導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇銀行高管任職資格報(bào)告，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

論文關(guān)鍵詞：持續(xù)監(jiān)管 高管人員 任職資格管理

高管人員任職資格管理是“管法人”的重要環(huán)節(jié)，是銀行業(yè)監(jiān)管中的一項(xiàng)十分重要的工作。管好銀行業(yè)機(jī)構(gòu)必須管好高管。從上世紀(jì)90年代中國(guó)人民銀行出臺(tái)《金融機(jī)構(gòu)高級(jí)管理人員任職資格管理暫行規(guī)定》(1996年)，正式行使對(duì)銀行業(yè)機(jī)構(gòu)高管人員任職資格管理至今已有十年時(shí)間。十年高管管理的歷程。從人民銀行到銀監(jiān)會(huì)。經(jīng)歷了由淺入深、由表及里的過(guò)程。高管范圍由初期金融機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人擴(kuò)大到包括機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、董事會(huì)成員及董事會(huì)秘書(shū)、行長(zhǎng)助理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、內(nèi)審和財(cái)會(huì)部門(mén)負(fù)責(zé)人在內(nèi)的對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理具有決策權(quán)或?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)控制起重要作用的人員；高管任職資格條件從專(zhuān)業(yè)知識(shí)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及業(yè)務(wù)工作能力延伸到個(gè)人品行、從業(yè)紀(jì)錄等方面；高管人員所需學(xué)歷和經(jīng)濟(jì)、金融工作年限也從籠統(tǒng)的、抽象的要求過(guò)渡為針對(duì)每一類(lèi)機(jī)構(gòu)每一類(lèi)高管的分解細(xì)化而又具體的制度安排。十年中，監(jiān)管當(dāng)局對(duì)高管管理的探索從未停止過(guò)，通過(guò)抓高管管理進(jìn)而保持銀行業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行所取得的成效也是顯著的。然而。從目前高管管理辦法來(lái)衡量，符合高管任職資格條件的人選很多，但業(yè)已擔(dān)任高管的又未必全部稱(chēng)職。這就需要監(jiān)管者用持續(xù)監(jiān)管的理念。對(duì)高管人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

一、高管管理應(yīng)堅(jiān)持靜態(tài)審查與動(dòng)態(tài)考核相結(jié)合，重在動(dòng)態(tài)考核

為保證銀行業(yè)的穩(wěn)健運(yùn)行和存款人的利益。高管人員任職資格的靜態(tài)審查十分必要。正如巴塞爾銀行監(jiān)管委員會(huì)《有效銀行監(jiān)管核心原則》所指出的：“發(fā)照當(dāng)局應(yīng)當(dāng)保證新銀行機(jī)構(gòu)有適當(dāng)數(shù)量的股東、充足的財(cái)力、與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相一致的法律結(jié)構(gòu)以及具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)、道德水平、能穩(wěn)健與審慎經(jīng)營(yíng)的管理人員。”銀行業(yè)這類(lèi)高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的金融機(jī)構(gòu)，其高管層必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審查。即靜態(tài)審查。主要內(nèi)容是歷史的從業(yè)記錄和現(xiàn)實(shí)的知識(shí)水平、管理能力及個(gè)人品行。但僅僅這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，監(jiān)管的實(shí)踐告訴我們：1．靜態(tài)的任職資格審查條件要求并不高；2．任職資格某些條件規(guī)定還不太具體。缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)，難以掌握。如與擬任職務(wù)相適應(yīng)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及能力；3．任職資格的通過(guò)與否，有時(shí)還受到來(lái)自地方行政干預(yù)的壓力；4．即使任職資格嚴(yán)格照章辦事、嚴(yán)格審查通過(guò)，也只能說(shuō)明這一時(shí)點(diǎn)、某高管適合擔(dān)任這一職務(wù)，并不等于擔(dān)任這一職務(wù)后情況恒久不變。因而，對(duì)高管人員動(dòng)態(tài)考核十分必要。

對(duì)高管任期內(nèi)的動(dòng)態(tài)考核，一是嚴(yán)格按審查時(shí)的條件掌握，即所謂“保證發(fā)照與持續(xù)監(jiān)管的標(biāo)準(zhǔn)相一致”十分重要；二是要重點(diǎn)考核任期內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理中的實(shí)際業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力；三是監(jiān)管當(dāng)局考核的結(jié)果應(yīng)與銀行業(yè)機(jī)構(gòu)的上級(jí)行或董事會(huì)見(jiàn)面，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正問(wèn)題；四是監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)根據(jù)同質(zhì)同類(lèi)比較的原則，制定動(dòng)態(tài)考核若干量化標(biāo)準(zhǔn)，以保證考核結(jié)果的公平、公正。

之所以提出以動(dòng)態(tài)考核為主，主要是靜態(tài)審查只能說(shuō)明過(guò)去和現(xiàn)在，而動(dòng)態(tài)考核則是代表未來(lái)。要保護(hù)好存款人利益，維護(hù)銀行業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行，必須把握未來(lái)，將未來(lái)高管任職期內(nèi)的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，以判斷高管所管理的機(jī)構(gòu)未來(lái)是否能正常運(yùn)行并做好風(fēng)險(xiǎn)控制。

二、高管管理應(yīng)堅(jiān)持“硬件”與“軟件”相結(jié)合。重在“軟件”管理

高管人員任職資格管理有關(guān)辦法所規(guī)定的學(xué)歷、經(jīng)濟(jì)和金融工作年限、所要求具備的知識(shí)及管理能力。我們可以把它們統(tǒng)稱(chēng)為高管任職資格管理中的“硬件”，而高管人員履職過(guò)程中應(yīng)具備的心理素質(zhì)、應(yīng)變能力、道德水準(zhǔn)、行為規(guī)范和品行操守等，可以稱(chēng)之為“軟件”。一名合格的高管，必須“硬件”和“軟件”同時(shí)達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，尤以考核“軟件”為重。同時(shí)?！败浖笔且缘聻橹饕獌?nèi)容。以道德品行為主要范疇的素質(zhì)。重視“軟件”就是解決一個(gè)為誰(shuí)經(jīng)營(yíng)與管理、為誰(shuí)服務(wù)的問(wèn)題。在監(jiān)管實(shí)踐中，監(jiān)管當(dāng)局和銀行業(yè)機(jī)構(gòu)內(nèi)部處理的高管人員，因“軟件”過(guò)不了關(guān)的占了相當(dāng)大的比重。以西部某市為例，銀監(jiān)分局成立以來(lái)，共取消高管任職資格13人，其中9人是“軟件”出了問(wèn)題，占整個(gè)被取消高管人員任職資格的69．2％。

抓好高管“軟件”管理，一是要將高管人員年度考核制度化，并將年度考核結(jié)果作為高管人員是否稱(chēng)職、是否留任或升遷的重要依據(jù)。二是要細(xì)化年度考核內(nèi)容，量化年度考核指標(biāo)，將一些難以把握和準(zhǔn)確定性、定量的模糊概念從考核指標(biāo)體系中剔除，代之以明確的、易于把握的指標(biāo)。如高管是否有違規(guī)經(jīng)營(yíng)行為，違規(guī)經(jīng)營(yíng)是一次、兩次還是多次，是一般性違規(guī)還是重大違規(guī)行為。三是可以引入黃牌警告制度。本著教育為主、“治病救人”的方針，對(duì)一般性違規(guī)高管人員實(shí)行黃牌警告，輔之以戒免談話，指出其違規(guī)性質(zhì)，責(zé)其整改，并將黃牌警告載入高管檔案。四是考核后應(yīng)將有關(guān)情況及時(shí)與被監(jiān)管機(jī)構(gòu)上級(jí)主管部門(mén)對(duì)接，對(duì)持續(xù)性“軟件”管理中表現(xiàn)優(yōu)異的，要及時(shí)提拔，對(duì)表現(xiàn)差的要及時(shí)調(diào)整。

三、高管管理應(yīng)堅(jiān)持考察歷史記錄與考察現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)相結(jié)合，重在考察現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)

高管人員管理從時(shí)間順序上講分為歷史記錄和現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)兩個(gè)方面的考察，歷史記錄表明高管人員過(guò)去從業(yè)的情況，現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)則代表當(dāng)前高管人員履職的狀態(tài)。做好高管管理必須要考察歷史記錄，是否有重大違規(guī)、是否在履職中有重大違反職業(yè)操守的行為。同時(shí)，高管管理還須著重在高管的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)中去考察是否履職到位、是否對(duì)過(guò)去的違規(guī)情況有所糾正。我國(guó)干部管理原則中重要的一條是懲前毖后、治病救人。同時(shí)，高管管理的歷史記錄應(yīng)分清什么是原則性的問(wèn)題，什么是非原則性的問(wèn)題。以筆者之見(jiàn)，未上升到任職資格處理的歷史記錄應(yīng)是非原則性的問(wèn)題，上升到任職資格處理即取消任職資格一定年限的也應(yīng)具體問(wèn)題具體分析，屬于平時(shí)一貫表現(xiàn)良好、只因一時(shí)疏忽導(dǎo)致工作失誤而被取消任職資格一定年限的，應(yīng)給一定機(jī)會(huì)讓這些高管能夠重新證明自己，而不應(yīng)“一棍子打死”。

在參考?xì)v史記錄基礎(chǔ)上，高管現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)考察至為重要。其主要原因是高管人員肩負(fù)著銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)改革和發(fā)展的管理重任，其現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)關(guān)系到銀行業(yè)的榮辱興衰。監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)主要做好以下幾個(gè)方面工作：一是要加強(qiáng)培訓(xùn)。經(jīng)常性地組織高管人員學(xué)習(xí)黨的路線、方針、政策以及經(jīng)濟(jì)、金融、法律、法規(guī)知識(shí)；二是要強(qiáng)化監(jiān)管。對(duì)高管中存在的問(wèn)題及時(shí)告誡提醒，從而引起重視，不犯低級(jí)錯(cuò)誤，少犯錯(cuò)誤。對(duì)問(wèn)題嚴(yán)重的要按程序及時(shí)做出任職資格處理；三是要把監(jiān)管當(dāng)局現(xiàn)實(shí)考察情況與銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部考察情況結(jié)合起來(lái)，建立監(jiān)管當(dāng)局與銀行(信用社)董事會(huì)(理事會(huì))、上級(jí)行溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。監(jiān)管當(dāng)局要及時(shí)向銀行(信用社)董事會(huì)(理事會(huì))、上級(jí)行通報(bào)高管考察情況，同時(shí)，銀行(信用社)董事會(huì)(理事會(huì))、上級(jí)行也應(yīng)將高管中重大變動(dòng)情況及時(shí)與監(jiān)管當(dāng)局溝通，從而起到全方位考察之效；四是考察高管現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)應(yīng)結(jié)合其業(yè)績(jī)和群眾評(píng)議結(jié)果全面評(píng)價(jià)，而不能片面地只看某一方面。高管的業(yè)績(jī)主要通過(guò)其經(jīng)營(yíng)管理所取得的效果來(lái)展現(xiàn)，而群眾評(píng)議結(jié)果則是本單位職工對(duì)高管工作的滿(mǎn)意度。一般來(lái)說(shuō)，二者往往是一致的，但特殊情況下也可能出現(xiàn)背離。監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)具體問(wèn)題具體分析，公正、公平地結(jié)合多方面情況全面評(píng)價(jià)高管。

四、高管管理應(yīng)堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)與非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管相結(jié)合，側(cè)重于非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管

現(xiàn)場(chǎng)與非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管是高管管理的兩種方式，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管是年度中間對(duì)高管人員的動(dòng)態(tài)考核、約見(jiàn)談話、任職資格處理等監(jiān)管行為的總稱(chēng)；而非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管是監(jiān)管者通過(guò)收集分析各種信息對(duì)高管人員是否認(rèn)真履職作出的判斷。這兩種監(jiān)管方式對(duì)高管管理都十分必要，缺一不可。但現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管是定期或不定期的監(jiān)管方式，而非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管則是日常性的監(jiān)管，在當(dāng)前有限監(jiān)管資源條件下，非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管更為嚴(yán)重。

篇2

    一、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

    在過(guò)去的監(jiān)管實(shí)踐中，由于缺少有效的監(jiān)管手段、方式、方法和措施，監(jiān)管部門(mén)未能建立起一整套適合高管人員履職行為監(jiān)管的有效管理模式，‘重審批、輕管理”現(xiàn)象普遍，使監(jiān)管僅僅滯留在任職資格管理上，缺乏后續(xù)行為監(jiān)管措施，形成監(jiān)管真空，在一定程度上影響了監(jiān)管工作的效果。目前，這方面問(wèn)題仍然存在。

    (一)現(xiàn)行監(jiān)管制度對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)的健康發(fā)展。

    (三)缺乏量化指標(biāo)，高管人員履職行為難評(píng)價(jià)?，F(xiàn)實(shí)工作中，監(jiān)管部門(mén)對(duì)高管人員的日常監(jiān)管多采取質(zhì)詢(xún)、約見(jiàn)談話、調(diào)查走訪、現(xiàn)場(chǎng)檢查等考核的方式，但在考核評(píng)價(jià)中，采取定性東西多，定量指標(biāo)少，考核內(nèi)容也僅限于其分管的工作完成情況和是否存在違規(guī)違紀(jì)行為，一般情況下被考核的高管人員均能順利通過(guò)，很難全面對(duì)高管人員履職期間業(yè)務(wù)能力、管理能力、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)等履職行為進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)

    (四)信息渠道不暢，履職行為監(jiān)管出現(xiàn)斷層。由于對(duì)高管人員履職行為監(jiān)管的相關(guān)信息多數(shù)從金融機(jī)構(gòu)報(bào)送的資料中獲取，不足以全面及時(shí)反映高管人員情況，影響履職行為監(jiān)管效果。同時(shí)，對(duì)高管人員的監(jiān)管目前還未實(shí)行計(jì)算機(jī)信息化管理，未實(shí)現(xiàn)全省以至全國(guó)高管人員監(jiān)管信息共享，對(duì)高管人員跨地區(qū)、跨省干部調(diào)動(dòng)，造成監(jiān)管信息斷層，加大了高管人員異地任職的監(jiān)管成本，也使監(jiān)管的連續(xù)性受到影響，給一些違規(guī)高管人員制造了可鉆空子。

    (五)高管人員履職行為監(jiān)管存在表面現(xiàn)象。目前，從省、市分局層面來(lái)看，對(duì)高管人員的監(jiān)管分散在各監(jiān)管處室，且普遍沒(méi)有單獨(dú)設(shè)立機(jī)構(gòu)高管監(jiān)管崗位，而是由其他崗位工作人員負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于這部分人員既要承擔(dān)非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)管報(bào)表收集、匯總、分析和上報(bào)，還要承擔(dān)繁重的現(xiàn)場(chǎng)檢查任務(wù)，工作量相當(dāng)大，難以集中力量、集中時(shí)間專(zhuān)心搞好履職行為監(jiān)管，使這方面監(jiān)管工作流于形式。

    二、銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的內(nèi)容和方式設(shè)想

    (一)履職行為監(jiān)管考核評(píng)價(jià)內(nèi)容。鑒于履職行為監(jiān)管的內(nèi)容十分豐富，監(jiān)管考評(píng)應(yīng)建立一套健全的考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)高管人員履職過(guò)程進(jìn)行全方位監(jiān)管，突出重點(diǎn)，著重考核經(jīng)營(yíng)績(jī)效。據(jù)此，可以將監(jiān)管考評(píng)內(nèi)容歸結(jié)為以下幾個(gè)方面:

    1.履職期間基本素質(zhì)的完備性，包括高管人員的政策理論水平、法制觀念;道德品行、行為操守、民主工作作風(fēng)，是否誠(chéng)信、廉潔、遵紀(jì)守法等;現(xiàn)代銀行經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的掌握程度和管理能力;勤政廉政情況;家庭重大事項(xiàng)，包括財(cái)務(wù)收支，直系親屬經(jīng)商辦企業(yè)、出境學(xué)習(xí)工作情況等方面。2.履職期間內(nèi)控制度的健全性，包括各項(xiàng)規(guī)章制度是否完備并得到有效遵守;機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配置是否科學(xué)合理，崗位職責(zé)及培訓(xùn)制度是否明確;是否明確規(guī)定各部門(mén)、各崗位的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任;風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制效果等方面。3.履職期間業(yè)務(wù)運(yùn)行的合規(guī)性，包括各項(xiàng)政策法規(guī)是否得到貫徹落實(shí)，業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中各個(gè)程序、環(huán)節(jié)是否符合法律和制度規(guī)定;有違規(guī)經(jīng)營(yíng)、重大案件等方面。4.履職期間的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有效性，即表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)績(jī)效，主要體現(xiàn)為是否完成了上級(jí)行下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，是否取得預(yù)期結(jié)果;機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量(不良資產(chǎn)升降)狀況，撥備提取及盈利等重要的風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)變化情況等方面。

    (二)履職行為監(jiān)管考核評(píng)價(jià)方式。在監(jiān)管工作中，監(jiān)管部門(mén)可依據(jù)監(jiān)管的內(nèi)容并結(jié)合被監(jiān)管者的實(shí)際情況采取多種多樣的履職行為監(jiān)管方式，在傳統(tǒng)約見(jiàn)談話、考試、現(xiàn)場(chǎng)檢查、質(zhì)詢(xún)的基礎(chǔ)上，加大履職行為調(diào)查力度，對(duì)高管人員在履職期間的表現(xiàn)進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)或全面了解，并作出對(duì)其任職行為的綜合評(píng)價(jià)。

 1.制定考評(píng)辦法，進(jìn)行量化考評(píng)?，F(xiàn)行辦法雖規(guī)定把高管人員的任期考核納入任職資格管理的范圍，但對(duì)考核內(nèi)容與考核方法均未有明細(xì)規(guī)定。要從個(gè)人品行、工作作風(fēng)、管理能力、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)等方面，通過(guò)指標(biāo)量化對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)實(shí)行履職行為考評(píng)，構(gòu)建起包括任職資格審核、任職期間考核和任職資格取消的全方位、動(dòng)態(tài)監(jiān)管體系。2.堅(jiān)持現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)、監(jiān)管評(píng)價(jià)和專(zhuān)家評(píng)審相結(jié)合?？荚u(píng)工作分為現(xiàn)場(chǎng)測(cè)評(píng)、監(jiān)管部門(mén)評(píng)價(jià)和專(zhuān)家組評(píng)審三部分分別組織評(píng)審，將定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)結(jié)合起來(lái)，對(duì)被考評(píng)人員分別給出稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職等不同評(píng)審結(jié)論，并對(duì)基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職高管人員提出改進(jìn)和處理意見(jiàn)。3加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)落實(shí)，強(qiáng)化履職行為后續(xù)監(jiān)管。要將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)人征求意見(jiàn)，充分尊重其申辯的權(quán)力，促使考評(píng)依法合規(guī)進(jìn)行。對(duì)考評(píng)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題、相應(yīng)的改進(jìn)意見(jiàn)要分別送給被考評(píng)人員及其上級(jí)相應(yīng)管理部門(mén)，并督促其落實(shí)整改，對(duì)未落實(shí)整改，工作無(wú)明顯改進(jìn)或連續(xù)兩年被評(píng)為不稱(chēng)職的，則建議有關(guān)部門(mén)予以調(diào)整或撤換。

    三、加強(qiáng)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)高管人員履職行為監(jiān)管的對(duì)策及建議

篇3

關(guān)鍵詞：小額貸款公司 發(fā)展

山西省小貸公司從2005年試點(diǎn)以來(lái)，有效支持了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在經(jīng)歷了快速發(fā)展之后，受?chē)?guó)情、省情等多重因素的制約，小貸公司多項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)持續(xù)下行，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日趨凸顯，發(fā)展步入低迷期。截至2014年末，山西省小貸公司576家，注冊(cè)資本金356億元，貸款余額299億元。2013年是小貸公司發(fā)展的分水嶺，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)停滯不前，特別是2014年以來(lái)，經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)下滑，不良貸款比例攀升，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)顯現(xiàn)，發(fā)展陷入困境。

一、存在的問(wèn)題

一是盈利能力減弱。2014年末，超過(guò)一半的小貸公司出現(xiàn)利潤(rùn)下降，其中，60余家出現(xiàn)虧損。2015年以來(lái)，小額貸款公司經(jīng)營(yíng)狀況繼續(xù)惡化，虧損家數(shù)繼續(xù)增加。二是貸款增速大幅回落。2014、2013年末，全省小額貸款公司貸款余額299億元、284億元，同比分別增加15、36億元，同比增長(zhǎng)5%、15%，全省貸款增速大幅回落。一些小貸公司在2014年未放過(guò)款。三是不良貸款比例呈逐年上升趨勢(shì)。2014年末，小貸公司不良率為7%。呂梁地區(qū)個(gè)別小貸公司不良率超過(guò)10%。2015年以來(lái)，全省不良貸款率繼續(xù)攀升。

二、發(fā)展情況原因分析

（一）地區(qū)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不容樂(lè)觀

受外部需求不足和自身結(jié)構(gòu)性矛盾的雙重壓力，2013年以來(lái)，山西省經(jīng)濟(jì)下行壓力愈加明顯，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況業(yè)績(jī)每況愈下，還款能力減弱。2014年全省規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利稅73.4億元，下降32.6%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)210.6億元，下降61.4%，小貸公司利息回收率逐年下降。

（二）融資渠道匱乏嚴(yán)重影響后續(xù)發(fā)展

調(diào)查顯示，截至2014年末，小貸公司自有資金運(yùn)用占資金來(lái)源的比重達(dá)90%。2009年以來(lái)，小貸公司從銀行融入資金15億元，僅占小貸款公司資金來(lái)源構(gòu)成的5%。小貸公司增資擴(kuò)股意愿不強(qiáng)，2015年以來(lái)，部分地市甚至出現(xiàn)減資現(xiàn)象。不良貸款處置困難，營(yíng)運(yùn)資金沉淀現(xiàn)象與日俱增。

（三）稅賦偏重，風(fēng)險(xiǎn)撥備不足

小貸公司不屬于金融機(jī)構(gòu)，不能享受金融機(jī)構(gòu)按利差征稅的財(cái)政政策，也不享受?chē)?guó)家稅收減免補(bǔ)貼。除去全額繳納5%的營(yíng)業(yè)稅及附加外，還須繳納25%的所得稅及部分印花稅，較重的稅賦降低了小貸公司以利潤(rùn)彌補(bǔ)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（四）信用信息不對(duì)稱(chēng)，風(fēng)控難度大

小貸公司尚未納入央行征信體系。由于無(wú)法查詢(xún)借款人信用狀況，對(duì)借款人信用狀況只能深入現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查或間接取證，既延長(zhǎng)了審貸時(shí)間，又難于鑒別信用報(bào)告的真實(shí)性，增加了風(fēng)險(xiǎn)控制難度。

（五）內(nèi)控機(jī)制不健全，風(fēng)險(xiǎn)管控能力不足

一是內(nèi)控制度建設(shè)仍然滯后。業(yè)務(wù)操作流程設(shè)計(jì)粗糙，大部分小貸公司套用銀行操作模式和內(nèi)部管理制度，同時(shí)權(quán)力制衡機(jī)制得不到落實(shí)，不能有效規(guī)避人員操作風(fēng)險(xiǎn)。二是風(fēng)險(xiǎn)管理專(zhuān)業(yè)人才欠缺，從業(yè)人員金融風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)嚴(yán)重缺乏。三是抵押擔(dān)保有效性不足。存在擔(dān)保品缺失或不能足額擔(dān)保的情況，信用風(fēng)險(xiǎn)突出。

（六）缺少有效的監(jiān)管指導(dǎo)

銀監(jiān)分局、人行統(tǒng)計(jì)部門(mén)按照法律規(guī)定，主要負(fù)責(zé)對(duì)小額貸款公司的業(yè)務(wù)跟蹤、數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)統(tǒng)計(jì)等，難以對(duì)小額貸款公司日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行有效監(jiān)管服務(wù)。

三、政策建議

（一）多措并舉拓寬融資渠道

適當(dāng)放寬小貸公司向銀行融資比例，對(duì)小貸公司融資比例實(shí)行差異化政策。給予符合條件的小貸公司同業(yè)拆借、再貸款資格，緩解其后續(xù)資金匱乏難題。鼓勵(lì)小貸公司通過(guò)合法的資產(chǎn)交易中介平臺(tái)向機(jī)構(gòu)投資者進(jìn)行小額信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓?zhuān)岣哔Y產(chǎn)證券化程度，盤(pán)活存量資產(chǎn)。

（二）給予財(cái)稅優(yōu)惠政策

明確細(xì)化小貸公司的稅收減免政策及其他優(yōu)惠政策，如：對(duì)涉農(nóng)、小微企業(yè)貸款給予專(zhuān)項(xiàng)補(bǔ)貼和風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)助，降低主要稅種稅率。地方政府出臺(tái)相應(yīng)的退稅、獎(jiǎng)勵(lì)措施，降低或減免有關(guān)費(fèi)用，提高資金實(shí)力。

（三）接入人行征信系統(tǒng)

加快小貸公司接入人民銀行征信系統(tǒng)步伐，對(duì)小貸公司接入征信系統(tǒng)給予適當(dāng)?shù)馁M(fèi)率優(yōu)惠。

（四）完善小貸公司內(nèi)控制度

健全內(nèi)部機(jī)構(gòu)，實(shí)施審貸分離，建立相互制約的授權(quán)體系，防控風(fēng)險(xiǎn)。建立風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償金計(jì)提制度，并提高風(fēng)險(xiǎn)撥備水平，有效應(yīng)對(duì)和積極化解可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。加強(qiáng)從業(yè)人員的培訓(xùn)教育，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估能力。深化與擔(dān)保公司、保險(xiǎn)公司等的合作，提高化解信貸風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（五）改進(jìn)監(jiān)管方式，提高監(jiān)管效能

一是實(shí)施任職資格準(zhǔn)入。省級(jí)監(jiān)管部門(mén)制定小貸公司高管人員資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，出臺(tái)相關(guān)辦法。監(jiān)管部門(mén)加大對(duì)小貸公司貸款資金投向、利率管理等方面的監(jiān)測(cè)分析，并通過(guò)多種形式及時(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警提示等信息，增強(qiáng)小貸公司風(fēng)險(xiǎn)防控意識(shí)和能力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]徐諾金.小額貸款公司應(yīng)堅(jiān)持的3個(gè)方向[J].經(jīng)濟(jì)視角，2009

篇4

前不久，筆者到日本、新加坡、中國(guó)香港參訪學(xué)習(xí)，初步了解了部分銀行（金融機(jī)構(gòu)）對(duì)當(dāng)前全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退的感受，也知悉了這些銀行對(duì)公司治理與董事會(huì)建設(shè)方面的一些最新進(jìn)展和改革走向，對(duì)重新認(rèn)識(shí)我國(guó)的商業(yè)銀行公司治理的長(zhǎng)短得失不無(wú)裨益。

我國(guó)商業(yè)銀行公司治理和董事會(huì)建設(shè)進(jìn)步明顯

截至2009年1月底，我國(guó)大型商業(yè)銀行（包括工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)銀行、建設(shè)銀行、交通銀行、開(kāi)發(fā)銀行，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“六大銀行”，并分別以工、農(nóng)、中、建、交、開(kāi)行稱(chēng)謂）已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)了股份有限公司形式，并建立了“三會(huì)一層”的公司治理結(jié)構(gòu)。其中工行、中行、建行、交行均已成為規(guī)范的國(guó)際上市銀行，而開(kāi)行、農(nóng)行股份公司則只有半年左右的歷史。但是，六大銀行不僅在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面取得了令人矚目的成績(jī)，在公司治理和董事會(huì)建設(shè)等方面進(jìn)步也相當(dāng)明顯。主要表現(xiàn)在：

