導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇汽車(chē)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商隨著汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展而不斷成長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)出現(xiàn)了部分大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商朝著多品牌、規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化發(fā)展。但是很多大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商在發(fā)展過(guò)程中遇到了管理上、戰(zhàn)略上的瓶頸，面臨著進(jìn)一步發(fā)展的方向性、戰(zhàn)略性抉擇。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商必須建立一套完善的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)才能在將來(lái)的汽車(chē)市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。一定要根據(jù)自身企業(yè)的特點(diǎn)、行業(yè)的特點(diǎn)、地區(qū)的特點(diǎn)，選擇最適合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展管理模式。

一、構(gòu)筑汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略模式

未來(lái)中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)價(jià)值將流向產(chǎn)業(yè)鏈下游（物流、服務(wù)、金融、貿(mào)易領(lǐng)域等），而中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)恰恰缺乏服務(wù)、貿(mào)易、物流、金融領(lǐng)域戰(zhàn)略管理和組織的經(jīng)驗(yàn)。在提前開(kāi)放服務(wù)、貿(mào)易、物流、金融領(lǐng)域的背景下，對(duì)于中國(guó)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商而言，是一個(gè)巨大的機(jī)遇，尤其是一些大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商，在充分利用自身的資源的基礎(chǔ)上，可以考慮集成現(xiàn)有非制造領(lǐng)域即汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈下游的產(chǎn)業(yè)資源，與優(yōu)勢(shì)企業(yè)、跨國(guó)公司開(kāi)展合作競(jìng)爭(zhēng)，在服務(wù)、貿(mào)易、金融領(lǐng)域開(kāi)展深層次的戰(zhàn)略合作，建立區(qū)域性的服務(wù)、貿(mào)易、金融網(wǎng)絡(luò)體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，共享產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)。

汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)充分整合自身的營(yíng)銷(xiāo)資源、資金資源、品牌資源，形成一種合力，建立以汽車(chē)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的服務(wù)模式、以資本為紐帶的資金運(yùn)作模式、以品牌發(fā)展為導(dǎo)向的核心競(jìng)爭(zhēng)力培育模式相結(jié)合的獨(dú)特發(fā)展戰(zhàn)略模式。以顧客滿意為導(dǎo)向，立足汽車(chē)市場(chǎng)，提高服務(wù)滿意度，不斷深化汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)的內(nèi)涵和外延，從而建立以汽車(chē)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的服務(wù)模式；同時(shí)利用資本運(yùn)作的優(yōu)勢(shì)，把握汽車(chē)金融發(fā)展契機(jī)，建立起以資本為紐帶的資金運(yùn)作模式；不斷豐富和完善品牌的內(nèi)涵和外延，提升知名度、美譽(yù)度和滿意度，從而提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立起以品牌發(fā)展為導(dǎo)向的核心競(jìng)爭(zhēng)力培育模式。這些汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略模式相輔相成、互相促進(jìn)，是整個(gè)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展戰(zhàn)略資源系統(tǒng)的主要組成部分；以營(yíng)銷(xiāo)、資金和品牌三種資源為紐帶，全面提升經(jīng)銷(xiāo)商自身獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.以汽車(chē)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的服務(wù)模式

以汽車(chē)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的服務(wù)模式是指以顧客滿意為導(dǎo)向，立足汽車(chē)市場(chǎng)，提高服務(wù)滿意度，不斷深化汽車(chē)銷(xiāo)售服務(wù)的內(nèi)涵和外延的一種服務(wù)模式，主要包括汽車(chē)銷(xiāo)售、汽車(chē)維修服務(wù)、二手車(chē)經(jīng)營(yíng)三種模式。

（1）汽車(chē)銷(xiāo)售模式。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該建立起具有自身特色的、先進(jìn)的汽車(chē)銷(xiāo)售模式，如買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)、集銷(xiāo)商和汽車(chē)超市等銷(xiāo)售模式。集銷(xiāo)商的模式：充分利用大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商既得的、極具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的整車(chē)價(jià)格和服務(wù)模式，將大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商外部的中小汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商、零散企業(yè)資源和市場(chǎng)資源并入自身的資源控制域，形成非自身投資的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)，參與針對(duì)其他大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商的競(jìng)爭(zhēng)。汽車(chē)超市的模式：汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)聯(lián)合百貨集團(tuán)、超市公司，共同建立汽車(chē)超市的概念店，從而提供集成汽車(chē)產(chǎn)品、配件產(chǎn)品、裝潢產(chǎn)品和其他相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。

（2）汽車(chē)維修服務(wù)模式。通過(guò)建立一套權(quán)威的、社會(huì)認(rèn)同的汽車(chē)維修服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，作為汽車(chē)維修服務(wù)的模式輸出，比如24小時(shí)快修店的特許經(jīng)營(yíng)、小區(qū)汽車(chē)物業(yè)管理和零換乘的停車(chē)場(chǎng)管理等模式： 24小時(shí)快修店的特許經(jīng)營(yíng)模式：加快建立維修網(wǎng)點(diǎn)的速度，爭(zhēng)取盡早占據(jù)區(qū)域汽車(chē)快修服務(wù)的龍頭老大地位。小區(qū)汽車(chē)物業(yè)管理的模式：集停放管理、保養(yǎng)清洗、快修服務(wù)、整車(chē)直銷(xiāo)、汽車(chē)咨詢(xún)、短期租賃為一體，將VIP 個(gè)體集成為VIP 群落，實(shí)現(xiàn)口碑營(yíng)銷(xiāo)的效果，從而確立區(qū)域內(nèi)中高檔小區(qū)汽車(chē)物業(yè)管理的領(lǐng)先者地位。也可考慮與專(zhuān)門(mén)的大型房地產(chǎn)商、物業(yè)管理公司開(kāi)展合作，充分利用其專(zhuān)業(yè)的物業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)能力。零換乘的停車(chē)場(chǎng)管理模式：應(yīng)該配合城市公共交通發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃，充分利用良好的政策背景與其他社會(huì)資源，參與城市環(huán)線周邊零換乘的停車(chē)場(chǎng)建設(shè)。城市交通負(fù)荷問(wèn)題與停車(chē)場(chǎng)多元服務(wù)（加油、清洗、快修）的需求將使得零換乘的停車(chē)場(chǎng)管理帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)。

（3）二手車(chē)經(jīng)營(yíng)模式。建立一套經(jīng)銷(xiāo)商自身的二手車(chē)經(jīng)營(yíng)模式，并在適當(dāng)時(shí)候可以考慮作為經(jīng)營(yíng)管理模式輸出。二手車(chē)經(jīng)營(yíng)模式主要包括銷(xiāo)售的估價(jià)、維修、租賃和報(bào)廢模式。大型經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該充分利用自身在二手車(chē)經(jīng)營(yíng)方面的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)展二手車(chē)經(jīng)營(yíng)模式，努力搶占區(qū)域內(nèi)二手車(chē)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

2.以資本運(yùn)作為手段的資金運(yùn)作模式

以資本運(yùn)作為手段的資金運(yùn)作模式主要包括投融資、汽車(chē)金融和兼并擴(kuò)張三種模式。

（1）投融資模式。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)要做大做強(qiáng)，邁向現(xiàn)資管理的企業(yè)集團(tuán)，則需要采納多種資本運(yùn)作模式，獲取多種投資，從而改變大型經(jīng)銷(xiāo)商原來(lái)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)，塑建多元投資、多元管理、多元監(jiān)督的企業(yè)模式。投融資模式建議的發(fā)展路徑可以是：依托大型經(jīng)銷(xiāo)商自身的優(yōu)勢(shì)，大膽引進(jìn)外來(lái)投資，學(xué)習(xí)資方先進(jìn)的管理體制，獲取國(guó)際品牌的有力支撐，接受?chē)?guó)際資本的監(jiān)督和扶助；同時(shí)展開(kāi)管理者內(nèi)部融資方式的有益嘗試，通過(guò)共同事業(yè)、共同利益的激勵(lì)，有效提升企業(yè)管理者、員工的忠誠(chéng)度，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)；在真正意義上推行現(xiàn)代企業(yè)管理體制，建成以服務(wù)于汽車(chē)市場(chǎng)為基礎(chǔ)，以資本運(yùn)作為手段， 以品牌發(fā)展為目的的投資管理公司。

（2）汽車(chē)金融模式。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商在開(kāi)展汽車(chē)金融業(yè)務(wù)時(shí)需要經(jīng)銷(xiāo)商的領(lǐng)導(dǎo)層發(fā)揮聰明才智，引領(lǐng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)法律政策的支持；需要與具備相當(dāng)汽車(chē)金融業(yè)界經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴，共同孵育中國(guó)汽車(chē)金融的標(biāo)準(zhǔn)與模式。在汽車(chē)信貸消費(fèi)領(lǐng)域，經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該在倡導(dǎo)：三零模式 （零擔(dān)保、零首付、零利率）的基礎(chǔ)上，積極尋找國(guó)內(nèi)外銀行以及與其他金融機(jī)構(gòu)合作。著力拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，通過(guò)的模式開(kāi)展汽車(chē)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，逐步成為國(guó)內(nèi)幾大保險(xiǎn)公司的一級(jí)，而不是直接介入汽車(chē)保險(xiǎn)行業(yè)。

（3）兼并擴(kuò)張模式。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)資產(chǎn)運(yùn)作的方式，著力吸收并拓展一些具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)和下游企業(yè)，從而進(jìn)一步鞏固和增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)投資管理的合作方式，從而確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的領(lǐng)先地位。

3.以品牌發(fā)展為導(dǎo)向的核心競(jìng)爭(zhēng)力培育模式

汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商以品牌發(fā)展為導(dǎo)向的核心競(jìng)爭(zhēng)力培育模式是指不斷豐富和完善品牌的內(nèi)涵和外延，提升知名度、美譽(yù)度和滿意度，從而提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的模式，主要包括品牌聯(lián)盟、品牌產(chǎn)品和品牌娛樂(lè)業(yè)等一系列品牌發(fā)展模式。

（1）品牌聯(lián)盟模式。通過(guò)與其他汽車(chē)銷(xiāo)售領(lǐng)域企業(yè)和汽車(chē)金融機(jī)構(gòu)等強(qiáng)勢(shì)品牌結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷尋求雙贏效果；通過(guò)以把握市場(chǎng)客戶為價(jià)值開(kāi)展交換與合作，集成雙方的客戶優(yōu)勢(shì)、資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展資本滲透、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)和模式，如品牌連鎖經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)等。

（2）品牌產(chǎn)品模式。可以通過(guò)品牌產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售來(lái)實(shí)現(xiàn)大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商品牌的具象化和形象化，更好地實(shí)現(xiàn)品牌延伸策略。通過(guò)服務(wù)和品牌的具象化來(lái)更好地支撐其品牌內(nèi)涵，通過(guò)把握渠道、針對(duì)市場(chǎng)的需求變化，為顧客定制和改裝各類(lèi)汽車(chē) 提升經(jīng)銷(xiāo)商品牌滿意度；同時(shí)也可以考慮對(duì)國(guó)內(nèi)中小型的改裝廠商提出品牌的要求；牢固控制品牌產(chǎn)品的影響力。

二、 集成三種模式加強(qiáng)汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展管理

大型經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)充分整合自己的營(yíng)銷(xiāo)、資金和品牌等優(yōu)勢(shì)資源，在通過(guò)對(duì)以汽車(chē)市場(chǎng)為基礎(chǔ)的服務(wù)模式、以資本為紐帶的資金運(yùn)作模式、以品牌發(fā)展為導(dǎo)向的核心競(jìng)爭(zhēng)力培育模式的塑造的基礎(chǔ)上，運(yùn)用系統(tǒng)集成的理念，把三種模式集成為一個(gè)統(tǒng)一的不可分割的發(fā)展戰(zhàn)略模式系統(tǒng)，通過(guò)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的建立，管理模式的輸出，不斷提升大型經(jīng)銷(xiāo)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，走上健康發(fā)展道路。

全面協(xié)調(diào)管理和流程。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)能力提升是全面管理工作服務(wù)能力的提升；包含著公司運(yùn)作中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)、人員表現(xiàn)和客戶反饋的綜合調(diào)研、現(xiàn)場(chǎng)診斷和后期總結(jié)，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商需要根據(jù)服務(wù)能力推進(jìn)計(jì)劃，定期總結(jié)和提供總結(jié)分析報(bào)告，分別向經(jīng)銷(xiāo)店員工個(gè)人、經(jīng)銷(xiāo)店投資人、區(qū)域管理人員和廠商匯報(bào)目前的改善進(jìn)度，以便各參與方據(jù)此開(kāi)展后續(xù)的相關(guān)檢核、評(píng)估與改善支持工作，最終推動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)能力的改善和提升。

汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)服務(wù)工作的對(duì)象是市場(chǎng)，為市場(chǎng)服務(wù)的目的是效益。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)經(jīng)營(yíng)要通過(guò)服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)效益，要認(rèn)識(shí)到“服務(wù)是品牌的無(wú)形資產(chǎn)”。因此，強(qiáng)化服務(wù)，不僅是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求，而且是企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，在管理上必須調(diào)動(dòng)全部資源，客戶的服務(wù)感知與各崗位的工作都是息息相關(guān)的，除了銷(xiāo)售、售后服務(wù)人員，財(cái)務(wù)、行政、客服人員的工作都會(huì)對(duì)客戶的感知造成影響，因此必須建立一切以服務(wù)為中心的服務(wù)理念，各崗位需要做好為客戶服務(wù)的支持工作，在管理上為服務(wù)提升提供強(qiáng)大的動(dòng)力。流程和管理是相互依存的關(guān)系，為提升服務(wù)能力必須制定細(xì)致、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)流程，將客戶服務(wù)過(guò)程所涉及的工作進(jìn)行細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，除了流程的制定，還需要加強(qiáng)流程的監(jiān)督，從而推動(dòng)服務(wù)流程的改善和提升。

在提升品牌服務(wù)能力過(guò)程中，應(yīng)該貼合目前企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況，通過(guò)對(duì)目前工作的檢查―總結(jié)―計(jì)劃―執(zhí)行―檢查進(jìn)行循環(huán)的提升。加強(qiáng)對(duì)服務(wù)現(xiàn)狀的檢查和反省是服務(wù)能力提升的第一步，在管理過(guò)程中檢查問(wèn)題的方式有很多種包括企業(yè)內(nèi)部的定制調(diào)查，針對(duì)企業(yè)內(nèi)部通過(guò)定期收集經(jīng)銷(xiāo)商反饋問(wèn)題檢查自身服務(wù)流程和管理的現(xiàn)狀。同時(shí)各經(jīng)銷(xiāo)商內(nèi)部可以建立其服務(wù)調(diào)查的體制，通過(guò)回訪等方式對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查了解服務(wù)過(guò)程中的問(wèn)題點(diǎn)，為后續(xù)總結(jié)改善提供依據(jù)。

