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【關鍵詞】直接成本；間接成本；體制成本；機制成本；素質成本

工程項目是施工企業(yè)形象的窗口、培養(yǎng)人才的搖籃、企業(yè)效益的源泉。因此，抓好項目管理，加強項目成本核算，對于施工企業(yè)是一項十分重要的、長期性的工作。我們都知道，要想提高工程項目管理效益，那么就必須恰到好處的縮減整個工程項目的施工成本。如何恰到好處的縮減呢？首先，施工的過程中全部的生產(chǎn)費用可以分為顯性成本和隱性成本，我們可以從這兩個方向出發(fā)，提高整個工程的管理效益水平。

一、顯性成本

1．提高顯性成本中直接成本的效益。在這些可以在施工預算中計算出來的成本中，即在整體工程項目的顯性成本中，我們可以將在整體工程項目實施的過程中消耗的費用用在構成工程實體上，或者有助于這個工程項目實體形成上的費用稱為直接成本。因為它可以直接被會計計入工程對象的費用，并可以在核算中反映記錄，所以，相對來說比較容易的可以看出哪一項費用可以縮減，哪一項費用是沒有必要的應該省下等。因為對于這個直接成本部分，對于這個工程項目來說，是公司管理者可以控制的，但直接成本相對于其他費用來說所占的比例是最大的，因而對于管理者來說，雖然這部分成本是可以控制的，但也是最難控制的，應被列為企業(yè)管理的重點核心部分，同時，應給予高度重視。

2．提高顯性成本中間接成本的效益。所謂間接效益，就是指不是直接用于工程項目管理實施，同時，也不能直接計入工程對象，但可以在會計核算中反映記錄的那一部分費用。在整體工程項目實施的前期準備工作中，組織準備中，以及管理施工的整體過程中的費用等都是屬于工程項目管理成本中的間接成本。但是，因為這一部分費用不比直接費用那么可以清晰的陳列，并且所占比列較小，包含項目比較雜亂，例如管理人員的工資，工作人員的辦公費，出差費交通費等，但是卻有很大的縮減空間，有些不必要的費用可以直接省掉，處理得當就會恰到好處的縮減成本，從而提高效益。

二、隱性成本

相對于可以在預算中計算并在會計核算的時候反應記錄的顯性成本，就有一定程度上的費用不被發(fā)現(xiàn)，或者是視而不見，甚至在我們可以時常感覺到它們存在時，又不能輕易的做出確定性的分析，計算，記錄等操作，這就是我們說的隱性成本。

1．隱性成本中關于體制成本的縮減。由于工程項目管理的體制比較落后就會使項目的成本升高，這樣就會輕易的導致在收益不變成本升高的基礎上經(jīng)濟效益下滑。這就直接反應到整體工程項目效益水平的降低。

（1）體制成本的缺陷。體制成本主要體現(xiàn)在傳統(tǒng)的管理體制，它已經(jīng)不再適應日以增進的工程項目發(fā)展趨勢，在不斷前進的企業(yè)工程管理項目上，顯得不再有什么顯著作用，而新的管理規(guī)律使得傳統(tǒng)的管理體制有些格格不入，而市場的競爭力不斷迫使傳統(tǒng)的工程管理體制發(fā)生問題，例如同一個機構卻分成很多機構，產(chǎn)生機構重疊，造成成本提升，又由于層次過多，機構重疊，造成的施工隊伍逐漸龐大，再者整體的工程項目本就是典型的勞動密集型的工程，在逐漸龐大的工程隊伍中，由于工人的綜合素質普遍較低，人員構成相當發(fā)雜，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而龐大的隊伍中，能夠真正帶來效益的只占少數(shù)，而企業(yè)還要負責這些龐大隊伍的開銷，隊伍不斷龐大，而工作效益逐漸降低，使得企業(yè)的效益受到很大的負面沖擊，讓工程在整體上延長進度，這有導致整體工程效益的顯性成本提升，最終反應到企業(yè)工程利潤降低。

（2）體制成本的改革。因為工程體制的落后，不適合工程的實施，才會造成一系列的問題，所以，提高工程管理效益水平，可以重新進行相對應工程整體的適合的體制改革，編制適合此次工程的體制，例如，我們可以根據(jù)市場當前的形式，以及此次工程的目標，將原來傳統(tǒng)的工程人員簡編成適合當前工程的人員分配。將原本龐大的施工隊伍中，只占據(jù)成本消耗，卻不能帶來企業(yè)工程效益的人員撤離，將真正的施工人才擴增到適合的程度，這樣，縮減了龐大的施工隊伍的同時，可以縮減成本，又可以提高效率，使得最終的利潤大大的增加。又如，企業(yè)的工程管理一般都會分成階級的管理方式，例如一級項目管理，二級項目管理等，因為工程的設置構建分層，會導致每個階層都有相同的管理部門，造成了部門的重置，部門的疊加不禁會造成人員開銷的增加，還會使得工作的過程增加，效率降低，最終使得成本增加，效益降低。所以，我們可以減少相同部門的疊加，適當增加適合工程項目的部門，這樣不僅可以降低開銷，提高效率，最終提高工程管理效益水平。

2．隱性成本中關于機制成本的縮減。（1）機制成本的漏洞。多年來，我們著重管理機制的健全，但仍存在著突出性的問題，在用人分配上由于各種“關系”的施壓與盤根錯節(jié)，讓一些很有潛質資質的有用人才外流，而靠關系進來享受福利的人員卻日益增多，在大家不曾注意的工人階層，潛藏著一部分相當高的不利成本。再則，即便機制改革的好，但下達到個管理施工階層卻貫徹的不夠清晰明了，使得再明智的機制不能真正的給工程帶來有利的效益，這樣的落實不力讓很多勞務用工照顧關系更是空前盛世，腐敗猖狂，引起管理混亂，導致工程質量拙劣，會發(fā)生多重問題，甚至會出現(xiàn)重大事故，營私舞弊的蔓延，讓下發(fā)工程的資金不斷外流，能夠真正應用到工程項目的資金少之又少，使得工程質量令人堪憂，引得整體企業(yè)工程成本不斷提升，而效率卻不增反減，最終讓工程延期甚至效益出現(xiàn)負值。（2）針對機制成本漏洞的改革。面對如此不堪重負的機制體制，我們應采取適當?shù)拇胧⒅卣旃摹Ｔ趧趧沼霉し矫?，我們不走多層選進人才的方式，而是公正公開的經(jīng)過篩選，讓真正有潛質的工程人員，有吃苦耐勞精神的工作人員，不貪圖利益的工作人員充分融入工程項目的全過程中，縮減不必要的人員勞力，任用有責任心的管理者，將完善的機制改革貫徹實施整體的工程項目以及各個階層的管理人員及勞務用工。讓越來越多的人主動積極的執(zhí)行規(guī)章制度，所謂沒有規(guī)矩不成方圓，在大家積極的貫徹落實完善機制的前提下，會讓整體工程項目處于一個人心振奮的氛圍中，這可使得工程項目的效率大大提高，讓工程項目的收益日益可觀。更為重要的一點就是我們要在工程項目實施的全過程中就去抓質量問題，這樣就使得人員的責任心必須處于一個高度繃緊的狀態(tài)，若是由于施工人員的責任心不到位，讓工程的材料質量等出現(xiàn)問題后，再去審計追究獎懲，這不僅為企業(yè)工程帶來極大及嚴重的負面影響，還會使得機制成本又一次隱形地增加，得不償失。

3．隱性成本中關于素質成本的縮減。素質成本是指由于項目經(jīng)理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業(yè)和項目帶來的增量成本或產(chǎn)生的很大的機會成本。項目經(jīng)理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經(jīng)理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業(yè)心及較強的市場競爭意識。

（1）素質成本的嚴重性。一個工程上下能讓企業(yè)盈利的一個制勝之道就是用工人員的素質水平。若是上則工程的管理人員，下則工程的施工人員都沒有良好的素質修養(yǎng)道德觀念，都將自己的思想至于最高之位，人人都不能體會工程的真正意義價值，這樣只會“富了和尚，窮了廟”。個人雖是收益可觀，但沒有足夠的素質道德的約束，難保由于私心與貪圖利益，而讓工程處于劣勢地位，導致工程的質量出現(xiàn)問題，當工程竣工之時，又有多少隱憂在其中呢。首要問題是要正確認識為什么要當項目經(jīng)理。是為企業(yè)奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業(yè)創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益和社會效益之后，合法合理地實現(xiàn)個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發(fā)財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經(jīng)理不僅要具備較強的組織、協(xié)調(diào)、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經(jīng)驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經(jīng)營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數(shù)項目經(jīng)理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現(xiàn)效益最大化等重大問題，還處于朦朧和混濁狀態(tài)。這樣的項目經(jīng)理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。（2）關于素質成本的改革。首先，我們要保證整體工程項目的高層管理人員的素質水平，所謂有好的領頭人，才能有好的隊伍，各個階層的領頭人必須要了解自己的職責，責任，擁有優(yōu)質的責任心才能勝任自己的領導地位，才能將企業(yè)的各個機制體制完善地落實下去，嚴厲的實施到整個工程中去，這樣一級一級的貫徹落實，才能讓工程全新的復蘇。同時勞務用工的素質意識也是要有一定程度上的要求的，才能約束施工人員在工程施工上的責任心，保質保量。當工程上下所有員工都處于高度集中的狀態(tài)時，才能減少工程不必要的損失及審計過程的過大開銷，開源節(jié)流，為工程的盈利再添一筆。在顯性成本與隱性成本共同縮減的情況之下，我們才能將工程的效益推至另一高峰。轉貼于

參考文獻

[1]尉遲常瑞，王恩啟，徐玲．如何加強企業(yè)的成本管理．遼寧經(jīng)濟．2006（9）：18

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[3]吳慎全，周兵．加強企業(yè)成本管理提高核心競爭力．山東煤炭科技．2006（12）：30

[4]孫蘭婷．關于加強企業(yè)成本管理與控制的思考．中國管理信息化(會計版)．2007（2）：1

[5]金莉莉．加強企業(yè)成本管理的緊迫性及實現(xiàn)途徑．安徽商貿(mào)職業(yè)技術學院學報(社會科學版)．2007（6）：15

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關鍵詞：施工監(jiān)理 工程項目 管理

我國的建設工程監(jiān)理，在控制工程建設的投資并確保工程建設質量和安全，提供了重要的制度保障。工程監(jiān)理也為提高工程建設水平，使投資效益得以充分地發(fā)揮起到了重要的作用。將工程監(jiān)理按照監(jiān)理階段來劃分，可以將其分為設計監(jiān)理和施工監(jiān)理。其中的設計監(jiān)理，主要傾向于設計階段當中，為了滿足業(yè)主對于工程設計質量和時間等目標的要求，對工程的設計項目監(jiān)理。而施工監(jiān)理，則要傾向于施工階段的一些施工項目，其目的就是為了保證施工的安全和質量符合業(yè)主的要求，而在工程的投資和工期上，也要有所保證。

