùn)作，正如監(jiān)事會的建立不一定會對上市公司起監(jiān)督作用一樣。提名委員會作為獨(dú)立董事產(chǎn)生的搖籃，其是否履職直接決定了獨(dú)立董事是否具有獨(dú)立性，從而為獨(dú)立董事在各委員會中正常行使職能奠定了基礎(chǔ)。

早在2002年美國紐約證券交易所頒布的《公司會計(jì)責(zé)任與上市標(biāo)準(zhǔn)委員會報(bào)告》就要求上市公司必須在兩年內(nèi)使獨(dú)立董事在董事會中占多數(shù)，上市公司必須設(shè)立完全有獨(dú)立董事組成的審計(jì)委員會、薪酬委員會和提名委員會，審計(jì)委員會必須在聘任和解雇公司審計(jì)師方面擁有全權(quán)，并在批準(zhǔn)任何由審計(jì)師提供的有實(shí)際影響力的審計(jì)報(bào)告方面享有決定權(quán)。

2007年我國證監(jiān)會公布的《上市公司獨(dú)立董事管理?xiàng)l例》立法建議稿中也提出過相關(guān)建議，其中第十條要求上市公司應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)薪酬、審計(jì)、提名等專門委員會，且各專門委員會成員中獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)占有一定比例。因此要求上市公司健全董事會專門委員會制度對完善獨(dú)立董事制度有著重要意義。

（二）建議由提名委員會負(fù)責(zé)獨(dú)立董事的推舉工作

我國現(xiàn)有獨(dú)立董事提名權(quán)主體包括董事會、監(jiān)事會、單獨(dú)或者合并持有上市公司已發(fā)行股份1%以上的股東，《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見》中第四點(diǎn)也是這樣規(guī)定的，我國《公司法》規(guī)定，“監(jiān)事會為公司內(nèi)部專門行使檢察權(quán)的必要常設(shè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)”監(jiān)事會并無參與公司決策和事務(wù)執(zhí)行的權(quán)利?！豆痉ā愤@樣規(guī)定監(jiān)事會職責(zé)的目的就是要將業(yè)務(wù)決策、執(zhí)行與監(jiān)督功能相分離。若將獨(dú)立董 事提名權(quán)賦予監(jiān)事會必然使監(jiān)事會角色重合，使監(jiān)督者喪失其公正立場，甚至產(chǎn)生由一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)產(chǎn)生另一個(gè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的現(xiàn)象，所以監(jiān)事會享有獨(dú)立董事候選人提名權(quán)與我國《公司法》基本原則相悖。

提名委員會是董事會常設(shè)委員會之一，提名委員會雖然設(shè)在董事會之下，但因我國法律規(guī)定提名委員會中獨(dú)立董事應(yīng)占多數(shù)并擔(dān)任召集人，所以提名委員會是上市公司內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)中能夠擺脫內(nèi)部人控制的最佳機(jī)構(gòu)，只要提名委員會中的原獨(dú)立董事具有獨(dú)立性，那么提名委員會便能夠保證所推舉得獨(dú)立董事候選人的獨(dú)立性，從而形成獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制。此外《上市公司治理準(zhǔn)則》第五十二條和第五十五條規(guī)定賦予提名委員會的主要職責(zé)包括：研究董事、經(jīng)理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)和程序并提出建議；廣泛搜尋合格的董事和經(jīng)理人員的人選；對董事候選人和經(jīng)理人選進(jìn)行審查并提出建議。因此，制定獨(dú)立董事選擇標(biāo)準(zhǔn)、搜尋合適的獨(dú)立董事候選人并對其審查職責(zé)應(yīng)屬于提名委員會，所以將獨(dú)立董事提名權(quán)交由提名委員會行使是合法合理的。

美國獨(dú)立董事制度在對抗內(nèi)部人控制的過程中，意識到了董事會任命獨(dú)立董事對獨(dú)立董事獨(dú)立性的重大影響，所以2001年2月15日，美國證券交易委員會頒布《關(guān)于<940投資公司法案>共同基金獨(dú)立董事有關(guān)條款的修正案》中，要求獨(dú)立董事的提名、選舉和任命由在任的獨(dú)立董事進(jìn)行，確立了獨(dú)立董事提名權(quán)行使的方式和主體，形成了獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制。這種獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制讓董事與董事會分立提供了可能性，為獨(dú)立董事能夠在“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”中與大股東和董事會分庭抗禮起到重要作用。[10]

英國也建立了相應(yīng)的獨(dú)立董事自我繁衍機(jī)制，英國2003年《公司治理財(cái)務(wù)報(bào)告》將獨(dú)立董事提名權(quán)交由任命委員會，任命委員會領(lǐng)導(dǎo)董事會指定和推薦的過程。任命委員會的大多數(shù)成員必須是獨(dú)立非執(zhí)行董事。[11]

綜上，從保護(hù)中小股東利益和預(yù)防“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”出發(fā)，由提名委員會負(fù)責(zé)獨(dú)立董事的推舉工作能夠在最大程度上保障獨(dú)立董事提名的獨(dú)立性，提高中小股東推薦獨(dú)立董事候選人的積極性。

（三）應(yīng)當(dāng)明確提名委員會的職責(zé)并賦予提名委員會決定權(quán)