篇2

近年來(lái)，隨著人力資源成本、融資成本、原材料成本的不斷上漲，市場(chǎng)需求放緩，企業(yè)的生存面臨更多的挑戰(zhàn)[1]。礦業(yè)市場(chǎng)低迷，競(jìng)爭(zhēng)的加劇更是給礦車(chē)制造企業(yè)帶來(lái)巨大的沖擊。礦車(chē)制造業(yè)越來(lái)越希望通過(guò)管理降低各項(xiàng)成本、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以在嚴(yán)峻的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中求得生存。

A礦車(chē)制造企業(yè)，主要從事礦用車(chē)輛、工礦電機(jī)車(chē)以及產(chǎn)品備件的生產(chǎn)與銷(xiāo)售。其產(chǎn)品除暢銷(xiāo)國(guó)內(nèi)礦山，還出口至海外市場(chǎng)。但是，公司的快速發(fā)展也暴露出許多問(wèn)題，其中生產(chǎn)成本居高不下、管理松散，加上全球礦業(yè)市場(chǎng)的低迷訂單減少，企業(yè)近幾年一直處于虧損的邊緣。如何降低產(chǎn)品成本、提高利潤(rùn)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下去，成為公司亟待解決的問(wèn)題。

該企業(yè)為澳大利亞市場(chǎng)礦山配套生產(chǎn)礦用自卸車(chē)車(chē)斗，其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為當(dāng)?shù)匾患臆?chē)斗生產(chǎn)企業(yè)。如圖1所示，是A企業(yè)的礦用車(chē)斗圖形。

2.研究思路與方法

本文基于上述介紹的A公司面臨的成本壓力，將從采購(gòu)作業(yè)成本管理、設(shè)計(jì)作業(yè)成本管理、生產(chǎn)作業(yè)成本管理和物流作業(yè)成本管理五個(gè)方面，著手分析研究A公司降低成本的策略并提出相應(yīng)的改善方案。以下是分析和改進(jìn)過(guò)程：

2.1采購(gòu)作業(yè)成本管理

在A公司的礦用車(chē)斗的成本結(jié)構(gòu)中，物料成本約占銷(xiāo)售收入的50%-60%，所以降低采購(gòu)成本，是降低產(chǎn)品成本的關(guān)鍵。礦用車(chē)斗的物料主要是鋼板，全部采購(gòu)于一家國(guó)外公司。礦用自卸車(chē)車(chē)斗由底板，前板，側(cè)板和防護(hù)板等部分組成，均為鋼板焊接而成。由于車(chē)斗的鋼板全部來(lái)源于進(jìn)口，原材料成本非常高，而且進(jìn)口鋼板需辦理關(guān)稅保函繳納關(guān)稅保證金和辦理銀行信用證更加大了財(cái)務(wù)成本。改進(jìn)方案如下：

2.1.1國(guó)產(chǎn)鋼板與進(jìn)口鋼板的價(jià)格存在差異。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過(guò)設(shè)計(jì)分析、檢驗(yàn)，最終采取關(guān)鍵部位使用進(jìn)口鋼板，非關(guān)鍵部位如司機(jī)室上的防砸板使用國(guó)產(chǎn)鋼板的方案降低原材料成本。

2.1.2根據(jù)價(jià)格、服務(wù)和質(zhì)量選擇供應(yīng)商，建立穩(wěn)定、默契的供應(yīng)系統(tǒng)，實(shí)行必要的招標(biāo)采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)原材料供應(yīng)的低成本和穩(wěn)定化，實(shí)施適時(shí)適量采購(gòu)，減少原材料庫(kù)存、縮短提前期。

2.2設(shè)計(jì)作業(yè)成本管理

國(guó)外有資料表明，在成本起因上，80%的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。重型礦用自卸車(chē)主要用于礦山及重大建設(shè)工程的運(yùn)輸，車(chē)斗作為主要的承載體，需要裝載重達(dá)幾百?lài)嵉牡V料或土方，受力十分復(fù)雜，需考慮不同情況下的剛度，強(qiáng)度和耐磨性等功能。因此，在保持現(xiàn)有車(chē)斗的剛度和強(qiáng)度，如何減輕車(chē)斗重量，節(jié)約原材料成本，成為精益設(shè)計(jì)成本管理的主要內(nèi)容。

若在A公司運(yùn)用精益設(shè)計(jì)成本管理理念，采用新的設(shè)計(jì)思路，在合理確定車(chē)斗的邊界條件和載荷工況的前提下，對(duì)車(chē)斗的結(jié)構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)，將車(chē)斗的形狀由矩形車(chē)斗改良為圓弧形車(chē)斗，將原材料重量降低了10%。實(shí)驗(yàn)證明圓弧形車(chē)斗在不影響車(chē)斗整體剛度，強(qiáng)度的前提下還提高了車(chē)斗的使用效率和延長(zhǎng)了車(chē)斗的使用壽命。

產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮到材料的合理利用，充分考慮產(chǎn)品的加工工藝性和經(jīng)濟(jì)性。企業(yè)在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就要剔除不增值的活動(dòng)和不必要的流程，同時(shí)需充分了解客戶、供應(yīng)商和現(xiàn)場(chǎng)的需求，力求一次就把設(shè)計(jì)工作做好，消除設(shè)計(jì)變更造成原材料和其他物料的浪費(fèi)。

2.3生產(chǎn)作業(yè)成本管理

精益生產(chǎn)成本管理是在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)降低成本的活動(dòng)，對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)講，在所有的成本管理階段中，生產(chǎn)成本管理無(wú)疑非常重要。生產(chǎn)成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

主要從以下幾個(gè)角度進(jìn)行企業(yè)的精益生產(chǎn)成本管理。

（1）礦車(chē)車(chē)斗需要裝載重達(dá)幾百?lài)嵉牡V料或土方，車(chē)斗底板需承受較強(qiáng)烈的物料碎石沖擊和強(qiáng)烈的磨粒磨損作用，要求其具有高的強(qiáng)度、硬度、耐磨性和較高的沖擊韌性。并且車(chē)斗采用的是鋼板焊接組成的形式，車(chē)斗承載的載荷以及復(fù)雜的受力要求高水平的鋼板焊接技術(shù)。這就要求企業(yè)優(yōu)化焊接工藝。高水平的焊接工藝不但提高礦用車(chē)斗的質(zhì)量、縮短焊接工時(shí)，還能降低人工成本。所以要加強(qiáng)對(duì)焊接職員的培訓(xùn)，監(jiān)督培訓(xùn)項(xiàng)目的執(zhí)行情況，并對(duì)職工的工作表現(xiàn)進(jìn)行工作考核。

（2）返工不但干擾了生產(chǎn)活動(dòng)，還需要花費(fèi)返工費(fèi)用，造成資源和設(shè)備的極大浪費(fèi)。加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制能降低返工率。聘請(qǐng)第三方監(jiān)造能解決這個(gè)問(wèn)題，同時(shí)專(zhuān)業(yè)認(rèn)證的第三方監(jiān)造能滿足顧客對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量要求和產(chǎn)品的信心。將第三方監(jiān)造服務(wù)實(shí)行外包制，有利于明晰各自的責(zé)任也利于縮減成本。

（3）工藝人員在工藝性審查時(shí)，除了審查其加工工藝性還需認(rèn)真分析產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性，提高材料的利用率，改進(jìn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)。合理的工藝設(shè)計(jì)是縮短生產(chǎn)時(shí)間、提高車(chē)斗質(zhì)量、降低成本的重要手段。充分利用工藝套裁的方法。工藝套裁是在礦用車(chē)斗設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)板材性能、尺寸規(guī)格和板材形狀，在某個(gè)板材的余（廢）料位置上先沖出另一板材，然后再將此處的余（廢）料切掉，則可同時(shí)沖出兩種零件。這樣不僅可以節(jié)約材料，還能節(jié)約工裝設(shè)計(jì)、制造費(fèi)用和生產(chǎn)工時(shí)等。通過(guò)近一步優(yōu)化工藝套裁方案，將鋼板的材料利用率提高2%，達(dá)到更合理的用料。

（4）準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)適時(shí)適量生產(chǎn)必需的產(chǎn)品。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)能消除非增值的等待時(shí)間、搬運(yùn)時(shí)間，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低成本。嚴(yán)格控制工期，避免因延期產(chǎn)生的違約金。

2.4物流作業(yè)成本管理

企業(yè)物流系統(tǒng)一般可以按物流系統(tǒng)的時(shí)間順序分為供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷(xiāo)售物流等。準(zhǔn)時(shí)化物流是指以最小的總費(fèi)用，按客戶要求，將物質(zhì)資料（包括原材料、在制品、產(chǎn)成品等）從供給地向需要地轉(zhuǎn)移的過(guò)程。它主要包括運(yùn)輸、儲(chǔ)運(yùn)、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等。準(zhǔn)時(shí)化物流是企業(yè)物流的較高水準(zhǔn)，它通過(guò)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)以外的庫(kù)存，從而達(dá)到降低成本的目的。在銷(xiāo)售物流中因礦用車(chē)斗的體積大，又是面向海外客戶，所以銷(xiāo)售物流包含陸運(yùn)、河運(yùn)和海運(yùn)三種方式。如果生產(chǎn)較慢、物流延誤沒(méi)有按約定時(shí)間送達(dá)客戶，則會(huì)產(chǎn)生一定的違約金，但是如果提前生產(chǎn)將會(huì)產(chǎn)生存儲(chǔ)費(fèi)用，提前發(fā)到港口又會(huì)產(chǎn)生滯港費(fèi)用，所以必須在提前預(yù)定遠(yuǎn)洋輪，爭(zhēng)取最優(yōu)的運(yùn)輸價(jià)格的前提下嚴(yán)格控制工期，避免因礦用車(chē)斗提前生產(chǎn)或延期發(fā)運(yùn)產(chǎn)生不必要的費(fèi)用。

3.研究結(jié)論與啟示

篇3

一、現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念內(nèi)涵

營(yíng)銷(xiāo)的目的是更加了解和認(rèn)識(shí)產(chǎn)品面向的顧客，并且根據(jù)顧客的需要不斷的優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的自我銷(xiāo)售?，F(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念是在營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)涵上發(fā)展起來(lái)的，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的實(shí)際形成的企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)觀念，是一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中根據(jù)企業(yè)的實(shí)際和產(chǎn)品的特點(diǎn)選擇的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)思想。隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念也隨之不斷改變，當(dāng)前常見(jiàn)的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念主要有三種，即以滿足市場(chǎng)需求為目的的4P理念，以顧客滿意度為主要目的的4C營(yíng)銷(xiāo)理念以及以建立顧客忠誠(chéng)度為主要目的的4R理念，這三種現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念在汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展中起到不同的作用，有的汽車(chē)企業(yè)追求市場(chǎng)占有率，有的汽車(chē)企業(yè)追求顧客滿意度，有的汽車(chē)企業(yè)追求顧客忠誠(chéng)度的維系，汽車(chē)企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展思路選擇不同的營(yíng)銷(xiāo)理念，現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念對(duì)企業(yè)行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深刻的影響。

二、現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念對(duì)汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的重要意義

（一）現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念能夠優(yōu)化汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)

不論是哪一種現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念，都蘊(yùn)含著一條十分重要的營(yíng)銷(xiāo)原則，那就是要不斷的豐富產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)項(xiàng)目，不斷提高顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴(lài)和支持，培養(yǎng)企業(yè)顧客的忠誠(chéng)度。汽車(chē)產(chǎn)品具有較高的耐用性和高技術(shù)特點(diǎn)，加上汽車(chē)消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)展的不斷成熟和汽車(chē)消費(fèi)群體對(duì)產(chǎn)品服務(wù)要求的不斷提高，采取現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念能夠有效地優(yōu)化汽車(chē)產(chǎn)品的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，為汽車(chē)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提高奠定良好的基礎(chǔ)。首先，汽車(chē)產(chǎn)品具有其獨(dú)特性，在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，必須將有形的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)手段與無(wú)形的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)手段進(jìn)行緊密的結(jié)合，延伸汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)的廣度和深度。其次，現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念還能夠有效地實(shí)現(xiàn)汽車(chē)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的個(gè)性化，滿足消費(fèi)群體的個(gè)性要求，進(jìn)而在整體上全方位的優(yōu)化汽車(chē)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系。汽車(chē)的服務(wù)產(chǎn)品種類(lèi)繁多，類(lèi)型多樣，信貸、保險(xiǎn)、維修保養(yǎng)、技術(shù)指導(dǎo)以及評(píng)估轉(zhuǎn)讓等等都可以納入到汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系當(dāng)中，強(qiáng)化顧客對(duì)汽車(chē)企業(yè)依賴(lài)，不斷優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇具有十分重要的意義

現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇具有十分重要的意義，汽車(chē)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的目的是在汽車(chē)企業(yè)和汽車(chē)消費(fèi)者之間建立互相依賴(lài)、互相信任的關(guān)系，由于汽車(chē)產(chǎn)品的特殊性，這種相互依賴(lài)、相互信任的關(guān)系應(yīng)當(dāng)長(zhǎng)期的，并且要在這種長(zhǎng)期的關(guān)系下保證合作雙方的共同利益。汽車(chē)企業(yè)要從顧客終身價(jià)值的角度出發(fā)開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)服務(wù)，要明確在長(zhǎng)期的合作關(guān)系中能夠在顧客身上獲得多少利潤(rùn)，汽車(chē)企業(yè)的利潤(rùn)服務(wù)應(yīng)當(dāng)建立在顧客價(jià)值體現(xiàn)的基礎(chǔ)上，從雙贏角度出發(fā)，確定汽車(chē)企業(yè)和顧客之前的長(zhǎng)期伙伴合作關(guān)系，在這種營(yíng)銷(xiāo)思想下，汽車(chē)企業(yè)要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的不在是一次性?xún)r(jià)格的獲得，而是顧客忠誠(chéng)度培養(yǎng)和滿意度提高方面制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念對(duì)企業(yè)發(fā)展價(jià)值取向產(chǎn)生積極影響

現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念尤其是隨著4C營(yíng)銷(xiāo)理念和4R營(yíng)銷(xiāo)理念的發(fā)展，對(duì)汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值取向產(chǎn)生了較為深刻的影響，汽車(chē)企業(yè)更加注重汽車(chē)產(chǎn)品的售后服務(wù)，并且建立了以誠(chéng)心和耐心建立全方位顧客服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)文化理念，為顧客提供超值服務(wù)。為顧客提供超值服務(wù)，就是汽車(chē)企業(yè)提供的服務(wù)能夠超出消費(fèi)者的預(yù)期，不論是通過(guò)汽車(chē)產(chǎn)品的利益折讓?zhuān)€是為顧客提供超常規(guī)服務(wù)，要在保證基本經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上為顧客提供超越心理預(yù)期的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)產(chǎn)品，然后基于這一價(jià)值取向確定汽車(chē)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

三、現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念下的汽車(chē)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和對(duì)策