公司治理從一張白紙到逐步成型：從建立規(guī)范的公司治理架構(gòu)開(kāi)始，六大銀行中最早的銀行也僅僅不過(guò)五六年時(shí)間，但這幾年正是大型國(guó)有銀行起步、轉(zhuǎn)型、豐收甚至躍居國(guó)際銀行前列的五六年。除開(kāi)行、農(nóng)行外，到2008年末，工行、建行、中行、交行按其股票市值均已進(jìn)入全球最大十家銀行的行列，其中工行、建行還分別位列前兩名。在公司治理方面，四大上市銀行從一張白紙開(kāi)始著墨，如今已逐漸成型地勾勒出了自己的運(yùn)行軌跡和成長(zhǎng)歷程，多家銀行在國(guó)內(nèi)、亞洲甚至國(guó)際媒體組織的評(píng)獎(jiǎng)活動(dòng)中，獲得了最佳治理、最佳管治、最佳銀行等稱(chēng)號(hào)和獎(jiǎng)項(xiàng)，頗受社會(huì)關(guān)注。

董事會(huì)結(jié)構(gòu)漸趨合理，獨(dú)立董事的國(guó)際化程度較高：在工、中、建、交行的董事會(huì)結(jié)構(gòu)中，董事會(huì)成員在15―17人左右，非執(zhí)行董事、獨(dú)立董事大體各占1/3，執(zhí)行董事雖不到1/3，但相對(duì)居于領(lǐng)導(dǎo)位置（董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)均屬于執(zhí)行董事），故執(zhí)行力、控制力較強(qiáng)。獨(dú)立董事的國(guó)際化程度較高，幾乎每個(gè)銀行的獨(dú)立董事中都有50%以上的外籍人士（有的銀行外籍獨(dú)董比例高達(dá)80%左右）。

非執(zhí)行董事的專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)立性、盡職水平逐步提高：在幾大上市銀行中，差不多都有6名以上的非執(zhí)行董事，他們主要由控股股東推薦，但都經(jīng)過(guò)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)核準(zhǔn)任職資格，專(zhuān)業(yè)性水準(zhǔn)符合任職要求。尤其自2008年以來(lái)，非執(zhí)行董事已逐步由清一色的國(guó)家機(jī)關(guān)公務(wù)員轉(zhuǎn)變?yōu)榧扔袊?guó)家公務(wù)員，又有熟悉銀行業(yè)務(wù)的專(zhuān)家、學(xué)者。有的銀行還引進(jìn)了由控股股東按公開(kāi)程序招聘的專(zhuān)業(yè)人士擔(dān)任非執(zhí)行董事。

這種類(lèi)似于“摻沙子”的結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)變，或許會(huì)為董事會(huì)帶來(lái)專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)立性、建設(shè)性、有效性、盡職性逐步提高的良好效果。在工作方式上，這些非執(zhí)行董事幾乎是“全天候”在任職銀行上班，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的模式，在一定程度上改善了非執(zhí)行董事與執(zhí)行董事（管理層）信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)的局面，也有助于他們把全部精力專(zhuān)注于對(duì)任職銀行重大決策事項(xiàng)的了解、思考、決策和監(jiān)督等，其自主參與董事會(huì)議案的決策能力不斷得到增強(qiáng)。應(yīng)該說(shuō)，這種非執(zhí)行董事“坐班化”的工作模式，是我國(guó)公司治理機(jī)制的一大創(chuàng)新，假以時(shí)日并不斷改進(jìn)、完善，或?qū)⒊蔀橐I(lǐng)上市公司董事會(huì)運(yùn)行管理的成功經(jīng)驗(yàn)或主流模式。

公司治理和董事會(huì)的制度建設(shè)基本規(guī)范并趨于健全，在形似與神似方面都有提高：在改制上市之初，涉及公司治理和董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等管理制度建設(shè)等，基本上都是從官方文件、書(shū)本教材或其他版本上“復(fù)制”過(guò)來(lái)的。經(jīng)過(guò)近幾年的實(shí)踐和研討，上市銀行對(duì)最初的《章程》和內(nèi)部運(yùn)作的制度體系，都已作出較大程度的更新、補(bǔ)充，可以說(shuō)已經(jīng)從“萬(wàn)里走出了第一步、第二步”進(jìn)步到“走出了第三步、第四步”。形似的成分不斷增多，神似的成色也在提高。這是我國(guó)上市銀行公司治理建設(shè)的基本面，對(duì)此必須充分肯定。

如今，四大上市銀行已經(jīng)進(jìn)入全球大銀行之列，我們沒(méi)有理由懷疑大型銀行已經(jīng)取得的進(jìn)步。但是，我們也沒(méi)有理由自認(rèn)為在公司治理和董事會(huì)建設(shè)方面，也同樣取得了與股票市值指標(biāo)等比肩的社會(huì)地位。顯然，現(xiàn)在還遠(yuǎn)不是說(shuō)我們已經(jīng)勝利完成“萬(wàn)里”的時(shí)候。筆者認(rèn)為，從體制、機(jī)制、管理、系統(tǒng)、流程、人才、產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)、文化、理念等諸多方面來(lái)看，我國(guó)大型商業(yè)銀行在公司治理方面還有不少發(fā)端于行政機(jī)關(guān)或國(guó)有企業(yè)的固有缺陷和薄弱環(huán)節(jié)，盡管在業(yè)務(wù)上有了做大做多的身胚，但做強(qiáng)做好的根基還不夠穩(wěn)固，手段還比較匱乏。在董事會(huì)建設(shè)方面，遠(yuǎn)看似乎“形神皆似”，近看則會(huì)發(fā)現(xiàn)還有很多地方形神皆有不足或不似。

我國(guó)商業(yè)銀行公司治理中仍然存在的問(wèn)題

表層的現(xiàn)象如：股東大會(huì)中的“一股獨(dú)大”、控權(quán)不放或過(guò)度放權(quán)；董事會(huì)中“一人獨(dú)大”或以少數(shù)人為中心的“內(nèi)部人控制”；董事會(huì)議案全部由管理層掌控，董事會(huì)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)作用受限；有的獨(dú)立董事不夠盡職勤勉獨(dú)立，仍有“裝飾性”較重之嫌；非執(zhí)行董事意見(jiàn)不太受重視，甚至被質(zhì)疑“作用不大”；監(jiān)事會(huì)也有內(nèi)部化傾向，對(duì)董事、高管監(jiān)督乏力；管理層權(quán)限集中，決策強(qiáng)勢(shì)，有時(shí)存在選擇性披露；有的外部審計(jì)已與管理層形成“默契”，獨(dú)立性、監(jiān)督性有所減弱等。

或許正是因?yàn)檫@些問(wèn)題的存在抑或其他原因，在第五屆中國(guó)上市公司董事會(huì)“金圓桌獎(jiǎng)”名單中，筆者遺憾地沒(méi)有發(fā)現(xiàn)幾大上市銀行的名字。把視角放寬一點(diǎn)看，也許這些問(wèn)題不獨(dú)幾大銀行有，國(guó)內(nèi)上市公司也都程度不同地存在。

上述問(wèn)題雖不能主導(dǎo)幾大上市銀行的主流前進(jìn)方向，但是會(huì)潛移默化地延緩其前進(jìn)的步伐，如果不認(rèn)真解決，也許就會(huì)集現(xiàn)象為病灶，集小患為重疾，最終成為影響公司治理科學(xué)完善的阻礙，并把已經(jīng)取得的一些進(jìn)步和成就遏制在搖籃之中。美國(guó)、歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家的大牌銀行曾經(jīng)一度輝煌，不可一世，早些年它們也是我們?cè)诠局卫?、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的“楷?！被颉皹?biāo)桿”。但一場(chǎng)百年一遇的金融危機(jī)把它們打回了原形，有的甚至已經(jīng)關(guān)門(mén)解體。這說(shuō)明，我國(guó)大型銀行在建設(shè)良好公司治理的道路上還有很長(zhǎng)的路要走，任重道遠(yuǎn)，步履艱辛。

參訪公司的治理特征及與我國(guó)銀行治理的比較

全球公司治理尚無(wú)最佳模式。簡(jiǎn)單地照搬照學(xué)所謂美歐模式，或許是削足適履，或許是南橘北枳。我國(guó)應(yīng)同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程

筆者在香港訪問(wèn)時(shí)了解到，摩根大通銀行在本輪金融危機(jī)中雖未能獨(dú)善其身，卻是美國(guó)本土銀行中受金融危機(jī)沖擊最小的銀行之一，該行由于沒(méi)有進(jìn)行結(jié)構(gòu)性投資工具（SIV）融資，沒(méi)有進(jìn)行選擇性可調(diào)息房屋抵押貸款（ARM）交易，在危機(jī)爆發(fā)初期大幅削減次級(jí)房屋抵押貸款敞口，避免涉足結(jié)構(gòu)性債務(wù)抵押證券（CDO）業(yè)務(wù)，沒(méi)有過(guò)分提高資本的杠桿水平，從而在大批華爾街投行、商行倒下的時(shí)候，該行還有充足的現(xiàn)金收購(gòu)其他面臨倒閉的金融機(jī)構(gòu)（如貝爾斯登和互惠銀行）。

這或許得益于該行良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化――“使風(fēng)險(xiǎn)管理成為每個(gè)人的職責(zé)”――以及公司治理。據(jù)介紹，該行董事長(zhǎng)比較開(kāi)明，本人管理很精細(xì)，也善于聽(tīng)取不同意見(jiàn)，該行董事會(huì)提倡不同意見(jiàn)的爭(zhēng)論，并要求管理層中必須每個(gè)人都說(shuō)實(shí)話，不能有個(gè)人崇拜，而且不能有壓制性的文化等。

這從另一個(gè)角度說(shuō)明，公司治理模式的選擇和應(yīng)用必須與良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化相結(jié)合，同時(shí)需要有董事長(zhǎng)（CEO）個(gè)人的人格魅力、聰明才智和民主作風(fēng)等。我國(guó)商業(yè)銀行在致力于改善公司治理體制時(shí)，也需要同時(shí)將完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)文化、合理選人用才等提上議事日程。

良好的公司治理要避免董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員的“內(nèi)部化”或被內(nèi)部人控制。要增強(qiáng)外部董事（非執(zhí)行董事）的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性，充分發(fā)揮對(duì)重大事務(wù)的決策和監(jiān)督雙重功能

在日本我了解到，三菱東京日聯(lián)銀行董事會(huì)共有17名董事，但來(lái)自公司受聘員工的內(nèi)部董事（相當(dāng)于我國(guó)銀行的執(zhí)行董事）就有14名，占80%以上。該行監(jiān)事會(huì)的8名監(jiān)事中，內(nèi)部監(jiān)事（員工監(jiān)事）也有4名。由于董事會(huì)中內(nèi)部董事比例過(guò)高，又掌握公司經(jīng)營(yíng)的實(shí)權(quán)，監(jiān)事會(huì)地位在董事會(huì)之下，內(nèi)部監(jiān)事比例也占50%，這就使得該行的決策、監(jiān)督、執(zhí)行功能幾乎均可由內(nèi)部董事直接掌控，而外部董事、外部監(jiān)事實(shí)際上處于弱勢(shì)、邊緣或陪襯地位。據(jù)了解，三菱東京的這種董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)結(jié)構(gòu)模式目前仍是日本金融機(jī)構(gòu)（株式會(huì)社）的主流模式，在這種模式下，“一人控制”或“內(nèi)部人控制”可以合理、合法地實(shí)現(xiàn)。筆者認(rèn)為，這或許正是日本經(jīng)濟(jì)和日本金融機(jī)構(gòu)雖歷經(jīng)上世紀(jì)本國(guó)經(jīng)濟(jì)泡沫、亞洲金融危機(jī)和10多年沉淪仍未能走出困境的原因之一。

我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)充分汲取日本這種公司治理模式的教訓(xùn)。雖然我國(guó)銀行的執(zhí)行董事比例不到25%，但其決策、管理、經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)勢(shì)程度均不弱于日本的銀行。從形式上看，我國(guó)幾大銀行由控股股東（如財(cái)政部和匯金公司）推薦的非執(zhí)行董事比例雖占1/3左右，但因諸多內(nèi)外部條件不配套、信息不對(duì)稱(chēng)、個(gè)人能力不足、自主決策有局限等原因，他們?cè)诙聲?huì)中的聲音也十分微弱，往往不能得到應(yīng)有的重視。加之“國(guó)內(nèi)獨(dú)立董事制度裝飾性過(guò)強(qiáng)”，并存在“獨(dú)董無(wú)權(quán)、熟人、一人多任三大弊端”，他們?cè)诙聲?huì)中不免會(huì)處于陪襯、協(xié)從和幫腔的地位。有時(shí)即使提出一點(diǎn)不同看法或建議，也難免有隔靴搔癢或 “小罵大幫忙”之嫌。這也是業(yè)界詬病獨(dú)立董事反對(duì)票、棄權(quán)票“一票難求”的一個(gè)原因。

基于同樣的原因，董事會(huì)對(duì)高管層和監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)、高管層的監(jiān)督職責(zé)也就難以“較真”了。筆者認(rèn)為，對(duì)這種現(xiàn)狀不能認(rèn)為是體制之必然，更不能認(rèn)為是和諧之必需，銀行決策層、管理層、控股股東、投資者等應(yīng)引起高度重視，從形式與實(shí)質(zhì)、硬件與軟件、內(nèi)因與外因、選人與用人等的結(jié)合上，增強(qiáng)獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的獨(dú)立性、專(zhuān)業(yè)性、公信力，充分發(fā)揮他們對(duì)重大事務(wù)獨(dú)立決策和有效監(jiān)督的雙重功能。

良好的公司治理需要一個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)，并授權(quán)其專(zhuān)門(mén)委員會(huì)必要的決策和監(jiān)督職能

在新加坡星展銀行我了解到，該行董事會(huì)由10名董事組成，除1名執(zhí)行董事?lián)螆?zhí)行總裁外，其余有7名獨(dú)立董事，2名由控股股東推薦的非執(zhí)行董事，其中董事長(zhǎng)則由股東推薦的非執(zhí)行董事?lián)?。此外，該行還在董事會(huì)內(nèi)設(shè)立了5個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，其中信貸委員會(huì)由4名董事組成，董事長(zhǎng)任信貸委員會(huì)主席，所有超出董事會(huì)授權(quán)管理層審批范圍的信用風(fēng)險(xiǎn)敞口，均須交由該委員會(huì)批準(zhǔn)。2008年，該委員會(huì)共召開(kāi)了18次信貸委員會(huì)會(huì)議。

與我國(guó)幾大銀行比較，星展銀行規(guī)模雖然不算很大，但其公司治理比較健全規(guī)范，國(guó)際信貸評(píng)級(jí)均高于我國(guó)的商業(yè)銀行。盡管在我們拜訪期間，其執(zhí)行總裁（執(zhí)行董事）美國(guó)人施瑞德先生不幸因病去世，但在該行未發(fā)現(xiàn)有任何散亂或運(yùn)行不正常的跡象。

該行負(fù)責(zé)人介紹了他們總結(jié)的良好公司治理的十大元素，包括：最高管理層必須有明確的責(zé)任分配與職權(quán)的平衡，沒(méi)有任何人能獨(dú)攬大權(quán)；董事會(huì)能有效地領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督公司；董事會(huì)具強(qiáng)大與獨(dú)立的元素,沒(méi)有利益沖突；董事會(huì)對(duì)企業(yè)策略提供適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督管理；管理層向董事會(huì)提供全面性及定期策略性問(wèn)題的報(bào)告,并公開(kāi)討論；合格的獨(dú)立董事必須盡責(zé)審核集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)告以確保其完整、透明與準(zhǔn)確；定期召開(kāi)董事會(huì),其中包括管理層人員不出席的會(huì)議；以正式和具透明的程序決定董事及高級(jí)管理人員的薪酬/津貼與各方面的長(zhǎng)期表現(xiàn)掛鉤,為管理層提供適當(dāng)?shù)募?lì)；對(duì)董事會(huì)整體的效益,以及每位董事對(duì)董事會(huì)有效運(yùn)作的貢獻(xiàn)進(jìn)行正式評(píng)價(jià)；禁止管理人員及董事于公布業(yè)績(jī)前買(mǎi)賣(mài)股票。

這十大元素既是星展銀行的經(jīng)驗(yàn)之談，也是他們正在從事和不斷豐富、完善的實(shí)踐，對(duì)我們很有啟迪價(jià)值。比如，董事長(zhǎng)不作為執(zhí)行董事，專(zhuān)注于公司治理建設(shè)，并履行對(duì)執(zhí)行總裁的監(jiān)督職責(zé)；董事會(huì)對(duì)執(zhí)行總裁既有明確的業(yè)務(wù)授權(quán)，但又不把所有信用審批權(quán)限全部授權(quán)給管理層，從而確保了董事會(huì)（信貸委員會(huì)）對(duì)重大信用風(fēng)險(xiǎn)敞口的審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)或否決權(quán)；董事會(huì)（或下屬委員會(huì)）可以召開(kāi)沒(méi)有管理層人員參加的會(huì)議；對(duì)獨(dú)立董事專(zhuān)業(yè)性、獨(dú)立性、公德性及履職性的要求很高，似乎沒(méi)有董事可以委托其他董事代為出席董事會(huì)會(huì)議并表決的規(guī)定。

良好的公司治理之路只有起點(diǎn)沒(méi)有終點(diǎn)，我國(guó)商業(yè)銀行的公司治理和董事會(huì)建設(shè)仍任重道遠(yuǎn)

日本的公司治理比我們時(shí)間要長(zhǎng)，但該國(guó)大多數(shù)上市公司至今仍維持其以?xún)?nèi)部董事為主的董事會(huì)結(jié)構(gòu)，盡管日本政府于2002年對(duì)有關(guān)法律（如商法）做了修改，倡導(dǎo)日本公司借鑒美國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)模式（即引進(jìn)更多的獨(dú)立董事，在董事會(huì)內(nèi)設(shè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，不再保留監(jiān)事會(huì)等），但到2009年3月底，接受這種美國(guó)模式的上市公司僅有73家，占日本4000多家上市公司僅不到2%?？梢?jiàn)，一旦習(xí)慣模式形成，要改革變化是多么艱難！

我國(guó)幾大銀行實(shí)行公司治理也只是近五六年的事，無(wú)論我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)績(jī)效上取得了多大成績(jī)，也不能妄言在公司治理方面達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)了最佳或領(lǐng)先水平。

事實(shí)上，我們?cè)诮?jīng)濟(jì)順周期環(huán)境下取得的某些進(jìn)步和成果，在經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）環(huán)境下未必能夠取得，如果決策不當(dāng)甚至有可能得而復(fù)失。因此，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)處于反周期（逆周期）的困難階段，我們需要抓住機(jī)遇，對(duì)已經(jīng)走過(guò)的公司治理之路進(jìn)行“回頭看”，重點(diǎn)查找問(wèn)題和不足，不能“以己之長(zhǎng)比人之短”而沾沾自喜，當(dāng)然也無(wú)須“以人之長(zhǎng)比己之短”而妄自菲薄。

公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理有異曲同工之處，就是只有起點(diǎn)，沒(méi)有終點(diǎn)。完善公司治理、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)始終是一項(xiàng)永恒的事業(yè)，而且是與國(guó)情、文化、人才等相伴而生的事業(yè)。在未來(lái)的實(shí)踐中，我國(guó)商業(yè)銀行可能還會(huì)碰到許多問(wèn)題需要回答，比如：

如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)反周期（逆周期）的挑戰(zhàn)？全球公司治理模式是否正在趨同？

如何治理資產(chǎn)龐大、關(guān)系復(fù)雜、擴(kuò)張勢(shì)頭強(qiáng)勁的商業(yè)銀行或金融控股公司？

商業(yè)銀行的綜合化、國(guó)際化道路究竟如何走？

是否大銀行就可以無(wú)所不包、無(wú)所不做甚至都要做大做強(qiáng)？

合格董事和良好董事會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

如何提高獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事與外部審計(jì)師的獨(dú)立性和道德水平？

中國(guó)商業(yè)銀行董事長(zhǎng)可否由非執(zhí)行董事?lián)危?/p>

如何確定國(guó)有控股銀行各類(lèi)董、監(jiān)事和高管們的薪酬，及由誰(shuí)來(lái)確定更加合理有效？

如何防止董事會(huì)對(duì)管理層的授權(quán)過(guò)度或授權(quán)不足，及對(duì)授權(quán)權(quán)限的適時(shí)、有效監(jiān)督？

如何延聘獨(dú)立董事、非執(zhí)行董事、外部監(jiān)事的任職期限及對(duì)其支付報(bào)酬？

如何確定外部審計(jì)師的期限及實(shí)行定期更換？

……

對(duì)上述問(wèn)題，都需要進(jìn)行更廣闊、更公開(kāi)和更務(wù)實(shí)的探尋、思索與實(shí)踐。

筆者認(rèn)為，良好的公司治理模式不能產(chǎn)生和停留在學(xué)者的書(shū)齋或官方文件上，而應(yīng)成為商業(yè)銀行持續(xù)遵循并結(jié)合時(shí)代變遷和市場(chǎng)發(fā)展改革的具體實(shí)踐。誠(chéng)如有學(xué)者所說(shuō)的，治理公司沒(méi)有一個(gè)正確的方法，卻有許多錯(cuò)誤的方法。

我國(guó)商業(yè)銀行治理改革需要堅(jiān)持的方向

筆者認(rèn)為，以下四點(diǎn)需要堅(jiān)持：

在本輪深化金融體制改革中，結(jié)合國(guó)家行政體制改革，進(jìn)一步革除殘留的國(guó)有控股商業(yè)銀行的行政級(jí)別和“官本位”晉升通道，真正按照上市商業(yè)銀行法規(guī)治理商業(yè)銀行。

在總結(jié)近幾年對(duì)控股商業(yè)銀行進(jìn)行股權(quán)管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合對(duì)各國(guó)公司治理模式的利弊分析，提出具有國(guó)際視野和我國(guó)自主創(chuàng)新特色的公司治理準(zhǔn)則，進(jìn)一步明確上市商業(yè)銀行各方利益相關(guān)者的法律地位、管理權(quán)責(zé)和社會(huì)義務(wù)。

篇5

中郵集團(tuán)，即此前剛剛設(shè)立的中國(guó)郵政集團(tuán)公司。作為中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行（下稱(chēng)郵儲(chǔ)銀行）目前惟一的出資人，它能否真正履行出資人職責(zé)、準(zhǔn)確把握戰(zhàn)略定位，是郵儲(chǔ)銀行能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

2006年6月22日，銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)籌建中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行；年底，銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)郵儲(chǔ)銀行開(kāi)業(yè)，注冊(cè)資本金為200億元，由中國(guó)郵政集團(tuán)公司全資持有。不過(guò)，目前郵儲(chǔ)和郵政的關(guān)系還在理順過(guò)程中?！翱赡苓€要幾年的時(shí)間，才能開(kāi)始股份制改革?！辈潭跎硎尽?/p>

作為分管政策性銀行、金融資產(chǎn)管理公司、非銀行金融機(jī)構(gòu)和郵儲(chǔ)監(jiān)管工作的銀監(jiān)會(huì)副主席，蔡鄂生近一年來(lái)多次在不同場(chǎng)合直陳郵儲(chǔ)現(xiàn)狀諸多利弊。甚至一度有分析稱(chēng)，蔡鄂生或?qū)⒊鋈梧]儲(chǔ)銀行董事長(zhǎng)。對(duì)此訛傳，蔡鄂生不禁莞爾，“對(duì)于郵儲(chǔ)改革，我在不同場(chǎng)合談得比較多，可能造成了誤解?！?/p>

今年56歲的蔡鄂生有豐富的銀行監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)。1975年進(jìn)入央行后，他曾在人事司、金融管理司等多個(gè)崗位上任職；2001年5月起，蔡擔(dān)任國(guó)有重點(diǎn)金融機(jī)構(gòu)監(jiān)事會(huì)主席，并于2005年12月出任中國(guó)銀監(jiān)會(huì)副主席。他上任一年來(lái)，積極推動(dòng)郵儲(chǔ)改革。在接受《財(cái)經(jīng)》雜志專(zhuān)訪時(shí)，他不時(shí)征引日本郵儲(chǔ)、德國(guó)郵儲(chǔ)的案例。

“不是新銀行，不是傳統(tǒng)銀行”

“現(xiàn)在外界對(duì)郵儲(chǔ)的批評(píng)意見(jiàn)集中在哪些方面？”采訪一開(kāi)始，蔡鄂生便向《財(cái)經(jīng)》記者發(fā)問(wèn)：“是不是指責(zé)郵儲(chǔ)銀行的使命不明確？”

郵儲(chǔ)銀行被稱(chēng)為“綠色銀行”，成立之初即是中國(guó)農(nóng)村服務(wù)體系的重要組成部分。截至2006年底，郵政儲(chǔ)蓄存款余額達(dá)1.6萬(wàn)多億元，規(guī)模僅次于四家國(guó)有商業(yè)銀行；郵政綠卡發(fā)卡量達(dá)1.4億張，是第三大發(fā)卡機(jī)構(gòu)；郵政儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)3.7萬(wàn)個(gè)，其中三分之二以上分布在縣及縣以下農(nóng)村地區(qū)，是中國(guó)連接城鄉(xiāng)的最大金融網(wǎng)。

在銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)的郵儲(chǔ)的公司章程里，郵儲(chǔ)銀行這樣作出了市場(chǎng)定位：充分依托和發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，完善城鄉(xiāng)金融服務(wù)功能，以零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)為主，為城市社區(qū)和廣大農(nóng)村地區(qū)居民提供基礎(chǔ)金融服務(wù)，與其他商業(yè)銀行形成互補(bǔ)關(guān)系，支持社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)。

但在外界看來(lái)，郵儲(chǔ)目前的使命和戰(zhàn)略定位并不清晰。學(xué)界觀點(diǎn)分歧集中在三方面：一是在郵儲(chǔ)銀行的性質(zhì)定位上，究竟是商業(yè)銀行還是政策性銀行；二是在市場(chǎng)定位上，是面向城市和工商企業(yè)，還是面向農(nóng)村和社區(qū)；三是在業(yè)務(wù)定位上，主要經(jīng)營(yíng)批發(fā)銀行業(yè)務(wù)，還是定位為零售銀行。

蔡鄂生明確稱(chēng)，郵儲(chǔ)不應(yīng)擔(dān)負(fù)政策；但他亦承認(rèn)，將郵儲(chǔ)的主要業(yè)務(wù)之一定位于服務(wù)農(nóng)村金融，是監(jiān)管當(dāng)局力推的結(jié)果。在他看來(lái)，其他商業(yè)化銀行真正為農(nóng)民服務(wù)缺失很大，而郵儲(chǔ)的定位恰恰比較適合農(nóng)村的微小企業(yè)貸款?！班]儲(chǔ)的資金60％以上來(lái)自農(nóng)村，即9000多億元在農(nóng)村，今后郵儲(chǔ)資金要更多服務(wù)于農(nóng)村，回流資金的規(guī)模至少超過(guò)成立之前。這塊針對(duì)農(nóng)村的服務(wù)怎么做，服務(wù)方式和盈利模式怎么配合，是郵儲(chǔ)面臨的最重大考驗(yàn)?！?/p>

截至2006年11月末，郵儲(chǔ)通過(guò)與農(nóng)信社、農(nóng)發(fā)行等農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)開(kāi)展協(xié)議存款、購(gòu)買(mǎi)金融債、置換央行再貸款等方式，向農(nóng)村返還資金余額1016億元，占郵儲(chǔ)自主運(yùn)用資金總額的12％。