目前，在建設工程監(jiān)理項目中，主要還是以從事施工監(jiān)理為主。

一、工程項目管理與施工監(jiān)理的內(nèi)在聯(lián)系

工程項目管理與施工監(jiān)理之間存在著內(nèi)在的聯(lián)系，主要體現(xiàn)在兩者之間的基本內(nèi)容上相互關聯(lián)。

（一）工程項目管理與施工監(jiān)理的理論依據(jù)是完全一致的

在工程項目管理當中，項目質量管理中的基本方案往往都是依據(jù)兩項質量體系標準來進行的，即IS09000質量保證體系和IS010006質量保證體系。

在工程項目建設中，監(jiān)理師所依據(jù)的各項工程標準和質量控制規(guī)范，也是依據(jù)ISO9000質量保證體系來進行規(guī)范的。

可見，工程項目管理與施工監(jiān)理的理論依據(jù)是完全一致的

（二）工程項目管理與施工監(jiān)理的管理范圍相互重疊。

工程項目管理的主要任務是在項目管理過程起指導作用，其所涉及到的內(nèi)容包括有工作內(nèi)容和工程項目。而工程監(jiān)理所涉及到的內(nèi)容包括有工程的設計、進度以及質量，工程的投資也被劃歸到工程監(jiān)理范疇。從中可以看出，在建設工程項目管理當中，建設工程監(jiān)理是其中工作的一部分，那么，從管理范圍上來講，工程項目管理與施工監(jiān)理之間存在著相互重疊的現(xiàn)象。

（三）工程項目管理與施工監(jiān)理管理在管理進度上要保持一致性

在工程項目管理當中，保證施工的進度是非常重要的。為了使工程的成本和資源配置得以優(yōu)化，就需要在管理范圍上加強工程監(jiān)理，在工作有序地進行的過程中，保證工程進度的順利進行。特別是在時間的管理上，工程監(jiān)理可以使工程滿足項目時間的要求。工程監(jiān)理，可以對工程項目的進展實施有效的控制，當然在管理進度上要保持一致性。

二、工程項目管理與施工監(jiān)理的區(qū)別

在監(jiān)理企業(yè)當中，工程監(jiān)理項目起到了“窗口”作用。要實現(xiàn)經(jīng)濟效益，工程監(jiān)理工作質量的好與壞，直接關系到建立企業(yè)的效益。而在當前的工程項目管理當中，施工監(jiān)理在很多方面依然無法適應形勢發(fā)展的需要。正確地區(qū)分工程監(jiān)理與工程項目管理的不同之處是非常必要的。

（一）工程項目管理與施工監(jiān)理的工作性質有所不同

從工作性質上來看，工程項目管理與施工監(jiān)理具有內(nèi)外之分。工程項目管理主要承擔的是單位組織內(nèi)部的活動，項目管理者所受到的各種約束也是來自于組織的內(nèi)部。施工監(jiān)理的工作范圍涉及到的是單位的外部內(nèi)容，主要從事的是第三方活動。當承建單位與建設單位在利益關系上出現(xiàn)不一致的時候，請施工監(jiān)理來調(diào)節(jié)雙方的利益關系，可以站在客觀的角度，保證公正評判。

（二）工程項目管理與施工監(jiān)理在對項目的管理方式上有所不同

從管理的角度來分析，工程項目管理主要涉及到計劃的制定、執(zhí)行以及變更和監(jiān)控。而施工監(jiān)理主要承擔的是對進度管理的審查工作。

在具體的工作中，工程項目管理要盡量做到節(jié)約成本，增加利潤。所以，其所關心的是成本支出的合理性。

而監(jiān)理對于工程項目的內(nèi)部成本情況并不會關心，其責任是對完成后的任務數(shù)量以及質量進行核定，并提出城建單位所應該獲得的報酬。

（三）工程項目管理與施工監(jiān)理對于從業(yè)人員的資格要求有所不同

從能力要求上來講，對工程項目管理人員的要求要高于施工監(jiān)理人員。原因在于，施工監(jiān)理人員所負責的工作只是一部分，而工程項目管理人員所負責的是全方面的工作，要進行成功地實施，則難度會很大。

但是，從工作的嚴肅性上來講，工程監(jiān)理的工作要比工程項目管理更為嚴肅。所以，從嚴格的程度上來講，對于工程監(jiān)理人員的要求要高于工程管理人員。

（四）工程項目管理與施工監(jiān)理所承擔的責任和風險會有所不同

工程項目管理與工程監(jiān)理對于項目的作用是有所不同的。工程項目管理主要是對成本進度和質量責任要有所承擔，而工程監(jiān)理單位則主要承擔的是監(jiān)督責任。因為責任各有分工，那么兩者所承擔的風險也會有所差別。

當建設行業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，工程項目管理應運而生。隨著其專業(yè)化程度的越來越高，也大大地提升了市場的規(guī)范。工程監(jiān)理企業(yè)所承擔的是以質量監(jiān)督工作為主的相關工作。將工程項目管理與施工監(jiān)理工作相互結合，不但起到了兼容并蓄的效果，還會形成一個更為切合實際的項目管理系統(tǒng)。

綜上所述，隨著市場經(jīng)濟的不斷成熟和發(fā)展，工程項目的管理方式順應社會發(fā)展的需要也在不斷地演進，而業(yè)界也開始普遍關注監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展走向。在工程項目的實施階段，其管理是非常復雜的，而這其中，就有工程監(jiān)理項目貫穿于其中，有效地履行監(jiān)理職責，處理好業(yè)主與承包商之間的關系，從而使雙方都獲得綜合效益。

參考文獻：

[1]唐松濤.施工監(jiān)理與工程項目管理的關系探討[J].工程管理，2008（05）.

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發(fā)展的方向。

關鍵詞：項目管理：項目監(jiān)理；對比分析

現(xiàn)今，我國的項目管理主要值得是在項目施工期間的管理。本文主要是通過對管理項目和項目監(jiān)理的分析，在找出兩者的實際差距之后。分析產(chǎn)生差距的原因，并且找到解決項目監(jiān)理向項目管理發(fā)展的措施。

一、工程項目管理和工程監(jiān)理的概念比較

不論是古時還是現(xiàn)在，在建設建筑的工程中都存在有管理的活動。不論是國外的金字塔，還是國內(nèi)的長城等古老建筑。都會存在建筑工程的項目管理活動。通常所講的建設項目管理活動都是以現(xiàn)代化的理論為指導進行的活動。項目管理包括的內(nèi)容很多，是一項復雜的活動。從項目的招標階段到后來的施工，竣工階段，都會存在項目管理的活動。項目的管理也就在一定的程度上關系著建設項目能否順利完成。工程管理的推行實質是為了加強工程項目管理。對業(yè)主的項目有全面的管理，監(jiān)督工作。從監(jiān)理制度的形成以來，監(jiān)理的發(fā)展很迅速。規(guī)模也越來越大，作用也變得明顯。這樣就出現(xiàn)了一批成功的監(jiān)理企業(yè)，并且擁有一定的影響力。但是也僅僅是在國內(nèi)有一定的影響，與國際上的先進水平仍然有很大的差距。

二、二者的含義比較

項目工程具有一定的不確定性，采用項目管理就是滿足業(yè)主對于項目的要求和期望。采用工程管理的知識和技術在工期和投資以及質量之間維持一個平衡點。最終的目的是為了業(yè)主獲得更大的工程效益。工程監(jiān)理是業(yè)主雇傭的，受到業(yè)主的委托。根據(jù)我國的相關法律法規(guī)，獲得委托方的批準之后，對工程進行的監(jiān)督。

三、二者的特點比較

二者都屬于服務性的活動，最終在項目的實施階段是為了滿足于業(yè)主的需求和完成業(yè)主的指示?？傊?，最終都是為了服務于業(yè)主的需要。

1、項目管理企業(yè)的特點

工程項目雖然說是固定項目，但是每個項目都具有不同的特點，業(yè)主的需要也會不同。要達到業(yè)主的滿意和需求就要有一支實踐能力很強的管理人才。在項目的實施階段能夠很好地完成協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用。以至工程結束的時候獲得業(yè)主的贊賞。一般的工程項目管理方都不會是投資方。也不存在資金方面的考慮，這就要求項目管理方能夠不受其他的干擾。依法運作，一切都應當根據(jù)實際去操作，獨立完成。只是服務于業(yè)主，認真踏實完成自己的職責。做經(jīng)得起檢驗的工程，獲得最大的經(jīng)濟效益和良好的社會口碑。項目在施工階段很可能會遇到各種各樣的條件制約和變化。在實際的工作中，更應該根據(jù)實際的情況。及時處理，這就要求要有靈活的思維。只有靈活的思維才能適應千變?nèi)f化的需要。一個完整的工程項目從開始到最后的建成使用階段，都是一項大的工程。為了克服運作過程當中的各種小的問題就要應用系統(tǒng)的工程理論，不斷調(diào)整和平衡條件。協(xié)調(diào)好各方的關系，形成有特色的管理體系和模式。

2、工程監(jiān)理的特點

既不屬于建筑的直接生產(chǎn)者也不是產(chǎn)于建筑的經(jīng)營者。不參與工程的造價工作，也不存在利益的分成。工程監(jiān)理只根據(jù)業(yè)主的需要服務于業(yè)主，應用自己的知識和經(jīng)驗。為了業(yè)主的工程建設提供支持。工程監(jiān)理方是在施工方和業(yè)主方面之外的第三方，具有其獨立的一面。在進行監(jiān)理工作的時候就應當公正獨立完成自己的工作。項目監(jiān)理是一種高智能的服務，屬于密集型的服務技術企業(yè)。它必須有一批專業(yè)性的人才有深厚的理論基礎和相關的經(jīng)驗。要能夠發(fā)現(xiàn)和解決工程項目中問題的能力。工程監(jiān)理進行工作主要是依據(jù)國家的政策和相關的標準。在實際的過程中監(jiān)理人員應當根據(jù)合同去維護雙方的利益和權益。組織多方面的協(xié)調(diào)工作，在有爭論的時候監(jiān)理人員要承擔調(diào)節(jié)的作用。調(diào)節(jié)的時候一定要立場公正。項目管理和監(jiān)理的工作特點相同，但是工作的職責不同，這樣就產(chǎn)生了比較大的差異。