鑒于目前我國絕大多數(shù)上市公司股權(quán)高度集中，大股東控制公司董事會的情形非常普遍，與日本十分相似，我國可以參考日本的做法，在立法中賦予專門委員會獨(dú)立的決定權(quán)。2002年日本《商法特例法》規(guī)定，提名專業(yè)提供論文寫作、寫作論文的服務(wù)，歡迎光臨dylw.net委員會有權(quán)決定向股東大會提出的關(guān)于董事選任及解任議案的內(nèi)容。應(yīng)當(dāng)允許專門委員會在自己的工作范圍內(nèi)可以單獨(dú)決定這些事項(xiàng)，而不僅僅是向董事會推薦或者建議，這些事項(xiàng)無需經(jīng)過董事會的批準(zhǔn)。[12]《指導(dǎo)意見》規(guī)定了部分提名委員的職責(zé)，其中主要內(nèi)容為建議權(quán)，而非決策權(quán)，且規(guī)定內(nèi)容過于籠統(tǒng)并缺乏可執(zhí)行性，在對抗內(nèi)部人控制的過程中，提名委員會僅作為一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)是沒有作用的，所以應(yīng)當(dāng)賦予其在一定范圍內(nèi)的決定全，如董事會候選人的提名擁有決定權(quán)等，這樣能夠在最大限度內(nèi)保障提名委員會提名的獨(dú)立性。

上市公司提名委員會在預(yù)防內(nèi)部人控制中能夠起到重要的作用，但因缺乏相關(guān)規(guī)定，我國眾多上市公司未能建立有效的提名委員會，使得提名委員會制度流于形式，本文建議通過立法的方式保障提名委員會的設(shè)立，并通過賦予獨(dú)立董事提名權(quán)、賦予提名委員會決定權(quán)等方式完善我國上市公司提名委員會制度，使得我國上市公司提名委員會能夠有效預(yù)防“內(nèi)部人控制”。

參考文獻(xiàn)：

[1]Model Business Corporation Act（MBCA）.p109-133.

篇7

關(guān)鍵詞 商業(yè)銀行 信貸風(fēng)險(xiǎn) 問題 改進(jìn)建議

隨著我國銀行業(yè)的逐步放開，銀行間的競爭更加激烈，但銀行間差異化經(jīng)營尚不明顯，經(jīng)營同質(zhì)化較為嚴(yán)重。為爭奪有限的“優(yōu)質(zhì)”客戶資源和市場份額，銀行間不規(guī)范、不公平競爭時(shí)有發(fā)生，增大了銀行自身的信貸風(fēng)險(xiǎn)。相比于國際成熟商業(yè)銀行，我國商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)防控水平還有待進(jìn)一步提高，控制風(fēng)險(xiǎn)手段和措施還有待完善。

一、商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理概述

風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的重要元素，是可能發(fā)生的損失和未來結(jié)果與預(yù)期期望的偏離。從風(fēng)險(xiǎn)的概念來闡釋信貸風(fēng)險(xiǎn)，可以理解為商業(yè)銀行在信貸業(yè)務(wù)開展過程中，由于內(nèi)外部各種不確定因素影響而引起的信貸資產(chǎn)損失或超額信貸收益的各種可能性。商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)在于承擔(dān)適度風(fēng)險(xiǎn)的情況下實(shí)現(xiàn)信貸收益的最大化，并將風(fēng)險(xiǎn)始終控制在可承受范圍內(nèi)。

商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理是一種在信息不對稱環(huán)境下進(jìn)行有效決策的制度安排，依據(jù)其可能掌握的信息，通過一系列有效的管理決策來管理信貸風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)與收益相匹配。不同的商業(yè)銀行因其風(fēng)險(xiǎn)承受能力、價(jià)值判斷、組織體系的不同而對同一潛在風(fēng)險(xiǎn)因素有著不同的應(yīng)對，即所謂的“風(fēng)險(xiǎn)偏好”。這決定著商業(yè)銀行進(jìn)行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的方式、方法、風(fēng)險(xiǎn)定性和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施，也是設(shè)計(jì)信貸產(chǎn)品和確定信貸產(chǎn)品價(jià)格的重要依據(jù)。

二、商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的主要問題

（一）信息不對稱問題

信貸風(fēng)險(xiǎn)更多發(fā)生在信息非對稱情況下，主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是企業(yè)對自身經(jīng)營、現(xiàn)金回流、償債能力等情況十分清楚，而銀行不能完全獲取企業(yè)資料，對企業(yè)信用狀況不十分了解，使銀行處于信息不利地位。二是銀行內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理與客戶營銷部門人員信息不對稱，客戶營銷人員經(jīng)常與企業(yè)進(jìn)行接觸，更了解企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況，但有時(shí)出于績效考核和自身利益原因，營銷人員會掩蓋企業(yè)某些風(fēng)險(xiǎn)信息，而銀行風(fēng)險(xiǎn)管理人員僅進(jìn)行短期主觀風(fēng)險(xiǎn)判斷，后者明顯處于信息不利地位。三是銀行與民間借貸債權(quán)人、企業(yè)股東、前手貸款人相比，由于上述當(dāng)事人各方出于利益考慮存在主觀隱瞞、隱藏的動(dòng)機(jī)，使得銀行貸款的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)往往要大于在貸前審查階段所洞悉到的風(fēng)險(xiǎn)。