2006年12月31日，郵儲(chǔ)銀行成立的同時(shí)，郵儲(chǔ)銀行的高管任職資格也獲得銀監(jiān)會(huì)通過(guò)，中國(guó)郵政集團(tuán)公司總經(jīng)理劉安東出任郵儲(chǔ)銀行董事長(zhǎng)，國(guó)家郵政局郵政儲(chǔ)匯局原局長(zhǎng)陶禮明出任郵儲(chǔ)銀行行長(zhǎng)。

“中郵集團(tuán)已經(jīng)意識(shí)到服務(wù)于農(nóng)村金融是很大的機(jī)會(huì)?！辈潭跎f(shuō)，“關(guān)鍵是厘清觀念。辦好郵儲(chǔ)銀行，首先要讓中郵集團(tuán)受益，因此要積極地探索郵儲(chǔ)的發(fā)展方向、財(cái)務(wù)狀況、盈利模式。”

但他指出，不要期望郵儲(chǔ)馬上遭遇革命性變化；郵儲(chǔ)和郵政分開(kāi)只是第一步，要立足于現(xiàn)實(shí)來(lái)制定戰(zhàn)略，這需要相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。

“第一，不要以為這是一家新成立的銀行；第二，不要以為完全按照傳統(tǒng)商業(yè)銀行體制運(yùn)行――那是不現(xiàn)實(shí)的?！辈潭跎赋?，郵儲(chǔ)銀行的激勵(lì)機(jī)制也不一樣，“如果郵儲(chǔ)也向其他商業(yè)銀行一樣，用高薪的方式引進(jìn)人才，在城市展開(kāi)高端客戶(hù)的爭(zhēng)奪，那可能就是死路一條?！?/p>

蔡鄂生也提到，不僅是對(duì)郵儲(chǔ)，現(xiàn)在整個(gè)農(nóng)村的發(fā)展和整個(gè)農(nóng)村金融服務(wù)的配套措施，要根據(jù)農(nóng)村金融改革方案的全局來(lái)定，這也包括相應(yīng)的財(cái)政稅收政策調(diào)整等，“我相信通過(guò)市場(chǎng)走出來(lái)，按照市場(chǎng)的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量各種機(jī)構(gòu)的行為，機(jī)制才可以理順。”

艱難的垂直

目前郵儲(chǔ)銀行從中郵集團(tuán)分離的第一步還沒(méi)有完成。歷史上郵儲(chǔ)和郵政血脈相連，中國(guó)郵政從財(cái)政上長(zhǎng)期依賴(lài)郵儲(chǔ)，2003年之后，郵政系統(tǒng)的利潤(rùn)主要來(lái)自郵儲(chǔ)。郵儲(chǔ)一直沒(méi)有自己完整的資產(chǎn)負(fù)債表，財(cái)務(wù)并沒(méi)有從郵政獨(dú)立出來(lái)，只有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表，盈利是和集團(tuán)其他業(yè)務(wù)混在一起統(tǒng)一核算，也沒(méi)有獨(dú)立的資本金。

“郵儲(chǔ)銀行一定要放在整個(gè)郵政改革的大框架中統(tǒng)一考慮?！辈潭跎f(shuō)，現(xiàn)在郵政需要厘清自己的盈利模式。目前郵政法還在修改中，與郵政和郵儲(chǔ)改革的過(guò)程并行。這與其他發(fā)達(dá)國(guó)家的先立法再改革的做法有很大區(qū)別，“因此我們真的是摸著石頭過(guò)河?！?/p>

目前的中郵集團(tuán)仍然是二級(jí)法人制，即其二級(jí)公司都是省級(jí)獨(dú)立法人公司，按省進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算。郵政已有的按物流、郵儲(chǔ)、速遞、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)專(zhuān)營(yíng)線成立的子公司，也都隸屬其省級(jí)公司，而不是直接隸屬于集團(tuán)公司，這意味著各省的郵政都具相當(dāng)?shù)莫?dú)立性，且都和郵儲(chǔ)之間有著相當(dāng)緊密的依賴(lài)關(guān)系。

由于牽涉郵政幾十萬(wàn)大軍，郵儲(chǔ)銀行從郵政系統(tǒng)獨(dú)立出來(lái)之后，各地郵政系統(tǒng)如何提高郵政普遍服務(wù)的效率和效益，這對(duì)于郵政改革的成功也是很重要的一環(huán)。

到目前為止，郵儲(chǔ)內(nèi)部尚未進(jìn)行大規(guī)模人員調(diào)整。“目前的問(wèn)題主要是集團(tuán)和子公司之間的利益如何理順。發(fā)達(dá)地區(qū)相對(duì)容易，不同地區(qū)要通過(guò)實(shí)踐來(lái)摸索。現(xiàn)在的政策是先給個(gè)牌照，通過(guò)一年的工作搭起整個(gè)架構(gòu)。”

據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，郵儲(chǔ)組織體系改革的第一步，是將按照扁平化管理要求實(shí)行總分行管理模式；在北京成立郵儲(chǔ)總行，對(duì)省級(jí)郵政儲(chǔ)匯局進(jìn)行改組，按行政區(qū)劃，建立省級(jí)分行，郵儲(chǔ)省級(jí)以下機(jī)構(gòu)，根據(jù)不同情況和實(shí)際需要，設(shè)立精簡(jiǎn)的地市級(jí)管理機(jī)構(gòu)。郵儲(chǔ)銀行實(shí)行一級(jí)法人制，各級(jí)分支機(jī)構(gòu)不具備法人資格，在總行授權(quán)范圍內(nèi)開(kāi)展活動(dòng)。

與此同時(shí)，剛剛結(jié)束的全國(guó)郵政工作會(huì)議傳來(lái)消息，郵政改革思路已然確定。郵政公司和郵儲(chǔ)銀行只掛牌至省級(jí)，主要分為函包匯發(fā)等普遍服務(wù)專(zhuān)業(yè)、物流速遞專(zhuān)業(yè)和郵政金融專(zhuān)業(yè)三大板塊；地市和縣市級(jí)由于承擔(dān)普遍服務(wù)職責(zé)，仍然稱(chēng)郵政局。郵儲(chǔ)將在保留郵政網(wǎng)絡(luò)吸儲(chǔ)功能的基礎(chǔ)上，與郵政合屋辦公，共用營(yíng)業(yè)平臺(tái)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)、分級(jí)考核，實(shí)行市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理，自負(fù)盈虧。

蔡鄂生直言：“郵儲(chǔ)的省分行不能跟其省郵政公司建立隸屬關(guān)系，未來(lái)形式上通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)明確關(guān)系，不能讓中郵集團(tuán)的省公司來(lái)控制郵儲(chǔ)的省分行?！边@樣，郵儲(chǔ)銀行將按照“流程銀行”管理模式設(shè)立內(nèi)部機(jī)構(gòu)，引入戰(zhàn)略事業(yè)部管理制度，形成清晰合理的業(yè)務(wù)管理線條和報(bào)告路線，各業(yè)務(wù)之間相互獨(dú)立，上下垂直、專(zhuān)業(yè)化管理，按照企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)要求，對(duì)其業(yè)務(wù)單獨(dú)考核核算，進(jìn)行成本和風(fēng)險(xiǎn)控制。

郵儲(chǔ)銀行目前的資本金只有200億元，其中很大一部分是中郵集團(tuán)以固定資產(chǎn)的方式投入。郵儲(chǔ)銀行正式成立后，未來(lái)擴(kuò)大規(guī)模發(fā)放貸款的數(shù)量必然受到資本金的約束，預(yù)計(jì)中郵集團(tuán)將通過(guò)融資或發(fā)展再拿出一部分現(xiàn)金，相對(duì)完善其初步的資本金。

蔡鄂生表示：“郵儲(chǔ)股東單一問(wèn)題是影響公司治理的主要制約因素。中郵集團(tuán)不會(huì)是惟一的大股東，可以通過(guò)引入戰(zhàn)略投資者或上市融資增加其資本金；總體看，從郵政獨(dú)資到股權(quán)多元化乃至公開(kāi)上市是國(guó)外郵儲(chǔ)改革的成功模式。但我們要走到那一步，還需相當(dāng)一段時(shí)間?！?/p>

此前外界屢有建言稱(chēng)，與國(guó)內(nèi)銀行相比，郵儲(chǔ)目前在資產(chǎn)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制方面有較大差距，即使整體改制為商業(yè)銀行，比較好的辦法還是讓一家全國(guó)性商業(yè)銀行與郵儲(chǔ)銀行相互持股，逐步進(jìn)行銀行經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的嫁接與轉(zhuǎn)移，這樣才能最大程度控制改制風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)此蔡鄂生表示：“交叉持股是下一步的事情，現(xiàn)在還在清產(chǎn)核資的階段。郵儲(chǔ)一定要在股份化之前，把現(xiàn)有資產(chǎn)價(jià)值摸清楚，否則誰(shuí)進(jìn)來(lái)都是不負(fù)責(zé)任的，無(wú)論企業(yè)、銀行進(jìn)來(lái)都無(wú)法談?wù)搩r(jià)格；現(xiàn)在市場(chǎng)都在搶銀行的股份，郵儲(chǔ)不做好內(nèi)部重組就賣(mài)不出滿(mǎn)意的價(jià)格?！?/p>

“全牌照”沒(méi)有時(shí)間表

郵儲(chǔ)銀行轉(zhuǎn)型后，將獲得何種業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)牌照，亦是坊間最為關(guān)注的問(wèn)題之一。

“我們現(xiàn)在給予郵儲(chǔ)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)牌照是有限制的，但絕對(duì)不會(huì)耽誤它的業(yè)務(wù)發(fā)展。資產(chǎn)業(yè)務(wù)的全面開(kāi)展，只能根據(jù)內(nèi)外部條件的成熟程度逐步進(jìn)行，銀監(jiān)會(huì)沒(méi)有具體時(shí)間表?！辈潭跎榻B，郵儲(chǔ)銀行初期仍將以吸收存款為主，資金由總行集中批發(fā)運(yùn)用。

在日本和歐洲，郵儲(chǔ)銀行都是通過(guò)大宗批發(fā)行業(yè)務(wù)起步轉(zhuǎn)型的。日本郵儲(chǔ)銀行改革模式，開(kāi)始時(shí)，通過(guò)大藏省的資金運(yùn)用部來(lái)投資，后改為直接在市場(chǎng)上進(jìn)行債券投資；德國(guó)的郵儲(chǔ)轉(zhuǎn)型模式是，最初即由監(jiān)管部門(mén)給予其包括零售業(yè)務(wù)在內(nèi)的全方位牌照，但通過(guò)和貨幣當(dāng)局監(jiān)管部門(mén)溝通，對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)展有具體規(guī)劃，各項(xiàng)業(yè)務(wù)按照規(guī)劃分步推進(jìn)。

相形之下，中國(guó)郵儲(chǔ)的歷史背景有一定特殊性。中國(guó)的郵儲(chǔ)誕生之初，即是為了提供吸收存款的普遍服務(wù)職能，郵儲(chǔ)吸納的存款以固定利率上存至央行。但隨著利率市場(chǎng)化和流動(dòng)性的日益充裕，郵儲(chǔ)就需要尋找新的盈利方向。

目前郵儲(chǔ)自主運(yùn)用資金已超過(guò)8500億元，主要由總行通過(guò)批發(fā)方式進(jìn)行集中運(yùn)用，且運(yùn)用渠道非常狹窄。2006年以來(lái)，銀監(jiān)會(huì)先后批準(zhǔn)郵儲(chǔ)開(kāi)辦定期存單小額質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)的部分試點(diǎn)、同業(yè)存款、銀團(tuán)貸款等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，不過(guò)，它的大部分資金實(shí)際上仍用于投資債券和銀行存款。

根據(jù)2005年出臺(tái)的《郵政體制改革方案》，郵政儲(chǔ)蓄存在央行的8290億元必須按比例分五年轉(zhuǎn)出；加上新增儲(chǔ)蓄資金，未來(lái)兩年將超過(guò)1.2萬(wàn)億元。這部分巨額資金的運(yùn)用壓力越來(lái)越大。

2006年3月開(kāi)始，銀監(jiān)會(huì)陸續(xù)批準(zhǔn)郵儲(chǔ)在北京、天津、山東、浙江等13個(gè)省市開(kāi)展定期存單小額質(zhì)押貸款業(yè)務(wù)試點(diǎn)，這是郵政儲(chǔ)蓄恢復(fù)開(kāi)辦以來(lái)首次推出的零售信貸業(yè)務(wù)。對(duì)于郵政儲(chǔ)蓄來(lái)說(shuō)，放貸是“新手上路”，因此備加謹(jǐn)慎。目前，每個(gè)地市的市區(qū)和市縣最多允許三個(gè)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)辦此業(yè)務(wù)，短短數(shù)月已累計(jì)發(fā)放貸款2.6萬(wàn)筆，金額9億元。

篇6

信用卡業(yè)務(wù)作為金融業(yè)的一項(xiàng)新興業(yè)務(wù)，正以迅猛之勢(shì)在國(guó)內(nèi)發(fā)展。在為公眾提供“無(wú)擔(dān)保、無(wú)抵押、無(wú)指定用途的個(gè)人小額消費(fèi)信貸服務(wù)”的同時(shí)，信用卡業(yè)務(wù)也為促進(jìn)消費(fèi)、拉動(dòng)內(nèi)需做出了積極的貢獻(xiàn)。然而，信用卡透支利率偏高制約著循環(huán)信用的使用。

目前，我國(guó)公眾用于衣食住行等生活必需品的消費(fèi)支出比例仍然過(guò)高，且生活性消費(fèi)支出系剛性需求。因此，如果國(guó)家鼓勵(lì)通過(guò)信用卡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展促進(jìn)和帶動(dòng)社會(huì)零售消費(fèi)額增長(zhǎng)，那么，過(guò)高的透支利率已成為主要的制約因素。

從國(guó)際市場(chǎng)看，信用卡年透支利率基本在18％以上，但對(duì)于人均GDP僅3000多美元（2008年統(tǒng)計(jì)）的一個(gè)國(guó)家的公民來(lái)說(shuō)，確實(shí)偏高。在美國(guó)，使用循環(huán)信用的客戶(hù)占總用戶(hù)的50％以上，麥肯錫曾作過(guò)的調(diào)研結(jié)果表明：在中國(guó)僅有14％的持卡客戶(hù)使用循環(huán)信用。根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)營(yíng)狀況良好的信用卡公司，其客戶(hù)使用循環(huán)信用產(chǎn)生的利潤(rùn)可占信用卡收入的2/3。但是，當(dāng)前人們普遍認(rèn)為透支利率過(guò)高，循環(huán)信用使用人數(shù)較少是導(dǎo)致國(guó)內(nèi)信用卡發(fā)卡行不能盈利的重要原因之一。因此，持卡人期望降低信用卡透支利率，經(jīng)營(yíng)者也在呼吁信用卡透支利率市場(chǎng)（個(gè)性）化。通過(guò)降低信用卡透支利率和實(shí)行信用卡透支利率市場(chǎng)化，進(jìn)一步促進(jìn)國(guó)內(nèi)消費(fèi)的增長(zhǎng)和循環(huán)信用的使用是央行和發(fā)卡行要深入研究的主要課題。本文就降低信用卡透支利率和信用卡透支利率市場(chǎng)化問(wèn)題進(jìn)行初步探討。

一、降低信用卡透支利率的迫切性。

1.信用卡促進(jìn)消費(fèi)增長(zhǎng)的作用日益顯著。

據(jù)媒體披露，2009年1～5月我國(guó)的社會(huì)消費(fèi)品零售總額同比增長(zhǎng)了15%。在這個(gè)過(guò)程中，銀行卡作為一種便捷的支付工具對(duì)促進(jìn)消費(fèi)增長(zhǎng)發(fā)揮了重要作用。目前，銀行卡已經(jīng)滲透到經(jīng)濟(jì)生活的方方面面，成為居民消費(fèi)時(shí)使用最頻繁的支付工具。據(jù)央行統(tǒng)計(jì)，目前全社會(huì)消費(fèi)品零售總額中已有30%以上是用銀行卡進(jìn)行支付的，而北京、上海等一些大城市的這一比例更是接近或達(dá)到了50%，成為銀行卡消費(fèi)支付的主力軍。銀行卡的普及使用不僅有助于降低支付體系的交易成本，同時(shí)由于其便利和快捷的特性更有助于消費(fèi)者做出購(gòu)買(mǎi)決策，消費(fèi)行為會(huì)更加活躍。尤其是信用卡具有短期消費(fèi)信貸的功能，在特定條件下能夠促使持卡人將潛在的消費(fèi)需求轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的消費(fèi)需求，對(duì)消費(fèi)的拉動(dòng)效應(yīng)十分明顯。

2.剛性的透支利率限制了發(fā)卡行的自主定價(jià)和個(gè)性化服務(wù)。

持卡客戶(hù)的用卡頻率、交易金額、還款以及對(duì)發(fā)卡行的貢獻(xiàn)度都存在著較大的差異，而任何人使用循環(huán)信用時(shí)的貸款利率都相同，這在一定程度上抑制或打擊了優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的積極性，并影響了優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的忠誠(chéng)度。透支利率的剛性導(dǎo)致了發(fā)卡行風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)模型的失效，同時(shí)，由于行政法規(guī)等各方面的限制，發(fā)卡行無(wú)法根據(jù)客戶(hù)的貢獻(xiàn)度自行定價(jià)。因此，發(fā)卡行希望能夠獲得一定的自主定價(jià)權(quán)，使一些貢獻(xiàn)度高的客戶(hù)可以享受到優(yōu)惠的透支利率以及與之相關(guān)的配套服務(wù)。

3.客戶(hù)對(duì)高利率反響強(qiáng)烈。

很多客戶(hù)向媒體或者監(jiān)管部門(mén)反映：因?yàn)椤安糠诌€款、全額計(jì)息”的規(guī)定使得選擇循環(huán)信用的客戶(hù)負(fù)擔(dān)的貸款成本過(guò)高，導(dǎo)致其產(chǎn)生逆反心理甚至拒絕償還貸款，一些發(fā)卡行也不得不在接到客戶(hù)的投訴后進(jìn)行減免。此外，一些客戶(hù)在投訴時(shí)非常氣憤：賣(mài)（發(fā)）給我卡時(shí)沒(méi)告訴我，要知道利息這么貴我就不辦了！也有的客戶(hù)在投訴時(shí)說(shuō)：我是在替沒(méi)有償還能力的子女還款，但經(jīng)濟(jì)能力有限，只能承擔(dān)本金部分，“額外”的利息實(shí)在負(fù)擔(dān)不起，否則連本金也不還了！這類(lèi)客戶(hù)使得發(fā)卡行處于尷尬境地。

二、信用卡透支利率市場(chǎng)化改革的主要意義。

我國(guó)自1996年開(kāi)始利率市場(chǎng)化改革進(jìn)程，十幾年來(lái)央行累計(jì)放開(kāi)、歸并或取消的本外幣利率管理種類(lèi)超過(guò)100余種。隨著金融機(jī)構(gòu)改革和利率市場(chǎng)化的穩(wěn)步推進(jìn)，央行應(yīng)進(jìn)一步授予金融機(jī)構(gòu)利率定價(jià)自，完善利率管理，并通過(guò)央行的間接調(diào)控，引導(dǎo)利率進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)化金融資源配置和調(diào)控宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的作用。

目前，國(guó)內(nèi)信用卡透支利率仍然按照十年前央行頒布的《銀行卡業(yè)務(wù)管理辦法》中規(guī)定的日息萬(wàn)分之五實(shí)行，對(duì)透支后未清償部分以月為單位收取復(fù)利（年息18%以上）。這種“大一統(tǒng)”式的規(guī)定既未像其他貸款利率一樣賦予商業(yè)銀行自主定價(jià)的浮動(dòng)區(qū)間，也未明文限定“全額計(jì)息”。雖然當(dāng)前各家發(fā)卡行均已通過(guò)“分期付款”、“賬單分期”等形式規(guī)避了這一價(jià)格管制，但是由于“名分”認(rèn)知、客戶(hù)定位和業(yè)務(wù)便利性等原因，信用卡透支融資并未獲得廣泛的推廣，相關(guān)服務(wù)并不充分。全球金融危機(jī)以來(lái)，央行已先后5次降息，但獨(dú)有信用卡利率“巋然不動(dòng)”。而在歐美等海外市場(chǎng)，信用卡利率已伴隨各國(guó)央行的降息行動(dòng)而逐步下調(diào)（信用狀況符合規(guī)定的持卡人所享有，由商業(yè)銀行自主定價(jià)）。據(jù)媒體報(bào)道，自金融危機(jī)以來(lái)，美國(guó)部分優(yōu)質(zhì)持卡人信用卡利率已下降50%左右。在臺(tái)灣，花旗（臺(tái)灣）銀行近日宣布對(duì)符合條件的“卡友”調(diào)降其信用卡循環(huán)信用年利率，由原12.99%～20%調(diào)整為11.74%～18.75%。因此，央行適時(shí)放開(kāi)信用卡業(yè)務(wù)的利率管制，推動(dòng)信用卡透支利率市場(chǎng)化是信用卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展的必然，同時(shí)也會(huì)為促進(jìn)消費(fèi)、拉動(dòng)內(nèi)需，推動(dòng)信用卡產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展產(chǎn)生積極意義。建議將信用卡透支利率市場(chǎng)化的出臺(tái)時(shí)機(jī)和相關(guān)配套措施納入央行當(dāng)前研究的重點(diǎn)課題之一，組織專(zhuān)人深入調(diào)查、認(rèn)真研究。

1.信用卡透支利率及產(chǎn)業(yè)基本分析。

（1）信用卡產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)核算。

信用卡產(chǎn)業(yè)成本一般包括管理成本、資金成本、營(yíng)運(yùn)成本、作業(yè)成本、營(yíng)銷(xiāo)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本等。在信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展初期，透支利息、年費(fèi)、手續(xù)費(fèi)收入是信用卡業(yè)務(wù)的主要收入來(lái)源。以上收入需要完全覆蓋信用卡經(jīng)營(yíng)成本，繼而盈余才能產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。

（2）透支利息收入應(yīng)成為信用卡業(yè)務(wù)的主要收入來(lái)源。

①?lài)?guó)內(nèi)信用卡市場(chǎng)年費(fèi)收入日趨減少。由于市場(chǎng)培育不足，眾多持卡客戶(hù)習(xí)慣了低費(fèi)甚至免費(fèi)的服務(wù)，普遍對(duì)信用卡從幾十元到百元甚至數(shù)千元的年費(fèi)有較大的排斥。加之市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，免年費(fèi)或者彈性年費(fèi)政策基本成為各行挽留客戶(hù)的重要競(jìng)爭(zhēng)手段。

②商戶(hù)回傭收入逐日下滑。據(jù)麥肯錫的調(diào)研表明：中國(guó)目前的商戶(hù)回傭率與歐美國(guó)家相比要低30％～50％，并且在收單市場(chǎng)近乎殘酷的競(jìng)爭(zhēng)下仍然面臨繼續(xù)下降的壓力。歐美國(guó)家平均的商戶(hù)回傭率大約在1.8％～2.2％，而國(guó)內(nèi)各收單行的商戶(hù)回傭率幾乎都在1%以下。顯然，發(fā)卡行、收單行的回傭收入已無(wú)法覆蓋資金成本與營(yíng)運(yùn)成本。

③持卡人對(duì)使用循環(huán)信用并合理付息有需求。隨著用卡普及程度的提高，使用循環(huán)信用的客戶(hù)群體逐漸增多，并帶動(dòng)透支（循環(huán)）利息收入的增加，循環(huán)信用必然是信用卡產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和主要收入來(lái)源。以招行2009年半年報(bào)有關(guān)數(shù)據(jù)為例，截至2009年年中，招行信用卡計(jì)息余額占比由上年末的37.34%上升至37.95%，信用卡循環(huán)信用使用客戶(hù)占比為23.38%。這些數(shù)據(jù)顯示出，使用循環(huán)信用的持卡人在逐漸增多，透支利息收入也在相應(yīng)增加。而發(fā)卡行只有通過(guò)細(xì)化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大循環(huán)利息收入，才能基本覆蓋其經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)盈利。

（3）透支利率非市場(chǎng)化服務(wù)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

根據(jù)目前大多數(shù)發(fā)卡行的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)對(duì)透支利息計(jì)算方式的設(shè)置，只要信用卡持卡人在還款時(shí)未全部清償透支款，就會(huì)被計(jì)收透支利息，連續(xù)兩次以上未歸還最低還款額即被視為違約。在實(shí)際生活中常會(huì)出現(xiàn)由于對(duì)信用卡透支利息計(jì)算規(guī)則不熟悉而在某一時(shí)點(diǎn)未全部歸還透支款，被收取過(guò)高透支利息的事例。甚至僅差幾分錢(qián)未還清，而被收錄進(jìn)個(gè)人信用記錄，導(dǎo)致客戶(hù)無(wú)法享受房貸7折利率優(yōu)惠待遇而郁悶無(wú)比的報(bào)道（詳見(jiàn)2009年2月9日四川新聞網(wǎng)-成都商報(bào)“關(guān)注你的信用報(bào)告：少還6分錢(qián)需多付利息1.59萬(wàn)”）。這雖然是個(gè)極端的例子，但也從一個(gè)側(cè)面反映出發(fā)卡行在透支利息的計(jì)算方面尚有不完善、不科學(xué)，以及透支利率相對(duì)偏高、共性化服務(wù)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力等問(wèn)題。

2.現(xiàn)行的透支利率政策束縛了信用卡產(chǎn)品的個(gè)性化。

客戶(hù)對(duì)發(fā)卡行的貢獻(xiàn)具有極大的差異性，而付出的貸款成本卻無(wú)任何差別，這就造成一些持卡客戶(hù)的用卡積極性受挫，逐漸減少了對(duì)某一信用卡品牌的依賴(lài)程度，進(jìn)而使發(fā)卡行損失客戶(hù)、收入下降。為此，發(fā)卡行不得不想方設(shè)法地挽留客戶(hù)，送禮物、贈(zèng)積分、免費(fèi)用、返禮券等，不斷推出各種激勵(lì)措施吸引和挽留客戶(hù)，也不得不經(jīng)?！安染€”經(jīng)營(yíng)。

3.單一的透支利率政策易導(dǎo)致市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)。

國(guó)內(nèi)各發(fā)卡行的信用卡業(yè)務(wù)基本沒(méi)有實(shí)現(xiàn)完全的獨(dú)立核算，仍然在依托母體銀行運(yùn)作，難以清晰地對(duì)信用卡產(chǎn)品進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，劃分或界定某一產(chǎn)品的盈虧情況。為了規(guī)避監(jiān)管，一些銀行實(shí)行“迂回”經(jīng)營(yíng)，靠“繞行”策略、打“球”來(lái)豐富自己的產(chǎn)品功能并作為與同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段，以提高信用卡產(chǎn)品的收入，降低各種成本。比如，通過(guò)分期付款收取手續(xù)費(fèi)的形式降低貸款利率（一般6期為3.6%左右，12期為7.2%左右，24期為15.6%左右）；以“萬(wàn)用金”、“財(cái)智金”、“現(xiàn)金分期”等為名目的低利率現(xiàn)金貸款（因不同客戶(hù)而異，約7%～12%，普遍低于信用卡循環(huán)信用利率）來(lái)規(guī)避監(jiān)管。