（一）買(mǎi)斷式汽車(chē)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

買(mǎi)斷式汽車(chē)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)前很多汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商企業(yè)選擇的一種營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展方式，通過(guò)高額的費(fèi)用一次性買(mǎi)斷某一批次在某一個(gè)區(qū)域確定時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品安全銷(xiāo)售權(quán)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下，汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商能夠根據(jù)市場(chǎng)和顧客的實(shí)際靈活把握汽車(chē)銷(xiāo)售的價(jià)格，科學(xué)的控制銷(xiāo)售計(jì)劃，另外還能夠在短時(shí)間內(nèi)積累大量的客戶資源，為產(chǎn)品顧客忠誠(chéng)度的培養(yǎng)奠定良好的基礎(chǔ)。在當(dāng)前汽車(chē)行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的情況下，買(mǎi)斷式發(fā)展戰(zhàn)略能夠促使企業(yè)獲得較好發(fā)展，目前的應(yīng)用也是十分廣泛的。

（二）汽車(chē)企業(yè)的俱樂(lè)部營(yíng)銷(xiāo)模式

隨著價(jià)格戰(zhàn)的不斷升級(jí)，汽車(chē)銷(xiāo)售帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)逐漸降低，為了獲得更好的經(jīng)濟(jì)利益，汽車(chē)企業(yè)正在不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，朝著汽車(chē)售后服務(wù)市場(chǎng)不斷延伸，俱樂(lè)部營(yíng)銷(xiāo)方式成為汽車(chē)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。俱樂(lè)部營(yíng)銷(xiāo)方式不僅更好地滿足顧客對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品人性化服務(wù)和個(gè)性化服務(wù)的要求，而且還能夠增進(jìn)同類(lèi)產(chǎn)品顧客之間的情感交流，對(duì)顧客滿意度和忠誠(chéng)度提高具有十分重要的意義。

（三）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)與實(shí)體店?duì)I銷(xiāo)相結(jié)合的發(fā)展模式

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和電子商務(wù)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)手段成為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要手段，利用電子商務(wù)手段和網(wǎng)絡(luò)手段進(jìn)行汽車(chē)產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)已經(jīng)成為未來(lái)汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)具有手段多樣化、營(yíng)銷(xiāo)手段低廉等優(yōu)點(diǎn)，對(duì)汽車(chē)品牌的形成和發(fā)展具有十分重要的推動(dòng)。由于汽車(chē)產(chǎn)品的特殊性，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)和實(shí)體店?duì)I銷(xiāo)相結(jié)合是未來(lái)汽車(chē)企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售的最優(yōu)方式，顧客通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)了解汽車(chē)產(chǎn)品相關(guān)信息，在實(shí)體店內(nèi)看車(chē)，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化、便利化和高效化的購(gòu)車(chē)。

（四）堅(jiān)持以顧客利益為中心

不論選擇哪一種產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)方式，都始終要將顧客利益放在首位，這既是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)理念對(duì)汽車(chē)企業(yè)發(fā)展提出的要求，也是汽車(chē)企業(yè)順應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律和時(shí)展的重要措施。在與顧客進(jìn)行接觸的過(guò)程中，要不斷的對(duì)顧客信息進(jìn)行挖掘和分析，要不斷的強(qiáng)化顧客對(duì)汽車(chē)企業(yè)的滿意度和忠誠(chéng)度，只有贏得了顧客，才能贏得市場(chǎng)。另外，在顧客群體的發(fā)展方面，隨著當(dāng)前我國(guó)新農(nóng)村建設(shè)的不斷推進(jìn)，汽車(chē)產(chǎn)品的新農(nóng)村市場(chǎng)發(fā)展前景較為廣闊，汽車(chē)企業(yè)要注重農(nóng)村顧客消費(fèi)群體的發(fā)展和培養(yǎng)，優(yōu)化相關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略。

結(jié)語(yǔ)：

篇4

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化

一汽集團(tuán)倡導(dǎo)“風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在”的意識(shí)和理念，做任何工作首先要考慮風(fēng)險(xiǎn)，能不能承受，然后再?zèng)Q定干不干，怎么干。多年來(lái)，一汽集團(tuán)反復(fù)通過(guò)黨政聯(lián)席會(huì)、黨委擴(kuò)大會(huì)議、高級(jí)經(jīng)理和管理人員以及業(yè)務(wù)骨干的風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)班、集團(tuán)各種宣傳媒體，自上而下傳播和灌輸這一意識(shí)和理念。

要把風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在的意識(shí)和理念在一個(gè)特大型汽車(chē)企業(yè)牢固樹(shù)立起來(lái)，形成一汽獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，僅靠傳播和灌輸是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須融入制度，變成日常行動(dòng)和習(xí)慣。四年來(lái)，一汽集團(tuán)陸續(xù)制定和實(shí)施了《戰(zhàn)略管理程序》《品牌管理流程》《產(chǎn)品生命周期管理流程》《乘用車(chē)產(chǎn)品誕生主流程》《商用車(chē)產(chǎn)品誕生主流程》《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)管理流程》《金融衍生業(yè)務(wù)管理規(guī)定》等重要管理標(biāo)準(zhǔn)，力圖通過(guò)管理標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，達(dá)到控制重大經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的目的，使經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)人員在日常工作中能夠養(yǎng)成自覺(jué)控制風(fēng)險(xiǎn)的行為習(xí)慣。

以《企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)活動(dòng)方案的風(fēng)險(xiǎn)管理流程》實(shí)施為例，該管理標(biāo)準(zhǔn)要求所有重要和重大經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)在方案策劃階段（方案包括：規(guī)劃、計(jì)劃、可研報(bào)告、立項(xiàng)報(bào)告、設(shè)計(jì)方案、實(shí)施方案等），就要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，提出風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和應(yīng)對(duì)措施。目前，一汽集團(tuán)已經(jīng)基本做到，凡是需要經(jīng)過(guò)集團(tuán)黨政聯(lián)席會(huì)議和發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)審議和批準(zhǔn)的重大投資項(xiàng)目，如果在報(bào)批方案中沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施等內(nèi)容，就作為否決項(xiàng)不能通過(guò)集團(tuán)公司黨政聯(lián)席會(huì)議、發(fā)展規(guī)劃委員會(huì)的審議和批準(zhǔn)。

由此一汽集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化初步建立起來(lái)。

基礎(chǔ)管理工作“組合拳”

企業(yè)中的重大風(fēng)險(xiǎn)一般都是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，不是靠單一措施能夠解決的，應(yīng)從加強(qiáng)基礎(chǔ)管理工作入手，采取“組合拳”來(lái)管控重大風(fēng)險(xiǎn)。近幾年，為實(shí)現(xiàn)自主品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，防范各方面的重大風(fēng)險(xiǎn)，一汽集團(tuán)側(cè)重從組織體系建設(shè)、管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、流程績(jī)效指標(biāo)體系建設(shè)等基礎(chǔ)管理方面采取系統(tǒng)性解決措施。

（一）根據(jù)集團(tuán)新的功能定位，加快組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，防范可能因此而引起的重大風(fēng)險(xiǎn)。

“十二五”期間，一汽集團(tuán)投資力度比較大，投資項(xiàng)目比較多，為了強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)投資項(xiàng)目實(shí)施階段的管控，保證項(xiàng)目如期投產(chǎn)，一汽集團(tuán)組建了發(fā)展部，全面負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和生產(chǎn)準(zhǔn)備項(xiàng)目管理。

隨著國(guó)內(nèi)汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，走出國(guó)門(mén)，拓展適合的海外市場(chǎng)，尋找新市場(chǎng)空間已是必然，為實(shí)現(xiàn)一汽海外發(fā)展戰(zhàn)略，一汽集團(tuán)組建了海外事業(yè)管理部。

為了強(qiáng)化集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)控制功能和資金運(yùn)作能力，滿足內(nèi)控“不相容”崗位分離的要求，一汽集團(tuán)把財(cái)務(wù)控制部拆分為經(jīng)營(yíng)控制部、財(cái)務(wù)管理部和資金管理部。

近兩年，一汽集團(tuán)通過(guò)集團(tuán)功能重新定位，組建、調(diào)整和完善組織結(jié)構(gòu)，不但強(qiáng)化了集團(tuán)管控能力，同時(shí)也有效規(guī)避了組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方面的重大風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建設(shè)和完善管理標(biāo)準(zhǔn)，從流程和制度層面防范重大風(fēng)險(xiǎn)。

管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)是企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要組成部分，其作用就是規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程、程序、工作標(biāo)準(zhǔn)和職責(zé)分工，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和業(yè)務(wù)活動(dòng)合規(guī)和受控。近兩年，一汽集團(tuán)在管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)方面主要采取以下幾項(xiàng)措施。

一是建立管理和業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)框架和管理標(biāo)準(zhǔn)框架。首先對(duì)現(xiàn)有管理和業(yè)務(wù)流程開(kāi)展分析，進(jìn)行價(jià)值鏈?zhǔn)崂?，理清主要業(yè)務(wù)間彼此關(guān)聯(lián)關(guān)系；然后對(duì)標(biāo)大眾和豐田等國(guó)際一流汽車(chē)公司，研究和分析其管理和業(yè)務(wù)流程，找出國(guó)際一流汽車(chē)公司有而一汽集團(tuán)缺失的重要管理和業(yè)務(wù)流程，如“設(shè)計(jì)愿景和戰(zhàn)略”“對(duì)知識(shí)、改進(jìn)和變革進(jìn)行管理”流程等，繪制出一汽集團(tuán)業(yè)務(wù)地圖；基于業(yè)務(wù)地圖，再對(duì)管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分層，形成了完整的管理及業(yè)務(wù)流程和管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)框架（一級(jí)流程15個(gè)，二級(jí)流程85個(gè)，三級(jí)流程900個(gè)）。

二是對(duì)照內(nèi)部控制要求找差距。為保證一汽集團(tuán)管理標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容符合《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，滿足上市合規(guī)要求，一汽集團(tuán)組織多期集中培訓(xùn)，聘請(qǐng)內(nèi)控專(zhuān)家到公司對(duì)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中18項(xiàng)要素逐項(xiàng)講解，使管理標(biāo)準(zhǔn)編寫(xiě)人員理解和掌握內(nèi)部控制要求。在此基礎(chǔ)上，組織相關(guān)人員將一汽集團(tuán)現(xiàn)有399個(gè)管理制度與《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》18項(xiàng)要素要求進(jìn)行對(duì)比分析，查找和梳理未滿足要求的管理標(biāo)準(zhǔn)，提出管理標(biāo)準(zhǔn)編寫(xiě)和修訂清單。

三是制定管理標(biāo)準(zhǔn)編寫(xiě)計(jì)劃，明確管理標(biāo)準(zhǔn)編寫(xiě)任務(wù)和要求。2012年計(jì)劃完成一汽集團(tuán)內(nèi)部控制手冊(cè)和包括業(yè)務(wù)外包管理等管理標(biāo)準(zhǔn)，滿足內(nèi)部控制要求。后續(xù)還將對(duì)原有的基本滿足內(nèi)控要求的管理標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行規(guī)范、細(xì)化和補(bǔ)充，提高管理標(biāo)準(zhǔn)的操作性，為相關(guān)管理和業(yè)務(wù)流程以及信息化建設(shè)作好準(zhǔn)備。

（三）建立和完善流程績(jī)效指標(biāo)體系，解決重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警問(wèn)題。

流程績(jī)效指標(biāo)體系是檢查衡量管理和業(yè)務(wù)流程是否達(dá)到目標(biāo)的一種有效工具，對(duì)流程風(fēng)險(xiǎn)具有可量化的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警功能。

一汽集團(tuán)在建立和完善流程指標(biāo)體系過(guò)程中，一是根據(jù)已確定的管理流程結(jié)構(gòu)框架，對(duì)原來(lái)已有的指標(biāo)項(xiàng)進(jìn)行重新分析、識(shí)別和優(yōu)化，同時(shí)對(duì)標(biāo)國(guó)際一流汽車(chē)公司，借鑒并引入一些關(guān)鍵的缺失指標(biāo)項(xiàng)，形成一個(gè)更科學(xué)和適宜的指標(biāo)項(xiàng)體系。

二是給指標(biāo)項(xiàng)賦值，即確定指標(biāo)值。指標(biāo)值高低標(biāo)志著企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的高低，根據(jù)要成為“國(guó)際重要汽車(chē)制造商，銷(xiāo)量排名世界前10”的戰(zhàn)略目標(biāo)，一汽集團(tuán)已經(jīng)把國(guó)際一流汽車(chē)公司指標(biāo)值作為追趕目標(biāo)。下一步，將組織流程責(zé)任部門(mén)制定分階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)是《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》提出的一項(xiàng)重要任務(wù)，是提高重大風(fēng)險(xiǎn)管控水平和能力的重要手段。一汽集團(tuán)十分重視風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，經(jīng)過(guò)四年的探索和實(shí)踐，在重大風(fēng)險(xiǎn)管控方面取得一定成效。

（一）重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估信息化

2009年一汽集團(tuán)設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)了“風(fēng)險(xiǎn)管理”模塊。該模塊共由業(yè)務(wù)流程梳理、風(fēng)險(xiǎn)分析歸集、風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)展示等6個(gè)子模塊構(gòu)成，使用范圍覆蓋一汽集團(tuán)所有職能部門(mén)以及自主品牌的分、子公司；一汽集團(tuán)每年的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估等工作都可在系統(tǒng)上進(jìn)行，并自動(dòng)生成集團(tuán)級(jí)和分、子公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖。

（二）重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施管理信息化

一汽集團(tuán)建設(shè)了“工作計(jì)劃”系統(tǒng)，集團(tuán)歷年重點(diǎn)工作計(jì)劃都可在系統(tǒng)中完成編制、審批和檢查，并具備完工日期提前提示功能和完成狀態(tài)顯示功能。為加強(qiáng)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施落實(shí)力度，2011年一汽集團(tuán)首次將集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施納入“工作計(jì)劃”模塊。

一汽集團(tuán)每年從10月份起策劃下一年度工作，重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施和集團(tuán)其他重要工作任務(wù)都要按規(guī)定編制形成周節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。內(nèi)容包括：工作任務(wù)及子項(xiàng)、開(kāi)始和完成時(shí)間、交付成果及完工標(biāo)準(zhǔn)、分管高級(jí)經(jīng)理、工作具體負(fù)責(zé)人等。到當(dāng)年12月底計(jì)劃編制完畢，下一年度1月1日上網(wǎng)運(yùn)行。計(jì)劃執(zhí)行中，由專(zhuān)門(mén)的評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行網(wǎng)上檢查或現(xiàn)場(chǎng)檢查，檢查內(nèi)容為，工作是否按期完成、是否達(dá)到完工標(biāo)準(zhǔn)，給出完工狀態(tài)（紅、綠燈）。