3、主要內(nèi)容的比較

項目管理包括的主要內(nèi)容有，前期工作、目標的確定、組織結構、計劃管理和綜合協(xié)調(diào)、設計管理、項目組織等。項目監(jiān)理主要包括，前期階段、勘察設計、保修階段等的監(jiān)理。監(jiān)理的主要負責內(nèi)容是控制建設投資，工期和質量。協(xié)調(diào)各方面的工作。項目管理的范圍明顯比項目監(jiān)理的范圍大，工程監(jiān)理在項目中有一定的局限性。工程項目越大，管理工作也就越復雜多樣。工作中也是千變?nèi)f化。沒有完整的工作計劃和協(xié)調(diào)是沒法達到業(yè)主需求的。在制定計劃的時候，一定要多收集各方面的信息。有一套連貫的一致的計劃。根據(jù)實際的情況在不斷地改變計劃，完善計劃。確保計劃的順利實現(xiàn)。和施工單位共同制定工程的質量設計，認真做好質量的監(jiān)督工作在后期還要做到回訪。在指導思想方面二者是完全一樣的。監(jiān)理要起到人員的協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用，確保進去現(xiàn)場人員的素質。拒絕出現(xiàn)無證上崗，無證進入的情況。確保及時處理項目信息，不能出現(xiàn)信息的疏忽和錯誤。監(jiān)理人員在現(xiàn)場要及時做好反饋，將改變的情況及時通知到各單位，為了下一步的工作計劃做好相應的鋪墊。由于工程項目較大，所以在材料的采購上一定要加以控制。首先要確定好，購買的時間和來源。對于價格方面最好能夠多咨詢幾家，以獲得價格上的最優(yōu)采購。簽訂合同，要確保能夠在固定的時間內(nèi)材料保質保量送到施工地點。監(jiān)理在整個采購的過程中只是起到一個監(jiān)督的作用。管理機構在項目中要可以識別風險，擴大正面的影響縮小負面的影響。監(jiān)理在工作中要能夠根據(jù)日常的報告對于項目中存在的風險和隱患及時反饋給業(yè)主，在這個過程中還要使施工方及時改正，以便將損失降到最小。

四、工程監(jiān)理向項目管理的發(fā)展

建立企業(yè)發(fā)展首先要提高自己的水平才能發(fā)展成為項目管理公司。注重人才的建設，在公司內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)秀的員工。在公司外部不斷引進高素質的人才。同時也要注重和個國際的接軌。要主動需找合作伙伴，最好能夠爭取到在同一個項目上，能夠和外國的公司合作。在合作中要不斷學習外國先進的管理經(jīng)驗。加強市場的宣傳工作，業(yè)主方大多不懂得工程的項目管理，因此我們需要加強宣傳。要做好一個項目的管理就要借鑒國際上先進的管理模式和實例。了解國際上項目管理的模式和有關的軟件資料。其他公司的資料總結和成功的經(jīng)驗。建立信息庫，收集有關方面的專著和論文。

結束語

雖然，我國的工程監(jiān)理方面的事業(yè)和國際水平還相差甚遠。但是有了指導意見的參考。各個監(jiān)理公司和整個行業(yè)都得到了一定的機遇。面對現(xiàn)在形勢大好的情況下，應當及時抓住機遇。不斷采取措施，使得建設監(jiān)理的水平不斷提高。以達到項目管理的幾個高度為目標。結合實際的情況努力地去和世界接軌，重視人才建設 。不斷培養(yǎng)和引進高素質的人才。在項目立項之前一定做好相關信息的收集作用。整理和利用好一切可以利用的資料，不斷借鑒國際的先例。使得項目的管理能夠不斷地完善和進步，在未來的日子里能夠更上一層樓。

參考文獻：

[1]工程項目管理與科學發(fā)展[M].2006

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[關鍵詞]建筑工程 項目管理 措施

中圖分類號：TB482.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0172-01

一、建筑工程施工項目管理的特點

第一，施工項目管理的管理者是建筑施工企業(yè)。需要注意的是，在建筑工程施工項目管理過程中，管理者僅僅是建筑施工企業(yè)，而建筑單位（業(yè)主）和設計單位都不是進行施工項目管理的管理者，而監(jiān)理單位雖然可以將施工單位作為監(jiān)督對象，但也不能稱作施工項目管理的管理者。

第二，施工項目管理的管理對象是建筑工程施工項目。施工項目的管理伴隨著施工項目的生命周期進行管理，主要包括工程投標、簽訂工程項目承包合同、施工準備、工程施工、交工驗收階段。因為施工項目本身具有的多樣性、龐大性和復雜性，施工項目管理也存在著一定的特殊性，這種特殊性主要表現(xiàn)在生產(chǎn)活動與市場交易活動同時進行，現(xiàn)有交易活動后有產(chǎn)成品，生產(chǎn)活動與交易活動很難分開等幾個特征。因此，施工項目的管理也是針對特殊商品進行管理的活動，具有著明顯的復雜性和艱難性。

第三，施工項目管理的內(nèi)容是在一個相對長期的過程中進行的有序的施工活動，隨著階段的變化而變化。一個工程項目只有按照有序的建筑程序和步驟來進行，而項目管理也只有按照有序的建筑程序來進行管理，才能創(chuàng)造出質量高、成本低、進度目標得到實現(xiàn)的工程產(chǎn)品。因此，施工項目管理內(nèi)容是隨著時間的變化而變化的，也只有做出較強的針對性動態(tài)管理，才能較好地實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高管理效率。

二、建筑工程施工項目管理的措施分析

1、施工進度的管理措施

（1）影響施工項目進度目標實現(xiàn)的因素與處理措施

第一，相關單位的影響，因為與建筑施工相關的單位的工作落實問題影響建筑工程施工的順利開展。要想避免相關單位帶來的消極影響，需要加強與相關單位的協(xié)調(diào)與溝通工作，在必要時爭取甲方的認可。

第二，施工條件的影響，因為天氣、氣候、地質等客觀條件的影響，工期發(fā)生了偏差，這個時候需要及時地與甲方溝通，取得甲方的認可，并加強客觀因素的分析，防止不利客觀因素對工程進度進行影響。

第三，技術失誤的影響，因為技術性的失誤，給工程帶來嚴重的影響。因此，要積極重視技術交底工作，在工作中保持嚴肅認真的態(tài)度，對于工人的業(yè)務素質、設備的先進程度和功能情況加強好管理，確保技術質量得到保證。

第四，施工組織管理的影響，因為施工組織管理不利帶來了工程施工進度的偏差。因此，要編制好工程施工計劃，對主要的施工環(huán)節(jié)要加強管理，對施工順序要仔細推敲，并制定相應的管理制度確保施工組織管理對工程施工帶來積極的影響。

（2）采取施工進度的控制方法

在建筑工程施工工程管理過程中，要對施工進度采取有效的控制方法，對以前的施工進度計劃進行仔細研究，做好調(diào)整工作，并促進施工計劃得到切實落實。一方面，要從施工項目實施的整個過程出發(fā)，明確施工項目的總進度控制目標和分進度的控制目標，并編制詳細的進度計劃。另一方面，要在施工項目的實際過程中加強進度控制，對實際進度與施工進度計劃作比較，在發(fā)生偏差時積極尋找原因并采取措施。

2、施工質量的管理措施

質量是工程項目的生命，因而也是工程施工項目管理的重要內(nèi)容。施工質量的管理，可以從事前、事中和事后三個方面出發(fā)，促進質量目標的實現(xiàn)。？

（1）事前質量管理

事前質量控制指的是在還沒有正式施工的時期要加強好質量控制工作，對施工前期的準備工作進行管理，促進工程施工順利開展。一方面，在工程開工前期要結合業(yè)主的要求、工程的實際情況確定工程項目的質量目標，并按照確定的施工組織設計和方案進行好施工前期準備工作。另一方面，要把握好技術因素、人員因素、設備因素、組織因素等的合理有效，通過崗前培訓、技術交底、施工方案、設備管理等方面為工程施工創(chuàng)造一個優(yōu)質的環(huán)境，促進質量目標的實現(xiàn)。

（2）事中質量管理

事中質量管理指的是在施工的過程中進行有效的質量控制，確保工程質量目標的順利實現(xiàn)。在事中質量管理的過程中，要根據(jù)施工相關規(guī)范和企業(yè)編制的作業(yè)指導書進行各項工序工種的管理，對于原材料、半成品等要加強合格證和檢查報告的檢查，對于隱蔽工程要確保監(jiān)理工程師的驗收簽字，對于混凝土、砂漿試作、成品半成品的保護工作等要確保按要求進行，只有完成好前一道工序之后才能進入到下一道工序。

（3）事后質量管理

加強工程項目的事后控制管理就要在工程項目的交工驗收階段中加強質量管理。在工程交工驗收工作中，要嚴格按照施工圖紙進行檢查驗收，并對工程的安全系數(shù)、材料質量、組織結構質量、功能測驗等做好相應的檢查與驗收，為工程的質量提供堅強的保障。

3、施工成本的管理

對于建筑工程施工項目的成本管理，應該要對生產(chǎn)經(jīng)營過程中消耗的人力、物力、財力資源進行指導、監(jiān)督和限制，將費用控制在一定的范圍內(nèi)，避免資源的浪費，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進成本目標的實現(xiàn)。

對于如何加強施工成本的管理，應該從以下幾個方面出發(fā)：第一，要制定合理的成本管理計劃，及時辦理施工限額購料單、施工任務單的管理，包括對材料、機械等做好采購和使用方面的管理。第二，要及時從施工任務單和限額領料單中對施工進行合理預算和控制，針對預算與實際過程中的差異，要分析差異存在的原因，并采取積極有效的改善措施。第三，要通過一段時期內(nèi)的成本核算管理，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，避免成本國管理中的問題繼續(xù)滋長。

加強質量管理，控制質量成本

所謂質量成本即為片面追求質量而造成的費用，片面的追求質量導致其工程費用大大增加，如縮短工期、增加工人等。若是僅僅追求成本而忽視了質量卻又不可取了，成本減少了，質量卻大大下降，項目結束后可能存在的故障成本也會增加，是極其不明智的舉動，其既增加了保修成本又會對企業(yè)的形象造成影響。在施工過程中要嚴格的遵照國家的標準規(guī)定進行施工，并針對項目的特點以及工程場地的實際情況和合同簽訂的質量水平，合理的制定質量成本目標。不同的工程其質量成本也不同，受到多方面的約束，存在著差異性。在管理時要因地制宜，具體問題具體分析。

總之，在建筑工程施工項目的管理過程中，施工企業(yè)要加強好進度管理、質量管理和成本管理三個方面的工作，讓企業(yè)的進度目標、質量目標和成本目標得以實現(xiàn)，促進高質量、成本低的工程項目在計劃的進度范圍內(nèi)順利完成，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