為了解郵政儲(chǔ)蓄銀行市縣分支機(jī)構(gòu)成立后的風(fēng)險(xiǎn)管理情況，規(guī)范郵政儲(chǔ)蓄銀行業(yè)務(wù)有序發(fā)展，近日，筆者對(duì)郵政儲(chǔ)蓄銀行丹東分行分設(shè)后相關(guān)運(yùn)行情況進(jìn)行了專(zhuān)題調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于體制不順、職能交叉、職責(zé)不清，郵儲(chǔ)銀行市縣級(jí)分支機(jī)構(gòu)成立后風(fēng)險(xiǎn)管理工作出現(xiàn)責(zé)權(quán)約束失衡，操作風(fēng)險(xiǎn)難以防控等六大苗頭患，應(yīng)引起關(guān)注。

1.郵政儲(chǔ)蓄銀行丹東市分行分設(shè)情況及運(yùn)行特點(diǎn)。

據(jù)調(diào)查，經(jīng)過(guò)數(shù)月的籌備，中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行丹東市分行于2008年2月29日掛牌成立，所轄縣（市）分支機(jī)構(gòu)也陸續(xù)開(kāi)業(yè)。同時(shí)，按照規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展情況不同，將原丹東郵政局所轄99個(gè)郵政儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)劃分為郵儲(chǔ)銀行自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)和郵政網(wǎng)點(diǎn)兩部分。其中郵儲(chǔ)銀行自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)52個(gè)（分為一類(lèi)支行和二類(lèi)支行兩種形式）將逐步完善為全功能郵儲(chǔ)銀行支行，辦理全部銀行業(yè)務(wù)。郵政網(wǎng)點(diǎn)47個(gè)，在金融監(jiān)管部門(mén)規(guī)定和合同約束范圍內(nèi)，繼續(xù)辦理儲(chǔ)蓄、匯兌等基礎(chǔ)性金融業(yè)務(wù)。目前，中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行丹東市分行已有11家支行開(kāi)業(yè)，41家支行正在開(kāi)業(yè)的審批中，另外47家為“郵政儲(chǔ)蓄銀行代辦點(diǎn)”，在丹東市郵政局管轄下繼續(xù)從事郵政儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)。據(jù)了解，郵儲(chǔ)銀行市縣分支機(jī)構(gòu)分設(shè)后，在職能、業(yè)務(wù)和運(yùn)行上呈現(xiàn)如下五個(gè)特點(diǎn)。

1.1人員交叉。

根據(jù)“人隨業(yè)務(wù)走、人隨崗位走、人隨網(wǎng)點(diǎn)走”的原則，郵儲(chǔ)一類(lèi)支行全體人員和二類(lèi)支行行長(zhǎng)劃歸到郵政儲(chǔ)蓄銀行。

二類(lèi)支行除行長(zhǎng)以外人員和網(wǎng)點(diǎn)工作人員仍留在郵政企業(yè)，郵儲(chǔ)業(yè)務(wù)從業(yè)人員由郵政儲(chǔ)蓄銀行和郵政公司兩部分人員組成。

1.2業(yè)務(wù)交叉。

本次改革雖然規(guī)定，所有金融業(yè)務(wù)均劃歸郵儲(chǔ)銀行統(tǒng)一管理，但郵政企業(yè)仍然要接受郵儲(chǔ)銀行委托，由各網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)辦儲(chǔ)蓄、匯兌、中間業(yè)務(wù)等基礎(chǔ)金融業(yè)務(wù)。

1.3職責(zé)交叉。

根據(jù)規(guī)定，郵儲(chǔ)銀行經(jīng)其郵政集團(tuán)授權(quán)之后，采取“一個(gè)機(jī)構(gòu)兩個(gè)職能”的做法，對(duì)外稱(chēng)為郵政儲(chǔ)蓄銀行，但在郵政企業(yè)內(nèi)部保留原郵政儲(chǔ)匯部門(mén)的職能，負(fù)責(zé)對(duì)自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)和郵政網(wǎng)點(diǎn)的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)與管理。

1.4管理交叉。

根據(jù)職責(zé)分工規(guī)定，郵儲(chǔ)銀行有權(quán)對(duì)郵政網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)與管理，而郵政企業(yè)則根據(jù)自身需要從業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門(mén)抽調(diào)部分人員組成金融業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)對(duì)郵政網(wǎng)點(diǎn)員工進(jìn)行管理、培訓(xùn)與考核，并落實(shí)郵政金融業(yè)務(wù)的發(fā)展、管理和市場(chǎng)拓展建設(shè)等工作。

1.5財(cái)務(wù)交叉。

分設(shè)方案規(guī)定，全部郵政金融業(yè)務(wù)收入列為郵儲(chǔ)銀行收入，其中郵政企業(yè)網(wǎng)點(diǎn)所形成的收入，要以適當(dāng)形式由郵儲(chǔ)銀行支付給郵政企業(yè)?？h（市）級(jí)郵儲(chǔ)銀行分支機(jī)構(gòu)不設(shè)立專(zhuān)職的財(cái)務(wù)部門(mén)（市分行雖設(shè)有財(cái)務(wù)部門(mén)但至今仍未開(kāi)帳），人員工資、網(wǎng)點(diǎn)裝修改造等費(fèi)用開(kāi)支仍由郵政企業(yè)統(tǒng)一管理和支配。

2.管理權(quán)責(zé)不對(duì)稱(chēng)，內(nèi)控管理風(fēng)險(xiǎn)突出引發(fā)六大風(fēng)險(xiǎn)管理隱患。

2.1郵儲(chǔ)銀行市縣級(jí)分支機(jī)構(gòu)對(duì)郵政網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理力度小、手段弱。

根據(jù)規(guī)定，郵政儲(chǔ)蓄銀行成立后，要對(duì)郵政網(wǎng)點(diǎn)的金融業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)郵政網(wǎng)點(diǎn)人員情況、開(kāi)展業(yè)務(wù)情況和資金安全情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查，對(duì)違規(guī)行為提出處罰意見(jiàn)。但由于郵儲(chǔ)銀行分支機(jī)構(gòu)僅擁有一類(lèi)支行人員和二級(jí)支行行長(zhǎng)人事管理權(quán)，其他業(yè)務(wù)人員仍由郵政部門(mén)負(fù)責(zé)管理，權(quán)、責(zé)、利既不對(duì)等，也不明確，這種形式上的管理權(quán)不具有強(qiáng)制性，不僅不利于機(jī)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，也給監(jiān)管稽查帶來(lái)難題，造成職責(zé)不清，責(zé)任不明，無(wú)法步調(diào)一致，最終導(dǎo)致監(jiān)管稽核意見(jiàn)難以跟進(jìn)落實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管控措施難以執(zhí)行到位。在郵儲(chǔ)銀行分設(shè)過(guò)程中，丹東市有52個(gè)網(wǎng)點(diǎn)劃歸郵政儲(chǔ)蓄銀行（其中11個(gè)一類(lèi)支行人員、業(yè)務(wù)、收入等全部歸儲(chǔ)蓄銀行管理，41個(gè)二類(lèi)支行僅行長(zhǎng)和資產(chǎn)業(yè)務(wù)收入劃歸郵政儲(chǔ)蓄銀行）。47個(gè)作為銀行網(wǎng)點(diǎn)，仍屬于郵政局所有，其業(yè)務(wù)歸儲(chǔ)蓄銀行管理，但是機(jī)構(gòu)、營(yíng)業(yè)人員、收入等歸丹東郵政局，造成郵政儲(chǔ)蓄銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)控制力偏弱問(wèn)題，不利于業(yè)務(wù)的發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的防控。同時(shí)，由于是兩家單位，檢查與管理工作中如何配合、對(duì)違規(guī)行為的查處及其整改措施的落實(shí)等問(wèn)題，都讓郵儲(chǔ)銀行高管層左右為難，勢(shì)必影響內(nèi)部控制管理力度。

2.2業(yè)務(wù)人員道德風(fēng)險(xiǎn)難以防控。

雖然分設(shè)方案規(guī)定，郵儲(chǔ)銀行負(fù)責(zé)制定郵政從業(yè)人員任職資格條件、人員配備標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)對(duì)郵政從業(yè)人員任職資格進(jìn)行審查，對(duì)不符合任職條件的人員提出撤換建議，但郵政儲(chǔ)蓄銀行市分行并不設(shè)立獨(dú)立黨委，而是歸在同級(jí)郵政一個(gè)黨委的領(lǐng)導(dǎo)下，且郵儲(chǔ)銀行市（縣）分支行行長(zhǎng)僅是市、縣級(jí)郵政公司黨委的一個(gè)成員，這就使郵儲(chǔ)銀行一定程度上難對(duì)郵政企業(yè)的管理與人事安排提出反對(duì)意見(jiàn)，從而使相關(guān)機(jī)構(gòu)人員安排等管理職責(zé)的執(zhí)行力大打折扣。因沒(méi)有直接的人員任免權(quán)，沒(méi)有直接的監(jiān)督和約束手段，只能建議，同時(shí)也得考慮郵政公司領(lǐng)導(dǎo)的意向和面子問(wèn)題，自然對(duì)機(jī)構(gòu)人員和負(fù)責(zé)監(jiān)督難以到位。

同時(shí)，因人員數(shù)量的限制，很多郵儲(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)的從業(yè)人員是從郵政匯兌、報(bào)刊發(fā)行等傳統(tǒng)郵政業(yè)務(wù)中分流出來(lái)的，沒(méi)有接受過(guò)金融業(yè)務(wù)知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，也從未經(jīng)過(guò)全面的金融業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對(duì)金融法規(guī)和金融業(yè)務(wù)不熟悉，不但在執(zhí)行金融法規(guī)上缺乏連續(xù)性，而且還要按郵政企業(yè)的需要統(tǒng)一調(diào)配和使用，銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)從業(yè)人員的道德風(fēng)險(xiǎn)掌控難度大，極易加大金融業(yè)務(wù)案件的風(fēng)險(xiǎn)隱患。

2.3管事不管人，操作風(fēng)險(xiǎn)難防控。

由于郵儲(chǔ)銀行二類(lèi)支行只有行長(zhǎng)一人的人事關(guān)系劃歸郵儲(chǔ)銀行，其他人員和網(wǎng)點(diǎn)的人員均為郵政公司員工或勞務(wù)人員，管事不管人，管理體制頗顯不順。

況且郵政公司內(nèi)部目前已經(jīng)成立金融業(yè)務(wù)管理部，負(fù)責(zé)對(duì)郵政網(wǎng)點(diǎn)和人員的管理工作。這樣，不但郵政儲(chǔ)蓄銀行二類(lèi)支行行長(zhǎng)對(duì)其員工的管理不順手，郵儲(chǔ)銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)管理也顯不順順暢。兩個(gè)部門(mén)的監(jiān)督與管理，對(duì)郵政儲(chǔ)蓄員工和網(wǎng)點(diǎn)來(lái)說(shuō)相當(dāng)于有兩個(gè)婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管與都不管。同時(shí)，兩個(gè)單位都有對(duì)郵政網(wǎng)點(diǎn)的管理權(quán)，雖說(shuō)有一定的職責(zé)不同，但郵儲(chǔ)銀行不是直管單位，無(wú)論是管理力度，還是管理手段和管理效果都沒(méi)有郵政公司的金融管理部強(qiáng)，且二者在經(jīng)營(yíng)理念、風(fēng)險(xiǎn)防范上會(huì)發(fā)生磨擦和沖突，既影響管理效果，也導(dǎo)致機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)無(wú)法真正落實(shí)，員工操作風(fēng)險(xiǎn)難以防控。如郵政儲(chǔ)蓄銀行分設(shè)后，現(xiàn)金管理歸儲(chǔ)蓄銀行負(fù)責(zé)，然而，金庫(kù)的產(chǎn)權(quán)卻屬于郵政局，安全保衛(wèi)、現(xiàn)金押運(yùn)人員仍然屬于郵政局的職工，其工資獎(jiǎng)金、福利待遇等均由郵政局控制，在工作中造成了現(xiàn)金管理與安全保衛(wèi)的脫節(jié)，銀行對(duì)安全保衛(wèi)、現(xiàn)金押運(yùn)人員的控制力減弱，工作的主動(dòng)權(quán)減小，對(duì)銀行現(xiàn)金安全形成了一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，有些郵政企業(yè)管理工作人員已經(jīng)劃分到郵儲(chǔ)銀行任職四個(gè)多月，不再擔(dān)任郵政局方面的相關(guān)職務(wù)，但其個(gè)人印章等并沒(méi)有收回或進(jìn)行必要的清理，仍在郵政企業(yè)使用。不出現(xiàn)案件則沒(méi)有什么，但若出現(xiàn)違規(guī)或案件，相關(guān)責(zé)任由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)就不好區(qū)分。

2.4財(cái)務(wù)收支不獨(dú)立，郵儲(chǔ)銀行“分家不管家”。

目前，對(duì)于剛剛成立的郵政儲(chǔ)蓄銀行來(lái)說(shuō)，為了開(kāi)展對(duì)公業(yè)務(wù)，大部分營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)需要設(shè)施改造，同時(shí)還需開(kāi)展銀行業(yè)務(wù)宣傳等工作，費(fèi)用開(kāi)支較大，但由于財(cái)務(wù)管理工作尚未獨(dú)立，仍捆在原郵政局一同管理和核算，財(cái)務(wù)收支被動(dòng)不主動(dòng)，“成家不管家”，極大限制了郵政儲(chǔ)蓄銀行業(yè)務(wù)工作開(kāi)展的積極性和主動(dòng)性。如中國(guó)郵政儲(chǔ)蓄銀行丹東市分行成立四個(gè)月來(lái)，雖然已經(jīng)開(kāi)立了財(cái)務(wù)賬戶(hù)，但沒(méi)有任何貨幣資金來(lái)源，職工開(kāi)支、網(wǎng)點(diǎn)裝修改造等日常費(fèi)用支出仍由丹東郵政局負(fù)責(zé)核批，財(cái)務(wù)支出需經(jīng)同級(jí)郵政部門(mén)審查同意后方能支付。這種財(cái)務(wù)管理辦法在很大程度上制約了郵政儲(chǔ)蓄銀行初期發(fā)展需要，增加了基層郵儲(chǔ)銀行改造陳舊落后網(wǎng)點(diǎn)的難度，成為郵儲(chǔ)銀行成立后最為棘手的焦點(diǎn)問(wèn)題之一。

2.5混崗作業(yè)問(wèn)題突出，三級(jí)授權(quán)達(dá)不到管理要求。

授權(quán)，是指商業(yè)銀行對(duì)其所屬業(yè)務(wù)職能部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位開(kāi)展業(yè)務(wù)權(quán)限的具體規(guī)定，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)職能部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)崗位應(yīng)在授予的權(quán)限范圍內(nèi)開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng)，嚴(yán)禁越權(quán)從事業(yè)務(wù)活動(dòng)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，目前郵儲(chǔ)銀行二類(lèi)支行和郵政網(wǎng)點(diǎn)由于人員短缺因素的限制，混崗作業(yè)問(wèn)題突出。如在一些基層的郵政網(wǎng)點(diǎn)，從業(yè)人員只有3-4人，支局長(zhǎng)即是郵政業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，也是郵儲(chǔ)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，即要管理郵政業(yè)務(wù)，又要對(duì)郵儲(chǔ)負(fù)責(zé)，因此很難達(dá)到銀行業(yè)務(wù)三級(jí)授權(quán)的管理要求。且因業(yè)務(wù)量少，人員不足，部分基層網(wǎng)點(diǎn)根本無(wú)法對(duì)郵政和郵儲(chǔ)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行合理劃分，只能混崗作業(yè)，使授權(quán)管理制度很難達(dá)到規(guī)定要求。

2.6部分基層網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施不配套，難以適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

根據(jù)規(guī)定，為節(jié)約資源，提高效率，市縣級(jí)郵政儲(chǔ)蓄銀行成立后，要繼續(xù)依托原有的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)工作，不允許擅自購(gòu)買(mǎi)房屋或進(jìn)行工程建設(shè)。但在郵政業(yè)務(wù)向金融業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施的要求標(biāo)準(zhǔn)卻在不斷提高，因此很多舊的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施只能開(kāi)辦郵政儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，不能適應(yīng)即將開(kāi)展的對(duì)公業(yè)務(wù)，更不能滿(mǎn)足郵政儲(chǔ)蓄銀行的未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在目前，這一現(xiàn)狀尚不能得到根本的解決。如丹東郵政儲(chǔ)蓄銀行已經(jīng)接管的11家支行和正在審批開(kāi)業(yè)的41家支行中，有的支行營(yíng)業(yè)面積只有幾十平方米，員工只有3-4人，且相關(guān)安全保障和配套設(shè)施也十分落后和陳舊，因此很難適應(yīng)郵儲(chǔ)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和轉(zhuǎn)型的工作需要。

3.做好郵儲(chǔ)銀行風(fēng)險(xiǎn)管控工作的幾點(diǎn)建議。

如何有效防范郵儲(chǔ)銀行這個(gè)新設(shè)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，是當(dāng)前各級(jí)監(jiān)管部門(mén)工作的重中之重。但由于郵儲(chǔ)銀行分設(shè)后仍存在職責(zé)定位不清、風(fēng)險(xiǎn)管控措施不實(shí)等許多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題急待加以解決，因此建議從體制改革、人員培養(yǎng)、內(nèi)控建設(shè)等方面入手，落實(shí)必要的管控措施，推進(jìn)郵儲(chǔ)銀行改革工作，努力把郵儲(chǔ)銀行建設(shè)成功能齊全、管理先進(jìn)、服務(wù)一流的現(xiàn)代化商業(yè)銀行。

3.1明確責(zé)任，合理分工，推動(dòng)郵儲(chǔ)銀行改革工作平穩(wěn)發(fā)展。

郵儲(chǔ)銀行改革是我國(guó)金融體制改革的一件大事，事關(guān)經(jīng)濟(jì)金融和穩(wěn)健運(yùn)行和平穩(wěn)發(fā)展。首先，要在保持郵儲(chǔ)銀行和郵儲(chǔ)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)相對(duì)獨(dú)立的前提下，明確劃分各自的職能和管理責(zé)任，完善業(yè)務(wù)關(guān)系，理順管理體制，真正實(shí)現(xiàn)郵政與銀行人、財(cái)、物分家到位，責(zé)權(quán)劃分到位，機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)管理到位。如合理劃分事權(quán)，明確機(jī)構(gòu)、人員、資金的風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)和范圍，穩(wěn)步推進(jìn)郵政儲(chǔ)蓄專(zhuān)業(yè)分帳核算工作；恰當(dāng)分配財(cái)權(quán)，讓郵政儲(chǔ)蓄銀行能夠及時(shí)根據(jù)需要盡快做好網(wǎng)點(diǎn)改造、固定資產(chǎn)的購(gòu)建、業(yè)務(wù)宣傳等工作。其次，盡快制定和出臺(tái)郵儲(chǔ)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的監(jiān)管制度，明確郵儲(chǔ)銀行對(duì)機(jī)構(gòu)的管理權(quán)限和范圍，并通過(guò)建立聯(lián)系人制度、聯(lián)席會(huì)議制度、定期報(bào)告制度等交流聯(lián)系機(jī)制，構(gòu)筑暢通的信息交流渠道，及時(shí)傳遞組建改革工作中的信息動(dòng)態(tài)，反映組建中存在的各類(lèi)問(wèn)題和矛盾，落實(shí)解決措施，確保郵儲(chǔ)改革工作平穩(wěn)有序進(jìn)行。第三，要搞好郵政部門(mén)和儲(chǔ)蓄銀行之間的協(xié)調(diào)工作，推動(dòng)郵儲(chǔ)業(yè)務(wù)良性發(fā)展。如要明確金庫(kù)管理、現(xiàn)金押運(yùn)、安全保衛(wèi)等方面的責(zé)任、義務(wù)、收益等細(xì)則，協(xié)商解決現(xiàn)金管理中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題；堅(jiān)持誰(shuí)的機(jī)構(gòu)誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，仍然由郵政部門(mén)負(fù)責(zé)管理的郵政網(wǎng)點(diǎn)，儲(chǔ)蓄銀行要與郵政部門(mén)簽訂業(yè)務(wù)協(xié)議，明確雙方責(zé)任。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，能夠做到責(zé)任清楚，查處追究到位等。

3.2通過(guò)各種形式大量招納和充實(shí)人才，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。

銀行發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，很大程度上取決于人才的開(kāi)發(fā)和使用。郵儲(chǔ)銀行基層分支機(jī)構(gòu)分設(shè)后，面臨著員工業(yè)務(wù)技能和金融知識(shí)匱乏，能力相對(duì)低下等現(xiàn)實(shí)情況，因此著力提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)和各基層銀行領(lǐng)導(dǎo)班子知識(shí)結(jié)構(gòu)建設(shè)是迫在眉捷的。首先，要有重點(diǎn)、有計(jì)劃、有步驟地組織、培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要的現(xiàn)代金融人才，改善金融員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)組成。如建立固定的學(xué)習(xí)時(shí)間，集體學(xué)習(xí)新知識(shí)，選拔重點(diǎn)人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)等。其次，應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要，通過(guò)招聘應(yīng)屆優(yōu)秀大學(xué)生等方式增加專(zhuān)業(yè)人才，提高員工隊(duì)伍整體素質(zhì)。

第三，招聘其它專(zhuān)業(yè)銀行具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理者。這部分人員有豐富的工作閱歷，能在最短時(shí)間內(nèi)進(jìn)入工作角色，可為郵儲(chǔ)銀行有序發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第四，聘用金融機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)下來(lái)的優(yōu)秀人員。這部分人員基層經(jīng)驗(yàn)豐富，年齡約四五十歲左右，可以通過(guò)傳幫帶等方式，帶動(dòng)和培養(yǎng)郵儲(chǔ)銀行員工盡快熟悉和掌握銀行業(yè)務(wù)技能和相關(guān)法律規(guī)定，提高郵儲(chǔ)銀行員工的綜合素質(zhì)，及時(shí)適應(yīng)郵儲(chǔ)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

3.3著力強(qiáng)化稽核監(jiān)督工作建設(shè)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和化解機(jī)制。

當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)要將單純的事后監(jiān)督變?yōu)槭虑?、事中、事后全方位監(jiān)督控制時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制是必不可少的。因此，建議在郵儲(chǔ)銀行組建初期，首先要致力于稽核監(jiān)督機(jī)構(gòu)建設(shè)和稽查隊(duì)伍建設(shè)，并以電子稽查系統(tǒng)為依托，以常規(guī)檢查為基礎(chǔ)，以專(zhuān)項(xiàng)檢查為重點(diǎn)，以突擊檢查為輔助，加大業(yè)務(wù)檢查、稽核檢查的深度和廣度。在常規(guī)檢查中，要注重點(diǎn)面結(jié)合，檢查內(nèi)容和頻次不得少于上級(jí)行的統(tǒng)一要求；在專(zhuān)項(xiàng)檢查中，要突出重點(diǎn)，緊緊抓住制度建設(shè)和落實(shí)、資金管理業(yè)務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，進(jìn)行深入的檢查，并進(jìn)行跟蹤，促進(jìn)整改；在突擊檢查中，要結(jié)合實(shí)際問(wèn)題，進(jìn)行有針對(duì)性的現(xiàn)場(chǎng)稽查。“有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”，通過(guò)檢查和思想教育改變從業(yè)人員思想麻痹、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄的現(xiàn)狀，提高其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和防控能力。其次，要健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)制，培養(yǎng)從業(yè)員工良好的操守。銀行業(yè)機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)和違規(guī)案件，都是由機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員的不當(dāng)行為，甚至是不良行為造成的。因此，郵儲(chǔ)銀行在成立之初，一定要賦予分支行風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)一定的管理權(quán)限，從組織上保證風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管與控制的暢通與高效性。要確立最高標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)操守和價(jià)值準(zhǔn)則，按照“一項(xiàng)業(yè)務(wù)一本手冊(cè)、一個(gè)流程一項(xiàng)制度、一個(gè)崗位一套規(guī)定”的要求，完善各專(zhuān)業(yè)內(nèi)控管理辦法和規(guī)則，規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)操作程序。要明確員工行為準(zhǔn)則等合規(guī)指南，明確哪些行為是允許、鼓勵(lì)的；哪些行為是絕對(duì)不能接受、不能容忍的，是機(jī)構(gòu)所禁止的，促使銀行員工養(yǎng)成良好的行為習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)全員主動(dòng)合規(guī)，形成良好的合規(guī)文化氛圍。第三，要嚴(yán)格落實(shí)案件防范工作責(zé)任制，從事后檢查向過(guò)程監(jiān)督延伸，努力從制度和操作源頭遏制案件的發(fā)生。要按照銀監(jiān)會(huì)操作風(fēng)險(xiǎn)“十三條”的要求，加強(qiáng)對(duì)柜員、基層支局、網(wǎng)點(diǎn)等重點(diǎn)部位、重點(diǎn)人員的監(jiān)督管理；深入開(kāi)展員工行為評(píng)價(jià)，嚴(yán)密監(jiān)控排查出的高風(fēng)險(xiǎn)人員，嚴(yán)厲打擊各類(lèi)職業(yè)犯罪；抓好支行專(zhuān)職檢查員、分行專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)、監(jiān)督中心以及稽核部的日常檢查監(jiān)督和重點(diǎn)稽核，規(guī)范員工行為，努力把每一項(xiàng)業(yè)務(wù)過(guò)程、每一個(gè)業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)、每一名員工的經(jīng)營(yíng)行為都置于嚴(yán)格的制度約束和監(jiān)督之下，將各種違規(guī)行為和案件隱患都消滅在萌芽狀態(tài)。第四，要建立基層機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的輪崗、強(qiáng)制休假和離崗審計(jì)制度，嚴(yán)格規(guī)范客戶(hù)經(jīng)理和基層負(fù)責(zé)人日常操作程序。建立科學(xué)的干部考評(píng)機(jī)制，通過(guò)考評(píng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人在業(yè)務(wù)發(fā)展和管理行為上的偏差，讓“能者上、庸者下”的激勵(lì)約束機(jī)制發(fā)揮作用；加強(qiáng)對(duì)基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人離任、責(zé)任審計(jì)工作，提高基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制效果和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人內(nèi)部控制盡職能力，促進(jìn)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)范內(nèi)部控制和依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，及時(shí)消除內(nèi)部監(jiān)守自盜、重大違規(guī)和外部欺詐隱患。

3.4加強(qiáng)內(nèi)控制度建設(shè)，細(xì)化操作環(huán)節(jié)，建設(shè)流程銀行。

篇7

工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化的意義

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作的規(guī)范化管理，對(duì)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行強(qiáng)化和監(jiān)督，核算更加規(guī)范化，對(duì)提升企業(yè)會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)以及企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中，會(huì)計(jì)工作發(fā)揮著重要作用，是企業(yè)健康發(fā)展的重要保障。

在企業(yè)會(huì)計(jì)工作中，會(huì)計(jì)工作規(guī)范化是核心的環(huán)節(jié)，是會(huì)計(jì)管理的基礎(chǔ)。規(guī)范化主要體現(xiàn)在行為上，淖罨礎(chǔ)的本質(zhì)著手來(lái)規(guī)范日常的工作，會(huì)計(jì)工作規(guī)范化是將會(huì)計(jì)管理工作以及會(huì)計(jì)核算工作想結(jié)合，對(duì)會(huì)計(jì)相關(guān)機(jī)構(gòu)以及財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理和監(jiān)督，制定嚴(yán)格的管理制度，電算化運(yùn)營(yíng)，從而強(qiáng)化工作的規(guī)范性。對(duì)于工業(yè)企業(yè)來(lái)講，只有將會(huì)計(jì)工作扎扎實(shí)實(shí)的做好，才能夠?qū)⑵髽I(yè)的財(cái)務(wù)分析以及財(cái)務(wù)核算工作做好，使企業(yè)財(cái)務(wù)信息更加真實(shí)、準(zhǔn)確，會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)工作更加完善、健全，財(cái)務(wù)工作秩序更加規(guī)范、有序，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)工作服務(wù)水平的不斷提升，保障社會(huì)經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。