（二）商業(yè)銀行績效考核體制存在欠缺

商業(yè)銀行為實(shí)現(xiàn)日常競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，往往會制定較為激進(jìn)的績效考核指標(biāo)。一方面，銀行管理人員和業(yè)務(wù)人員為完成存貸款、貸款質(zhì)量指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，不惜違規(guī)操作，利用手中職權(quán)采取借新還舊、以貸還息等手段壓縮不良貸款規(guī)模，掩蓋貸款真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，某些銀行在制定績效考核指標(biāo)時(shí)，重存貸款規(guī)模、利潤考核指標(biāo)，而未對不良貸款責(zé)任處罰和追究做出明確規(guī)定。2005年，銀監(jiān)會就通過了《不良金融資產(chǎn)處置盡職指引》，要求商業(yè)銀行采取措施從根本上解決不良資產(chǎn)處置過程中的不盡職行為及違法違規(guī)問題。但在不良貸款發(fā)生時(shí)，銀行部門、員工間相互推諉，無法明確歸咎責(zé)任，往往僅對某一當(dāng)事人進(jìn)行問責(zé)，無法對不良貸款的所有當(dāng)事人進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定，且因客戶營銷人員對問題貸款有著信息優(yōu)勢，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)苗頭時(shí)，客戶營銷人員往往會跳槽，規(guī)避處罰。

（三）銀行信貸資產(chǎn)投放行業(yè)、單一客戶集中度較高

一般來說，當(dāng)銀行將信貸資產(chǎn)集中在單一行業(yè)或客戶時(shí)，信貸風(fēng)險(xiǎn)會很大。近年來，雖然房地產(chǎn)市場受宏觀調(diào)控和供需下降影響，在部分二、三線城市房地產(chǎn)價(jià)格出現(xiàn)了大幅波動(dòng)，但相比于制造業(yè)、批發(fā)零售業(yè)，一線城市的房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)類信貸業(yè)務(wù)得到大多數(shù)商業(yè)銀行的偏好，信貸及類信貸業(yè)務(wù)金額大幅增長。單一平臺融資類項(xiàng)目、單一地產(chǎn)項(xiàng)目、單一客戶集團(tuán)融資金額大、期限長，合計(jì)金額占銀行信貸資產(chǎn)占比較高，區(qū)域、行業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)突顯，信貸資產(chǎn)投向較為集中。如果在將房地產(chǎn)、土地、基礎(chǔ)設(shè)施在建工程等商業(yè)爭行認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)可控的涉房、涉地抵押類信貸業(yè)務(wù)考慮其中，則行業(yè)集中度會更高，潛在風(fēng)險(xiǎn)會更大。此外，由于各銀行間信息流轉(zhuǎn)渠道不暢通，銀行對單一企業(yè)對外擔(dān)保情況了解不夠，多家銀行貸款的擔(dān)保方集中于單一集團(tuán)公司，也同樣存在著較大業(yè)務(wù)集中風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信貸管理理念和業(yè)務(wù)操作需加強(qiáng)

商業(yè)銀行通常是以存貸款規(guī)模、利潤為考核導(dǎo)向的，但在信貸管理卻存在責(zé)權(quán)利不對等、重貸輕管理等問題，使貸款“三查”工作流于形式。在貸前調(diào)查階段，銀行風(fēng)險(xiǎn)審批和業(yè)務(wù)營銷人員往往能夠進(jìn)行認(rèn)真的貸前調(diào)查，要求企業(yè)提供詳盡的授信資料。而在貸中、貸后管理環(huán)節(jié)，基層銀行存在貸款發(fā)放條件滿足不到位、貸后管理要求未嚴(yán)格落實(shí)的情況，如未落實(shí)抵押登記手續(xù)先行全額放款、未根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度發(fā)放貸款、未及時(shí)歸集貸款用途證明發(fā)票、未定期對借款企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)場檢查等現(xiàn)象，增大了銀行潛在的信貸風(fēng)險(xiǎn)。此外，貸款檔案未及時(shí)歸檔歸集信貸重要檔案，如借據(jù)、合同、貸款通知函等，也給銀行在貸款依法催收制造了困難。

三、改進(jìn)商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的建議

（一）進(jìn)一步提高企業(yè)非財(cái)務(wù)因素分析在貸款決策中的作用

銀行應(yīng)重視對貸款決策中非財(cái)務(wù)因素調(diào)查分析的力度，進(jìn)行企業(yè)非財(cái)務(wù)因素的動(dòng)態(tài)考察。財(cái)務(wù)指標(biāo)分析主要是對借款人過往還款能力的定量分析，且企業(yè)向銀行申請授信時(shí)，財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)真實(shí)性還需考量。判斷一個(gè)企業(yè)好壞，關(guān)鍵要看企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)水平、管理能力、技術(shù)水平等非財(cái)務(wù)因素。一方面，銀行要在貸前調(diào)查、審批過程中提高對于企業(yè)政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、地理環(huán)境等外部環(huán)境的分析，了解企業(yè)持續(xù)經(jīng)營能力。同時(shí)，銀行還需對企業(yè)組織形式、戰(zhàn)略形態(tài)、核心競爭力、管理者能力、經(jīng)營思想和作風(fēng)、業(yè)界信譽(yù)等企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析，判斷企業(yè)的還款意愿。另一方面，銀行在貸后管理中也要持續(xù)關(guān)注非財(cái)務(wù)因素釋放的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息，注重收集、分析、監(jiān)測非財(cái)務(wù)因素，掌握企業(yè)實(shí)際還貸能力和意愿。