[1] 張志聰.淺談建筑工程中的施工項目管理[J].科技資訊.2009（19）

篇5

【關鍵詞】 工程監(jiān)理；工程項目管理；建筑市場

【中圖分類號】 TU712.2 【文獻標識碼】 B 【文章編號】 1727-5123（2013）01-060-02

隨著監(jiān)理企業(yè)不斷發(fā)展，監(jiān)理企業(yè)綜合實力大大加強，咨詢業(yè)務水平不斷提高，不僅只承接工程監(jiān)理業(yè)務，也開始承接工程項目管理業(yè)務。公司通過公開招投標，承接了吳江城市投資發(fā)展有限公司的濱湖新城中心廣場、餐飲一條街、吳江大廈南廣場建設項目管理工作。該工程項目包括三個單項工程：濱湖新城中心廣場、餐飲一條街及吳江大廈南廣場等，項目除了有146687m2房屋建筑外，還有廣場、景觀、道路等，投資估算12億人民幣，屬于政府投資項目。三個單項工程的工程簡況：①濱湖新城中心廣場：占地56000m2，主要包括內(nèi)部噴泉廣場、中央綠帶公園與親水平臺三個部分。②濱湖新城餐飲一條街：總用地面積，47797m2；總建筑面積，41872.1m2；其中地上：20000.4m2，地下21871.7m2。建筑層數(shù)：2～3層；地下車位：503個。③吳江大廈南廣場：總用地面積123612m2?？偨ㄖ娣e25136m2，其中地下建筑面積為15686m2，地上為9450m2；停車位487輛；分三個階段開工建設。質量、安全及文明施工目標：濱湖新城中心廣場及吳江大廈南廣場爭創(chuàng)“揚子杯”工程，確?！肮锰K杯”。濱湖新城中心廣場爭創(chuàng)省文明工地。

根據(jù)招標文件和合同條款要求，項目管理內(nèi)容包括：項目前期階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段、使用前準備階段和保修階段的全過程管理工作、工程/采購管理、政府報批報建相關手續(xù)的辦理、合同管理、工程管理、信息綜合管理等。本項目管理采用矩陣是管理模式，橫向分為三個部門，分別為綜合部、合約造價部、技術部；豎向分為三個項目，分別為濱湖新城中心廣場、餐飲一條街、吳江大廈南廣場。本人作為吳江大廈南廣場項目負責人，參與該工程項目管理工作?，F(xiàn)就談談建設工程監(jiān)理與工程項目管理的關系，以及發(fā)展過程中應具備的條件。

工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，根據(jù)國家批準的工程項目建設文件，有關工程建設的法律，建設法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的監(jiān)督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)，針對工程項目建設的要求，接受業(yè)主的委托，按照雙方合約的規(guī)定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

正因為二者之間的區(qū)別，工程項目管理是項目管理代表業(yè)主方，按照雙方合約的規(guī)定對整個工程項目組織實施管理或服務，而監(jiān)理企業(yè)或公司則是一種有償?shù)募夹g技能服務，它不具備項目管理企業(yè)更加廣泛的職能和職責。而且監(jiān)理制度推行的本意是隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，改革原有的建設管理模式，但由于在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，項目法人不可能將投資、進度、合同管理等交給監(jiān)理人去進行。國家的政策法規(guī)又規(guī)定建設單位必須要有監(jiān)理，則工程項目管理的全過程只有質量管理交給監(jiān)理公司來進行。雖然近幾年對建筑安全監(jiān)管十分重視，各地均發(fā)文要求監(jiān)理也要對安全負監(jiān)管責任。 這一系列的定位，職責的界定使工程監(jiān)理和工程項目管理之間存在著一些問題和差距。

1 當前監(jiān)理工作存在的主要問題

1.1 工程監(jiān)理就是質量監(jiān)理。監(jiān)理企業(yè)的職責原本應當概括為“四控、二管、一協(xié)調(diào)”。但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監(jiān)理單位的職責多被拆解，該做的沒做夠，該給的沒給到，不該的卻擔著。監(jiān)理的四控“即投資、進度、質量和安全管理”職能多被大大弱化，絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅僅是以“質量監(jiān)理為主”。工程建設中的監(jiān)理工程師也就是質量檢驗員。面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、指標、設備采購與建造等內(nèi)容服務卻基本不涉及。正因為如此，工程監(jiān)理變成了業(yè)主單位聘請的工程質量監(jiān)督旁站人員，有些業(yè)主單位甚至認為聘請工程監(jiān)理純粹是為了滿足國家法規(guī)的要求，是應付上級政策的對策。正是由于對前期階段監(jiān)理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質量得不到保障，嚴重的時候大大影響了整個工程的建設。

1.2 工程監(jiān)理對業(yè)主行為無規(guī)范。業(yè)主行為規(guī)范與否，直接關系到工程建設項目能否順利進行，建設目標能否如期完成。業(yè)主方往往是出資方，因而相當一部分業(yè)主對監(jiān)理工作干預較多，有的不通過監(jiān)理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解。對于大型的項目，有時業(yè)主還要自行組織一套人馬來控制工程進度和投資，從而形成惡性循環(huán)，造成極為不良的后果。從理論上講，監(jiān)理工程師應該是工程建設項目現(xiàn)場的唯一管理人員，業(yè)主委托了監(jiān)理，就應由工程師去實施對工程建設項目的監(jiān)理與管理，業(yè)主的意見和一些決策也應通過監(jiān)理工程師去實施，而業(yè)主真正要做的是如何做好對監(jiān)理的管理，而非直接對工程建設項目進行管理。這似乎是一個很容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設項目中，由于對業(yè)主缺少規(guī)范，往往由此出現(xiàn)了許多問題。

1.3 工程監(jiān)理缺少高智能人才。自從工程監(jiān)理制度實施以來，對監(jiān)理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程監(jiān)理費的收取，有的項目工程監(jiān)理費還未達到標準取費的三分之一。過低的監(jiān)理費對工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展和監(jiān)理人員素質的提高造成了極為不良的影響。具有高學歷、高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監(jiān)理行業(yè)來。有些高智能人才即使愿意從事這個行業(yè)，也由于監(jiān)理企業(yè)無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用。

由于工程監(jiān)理基本上是屬于施工隊伍的“四控、二管、一協(xié)調(diào)”，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進入前期的科研和采購范圍。因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、管理、商務和法律等方面的人才，而目前工程監(jiān)理企業(yè)所有的人才則對這些方面的知識和能力嚴重不足?；谝陨显颍瑢е铝藢I(yè)監(jiān)理人員的數(shù)量和質量不能滿足監(jiān)理工作的需要。另一方面由于工程建設任務的急劇增加，而合格的監(jiān)理人員又嚴重不足，使各監(jiān)理企業(yè)和單位只有大量聘用非工程專業(yè)人員來充當監(jiān)理人員。因此使得監(jiān)理人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監(jiān)理單位考核激勵機制不健全，培訓費用少，人員調(diào)動困難等，使得整個監(jiān)理行業(yè)很難形成具有核心競爭力的企業(yè)。

2 工程項目管理的意義

工程項目管理是建筑市場發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，因為隨著社會分工日益細化，專業(yè)化程度日益提高，建筑市場的規(guī)范也得到大大提升。目前從理論上講，業(yè)主方可以自行完成項目管理中的部分任務，但是從技術管理，經(jīng)濟管理、合同管理、組織協(xié)調(diào)等多項業(yè)務職能上，業(yè)主的能力是與專業(yè)機構的能力無法對比的。對投資方的業(yè)主而言要配建各專業(yè)齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情。正因為這樣，工程項目管理企業(yè)，則為投資方業(yè)主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發(fā)展的基礎。而一個以質量監(jiān)督為主要職能的工程監(jiān)理企業(yè)，就勢必要向工程項目管理轉型和發(fā)展。

2.1 建立高素質的人才隊伍。項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經(jīng)可行性研究、設計、招標、施工招標、項目實施、竣工驗收、試運行和項目后評估等一系列過程，因此對人才的要求，特別是高智能、高素質人才要求十分苛刻。監(jiān)理企業(yè)要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才的培養(yǎng)和引進上下大功夫. 要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現(xiàn)專業(yè)功能配套，功能補全。除此之外，還應采用不同類型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復合型和開拓型能力的，懂設計和管理的高素質人才隊伍。

2.2 建立標準和工作規(guī)范。各個企業(yè)都有自己的項目管理唯一標準和工作規(guī)范。項目管理不同于工程監(jiān)理，它除了自身完成相應的專業(yè)服務外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協(xié)調(diào)等主導作用。因此項目管理企業(yè)應建立具有自己特色并且更為嚴謹?shù)臉I(yè)務標準和工作規(guī)范。這些標準和規(guī)范應該和企業(yè)自身的內(nèi)部基本管理制度結合起來，體現(xiàn)自己企業(yè)的文化和精神設計，這些標準和工作規(guī)范應該成為企業(yè)員工的業(yè)務手冊，成為保證企業(yè)正常運作的另一重要資源。

2.3 努力開拓市場。目前在我國的建筑市場上不可能將項目管理企業(yè)所承擔的工作全部交給監(jiān)理來完成。但是作為有實力的建筑監(jiān)理企業(yè)承擔這些，則是今后的發(fā)展方向。除上述應該建設的好的內(nèi)涵部分外，還應加大對業(yè)主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業(yè)主方介紹項目管理的全過程、管理的內(nèi)容、意義，以及委托項目管理公司進行專業(yè)化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業(yè)主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。

3 結論

雖然工程建設監(jiān)理在目前還有一定的市場，但是隨著建筑市場的不斷擴大和發(fā)展，建設監(jiān)理勢必要向項目管理企業(yè)轉型。除此之外為了滿足業(yè)主方獲得最大效益，工程監(jiān)理趨向項目管理也是必然趨勢，只有這樣才能使建設監(jiān)理企業(yè)更上一個新的臺階。

參考文獻

1 全國監(jiān)理工程師培訓考試教材.建設工程監(jiān)理概論，2012

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【關鍵詞】項目管理；工程預算；問題；原因；對策

前言

改革開放以來工程建設行業(yè)發(fā)展迅猛,但目前我國工程項目管理工作因起步比較晚,發(fā)展還比較滯后,針對工程預算管理方法的研究與應用還處在一種空白狀態(tài)之下。工程預算在工程建設過程中發(fā)揮了重要作用,為全面推進我國工程建設事業(yè)的發(fā)展,建設工作者們必須對工程預算管理工作加強分析與研究。

1 工程預算在項目管理中的重要性分析

1.1 工程預算是確定工程項目投資額的依據(jù)。建筑工程一般有如下特點: 體積龐大, 結構復雜, 形態(tài)多樣, 用途各異, 地點固定, 生產(chǎn)周期長, 材料消耗龐雜。因此建筑工程不能像其他工業(yè)產(chǎn)品那樣由國家制訂統(tǒng)一的出廠價格, 而必須依據(jù)各自的施工設計圖紙、預算定額單價、取費標準( 間接費定額) 等分別計算各個建筑工程的預算造價。建筑工程預算起到了為建筑產(chǎn)品定價的作用。

1.2 工程預算是簽訂施工合同、進行招投標以及竣工結算的重要依據(jù), 簽訂工程承包合同時, 可依據(jù)基本建設工程預算確定經(jīng)濟承包價值?；窘ㄔO預算, 也可作為招標投標工程編制標底的依據(jù)和投標單位進行投標報價的參考。