對(duì)于工業(yè)企業(yè)來(lái)講，因?yàn)橐恍v史性原因，企業(yè)單位的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)相對(duì)比較薄弱，秩序也較為混亂，在管理方面權(quán)限失控，經(jīng)常出現(xiàn)會(huì)計(jì)信息虛假等問(wèn)題，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及效益提升都產(chǎn)生了很大的影響，違法違紀(jì)現(xiàn)象助長(zhǎng)，一些不正之風(fēng)在逐步侵蝕著國(guó)家的收入，國(guó)家財(cái)產(chǎn)以及單位企業(yè)的財(cái)產(chǎn)在遭受損失，在很大程度上擾亂了市場(chǎng)秩序，抑制了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的良性發(fā)展。企業(yè)會(huì)計(jì)工作實(shí)施規(guī)范化的管理，可以抑制一些違法違紀(jì)現(xiàn)象的產(chǎn)生，有效治理企業(yè)會(huì)計(jì)信息虛假等現(xiàn)象，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，加強(qiáng)企業(yè)管理，保障市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展，對(duì)完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)、鞏固市場(chǎng)體制發(fā)揮著重要的作用。

工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作的實(shí)際情況

企業(yè)的會(huì)計(jì)工作基礎(chǔ)較薄弱，工作人員素質(zhì)較低。一些工業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不按照《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》中的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)在設(shè)置方面還存在一定的問(wèn)題，不夠全面，對(duì)會(huì)計(jì)人員的分配和崗位分工不明確、不合理，財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)不高，企業(yè)對(duì)工作人員的任職資格并沒(méi)有嚴(yán)格的把關(guān)，會(huì)計(jì)工作交接的手續(xù)尚不健全、不夠規(guī)范，工作人員業(yè)務(wù)能力不高，素質(zhì)不高，對(duì)工作的責(zé)任高不強(qiáng)，在很大程度上影響了工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作的整體水平和管理效果。

會(huì)計(jì)工作管理不規(guī)范，信息不夠真實(shí)、可靠。一些工業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度還需要進(jìn)一步完善，財(cái)務(wù)管理工作還比較薄弱，在會(huì)計(jì)核算方面缺少獨(dú)立能力。核算的手續(xù)比較簡(jiǎn)單、隨意，導(dǎo)致企業(yè)的財(cái)務(wù)核算以及管理工作出現(xiàn)違法違規(guī)等現(xiàn)象，不能夠真實(shí)的反映出企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，會(huì)計(jì)信息不夠真實(shí)，缺少可靠性，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)工作的真實(shí)性產(chǎn)生一定的負(fù)面影響，擾亂了企業(yè)財(cái)務(wù)工作的正常進(jìn)行，會(huì)計(jì)職能不能夠有效發(fā)揮。

缺少專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員，管理力度需加強(qiáng)。在工業(yè)企業(yè)中，會(huì)計(jì)人員并不在少數(shù)，但是專(zhuān)業(yè)、真正懂得管理的財(cái)務(wù)管理人員并不多，會(huì)計(jì)隊(duì)伍普遍素質(zhì)不高，專(zhuān)業(yè)人才缺乏。一些工業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)人員專(zhuān)業(yè)能力不強(qiáng)、素質(zhì)不高，很難勝任本職的工作，一些財(cái)務(wù)人員只會(huì)做一些簡(jiǎn)單的報(bào)表、記賬等工作，企業(yè)的財(cái)務(wù)工作質(zhì)量很難得到保障，財(cái)務(wù)活動(dòng)很難能夠做到科學(xué)的管理、控制、預(yù)測(cè)、檢查、監(jiān)督以及評(píng)價(jià)等，企業(yè)會(huì)計(jì)工作并不能有效發(fā)揮出其真正的管理職能。

工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作出現(xiàn)不規(guī)范現(xiàn)象的原因

企業(yè)高管法律意識(shí)不強(qiáng)，社會(huì)責(zé)任感不強(qiáng)。一些工業(yè)企業(yè)單位的高管法律意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)財(cái)務(wù)制度的認(rèn)識(shí)不足，忽視財(cái)務(wù)紀(jì)律的強(qiáng)制性以及嚴(yán)肅性。很多高管在管理企業(yè)的過(guò)程中步入違法單位的后塵，試圖逃避法律，打“球”。一些企業(yè)只注重經(jīng)濟(jì)禮儀，缺少社會(huì)責(zé)任感，不能做到誠(chéng)實(shí)守信，暗地里命令會(huì)計(jì)人員對(duì)財(cái)務(wù)相關(guān)信息進(jìn)行造假。甚至一些企業(yè)的高管只注重業(yè)績(jī)，對(duì)財(cái)務(wù)工作認(rèn)識(shí)存在很大的偏差，將短期利潤(rùn)作為追求的目標(biāo)，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的需求。一些企業(yè)將財(cái)務(wù)工作“精簡(jiǎn)化”，制作簡(jiǎn)單的記賬、報(bào)賬工作。一些企業(yè)為了偷稅漏稅，甚至出現(xiàn)公款私用等違法現(xiàn)象，敢于財(cái)務(wù)工作的進(jìn)行。

會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)有待將強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)及能力不能滿(mǎn)足工作需要。工業(yè)企業(yè)管理層對(duì)會(huì)計(jì)工作并沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的定位，為了降低成本招聘一些業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)、綜合素質(zhì)不高的工作人員，或者在財(cái)務(wù)相關(guān)崗位上安排親信人員管理，但是這些人大部分并不具備相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)工作并不了解，基本素質(zhì)以及專(zhuān)業(yè)技能還存在很大的問(wèn)題。一些工業(yè)企業(yè)沒(méi)有晚上的管理機(jī)制和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，財(cái)務(wù)人員通過(guò)實(shí)踐取得更多的資格和成就之后就喪失了進(jìn)取心，選擇跳槽或者安于現(xiàn)狀，這些問(wèn)題致使企業(yè)才會(huì)計(jì)人員流動(dòng)性較大，綜合素質(zhì)很難得到提升，工作方法不夠科學(xué)，業(yè)務(wù)處理能力不強(qiáng)，不夠連貫。

企業(yè)缺少合理的組織結(jié)構(gòu)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)認(rèn)識(shí)模糊?，F(xiàn)階段，工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式以及所有權(quán)結(jié)構(gòu)有以下兩種比較常見(jiàn)的現(xiàn)象，一種是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和投資人是同一個(gè)，管理模式較為集中，權(quán)利管理集中，企業(yè)管理中的很多事物由一個(gè)人決定。另一種是俗稱(chēng)的“后臺(tái)老板”，股東不懂得經(jīng)營(yíng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行不合理的干涉。

增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化的相關(guān)措施

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提升對(duì)會(huì)計(jì)工作的重視度，明確分工。新階段，工業(yè)企業(yè)需要設(shè)立一套健全的財(cái)務(wù)管理模式，認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理工作的重要性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將思想統(tǒng)一化，提升對(duì)財(cái)務(wù)管理工作的認(rèn)識(shí)，將會(huì)計(jì)工作規(guī)范化作為一項(xiàng)重要的工作任務(wù)。企業(yè)管理層親自領(lǐng)導(dǎo)管理，分層領(lǐng)導(dǎo)全力配合監(jiān)督，將企業(yè)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化管理工作落實(shí)在實(shí)際的運(yùn)營(yíng)中，加強(qiáng)企業(yè)的管理質(zhì)量，將會(huì)計(jì)工作作為企業(yè)運(yùn)行的核心，持之以恒，保證工作質(zhì)量。會(huì)計(jì)工作規(guī)范化作為一項(xiàng)業(yè)務(wù)量大、涉及方面教官的工作，需要企業(yè)管理層統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，以獨(dú)立法人的身份管理公司，并進(jìn)行統(tǒng)一的考核驗(yàn)收。

提升企業(yè)會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)。工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作人員應(yīng)當(dāng)具備專(zhuān)業(yè)的技能和素質(zhì)，在招聘會(huì)計(jì)人員時(shí)，把好關(guān)口，對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn)，并定期考核，更新會(huì)計(jì)人員的觀念及知識(shí)，提升其整體的素質(zhì)，加強(qiáng)其業(yè)務(wù)水平的提升，從而整體提升財(cái)會(huì)隊(duì)伍的綜合素質(zhì)。

不斷完善加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度。近年來(lái)，財(cái)務(wù)部頒發(fā)了《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范》等條文，工業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)學(xué)習(xí)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，設(shè)立多體系、多層次的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，對(duì)經(jīng)營(yíng)者及管理者進(jìn)行約束和控制，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)以及較為重大的經(jīng)濟(jì)事務(wù)進(jìn)行控制，對(duì)會(huì)計(jì)人員及重要經(jīng)濟(jì)事務(wù)進(jìn)行控制。除此之外，對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算、授權(quán)批準(zhǔn)、內(nèi)部報(bào)告以及計(jì)算機(jī)信息等進(jìn)行控制。

工業(yè)企業(yè)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和業(yè)務(wù)的性質(zhì)，制定出可行具體的制度，與此同時(shí)簡(jiǎn)化操作，提升工作效率。加強(qiáng)工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化，在內(nèi)部實(shí)施控制體制，更加直觀的體現(xiàn)會(huì)計(jì)的控制職能。

內(nèi)外結(jié)合，加強(qiáng)監(jiān)督檢查的有效性。工業(yè)企業(yè)從內(nèi)部和外部?jī)煞矫孢M(jìn)行監(jiān)督和檢查?，F(xiàn)階段的工業(yè)企業(yè)情況，單單依靠企業(yè)自身進(jìn)行會(huì)計(jì)工作規(guī)范化是不太現(xiàn)實(shí)的，應(yīng)當(dāng)結(jié)合外部的監(jiān)管制度，內(nèi)外結(jié)合，協(xié)助工業(yè)企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)工作向規(guī)范化方向發(fā)展。在我國(guó)，會(huì)計(jì)監(jiān)督主要實(shí)行國(guó)家、社會(huì)及企業(yè)內(nèi)部三位一體的模式進(jìn)行管理，國(guó)家監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督都屬于企業(yè)的外部監(jiān)督，其中國(guó)家監(jiān)督指的是工商、稅務(wù)、財(cái)政、銀行托各部門(mén)按照相關(guān)規(guī)定對(duì)工業(yè)企I進(jìn)行監(jiān)督，社會(huì)監(jiān)督指的是將會(huì)計(jì)中介作為主體，通過(guò)企業(yè)的委托，以第三方的身份審核企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。

實(shí)事求是開(kāi)展工業(yè)企業(yè)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化進(jìn)程。對(duì)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化進(jìn)行定期的考核和驗(yàn)收，對(duì)耽誤基礎(chǔ)性和規(guī)范化的建設(shè)采取相應(yīng)合理有效的措施。通過(guò)對(duì)考核和驗(yàn)收工作的開(kāi)展，提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)會(huì)計(jì)工作的重視度，促進(jìn)會(huì)計(jì)人員提升專(zhuān)業(yè)知識(shí)、提升綜合素質(zhì)，為企業(yè)的不斷發(fā)展奠定基礎(chǔ)。為了保障企業(yè)會(huì)計(jì)工作能夠落到實(shí)處，不走過(guò)場(chǎng)，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部成立考驗(yàn)驗(yàn)收小組，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)作為組員，進(jìn)一步加強(qiáng)會(huì)計(jì)工作規(guī)范化的推進(jìn)。一方面加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)工作的認(rèn)識(shí)，另一方面可以規(guī)范程序，加強(qiáng)管理力度，以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)考核驗(yàn)收，對(duì)后續(xù)事務(wù)的發(fā)展進(jìn)行跟蹤檢查，鞏固成果。

篇8

進(jìn)入到信息社會(huì)以后，由于信息越來(lái)越易于復(fù)制和傳播，海外企業(yè)作為政府眼睛和耳朵的功能更加強(qiáng)大。以美國(guó)為例，政府通過(guò)蘋(píng)果、谷歌、微軟等IT巨頭的硬件或軟件服務(wù)，使其情報(bào)收集的觸角延伸到世界的每一個(gè)角落。通過(guò)這種方式，美政府事實(shí)上具有了無(wú)限獲取信息的能力。于是，通信設(shè)備行業(yè)的市場(chǎng)化運(yùn)作導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)加劇的同時(shí)，科技技術(shù)的進(jìn)步也帶動(dòng)著產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇甚至是政府間信息戰(zhàn)的加劇。通訊設(shè)備制造業(yè)市場(chǎng)需求的日益變化主導(dǎo)著通信設(shè)備企業(yè)的發(fā)展方向。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，哪個(gè)通信設(shè)備企業(yè)能將客戶(hù)價(jià)值、企業(yè)效益、管理效率和工作效率更加迅速有機(jī)地結(jié)合，并進(jìn)一步對(duì)市場(chǎng)形成快速的反饋，哪個(gè)企業(yè)就能在市場(chǎng)中獲得先機(jī)。

以華為技術(shù)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“華為”）為代表的我國(guó)通信設(shè)備制造業(yè)已經(jīng)投入全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)歷了近幾年的高速發(fā)展之后，華為已于2010年經(jīng)躋身于世界第二大通信設(shè)備制造商，年銷(xiāo)售額280億美元。從銷(xiāo)售額來(lái)看，華為與行業(yè)老大愛(ài)立信僅一步之遙。盡管愛(ài)立信在技術(shù)上仍具有優(yōu)勢(shì)，但在開(kāi)放和公平的市場(chǎng)環(huán)境下，可以預(yù)期的是華為追趕甚至超越愛(ài)立信僅僅是時(shí)間問(wèn)題。

作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性行業(yè)，通信設(shè)備行業(yè)一直是國(guó)家政策重點(diǎn)支持的產(chǎn)業(yè)，受?chē)?guó)家政策和宏觀調(diào)控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策頻出，國(guó)家信息戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要以通信設(shè)備業(yè)的充分發(fā)展推進(jìn)“信息化帶動(dòng)工業(yè)化”進(jìn)程，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)設(shè)備信息產(chǎn)業(yè)群。《通信業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃(征求意見(jiàn)稿)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《規(guī)劃》)中“寬帶中國(guó)”戰(zhàn)略以及物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等產(chǎn)業(yè)政策將在年底至明年初的時(shí)間內(nèi)陸續(xù)頒布?！兑?guī)劃》提出“十二五”期間我國(guó)通信行業(yè)將進(jìn)行結(jié)構(gòu)性調(diào)整，從依靠基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)增長(zhǎng)向大力發(fā)展信息服務(wù)業(yè)和終端制造業(yè)等上下游產(chǎn)業(yè)鏈方向轉(zhuǎn)變。

《規(guī)劃》對(duì)“十二五”期間通信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標(biāo)描述如下：“到 2015 年，各類(lèi)業(yè)務(wù)收入超過(guò) 1.5 萬(wàn)億元；累計(jì)投資規(guī)模超過(guò) 2 萬(wàn)億元，將帶動(dòng)信息服務(wù)業(yè)和通信設(shè)備制造業(yè)發(fā)展壯大，并實(shí)現(xiàn)智能終端產(chǎn)業(yè)的全面升級(jí)?！?/p>

這些“利好”政策在促進(jìn)通信業(yè)快速發(fā)展、規(guī)范通信行業(yè)市場(chǎng)的同時(shí)無(wú)疑加大了通信設(shè)備企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于寡頭來(lái)說(shuō)更是搶占市場(chǎng)份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時(shí)機(jī)。

華為，通信設(shè)備行業(yè)的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營(yíng)業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國(guó)民營(yíng)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)、北京大學(xué)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國(guó)工商業(yè)聯(lián)合會(huì)公布的“中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營(yíng)業(yè)范圍包括交換、傳輸、無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類(lèi)電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻?hù)提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司，在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶(hù)需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

從行業(yè)數(shù)據(jù)來(lái)看，華為在無(wú)線接入網(wǎng)占市場(chǎng)份額20.6%，僅次于愛(ài)立信，位列全球第二；在光傳輸市場(chǎng)以44%的份額領(lǐng)跑全球40G市場(chǎng)占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案；移動(dòng)軟交換全球市場(chǎng)份額第一。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認(rèn)識(shí)到：業(yè)務(wù)突破需要厚實(shí)的基礎(chǔ)。在企業(yè)外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術(shù)變革和市場(chǎng)擴(kuò)張的機(jī)遇。在企業(yè)內(nèi)部，華為需要不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略、機(jī)制、管理和IT支撐等內(nèi)部“軟實(shí)力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的突破。

華為戰(zhàn)略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運(yùn)用通信領(lǐng)域?qū)I(yè)經(jīng)驗(yàn)，幫助不同地區(qū)的人們平等、自由地接入到信息社會(huì)，消除數(shù)字鴻溝。為應(yīng)對(duì)日益嚴(yán)重的氣候變化挑戰(zhàn)，華為通過(guò)領(lǐng)先的綠色解決方案，幫助客戶(hù)降低能耗和二氧化碳排放，創(chuàng)造最佳的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值”，在華為發(fā)展的各個(gè)時(shí)期，公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向一直能夠緊貼市場(chǎng)的需求，從客戶(hù)出發(fā)，從市場(chǎng)著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農(nóng)村包圍城市”

零起步的華為無(wú)論是資金還是競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力都無(wú)法與對(duì)手在大、中城市參與競(jìng)爭(zhēng)。但華為公司的創(chuàng)始人看到：縣城以及農(nóng)村更廣闊的市場(chǎng)是國(guó)外廠商尚未涉足的領(lǐng)域，這為華為帶來(lái)了機(jī)會(huì)。華為認(rèn)為：以農(nóng)村為突破口有兩個(gè)非常明顯的好處：首先，小縣城和農(nóng)村發(fā)展通訊設(shè)備行業(yè)門(mén)檻低，承受風(fēng)險(xiǎn)小。其次，農(nóng)村對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)和質(zhì)量要求不高，也不是很關(guān)注品牌，而是更加注重實(shí)用。

1992年，華為開(kāi)始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)役正式打響。很快，華為培養(yǎng)起一支精良的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，成長(zhǎng)起來(lái)一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)。在1995年，公司銷(xiāo)售額達(dá)15億人民幣。

隨著自有資金實(shí)力不斷增強(qiáng)，華為發(fā)動(dòng)城市戰(zhàn)的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)移到中國(guó)主要城市。

1998年-2002年，IT戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)管理變革

通訊設(shè)備行業(yè)經(jīng)歷了從1996到2000年的高速增長(zhǎng)以后，進(jìn)入了長(zhǎng)達(dá)兩年的衰退轉(zhuǎn)型期。互聯(lián)網(wǎng)以及無(wú)線技術(shù)的發(fā)展改變了原本的通訊設(shè)備行業(yè)發(fā)展方向，改變了客戶(hù)對(duì)于通訊的需求。新的技術(shù)、新的客戶(hù)、新的市場(chǎng)要求華為迅速調(diào)整自身管理和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，投入到市場(chǎng)新一輪爭(zhēng)奪戰(zhàn)中去。

一場(chǎng)轉(zhuǎn)型爭(zhēng)奪戰(zhàn)在華為內(nèi)部和外部同時(shí)打響。華為高層注意到，當(dāng)公司規(guī)模越來(lái)越大、業(yè)務(wù)已經(jīng)全球化、供應(yīng)鏈越來(lái)越長(zhǎng)、客戶(hù)差異性越來(lái)越多的時(shí)候，要走國(guó)際化路線，成為世界級(jí)的企業(yè)，首先要在華為內(nèi)部引入先進(jìn)的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰(zhàn)略規(guī)劃”項(xiàng)目，以此為基礎(chǔ)，規(guī)劃了華為未來(lái)3-5年需要開(kāi)展的業(yè)務(wù)變革和IT項(xiàng)目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）、IT系統(tǒng)重整、財(cái)務(wù)四統(tǒng)一等8個(gè)項(xiàng)目，IPD和ISC是其中的重點(diǎn)。整個(gè)業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí)5年，耗資10億元，規(guī)模涉及公司價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，是華為有史以來(lái)影響最為廣泛和深遠(yuǎn)的一次管理變革。

通過(guò)此次IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為用10年時(shí)間使公司各項(xiàng)工作與國(guó)際接軌；管理水平達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化，并真正地走上了變機(jī)會(huì)型成功為可持續(xù)的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購(gòu)、剝離、接軌國(guó)際化

華為在2006年年報(bào)中預(yù)測(cè)：將現(xiàn)有通信網(wǎng)絡(luò)逐步發(fā)展成為適應(yīng)性更強(qiáng)、更有效節(jié)約成本的全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)固定、移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)的融合，是運(yùn)營(yíng)商未來(lái)成功的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。未來(lái)幾年，在IP和移動(dòng)技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，基于全I(xiàn)P的FMC成為信息網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

為應(yīng)對(duì)全I(xiàn)P網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的大勢(shì)，華為從2000年到2006年先后在光網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)領(lǐng)域和移動(dòng)企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)行并購(gòu)，并剝離大量工廠以及光纖、手機(jī)、微電子、顯示器，線纜等業(yè)務(wù)。通過(guò)剝離和合并，華為完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉(zhuǎn)型，同時(shí)開(kāi)始提供全I(xiàn)P的FMC解決方案，以搭上IP網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的高速發(fā)展列車(chē)。

在華為的國(guó)際化進(jìn)程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國(guó)際性電信設(shè)備供應(yīng)商”的口號(hào)正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國(guó)內(nèi)第一”只是華為發(fā)展歷程中的一個(gè)階段性成果。從1995年開(kāi)始，任正非就已經(jīng)把華為定位為成為世界一流企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華為于1998年制定了雙線戰(zhàn)略：在保持國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位的同時(shí)，迅速拓展國(guó)際市場(chǎng)。

從數(shù)據(jù)來(lái)看，華為海外銷(xiāo)售額增長(zhǎng)總體趨勢(shì)高于國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售環(huán)比的數(shù)據(jù)。為了更好地開(kāi)拓海外市場(chǎng)，華為擬定了國(guó)際化進(jìn)程戰(zhàn)略“四步走”方案：

第一步，實(shí)現(xiàn)從本土公司到跨國(guó)公司的跨越；

第二步，構(gòu)建從低端到高端的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系；

第三步，打造多元化的國(guó)際生產(chǎn)研發(fā)體系；

第四步，從銷(xiāo)售走向營(yíng)銷(xiāo)，從技術(shù)走向全方位的服務(wù)。

任正非常說(shuō)，實(shí)際上中國(guó)企業(yè)并不缺少?lài)?guó)際化的戰(zhàn)略，缺少的是對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。在國(guó)際化過(guò)程中，華為公司只要更加扎實(shí)和富有成效的推進(jìn)，便不難達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

2008年-至今：云計(jì)算戰(zhàn)略

華為云計(jì)算戰(zhàn)略包括三個(gè)方面:構(gòu)建云計(jì)算平臺(tái)，促進(jìn)資源共享、效率提升和節(jié)能環(huán)保；推動(dòng)業(yè)務(wù)與應(yīng)用云化，促進(jìn)各個(gè)行業(yè)應(yīng)用向云計(jì)算遷移；開(kāi)放合作，構(gòu)筑共贏生態(tài)鏈。

華為云計(jì)算解決方案包括SingleCLOUD云平臺(tái)解決方案和電信應(yīng)用云解決方案。SingleCLOUD云平臺(tái)：支持“百萬(wàn)級(jí)服務(wù)器集群、百萬(wàn)T的存儲(chǔ)能力、百T級(jí)網(wǎng)絡(luò)互連能力”，支撐海量信息的計(jì)算和存儲(chǔ)，并通過(guò)“Zero-Touch的自動(dòng)管控”，大大降低運(yùn)維成本。在華為云計(jì)算的大平臺(tái)策略下，客戶(hù)可以借助云平臺(tái)產(chǎn)品和技術(shù)快速搭建基本的云計(jì)算數(shù)據(jù)中心，也可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)接口開(kāi)發(fā)定制化的ICT融合云應(yīng)用。

華為的電信應(yīng)用云解決方案包括：云計(jì)算業(yè)務(wù)交付平臺(tái)和BSS系統(tǒng)，幫助構(gòu)建包括“客戶(hù)、運(yùn)營(yíng)商、開(kāi)發(fā)商”端到端的創(chuàng)新的商業(yè)模式。運(yùn)營(yíng)商可以借助華為提供的可運(yùn)營(yíng)、可管理的云應(yīng)用超市，提供豐富的云服務(wù)，實(shí)現(xiàn)快速上市和快速盈利；最終用戶(hù)將可以體驗(yàn)更加豐富的一站式云服務(wù)；全球百萬(wàn)開(kāi)發(fā)者則可以借助“創(chuàng)新工廠”快速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的孵化，低成本高效率地完成應(yīng)用開(kāi)發(fā)，以及精準(zhǔn)的客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)支撐。

開(kāi)放與合作是云計(jì)算領(lǐng)域中的核心理念?；陂_(kāi)放的云平臺(tái)，華為提供兼容行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用接口，并積極推動(dòng)更多接口的標(biāo)準(zhǔn)化。

華為機(jī)制篇

華為對(duì)人才體系建設(shè)的重視可說(shuō)是與生俱來(lái)。在剛起步的階段，華為就把研發(fā)部門(mén)的發(fā)展放在首位，并將企業(yè)的另一個(gè)人才重點(diǎn)定位于經(jīng)營(yíng)。但是在企業(yè)的具體運(yùn)作中，如何有效地激勵(lì)人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，華為的解決辦法可以用“機(jī)制+人制”來(lái)概括。

在不斷學(xué)習(xí)國(guó)外管理體系來(lái)提高華為管理機(jī)制的同時(shí)，任正非也認(rèn)為，外國(guó)的先進(jìn)管理體系要結(jié)合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅(jiān)決推行已經(jīng)策劃好的任職資格管理，然后個(gè)別處理特殊情況的員工，最后展開(kāi)全面優(yōu)化。這種華為式的“拿來(lái)主義”強(qiáng)調(diào)“把發(fā)達(dá)國(guó)家著名公司的先進(jìn)管理辦法，與我們的實(shí)踐結(jié)合起來(lái)，形成制度”，事實(shí)證明獲得了極大成功。

會(huì)升值的“白條”

華為的首次機(jī)制變革發(fā)生在1993年，當(dāng)時(shí)剛成立3年多的華為面臨通信設(shè)備業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張圈地的絕佳機(jī)會(huì)，迫切需要在技術(shù)研發(fā)上投入大量的科研資金。但是好的技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當(dāng)時(shí)仍處于起步階段的業(yè)務(wù)拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發(fā)給企業(yè)員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問(wèn)題：即每月發(fā)給員工一半工資，其余以股權(quán)形式替代。于是“白條”真正成為了企業(yè)股票的前身。

1997年，華為出臺(tái)《員工持股規(guī)定》說(shuō)明，“將員工利益和企業(yè)長(zhǎng)期利益結(jié)合在一起，增強(qiáng)員工對(duì)公司的歸屬感、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)切制度和管理的參與度，形成有競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)效應(yīng)的科學(xué)的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過(guò)員工的持股分紅，當(dāng)然年底分紅的時(shí)候，并不是把所有的利潤(rùn)都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉(zhuǎn)為股權(quán)，這樣員工手中持有的股票越來(lái)越多。