（二）完善和強(qiáng)化銀行不良資產(chǎn)績效考核問責(zé)機(jī)制

一是全面推行信貸管理人員工資績效延期支付制度，按照貸款發(fā)放、貸后風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、貸款收回的三個(gè)階段分期發(fā)放，實(shí)行可變薪酬支付期限與風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)時(shí)期相掛鉤的有效機(jī)制，如果在規(guī)定期限內(nèi)發(fā)生員工職責(zé)范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)損失，銀行有權(quán)按規(guī)定比例收回已發(fā)放的績效薪酬，并止付未支付部分。二是采取切實(shí)有效的信貸風(fēng)險(xiǎn)問責(zé)機(jī)制，問責(zé)意見明確到人，問責(zé)范圍明確到貸前調(diào)查、審批、放款、貸后管理、資產(chǎn)保全等各個(gè)環(huán)節(jié)，結(jié)合考慮貸款發(fā)放的背景、員工盡職程度、不良資產(chǎn)清收及最終損失情況等進(jìn)行問責(zé)。三是加強(qiáng)員工離職管理，對離職員工進(jìn)行信貸資產(chǎn)質(zhì)量、工作履職等方面的離任稽核檢查工作，要求離職員工簽訂協(xié)助進(jìn)行信貸資管理承諾書，實(shí)行不良資產(chǎn)終身追究制。四是建議由監(jiān)管部門倡導(dǎo)成立銀行業(yè)的不良資產(chǎn)員工問責(zé)溝通平臺，杜絕對不良資產(chǎn)負(fù)有責(zé)任的員工在銀行業(yè)間相互跳槽，逃避責(zé)任。

（三）進(jìn)一步完善信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系，形成防風(fēng)險(xiǎn)三道防線

第一道防線是業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理線。它是對應(yīng)銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品條線設(shè)置的，負(fù)責(zé)管理銀行客戶信用評級、授信額度核定、信貸業(yè)務(wù)審批、貸款條件落實(shí)與發(fā)放、組織和監(jiān)督條線貸后管理、信貸資產(chǎn)質(zhì)量分類、不良資產(chǎn)處置等工作，由總行垂直管理，向區(qū)域負(fù)責(zé)人和上級風(fēng)險(xiǎn)管理部門雙線報(bào)告。

第二道防線是內(nèi)控合規(guī)管理線。它負(fù)責(zé)信貸業(yè)務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、流程設(shè)置、人員操作、合同簽署等工作的合規(guī)性、合理性、完整性進(jìn)行審核，并對業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督檢查，由總行垂直管理，向區(qū)域負(fù)責(zé)人和上級合規(guī)部門雙線報(bào)告。

第三道防線是內(nèi)部審計(jì)線。它負(fù)責(zé)對銀行所有業(yè)務(wù)線、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理線的部門進(jìn)行監(jiān)督和檢查，負(fù)責(zé)對信貸風(fēng)險(xiǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員進(jìn)行盡職檢查，并對內(nèi)控合規(guī)線的工作質(zhì)量進(jìn)行考核，內(nèi)部審計(jì)線直接向監(jiān)事會下屬的內(nèi)部審計(jì)委員會報(bào)告。內(nèi)審部門線還可按需要設(shè)立區(qū)域?qū)徲?jì)中心，負(fù)責(zé)對區(qū)域內(nèi)信貸業(yè)務(wù)進(jìn)行適時(shí)的檢查和監(jiān)督。

此外，銀行還可根據(jù)自身實(shí)際信貸風(fēng)險(xiǎn)特征，聘請行外會計(jì)事務(wù)所、風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)構(gòu)對行內(nèi)信貸風(fēng)險(xiǎn)體系、風(fēng)險(xiǎn)管理狀況、信貸資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行咨詢類審計(jì)，以求更加客觀地了解當(dāng)前銀行的自身信貸風(fēng)險(xiǎn)管理水平。

（四）進(jìn)一步開展信貸業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化信貸業(yè)務(wù)管理流程

一是實(shí)行大型企業(yè)和集團(tuán)客戶集中管理與營銷，由總行按名單制統(tǒng)一錄入信貸風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，既可以避免分支機(jī)構(gòu)間相互無效競爭、防范客戶多頭授信，也可以縮短客戶信息傳遞環(huán)節(jié)，提升風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)度，提高業(yè)務(wù)審批效率。二是開展信貸審批人定期不定期資格認(rèn)證制度，制定嚴(yán)格的準(zhǔn)入條件和動(dòng)態(tài)的資格考評機(jī)制，以提高信貸決策工作質(zhì)量，逐步建立專業(yè)化強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富、客戶獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍。三是合理設(shè)置信貸審批權(quán)力制衡，實(shí)行信貸審批人與業(yè)務(wù)簽批人雙簽?zāi)Ｊ?，前者?fù)責(zé)信貸業(yè)務(wù)專業(yè)性的審查和簽批，后者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的最終簽批，只有兩者都同意的情況下信貸業(yè)務(wù)才可辦理，對超過一定額度的授信，必須經(jīng)相應(yīng)層級的信貸審計(jì)委員會討論通過，實(shí)現(xiàn)個(gè)人審批與集體審議的有效結(jié)合。