1.3 工程預算也是衡量設計方案是否經(jīng)濟、合理的重要依據(jù)之一。建設項目的各個設計方案出來以后, 可以利用基本建設工程預算中的總造價指標、各工程項目的造價指標、單位面積造價指標、單位產(chǎn)品成本等等指標進行經(jīng)濟比較, 找出各設計方案的不足之處, 促使設計人員進一步改進設計, 使設計方案提高水準, 從而進一步對其進行完善。對基本建設工程預算的主要實物消耗量與設計進行技術經(jīng)濟分析, 力求降低原材料消耗等。

1.4 工程預算是企業(yè)準確進行經(jīng)濟核算、技術經(jīng)濟分析和成本控制的關鍵。工程預算確定了工程的預算造價, 反映的是企業(yè)產(chǎn)品的預算成本, 是企業(yè)成本管理的依據(jù), 它促使企業(yè)認真?zhèn)涔淞? 對人工、材料進行定額限量管理, 節(jié)約人力、物力、財力的消耗, 減少浪費, 加強企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算, 不斷降低成本, 增加積累。施工預算因其政策性、經(jīng)濟性強, 能幫助企業(yè)嚴格執(zhí)行國家規(guī)定的成本開支范圍和費用標準。工程預算能為企業(yè)準確地進行財務核算、成本控制等提供詳細的資料及依據(jù)。加強建設工程項目管理, 控制和合理確定工程造價, 確保工程造價的準確性, 是建設工程項目管理的首要任務。

2 工程預算在項目管理中的一些問題分析

2.1 我國現(xiàn)行的預算管理大多是處于階段性的管理模式, 缺乏建設項目全過程綜合管理的意識。建設單位、設計單位、施工單位缺乏統(tǒng)一的造價管理目標和相互溝通。建設單位沒有采取應有的措施促使設計單位去精心設計和限額設計, 大量的工程項目沒有推行設計招標, 沒有去優(yōu)選設計方案。工程監(jiān)理單位往往只局限于施工階段的質量與進度管理, 很少做投資決策分析。在施工招投標階段, 標底和標價估價不準。使得工程在實施階段, 或者由于資金短缺, 或者成本管理不嚴, 導致投資管理失控。

2.2 設計管理制度不夠完善, 限額設計未得到全面推行。設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算。但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束, 導致設計保守、投資偏高。不少設計單位管理體制不完善, 片面追求設計的工作量和經(jīng)濟效益, 缺乏精品意識。

2.3 各參與單位管理人員存在著技術和經(jīng)濟相分離的狀況。我國大多數(shù)工程技術人員往往把工程造價看成是財務、概預算人員的職責, 認為與己無關。如果技術人員忽略工程造價, 而工程造價人員不懂得相關的工程技術知識, 便使工程造價難以合理確定和有效控制。

2.4 施工階段設計變更隨意性大。很多建設單位急于項目的開工, 又沒有做好必要的準備, 對投資額度的要求, 建筑標準的把握, 設計深度的審查, 招標文件和承包合同的合理與完善程度沒有嚴格把關, 造成邊施工邊變更, 對施工中的工程想改就改, 有的項目一改再改, 對更改的必要性和合理性沒有監(jiān)督, 對更改造成的損失沒有相應的責任制約。

2.5 施工現(xiàn)場簽證管理混亂。有些現(xiàn)場管理人員對合同、預算和非自己專業(yè)有關規(guī)定不熟悉, 不應簽證的項目盲目簽證, 如工程量該簽立方的簽成平方, 該簽平方的簽成米, 又不做特別說明,等項目管理人員發(fā)現(xiàn)時工程已隱蔽, 給最后結算留下隱患。

3 工程預算過程控制管理措施分析

3.1 對各單位工程管理人員進行嚴格的資格審查。如果管理人員素質不能滿足工作的需要, 就不能果斷地應對工程中遇到的各類技術經(jīng)濟問題, 不能組織協(xié)調(diào)工程項目各主體間的關系, 因此需要對工程管理人員進行嚴格的資格審查, 把好工程第一道關。對沒有能力進行工程建設項目管理監(jiān)督而又要進行項目建設的建設單位, 應委托有能力的中介機構, 直接受聘于建設單位, 并代表建設單位進行建設工程全過程的管理。這樣一來,既節(jié)約人力、物力、財力, 又使建設單位的管理向科學化、高層次的方向邁進。

3.2 合理確定工程造價費用構成結構和工程預算定額。根據(jù)產(chǎn)品價值構成分析, 建筑工程造價有三個組成部分: 物質消耗支出、勞動報酬支出、盈利, 工程預算造價應充分反映產(chǎn)品價值構成的三個方面。目前采用的工程造價費用構成, 將勞動消耗部分人為劃分為兩部分, 即生產(chǎn)工人勞動消耗計入直接費用, 管理人員的勞動消耗計入間接費用和現(xiàn)場經(jīng)費, 這樣就造成了工程預算取費的復雜性。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展, 應將物化勞動與活勞動區(qū)分開來, 使預算費用結構變得更加簡單、易操作, 有利于企業(yè)用工制度改革, 使我國建筑工程造價費用構成符合國際化的標準。工程預算定額是關系建筑安裝產(chǎn)品的生產(chǎn)消耗、社會條件、生產(chǎn)力水平的數(shù)量關系。在市場經(jīng)濟條件下的生產(chǎn)關系更加適應現(xiàn)階段我國生產(chǎn)力的發(fā)展要求, 能最大限度地降低勞動消耗。但是目前基本建設的立法、工程建設管理體制、企業(yè)的管理水平、勞動人事制度及建筑市場的規(guī)范化等方面, 尚存在著諸多不完善的地方, 它們在不同程度上影響著建筑安裝產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量標準的制訂。

3.3 加強工程預算的監(jiān)督和校審。首先要分清工程預算校審的階段和重點, 制訂出工程預算校審程序, 明確發(fā)包方、承包方、工程造價管理部門、貸款銀行、預算中介機構在工程預算校審中的職能和責任; 其次要嚴明工程預算校審工作紀律, 防止工程預算校審走形式, 造成工程預算校審形同虛設; 再次工程校審人員必須具備豐富的工程預算經(jīng)驗, 有能力承擔起工程校審的職責。

3.4 開發(fā)動態(tài)智能造價信息管理系統(tǒng)。曾有位經(jīng)濟學家說, 建國以來我們最大的浪費是信息資源的浪費。在建筑工程造價領域, 這種現(xiàn)象就很突出。目前, 政府編制發(fā)行的造價信息只有建材價格信息、有關造價的文件和一些造價研究文章, 而對已建工程造價信息的收集比較缺乏。已建同類工程的造價信息對新建項目的投資確定具有很好的參照和借鑒作用?？墒? 卻很少有人來做這種具體的基礎資料收集工作。這些信息或是散落在各建設、設計、施工單位的檔案柜里, 或是存在于一些富有工程經(jīng)驗的技術人員的腦子里, 或是根本就已丟失, 不能得到廣泛應用, 這真是很大的浪費。

4 結語

目前較多企業(yè)在工程項目預算管理極不規(guī)范。存在著年度預算項目的編制缺乏依據(jù)，由分管領導自行決定。項目實施、執(zhí)行按計劃的少，預算外的項目多，預算外項目未明確申報、審批程序，各職能部門的年度費用未分部門做預算。公司目前對工程項目、費用等年度預算執(zhí)行情況未考核，無獎懲，預算管理流于形式，不能發(fā)揮作用等問題。因此，加強工程項目預算管理就顯得格外重要。工程項目實現(xiàn)利潤最大化，是企業(yè)追求的目標。加強項目的成本控制已成為施工企業(yè)管理工作十分重要的問題。

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關鍵詞：電力工程；項目管理；創(chuàng)新管理

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A

一、電力工程項目管理的性質與任務

所謂電力工程項目管理是指電力工程建設人員利用相關的機械設備、勞動工具等，極據(jù)特定的建設目標將建筑材料、半成品等建設為電力產(chǎn)品的過程，其涉及到項目設計、項目施工、項目成本及項目安全等各個方面，從某種程度而言，電力工程項目管理是電力建設單位所有活動的核心內(nèi)容。而電力工程項目管理的基本任務可以總結如下：即以電力生產(chǎn)的特點與一般規(guī)律為基礎，利用科學、有效的組織管理方法對整個施工過程進行管理，將工程的一切積極因素充分調(diào)度起來，使得人力、財力、物力等工程資源的作用最大化發(fā)揮出來，全面實現(xiàn)高速、高質、高效益、低成本的工程項目管理目標。

二、某工程項目管理創(chuàng)新實例分析

（一）工程概況

某110kV變電站工程總投資6200萬，主變?nèi)萘繛?2.6萬千伏安，線路長度為1.76km，工程占地面積為421m2，變電站內(nèi)環(huán)行道與巡視道路建設均進行相應的緊縮，與傳統(tǒng)面積相比至少縮小了25%；為控制電纜溝的數(shù)量，將主控樓內(nèi)的開關與保護室合并使用；為控制走廊的整體面積，實現(xiàn)多條線路同桿架設的施工方案。本工程總建筑面積為425.5m2，建筑結構為門式鋼架鋼結構有檁體系，圍墻選擇100cm厚、高2.4m、長201m的蒸壓輕質混凝板及H型鋼柱；電容器組防火墻高4m，長度為53m。該電站工程選用的是兩臺新型環(huán)保變壓器，總容量達12.6萬千伏安，在提高容量的基礎上減少了噪聲對環(huán)境的污染；變電站的房屋建筑采用的是裝配式建設工藝，選擇新型復合型材料；電纜溝、構支架爬梯等均采用新型材料，且消防報警采用的是紅外對射感應裝置，該設備的先進性可以大大提高變電站運行的安全性。下面針對該工程的項目管理創(chuàng)新策略進行分析。

（二）工程項目管理創(chuàng)新策略

1設計創(chuàng)新

在本工程設計階段其創(chuàng)新理念體現(xiàn)在以下幾個方面：首先通過合理的設計優(yōu)化，提高總平面布置的緊湊性，一些不必要的建筑物合理取消，比如門衛(wèi)室、巡視小道路以及配電裝置區(qū)部分環(huán)形道路等，而配電設備與圍墻的距離則進行合理壓縮，在110kV內(nèi)橋區(qū)域設置電容器場地，整個設計縮小15%左右的占地面積。其次采用全預制裝配式施工方案，變電站中所有建筑物的結構均為預制結構，采用蒸壓輕質加氣混凝土板作為建筑物的屋面及墻體，在現(xiàn)場進行裝配，不僅施工效率高，而且環(huán)保效果好；再次，采用了單避雷線技術，用單根避雷線取代傳統(tǒng)的雙避雷線，不僅可以減輕塔重、對鐵塔的結構做進一步簡化，而且建筑材料的消耗也大幅減少，在降低工程成本的同時提高輸電線路的工作效率與經(jīng)濟效益；最后，在項目管理中采用先進的信息管理模式，通過信息共享實現(xiàn)工程項目與計劃、物資、招投標以及財務系的橫向集成，提高了工程設計的科學性與可靠性。