據(jù)《華為的世界》觀察，從1994年開(kāi)始，華為每年的銷(xiāo)售額幾乎都是以翻倍的速度增長(zhǎng)，員工每年的股權(quán)投資回報(bào)率最達(dá)到100%，即使是在發(fā)展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報(bào)率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對(duì)公司的責(zé)任感和忠誠(chéng)度得到提升，在企業(yè)運(yùn)做的各個(gè)環(huán)節(jié)中，員工都會(huì)考慮盡量節(jié)省開(kāi)支并創(chuàng)造利潤(rùn)，因?yàn)樗麄兌贾?，華為的每一分錢(qián)的利潤(rùn)都包含了自己的個(gè)人部分。

而全員持股更加重要而深遠(yuǎn)的意義在于：全體在職持股員工選舉產(chǎn)生持股員工代表，能夠通過(guò)持股員工代表行使有關(guān)權(quán)利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來(lái)員工主動(dòng)將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力掛鉤，在出差、業(yè)務(wù)談判時(shí)更多地站在公司的立場(chǎng)上為公司節(jié)約資金，提高工作效率。雙方在無(wú)形間擁有了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。

裁員過(guò)“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認(rèn)為是凝聚人才、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和解決資金壓力的一個(gè)非常成功的戰(zhàn)略。但是，這個(gè)戰(zhàn)略的奏效取決于公司對(duì)員工的高額分紅。這個(gè)外界看來(lái)不可能實(shí)現(xiàn)的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，銷(xiāo)售價(jià)格回落，中國(guó)的人力資源成本也在逐年上升，利潤(rùn)攤薄和增長(zhǎng)放緩成為企業(yè)遲早必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿(mǎn)足于停留在紙面上的分紅，會(huì)提出現(xiàn)金兌現(xiàn)的要求。隨著華為銷(xiāo)售額的上升，企業(yè)的規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)中層管理者越來(lái)越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設(shè)備業(yè)的“冬天”開(kāi)始，各通訊設(shè)備供應(yīng)商紛紛裁員，華為也不能例外。通過(guò)競(jìng)聘機(jī)制以及《內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定》，華為對(duì)其龐大的員工隊(duì)伍進(jìn)行了大規(guī)模裁退，裁員指標(biāo)驟升至15％，人數(shù)以千計(jì)。

競(jìng)聘機(jī)制

剛剛淘得第一桶金的華為當(dāng)時(shí)所面臨的是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問(wèn)題：企業(yè)里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對(duì)員工們心理沖擊？

此時(shí)以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，提升內(nèi)部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，然后采取競(jìng)聘方式答辯，公司根據(jù)情況，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。

結(jié)果在競(jìng)聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現(xiàn)了起跑位置的均等，而競(jìng)聘上崗則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業(yè)機(jī)制的“公平”。在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)管理規(guī)定

任正非是個(gè)深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡(jiǎn)方案，在他看來(lái)，采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式，企業(yè)拿出一筆費(fèi)用來(lái)支持老員工，既保護(hù)了離職創(chuàng)業(yè)員工的基本利益，也為華為未來(lái)發(fā)展培植了良好的周邊關(guān)系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺(tái)了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿(mǎn)二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的商，公司為創(chuàng)業(yè)員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來(lái)，開(kāi)始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程，其中包括李一男、聶國(guó)良二位公司董事常務(wù)副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過(guò)創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷(xiāo)渠道方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯差距。然而，任正非沒(méi)有道出卻是更加深層的目的，是實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)。可以說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措實(shí)際上是給一批在公司長(zhǎng)期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個(gè)過(guò)程中，華為將非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以?xún)?nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會(huì)化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司、深圳市華創(chuàng)通公司等。

崗位任職資格及考核體系優(yōu)化

大規(guī)模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進(jìn)了美國(guó)Hay Group咨詢(xún)公司香港分公司以及英國(guó)NVQ企業(yè)行政管理資格認(rèn)證。在其幫助下，華為從行政部門(mén)開(kāi)始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績(jī)效管理體系及員工素質(zhì)模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設(shè)計(jì)了和國(guó)際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級(jí)管理者體系和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評(píng)制度的重點(diǎn)，該體系在其后多年的實(shí)踐中取得了良好的應(yīng)用效果。

華為首先在行政部門(mén)開(kāi)始了任職資格體系嘗試，考評(píng)合格的秘書(shū)們可以獲得由中英機(jī)構(gòu)聯(lián)合頒發(fā)的國(guó)際職業(yè)資格證書(shū)，此舉極大地提高了秘書(shū)們參與任職資格體系內(nèi)外部考評(píng)的熱情。通過(guò)考評(píng)員與被考評(píng)者的一致努力，華為秘書(shū)部門(mén)的工作效率得到了極大的提升，相當(dāng)于其他公司三個(gè)秘書(shū)的總和。

此后，人力資源部成立了2個(gè)任職資格研究小組，每組3人開(kāi)始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門(mén)的員工認(rèn)真對(duì)待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》里這樣寫(xiě)道：

“企業(yè)的核心價(jià)值觀通過(guò)任職資格來(lái)體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的階段性評(píng)價(jià)。首先，華為公司不是等待目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)以后再予評(píng)價(jià)，而是在發(fā)展過(guò)程中進(jìn)行評(píng)價(jià)。其次，評(píng)價(jià)是通過(guò)人作出來(lái)的，因此不可能做到所有的評(píng)價(jià)讓人人滿(mǎn)意。我們要求各級(jí)部門(mén)要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對(duì)待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業(yè)必定死亡?！?/p>

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級(jí)需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)也很有針對(duì)性。認(rèn)知資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動(dòng)培訓(xùn)體系支持配合，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。華為的每個(gè)高層兩年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果決定員工是繼續(xù)留任、晉升還是降級(jí)使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優(yōu)化在全公司推行實(shí)施過(guò)程中，華為一共有大約40個(gè)高級(jí)經(jīng)理人被認(rèn)證為四級(jí)管理者，他們均屬于公司各個(gè)領(lǐng)域的核心主管。除了各級(jí)管理者需要認(rèn)證，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員也是有任職資格要求的，華為的每個(gè)專(zhuān)職人才都需要通過(guò)相應(yīng)任職資格和專(zhuān)業(yè)等級(jí)認(rèn)證。

華為大學(xué)，打造中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校

從國(guó)外考察回來(lái)，任正非看到了華為與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大差距，不僅是產(chǎn)品技術(shù)上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說(shuō)：“我們總不能等待沒(méi)有問(wèn)題才去進(jìn)攻。我們要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍”。

為了把華為打造成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，華為進(jìn)行了各方面的努力，2005年正式注冊(cè)了華為大學(xué)（Huawei University），這個(gè)號(hào)稱(chēng)中國(guó)企業(yè)的黃埔軍校的學(xué)校為華為員工及客戶(hù)提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對(duì)客戶(hù)的培訓(xùn)等。

大學(xué)依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略，推動(dòng)和組織公司培訓(xùn)體系的建設(shè)，并通過(guò)對(duì)各類(lèi)員工和管理人員的培訓(xùn)和發(fā)展，支持公司的戰(zhàn)略實(shí)施、業(yè)務(wù)發(fā)展和人力資本增值；對(duì)外，配合公司業(yè)務(wù)發(fā)展和公司服務(wù)策略，為客戶(hù)和合作伙伴提供全面的技術(shù)及管理培訓(xùn)解決方案，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度；同時(shí)通過(guò)華為的管理類(lèi)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的分享，與同業(yè)共同提升競(jìng)爭(zhēng)力。

目前，華為大學(xué)擁有300多名專(zhuān)職和逾千名兼職培訓(xùn)管理和專(zhuān)業(yè)人士，遍布于深圳總部和全國(guó)及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場(chǎng)開(kāi)拓和強(qiáng)力趕超愛(ài)立信奠定基礎(chǔ)。

權(quán)利下放、再下放

從2010年開(kāi)始，華為完成對(duì)于公司治理架構(gòu)的調(diào)整，由于其員工持股的特點(diǎn)，由股東會(huì)成為公司治理架構(gòu)的頂點(diǎn)，董事會(huì)由股東大會(huì)的股東代表選出。

事業(yè)部調(diào)整：從原本的業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈分離的管理方式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)務(wù)為中心的四個(gè)EMT（注：華為最高管理機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)），每個(gè)EMT都設(shè)有研發(fā)、市場(chǎng)等部門(mén)。事業(yè)部調(diào)整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉(zhuǎn)變。

調(diào)整后權(quán)利下放，不同業(yè)務(wù)的EMT擁有更多的權(quán)利。

關(guān)于華為的機(jī)制以及隨之而生的華為印記的企業(yè)文化，總裁任正非總結(jié)過(guò)這么幾句話：“有人問(wèn)我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來(lái)。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以?shī)^斗者為本！”

其實(shí)“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機(jī)制改革歷程中不難看出，從被動(dòng)地為員工“打白條”，到為在通訊設(shè)備行業(yè)大洗牌中獲得生存機(jī)會(huì)而進(jìn)行的“裁員過(guò)冬”，再到為規(guī)范員工能力和崗位匹配，打造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的“崗位任職資格及考核體系優(yōu)化”，最后為華為成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織企和通訊設(shè)備行業(yè)培養(yǎng)人才而打造的“華為大學(xué)”。華為在機(jī)制上一步一步從被動(dòng)走向主動(dòng)，真正地走出了華為特色的機(jī)制發(fā)展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)見(jiàn)長(zhǎng)的通訊設(shè)備運(yùn)營(yíng)商，任正非一開(kāi)始被外界稱(chēng)作華為的“”，在華為創(chuàng)業(yè)初期從管理到業(yè)務(wù)事事親力親為。和一樣，任正非愛(ài)寫(xiě)文章，尤其是企業(yè)管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個(gè)高度集權(quán)的現(xiàn)代通信設(shè)備企業(yè)，而是用現(xiàn)代化的管理機(jī)制讓企業(yè)能夠成功地持續(xù)運(yùn)作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫(xiě)到：

“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會(huì)不會(huì)像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開(kāi)來(lái)，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會(huì)不會(huì)被事務(wù)壓昏了，沒(méi)時(shí)間聽(tīng)下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧?！?/p>

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)具有了更加深遠(yuǎn)的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業(yè)管理大法

90年中期，華為發(fā)展面臨新的問(wèn)題：第一，企業(yè)迅速的發(fā)展令華為對(duì)人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時(shí)，伴隨大量涌入的新員工，企業(yè)文化的落地遇到困難。第三，員工的數(shù)量增長(zhǎng)使得高層與基層員工的溝通越來(lái)越少，距離產(chǎn)生的不是美感而是生疏和漠然?！度A為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監(jiān)與中國(guó)人民大學(xué)的幾位教授聯(lián)系，系統(tǒng)梳理華為的文化，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)《華為基本法》做出定位。《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對(duì)華為基本法表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的興趣，主要是因?yàn)槿A為實(shí)在是太低調(diào)了，因此高調(diào)對(duì)外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會(huì)對(duì)外公布的《華為基本法》主旨包括：說(shuō)明華為要往何處去，要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問(wèn)題，圍繞效率華為應(yīng)該建立什么樣的內(nèi)部規(guī)則體系，避免因快速擴(kuò)張而導(dǎo)致管理失控？解決員工的成就感問(wèn)題，通過(guò)確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對(duì)企業(yè)有文化認(rèn)同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過(guò)，整個(gè)擬訂過(guò)程耗時(shí)三年。這部基本法既是華為內(nèi)部首個(gè)將企業(yè)家個(gè)體的思維轉(zhuǎn)化為組織思維的資料，也是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)完整、系統(tǒng)地對(duì)企業(yè)總裁進(jìn)行價(jià)值觀的總結(jié)性文字，對(duì)中國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)起到很大推動(dòng)和示范作用，也給華為帶來(lái)了巨大的品牌價(jià)值。《華為基本法》出臺(tái)后成為國(guó)內(nèi)外企業(yè)家競(jìng)相追捧、學(xué)習(xí)的范本，華為在國(guó)內(nèi)外一時(shí)間聲名鵲起，增加了華為的社會(huì)知名度和客戶(hù)對(duì)華為品牌的認(rèn)同感，令“企業(yè)文化”有據(jù)可依，有章可循。

IT戰(zhàn)略規(guī)劃，全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃

在國(guó)際化的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，華為把IT戰(zhàn)略規(guī)劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進(jìn)計(jì)劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰(zhàn)略規(guī)劃，華為確定了系列管理&IT建設(shè)主項(xiàng)目計(jì)劃以及實(shí)施時(shí)間表，并建立了一個(gè)項(xiàng)目辦公室來(lái)監(jiān)督所有的業(yè)務(wù)流程重整項(xiàng)目和IT項(xiàng)目，以確保能夠更有效地管理項(xiàng)目之間的相互關(guān)系和溝通。由項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的華為BR&IT部門(mén)應(yīng)運(yùn)而生，從組織上保障管理與IT子項(xiàng)目的推動(dòng)落實(shí)。

IPD：從研發(fā)構(gòu)建優(yōu)勢(shì)

華為每年將銷(xiāo)售額的10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的二倍以上。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，開(kāi)發(fā)流程出現(xiàn)的問(wèn)題會(huì)在生產(chǎn)制造、銷(xiāo)售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)被十倍百倍放大。因此，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治根之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）是從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品的全過(guò)程的一種理念和方法，它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶(hù)需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。它將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資來(lái)管理，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)重要階段，都從商業(yè)的角度而不只是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估，以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實(shí)踐的是IBM公司，實(shí)施效果明顯，從流程重整和產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來(lái)達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。

IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念，其核心思想概括如下：

（1）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)投資決策。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過(guò)階段性評(píng)審來(lái)決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開(kāi)始就把事情做正確。

（3）跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過(guò)有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。

（4）異步開(kāi)發(fā)模式，也稱(chēng)并行工程。就是通過(guò)嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確的接口設(shè)計(jì)，把原來(lái)的許多后續(xù)活動(dòng)提前進(jìn)行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時(shí)間。

（5）重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效率。

（6）結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的相對(duì)不確定性，要求開(kāi)發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過(guò)于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優(yōu)化，再固化

華為IPD項(xiàng)目分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。

關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門(mén)和人員真正理解IPD的思想和方法。

發(fā)明階段，主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。

推廣階段，本階段逐步推進(jìn)，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。

在華為實(shí)際操作中發(fā)現(xiàn)，IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是員工思想觀念的改變。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。

IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之三是打破部門(mén)壁壘，跨部門(mén)進(jìn)行縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā)。

根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)狀，華為指定了適合自身情況的IPD項(xiàng)目實(shí)施模式：“先僵化，后優(yōu)化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進(jìn)步的基本手段最簡(jiǎn)單講有兩個(gè)方面：一是向他人學(xué)習(xí)，二是自我反思。對(duì)于致力于成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)的華為公司，向西方有著優(yōu)秀管理模式的企業(yè)學(xué)習(xí)尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時(shí)明確指出：“我們引入了薪酬和績(jī)效管理，是因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到，繼續(xù)沿用過(guò)去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國(guó)鞋”。

優(yōu)化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發(fā)展階段來(lái)討論學(xué)習(xí)模式。公司提出要花十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)與國(guó)際管理水平接軌，這說(shuō)明在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，公司都將處于一個(gè)規(guī)范化的階段，一個(gè)追求管理進(jìn)步的階段。僵化是有階段性的。優(yōu)化對(duì)象分為兩塊，一是國(guó)外引進(jìn)的，一是自己創(chuàng)造的。

改進(jìn)自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認(rèn)真地自我批判，才能在實(shí)踐中不斷吸收先進(jìn)，優(yōu)化自己。

固化，夯實(shí)管理平臺(tái)：

優(yōu)化就是改進(jìn)，優(yōu)化就是創(chuàng)新。持續(xù)的管理進(jìn)步需要持續(xù)的改進(jìn)創(chuàng)新。因此，優(yōu)化之后應(yīng)是固化。

任正非指出，創(chuàng)新應(yīng)該是有階段性的和受約束的，如果沒(méi)有規(guī)范的體系進(jìn)行約束，創(chuàng)新就會(huì)是雜亂無(wú)章、無(wú)序的創(chuàng)新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創(chuàng)新和改進(jìn)成果。表面上看來(lái)，公司的運(yùn)作特點(diǎn)是重變，重創(chuàng)新，但實(shí)質(zhì)上應(yīng)該是在重固化和規(guī)范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規(guī)范化（模板化、標(biāo)準(zhǔn)化），固化階段是管理進(jìn)步的重要一環(huán)。

ISC：向供應(yīng)鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應(yīng)鏈）是供應(yīng)鏈相互間通過(guò)提供原材料、零部件、產(chǎn)品和服務(wù)的廠家、供應(yīng)商、零售商、客戶(hù)等組成的網(wǎng)絡(luò)。管理原則是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行設(shè)計(jì)、規(guī)劃和控制，保證實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度，降低供應(yīng)鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質(zhì)的供應(yīng)鏈，而是集財(cái)務(wù)、信息和管理模式于一體，用任正非的話來(lái)說(shuō)：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問(wèn)題基本上就全部解決了?！?/p>

傳統(tǒng)企業(yè)出于管理和控制的目的，常采用的供應(yīng)策略是：對(duì)為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業(yè)一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱(chēng)“垂直分工”）管理模式，即核心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有關(guān)系。

在市場(chǎng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的條件下，采用這種戰(zhàn)略是有效的。但是，在科技迅速發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰(zhàn)略已逐漸無(wú)法快速敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

進(jìn)入90年代以來(lái)，消費(fèi)需求愈加多樣化；高新技術(shù)的飛速發(fā)展使產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短；產(chǎn)品品種的飛速膨脹；客戶(hù)對(duì)交貨期的要求越來(lái)越高；對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高。在這種情況下，人們自然會(huì)將資源延伸到企業(yè)以外的其他地方，借助其他企業(yè)的資源達(dá)到快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的目的。在這種情況下，出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱(chēng)“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應(yīng)鏈之前，華為管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在一定差距，訂單及時(shí)交貨率只有50%，國(guó)際上其他通訊設(shè)備制造商的平均水平為94%；華為的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，國(guó)際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長(zhǎng)達(dá)20～25天，國(guó)際通訊設(shè)備制造商平均水平為10天左右。重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶(hù)為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為華為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。

從變革的難度來(lái)說(shuō)，ISC重整對(duì)華為的挑戰(zhàn)要大于IPD等其他變革，主要基于三個(gè)方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內(nèi)部的銷(xiāo)售、采購(gòu)、制造、物流和客戶(hù)服務(wù)等多個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，同時(shí)還包括企業(yè)外部的客戶(hù)和供應(yīng)商。因此，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題，都會(huì)影響整個(gè)ISC鏈條運(yùn)作績(jī)效的改進(jìn)。

其次，供應(yīng)鏈管理在相當(dāng)大的程度上要依賴(lài)于企業(yè)ERP、MRPII的實(shí)施和改進(jìn)水平。

最后，不同市場(chǎng)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理模型差別很大，華為沒(méi)有現(xiàn)成可以學(xué)習(xí)的模板，只能在供應(yīng)鏈理念的指導(dǎo)下，以自己和客戶(hù)的現(xiàn)實(shí)為起點(diǎn)來(lái)摸索著開(kāi)展項(xiàng)目。

ISC的改進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。ISC項(xiàng)目的目標(biāo)首先是要建立完善的內(nèi)部供應(yīng)鏈的運(yùn)作流程，建立起支持供應(yīng)鏈運(yùn)作的組織體系和IT體系，形成內(nèi)部集成供應(yīng)鏈并開(kāi)始建立起良好的外部關(guān)系（主要是供應(yīng)商平臺(tái)）。

值得指出的是，ISC的設(shè)計(jì)和推行不是顧問(wèn)和項(xiàng)目組閉門(mén)造車(chē)的過(guò)程，隨著項(xiàng)目的深入，需要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的直接參與，你的參與程度與項(xiàng)目成功與否有直接的關(guān)系。項(xiàng)目本身是有限的，而供應(yīng)鏈的持續(xù)改善是無(wú)限的，這一點(diǎn)，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準(zhǔn)備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻(xiàn)自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實(shí)施IT戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目期間，通訊設(shè)備行業(yè)的“冬天”也悄然結(jié)束，經(jīng)歷2002年的銷(xiāo)售下滑后，華為銷(xiāo)售收入自2003年起猛增，較2002年度增長(zhǎng)50%，達(dá)到317億元人民幣，海外銷(xiāo)售額達(dá)到10億美元,占到整體銷(xiāo)售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋和香港兩筆3G合同，成功進(jìn)入了當(dāng)今國(guó)際電信界技術(shù)最前沿、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的3G領(lǐng)域,成為全球少數(shù)幾個(gè)實(shí)現(xiàn)3G商用的廠商；2006年華為銷(xiāo)售額更增至656億元，其中海外銷(xiāo)售達(dá)到44%之多。在全球通訊設(shè)備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場(chǎng)巨人形象崛起，已具備與國(guó)際一流廠商同臺(tái)競(jìng)技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場(chǎng)大規(guī)模拓展、海外研發(fā)生產(chǎn)基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理體系和核心IT系統(tǒng)的復(fù)制推行。實(shí)現(xiàn)了管理體系在不同國(guó)家的二次實(shí)踐，在為海外開(kāi)拓助力的同時(shí)，也為華為的管理實(shí)踐積累了經(jīng)驗(yàn)。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來(lái)的世界一流通信企業(yè)”。他清晰地意識(shí)到，一旦企業(yè)抓住了市場(chǎng)機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)張之后，企業(yè)的流程重組和信息化建設(shè)會(huì)變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業(yè)的國(guó)際化是一個(gè)系統(tǒng)工程，市場(chǎng)、制造、研發(fā)的國(guó)際化，只是其表象問(wèn)題，而要成為真正的國(guó)際化企業(yè)，還需要更加深層次的推動(dòng)力量，其中管理水平、信息化建設(shè)水平與國(guó)際接軌勢(shì)在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創(chuàng)業(yè)之初的2萬(wàn)元發(fā)展到1996年26億元的產(chǎn)值，華為在中國(guó)的通信領(lǐng)域中確定了自己的優(yōu)勢(shì)，人員、財(cái)力和成本都在成倍增長(zhǎng)。高速發(fā)展的同時(shí)，業(yè)務(wù)流程不暢，管理基礎(chǔ)薄弱，需要借助先進(jìn)的信息化手段進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整等等亟待解決的問(wèn)題紛至沓來(lái)。同年，華為開(kāi)始建立企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)以及中央數(shù)據(jù)庫(kù)，對(duì)企業(yè)IT系統(tǒng)逐步完善，在此基礎(chǔ)上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設(shè)還處于從無(wú)到有的進(jìn)化過(guò)程當(dāng)中:1992年，華為開(kāi)始自主開(kāi)發(fā)一些局部應(yīng)用軟件；1995年，開(kāi)始軟件考察調(diào)研選型，選取美國(guó)Oracle的MRPⅡ產(chǎn)品；1996年，作為國(guó)內(nèi)最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶(hù)，上線R10.6版，選擇了13個(gè)最核心、最基礎(chǔ)的功能模塊，當(dāng)時(shí)的企業(yè)信息化也僅是“財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化”的水準(zhǔn)；1994-1997年，建成世界級(jí)數(shù)據(jù)中心，并通過(guò)不斷改進(jìn)和深化運(yùn)作管理，加強(qiáng)數(shù)據(jù)中心日常運(yùn)作保障。

實(shí)施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門(mén)業(yè)務(wù)中得到了具體應(yīng)用，比如生產(chǎn)計(jì)劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動(dòng)倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產(chǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率由過(guò)去年周轉(zhuǎn)2-3次到5次。

在MRPⅡ及時(shí)生產(chǎn)、工藝優(yōu)化等方面的綜合運(yùn)用和實(shí)踐下，交換設(shè)備的生產(chǎn)周期由過(guò)去的一個(gè)月降到半個(gè)月。

各部門(mén)已經(jīng)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到MRPⅡ系統(tǒng)信息集成和共享所帶來(lái)的好處，以及由此帶來(lái)的工作效率的提高，某產(chǎn)品事業(yè)部從1997年1月份開(kāi)始正式使用MRPⅡ來(lái)進(jìn)行計(jì)劃運(yùn)算，過(guò)去需要一周才能完成的工作，現(xiàn)在僅需要幾個(gè)小時(shí)就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于，首先，從管理入手重組業(yè)務(wù)流程；其次是領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，項(xiàng)目組的有效配合推動(dòng)；再次，在顧問(wèn)的指導(dǎo)下，學(xué)習(xí)管理理念和系統(tǒng)功能；最后，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理到位，建立維護(hù)責(zé)任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續(xù)建立了公司核心應(yīng)用PDM、SAP HR、NOTES系統(tǒng)備份系統(tǒng)；并依據(jù)業(yè)界最佳實(shí)踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶(hù)為導(dǎo)向的端到端服務(wù)管理模式，關(guān)注客戶(hù)體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)和海外常住工作地點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)支持和安全便捷的服務(wù)。

在第一階段一系列的IT建設(shè)完成之后，華為總結(jié)了以下四點(diǎn)成果：

第一，先進(jìn)的信息技術(shù)使華為的運(yùn)作效率更高，員工之間部門(mén)之間可以通過(guò)互相訪問(wèn)對(duì)方的數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)頁(yè)、公告欄等進(jìn)行交流，互通有無(wú)。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內(nèi)的流動(dòng)通過(guò)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)變得非常豐富、準(zhǔn)確、及時(shí)。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)創(chuàng)新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網(wǎng)絡(luò)的使用，擴(kuò)大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界可以變得更加開(kāi)放。可以和供應(yīng)商、顧客、合作者組成虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行開(kāi)發(fā)工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰(zhàn)略體系，華為實(shí)施了一系列協(xié)助IT規(guī)劃落地的信息化建設(shè)工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對(duì)其修正，利用信息化系統(tǒng)固化改革成果。

機(jī)制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統(tǒng)相掛鉤。華為的SAP人力資源系統(tǒng)（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發(fā)揮了舉足輕重的作用。該系統(tǒng)最突出的幾個(gè)功能如下：

員工自助管理：傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個(gè)公共平臺(tái)。員工通過(guò)系統(tǒng)自助查看、修改個(gè)人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買(mǎi)賣(mài)股票的申請(qǐng)。他還可以看到自己的工資和報(bào)銷(xiāo)情況，甚至于提交辦公用品申請(qǐng)等。

除了人力資源和財(cái)務(wù)的內(nèi)容外，華為的員工培訓(xùn)體系也能夠在這個(gè)平臺(tái)體現(xiàn)。在華為完整的任職資格體系中，每個(gè)員工都能清晰地了解到晉升需要學(xué)習(xí)哪些知識(shí)、掌握哪些技能、通過(guò)哪些測(cè)試。使得華為整個(gè)人員考評(píng)晉級(jí)體系更加透明和公平。

經(jīng)理層決策管理：通過(guò)SAP人力資源管理系統(tǒng)，每個(gè)部門(mén)的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調(diào)動(dòng)以及培訓(xùn)狀況等。

在做績(jī)效考評(píng)時(shí)，可以將職位要求條件作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。如果員工沒(méi)有達(dá)到職位要求的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，公司會(huì)依據(jù)SAP人力資源管理系統(tǒng)上的記錄以及其上司、項(xiàng)目業(yè)績(jī)等指標(biāo)討論決定繼續(xù)聘用、降級(jí)或者晉升。在華為KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）對(duì)員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導(dǎo)致的企業(yè)人力資源管理體系內(nèi)任職不合理、不公平、不合適的現(xiàn)象。

企業(yè)的數(shù)字化戰(zhàn)略管理：SAP HR系統(tǒng)是與財(cái)務(wù)緊密銜接的。HR一方面要服務(wù)好員工，另一方面管理著與員工相關(guān)的費(fèi)用信息，公司內(nèi)部要隨時(shí)知道產(chǎn)品在日常應(yīng)用過(guò)程中發(fā)生的費(fèi)用，特別是跟人相關(guān)的費(fèi)用。