（五）夯實(shí)信貸風(fēng)險(xiǎn)多維度管理，提升信貸集中度管理水平

一是完善信貸政策管理體系，形成以行業(yè)、區(qū)域、客戶、產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)管理政策四個(gè)基本維度的信貸政策，分別確定準(zhǔn)入退出標(biāo)準(zhǔn)、信貸資源分配、風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容和方法、信貸融資規(guī)模，四個(gè)維度相互聯(lián)系、相互配合。二是夯實(shí)信貸集中度風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)管理基礎(chǔ)，在客戶準(zhǔn)入階段就按客戶、關(guān)聯(lián)企業(yè)、集團(tuán)來識別行業(yè)、區(qū)域等敏感因素，并及時(shí)準(zhǔn)確錄入信貸管理系統(tǒng)，為識別、監(jiān)測、度量信貸集中風(fēng)險(xiǎn)奠定基礎(chǔ)。三是根據(jù)銀行資本限額和信貸風(fēng)險(xiǎn)偏好，實(shí)行信貸集中限額管理，分別在產(chǎn)品、客戶、行業(yè)、區(qū)域四個(gè)維度制定信貸規(guī)模限額，并按產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)限額、客戶風(fēng)險(xiǎn)限額、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)限額、區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)限額遞進(jìn)管理。四是綜合運(yùn)用銀團(tuán)貸款、信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)證券化、增設(shè)分支機(jī)構(gòu)、新興行業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新等業(yè)務(wù)產(chǎn)品降低信貸集中風(fēng)險(xiǎn)。

（六）拓寬信貸風(fēng)險(xiǎn)信息來源渠道，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警觸發(fā)機(jī)制

一是信貸風(fēng)險(xiǎn)審批人員、客戶部門營銷人員應(yīng)定期、不定期深入企業(yè)了解和掌握企業(yè)的相關(guān)信息，并對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況、營業(yè)現(xiàn)金流、市場發(fā)展前景、財(cái)務(wù)管理狀況等做出全面及時(shí)分析評價(jià)，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時(shí)采取有效風(fēng)險(xiǎn)防范措施，防范信貸風(fēng)險(xiǎn)。二是加強(qiáng)銀行業(yè)協(xié)會、金融同業(yè)協(xié)會間的相互交流，及時(shí)溝通風(fēng)險(xiǎn)信息，共同防范企業(yè)利用銀行間的激烈競爭，大量套取銀行信貸資金。三是加強(qiáng)與財(cái)政、工商、稅務(wù)、法院、紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)等政府職能部門的聯(lián)系，及時(shí)了解和掌握政府職能部門對企業(yè)、高管、實(shí)際控制人的監(jiān)督檢查信息和相關(guān)資料，綜合分析和判斷，發(fā)現(xiàn)其中可能威脅到信貸資產(chǎn)安全的信息，及時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)防范措施。四是將上述收集到企業(yè)信息及銀行在日常信貸管理中歸集的資料信息，及時(shí)進(jìn)行整理，按客戶、關(guān)聯(lián)企業(yè)建立銀行客戶綜合信息數(shù)據(jù)庫，為日后授信企業(yè)準(zhǔn)入、審批、發(fā)放、貸后管理工作提供信息支持，提升信貸管理工作效率和質(zhì)量。

（七）加強(qiáng)信貸風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)，培育良好信貸風(fēng)險(xiǎn)文化

信貸風(fēng)險(xiǎn)管理文化是銀行員工在長期工作實(shí)踐中，遵守銀行各項(xiàng)規(guī)章制度而自然形成的風(fēng)險(xiǎn)管理思維和行事方式，對員工行為具有強(qiáng)大約束作用，先進(jìn)的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)是商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵因素。借鑒國外商業(yè)銀行經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，培育良好的信貸風(fēng)險(xiǎn)文化可從以下幾個(gè)方面入手：一是對風(fēng)險(xiǎn)管理工具和信貸產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，建立集中風(fēng)險(xiǎn)管理體系，保持信貸審批、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督、稽核審計(jì)人員的獨(dú)立性，激勵(lì)優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)人員。二是銀行高管要始終高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理，將把控風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)造利潤視為同等重要，制定全行信貸風(fēng)險(xiǎn)偏好，要求分支機(jī)構(gòu)不能夠偏離，提高執(zhí)行力，推行問責(zé)制。三是規(guī)范員工行為和道德準(zhǔn)則，制定嚴(yán)謹(jǐn)而詳盡的規(guī)章制度，如“銀行員工行為基本準(zhǔn)則與規(guī)范”“員工違規(guī)違紀(jì)管理辦法”“風(fēng)險(xiǎn)管理員工禁止行為規(guī)定”等，用制度約束人。四是堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營，維護(hù)信用秩序，強(qiáng)調(diào)對員工忠誠度和歸屬感的培養(yǎng)，加強(qiáng)內(nèi)控控制措施以防范道德風(fēng)險(xiǎn)，用規(guī)范的制度和流程保護(hù)員工。