2施工進度管理創(chuàng)新

從某種程度而言，工程項目的進度管理會對工程投資效益產(chǎn)生直接影響，特別是針對電力工程這類生產(chǎn)性投資工程來說，工程進度控制更為重要，所以在工程項目管理中要施工進度管理進行全面創(chuàng)新，以順利實現(xiàn)工程管理目標。通過科學、合理的進度控制可以對工程資源的供應與安排進行優(yōu)化，最終降低工程成本。傳統(tǒng)的工程項目進度控制是在預定的工期內(nèi)編制多個施工方案擇優(yōu)選用，但是實際執(zhí)行過程中實際的施工進度卻與計劃進度存在較大差異，然后再針對差異原因進行分析，發(fā)現(xiàn)問題后及時采取調(diào)整策略進行補救，如此往復直至工程完工。而在本工程中由于采用的是裝配施工方案，大大加快了施工進度：裝配式施工方案最大的特點就是建筑物、構筑物的上部構件均是先經(jīng)過工廠化預制成型的，再利用機械設備進行安裝，且安裝過程中與傳統(tǒng)施工方法最大的區(qū)別就是干法作業(yè)，無需搭設腳手架，不僅提高了施工的便利性，也加快了施工進度，且體現(xiàn)出較高的環(huán)保效益；采用預制鋼結構體系作為建筑物主結構，同樣在專業(yè)工廠將構件先制作完成，施工現(xiàn)場僅進行安裝即可；本工程中最大的亮點之一就是施工過程中大量采用了蒸壓輕質加氣混凝土板，這種多孔硅酸鹽材料具備易切割、固定方法便利的特點，是一種可以標準化、工廠化生產(chǎn)的新型環(huán)保材料，應用該材料進行現(xiàn)場裝配大大提高了施工安裝效率，加快了工程進度；此外，綜合室部分也是采用的裝配式輕鋼結構，同樣可以采用工廠化制作，實際工程中僅用兩周時間即完成了主體結構的施工，包括鋼結構、屋面以及墻體結構等等，與傳統(tǒng)施工方法相比，整整提前了35天之久。

3安全質量管理創(chuàng)新

在工程項目中進行科學、合理的質量管理，主要目的是保證項目與設計者的設計意圖相符，促使項目可以根據(jù)既定的質量目標實施相關的功能活動。質量管理體系的主要內(nèi)容包括質量計劃階段、質量控制階段以及質量改進階段。在本工程中，安全質量管理的創(chuàng)新點體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先安全管理方面，施工過程中建立了由建設方、施工方以及監(jiān)理方組成的完善的管理網(wǎng)絡，且以各類科學、適用的規(guī)章制度為支撐，全面落實安全文明生產(chǎn)工作；在施工現(xiàn)場推行標準化作業(yè)模式，制定作業(yè)標準指導書，要求施工人員嚴格按照操作標準進行作業(yè)；采取一系列安全措施提高安全作業(yè)的環(huán)境水平；此外，還要進行定期或不定期的檢查與考核，保證安全管理規(guī)章制度的執(zhí)行效果。

其次在質量管理方面，實行掛牌上崗制度，即在施工現(xiàn)場設置各類宣傳牌，主要內(nèi)容包括工程主要負責人、施工質量標準、檢查情況公告等；注意要及時更新檢查情況公告的內(nèi)容，保證其中數(shù)據(jù)的及時性與準確性，將其對施工人員的激勵作用與警示作用充分發(fā)揮出來；在質量管理中針對一些隱蔽性工程引入全過程質量控制的理念，比如地基處理階段的回填土施工，只有通過有效的全過程質量管理才能保證施工質量；從第一道工序開始層層把關，決不容許不合格產(chǎn)品流入下道工序，比中土料質量與工程地質要求不符，則不得用于填筑；或者土層厚度達不能到要求，則不得進行下一步的夯打。要保證全過程質量管理的有效性，就要針對各施工工序制定一系列可操作性強、便于執(zhí)行的作業(yè)標準，并對施工人員做好技術培訓工作，樹立“人人皆品檢”的觀念，促使操作者自主的進行質量控制。

4成本管理的創(chuàng)新

所謂工程項目造價是指整個過程從設計到施工到竣工驗收等整個階段所消耗的所有費用，即該工程項目有計劃地進行固定資產(chǎn)再生產(chǎn)和形成相應的無形資產(chǎn)和鋪底流動資金的一次性費用總和。工程造價是將工程的基本建設工作量采用貨幣的形式表現(xiàn)出來，工程成本是一項綜合指標，其所反映的是建設項目投資的規(guī)模，通過工程成本的高低可以體現(xiàn)出一個工程價值的大小。在本文實例工程中，采用干法作業(yè)進行結構施工，并且率先使用了單避雷線、蒸壓輕質混凝土等先進技術與新型材料，這些創(chuàng)新技術與創(chuàng)新理念的應用均大幅降低了工程的建設成本。首先與傳統(tǒng)施工工藝中大量使用水泥砂漿的作法相比，本工程采用干法作業(yè)，無需安裝腳手架，并且采用的蒸壓輕質混凝土材料密度較小，再加上較大的吊裝機械作業(yè)面積減少了移位的次數(shù)等，這些技術的應用與傳統(tǒng)砌體墻施工成本相比，僅人工一項即可降低約40%；其次采用了單避雷線技術，用單根避雷線取代傳統(tǒng)的雙避雷線，不僅可以減輕塔重、對鐵塔的結構做進一步簡化，而且建筑材料的消耗也大幅減少，在降低工程成本的同時提高輸電線路的工作效率與經(jīng)濟效益。

結語

總之，先進的管理理念是保證電力建設項目管理機制有效性的重要因素，在實際工程中要創(chuàng)新思想、改變思路，建立一個綜合性強、專業(yè)程度高、相對獨立管理組織，并以科學的管理制度為支撐，全面提升項目管理的經(jīng)濟效益與社會效益。此外，還要統(tǒng)一思想，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一步驟，促使領導、技術人員和工人都能在工程項目建設的全過程中自覺地學習并掌握和運用項目管理的原理、方法和技術，不斷實踐、不斷創(chuàng)新，才能達到預期的效果。不斷的實踐和創(chuàng)新對電力工程項目的建設以及項目管理工作的發(fā)展具有非常重要的意義。

參考文獻

[1]趙宏偉.論電力工程管理模式的創(chuàng)新型[J].水電工程信息周刊，2009（12）.

篇8

關鍵詞：項目工程管理；策略

中圖分類號：G267；文獻標識碼：A ；文章編號：

隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的建筑行業(yè)也獲得了飛速的發(fā)展，建筑工程的整體復雜度越來越高，其建筑的規(guī)模和水平也在不斷的擴大和提高，因此，如何加強建筑工程的項目管理成為了建筑工程發(fā)展的重中之重。

項目工程管理：指建筑單位根據(jù)工程建設的實際情況，綜合采取各種措施對工程項目進行有計劃、有組織的管理和控制。在不同的階段，項目工程管理的方式和內(nèi)容不同，隨著網(wǎng)絡技術和信息技術的發(fā)展，建筑項目工程管理也需要不斷的更新，以適應工程建設的實際情況，進一步提高建筑項目工程的管理水平。

一、建筑項目工程管理的現(xiàn)狀分析

自改革開放以來，我國在建筑項目工程管理取得了發(fā)展與進步，建筑單位日益重視項目工程的管理工作，管理方式日益多樣化、管理技術不斷的豐富、管理水平不斷的提高。但是，建筑項目工程管理仍然存在著問題與不足，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1、思想上的重視不夠。一些建設單位對項目工程管理缺乏全面的認識和了解，沒有將項目工程管理的各項工作落到實處。有些地方的管理工作不規(guī)范，難以取得相應的管理效果，有些建設單位甚至完全忽視項目工程管理，認為項目工程管理沒有什么實際意義。

2、相關法律法規(guī)不健全。當前，相關的法律法規(guī)沒有對項目工程管理的各項工作進行明確具體的規(guī)定，導致建設單位的職責、權限不明確，難以調(diào)動他們參與項目工程管理的各項工作。即使有些建筑單位愿意參與管理工作，但是缺乏相應的規(guī)范與指導，很多的管理憑借經(jīng)驗進行，找不到相關的法律依據(jù)，這樣無疑制約了項目工程管理的發(fā)展與進步。

3、管理機構發(fā)展不完善。管理機構屬于服務性機構，項目工程管理涉及到策劃、可行性分析、手續(xù)的辦理、招投標、設計、施工、運行等多個方面，尤其是對于項目工程的整體管理，管理機構的水平對管理工作有著直接的影響。但是現(xiàn)階段，管理機構不完善，現(xiàn)有的管理機構管理水平較低、專業(yè)知識較少、管理經(jīng)驗缺乏、組織協(xié)調(diào)能力較弱，不能滿足項目工程管理的實際需要，阻礙了項目工程管理水平的提高。

4、從業(yè)人員素質較低。項目工程管理機構的從業(yè)人員素質較低，組織協(xié)調(diào)能力較差，對相關的法律法規(guī)掌握不夠，缺乏相應的管理方面的知識，對管理規(guī)則的運用不熟練。此外，一些管理機構的人員設置不合理，管理機構缺乏，對從業(yè)人員的培訓不夠，難以提高從業(yè)人員的業(yè)務素質。

5、信息化管理水平不夠。目前，建筑項目工程管理的信息化管理水平不夠，在實際管理工作中的效果不佳。主要體現(xiàn)在：信息技術在項目工程管理的運用不夠；信息化管理網(wǎng)絡沒有形成，難以實現(xiàn)信息的共享；信息化應用程度不夠，技術含量較低，沒有發(fā)揮信息化在管理工作中的優(yōu)勢和效應。

二、加強建筑項目工程管理的意義。

1、有利于提高建筑企業(yè)的管理水平。建筑項目工程管理通過采取相應的管理措施，改變傳統(tǒng)落后的管理模式，更新管理方法，實現(xiàn)對建筑企業(yè)全方位的協(xié)調(diào)和控制，有利于提高建筑企業(yè)的管理水平，促進建筑企業(yè)的發(fā)展。

2、有利于提高項目工程質量和可靠性。建筑項目工程管理明確了建筑企業(yè)的責任，縮短了產(chǎn)品開發(fā)的時間，降低了項目管理的成本，有利于提高項目工程的質量和可靠性。

3、有利于深化建筑企業(yè)管理體制改革。項目工程管理為項目建設提供了質量保證，它能夠實現(xiàn)建筑企業(yè)各要素的最佳組合，有利于調(diào)動工作人員的積極性和主動性，能夠完善建筑企業(yè)的管理體制，有利于深化建筑企業(yè)體制的改革。