有了信息化的手段，公司內(nèi)部任何的投資，任何一筆支出都不應(yīng)該是盲目的，雖然SAP在中國(guó)成長(zhǎng)的非常之快，公司利潤(rùn)也非常豐厚，但它的成本控制還是相當(dāng)嚴(yán)格。一些在傳統(tǒng)沒(méi)有被注意到的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，在SAP人力資源系統(tǒng)都要被統(tǒng)計(jì)，以作為一些管理的依據(jù)。

互聯(lián)網(wǎng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)IFS

事業(yè)部發(fā)展以及海外市場(chǎng)拓展的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)COA和IFS系統(tǒng)統(tǒng)一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡(jiǎn)稱(chēng)，即會(huì)計(jì)科目表，IFS是Internet Finance Service簡(jiǎn)稱(chēng)，指使用互聯(lián)網(wǎng)這種新興平臺(tái)與傳統(tǒng)金融服務(wù)相結(jié)合所產(chǎn)生的一種新型產(chǎn)業(yè)體系，這種產(chǎn)業(yè)體系包含了“網(wǎng)上銀行”、“網(wǎng)上支付”、“網(wǎng)上貸款”等等一切與金融服務(wù)相關(guān)的行業(yè)。而這些行業(yè)一定是傳統(tǒng)金融服務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的。

華為的財(cái)務(wù)管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規(guī)模不很相稱(chēng)。在ISC實(shí)施被提上日程之后，華為的財(cái)務(wù)COA的統(tǒng)一成為首要解決的問(wèn)題之一。其實(shí)在今天看來(lái)，華為當(dāng)時(shí)的財(cái)務(wù)COA統(tǒng)一的工作甚至算不上是一次管理系統(tǒng)的升級(jí)。在2007年實(shí)施IFS之前，無(wú)論是COA統(tǒng)一工作還是ISC連帶的華為財(cái)務(wù)梳理，都只能算是華為在財(cái)務(wù)管理路上所做的預(yù)習(xí)。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫(xiě)了封信，希望效仿IBM的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。正式上馬IFS之后，財(cái)務(wù)管理的效率得到了大幅提高，公司運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。僅就2009年年報(bào)來(lái)看,公司運(yùn)營(yíng)效率顯著提升。2009期間,華為費(fèi)用率下降1.4%；存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降10天；應(yīng)收賬款回款天數(shù)下降2天,且銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)高于應(yīng)收賬款增長(zhǎng)。同時(shí)通過(guò)加強(qiáng)外匯風(fēng)險(xiǎn)管理，華為2009年實(shí)現(xiàn)匯兌收益16億人民幣，較2008年增長(zhǎng)69億人民幣。

IPD/ISC流程優(yōu)化落地

IPD/ISC流程優(yōu)化業(yè)務(wù)管理架構(gòu)是與IPD/ISC流程推行啟動(dòng)和PDM、CRM等項(xiàng)目上馬相掛鉤的。

華為的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是基于IPD進(jìn)行的，其中涉及到公司多個(gè)部門(mén)、多個(gè)運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和角色，因跨部門(mén)協(xié)調(diào)不暢造成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說(shuō)出“IPD要培訓(xùn)培訓(xùn)再培訓(xùn)”、“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性”的口號(hào)。

在實(shí)際操作過(guò)程中，IPD主要解決針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性、缺乏后期評(píng)審的問(wèn)題。

IPD的實(shí)施經(jīng)過(guò)了2個(gè)階段，第一階段從1998年初開(kāi)始，當(dāng)時(shí)華為開(kāi)始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國(guó)際咨詢(xún)公司介入后，打破了華為以部門(mén)為管理結(jié)構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程和生產(chǎn)線為核心的管理模式。一開(kāi)始IPD的核心組決策、IPMT的決策評(píng)審等關(guān)鍵措施并沒(méi)有施行，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上按照IPD2.0流程運(yùn)作。2002年華為才開(kāi)始全產(chǎn)品線的PDT2.0流程運(yùn)作。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度、財(cái)務(wù)制度以及績(jī)效考核制度等都已建立起來(lái)。2003年，華為IPD升級(jí)到3.0。

華為IPD的構(gòu)成包括：固化的結(jié)構(gòu)化研發(fā)流程；支持流程實(shí)施的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)；決策評(píng)審點(diǎn)；異步開(kāi)發(fā)模式。

針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。在IPD模式支持流程實(shí)施的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)中，各部門(mén)都要有人參與到規(guī)劃和實(shí)施的過(guò)程里面，組成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)――IPMT與PDT(IPT)?？绮块T(mén)團(tuán)隊(duì)被要求在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之前做出相關(guān)聯(lián)的規(guī)劃，并且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，以保證這個(gè)產(chǎn)品自始至終都是技術(shù)領(lǐng)先、成本合理并符合市場(chǎng)需求。

針對(duì)華為研發(fā)活動(dòng)缺乏后期評(píng)審的問(wèn)題。IPD的決策評(píng)審點(diǎn)要求通過(guò)仔細(xì)的調(diào)查、研究和分析之后選出最有潛力的項(xiàng)目，提前進(jìn)行瞄準(zhǔn)和計(jì)算“提前量”。這使得進(jìn)入開(kāi)發(fā)階段的項(xiàng)目都是最健康和明確的。

在IPD實(shí)施落地過(guò)程中，華為應(yīng)用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，簡(jiǎn)稱(chēng)PDM，大型的應(yīng)用管理軟件包）。通過(guò)它來(lái)有效集成公司的專(zhuān)業(yè)工具，管理這些工具產(chǎn)生的最終數(shù)據(jù)。它讓所有與產(chǎn)品相關(guān)的信息數(shù)據(jù)在整個(gè)公司范圍內(nèi)有效地流動(dòng)。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實(shí)施可以提高IPD流程的運(yùn)作效率，并對(duì)流程進(jìn)行固化。

實(shí)踐證明IPD能夠加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)失敗而減少浪費(fèi)，降低產(chǎn)品來(lái)發(fā)成本，增加收入，為客戶(hù)提供更加價(jià)廉物美的產(chǎn)品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應(yīng)鏈項(xiàng)目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場(chǎng)、訂單、用服、采購(gòu)、制造、計(jì)劃、物流等諸多環(huán)節(jié)，與研發(fā)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)也有密切的聯(lián)系。

1999年11月8日，ISC項(xiàng)目正式啟動(dòng)，關(guān)鍵要幫助華為從設(shè)計(jì)制造直到銷(xiāo)售都自己負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的模式，轉(zhuǎn)為在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷(xiāo)售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。至于生產(chǎn)，華為開(kāi)始只抓關(guān)鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉(zhuǎn)為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業(yè)一次鏈接起來(lái)，成為了一條“供應(yīng)鏈”。這種新的管理運(yùn)作模式（SCM，Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理）的理念是，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

華為供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發(fā)展。ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，將供應(yīng)商、制造商、寫(xiě)作廠家、用戶(hù)甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使華為的業(yè)務(wù)更加緊密地集成在一起。加之對(duì)EDI和Internet等信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用，華為獲得了快速的反應(yīng)能力。

實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理和提升的關(guān)鍵在于外部供應(yīng)鏈集成。在這個(gè)階段，華為需要采用銷(xiāo)售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的同步化、集成的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它繼承了客戶(hù)需求數(shù)據(jù)和合作開(kāi)發(fā)計(jì)劃，基于約束的動(dòng)態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能以保證供應(yīng)鏈中成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進(jìn)仍是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的過(guò)程。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)迫使華為這個(gè)國(guó)際化通訊設(shè)備公司必須不斷地改進(jìn)自己的供應(yīng)鏈以適應(yīng)市場(chǎng)需求，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)大勢(shì)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。

將研發(fā)遷移到云端

自己做的產(chǎn)品自己先用是華為一貫的傳統(tǒng)，延續(xù)這一傳統(tǒng)，華為從2009年開(kāi)始陸續(xù)把研發(fā)遷移到云計(jì)算上，目前已經(jīng)達(dá)到1萬(wàn)多人的規(guī)模。它帶來(lái)的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調(diào)都省了，因?yàn)槊刻煊?jì)算機(jī)的發(fā)熱量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人的發(fā)熱量。其次實(shí)現(xiàn)共享，以前每個(gè)研發(fā)人員有一個(gè)開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)，還有一個(gè)測(cè)試的計(jì)算機(jī)，而現(xiàn)在一臺(tái)電腦，白天寫(xiě)代碼、晚上這個(gè)服務(wù)器進(jìn)行系統(tǒng)集成測(cè)試，全是敏捷的開(kāi)發(fā)，自動(dòng)化的測(cè)試。第三保證信息安全，每個(gè)人的終端只有一個(gè)小的盒子，接個(gè)鍵盤(pán)，接個(gè)顯示器，接個(gè)鼠標(biāo)，所有的計(jì)算都在服務(wù)器端，信息安全很容易解決。

就維護(hù)成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護(hù)人員由200個(gè)精簡(jiǎn)到9個(gè)，每個(gè)人可以滿(mǎn)足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發(fā)展歷程對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)的借鑒

華為從創(chuàng)業(yè)到成長(zhǎng)，成為行業(yè)乃至整個(gè)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，縱觀其成長(zhǎng)歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰(zhàn)略上的成功，華為在任何一個(gè)階段的戰(zhàn)略都能夠從牢牢立足自己市場(chǎng)出發(fā)，根據(jù)客戶(hù)的需求和自身的能力來(lái)精確找到市場(chǎng)切入口。就像華為在自己使命中所寫(xiě)：聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。

從華為發(fā)展歷程上來(lái)看，無(wú)論從企業(yè)發(fā)展初期的“農(nóng)村包圍城市”；還是成長(zhǎng)階段的全面管理變革、國(guó)際化戰(zhàn)略準(zhǔn)備，直至最后的“云計(jì)算”戰(zhàn)略。華為每一階段都能夠聚焦市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，緊貼中國(guó)巨大的電信市場(chǎng)。所以外界經(jīng)常以“眼光長(zhǎng)遠(yuǎn)”來(lái)概括華為的特點(diǎn)。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰(zhàn)略和專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)定位無(wú)疑是華為在通訊設(shè)備行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出的最大優(yōu)勢(shì)。

其次是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況相“均衡”的企業(yè)管理模式。管理體系建設(shè)要與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)流程相互匹配，這樣才能完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理。對(duì)于華為而言，強(qiáng)化管理，修煉內(nèi)功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長(zhǎng)管理的短木板。通過(guò)與國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)的對(duì)標(biāo)、打造端到端的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，華為從管理上奠定了與國(guó)際巨鱷同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)必將逐步脫離低端的價(jià)格、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而走向高端的品牌、管理的競(jìng)爭(zhēng)，所以華為要走向國(guó)際化，管理才是真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

再次是華為有效的人才激勵(lì)機(jī)制與高績(jī)效文化建設(shè)。通過(guò)員工持股計(jì)劃將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個(gè)人努力有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了長(zhǎng)遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機(jī)制。在此基礎(chǔ)上，華為在企業(yè)內(nèi)部推行了一整套與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相掛鉤、流程化的組織建設(shè)；在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績(jī)效為特征的企業(yè)文化。對(duì)于公司各部門(mén)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管來(lái)說(shuō)，隨著個(gè)人績(jī)效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門(mén)或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營(yíng)職能，各部門(mén)的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營(yíng)職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經(jīng)營(yíng)能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡；在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門(mén)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與管理效率的動(dòng)態(tài)均衡；在公司層面，實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營(yíng)與管理、組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織能力的動(dòng)態(tài)平衡。

最后管理與信息化建設(shè)同步，通過(guò)信息化建設(shè)固化管理體系。先進(jìn)的流程制度體系不僅是厚厚的報(bào)告和文本，而是通過(guò)IT系統(tǒng)固化。通過(guò)先進(jìn)的IT系統(tǒng)，一方面引入先進(jìn)的管理模式，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率；另一方面，切實(shí)提高企業(yè)的執(zhí)行力，讓每次管理成果真正地在企業(yè)具體運(yùn)作中落地見(jiàn)實(shí)效。

預(yù)期更好的華為

目前華為已走過(guò)成長(zhǎng)期，進(jìn)入成熟期，企業(yè)發(fā)展每一階段都會(huì)面臨不同的問(wèn)題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰(zhàn)。

即使2010、2011年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一路飆紅，但是華為領(lǐng)導(dǎo)層還是冷靜地看到：圍繞著電信運(yùn)營(yíng)商而生的通訊設(shè)備業(yè)，正在面臨行業(yè)性的“見(jiàn)底”：以全球一年約1200億美元的市場(chǎng)規(guī)模計(jì)，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競(jìng)爭(zhēng)格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機(jī)制上，多年的高增長(zhǎng)、高分紅，讓危機(jī)和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)被極大弱化。如果華為創(chuàng)業(yè)以來(lái)那些以人為本的激勵(lì)手段失效，如果那個(gè)創(chuàng)造了20年增長(zhǎng)的華為必須暫時(shí)步入平庸，她的文化是否還如過(guò)去一樣具有殺傷力？

從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，IT支出比較大的行業(yè)，除了電信行業(yè)，還有金融、政府、教育、醫(yī)療等，各行業(yè)的需求各異，與電信行業(yè)大有不同；再者，從電信云向因特網(wǎng)的云滲透，那里已經(jīng)把持了思科、IBM、惠普等更為強(qiáng)勢(shì)的IT巨人。

篇9

[關(guān)鍵詞]非壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展；市場(chǎng)格局；競(jìng)爭(zhēng)手段；保險(xiǎn)監(jiān)管

2006年，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速健康發(fā)展，非壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、制度環(huán)境和體制環(huán)境更加完善，我國(guó)非壽險(xiǎn)業(yè)在開(kāi)放和競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)生了深刻變化。

一、業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，市場(chǎng)格局多元化趨勢(shì)明顯

(一)非壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)

2006年各產(chǎn)險(xiǎn)公司共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1580.35億元，同比增長(zhǎng)23.36%，其中中資公司保費(fèi)收入1561.21億元，同比增長(zhǎng)23.48%；外資公司保費(fèi)收入19.14億元，同比增長(zhǎng)13.93%。大型產(chǎn)險(xiǎn)公司發(fā)展明顯提速，其中人保財(cái)險(xiǎn)同比增速為8.13%，太保產(chǎn)險(xiǎn)同比增長(zhǎng)25.51%，平安產(chǎn)險(xiǎn)同比增長(zhǎng)33.04%。同時(shí)，新興中小產(chǎn)險(xiǎn)公司保費(fèi)收入繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)勢(shì)頭，市場(chǎng)推動(dòng)力依然強(qiáng)勁。其中，中華聯(lián)合、大地產(chǎn)險(xiǎn)繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，同比增幅分別為44.81%、65.87%。

2006年非壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速的原因有：第一，國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展。2006年我國(guó)GDP增長(zhǎng)率達(dá)10.7%，連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，為非壽險(xiǎn)發(fā)展提供了豐富保源和良好外部環(huán)境。第二，政府支持力度加大。2006年《國(guó)務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》的頒布和保險(xiǎn)工作座談會(huì)的召開(kāi)，為保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了極為有利的政策環(huán)境；同時(shí)，有23個(gè)省級(jí)政府召開(kāi)保險(xiǎn)工作會(huì)議，提高了保險(xiǎn)的知名度，給非壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。第三，交強(qiáng)險(xiǎn)的帶動(dòng)作用。自2006年7月1日交強(qiáng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)展以來(lái)，尤其是進(jìn)入10月份之后，交強(qiáng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的帶動(dòng)作用明顯。2006年，各產(chǎn)險(xiǎn)公司交強(qiáng)險(xiǎn)保費(fèi)收入估計(jì)超過(guò)200億元，占車(chē)險(xiǎn)總保費(fèi)收入的18%以上。第四，市場(chǎng)主體的增加。近年來(lái)許多中小公司發(fā)展迅速，一些公司出現(xiàn)了超常規(guī)增長(zhǎng)。2006年，新成立公司的不斷增加、中小公司的持續(xù)機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，帶動(dòng)保費(fèi)收入繼續(xù)迅速增長(zhǎng)。

(二)市場(chǎng)多元化格局趨勢(shì)明顯

近年來(lái)，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)集中度呈下降趨勢(shì)。我們分別用我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)前三家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和(ER3)和前四家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和(CR4)來(lái)衡量我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)集中度。表1列示了2001年—2006年我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)集中度狀況。2006年，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)前三家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和為67.25%，比2004年下降12.62個(gè)百分點(diǎn)；前四家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和為76.78%，比2004年下降8.92個(gè)百分點(diǎn)。五年來(lái)，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)前四家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和下降了19.52個(gè)百分點(diǎn)。

我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)集中度較大幅度下降，主要源于對(duì)內(nèi)對(duì)外開(kāi)放背景下新興市場(chǎng)主體迅速增加(包括新產(chǎn)險(xiǎn)公司的增加和原有產(chǎn)險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的增加)，以及由此帶來(lái)的保費(fèi)收入的迅速增長(zhǎng)。2006年，我國(guó)共有36家產(chǎn)險(xiǎn)公司，其中中資產(chǎn)險(xiǎn)公司23家，外資產(chǎn)險(xiǎn)公司13家，2006年我國(guó)新開(kāi)業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)公司共有2家，分別是華農(nóng)產(chǎn)險(xiǎn)和蘇黎世保險(xiǎn)。而在2000年底，我國(guó)只有15家產(chǎn)險(xiǎn)公司，五年間產(chǎn)險(xiǎn)公司數(shù)量增長(zhǎng)了一倍多。

二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)手段多元化

2006年，由于非壽險(xiǎn)市場(chǎng)主體持續(xù)增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)手段多元化特征日趨明顯。表現(xiàn)在：

(一)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)依然盛行

一是平均費(fèi)率繼續(xù)下滑。2006年非壽險(xiǎn)市場(chǎng)平均費(fèi)率為1.656%o，同比下降5.3%，其中，企財(cái)險(xiǎn)下降11.18%，家財(cái)險(xiǎn)下降8.69%，貨運(yùn)險(xiǎn)下降17.25%，責(zé)任險(xiǎn)下降14.72%；二是風(fēng)險(xiǎn)金額大幅攀升。2006年非壽險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)金額合計(jì)95.37萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)30.1%，高于保費(fèi)增長(zhǎng)速度6.74個(gè)百分點(diǎn)。三是應(yīng)收保費(fèi)持續(xù)增長(zhǎng)。2006年，各產(chǎn)險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)合計(jì)98.53億元，同比增長(zhǎng)23%，非壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)應(yīng)收保費(fèi)率高達(dá)6.23%。

(二)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日趨活躍

由于非壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新已成為我國(guó)產(chǎn)險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。各產(chǎn)險(xiǎn)公司不但把產(chǎn)品創(chuàng)新作為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，還把它看成塑造企業(yè)品牌形象的重要途徑。2006年，各產(chǎn)險(xiǎn)公司積極開(kāi)展產(chǎn)品創(chuàng)新，在加大老產(chǎn)品改造的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)出一大批適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。無(wú)論是傳統(tǒng)的車(chē)險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)領(lǐng)域，還是新興的意外險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)、農(nóng)險(xiǎn)、體育保險(xiǎn)等領(lǐng)域，產(chǎn)品創(chuàng)新均很活躍。例如，平安產(chǎn)險(xiǎn)推出專(zhuān)門(mén)針對(duì)出境游客、出國(guó)留學(xué)人員和海外高管人員的系列海外意外險(xiǎn)產(chǎn)品，太平保險(xiǎn)推出了“登山及戶(hù)外運(yùn)動(dòng)專(zhuān)項(xiàng)保險(xiǎn)”，人保財(cái)險(xiǎn)先后推出“金牛第三資保障型家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)”和“金娃投資保障型意外保險(xiǎn)”等。

(三)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)如火如荼

一是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)全面深入。比如，人保財(cái)險(xiǎn)95518呼叫中心除提供受理報(bào)案、客戶(hù)咨詢(xún)、預(yù)約投保、救援、客戶(hù)回訪等傳統(tǒng)服務(wù)外，還相繼推出了手機(jī)短信服務(wù)、客戶(hù)賠案處理查詢(xún)、車(chē)輛保養(yǎng)優(yōu)惠、大客戶(hù)俱樂(lè)部、人員傷亡緊急救援、專(zhuān)線電話直銷(xiāo)等創(chuàng)新服務(wù)，為此榮獲“2006中國(guó)最佳呼叫中心”大獎(jiǎng)。二是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品創(chuàng)新相結(jié)合。陽(yáng)光產(chǎn)險(xiǎn)和環(huán)球醫(yī)療合作開(kāi)發(fā)，推出環(huán)球救援保險(xiǎn)計(jì)劃，使緊急救援服務(wù)成為保險(xiǎn)服務(wù)之一，將一般的事后理賠服務(wù)向前延伸到事故發(fā)生時(shí)的立即救援，提高了保險(xiǎn)產(chǎn)品本身的吸引力，提升了保險(xiǎn)服務(wù)的能力與水平。三是服務(wù)突出以人為本。理賠服務(wù)尤其是車(chē)險(xiǎn)理賠已經(jīng)成為客戶(hù)關(guān)注的焦點(diǎn)，2006年10月，深圳市產(chǎn)險(xiǎn)公司聯(lián)合交管部門(mén)推出道路交通事故快速處理、保險(xiǎn)快速理賠活動(dòng)。各產(chǎn)險(xiǎn)公司聯(lián)合建立“保險(xiǎn)快速理賠聯(lián)合服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)對(duì)交通事故車(chē)輛在三個(gè)工作日內(nèi)完成定損、理賠等工作，深受廣大客戶(hù)歡迎。

(四)品牌競(jìng)爭(zhēng)漸行漸近

品牌是消費(fèi)者識(shí)別企業(yè)和產(chǎn)品的重要標(biāo)志，2006年產(chǎn)險(xiǎn)公司的品牌競(jìng)爭(zhēng)更加深入，主要體現(xiàn)在：通過(guò)廣告宣傳提升品牌價(jià)值，如人保財(cái)險(xiǎn)、平安產(chǎn)險(xiǎn)、太平洋產(chǎn)險(xiǎn)等均通過(guò)電視、廣播、報(bào)紙等大眾媒體投放大量廣告，彰顯品牌形象；啟動(dòng)各具特色的主題活動(dòng)參與品牌競(jìng)爭(zhēng)，如人保財(cái)險(xiǎn)的金牌服務(wù)工程、平安產(chǎn)險(xiǎn)的客戶(hù)服務(wù)節(jié)、太保產(chǎn)險(xiǎn)的“保險(xiǎn)服務(wù)質(zhì)量月”活動(dòng)等；成功策劃事件營(yíng)銷(xiāo)，以擴(kuò)大品牌宣傳，如人保財(cái)險(xiǎn)為中國(guó)亞運(yùn)代表團(tuán)贊助提供8億元綜合保險(xiǎn)。

三、規(guī)范非壽險(xiǎn)市場(chǎng)秩序，強(qiáng)化市場(chǎng)主體監(jiān)管

2006年，以嚴(yán)格規(guī)范市場(chǎng)秩序?yàn)橹行?，保監(jiān)會(huì)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)主體(保險(xiǎn)企業(yè))和保險(xiǎn)中介的監(jiān)管力度，取得明顯成效。

(一)嚴(yán)格規(guī)范市場(chǎng)秩序

規(guī)范經(jīng)營(yíng)是解決保險(xiǎn)業(yè)誠(chéng)信、效益問(wèn)題的基礎(chǔ)。目前我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)不規(guī)范問(wèn)題比較突出，假數(shù)據(jù)、假賠案、假退費(fèi)等弄虛作假行為，以及高手續(xù)費(fèi)、高返還、低費(fèi)率等非理性競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題具有一定的普遍性，不僅損害了保險(xiǎn)公司的信譽(yù)、影響了經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度，而且破壞了保險(xiǎn)資源、增大了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2006年，保監(jiān)會(huì)把“規(guī)范市場(chǎng)秩序，實(shí)現(xiàn)效益的明顯好轉(zhuǎn)”確定為非壽險(xiǎn)業(yè)監(jiān)管的中心任務(wù)，重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)車(chē)險(xiǎn)市場(chǎng)秩序的監(jiān)管和整頓。針對(duì)車(chē)險(xiǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品價(jià)格差異過(guò)大的問(wèn)題，保監(jiān)會(huì)借助交強(qiáng)險(xiǎn)的實(shí)施，推出行業(yè)統(tǒng)一的交強(qiáng)險(xiǎn)和商業(yè)險(xiǎn)條款，并將通過(guò)修改價(jià)格浮動(dòng)因子，進(jìn)一步規(guī)范車(chē)險(xiǎn)打折空間，減少跑冒滴漏的途徑。在交強(qiáng)險(xiǎn)的監(jiān)管上，主要落實(shí)三個(gè)環(huán)節(jié)，即手續(xù)費(fèi)不得超過(guò)4%，價(jià)格不得有任何形式的打折，確保服務(wù)質(zhì)量，不得拖賠、惜賠。在商業(yè)車(chē)險(xiǎn)的監(jiān)管上，著重四個(gè)方面的監(jiān)管，即違規(guī)批單退費(fèi)、應(yīng)收保費(fèi)、手續(xù)費(fèi)和理賠管理。

(二)強(qiáng)化市場(chǎng)主體監(jiān)管

一是開(kāi)展大型行業(yè)性專(zhuān)項(xiàng)檢查。2006年4月，保監(jiān)會(huì)開(kāi)始啟動(dòng)即將歷時(shí)三年的大型行業(yè)性專(zhuān)項(xiàng)檢查。成立產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、中介、資金、統(tǒng)計(jì)共五個(gè)現(xiàn)場(chǎng)檢查組，以?xún)?nèi)控有效性和經(jīng)營(yíng)合規(guī)性為重點(diǎn)，針對(duì)重點(diǎn)公司、重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)展全國(guó)交叉專(zhuān)項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)檢查。這是保監(jiān)會(huì)成立以來(lái)最大規(guī)模并且按照統(tǒng)一計(jì)劃實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)檢查。二是規(guī)范保險(xiǎn)公司董事和高級(jí)管理人員的任職資格，加大其違規(guī)處罰力度。對(duì)于嚴(yán)重違規(guī)的機(jī)構(gòu)和高管人員，加大處罰力度，直至責(zé)令關(guān)閉或清除出隊(duì)伍。在2006年全國(guó)專(zhuān)項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)檢查活動(dòng)中，共對(duì)200家機(jī)構(gòu)、60名高管人員實(shí)施343項(xiàng)行政處罰。三是擴(kuò)大資金運(yùn)用渠道，全面加強(qiáng)資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理。2006年，通過(guò)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)可以投資銀行股權(quán)、間接投資基礎(chǔ)設(shè)施等一系列規(guī)定，積極拓展保險(xiǎn)公司的投資渠道。同時(shí)，要求保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)建立健全保險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系，防范保險(xiǎn)資金管理運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，要求保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)改革體制、健全機(jī)制、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控、細(xì)化流程、規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理行為，改進(jìn)技術(shù)、完善系統(tǒng)、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，明確職責(zé)、強(qiáng)化管理、嚴(yán)格責(zé)任追究機(jī)制。四是加強(qiáng)監(jiān)管保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)所屬境內(nèi)非保險(xiǎn)實(shí)體和境外機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)狀況。2006年保監(jiān)會(huì)建立三項(xiàng)監(jiān)管制度：保險(xiǎn)公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資管理制度向中國(guó)保監(jiān)會(huì)備案制度；保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期股權(quán)投資有關(guān)的重大財(cái)務(wù)決策、事項(xiàng)向中國(guó)保監(jiān)會(huì)報(bào)告制度；保險(xiǎn)公司所屬境內(nèi)非保險(xiǎn)類(lèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)體和境外保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)告的定期報(bào)告、外部審計(jì)和監(jiān)管審核制度。保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期股權(quán)投資日常監(jiān)管機(jī)制的建立，對(duì)提高監(jiān)管效能、保障被保險(xiǎn)人利益、促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。