四、結(jié)束語

進(jìn)入21世紀(jì)以來，我國經(jīng)濟(jì)改革市場化和全球化進(jìn)程明顯加快，金融業(yè)衍生產(chǎn)品創(chuàng)新日益加速，加之國際經(jīng)濟(jì)金融形勢復(fù)雜多變，這些都給銀行業(yè)信貸風(fēng)險(xiǎn)管理帶來了新的難題和考驗(yàn)，必須予以面對。銀行要不斷拓展信貸風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防范圍，將所有信貸風(fēng)險(xiǎn)源納入銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理體系當(dāng)中，并結(jié)合自身信貸結(jié)構(gòu)和經(jīng)營特點(diǎn)，合理選取科學(xué)的內(nèi)、外部風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和變量，建立一套行之有效的信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督管理體系，切實(shí)提高銀行應(yīng)對各類信貸風(fēng)險(xiǎn)的能力，保證銀行信貸業(yè)務(wù)的正常順利開展。

（作者單位為渤海銀行）

參考文獻(xiàn)

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篇8

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 控制環(huán)境 控制制度

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0034-02

當(dāng)前，以民營企業(yè)為主體的中小企業(yè)已成為中國經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展、社會和諧穩(wěn)定的重要推動(dòng)力量。但隨著資源環(huán)境瓶頸制約加劇和貨幣穩(wěn)健政策等要素調(diào)控措施變化，中小企業(yè)面臨的市場風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。在日趨激烈的競爭壓力下，中小企業(yè)普遍面臨兩個(gè)問題：一是如何適應(yīng)外部環(huán)境的變化；二是如何協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的有效利用。而外部環(huán)境的適應(yīng)性必須建立在內(nèi)部協(xié)調(diào)性的基礎(chǔ)之上，因此加強(qiáng)內(nèi)部控制尤顯重要。

一、中小企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的現(xiàn)實(shí)意義

內(nèi)部控制是一個(gè)單位為了保證實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)，在明確單位內(nèi)部各職能部門職責(zé)權(quán)限和分工負(fù)責(zé)原則的前提下，在對業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)過程中形成一套完整嚴(yán)密的相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)、相互制約的控制方法、程序和措施的總稱。按其控制目的不同，可分為會計(jì)控制和管理控制。其總體目標(biāo)是確保單位經(jīng)營活動(dòng)的效率性和效果性、資產(chǎn)的安全性、經(jīng)濟(jì)信息和財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性。

2008年6月財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》以及2010年4月的《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，是在立足國情、借鑒國際慣例的基礎(chǔ)上，確立的中國企業(yè)建立和實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)框架。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，不僅能防范風(fēng)險(xiǎn)和控制舞弊，還能不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和可持續(xù)發(fā)展能力。良好的內(nèi)部控制對中小企業(yè)發(fā)展尤顯必要，具體而言，有以下四個(gè)方面的現(xiàn)實(shí)意義：一是維護(hù)財(cái)經(jīng)法紀(jì)，促進(jìn)合法經(jīng)營。二是相互監(jiān)督牽制，保證記錄準(zhǔn)確。三是加強(qiáng)實(shí)物控制，保護(hù)財(cái)產(chǎn)安全。四是提高經(jīng)營效率，確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

二、當(dāng)前中小企業(yè)內(nèi)部控制存在的主要問題

當(dāng)前，中小企業(yè)的內(nèi)部控制還不容樂觀。大多數(shù)中小企業(yè)特別是小企業(yè)具有規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營靈活、效率較高的特點(diǎn)，相對大企業(yè)，具有一定的創(chuàng)新優(yōu)勢和較好的經(jīng)營彈性。然而也不同程度存在組織結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)章制度缺失、人才缺乏、管理水平不高等問題。就內(nèi)部控制而言，主要存在以下問題：

1.思想認(rèn)識不到位。中小企業(yè)管理者由于自身所限，往往認(rèn)為憑個(gè)人直接控制和直接觀察就能評價(jià)經(jīng)營成果，不必依靠現(xiàn)代管理技術(shù)來監(jiān)督經(jīng)營全過程。同時(shí)看重眼前成本、不設(shè)內(nèi)控機(jī)構(gòu)是小企業(yè)的普遍狀況，也表明其管理者對內(nèi)部控制不夠重視。

2.組織結(jié)構(gòu)不完善。在經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)未分離的狀況下，有些中小企業(yè)形式上雖也建立了董事會、監(jiān)事會，但真正的法人治理結(jié)構(gòu)并未到位，董事會和經(jīng)營班子是一套人馬，一年開一次會，董事會在形式上過過堂，顧不上什么授權(quán)和監(jiān)管，更談不上內(nèi)部控制。

3.配套機(jī)制不健全。眾多中小企業(yè)內(nèi)控很簡單、不配套，個(gè)別企業(yè)甚至沒有書面的內(nèi)控制度。還有一些企業(yè)人治痕跡明顯，甚至在生產(chǎn)經(jīng)營中不受制度約束。常見報(bào)端不少企業(yè)董事長、經(jīng)理貪污、挪用巨額公款，根源還是在于內(nèi)部有效監(jiān)督的配套機(jī)制不健全。