在此基礎(chǔ)上，為了實(shí)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)管理狀態(tài)的在線監(jiān)控和管理，一汽集團(tuán)對(duì)已有的“企業(yè)運(yùn)營(yíng)駕駛艙”進(jìn)行整合開(kāi)發(fā)，增加了風(fēng)險(xiǎn)管理功能。在駕駛艙系統(tǒng)“體系建設(shè)”模塊，每一項(xiàng)集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)及解決措施都有集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子成員分工負(fù)責(zé)，每一位班子成員至少負(fù)責(zé)一項(xiàng)或一項(xiàng)以上重大風(fēng)險(xiǎn)。重大風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)用紅、綠、灰色燈表示。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施未完成亮紅色燈，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施按規(guī)定完成亮綠色燈，風(fēng)險(xiǎn)解決措施正在實(shí)施過(guò)程亮灰色燈，首次實(shí)現(xiàn)了中高層管理者對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施完成情況的在線動(dòng)態(tài)監(jiān)控。

每年10月至12月，一汽集團(tuán)開(kāi)始組織評(píng)估下一年度重大風(fēng)險(xiǎn)，并制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案。風(fēng)險(xiǎn)解決方案主要包括風(fēng)險(xiǎn)描述、原因分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和風(fēng)險(xiǎn)解決措施。

風(fēng)險(xiǎn)解決方案中的風(fēng)險(xiǎn)描述、原因分析、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略等均錄入“駕駛艙”系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)解決措施則進(jìn)入“工作計(jì)劃”系統(tǒng)。由于“工作計(jì)劃”系統(tǒng)與駕駛艙已實(shí)現(xiàn)對(duì)接，風(fēng)險(xiǎn)解決措施隨后全盤(pán)導(dǎo)入“駕駛艙”系統(tǒng)。

下一年度的1月1日起“工作計(jì)劃”系統(tǒng)和“駕駛艙”系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)運(yùn)行。在“工作計(jì)劃”系統(tǒng)，如果某一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)措施未按期完成，系統(tǒng)自動(dòng)亮起紅燈，與其同步，“駕駛艙”系統(tǒng)中的該項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)主管科室界面、主管職能部門(mén)界面、主管副總經(jīng)理界面、總經(jīng)理和董事長(zhǎng)界面均亮起紅燈，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理及分管副總經(jīng)理隨時(shí)都可以進(jìn)入駕駛艙關(guān)注和監(jiān)控重大風(fēng)險(xiǎn)。發(fā)現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)處于紅燈狀態(tài)，能夠在系統(tǒng)中逐級(jí)找到該風(fēng)險(xiǎn)措施的部門(mén)負(fù)責(zé)人、科室負(fù)責(zé)人和崗位責(zé)任者，逐級(jí)過(guò)問(wèn)風(fēng)險(xiǎn)措施未完成的原因，實(shí)現(xiàn)了重大風(fēng)險(xiǎn)的垂直監(jiān)控。截至目前，一汽集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)控制有效率達(dá)到集團(tuán)內(nèi)部績(jī)效控制指標(biāo)以上。

建立重大風(fēng)險(xiǎn)管控考核評(píng)價(jià)機(jī)制

做好任何工作都離不開(kāi)檢查和考核，推行全面風(fēng)險(xiǎn)管理也不例外。為了保證重大風(fēng)險(xiǎn)管控措施落到實(shí)處，一汽集團(tuán)從三個(gè)方面加強(qiáng)檢查和評(píng)價(jià)考核工作。（一）風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組定期聽(tīng)取風(fēng)險(xiǎn)管理工作匯報(bào)。

一汽集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)每年年末對(duì)全年風(fēng)險(xiǎn)管理工作形成報(bào)告，并向主管副總經(jīng)理匯報(bào)；每年1～3月編寫(xiě)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，對(duì)上年度重大風(fēng)險(xiǎn)管控情況進(jìn)行總結(jié)，提出本年度重大風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)解決方案建議，4月向集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)并獲得批準(zhǔn)和指示。對(duì)由分、子公司承擔(dān)的重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施，其完成情況則由一汽集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行控制評(píng)價(jià)小組進(jìn)行定期檢查和評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)報(bào)告上報(bào)分、子公司的董事長(zhǎng)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)定期檢查和監(jiān)督。

一汽集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門(mén)每個(gè)月對(duì)“工作計(jì)劃”系統(tǒng)中集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)解決措施完成情況進(jìn)行網(wǎng)上檢查，并不定期進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽查。對(duì)即將到達(dá)完成節(jié)點(diǎn)的任務(wù)，檢查人員將提前對(duì)責(zé)任單位進(jìn)行提示，要求相關(guān)部門(mén)按時(shí)完成計(jì)劃任務(wù)。

篇5

[關(guān)鍵詞]　出版企業(yè)　圖書(shū)庫(kù)存　經(jīng)營(yíng)管理

[中圖分類(lèi)號(hào)]G235　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1009-5853(2010)06-0069-03

1　我國(guó)圖書(shū)庫(kù)存現(xiàn)狀

長(zhǎng)久以來(lái)，圖書(shū)庫(kù)存問(wèn)題一直困擾著出版企業(yè)，根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料顯示：2006年全國(guó)新華書(shū)店系統(tǒng)、出版社自辦發(fā)行單位年末庫(kù)存44.59億(冊(cè)張份盒)、524.97億元，與上年相比數(shù)量增長(zhǎng)4.98％，金額增長(zhǎng)8.71％。2007年末庫(kù)存44.78億(冊(cè)張份盒)、565.9億元，與上年相比數(shù)量增長(zhǎng)0.43％，金額增長(zhǎng)7.8％。2008年末庫(kù)存51.1億(冊(cè)張份盒)、672.78億元，與上年相比數(shù)量增長(zhǎng)14.11％，金額增長(zhǎng)18.89％。由此可見(jiàn)，我國(guó)圖書(shū)庫(kù)存逐年增加，2008年的增長(zhǎng)率更是達(dá)到驚人的兩位數(shù)。

與此同時(shí)，有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2006年全國(guó)新華書(shū)店系統(tǒng)、出版社自辦發(fā)行單位出版物總銷(xiāo)售156.53億(冊(cè)張份盒)、1290.94億元，與上年相比數(shù)量下降0.91％，金額增長(zhǎng)4.97％。2007年總銷(xiāo)售161.19億(冊(cè)張份盒)、1366.67億元，與上年相比數(shù)量增長(zhǎng)2.98％，金額增長(zhǎng)5.87％。2008年總銷(xiāo)售166.43億(冊(cè)張份盒)、1456，39億元，與上年相比數(shù)量增長(zhǎng)3.25％，金額增長(zhǎng)6.56％。從這里我們可以看出，2006年銷(xiāo)售率沒(méi)有增加，2007、2008年雖然有所增加但遠(yuǎn)不及庫(kù)存增長(zhǎng)率增加得快。銷(xiāo)售增長(zhǎng)率與庫(kù)存增長(zhǎng)率之間的差額在理論上將成為今后的庫(kù)存，因此，圖書(shū)供求矛盾十分嚴(yán)峻，解決圖書(shū)庫(kù)存問(wèn)題將任重道遠(yuǎn)。

2　高庫(kù)存的成因

圖書(shū)在與讀者見(jiàn)面之前要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、批發(fā)零售、訂單處理等環(huán)節(jié)，由于各環(huán)節(jié)存在大量不確定因素而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，出版企業(yè)需要一定的庫(kù)存量作為保障。庫(kù)存是一把雙刃劍，在抵御風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也可能由于高庫(kù)存阻礙企業(yè)的健康發(fā)展。產(chǎn)生高庫(kù)存的原因十分復(fù)雜，其主要原因見(jiàn)表1。

內(nèi)因決定外因，且影響庫(kù)存因素的部分外因已超過(guò)出版企業(yè)可以掌控的范圍，所以，本文重點(diǎn)論述引起出版企業(yè)高庫(kù)存現(xiàn)象內(nèi)因的解決辦法。從表1對(duì)高庫(kù)存形成原因的分析可以看出內(nèi)因主要有兩個(gè)：信息不對(duì)稱(chēng)和經(jīng)營(yíng)管理能力不足。要解決圖書(shū)庫(kù)存高漲的問(wèn)題，必須從解決這兩個(gè)主要原因入手。

3　“他山之石，可以攻玉”

在解決圖書(shū)高庫(kù)存的問(wèn)題上，我國(guó)出版企業(yè)做出過(guò)許多探索，取得了一定的效果。在看到出版企業(yè)取得進(jìn)步的同時(shí)，也應(yīng)吸取其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的做法，提高解決庫(kù)存問(wèn)題的能力。下面讓我們來(lái)看看其他行業(yè)世界知名企業(yè)是如何通過(guò)消除信息不對(duì)稱(chēng)和經(jīng)營(yíng)管理能力不足這兩個(gè)問(wèn)題來(lái)解決高庫(kù)存問(wèn)題的。

3.1　ZARA：高效信息收集與反饋系統(tǒng)，解決信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題

創(chuàng)始于1975年的西班牙著名服裝品牌ZARA，現(xiàn)已在全球超過(guò)50個(gè)國(guó)家中擁有1400多家專(zhuān)賣(mài)店及特許經(jīng)營(yíng)店，被哈佛商學(xué)院評(píng)為“歐洲最具有研究?jī)r(jià)值的品牌”。短暫的時(shí)間里取得如此傲人的成績(jī)，其高效的信息收集與反饋系統(tǒng)功不可沒(méi)。全球每家專(zhuān)賣(mài)店每天都通過(guò)信息系統(tǒng)向總公司匯報(bào)時(shí)尚信息及銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)大多為原始數(shù)據(jù)，包括暢銷(xiāo)、滯銷(xiāo)產(chǎn)品的銷(xiāo)售數(shù)量、花色、尺碼、款式、支付方式、客戶評(píng)價(jià)等。每家店鋪通過(guò)對(duì)庫(kù)存信息和近期銷(xiāo)售預(yù)期的分析，每周兩次向總部下訂單補(bǔ)貨。通過(guò)信息的直接收集與處理，有效地減少了信息上報(bào)的流程與溝通誤差，使設(shè)計(jì)師直觀地了解市場(chǎng)需求的熱點(diǎn)為下一步設(shè)計(jì)提供依據(jù)，分店的庫(kù)存管理效率也因此得到提升。

反觀出版企業(yè)，信息收集很不到位。通過(guò)與業(yè)內(nèi)人士的交流得知，出版企業(yè)將信息收集視為發(fā)行部門(mén)的職責(zé)，而發(fā)行部門(mén)由于忙于本職工作時(shí)常無(wú)暇顧及信息收集工作。信息量不足使得選題策劃沒(méi)有以事實(shí)為依據(jù)、市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)。于是盲目跟風(fēng)出版等原因造成圖書(shū)銷(xiāo)路不暢、庫(kù)存高漲、資源浪費(fèi)等現(xiàn)象層出不窮。

通過(guò)研究出版企業(yè)信息流，筆者發(fā)現(xiàn)大多企業(yè)的信息流是直線式，即信息從下游開(kāi)始逐級(jí)向相鄰的企業(yè)傳遞，如圖1。由于傳遞層數(shù)過(guò)多，信息共享有限，容易產(chǎn)生信息失真、反應(yīng)遲鈍、各環(huán)節(jié)配合較差而引起“牛鞭效應(yīng)”。

隨著我國(guó)出版集團(tuán)公司的成立，出版企業(yè)規(guī)模不斷壯大。我國(guó)出版企業(yè)已有能力打造像ZARA一樣的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，將過(guò)去直線式信息共享模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)處理為中心的集中信息交換模式，如圖2。集中信息數(shù)據(jù)庫(kù)是通過(guò)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)處理能力，將各環(huán)節(jié)間數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、存儲(chǔ)、整理和提煉，將信息在供應(yīng)鏈內(nèi)共享。其中包括圖書(shū)的類(lèi)型、暢／滯銷(xiāo)的品種、開(kāi)本、定價(jià)、裝幀、銷(xiāo)售地點(diǎn)和庫(kù)存數(shù)量等。相對(duì)于以往的直線信息流，集中信息流解決了以往信息傳遞速度較慢、信息失真和信息不全等問(wèn)題。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的分析，即可對(duì)市場(chǎng)需求熱點(diǎn)進(jìn)行定性借以完善選題制度，又可對(duì)庫(kù)存管理和生產(chǎn)進(jìn)行定量分析，加快企業(yè)管理運(yùn)行機(jī)制的完善，有效減少由于信息不對(duì)稱(chēng)而引起的圖書(shū)庫(kù)存高漲的問(wèn)題。

3.2　GE：培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力

在被譽(yù)為20世紀(jì)美國(guó)最偉大的職業(yè)經(jīng)理人前通用電器(GE)董事長(zhǎng)杰克?韋爾奇的帶領(lǐng)下，通過(guò)提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力，通用從+銷(xiāo)售額250億美元、盈利15億美元市值排名全美第十的公司，到1999年，成為實(shí)現(xiàn)1110億美元的銷(xiāo)售額、盈利107億美元、市值排名全球第二的著名企業(yè)。從最初只有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力三個(gè)部門(mén)在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先，到如今有9個(gè)事業(yè)部并進(jìn)入《財(cái)富》500強(qiáng)。杰克?韋爾奇的經(jīng)營(yíng)管理理念對(duì)通用的輝煌功不可沒(méi)。

我國(guó)出版企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，并不缺乏出版的專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人才。由于企業(yè)在招聘員工時(shí)將行業(yè)背景作為第一考慮因素，所招員工大多為出版專(zhuān)業(yè)科班出身。背景相似，導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)失衡，員工知識(shí)結(jié)構(gòu)單一化，新思想接受度較低。而管理層實(shí)行內(nèi)部循環(huán)或從編輯、發(fā)行等職位上取得成績(jī)的員工中選出，專(zhuān)業(yè)水平較高，但管理能力略顯不足。正如上文所分析的，導(dǎo)致圖書(shū)庫(kù)存高漲的主要原因之一是管理能力不足。通過(guò)引入職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)施職業(yè)化管理并逐步建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，是出版企業(yè)發(fā)展中必不可少的一步。

培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的方式分為兩種，內(nèi)部提拔和外部招聘。內(nèi)部提拔是指企業(yè)通過(guò)對(duì)現(xiàn)有員工在其崗位工作能力的實(shí)踐考察，并對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)后在最佳時(shí)機(jī)確定職業(yè)經(jīng)理人。外部招聘是指企業(yè)從外部尋找并聘用適合企業(yè)發(fā)展需要的職業(yè)經(jīng)理人，以期幫助企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，俗稱(chēng)“空降兵”。兩種方式各有優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)擇優(yōu)選擇。

內(nèi)部培養(yǎng)提拔的方式容易使企業(yè)失去招聘優(yōu)秀經(jīng)理人的機(jī)會(huì)，近親繁殖導(dǎo)致能力下降，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍，無(wú)法做出及時(shí)調(diào)整。但是，內(nèi)部

提拔的經(jīng)理人選擇成本較低，對(duì)崗位和專(zhuān)業(yè)熟悉上手速度快，企業(yè)專(zhuān)用性較高，內(nèi)部員工繼任后，企業(yè)管理人員變動(dòng)較小，有利于企業(yè)管理層變動(dòng)過(guò)程的穩(wěn)定過(guò)渡。