三、加強建筑項目工程管理的策略

1、提高對建筑項目工程管理的認識。建筑單位要全面深入的了解項目工程的重要性，提高思想認識，積極采取措施將項目工程管理的各項工作落到實處。項目工程管理對提高建筑工程質量和效應有著重要的作用，必須在思想上高度重視，培養(yǎng)管理人員，提高管理水平。提高建筑工程質量。

2、完善與建筑項目工程管理有關的法律法規(guī)。完善關于項目工程管理的法律法規(guī)，對工程項目管理單位的準入條件進行明確的規(guī)定，同時明確其法律地位、職責和權限。對工程項目管理企業(yè)進行規(guī)范的管理，保證其按照相關的規(guī)定進行各項管理工作。建立健全與完善的建筑市場管理法律法規(guī)，為加強建筑市場管理提供依據(jù)。同時，政府部門也要積極運用法律和行政手段，促進我國建筑市場的健康發(fā)展，將工程項目管理的各項工作都納入規(guī)范化、正規(guī)化道路。

3、建立與發(fā)展項目工程管理機構。項目工程管理機構缺乏是導致項目工程管理落后的重要原因。要建立和發(fā)展一批項目工程管理機構，這些機構需要有經(jīng)驗、有實力，能夠勝任項目工程管理的各項工作，能夠運用先進的管理模式、技術、方法、程序去實現(xiàn)對項目工程的有效管理。有必要培育一批專門從事項目工程管理的公司，可以將有實力的設計院改造成為項目工程管理公司，面向國內(nèi)和國外兩個市場，發(fā)揮自己的技術、經(jīng)驗、工程、管理優(yōu)勢，提高自己的業(yè)務水平，不斷取得發(fā)展和進步。

4、提高項目管理人員的素質。從業(yè)人員的素質對加強建筑項目工程管理水平的影響是直接的。我國工程項目管理人員的培養(yǎng)起步比較晚，培養(yǎng)方式落后。所以，為了提高項目工程管理人員的素質，有必要引進國外先進的人才培養(yǎng)經(jīng)驗，重視與國外進行交流與研討，加強對國外先進經(jīng)驗的學習，在高校設置相應的人才培養(yǎng)點，開設相關的課程，提高項目工程管理人員的理論水平和業(yè)務素質。同時，還要加強對項目工程管理人員的培訓，提高他們的綜合素質，使他們在工作實踐中出色的完成任務。此外，還要規(guī)范資質認定工作，切實提高管理人員的管理水平和業(yè)務素質。

5、提高建筑項目工程信息化管理水平。信息化管理能夠簡化管理工作，提高管理效率，因此，必須發(fā)揮信息化和網(wǎng)絡化的作用，切實提高項目工程管理的水平。第一、利用網(wǎng)絡作為項目工程管理信息交流的平臺，促進信息共享，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高項目工程的管理水平。第二、積極利用信息化管理平臺加強信息共享和管理協(xié)調(diào)工作，提高管理水平，提高管理效率。

四、結束語

總而言之，建筑項目工程管理具有重要的現(xiàn)實意義。在工程項目管理的實踐中，我們需要認識項目工程管理的不足，根據(jù)管理工作的實際需要，采取相應的管理策略，提高建筑項目工程的管理水平，提高建筑工程的質量，促進建筑行業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1] 古道葵. 對建筑工程項目管理的創(chuàng)新方法探討[J]. 中小企業(yè)管理與科技(下旬刊), 2010,(07)

[2] 鄧洪. 論建筑工程項目施工管理創(chuàng)新的必然性[J]. 建材與裝飾(下旬刊), 2008,(04)

篇9

關鍵詞：房地產(chǎn)；工程管理；工程項目策劃

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A

國內(nèi)經(jīng)濟的飛速發(fā)展以及城鎮(zhèn)化進程加速了房地產(chǎn)的井噴式的發(fā)展，房地產(chǎn)毫無疑問已成為國內(nèi)的主要產(chǎn)業(yè)之一。高速的發(fā)展也帶來了一系列的問題，而這些問題都可以歸結為企業(yè)管理不到位所致，而工程管理在房地產(chǎn)開發(fā)過程中起著舉足輕重的作用，因此，做好房地產(chǎn)工程管理對地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說具有十分重要的意義。

一、房地產(chǎn)工程管理的主要內(nèi)容

開發(fā)商進行房地產(chǎn)投資的終極目標是為了賣給業(yè)主從而獲得盈利。所以要牢牢把握野豬的心思,激發(fā)他們的購買欲望,是開發(fā)商的首要任務。要做到這一點,我們必須開始從以下房地產(chǎn)項目管理的主要內(nèi)容入手。

1、規(guī)劃管理：俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在項目開工前,進行總體規(guī)劃管理是關鍵的一步。在這個階段,必須仔細謹慎,能夠制定具體的項目實施計劃。在這個階段,最忌諱的是盡快開始和縮短時間的早期階段的規(guī)劃,導致后期正常工作,浪費時間和金錢。這將直接導致建筑物的綜合成本增加,業(yè)主將缺乏更多的購買意愿。

2、設計管理：房地產(chǎn)項目在開始正式的施工之前需要做好前期設計的準備工作。因此,房地產(chǎn)項目的設計具有很重要的地位,好的設計也將吸引更多的業(yè)主買房。設計方案的好壞,直接反映出實施項目管理的質量。好的設計,不僅可以擴大知名度的設計師,也將促進所有人的購買欲望,更在社會產(chǎn)生良好的社會效益和經(jīng)濟效益,可以說是一應俱全。

3、開發(fā)管理：開發(fā)管理階段是房地產(chǎn)工程管理最關鍵的一環(huán)。在這個階段,開發(fā)人員需要對現(xiàn)場條件進行調(diào)查和驗證，之后還要制定一個嚴格的開發(fā)計劃,保證項目順利進行。在這個階段,業(yè)主最關心的房價將很快確定下來,只要在以后的施工階段沒有太多的事故發(fā)生,價格不會有太大波動。因此,這一階段也是所有業(yè)主的最關注的階段。

4、施工管理：房地產(chǎn)項目,由于建設時間長,范圍廣泛,所以在實際的施工過程有一定的困難。在施工管理階段,一定要秉持公開的原則,嚴格遵守國家有關法律、法規(guī),保證建設的高質量。只有這樣,房地產(chǎn)開發(fā)項目才能獲得支持,企業(yè)將在激烈的競爭中取勝,獲得更大的經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理策劃分析

1、確定組織架構

項目組織結構是指各種元素以及它們之間的關系,主要包括項目單位構成,功能設置和權力和責任之間的關系,等等,所以組織結構是整個項目實施的靈魂。組織結構可以使用組織結構圖表來描述,通常線性組織結構是一種常用的建設項目管理模式,這種模式以避免影響項目的矛盾進行操作指令。根據(jù)項目的建設過程中,在項目的實施計劃和項目決策階段、項目早期階段(主要是申請建設和審批工作)、項目設計階段、項目招投標階段、項目施工階段、工程竣工驗收和總結評價階段。根據(jù)工作的階段,應該設立特別管理部門監(jiān)督和控制相關的單位。

2、項目管理工作內(nèi)容分解

(1)前期及報建(批)管理。主要管理工作內(nèi)容為：環(huán)境調(diào)查、分析項目的詳細計劃,編寫可行性研究報告,可行性研究分析和規(guī)劃；準備項目報告建立整體概念,明確的法律問題和確定工作計劃,批準指定的法律事務的人員分工。

(2)設計管理。主要管理工作內(nèi)容為：確定整個項目的建筑風格與規(guī)劃、優(yōu)化設計選擇方案；調(diào)查和設計進度控制計劃,明確設計責任；跟蹤、檢查建立設計進展；參與分析和評價建筑使用功能、面積分布、建筑設計標準,審查設計階段的設計文件；控制設計變更,檢查設計變更的合理性和經(jīng)濟性。

(3)招標(采購)管理。主要管理工作內(nèi)容為：初步確定整個項目合同結構、規(guī)劃項目發(fā)包方式,根據(jù)確定的合同結構和合同項目招標(采購)進度計劃,明確各方責任,草案主要材料,所提供的設備清單；委托不同專業(yè)工程招標文件、招標單位招標過程中審計風險管理策略；最高價格審計預算,合同談判,簽署合同。

(4)施工管理。主要管理工作內(nèi)容為：準備項目施工進度計劃,確定施工進度總體目標,明確各方的責任；準備技術交底,檢查施工組織設計執(zhí)行情況；審查施工組織設計、人員、設備和材料,處理事情開始所需的政府批準,評審和測試質量的材料和成品,半成品和設備；審計監(jiān)督組織,監(jiān)督規(guī)劃；施工階段準備年度,季度,月度資金使用計劃和控制實施；檢查施工單位安全文明生產(chǎn)措施符合國家和地方的要求。

(5)竣工驗收和結算管理。主要管理工作內(nèi)容為：準備工程竣工驗收和結算計劃,確保每個單位工程驗收、轉移和結算總目標,明確各方責任,總結合同實現(xiàn),完成數(shù)據(jù)編譯；需要組織制定設施和設備清單及使用維護手冊使用部門,組織項目操作和維護人員的培訓。

(6)全過程投資控制管理。主要管理工作內(nèi)容為：首先進行分解,分析總投資目標的項目總投資風險,投資風險管理解決方案,準備各種各樣的投資控制報表,明確各方職責范圍,編制設計任務書的相關內(nèi)容和準備投資控制基金使用計劃和控制實施；根據(jù)計劃的投資控制指數(shù)對限額設計管理；審查項目初步設計概算和施工圖預算,采用價值工程的方法,礦業(yè)投資節(jié)約潛力；投資計劃值和實際值的動態(tài)跟蹤。

3、總控計劃的編制

在國內(nèi)大中型建設項目中,進步成為了主要矛盾。為了解決這個矛盾,一般控制主要從進度進行控制。項目總進度控制計劃是項目進度的總體規(guī)劃,是確保項目總體規(guī)劃的綱領性文件。編制總體控制計劃時建議使用網(wǎng)絡計劃技術準備,這樣我們就可以掌握和控制項目進度的關鍵電路,關鍵工作,及時發(fā)現(xiàn)偏差,采取措施改進,實施整改。總精度控制時標網(wǎng)絡計劃在項目的早期階段和應用工作建設(集團)工程結算完成后,和所有的工作之間的邏輯關系建設的過程中,涉及工程建設的整個過程,以實現(xiàn)計劃的完全控制。

三、項目實施過程中的管理具體措施

1、充分重視做好施工準備工作

項目招標,施工單位應該著手準備詳細的施工組織設計,并改善之前的投標施工組織設計,從生產(chǎn)、技術和關鍵部件的需求和建設,以安全與質量保證措施為主線,制定科學合理的具體實施細則,完成了施工組織設計。