4.分工制度不明確。中小企業(yè)由于人員少，往往不能按照內(nèi)部控制做到詳細(xì)分工，一般一個(gè)人都要兼好幾項(xiàng)工作，例如出納與會計(jì)、記賬與核賬、總賬和明細(xì)賬、驗(yàn)收與保管等不相容職務(wù)也均由一人承擔(dān)，工勤考核與工資造表、發(fā)放由同一部門甚至一人經(jīng)手等。

5.考核賞罰不分明。有的企業(yè)雖然也設(shè)有一些獎(jiǎng)懲制度，但制度的設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性和合理性，并且執(zhí)行的好壞也缺乏一個(gè)賞罰分明的獎(jiǎng)懲制度，加之無相應(yīng)的檢查考核內(nèi)部控制實(shí)施情況的得力機(jī)構(gòu)，從而削弱了員工執(zhí)行內(nèi)部控制的自覺性和警覺性。

三、加強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)部控制要把握的基本原則

總體而言，加強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)部控制要正確處理以下三對關(guān)系：

1.控制與被控制的關(guān)系?？刂剖且?guī)范和約束，是對舞弊的否定和對損失的扼制。軍中無法，必將自??；企業(yè)無規(guī)，必將自亂。內(nèi)部控制對于企業(yè)生存發(fā)展的意義非同小可。但控制畢竟是對人而言的，是對人行為的約束和權(quán)力的限制，力的反作用定律在這里也一樣存在。可見，處理好控制與被控制的關(guān)系是內(nèi)部控制成敗的關(guān)鍵：一要主動(dòng)把自己置于被控制的地位，以身作則，不受人以柄；二要瞄準(zhǔn)目標(biāo)，把握重點(diǎn)，不搞煩瑣哲學(xué)；三要捕捉關(guān)鍵信息，以事實(shí)為據(jù)，以理服人；四要根據(jù)發(fā)展形勢不斷調(diào)整思路，使內(nèi)部控制與企業(yè)發(fā)展變化相適應(yīng)。

2.控點(diǎn)與控面的關(guān)系。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)部控制不僅要對經(jīng)營管理的各個(gè)方面實(shí)行全方位的有效控制，而且要對經(jīng)營管理重要方面、關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。由于考慮控制成本等因素，特別要通過點(diǎn)的控制達(dá)到牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果：一是資金。對中小企業(yè)資金籌集、調(diào)度、使用、分配等實(shí)行嚴(yán)格控制，防止資金體外循環(huán)；二是成本費(fèi)用。對各項(xiàng)成本費(fèi)用支出實(shí)施嚴(yán)格監(jiān)管，防止出現(xiàn)舞弊行為；三是權(quán)力使用。對各環(huán)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)操作者的權(quán)力實(shí)施有效監(jiān)控，包括會計(jì)電算化操作系統(tǒng)的管理權(quán)限和控制方法，防止濫用權(quán)力和推責(zé)卸過。

3.控制與創(chuàng)新的關(guān)系。實(shí)施內(nèi)部控制是為了保證企業(yè)健康發(fā)展，絕不能使之成為企業(yè)發(fā)展的障礙。但控制只是為企業(yè)發(fā)展導(dǎo)航，其自身沒有資產(chǎn)再生的功能；保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活力的源泉在于創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等。只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能不斷適應(yīng)市場變化，生產(chǎn)經(jīng)營才有足夠的動(dòng)力。因此，不僅要實(shí)施內(nèi)部控制，更要促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新。有活力的內(nèi)部控制應(yīng)是推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的控制，對企業(yè)創(chuàng)新工程要給予足夠支持，同時(shí)在支持中不斷創(chuàng)新內(nèi)部控制，防止打破常規(guī)的創(chuàng)新過程中產(chǎn)生差錯(cuò)和舞弊行為。

四、加強(qiáng)中小企業(yè)內(nèi)部控制的具體建議

要從控制環(huán)境、控制制度、控制程序和關(guān)鍵環(huán)節(jié)等四方面入手，全面加強(qiáng)中小企業(yè)的內(nèi)部控制。

1.建立一個(gè)良好的內(nèi)部控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是對內(nèi)部控制建立和實(shí)施有重大影響的各種因素的統(tǒng)稱?？刂骗h(huán)境的好壞直接關(guān)系到企業(yè)其他控制能否實(shí)施，要建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境：一是管理者必須樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念。如果管理者不愿為實(shí)現(xiàn)預(yù)算、利潤和其他經(jīng)營目標(biāo)重視管理，不愿設(shè)立內(nèi)部控制或不能遵守建立的內(nèi)控制度，控制環(huán)境將受到致命的影響。二是建立合理的組織機(jī)構(gòu)。包括為每個(gè)職能部門劃分責(zé)任權(quán)限，制定辦法合理授權(quán)和分配責(zé)任，因事設(shè)人、視能授權(quán)、責(zé)任到位、權(quán)責(zé)對等。三是擇優(yōu)選用內(nèi)部控制管理人員。內(nèi)控制度設(shè)計(jì)得再完善，若沒有稱職的人員來執(zhí)行也不能發(fā)揮作用。要重視內(nèi)部控制管理人員的選用和培訓(xùn)，提高素質(zhì)，定期考評，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。四是靈活運(yùn)用各種控制方法。包括計(jì)劃控制、目標(biāo)控制、預(yù)算控制、定額控制、進(jìn)度控制、規(guī)章制度控制等。五是加強(qiáng)內(nèi)控制度的宣傳教育，提高全體員工的道德修養(yǎng)。