外部招聘因其范圍寬泛，使企業(yè)找到優(yōu)秀經(jīng)理人的幾率更高。外部繼任者容易在新企業(yè)內(nèi)形成其特有的風(fēng)格，一改企業(yè)過(guò)往猶豫過(guò)多而決策不定的方式，有利于把握瞬息萬(wàn)變的商機(jī)。但是，由于信息不對(duì)稱(chēng)、信用體系不健全等因素的存在，外部招聘難免會(huì)面對(duì)選擇成本居高不下，新思維和方法與舊有的管理方式發(fā)生摩擦，企業(yè)管理層穩(wěn)定性受影響等問(wèn)題。由于出版企業(yè)有其自身特點(diǎn)，知識(shí)和信息專(zhuān)用性較高，企業(yè)在選擇引入方式時(shí)需要全方位權(quán)衡，沿著從底層到中層再到高層的漸進(jìn)方式引入職業(yè)經(jīng)理人。通過(guò)對(duì)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的培養(yǎng)，企業(yè)可以彌補(bǔ)經(jīng)營(yíng)管理能力不足的問(wèn)題，解決因管理不善造成的圖書(shū)積壓?jiǎn)栴}。

3.3　馬自達(dá)：崗位輪換制，在危中尋“機(jī)”

篇6

關(guān)鍵詞：汽車(chē)4S店 全面預(yù)算 全面預(yù)算管理

汽車(chē)4S店的運(yùn)營(yíng)模式在歐洲得到迅速發(fā)展后，于二十世紀(jì)末正式引入中國(guó)，時(shí)值中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展時(shí)期，生活水平的提高使得人們對(duì)汽車(chē)的消費(fèi)需求也與日俱增。汽車(chē)4S店投資巨大且對(duì)經(jīng)營(yíng)面積及經(jīng)營(yíng)者的管理水平都有嚴(yán)格的要求。現(xiàn)階段我國(guó)的汽車(chē)4S店總體來(lái)說(shuō)經(jīng)營(yíng)管理水平不高，提高汽車(chē)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平迫在眉睫。汽車(chē)4S店的經(jīng)營(yíng)管理者們轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，由粗放式的經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理就顯得尤為重要。

一、在汽車(chē)4S店實(shí)施全面預(yù)算管理的成因

（一）全面預(yù)算管理的概念和特征

全面預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算三大類(lèi)。全面預(yù)算管理就是圍繞全面預(yù)算而展開(kāi)的一系列動(dòng)態(tài)管理活動(dòng)，包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)控和預(yù)算考評(píng)等。

企業(yè)全面預(yù)算管理的特征有三點(diǎn)：總體戰(zhàn)略性、全面系統(tǒng)性、過(guò)程動(dòng)態(tài)性。首先，全面預(yù)算管理體系的建立，必須要在企業(yè)總體戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)之上，使之符合企業(yè)的整體發(fā)展方向；其次，全面預(yù)算管理涉及各部門(mén)、各環(huán)節(jié)，是個(gè)縱向到底橫向到邊的完整的體系，需要全員全過(guò)程參與。最后，全面預(yù)算管理要求企業(yè)將目標(biāo)進(jìn)行分解，時(shí)間上分解到每半年、每個(gè)季度、每個(gè)月甚至每天，責(zé)任上落實(shí)到各部門(mén)、各個(gè)崗位、各個(gè)人員，要規(guī)范每個(gè)有效動(dòng)作來(lái)靈活地執(zhí)行和控制，使結(jié)果趨于目標(biāo)。

（二）4S店實(shí)施全面預(yù)算管理的成因

由于連續(xù)數(shù)年的對(duì)汽車(chē)4S店的投資過(guò)熱，加上全球金融危機(jī)及汽車(chē)制造商在中國(guó)市場(chǎng)上的偏重，中國(guó)汽車(chē)4S店遭遇了前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)和生存挑戰(zhàn)，面臨著嚴(yán)峻的危機(jī)和慘淡現(xiàn)狀。

目前中國(guó)汽車(chē)4S店的營(yíng)銷(xiāo)模式在實(shí)施中存在著不足。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 4S的經(jīng)營(yíng)理念沒(méi)有完全體現(xiàn)。國(guó)外成熟的4S店盈利模式是汽車(chē)銷(xiāo)售占30%，售后服務(wù)占60%，其他僅占10%，其中售后服務(wù)是汽車(chē)盈利的主要部分，但我國(guó)4S店盈利主要還是依靠前端銷(xiāo)售；汽車(chē)品牌的廠商與經(jīng)銷(xiāo)商地位的不平等性，廠商占有絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位；自身品牌意識(shí)不強(qiáng)，只是依靠汽車(chē)品牌；經(jīng)營(yíng)不當(dāng)，高投入、高成本、低利潤(rùn)；從業(yè)人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不高，特別是前店后廠式的售后服務(wù)機(jī)構(gòu)并未健全，團(tuán)隊(duì)合作性差。因此，在4S店中實(shí)施全面預(yù)算管理改善以上現(xiàn)狀，是促進(jìn)運(yùn)營(yíng)模式的改變實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康發(fā)展的必由之路。

二、全面預(yù)算管理在4S店管理中的作用

（一）規(guī)劃未來(lái)：細(xì)化和量化戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化后，可以知道薄弱點(diǎn)以及關(guān)鍵控制點(diǎn)，可以找到完成目標(biāo)的路徑，如果分解之后的每個(gè)小目標(biāo)都能保質(zhì)保量地完成，那么最終目標(biāo)肯定也能很好地完成。

（二）整合資源：優(yōu)化財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源配置

企業(yè)的總體資源是有限的，預(yù)算是市場(chǎng)機(jī)會(huì)與企業(yè)資源最佳組合，優(yōu)化資源配置是預(yù)算管理的一項(xiàng)核心功能，通過(guò)全面預(yù)算將企業(yè)的資源匹配到每個(gè)細(xì)節(jié)、每個(gè)環(huán)節(jié)，并且不多也不少，不早也不晚，以發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）內(nèi)部溝通：縱向和橫向溝通

編制預(yù)算能改善組織內(nèi)部的溝通，比如，子目標(biāo)與公司目標(biāo)的協(xié)調(diào)，部門(mén)之間目標(biāo)的協(xié)調(diào)。在預(yù)算的編制過(guò)程中，整車(chē)銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、客服部、售后服務(wù)部等可以相互溝通各自的計(jì)劃與需求，并能及時(shí)、正確的評(píng)估其他部門(mén)的計(jì)劃與需求。預(yù)算能促進(jìn)企業(yè)各部門(mén)目標(biāo)明確、相互理解、行動(dòng)一致。

（四）強(qiáng)化控制：作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段

制定出科學(xué)合理的預(yù)算體系后，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)移到實(shí)際執(zhí)行上，對(duì)工作實(shí)施的控制則成為管理工作的重心?？刂频闹匾罁?jù)就是前期預(yù)算所制定出的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)之間的差異進(jìn)行分析、調(diào)控，可以有效加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的控制。

（五）考評(píng)業(yè)績(jī)：考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)

優(yōu)秀的企業(yè)用業(yè)績(jī)考核人、用薪酬激勵(lì)人。預(yù)算為員工的績(jī)效評(píng)估提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、工具或指南。預(yù)算確立后，管理者就需要承擔(dān)與預(yù)算績(jī)效相關(guān)的責(zé)任，通過(guò)特定期間的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)比較，可以評(píng)估管理者的績(jī)效。

（六）規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為0或趨向于0

全面預(yù)算對(duì)企業(yè)的監(jiān)控和指導(dǎo)貫穿始終，通過(guò)分析實(shí)際運(yùn)營(yíng)狀況與前期預(yù)算目標(biāo)之間的差異，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并采取相應(yīng)的解決措施，可以有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，最大限度的降低企業(yè)損失。此外，全面預(yù)算體系可以對(duì)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)做出科學(xué)合理的預(yù)測(cè)，從而制定出未來(lái)一段時(shí)間的企業(yè)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或解決風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

最后，引用管理學(xué)家戴維?奧利的一句話來(lái)總結(jié)全面預(yù)算管理的作用：“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系中的管理控制方法之一?！?/p>

三、4S店全面預(yù)算管理的實(shí)施

（一）采用“上下結(jié)合”的全員參與式預(yù)算

首先由中高層管理者制定企業(yè)整體的目標(biāo)和階段性目標(biāo)，并傳達(dá)給各部門(mén)。其次，各部門(mén)以公司總目標(biāo)為指導(dǎo)方向，結(jié)合前期經(jīng)驗(yàn)、部門(mén)現(xiàn)狀以及市場(chǎng)前景制定出科學(xué)合理的部門(mén)方案，呈報(bào)企業(yè)的預(yù)算部門(mén)。再次預(yù)算部門(mén)對(duì)各部門(mén)上報(bào)的預(yù)算方案加以審核、擬定，整合出企業(yè)整體的預(yù)算方案，然后反饋到各部門(mén)，經(jīng)過(guò)反復(fù)修訂，最終達(dá)成上下級(jí)、各部門(mén)一致的預(yù)算方案。

（二）突出預(yù)算重點(diǎn)內(nèi)容

現(xiàn)金流、營(yíng)業(yè)收入及運(yùn)營(yíng)成本是預(yù)算內(nèi)容的重點(diǎn)。當(dāng)前汽車(chē)4S店處于“冰凍期”，保證充足的現(xiàn)金流是企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的前提；營(yíng)業(yè)收入預(yù)算處于核心位置，無(wú)論是對(duì)后期市場(chǎng)的預(yù)測(cè)還是對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的計(jì)劃都與營(yíng)業(yè)收入預(yù)算有關(guān)，如果預(yù)算不當(dāng)，預(yù)算的合理性和可行性將會(huì)受到影響。運(yùn)營(yíng)成本預(yù)算則影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益，這里特別要注重庫(kù)存成本及庫(kù)存結(jié)構(gòu)的控制。

（三）明確各方責(zé)任

全面預(yù)算最終確定的量化指標(biāo)要形成經(jīng)濟(jì)責(zé)任制文件，通過(guò)簽訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任制合同的方式明確各部門(mén)指標(biāo)與相關(guān)的責(zé)任人，以此敦促各部門(mén)在進(jìn)行預(yù)算管理過(guò)程中盡職盡責(zé)，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（四）及時(shí)做好預(yù)算差異分析

預(yù)算執(zhí)行一段時(shí)間后，就需要及時(shí)將企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，找出差異，分析差異形成的原因，并根據(jù)差異大小和性質(zhì)，提出相應(yīng)的改進(jìn)性措施。當(dāng)然在預(yù)算差異分析的過(guò)程中，若是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生重大變化，致使原預(yù)算已不再適宜則需要調(diào)整預(yù)算。

（五）落實(shí)預(yù)算管理制度

將全面預(yù)算作為各部門(mén)開(kāi)展工作的最高標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)預(yù)算管理制度使各部門(mén)工作緊緊圍繞企業(yè)目標(biāo)來(lái)開(kāi)展，提高全面預(yù)算的執(zhí)行力度。企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)要根據(jù)預(yù)算差異分析結(jié)果采取相應(yīng)的控制策略和控制措施，將預(yù)算落到實(shí)處。

（六）結(jié)合績(jī)效考核

全面預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合可以將員工的利益與預(yù)算的執(zhí)行效果相掛鉤，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，參與到全面預(yù)算當(dāng)中。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)管理的發(fā)展逐漸趨于精細(xì)化、專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化，全面預(yù)算管理始終都是控制企業(yè)運(yùn)營(yíng)，提升企業(yè)效益的最佳手段，在企業(yè)管理當(dāng)中具有舉足輕重的地位。汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，4S店的運(yùn)營(yíng)更要向規(guī)范化、高效化發(fā)展，只有切實(shí)推行全面預(yù)算管理，對(duì)市場(chǎng)前景加以分析，合理配置企業(yè)現(xiàn)有資源，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，在眾多競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部會(huì)計(jì)資格評(píng)價(jià)中心.高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社

[2]龔巧莉.全面預(yù)算管理案例與實(shí)務(wù)指引[M].機(jī)械工業(yè)出版社

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)杠桿原理 企業(yè)資本結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)

一、引言

通過(guò)固定成本的債務(wù)替代股東權(quán)益，以期望實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，這是財(cái)務(wù)杠桿的最本質(zhì)原理。這里所謂的“期望”，就是指采用杠桿原理時(shí)并不能總是達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。尤其是在企業(yè)股份制改革以及證券市場(chǎng)的深入發(fā)展之后，雖然利用股權(quán)融資的方式在一定程度上有其客觀優(yōu)勢(shì)，但是一旦企業(yè)過(guò)度依賴(lài)從股市融資的方式，將會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展造成負(fù)面影響。所以需要對(duì)企業(yè)，尤其是上市企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)其融資行為進(jìn)行合理優(yōu)化，保證企業(yè)的負(fù)債與股東權(quán)益得到合理分配，形成最佳的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。尤其是隨著企業(yè)金融市場(chǎng)的加劇，合理運(yùn)用杠桿原理作出正確的決策尤為必要。

二、資本結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)介

（一）企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的含義

企業(yè)的資本主要包括負(fù)債與權(quán)益兩個(gè)部分，考慮到短期資金以及其籌集方式長(zhǎng)期處于不斷的變化之中，而且其在整個(gè)資金結(jié)構(gòu)中所占的比例也不高，因此一般將之作為運(yùn)營(yíng)資金來(lái)進(jìn)行管理。所以，企業(yè)的權(quán)益資本與長(zhǎng)期債務(wù)形成了企業(yè)的整體資本結(jié)構(gòu)。通過(guò)債務(wù)融資可以實(shí)現(xiàn)抵稅收益，但是在其增加債務(wù)的同時(shí)也會(huì)使得企業(yè)的資本風(fēng)險(xiǎn)增加，最終還是要導(dǎo)致股東承擔(dān)起對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)決策的過(guò)程中主要是以權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)和收益之間的比例，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

（二）資本結(jié)構(gòu)決策

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)決策方法有多種，常用的方法包括資本成本比較法和每股收益無(wú)差別點(diǎn)法。其中，資本成本比較法采用將資本成本作為選擇標(biāo)準(zhǔn)的方式，其計(jì)算結(jié)果較為簡(jiǎn)單，只是比較各種融資組合方式的融資成本，而沒(méi)有將不同融資方式的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)納入到考慮范圍中。而每股收益無(wú)差別點(diǎn)法則是以每股收益相等為基礎(chǔ)，比較企業(yè)在不同融資方式下的每股收益來(lái)對(duì)融資方案進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

三、我國(guó)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)確定過(guò)程中存在的主要問(wèn)題

當(dāng)前，我國(guó)大部分企業(yè)在進(jìn)行籌資決策過(guò)程中都沒(méi)有形成對(duì)應(yīng)的最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化意識(shí)。即使有意識(shí)進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化，也往往存在著包括企業(yè)負(fù)債率高和上市公司偏好股權(quán)融資在內(nèi)的兩個(gè)問(wèn)題。這些極端融資的方式都不利于對(duì)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