2、精干施工管理人員，組織專業(yè)隊伍合理施工

施工現(xiàn)場管理組織和操作團隊要少而精,需要廣大工程技術管理人員提高認識,轉變觀念,努力提高他們的技術業(yè)務素質,掌握許多技能而專攻干部和工人,減少外傭工的計劃,減少外部雇傭勞動力支出,不僅可以增加職工收入,還可以調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提高員工的工作效率。

3、合理選用施工技術，采取強有力的趕工措施。

在滿足工程合同、設計圖紙的質量要求的前提下,采用新材料、新工藝、新方案,減少浪費主要材料損失,消除返工、修理、合理縮短工期,降低工程成本。

結語：

房地產(chǎn)開發(fā)項目管理主要是開發(fā)項目的范圍、質量、成本、進度四個基本要素的管理。項目實施過程中項目的質量,進度,成本控制,項目管理規(guī)劃的控制是基于研究的基礎之上,為了實現(xiàn)知識管理和控制，執(zhí)行能力顯得非常重要,團隊建設和溝通管理在一定程度上決定了項目管理團隊充分發(fā)揮執(zhí)行,項目的建設高效的管理團隊在項目管理中是一個重要的問題。這些因素在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作,影響著一個全面的項目管理水平。

參考文獻：

[1]．譚慧賢.某房地產(chǎn)企業(yè)工程管理流程的改進探索.[D].華南理工大學.2012

篇10

【關鍵字】建設工程，項目管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一.前言

近年來，一些比較先進的建筑工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理模式，研究這些管理模式對于探索符合我國基本建設客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設項目的進度、費用和質量，獲得最佳的投資效益具有一定的現(xiàn)實意義。但也毋需諱言的是，在我國的工程管理體制中還存在不少弊端，有些工程項目管理在許多方面都已不適應現(xiàn)實的需要。本文結合宿遷市的工程項目管理模式的現(xiàn)狀進行分析。

二．宿遷市工程項目管理模式的現(xiàn)狀

1.觀念意識陳舊

一方面沒有理解領會國際慣例項目管理模式的真正內(nèi)涵，依舊采用較老套的傳統(tǒng)方法;另一方面，項目管理人員過多地依賴和崇拜國外模式，機械照搬套用。

2.現(xiàn)行工程監(jiān)理制度制約宿遷市實踐國際通行模式

國際慣例中承包商項目管理水平很高，不僅管理施工，而且還對整個建設項目進行全面的監(jiān)管，而我國《建筑法》明確規(guī)定:“國家推行建筑工程監(jiān)理制度”，監(jiān)理單位的任務是“對承包單位在施工質量、建設工期和建設資金使用等方面，代表建設單位實行監(jiān)督”。由此可見，現(xiàn)行的這種監(jiān)理制度不符合國際慣例，制約了宿遷市實踐國際通行模式的發(fā)展。

3.現(xiàn)行體制改革、法規(guī)政策與市場運行不吻合

現(xiàn)有的各種項目管理模式法規(guī)不健全，國家和宿遷市的有關項目管理的規(guī)定和辦法也不完善，以致建筑市場的管理缺乏規(guī)范性和有序性，致使宿遷市的項目工程管理模式不能夠和國際上接軌。

三.傳統(tǒng)的工程管理模式

1.合同關系

這種模式在我國長期工程建設上應用最為廣泛。由業(yè)主委托勘察設計單位進行項目前期的各項有關上作，然后通過招標選擇各專業(yè)承包商及供應商，并由業(yè)主直接對各專業(yè)承包商及供應商進行管理，具體合同關系如圖1所示。

圖1傳統(tǒng)工程籌建處管理模式合同關系

2.特點

這種模式下由業(yè)主負責與設計單位進行協(xié)調(diào)，并直接對項目進行管理，因而業(yè)主對項目設計及現(xiàn)場的情況掌握全而，業(yè)主的意圖也比較容易貫徹。同時，由于合同均由業(yè)主直接簽署，故更容易少繳稅費。但這種方式的缺點也是很明顯的:

（一）業(yè)主須投入大量的人力物力進行上程的管理及協(xié)調(diào);

（二）合同均由業(yè)主直接簽署，業(yè)主需要承擔每一個合同履行的直接后果;

（三）項目是唯一的，而每一個合同之間又是相互關聯(lián)、相互.交義的，故如有質量事故發(fā)生，則各方的責任難以劃分及認定;

（四）造價控制的系統(tǒng)性被人為地割斷，概算、合同價、變更、結算、審價各成一體，勺一不負責，容易造成預算結算失控.合同漏洞多，變更失控等。

四.國外工程管理的一般模式

1.合同架構

(一)顧問合同架構

通常業(yè)主會成立一個項日管理部或項日管理公司或聘請建筑師劉-項日各顧問單位進行協(xié)調(diào)。業(yè)主的顧問單位一般包括建筑師、建筑/結構工程顧問、機電工程師、幕墻顧問、室內(nèi)設計師、景觀及園林設計師、工料測量師及監(jiān)理理公司等。各顧問單位的工作范圍及界而都有一個明確的劃分，這樣可以避兔部分范圍的重復或遺漏。

（二）承包合同架構

在這種模式下業(yè)主及其顧問通常會根據(jù)整個項日建設的要求，合理地劃分標段及建立一個適應整個項日開發(fā)要求的合同(標段)體系。整個建設項日合同框架可能包括獨立工程(如樁基i工程、市政政配套工程)、總承包工程、指定分包工程(如機電分包工程、電梯分包工程、精裝修分包工程、鋁窗分包工程等)、指定供應(如衛(wèi)生潔具、小五金等)。

2.特點

這種模式在國際上應用比較廣泛，雖也存在一此不足之處，但優(yōu)點明顯:

（一）設計顧問專業(yè)，設計先進全而，但由于設計單位較多，設計的協(xié)調(diào)工作量人，這可以通過建筑師負責全而的設計協(xié)調(diào)工作，也可以委托一家綜合設計單位負責;

（二）專業(yè)項日管理公司負責項目的全過程管理，專業(yè)性強，但這需要業(yè)主的積極配合;

（三）可以人幅度地減少業(yè)主的管理人員及責任，業(yè)主的責任主要體現(xiàn)在劉一項日管理公司或建筑師及工料測量師等顧問單位的監(jiān)督與管理;

（四）便于實施全過程的造價控制與合同管理;

五.設計與施工管理模式

1.合同架構

設計與施工模式是一種比較簡練的項日管理模式，合同關系比較簡單，其合同關系如圖2。

圖2設計與施工管理模式合同關系

2.特點

（一）合同僅山業(yè)主與承包商簽署，合同關系簡單，業(yè)主協(xié)調(diào)配合責任少;

（二）承包商負責設計及施工，并對業(yè)主承擔設計、工期、質量、造價等全部責任;

（三）業(yè)主委托承包商前必須已經(jīng)有關于項日的詳細要求、如功能要求及而積要求，主要技術指標及參數(shù)要求等。業(yè)主要求的完整性是項日能否成功的關鍵;

（四）承包商必須有綜合設計能力，綜合施工能力;如有分包，分包由承包商自己選擇;

六.管理承包模式

1.合同架構

(一)顧問合同架構

與一般管理模式相同，但由管理承包商劉一項日各顧問單位進行協(xié)調(diào)。業(yè)主的顧問單位包括建筑師、建筑/結構工程顧問、機電工程師、幕墻顧問、室內(nèi)設計師、景觀及園林設計師、上料測量師及加監(jiān)理上程師等。同樣，各顧問單位的工作范圍及界而都有一個明確的劃分，這樣可以避兔部分范圍的重復或遺漏。

（二）承包管理合同架構

管理承包商須與顧問單位進行密切合作，對工程進行計劃管理、協(xié)調(diào)和控制。工程的實際施上由各獨立專業(yè)承包商承擔。具體合同關系如圖3。

圖3管理承包模式合同關系

2.特點

（一）管理承包商僅收取管理服務費及實際造價少于封頂造價時的節(jié)省額分成，業(yè)主可以節(jié)省總承包商通常要求的利潤;

（二）管理承包商對業(yè)主承擔整個項日的工期、質量、造價的全部責任;

（三）管理承包商不承擔工程的具體施工，施工由專業(yè)承包商承擔，專業(yè)承包商由業(yè)主，管理承包商及其他顧問通過招標選擇，由業(yè)主確定;

七.針對國內(nèi)業(yè)主的建設管理模式

1.合同架構

(一)顧問合同架構

首先，國內(nèi)業(yè)主應根據(jù)項日的特點，聘請有關顧問組建適應項日開展要求的顧問班子，通常業(yè)主的顧問單位應包括建筑師、結構工程顧問、機幕墻顧問、室內(nèi)設計師及監(jiān)理公司等，根據(jù)工程的需要，業(yè)主可聘請境外的建筑師、幕墻顧問、室內(nèi)設計師及，而施工圖設計單位及監(jiān)理單位通常聘請國內(nèi)單位。其次，根據(jù)項日的特點清晰地劃分各顧問單位的工作范圍和界而，避兔部分范圍的重復或遺漏。范圍的劃分應考慮分部工程的特點。

（二）承包合同架構

在工程項目的開始階段必須對與項目建設相關的合同進行總體策劃，首先要確定帶根本性和方向性的，對整個項目、整個合同實施有重大影響的問題。合同策劃的目標是通過合同保證工程項目目標和企業(yè)目標的實現(xiàn)。業(yè)主及其顧問應根據(jù)整個項目建設的要求，合理地劃分標段及建立一個適應整個項目開發(fā)要求的合同(標段)體系。

2特點

（一）合同關系清晰，責任明確;

總承包方與分包單位簽詞合同，負責分包單位的協(xié)調(diào)管理及配合并就整個上期，質量向業(yè)主負責，真正意義上落實總承包方承擔分包上程質量的連帶責任;而總承包單位的協(xié)調(diào)配合費通過競標大大降低，總承包上程及分包上程的上期按總上期完上;

（二）指定分包合同及供應合同

由分包單位及供應單位分別與總承包方簽署，并由總承包方承擔對指定分包單位及供應單位的協(xié)調(diào)、管理、配合責任，從而將業(yè)主從日常大量的協(xié)調(diào)配合的繁忙上作，}’解脫出來，大幅度地減少業(yè)主的管理人員及責任;

（三）便于實施全過程的造價控制與合同管理;

八.結束語

由于工程項目管理模式的使用是為了適應現(xiàn)代工程項目管理的特點和要求，故提出了項目管

理模式選擇的指導性原則。為了更好地迎接 WTO 的挑戰(zhàn)，我們必須盡快做好有關法規(guī)的配套工作，為有實力的工程公司增強國際競爭力保駕護航.

參考文獻：

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[4]曹芳 非經(jīng)營性政府投資項目管理模式選擇及評價方法研究武漢科技大學2009-11-20碩士