2.健全一批有效的內(nèi)部控制制度?？茖W(xué)嚴(yán)密的內(nèi)控制度是有效管理的基礎(chǔ)。一是健全內(nèi)部牽制制度。分工具體業(yè)務(wù)時(shí)，要做到不相容職務(wù)分離；對關(guān)鍵崗位采取工作輪換制，如會計(jì)人員的委派制和輪崗制，明確規(guī)定并嚴(yán)格控制每一員工在某一崗位的履職時(shí)間，通過輪換暴露出存在的問題，揭示出制度和管理的缺陷。二是健全內(nèi)部會計(jì)控制制度。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，嚴(yán)格按《會計(jì)法》和《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》的要求設(shè)立會計(jì)控制的程序和崗位、稽核監(jiān)督的辦法。三是健全內(nèi)部稽核制度。實(shí)踐證明，很多中小企業(yè)出現(xiàn)這樣那樣的問題，往往在于缺少內(nèi)部稽核制度，沒有嚴(yán)格執(zhí)行制度。四是健全內(nèi)部審計(jì)制度。內(nèi)部審計(jì)的作用是相對獨(dú)立地監(jiān)督本單位生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是否按照既定方針計(jì)劃執(zhí)行，對內(nèi)部經(jīng)營單位財(cái)務(wù)收支的真實(shí)、合法、效益進(jìn)行監(jiān)督，健全的內(nèi)審制度對內(nèi)審人員獨(dú)立地行使職權(quán)發(fā)揮作用尤顯重要。

3.完善一套合理的內(nèi)部控制程序。內(nèi)部控制程序是為保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立的政策和流程。可運(yùn)用于某種交易（如購貨付款），也可運(yùn)用于控制環(huán)境和會計(jì)系統(tǒng)的特定組成部分。具體包括：一是交易授權(quán)。保證交易是相關(guān)人員在其授權(quán)范圍授權(quán)產(chǎn)生的。二是職責(zé)劃分。對某交易涉及的各項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行合理劃分，使每個(gè)人的工作能自動(dòng)檢查另一個(gè)人或更多人的工作。例如，出納不得兼管稽核、銀行票據(jù)與單位財(cái)務(wù)印鑒不能一人保管、倉庫材料明細(xì)賬要設(shè)專人稽核或另設(shè)記賬員記賬等，目的是為了預(yù)防和及時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò)或舞弊行為。三是憑證與記錄控制。對各種外來票據(jù)及自制憑證，在格式、份數(shù)、編號、傳遞程序、各聯(lián)的用途、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)辦人簽章、明細(xì)數(shù)合計(jì)數(shù)及大小寫數(shù)字一致等方面作出規(guī)定；在會計(jì)核算中對差錯(cuò)更正、余額核對、各種報(bào)表相關(guān)數(shù)字核對作出規(guī)定；對重要憑證執(zhí)行預(yù)先編號制度。四是保護(hù)資產(chǎn)與記錄安全。采用實(shí)物防護(hù)措施，限制無關(guān)人員接近資產(chǎn)和重要記錄。五是獨(dú)立稽核。通過對資金收付、產(chǎn)品銷售、現(xiàn)金管理、記賬憑證、稅收申報(bào)、物資采購等各項(xiàng)交易均由另外的人來驗(yàn)證，以確保財(cái)產(chǎn)物資安全和經(jīng)營活動(dòng)正常。

4.盯住一些關(guān)鍵的內(nèi)部控制環(huán)節(jié)。一是組織規(guī)劃環(huán)節(jié)。包括：授權(quán)與執(zhí)行、執(zhí)行與審核、執(zhí)行與記錄、保管與記錄等不相容職務(wù)的分設(shè)；以及各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限必須先授后用，不同部門間可平等地相互監(jiān)督檢查等。二是授權(quán)批準(zhǔn)環(huán)節(jié)。要明確一般授權(quán)與特定授權(quán)的界限和責(zé)任，明確每類授權(quán)的批準(zhǔn)程序，建立檢查制度，保證授權(quán)后所處理工作的質(zhì)量。三是預(yù)算控制環(huán)節(jié)。編制的預(yù)算必須體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)，并明確責(zé)權(quán)；在預(yù)算執(zhí)行中，應(yīng)當(dāng)允許經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以使預(yù)算更加切合實(shí)際；及時(shí)或定期反饋預(yù)算執(zhí)行情況。四是實(shí)物控制環(huán)節(jié)。限制接近，嚴(yán)格控制對現(xiàn)金、存貨等實(shí)物資產(chǎn)與重要記錄的接觸；定期開展財(cái)產(chǎn)核查，保證實(shí)有量與記錄量一致。五是內(nèi)部審計(jì)環(huán)節(jié)。內(nèi)部審計(jì)既是企業(yè)內(nèi)部控制的一部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的主要力量，內(nèi)部審計(jì)不僅要監(jiān)督內(nèi)部控制是否被執(zhí)行，還要幫助營造良好的“軟控制”環(huán)境，成為內(nèi)部控制流程設(shè)計(jì)的顧問。

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