（一）資本結(jié)構(gòu)負(fù)債率偏高，企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加

從理論上來(lái)講，使用債務(wù)融資方式對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者行為有一定的約束作用。但是，就我國(guó)當(dāng)前大部分的國(guó)有企業(yè)而言，企業(yè)的債權(quán)人是國(guó)有銀行，而債務(wù)人則是國(guó)有資本一股獨(dú)大，使得債權(quán)人對(duì)債務(wù)人的硬性、軟性約束都難以起到實(shí)質(zhì)性的作用，最終使得我國(guó)企業(yè)，尤其是大型國(guó)企的負(fù)債不斷增加。從整體上看，我國(guó)企業(yè)在進(jìn)行融資時(shí)，80%以上的企業(yè)選擇采用較高負(fù)債率的融資方式。加之當(dāng)前破產(chǎn)機(jī)制以及完全退市的機(jī)制在我國(guó)金融市場(chǎng)還沒(méi)有形成。導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者不能樹(shù)立起在市場(chǎng)整體環(huán)境下的現(xiàn)財(cái)意識(shí)。這種情況直接決定了我國(guó)絕大部分企業(yè)與“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”的確切含義相差甚遠(yuǎn)，都不能根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)合理選擇財(cái)務(wù)杠桿的功能，而只是盲目的選擇負(fù)債經(jīng)營(yíng)。

其主要表現(xiàn)在：當(dāng)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)狀況較好時(shí)，管理者不重視利用負(fù)債資金來(lái)加強(qiáng)權(quán)益資金獲利的能力，而當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況不好時(shí)，卻不考慮負(fù)債資金給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)而長(zhǎng)時(shí)間保持較高的負(fù)債水平。最終的結(jié)構(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)的資金越來(lái)越缺乏，最后向銀行舉債，進(jìn)入惡性循環(huán)的階段，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

（二）偏好股權(quán)融資，財(cái)務(wù)杠桿利益失效

我國(guó)的證券市場(chǎng)雖然得到了長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，其整體規(guī)模、結(jié)構(gòu)和效率等都較為完善，但是在這些方面還存在著不足，諸如低成本的股權(quán)籌資、非償還特性被弱化等問(wèn)題，金融機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)監(jiān)管與約束等不足。導(dǎo)致我國(guó)的上市企業(yè)普遍存在著偏好股權(quán)融資的方式，一旦有機(jī)會(huì)就通過(guò)配股和增發(fā)新股的方式進(jìn)行再融資。只有到不得已的情況下才進(jìn)行債務(wù)融資，導(dǎo)致部分上市企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率偏低，部分上市企業(yè)甚至沒(méi)有長(zhǎng)期債務(wù)，造成企業(yè)的權(quán)益資本不斷增加。一旦企業(yè)的權(quán)益資本增加，將導(dǎo)致：企業(yè)出現(xiàn)非理性的投資行為，股權(quán)籌資弱化了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的監(jiān)督與約束，經(jīng)理可以隨意的更改股權(quán)資金的使用方式，造成企業(yè)投資效率低下問(wèn)題；其二，大量股權(quán)資金的閑置，這直接使得企業(yè)的整體利益被攤薄，企業(yè)整體業(yè)績(jī)下降。這是企業(yè)采取過(guò)度保守的經(jīng)營(yíng)策略所帶來(lái)的財(cái)務(wù)杠桿利益失效問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)股東收益下降。

四、財(cái)務(wù)杠桿原理

企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿就是指企業(yè)由于固定債務(wù)的存在而使得企業(yè)息稅前利潤(rùn)變動(dòng)而導(dǎo)致普通股每股收益帶來(lái)更大的變動(dòng)的效應(yīng)。通常，在企業(yè)存在債務(wù)融資行為時(shí)就會(huì)出現(xiàn)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。當(dāng)企業(yè)的負(fù)債經(jīng)營(yíng)使得企業(yè)的每股利潤(rùn)上升時(shí)，便稱(chēng)之為正財(cái)務(wù)杠桿；而使得企業(yè)的每股利潤(rùn)下降時(shí)，就稱(chēng)之為負(fù)財(cái)務(wù)杠桿。在表示財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)大小時(shí)可以采用杠桿系數(shù)進(jìn)行表示，它是各股收益的變動(dòng)率與息稅前利潤(rùn)變動(dòng)率之間的比值。當(dāng)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)較小時(shí)，企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)就越小，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就越低。通常用下式予以表示：

其中，DFL表示財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)；表示普通各股收益的變動(dòng)額度；表示變動(dòng)前各股收益；表示息稅前收益變動(dòng)率；表示息稅前的盈利總額。

五、基于財(cái)務(wù)杠桿原理的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略

資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化就是對(duì)各種資本比例進(jìn)行操作的一種手段，最終使得債務(wù)資本和股權(quán)資本形成一個(gè)合理的比例。說(shuō)到底，實(shí)際上就是對(duì)債務(wù)和權(quán)益之間綜合衡量。企業(yè)應(yīng)該以其確定的負(fù)債率積極的尋找合理的對(duì)策，與企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)調(diào)整負(fù)債概率，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。

（一）高負(fù)債率企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

對(duì)于負(fù)債率高、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較差的企業(yè)而言，應(yīng)該設(shè)法降低企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的負(fù)債水平?？梢酝ㄟ^(guò)債轉(zhuǎn)股、股權(quán)融資以及資產(chǎn)重組等方式來(lái)進(jìn)行優(yōu)化。

1、債轉(zhuǎn)股優(yōu)化方式

債轉(zhuǎn)股就是將商業(yè)銀行的不良信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)變成為金融資產(chǎn)管理公司對(duì)企業(yè)的股權(quán)，這是根據(jù)我國(guó)具體金融國(guó)情而形成的一種獨(dú)特資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化方式。債轉(zhuǎn)股優(yōu)化方式所適應(yīng)的對(duì)象主要是那些由于資不抵債，出現(xiàn)了巨額虧損的大型國(guó)有企業(yè)。例如，中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司是我國(guó)最大的汽車(chē)企業(yè)集團(tuán)，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)建設(shè)以及我國(guó)汽車(chē)行業(yè)的建設(shè)與發(fā)展領(lǐng)域做出了巨大的貢獻(xiàn)。但是，在企業(yè)發(fā)展的歷史過(guò)程中，由于多方面的原因，導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率較高，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)了相應(yīng)的困難，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不斷提高。因此，為了幫助一汽集團(tuán)走出經(jīng)營(yíng)困境，以華融資產(chǎn)管理公司為領(lǐng)導(dǎo)的諸多資產(chǎn)管理公司會(huì)同國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行與第一汽車(chē)集團(tuán)公司達(dá)成了債轉(zhuǎn)股框架協(xié)議，將中國(guó)第一汽集團(tuán)公司的79億元債權(quán)全部轉(zhuǎn)為股權(quán)。經(jīng)過(guò)債轉(zhuǎn)股措施之后，我國(guó)第一汽車(chē)的負(fù)債率下降了25%，使得一汽集團(tuán)公司的整體負(fù)債結(jié)構(gòu)趨于合理，明顯減輕了企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。從這個(gè)角度來(lái)看，通過(guò)債轉(zhuǎn)股的操作方式可以有效的緩解企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)管理危機(jī)，給企業(yè)金融的持續(xù)深化改革提供了一個(gè)緩沖的機(jī)會(huì)，使得部分大型國(guó)有企業(yè)可以暫時(shí)擺脫沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，提高企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的承載潛力與盈利能力。

2、股權(quán)融資的優(yōu)化策略

通過(guò)股權(quán)融資的方式，可以保證企業(yè)在不負(fù)債的情況下使得其總體資本得到提升，從而實(shí)現(xiàn)降低負(fù)債率的目標(biāo)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，應(yīng)該以“不求最大，但求最好”的基本經(jīng)營(yíng)理念，通過(guò)剝離不良資產(chǎn)、減少員工編制、提高企業(yè)生產(chǎn)效率、提高企業(yè)核心產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力以及積極推進(jìn)股份制改革等方式，為企業(yè)的股權(quán)融資創(chuàng)造條件，以充實(shí)企業(yè)的資本金額，為企業(yè)進(jìn)一步的資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)造條件。

3、資產(chǎn)重組的優(yōu)化方式

針對(duì)那些負(fù)債率較低的企業(yè)對(duì)負(fù)債率較高的企業(yè)進(jìn)行兼并的行為，我們稱(chēng)之為資產(chǎn)重組。在重組的過(guò)程中，雙方應(yīng)該以平等自愿及雙方企業(yè)資產(chǎn)互補(bǔ)為基本原則，盡量使得重組之后的企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)一加一大于二的效果，否則即使重組也可能改變不了高負(fù)債率企業(yè)的命運(yùn)，甚至拖垮低負(fù)債率企業(yè)。

例如，據(jù)路透上海2010年3月10日電：中國(guó)三大航空公司之一的東方航空董事長(zhǎng)劉紹勇建議，為了提高中國(guó)民航業(yè)在國(guó)際民航市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力，深化對(duì)中央航空企業(yè)內(nèi)部資本進(jìn)行改革，達(dá)到降低資產(chǎn)負(fù)債率的目的，實(shí)現(xiàn)中國(guó)航空運(yùn)輸市場(chǎng)的規(guī)范化，企業(yè)于2010年6月8日開(kāi)始與上海航空公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，相關(guān)事宜開(kāi)始進(jìn)入操作層面。企業(yè)希望通過(guò)對(duì)應(yīng)的具體措施來(lái)降低未來(lái)重組公司的資產(chǎn)負(fù)債率。通過(guò)資產(chǎn)重組之后，雖然企業(yè)的絕對(duì)負(fù)債出現(xiàn)了小幅度的增長(zhǎng)，但是企業(yè)的整體資本卻得到了迅速的增加，通過(guò)資產(chǎn)重組企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率明顯降低。

（二）權(quán)益資本偏高企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

對(duì)于權(quán)益資本較高的企業(yè)，可以采用債券融資、銀行貸款以及股份回購(gòu)等方式來(lái)進(jìn)行資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。

1、債券融資的優(yōu)化方式

企業(yè)所發(fā)行的債券是根據(jù)法定的程序由企業(yè)所發(fā)行，到期還本付息，屬于一種典型的有價(jià)證券。與向銀行貸款不同的是，企業(yè)發(fā)行的債券明確了還款期限，到期必須將本息一并還付給債權(quán)人，整個(gè)過(guò)程不受企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所控制。同時(shí)，債券的發(fā)行將對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生硬性的約束作用，通過(guò)債券融資不但能夠增加部分融資渠道，同時(shí)還可以合理的改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，提高企業(yè)的自我約束能力。

2、銀行貸款的優(yōu)化方式

對(duì)于那些負(fù)債率偏低的企業(yè)，其通常具有較高的盈利能力，同時(shí)還擁有很強(qiáng)的還本付息能力。這些企業(yè)在信用評(píng)級(jí)中具有很高的信用等級(jí)，所以能夠在商業(yè)銀行中得到較高的貸款額度。對(duì)于那些暫時(shí)不符合發(fā)行企業(yè)債券的企業(yè)，可以通過(guò)利用企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿，充分發(fā)揮其作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)股東權(quán)益的最大化。

3、股份回購(gòu)的優(yōu)化方式

企業(yè)針對(duì)特殊的目的，采用公開(kāi)或者是協(xié)議的方式將已經(jīng)發(fā)行的自身股份回購(gòu)，以達(dá)到減少企業(yè)發(fā)行在外股份的一種操作行為。我國(guó)的《公司法》規(guī)定，企業(yè)在回購(gòu)自身的股票之后，必須將其注銷(xiāo)。通過(guò)這種股份回購(gòu)的方式，使得企業(yè)在負(fù)債不變，總持股本減少的情況下，提高企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比率，達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的目的。在我國(guó)的股票市場(chǎng)，上市公司減持國(guó)有法人股份的實(shí)踐包括：陸家嘴、云天化、申能股份、長(zhǎng)春高新等。

六、結(jié)論

財(cái)務(wù)杠桿是一把“雙刃劍”，其在給企業(yè)帶來(lái)杠桿效益的同時(shí)，也對(duì)應(yīng)的增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)在資本決策的過(guò)程中應(yīng)該對(duì)所增加的杠桿效應(yīng)收益和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間進(jìn)行決策，以達(dá)到優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)配置的目的，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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篇8

案例一：日本汽車(chē)企業(yè)在上個(gè)世紀(jì)80年代的飛速發(fā)展，引起了歐美國(guó)家的廣泛關(guān)注，通用汽車(chē)等西方汽車(chē)巨頭紛紛派出代表去日本豐田公司參觀學(xué)習(xí)準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式（JIT），豐田公司對(duì)此地反應(yīng)是歡迎大家來(lái)交流學(xué)習(xí)，但是盡管你們掌握了我們的管理方式，仍然不能發(fā)揮它們?cè)谖覀児镜淖饔?，因?yàn)槟銈儙Р蛔呶覀兊奈幕?/p>

案例三：美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司（3M公司）每年都能夠開(kāi)發(fā)出200多種新產(chǎn)品，連續(xù)多年都是美國(guó)最受人羨慕的企業(yè)之一。在過(guò)去15年中，著名的《財(cái)富》雜志每年都出版一份美國(guó)企業(yè)排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，3M公司的知識(shí)創(chuàng)新實(shí)踐，為企業(yè)提供了不可多得的范例，這就是得宜于其鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)文化。3M公司的核心的價(jià)值觀：堅(jiān)持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，好奇心，耐心，事必躬親的管理風(fēng)格，個(gè)人主觀能動(dòng)性，合作小組，發(fā)揮好主意的威力。

從這些成功的案例中，我們會(huì)很容易的得到企業(yè)文化對(duì)支持企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了極其重要的作用。但是，我國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面還存在很多誤區(qū)，究竟應(yīng)該怎樣才能夠建立適合自己的企業(yè)文化呢？在此提出以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

關(guān)鍵點(diǎn)1： 變革落后思想，建立發(fā)展性的企業(yè)理念

要建立健康的企業(yè)文化，就必須革除原有的錯(cuò)誤思想，培養(yǎng)新型的發(fā)展的有特色的企業(yè)理念。

一、變革思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是偉大的思想或響亮的口號(hào)，而是持之以恒的實(shí)踐精神。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅指導(dǎo)的是企業(yè)在優(yōu)勢(shì)條件下取得輝煌經(jīng)營(yíng)成果，更重要的是在劣勢(shì)條件下或者是在企業(yè)錯(cuò)誤連連時(shí)，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長(zhǎng)距離的競(jìng)賽。

二、變革領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不是只需要一個(gè)眼光遠(yuǎn)大魅力無(wú)窮的領(lǐng)導(dǎo)者，而是需要他們專(zhuān)心致志地為企業(yè)建構(gòu)一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業(yè)的是一條大而肥的魚(yú)，而是讓企業(yè)找到一條捕魚(yú)的方法。

三、變革人才觀。具有自己文化的企業(yè)，不會(huì)是每個(gè)人的最佳工作地點(diǎn)。真正企業(yè)文化的理念體系一旦確立，就如同教會(huì)一樣，堅(jiān)持自己的主張，對(duì)本身希望達(dá)成的目標(biāo)極為明確，根本不容納不愿或不符合它標(biāo)準(zhǔn)的人。

四、變革企業(yè)文化觀。企業(yè)文化并非萬(wàn)能，不具備為企業(yè)解決任何問(wèn)題的能力。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一旦確立，其一切行為都必須遵循其核心價(jià)值，并有能力在關(guān)鍵時(shí)刻為核心價(jià)值觀賦予新的意義。

關(guān)鍵點(diǎn)2： 建立起員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感

任何企業(yè)都有文化，尤其對(duì)于許多大中型國(guó)營(yíng)企業(yè)企業(yè)，在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后，員工對(duì)文化總有許多個(gè)人見(jiàn)解，很多企業(yè)在引入新戰(zhàn)略或者進(jìn)行變革時(shí)，經(jīng)常忽略對(duì)其企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是“手術(shù)很成功，但是病人卻死了”。

目前國(guó)內(nèi)存在一種片面的認(rèn)識(shí)，即認(rèn)為企業(yè)文化是高層文化。其實(shí)企業(yè)文化并非只是高層的一己之見(jiàn)，它必須要得到企業(yè)成員認(rèn)同。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)讓全體員工參與進(jìn)來(lái)，共同探討企業(yè)文化。不妨先由高層制造危機(jī)感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動(dòng)機(jī)，然后在各個(gè)層面征求意見(jiàn)，取得對(duì)原有文化糟粕和優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知，最后采取揚(yáng)棄的辦法，保留原有企業(yè)文化的精華部分，并廣泛進(jìn)行宣揚(yáng)，讓全體員工都知道企業(yè)文化的產(chǎn)生過(guò)程。

然而，企業(yè)文化的理念大都比較抽象，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動(dòng)活潑的寓言和故事，即理念的故事化。蒙牛集團(tuán)的文化強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)，他們通過(guò)非洲大草原上“獅子與羚羊”的故事生動(dòng)活潑的體現(xiàn)出：清晨醒來(lái)，獅子的想法是要跑過(guò)最慢的羚羊，而羚羊此時(shí)想的是要跑過(guò)速度最快的獅子，“物競(jìng)天擇、適者生存”，大自然的法則，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣適用。

關(guān)鍵點(diǎn)3： 建立規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)管理制度

企業(yè)文化需要要有良好的企業(yè)制度作為支撐，成功的企業(yè)文化背后一定有規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)制度在實(shí)施。

企業(yè)制度是制度規(guī)范性實(shí)施與創(chuàng)新活動(dòng)的產(chǎn)物，為使企業(yè)文化能夠跟上時(shí)代要求，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變化和企業(yè)發(fā)展，企業(yè)制度的創(chuàng)新要破除舊有觀念，樹(shù)立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的新觀念，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制，形成既能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，又能充分調(diào)動(dòng)廣大員工積極性和創(chuàng)新性的現(xiàn)代企業(yè)制度。

企業(yè)制度的規(guī)范性與創(chuàng)新性之間是一種互為基礎(chǔ)、相互作用、相互影響的關(guān)系。良性的循環(huán)關(guān)系是兩者保持統(tǒng)一、和諧、互相促進(jìn)的關(guān)系，非良性的關(guān)系則是兩者割裂甚至矛盾的關(guān)系。作為企業(yè)而言，應(yīng)該努力使企業(yè)制度的規(guī)范性與創(chuàng)新性因素之間呈良性關(guān)系，即：規(guī)范性的因素是創(chuàng)新的產(chǎn)物，現(xiàn)行的企業(yè)制度中規(guī)范性的因素是前期企業(yè)制度創(chuàng)新的目標(biāo)，同時(shí)，又是下一輪創(chuàng)新的基礎(chǔ)。只有這樣，企業(yè)才能在規(guī)范實(shí)施與創(chuàng)新的雙重作用下不斷完善、不斷發(fā)揮其保證與促進(jìn)企業(yè)文化發(fā)展的作用。

篇9

時(shí)將美國(guó)的汽車(chē)、鋼鐵、機(jī)械以及與汽車(chē)相關(guān)的其他行業(yè)帶入了鼎盛輝煌的時(shí)期;到了20世紀(jì)五、六十年代日本的豐田汽車(chē)公司根據(jù)日本本國(guó)的

實(shí)際生產(chǎn)條件,創(chuàng)立了以適時(shí)生產(chǎn)JIT為核心,以降低成本、杜絕浪費(fèi)為目標(biāo)的精益生產(chǎn)方式。日本汽車(chē)企業(yè)實(shí)行了精益生產(chǎn)方式之后,在短短的三

十幾年里就將汽車(chē)產(chǎn)業(yè)落后于歐美的地位完全改觀,甚至超過(guò)歐美的汽車(chē)制造企業(yè)在世界的汽車(chē)舞臺(tái)上獨(dú)占鰲頭。

關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)生產(chǎn)方式成本管理管理模式

一、精益生產(chǎn)方式的理論框架

精益生產(chǎn)方式是一種以最大限度地減少企業(yè)所占用的資源和降低企業(yè)管理和營(yíng)運(yùn)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式的理論框架包含“一

個(gè)目標(biāo)”、“兩大支柱”和“一大基礎(chǔ)”。

“一個(gè)目標(biāo)”是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn),最大限度地使顧客滿意。

“兩大支柱”是準(zhǔn)時(shí)化與人員自主化。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是以市場(chǎng)為導(dǎo)向,在合適的時(shí)間生產(chǎn)高質(zhì)量和合適數(shù)量的產(chǎn)品,以“平準(zhǔn)化”為前提條件、以市

場(chǎng)來(lái)拉動(dòng)生產(chǎn)。所謂拉動(dòng)生產(chǎn)是以看板管理為手段,采用“取料制”:即后道工序根據(jù)“市場(chǎng)”需要進(jìn)行生產(chǎn),根據(jù)本工序在制品所需要的用量從

前道工序領(lǐng)取相同數(shù)量的在制品,一個(gè)工序一個(gè)工序地向前推動(dòng),從而形成全過(guò)程的拉動(dòng)控制系統(tǒng),絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品。人員自主化是指人員與

機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生質(zhì)量、數(shù)量、品種上的問(wèn)題機(jī)械設(shè)備就自動(dòng)停機(jī),并有指示顯示,同時(shí)任何人發(fā)現(xiàn)故障問(wèn)題都有權(quán)立

即停止生產(chǎn)線,主動(dòng)排除故障,解決問(wèn)題。并且將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程,將質(zhì)量管理變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為,將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。

“一大基礎(chǔ)”是指改善。改善是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ),可以說(shuō)沒(méi)有改善就沒(méi)有精益生產(chǎn)。這里的改善是指:①?gòu)木植康秸w永遠(yuǎn)存在著改進(jìn)與提高的余

地。在操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進(jìn)與提高。②消除一切浪費(fèi)。精益意味著不能提高附加價(jià)值的一切工作(包括生產(chǎn)過(guò)

剩、庫(kù)存、等待、搬運(yùn)、加工中的某些活動(dòng),多余的動(dòng)作,不良品的返工等)都是浪費(fèi),這些浪費(fèi)必須經(jīng)過(guò)全員努力不斷消除。③連續(xù)改善是當(dāng)今國(guó)

際上流行的管理思想。它是指以消除浪費(fèi)和改進(jìn)提高的思想為依托,對(duì)生產(chǎn)與管理中的問(wèn)題,采用由易到難的原則,不斷地改善、鞏固,改善、提高

的方法,經(jīng)過(guò)不懈的努力,以求長(zhǎng)期的積累,獲得顯著效果。

據(jù)麻省理工學(xué)院汽車(chē)研究小組沃麥克和瓊斯統(tǒng)計(jì),在初步實(shí)施精益的企業(yè),“通過(guò)用戶的逆向拉動(dòng),把典型的‘批量’生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為連續(xù)流動(dòng),可

以使整個(gè)系統(tǒng)的勞動(dòng)生產(chǎn)率翻一番,同時(shí)減少完成生產(chǎn)時(shí)間的90%,減少整個(gè)系統(tǒng)庫(kù)存量的90%;在用戶手中發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、生產(chǎn)過(guò)程中的廢品率下降一

半;新產(chǎn)品面市的時(shí)間也縮短一半;用戶只需再增加極少的費(fèi)用,就可以獲得產(chǎn)品族范圍內(nèi)更多的變型品種。當(dāng)“精益”生產(chǎn)方式在企業(yè)實(shí)施兩、

三年后還能夠通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)將“生產(chǎn)率再翻一番,同時(shí)庫(kù)存量、失誤率和供貨時(shí)間再減少一半?！?/p>

二、精益生產(chǎn)方式下的成本管理方法——成本企劃

在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)核算中,成本是其經(jīng)濟(jì)效益的綜合反映,是除了利潤(rùn)指標(biāo)之外綜合程度最高的、對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最敏感的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。原材料消耗

的高低、產(chǎn)量的多少、勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低、質(zhì)量的好與壞、費(fèi)用的增減、資金周轉(zhuǎn)的快慢以及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的大小都直接影響企業(yè)的成本。

因此,成本水平的高低就成為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的一個(gè)重要的指標(biāo)。隨著世界市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈,產(chǎn)品的價(jià)格成為各個(gè)商家競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn),因

而成本管理就成為各企業(yè)管理的核心部分。成本管理是企業(yè)管理者在滿足客戶的前提下,在不斷降低和控制成本的過(guò)程中所采取的一系列措施和

行為。

在經(jīng)歷了第一次生產(chǎn)技術(shù)革命之后,科學(xué)管理的普遍運(yùn)用,使得企業(yè)管理從單純的生產(chǎn)管理中脫離出來(lái),成為包含生產(chǎn)管理的龐大體系。到了20世

紀(jì)70年代,從二戰(zhàn)廢墟中恢復(fù)過(guò)來(lái)的日本,經(jīng)過(guò)戰(zhàn)后三十年的奮斗,以豐田公司為代表的日本企業(yè),通過(guò)學(xué)習(xí)研究歐美國(guó)家的先進(jìn)生產(chǎn)和管理技術(shù),

結(jié)合日本的國(guó)情創(chuàng)立了一套獨(dú)特的、行之有效的生產(chǎn)管理模式——精益生產(chǎn)方式。

由于20世紀(jì)60年代開(kāi)始各種的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí),如石油危機(jī)、泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅等,迫使日本企業(yè)管理人員開(kāi)始將管理的范圍從制造現(xiàn)場(chǎng)作更廣的延伸,努

力尋求事前的控制對(duì)象,這種思路發(fā)展就形成為一種成本控制方法,即日本的目標(biāo)成本規(guī)劃。

成本企劃是由豐田汽車(chē)公司首推的,在豐田公司1959年的社史中首次出現(xiàn)了“成本企劃”這一術(shù)語(yǔ),它是這樣描述的:“在設(shè)計(jì)、試產(chǎn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備

等階段,各相關(guān)部門(mén)通力合作以達(dá)成目標(biāo)成本,這樣就逐漸開(kāi)始走向所謂‘成本企劃’的體制”。其后,豐田公司在1962年開(kāi)始導(dǎo)入成本企劃的主

要工具——價(jià)值工程。在1963年則對(duì)企業(yè)的全體員工明確提出了成本管理的三大支柱:成本維持、成本改善和成本企劃。大約在1967年,豐田公司

制定了“成本企劃實(shí)施規(guī)則”,明確規(guī)定了成本企劃實(shí)施的具體步驟及其責(zé)任部門(mén),使成本企劃成為一種制度化的組織活動(dòng)。而在1969年以后,豐

田公司的成本企劃不僅運(yùn)用于新車(chē)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段,而且擴(kuò)展到全部車(chē)型的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、改造階段;同時(shí),成本企劃不僅在豐田公司內(nèi)部實(shí)施,而且開(kāi)

始將協(xié)作企業(yè)也納入成本企劃活動(dòng),實(shí)現(xiàn)了確保產(chǎn)品全過(guò)程的目標(biāo)利潤(rùn)的成本控制。

三、精益生產(chǎn)方式下的成本管理的最佳模式

由精益生產(chǎn)的起源、發(fā)展及其重要的理論思想可以看到精益生產(chǎn)方式下的企業(yè)管理的獨(dú)特思路:從企業(yè)的下游——最終用戶出發(fā),從產(chǎn)品生命周期

的全過(guò)程來(lái)重新安排企業(yè)運(yùn)作的流程,由最終用戶開(kāi)始倒推至源頭,以目標(biāo)成本為目的對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行層層推拉,從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈成本降低,

達(dá)到目標(biāo)成本;同時(shí)將JIT適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)引入企業(yè),以市場(chǎng)的需求為基礎(chǔ)進(jìn)行企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策,實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存、零時(shí)生產(chǎn),很好地適應(yīng)了現(xiàn)代社會(huì)

市場(chǎng)環(huán)境的變化;還有精益生產(chǎn)要求持續(xù)改進(jìn)的思想,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了一個(gè)途徑,企業(yè)只有通過(guò)不斷地改進(jìn)完善,才能在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地創(chuàng)新

,以尋求自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),才能使企業(yè)保持生存空間。精益生產(chǎn)管理中重要的一環(huán)成本管理必須能夠滿足精益管理的要求,從產(chǎn)品的全生命周期來(lái)

控制成本的發(fā)生,并能適應(yīng)JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對(duì)成本核算的要求。成本企劃和作業(yè)成本法從成本控制和成本核算這兩個(gè)成本管理中的重要方面入手,將

先進(jìn)的控制與核算方法引進(jìn)企業(yè)的成本管理,從而使得企業(yè)的成本信息能夠更好地服務(wù)于決策,并能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本實(shí)施更有效的控制。

現(xiàn)代成本控制論認(rèn)為,成本控制方式分為三個(gè)階段:事前控制、事中控制和事后控制。所謂事前控制是指在成本計(jì)劃執(zhí)行之前,為防止成本計(jì)劃執(zhí)

行過(guò)程中可能出現(xiàn)的偏差而采取的管理行動(dòng),它規(guī)定了完成成本計(jì)劃的各項(xiàng)要求、措施和職責(zé)。通過(guò)對(duì)成本計(jì)劃制定的監(jiān)控,在成本計(jì)劃實(shí)施之前

就能發(fā)現(xiàn)和糾正偏差,保證成本計(jì)劃符合要求。比如用測(cè)定產(chǎn)品的目標(biāo)成本來(lái)控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本,對(duì)各種設(shè)計(jì)工藝方案的成本進(jìn)行比較,從中選擇

最優(yōu)方案;事先制定勞動(dòng)工時(shí)定額、物資消耗定額、費(fèi)用開(kāi)支預(yù)算和各種產(chǎn)品、零件的成本目標(biāo),作為衡量生產(chǎn)費(fèi)用實(shí)際支出超支或節(jié)約的依據(jù),

是一種預(yù)防性的控制。事中控制則是指在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,直接觀察、檢查、監(jiān)督成本活動(dòng),有兩種控制方法:一是按照事先制定的成本目標(biāo)進(jìn)行控制;

二是現(xiàn)場(chǎng)的控制,成本管理人員深入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),檢查目標(biāo)成本的完成情況和存在的問(wèn)題,然后與有關(guān)的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)人員一道提出解決問(wèn)題的方

案。事后控制是指對(duì)成本計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所獲取的成本信息資料進(jìn)行歸集、整理和分析之后,與最終的目標(biāo)進(jìn)行比較,并且以這些成本分析數(shù)據(jù)為

依據(jù),評(píng)價(jià)和指導(dǎo)未來(lái)的成本管理活動(dòng)。

成本控制要求從時(shí)間和空間上對(duì)企業(yè)發(fā)生的各種資源耗費(fèi)進(jìn)行事前、事中、事后的監(jiān)督、調(diào)控,發(fā)現(xiàn)偏差及時(shí)揭示,并采用有效措施糾正不利差異

,將實(shí)際成本控制在預(yù)定的目標(biāo)成本范圍內(nèi)。運(yùn)用工程學(xué)原理對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行計(jì)算,發(fā)現(xiàn)其中不增值的作業(yè),找出原因并加

以改善,減少任何不增加企業(yè)價(jià)值的耗費(fèi),從而降低成本。

現(xiàn)代成本管理與控制一般包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目標(biāo)成本規(guī)劃則基本上完

成了成本預(yù)測(cè)、成本決策及成本計(jì)劃這三個(gè)方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制這兩階段的控制則相對(duì)

較弱,特別是成本企劃在核算方面仍然沿用傳統(tǒng)的成本核算方法的缺陷,使得成本核算無(wú)法提供準(zhǔn)確的成本信息,從而影響成本分析,有可能因?yàn)槌?/p>

本信息的誤差導(dǎo)致該降低成本的項(xiàng)目(作業(yè))沒(méi)有降低;而有些本已達(dá)到最佳成本狀態(tài)的作業(yè)卻仍在擠壓成本。

而作業(yè)成本法先進(jìn)的成本動(dòng)因分析方法以及成本計(jì)算方法能夠彌補(bǔ)成本企劃的不足,作業(yè)成本法以作業(yè)為核算及控制對(duì)象,揭示了成本發(fā)生的真實(shí)

原因,并根據(jù)各產(chǎn)品、勞務(wù)、活動(dòng)實(shí)際耗用資源合理地分配成本,能夠比較真實(shí)地反映產(chǎn)品、勞務(wù)、活動(dòng)成本的信息。作業(yè)成本法從確定作業(yè)的成

本動(dòng)因開(kāi)始,將工作的重點(diǎn)放在如何改進(jìn)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過(guò)程上,而不是盲目地增加投資改進(jìn)設(shè)備來(lái)調(diào)整成本費(fèi)用的結(jié)構(gòu)。使得產(chǎn)品成本在產(chǎn)品制造、

銷(xiāo)售階段能夠得到有效的控制,做到成本的適時(shí)控制,由于作業(yè)的成本動(dòng)因分析能夠較科學(xué)地揭示成本發(fā)生的源泉,因此成本信息更加真實(shí),從而在

成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能夠?qū)嵤┯行У谋O(jiān)督、控制的作用。。

從產(chǎn)品全生命周期成本的角度出發(fā),以目標(biāo)成本為核心展開(kāi)成本管理活動(dòng),運(yùn)用成本企劃對(duì)產(chǎn)品投產(chǎn)前的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)實(shí)施成本控制;運(yùn)用作業(yè)成本法

篇10

1.地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)定位

在高等教育改革深人發(fā)展的過(guò)程中，地方高校的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，教育部前任部長(zhǎng)周濟(jì)早就提出，地方高?！耙_定位，走快速發(fā)展之路；要改革創(chuàng)新，走特色發(fā)展之路；要集合各方力量，走集成化發(fā)展之路”。對(duì)于地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)而言，就應(yīng)該辦出學(xué)科特色，做到人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我新。以某高校為例，該校依托東風(fēng)汽車(chē)公司大背景，圍繞“汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈”優(yōu)化學(xué)科專(zhuān)業(yè)。根據(jù)人才需求特點(diǎn)，物流管理專(zhuān)業(yè)理論教學(xué)環(huán)節(jié)包含了汽車(chē)企業(yè)物流管理、物流中心設(shè)計(jì)與管理、物流系統(tǒng)建模與仿真、供應(yīng)鏈管理、現(xiàn)代物流技術(shù)、運(yùn)輸與配送等應(yīng)用型課程，強(qiáng)化課程的應(yīng)用性；實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)緊密?chē)@汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈，突出汽車(chē)特色，從汽車(chē)零部件的采購(gòu)，汽車(chē)的生產(chǎn)制造，到最終的銷(xiāo)售，以及售后服務(wù)和回收利用各個(gè)環(huán)節(jié)，從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，緊密結(jié)合專(zhuān)業(yè)所學(xué)知識(shí)，讓學(xué)生深人了解汽車(chē)企業(yè)銷(xiāo)全過(guò)程中物流環(huán)節(jié)的計(jì)劃、實(shí)施和控制，著力培養(yǎng)學(xué)生的實(shí)踐能力和創(chuàng)新精神。地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)的人才培養(yǎng)要注重學(xué)生的實(shí)踐能力和應(yīng)用能力，重點(diǎn)培養(yǎng)一批理論基礎(chǔ)扎實(shí)，熟悉物流運(yùn)作模式與物流業(yè)務(wù)流程，具有物流系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)與管理能力，能夠綜合運(yùn)用多種學(xué)科知識(shí)來(lái)分析和解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理及物流管理問(wèn)題的應(yīng)用型物流管理人才。

2.地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)路徑

2.1明確人才培養(yǎng)定位，突出辦學(xué)特色

人才培養(yǎng)定位在地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃、課程設(shè)置、以及教學(xué)活動(dòng)的制定過(guò)程中都起著至關(guān)重要的作用。作為服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的地方院校，“物流管理專(zhuān)業(yè)的人才培養(yǎng)目標(biāo)既要體現(xiàn)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展特色，又要體現(xiàn)物流管理專(zhuān)業(yè)的特點(diǎn)，同時(shí)還要體現(xiàn)學(xué)生畢業(yè)后適合的就業(yè)領(lǐng)域”。地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)要做到正確定位、改革創(chuàng)新，要整合各方力量，依據(jù)地方院校自身所處的地理位置和資源環(huán)境優(yōu)勢(shì)，結(jié)合人才培養(yǎng)目標(biāo)，建設(shè)自己的優(yōu)勢(shì)學(xué)科，突出自身的辦學(xué)特色，走特色發(fā)展道路。地方高校要認(rèn)清現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以現(xiàn)代物流業(yè)對(duì)物流管理人才在知識(shí)、技能、素養(yǎng)等方面的需求為依據(jù)，建立“雙參三聯(lián)合”的培養(yǎng)機(jī)制，即校企合作，讓企業(yè)參與到學(xué)生的培養(yǎng)過(guò)程當(dāng)中，學(xué)生參與到企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程之中；實(shí)現(xiàn)校企聯(lián)合制定人才培養(yǎng)方案、聯(lián)合開(kāi)展教學(xué)活動(dòng)、聯(lián)合評(píng)定教學(xué)質(zhì)量。從理論教學(xué)環(huán)節(jié)、實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)、創(chuàng)新能力培養(yǎng)及教學(xué)質(zhì)量監(jiān)督等多方面加強(qiáng)物流管理專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)，逐步形成特色鮮明的物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)模式。

2.2合理設(shè)置課程體系，理論與實(shí)踐相結(jié)合

眾所周知，“單純理論教學(xué)可培養(yǎng)出專(zhuān)業(yè)型理論人才，但要培養(yǎng)應(yīng)用型人才，只有將實(shí)踐教學(xué)與理論教學(xué)相結(jié)合，實(shí)踐教學(xué)與理論教學(xué)并存”。對(duì)地方院校而言，課程體系設(shè)置是否合理、完善是影響人才培養(yǎng)目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的直接因素。地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)課程體系設(shè)置要以“能力培養(yǎng)為主線”，將素質(zhì)教育與業(yè)務(wù)培養(yǎng)相結(jié)合，將知識(shí)傳授與能力培養(yǎng)相結(jié)合，突出實(shí)用性和實(shí)踐性，構(gòu)建理論課程與實(shí)踐課程相結(jié)合的綜合課程體系；要做到專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)課程與專(zhuān)業(yè)核心課程、實(shí)踐教學(xué)課程（課程設(shè)計(jì)、實(shí)訓(xùn)、實(shí)習(xí)等）、社會(huì)實(shí)踐與創(chuàng)新學(xué)分（物流設(shè)計(jì)大賽、條碼設(shè)計(jì)大賽等）等多種課程種類(lèi)相結(jié)合，構(gòu)建具有地方特色的物流管理專(zhuān)業(yè)技能體系，包括工具性技能（計(jì)算機(jī)應(yīng)用類(lèi)能力、數(shù)宇運(yùn)用能力等）、專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)技能（決策能力、組織管理能力等）、物流管理職業(yè)技能（現(xiàn)代物流技術(shù)、物流成本管理等）和基本技能（自我管理能力、責(zé)任心等）等，培養(yǎng)理論基礎(chǔ)厚、實(shí)踐能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的物流管理應(yīng)用型人才。

2.3注重應(yīng)用能力培養(yǎng)，完善實(shí)踐教學(xué)

對(duì)于地方高校而言，其培養(yǎng)的人才應(yīng)具備更強(qiáng)的實(shí)踐性、技術(shù)性和應(yīng)用性，通過(guò)建立科學(xué)有效的實(shí)踐教學(xué)體系來(lái)提升學(xué)生的實(shí)際操作能力和創(chuàng)新能力。燕珍等學(xué)者認(rèn)為，物流管理專(zhuān)業(yè)的實(shí)踐教學(xué)安排分為4個(gè)階段，基礎(chǔ)實(shí)踐教學(xué)階段、專(zhuān)業(yè)實(shí)踐教學(xué)階段、綜合實(shí)踐教學(xué)階段、畢業(yè)實(shí)習(xí)和畢業(yè)設(shè)計(jì)階段?；A(chǔ)實(shí)踐教學(xué)階段的主要任務(wù)是物流認(rèn)知實(shí)習(xí)，如到物流企業(yè)參觀、學(xué)習(xí)、聽(tīng)講座等，目的在于讓學(xué)生了解和掌握專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)理論和方法等；專(zhuān)業(yè)實(shí)踐教學(xué)階段，主要任務(wù)在于單項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技能訓(xùn)練，目的是做到理論與實(shí)踐相結(jié)合，讓實(shí)踐教學(xué)成為理論教學(xué)的延伸；綜合實(shí)踐教學(xué)階段是指綜合專(zhuān)業(yè)技能訓(xùn)練，包括角色虛擬、實(shí)訓(xùn)等，培養(yǎng)學(xué)生分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力；畢業(yè)設(shè)計(jì)和畢業(yè)實(shí)習(xí)（頂崗實(shí)習(xí)）階段主要鍛煉學(xué)生對(duì)所學(xué)知識(shí)的綜合應(yīng)用能力。因此，地方高校在物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)上，要完善實(shí)踐教學(xué)體系，加強(qiáng)實(shí)踐教學(xué)平臺(tái)建設(shè)，開(kāi)展新的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目和課程設(shè)計(jì)項(xiàng)目，加強(qiáng)物流實(shí)驗(yàn)室建設(shè)，提升學(xué)生認(rèn)知水平和專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)，加強(qiáng)校外實(shí)踐教學(xué)基地建設(shè)，發(fā)揮校企特長(zhǎng)，深化產(chǎn)學(xué)研合作教育，不斷優(yōu)化物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)模式。

2.4加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)，構(gòu)建“雙師型”教學(xué)團(tuán)隊(duì)

師資隊(duì)伍建設(shè)是地方高校最基本的教學(xué)建設(shè)，是提高人才培養(yǎng)質(zhì)量，辦出學(xué)科特色的關(guān)鍵。對(duì)于物流管理這樣一個(gè)實(shí)踐性、操作性很強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)，其人才培養(yǎng)“是否能夠真正滿足生產(chǎn)管理和服務(wù)第一線的實(shí)際要求，關(guān)鍵在于擁有一支相對(duì)穩(wěn)定的具備“雙師型”素質(zhì)的教師隊(duì)伍”。對(duì)于地方院校，應(yīng)該支持和鼓勵(lì)專(zhuān)職教師到物流相關(guān)企業(yè)進(jìn)行掛職鍛煉，深人企業(yè)開(kāi)展科研，促使專(zhuān)職教師成為“雙師型”教師；更應(yīng)該從物流相關(guān)企業(yè)引進(jìn)高級(jí)管理人才和具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)技術(shù)人才，作為“雙師型”教師補(bǔ)充到高校教師隊(duì)伍中來(lái)?？傊?要培養(yǎng)出實(shí)踐能力強(qiáng)、綜合素養(yǎng)高的物流管理專(zhuān)業(yè)人才，必須要建立一支結(jié)構(gòu)合理、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高、理論基礎(chǔ)厚、實(shí)踐能力強(qiáng)的“雙師型”師資隊(duì)伍。

2.5建立質(zhì)量保障體系，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)

地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)模式的探索是一項(xiàng)應(yīng)該深入、持久開(kāi)展的工作，只有不斷強(qiáng)化人才培養(yǎng)定位、課程體系設(shè)置、實(shí)踐能力培養(yǎng)和師資隊(duì)伍建設(shè)，才能更好的促進(jìn)地方髙校物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)模式的發(fā)展和完善。然而，良好的人才培養(yǎng)模式必須要有完善的質(zhì)量保障體系做監(jiān)督，質(zhì)量保障體系的構(gòu)建是物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)模式的關(guān)鍵和保證。地方高校物流管理專(zhuān)業(yè)要定期開(kāi)展校內(nèi)專(zhuān)業(yè)評(píng)估，要與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)需求保持一致。因此，構(gòu)建長(zhǎng)期有效的專(zhuān)業(yè)評(píng)估機(jī)制顯得尤為重要。地方高校要建立人才培養(yǎng)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，包含校級(jí)專(zhuān)業(yè)考試合格率、職業(yè)資格考試通過(guò)率、用人單位對(duì)物流管理畢業(yè)生的跟蹤評(píng)價(jià)等；同時(shí)，還要定期開(kāi)展畢業(yè)生回訪和調(diào)查，了解畢業(yè)生的工作歷程和知識(shí)需求，從而建立更加符合社會(huì)需求的物流管理專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)模式。

3.結(jié)語(yǔ)