(三)加強(qiáng)中介市場(chǎng)監(jiān)管

一是提高保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍素質(zhì)，規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)員展業(yè)行為。抓好保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員持證上崗監(jiān)管工作，落實(shí)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員崗前培訓(xùn)和繼續(xù)教育制度，推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)員分級(jí)分類(lèi)考試體系建設(shè)，提高保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍素質(zhì)和服務(wù)水平。推進(jìn)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員管理信息系統(tǒng)建設(shè)，對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員實(shí)行全程動(dòng)態(tài)監(jiān)管；研究制定保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員掛牌展業(yè)、計(jì)分管理辦法，規(guī)范保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員展業(yè)行為。二是規(guī)范發(fā)展保險(xiǎn)兼業(yè)市場(chǎng)。按照分類(lèi)監(jiān)管的原則，深化對(duì)保險(xiǎn)兼業(yè)的監(jiān)管，鼓勵(lì)內(nèi)控健全、管理規(guī)范的兼業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)展，在市場(chǎng)上形成較為明顯的導(dǎo)向效應(yīng)。引導(dǎo)保險(xiǎn)公司與兼業(yè)之間的深層次合作，落實(shí)銀保合作有關(guān)保險(xiǎn)中介的政策措施，穩(wěn)定銀行郵政渠道，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)兼業(yè)功能和效率的最大發(fā)揮。三是加大處罰力度。2006年1至9月份，保監(jiān)會(huì)共對(duì)保險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)實(shí)施了27家次行政處罰，占保監(jiān)會(huì)實(shí)施全部行政處罰的33%。

四、2007年我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展展望

(一)快速成長(zhǎng)將是市場(chǎng)發(fā)展的主要特征

近年來(lái)，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展很快，2001至2006年業(yè)務(wù)增速大體保持在13%—15%之間，2004年高達(dá)26%。在市場(chǎng)費(fèi)率年均下滑20%的情況下，近年來(lái)業(yè)務(wù)仍能達(dá)到15%左右的增速，充分說(shuō)明潛在的市場(chǎng)發(fā)展空間很大。2007年，非壽險(xiǎn)業(yè)將繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，原因一是在全力構(gòu)建和諧社會(huì)進(jìn)程中，自然災(zāi)害、意外事故、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題已經(jīng)引起政府和民眾的高度重視，這必然引致更多的保險(xiǎn)需求，如健康險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)等險(xiǎn)種的需求將明顯增大。二是國(guó)務(wù)院23號(hào)文件的頒布實(shí)施，給保險(xiǎn)業(yè)帶來(lái)了更大的發(fā)展契機(jī)。三是2007年GDP增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)將不低于8%，經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)將繼續(xù)成為保險(xiǎn)需求增長(zhǎng)的決定因素。預(yù)計(jì)2007年，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)將繼續(xù)保持快速發(fā)展勢(shì)頭，增長(zhǎng)率將達(dá)到15%以上。

(二)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈

2007年，非壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，其原因包括：一是市場(chǎng)主體持續(xù)增加。預(yù)計(jì)2007年，新的產(chǎn)險(xiǎn)公司將持續(xù)較快增加，新興公司的分支機(jī)構(gòu)也將繼續(xù)大量增加，這必將使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。二是外資公司將扮演重要角色。在放寬經(jīng)營(yíng)區(qū)域和業(yè)務(wù)類(lèi)型后，外資公司將不斷在大中城市布局設(shè)點(diǎn)，在企財(cái)險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)等領(lǐng)域與中資公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。三是非壽險(xiǎn)市場(chǎng)的一些新的因素，如綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，產(chǎn)壽險(xiǎn)交叉銷(xiāo)售(特別是中國(guó)人壽產(chǎn)險(xiǎn)公司的成立)等，將推動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。非壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈將主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是人才爭(zhēng)奪進(jìn)一步升級(jí)。專(zhuān)業(yè)人才稀缺與保險(xiǎn)市場(chǎng)快速發(fā)展的矛盾是困擾非壽險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展的重要問(wèn)題。隨著市場(chǎng)主體的快速增加，這一矛盾將長(zhǎng)期存在，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)將進(jìn)一步升級(jí)，特別是對(duì)管理人才、業(yè)務(wù)人才和技術(shù)人才的爭(zhēng)奪將更加激烈。二是業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步升級(jí)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，新興業(yè)務(wù)發(fā)展將倍受青睞。

(三)加快調(diào)整將是市場(chǎng)主體發(fā)展的重要特點(diǎn)

當(dāng)前，來(lái)自政策層面和市場(chǎng)層面關(guān)于加大調(diào)整力度、化解行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的呼聲越來(lái)越高，非壽險(xiǎn)市場(chǎng)主體的調(diào)整、分化將進(jìn)一步提速。一是競(jìng)爭(zhēng)格局將進(jìn)一步調(diào)整和分化。排名前三家公司，總體市場(chǎng)份額從三年前的89.4%下降到目前的67.25%。隨著新增主體快速成長(zhǎng)和外資公司高速擴(kuò)張，市場(chǎng)集中度將可能進(jìn)一步下降。二是市場(chǎng)主體將更加理性，隨著新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的出臺(tái)，監(jiān)管力度進(jìn)一步加大，利潤(rùn)空間進(jìn)一步擠壓，理性回歸將是市場(chǎng)主體的唯一選擇。非壽險(xiǎn)市場(chǎng)將逐漸呈現(xiàn)綜合性、專(zhuān)業(yè)性、政策性等不同性質(zhì)的主體和諧競(jìng)爭(zhēng)、共同發(fā)展的格局。三是競(jìng)爭(zhēng)策略將進(jìn)一步調(diào)整和分化。一些上市公司、外資公司和某些中小公司將秉承效益第一原則，強(qiáng)調(diào)合規(guī)競(jìng)爭(zhēng)和理性競(jìng)爭(zhēng)；更加重視品牌和服務(wù)的作用；更加重視市場(chǎng)細(xì)分和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶(hù)導(dǎo)向，不斷提高自身的盈利能力和發(fā)展后勁。同時(shí)，一些中小型中資公司仍將通過(guò)增設(shè)機(jī)構(gòu)、降低費(fèi)率、提高手續(xù)費(fèi)等途徑，擴(kuò)張規(guī)模，搶占份額。

篇10

(一)非壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)

2006年各產(chǎn)險(xiǎn)公司共實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1580.35億元，同比增長(zhǎng)23.36%，其中中資公司保費(fèi)收入1561.21億元，同比增長(zhǎng)23.48%；外資公司保費(fèi)收入19.14億元，同比增長(zhǎng)13.93%。大型產(chǎn)險(xiǎn)公司發(fā)展明顯提速，其中人保財(cái)險(xiǎn)同比增速為8.13%，太保產(chǎn)險(xiǎn)同比增長(zhǎng)25.51%，平安產(chǎn)險(xiǎn)同比增長(zhǎng)33.04%。同時(shí)，新興中小產(chǎn)險(xiǎn)公司保費(fèi)收入繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)勢(shì)頭，市場(chǎng)推動(dòng)力依然強(qiáng)勁。其中，中華聯(lián)合、大地產(chǎn)險(xiǎn)繼續(xù)保持快速增長(zhǎng)，同比增幅分別為44.81%、65.87%。

2006年非壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速的原因有：第一，國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速發(fā)展。2006年我國(guó)GDP增長(zhǎng)率達(dá)10.7%，連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，為非壽險(xiǎn)發(fā)展提供了豐富保源和良好外部環(huán)境。第二，政府支持力度加大。2006年《國(guó)務(wù)院關(guān)于保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的若干意見(jiàn)》的頒布和保險(xiǎn)工作座談會(huì)的召開(kāi)，為保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了極為有利的政策環(huán)境；同時(shí)，有23個(gè)省級(jí)政府召開(kāi)保險(xiǎn)工作會(huì)議，提高了保險(xiǎn)的知名度，給非壽險(xiǎn)業(yè)發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。第三，交強(qiáng)險(xiǎn)的帶動(dòng)作用。自2006年7月1日交強(qiáng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)展以來(lái)，尤其是進(jìn)入10月份之后，交強(qiáng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的帶動(dòng)作用明顯。2006年，各產(chǎn)險(xiǎn)公司交強(qiáng)險(xiǎn)保費(fèi)收入估計(jì)超過(guò)200億元，占車(chē)險(xiǎn)總保費(fèi)收入的18%以上。第四，市場(chǎng)主體的增加。近年來(lái)許多中小公司發(fā)展迅速，一些公司出現(xiàn)了超常規(guī)增長(zhǎng)。2006年，新成立公司的不斷增加、中小公司的持續(xù)機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，帶動(dòng)保費(fèi)收入繼續(xù)迅速增長(zhǎng)。

(二)市場(chǎng)多元化格局趨勢(shì)明顯

近年來(lái)，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)集中度呈下降趨勢(shì)。我們分別用我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)前三家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和(ER3)和前四家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和(CR4)來(lái)衡量我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)集中度。表1列示了2001年—2006年我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)集中度狀況。2006年，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)前三家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和為67.25%，比2004年下降12.62個(gè)百分點(diǎn)；前四家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和為76.78%，比2004年下降8.92個(gè)百分點(diǎn)。五年來(lái)，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)前四家產(chǎn)險(xiǎn)公司的市場(chǎng)份額之和下降了19.52個(gè)百分點(diǎn)。

我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)集中度較大幅度下降，主要源于對(duì)內(nèi)對(duì)外開(kāi)放背景下新興市場(chǎng)主體迅速增加(包括新產(chǎn)險(xiǎn)公司的增加和原有產(chǎn)險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)的增加)，以及由此帶來(lái)的保費(fèi)收入的迅速增長(zhǎng)。2006年，我國(guó)共有36家產(chǎn)險(xiǎn)公司，其中中資產(chǎn)險(xiǎn)公司23家，外資產(chǎn)險(xiǎn)公司13家，2006年我國(guó)新開(kāi)業(yè)產(chǎn)險(xiǎn)公司共有2家，分別是華農(nóng)產(chǎn)險(xiǎn)和蘇黎世保險(xiǎn)。而在2000年底，我國(guó)只有15家產(chǎn)險(xiǎn)公司，五年間產(chǎn)險(xiǎn)公司數(shù)量增長(zhǎng)了一倍多。

二、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，產(chǎn)險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)手段多元化

2006年，由于非壽險(xiǎn)市場(chǎng)主體持續(xù)增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)手段多元化特征日趨明顯。表現(xiàn)在：

(一)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)依然盛行

一是平均費(fèi)率繼續(xù)下滑。2006年非壽險(xiǎn)市場(chǎng)平均費(fèi)率為1.656%o，同比下降5.3%，其中，企財(cái)險(xiǎn)下降11.18%，家財(cái)險(xiǎn)下降8.69%，貨運(yùn)險(xiǎn)下降17.25%，責(zé)任險(xiǎn)下降14.72%；二是風(fēng)險(xiǎn)金額大幅攀升。2006年非壽險(xiǎn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)金額合計(jì)95.37萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)30.1%，高于保費(fèi)增長(zhǎng)速度6.74個(gè)百分點(diǎn)。三是應(yīng)收保費(fèi)持續(xù)增長(zhǎng)。2006年，各產(chǎn)險(xiǎn)公司應(yīng)收保費(fèi)合計(jì)98.53億元，同比增長(zhǎng)23%，非壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)應(yīng)收保費(fèi)率高達(dá)6.23%。

(二)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)日趨活躍

由于非壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨加劇，產(chǎn)品創(chuàng)新已成為我國(guó)產(chǎn)險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。各產(chǎn)險(xiǎn)公司不但把產(chǎn)品創(chuàng)新作為業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的重要力量，還把它看成塑造企業(yè)品牌形象的重要途徑。2006年，各產(chǎn)險(xiǎn)公司積極開(kāi)展產(chǎn)品創(chuàng)新，在加大老產(chǎn)品改造的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)出一大批適合市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。無(wú)論是傳統(tǒng)的車(chē)險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)領(lǐng)域，還是新興的意外險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)、農(nóng)險(xiǎn)、體育保險(xiǎn)等領(lǐng)域，產(chǎn)品創(chuàng)新均很活躍。例如，平安產(chǎn)險(xiǎn)推出專(zhuān)門(mén)針對(duì)出境游客、出國(guó)留學(xué)人員和海外高管人員的系列海外意外險(xiǎn)產(chǎn)品，太平保險(xiǎn)推出了“登山及戶(hù)外運(yùn)動(dòng)專(zhuān)項(xiàng)保險(xiǎn)”，人保財(cái)險(xiǎn)先后推出“金牛第三資保障型家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)”和“金娃投資保障型意外保險(xiǎn)”等。

(三)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)如火如荼

一是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)全面深入。比如，人保財(cái)險(xiǎn)95518呼叫中心除提供受理報(bào)案、客戶(hù)咨詢(xún)、預(yù)約投保、救援、客戶(hù)回訪等傳統(tǒng)服務(wù)外，還相繼推出了手機(jī)短信服務(wù)、客戶(hù)賠案處理查詢(xún)、車(chē)輛保養(yǎng)優(yōu)惠、大客戶(hù)俱樂(lè)部、人員傷亡緊急救援、專(zhuān)線電話直銷(xiāo)等創(chuàng)新服務(wù)，為此榮獲“2006中國(guó)最佳呼叫中心”大獎(jiǎng)。二是服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)品創(chuàng)新相結(jié)合。陽(yáng)光產(chǎn)險(xiǎn)和環(huán)球醫(yī)療合作開(kāi)發(fā)，推出環(huán)球救援保險(xiǎn)計(jì)劃，使緊急救援服務(wù)成為保險(xiǎn)服務(wù)之一，將一般的事后理賠服務(wù)向前延伸到事故發(fā)生時(shí)的立即救援，提高了保險(xiǎn)產(chǎn)品本身的吸引力，提升了保險(xiǎn)服務(wù)的能力與水平。三是服務(wù)突出以人為本。理賠服務(wù)尤其是車(chē)險(xiǎn)理賠已經(jīng)成為客戶(hù)關(guān)注的焦點(diǎn)，2006年10月，深圳市產(chǎn)險(xiǎn)公司聯(lián)合交管部門(mén)推出道路交通事故快速處理、保險(xiǎn)快速理賠活動(dòng)。各產(chǎn)險(xiǎn)公司聯(lián)合建立“保險(xiǎn)快速理賠聯(lián)合服務(wù)中心”，負(fù)責(zé)對(duì)交通事故車(chē)輛在三個(gè)工作日內(nèi)完成定損、理賠等工作，深受廣大客戶(hù)歡迎。

(四)品牌競(jìng)爭(zhēng)漸行漸近

品牌是消費(fèi)者識(shí)別企業(yè)和產(chǎn)品的重要標(biāo)志，2006年產(chǎn)險(xiǎn)公司的品牌競(jìng)爭(zhēng)更加深入，主要體現(xiàn)在：通過(guò)廣告宣傳提升品牌價(jià)值，如人保財(cái)險(xiǎn)、平安產(chǎn)險(xiǎn)、太平洋產(chǎn)險(xiǎn)等均通過(guò)電視、廣播、報(bào)紙等大眾媒體投放大量廣告，彰顯品牌形象；啟動(dòng)各具特色的主題活動(dòng)參與品牌競(jìng)爭(zhēng)，如人保財(cái)險(xiǎn)的金牌服務(wù)工程、平安產(chǎn)險(xiǎn)的客戶(hù)服務(wù)節(jié)、太保產(chǎn)險(xiǎn)的“保險(xiǎn)服務(wù)質(zhì)量月”活動(dòng)等；成功策劃事件營(yíng)銷(xiāo)，以擴(kuò)大品牌宣傳，如人保財(cái)險(xiǎn)為中國(guó)亞運(yùn)代表團(tuán)贊助提供8億元綜合保險(xiǎn)。

三、規(guī)范非壽險(xiǎn)市場(chǎng)秩序，強(qiáng)化市場(chǎng)主體監(jiān)管

2006年，以嚴(yán)格規(guī)范市場(chǎng)秩序?yàn)橹行?，保監(jiān)會(huì)加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)主體(保險(xiǎn)企業(yè))和保險(xiǎn)中介的監(jiān)管力度，取得明顯成效。

(一)嚴(yán)格規(guī)范市場(chǎng)秩序

規(guī)范經(jīng)營(yíng)是解決保險(xiǎn)業(yè)誠(chéng)信、效益問(wèn)題的基礎(chǔ)。目前我國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)不規(guī)范問(wèn)題比較突出，假數(shù)據(jù)、假賠案、假退費(fèi)等弄虛作假行為，以及高手續(xù)費(fèi)、高返還、低費(fèi)率等非理性競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題具有一定的普遍性，不僅損害了保險(xiǎn)公司的信譽(yù)、影響了經(jīng)營(yíng)效益和發(fā)展速度，而且破壞了保險(xiǎn)資源、增大了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。2006年，保監(jiān)會(huì)把“規(guī)范市場(chǎng)秩序，實(shí)現(xiàn)效益的明顯好轉(zhuǎn)”確定為非壽險(xiǎn)業(yè)監(jiān)管的中心任務(wù)，重點(diǎn)加強(qiáng)了對(duì)車(chē)險(xiǎn)市場(chǎng)秩序的監(jiān)管和整頓。針對(duì)車(chē)險(xiǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品價(jià)格差異過(guò)大的問(wèn)題，保監(jiān)會(huì)借助交強(qiáng)險(xiǎn)的實(shí)施，推出行業(yè)統(tǒng)一的交強(qiáng)險(xiǎn)和商業(yè)險(xiǎn)條款，并將通過(guò)修改價(jià)格浮動(dòng)因子，進(jìn)一步規(guī)范車(chē)險(xiǎn)打折空間，減少跑冒滴漏的途徑。在交強(qiáng)險(xiǎn)的監(jiān)管上，主要落實(shí)三個(gè)環(huán)節(jié)，即手續(xù)費(fèi)不得超過(guò)4%，價(jià)格不得有任何形式的打折，確保服務(wù)質(zhì)量，不得拖賠、惜賠。在商業(yè)車(chē)險(xiǎn)的監(jiān)管上，著重四個(gè)方面的監(jiān)管，即違規(guī)批單退費(fèi)、應(yīng)收保費(fèi)、手續(xù)費(fèi)和理賠管理。

(二)強(qiáng)化市場(chǎng)主體監(jiān)管

一是開(kāi)展大型行業(yè)性專(zhuān)項(xiàng)檢查。2006年4月，保監(jiān)會(huì)開(kāi)始啟動(dòng)即將歷時(shí)三年的大型行業(yè)性專(zhuān)項(xiàng)檢查。成立產(chǎn)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、中介、資金、統(tǒng)計(jì)共五個(gè)現(xiàn)場(chǎng)檢查組，以?xún)?nèi)控有效性和經(jīng)營(yíng)合規(guī)性為重點(diǎn)，針對(duì)重點(diǎn)公司、重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)展全國(guó)交叉專(zhuān)項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)檢查。這是保監(jiān)會(huì)成立以來(lái)最大規(guī)模并且按照統(tǒng)一計(jì)劃實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)檢查。二是規(guī)范保險(xiǎn)公司董事和高級(jí)管理人員的任職資格，加大其違規(guī)處罰力度。對(duì)于嚴(yán)重違規(guī)的機(jī)構(gòu)和高管人員，加大處罰力度，直至責(zé)令關(guān)閉或清除出隊(duì)伍。在2006年全國(guó)專(zhuān)項(xiàng)現(xiàn)場(chǎng)檢查活動(dòng)中，共對(duì)200家機(jī)構(gòu)、60名高管人員實(shí)施343項(xiàng)行政處罰。三是擴(kuò)大資金運(yùn)用渠道，全面加強(qiáng)資金運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理。2006年，通過(guò)保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)可以投資銀行股權(quán)、間接投資基礎(chǔ)設(shè)施等一系列規(guī)定，積極拓展保險(xiǎn)公司的投資渠道。同時(shí)，要求保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)建立健全保險(xiǎn)資金風(fēng)險(xiǎn)管理體系，防范保險(xiǎn)資金管理運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，要求保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)改革體制、健全機(jī)制、構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，加強(qiáng)內(nèi)控、細(xì)化流程、規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)管理行為，改進(jìn)技術(shù)、完善系統(tǒng)、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力，明確職責(zé)、強(qiáng)化管理、嚴(yán)格責(zé)任追究機(jī)制。四是加強(qiáng)監(jiān)管保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)所屬境內(nèi)非保險(xiǎn)實(shí)體和境外機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)狀況。2006年保監(jiān)會(huì)建立三項(xiàng)監(jiān)管制度：保險(xiǎn)公司的長(zhǎng)期股權(quán)投資管理制度向中國(guó)保監(jiān)會(huì)備案制度；保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期股權(quán)投資有關(guān)的重大財(cái)務(wù)決策、事項(xiàng)向中國(guó)保監(jiān)會(huì)報(bào)告制度；保險(xiǎn)公司所屬境內(nèi)非保險(xiǎn)類(lèi)經(jīng)濟(jì)實(shí)體和境外保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)報(bào)告的定期報(bào)告、外部審計(jì)和監(jiān)管審核制度。保險(xiǎn)公司長(zhǎng)期股權(quán)投資日常監(jiān)管機(jī)制的建立，對(duì)提高監(jiān)管效能、保障被保險(xiǎn)人利益、促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)健康發(fā)展具有重要意義。

(三)加強(qiáng)中介市場(chǎng)監(jiān)管

一是提高保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍素質(zhì)，規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)員展業(yè)行為。抓好保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員持證上崗監(jiān)管工作，落實(shí)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員崗前培訓(xùn)和繼續(xù)教育制度，推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)員分級(jí)分類(lèi)考試體系建設(shè)，提高保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍素質(zhì)和服務(wù)水平。推進(jìn)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員管理信息系統(tǒng)建設(shè)，對(duì)保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員實(shí)行全程動(dòng)態(tài)監(jiān)管；研究制定保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員掛牌展業(yè)、計(jì)分管理辦法，規(guī)范保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員展業(yè)行為。二是規(guī)范發(fā)展保險(xiǎn)兼業(yè)市場(chǎng)。按照分類(lèi)監(jiān)管的原則，深化對(duì)保險(xiǎn)兼業(yè)的監(jiān)管，鼓勵(lì)內(nèi)控健全、管理規(guī)范的兼業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)展，在市場(chǎng)上形成較為明顯的導(dǎo)向效應(yīng)。引導(dǎo)保險(xiǎn)公司與兼業(yè)之間的深層次合作，落實(shí)銀保合作有關(guān)保險(xiǎn)中介的政策措施，穩(wěn)定銀行郵政渠道，實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)兼業(yè)功能和效率的最大發(fā)揮。三是加大處罰力度。2006年1至9月份，保監(jiān)會(huì)共對(duì)保險(xiǎn)中介機(jī)構(gòu)實(shí)施了27家次行政處罰，占保監(jiān)會(huì)實(shí)施全部行政處罰的33%。

四、2007年我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展展望

(一)快速成長(zhǎng)將是市場(chǎng)發(fā)展的主要特征

近年來(lái)，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展很快，2001至2006年業(yè)務(wù)增速大體保持在13%—15%之間，2004年高達(dá)26%。在市場(chǎng)費(fèi)率年均下滑20%的情況下，近年來(lái)業(yè)務(wù)仍能達(dá)到15%左右的增速，充分說(shuō)明潛在的市場(chǎng)發(fā)展空間很大。2007年，非壽險(xiǎn)業(yè)將繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)，原因一是在全力構(gòu)建和諧社會(huì)進(jìn)程中，自然災(zāi)害、意外事故、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題已經(jīng)引起政府和民眾的高度重視，這必然引致更多的保險(xiǎn)需求，如健康險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)、農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)等險(xiǎn)種的需求將明顯增大。二是國(guó)務(wù)院23號(hào)文件的頒布實(shí)施，給保險(xiǎn)業(yè)帶來(lái)了更大的發(fā)展契機(jī)。三是2007年GDP增長(zhǎng)率預(yù)計(jì)將不低于8%，經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)將繼續(xù)成為保險(xiǎn)需求增長(zhǎng)的決定因素。預(yù)計(jì)2007年，我國(guó)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)將繼續(xù)保持快速發(fā)展勢(shì)頭，增長(zhǎng)率將達(dá)到15%以上。

(二)非壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈

2007年，非壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，其原因包括：一是市場(chǎng)主體持續(xù)增加。預(yù)計(jì)2007年，新的產(chǎn)險(xiǎn)公司將持續(xù)較快增加，新興公司的分支機(jī)構(gòu)也將繼續(xù)大量增加，這必將使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。二是外資公司將扮演重要角色。在放寬經(jīng)營(yíng)區(qū)域和業(yè)務(wù)類(lèi)型后，外資公司將不斷在大中城市布局設(shè)點(diǎn)，在企財(cái)險(xiǎn)、貨運(yùn)險(xiǎn)、責(zé)任險(xiǎn)等領(lǐng)域與中資公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。三是非壽險(xiǎn)市場(chǎng)的一些新的因素，如綜合經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，產(chǎn)壽險(xiǎn)交叉銷(xiāo)售(特別是中國(guó)人壽產(chǎn)險(xiǎn)公司的成立)等，將推動(dòng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。非壽險(xiǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈將主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是人才爭(zhēng)奪進(jìn)一步升級(jí)。專(zhuān)業(yè)人才稀缺與保險(xiǎn)市場(chǎng)快速發(fā)展的矛盾是困擾非壽險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展的重要問(wèn)題。隨著市場(chǎng)主體的快速增加，這一矛盾將長(zhǎng)期存在，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)將進(jìn)一步升級(jí)，特別是對(duì)管理人才、業(yè)務(wù)人才和技術(shù)人才的爭(zhēng)奪將更加激烈。二是業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步升級(jí)。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，新興業(yè)務(wù)發(fā)展將倍受青睞。

(三)加快調(diào)整將是市場(chǎng)主體發(fā)展的重要特點(diǎn)

當(dāng)前，來(lái)自政策層面和市場(chǎng)層面關(guān)于加大調(diào)整力度、化解行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的呼聲越來(lái)越高，非壽險(xiǎn)市場(chǎng)主體的調(diào)整、分化將進(jìn)一步提速。一是競(jìng)爭(zhēng)格局將進(jìn)一步調(diào)整和分化。排名前三家公司，總體市場(chǎng)份額從三年前的89.4%下降到目前的67.25%。隨著新增主體快速成長(zhǎng)和外資公司高速擴(kuò)張，市場(chǎng)集中度將可能進(jìn)一步下降。二是市場(chǎng)主體將更加理性，隨著新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的出臺(tái)，監(jiān)管力度進(jìn)一步加大，利潤(rùn)空間進(jìn)一步擠壓，理性回歸將是市場(chǎng)主體的唯一選擇。非壽險(xiǎn)市場(chǎng)將逐漸呈現(xiàn)綜合性、專(zhuān)業(yè)性、政策性等不同性質(zhì)的主體和諧競(jìng)爭(zhēng)、共同發(fā)展的格局。三是競(jìng)爭(zhēng)策略將進(jìn)一步調(diào)整和分化。一些上市公司、外資公司和某些中小公司將秉承效益第一原則，強(qiáng)調(diào)合規(guī)競(jìng)爭(zhēng)和理性競(jìng)爭(zhēng)；更加重視品牌和服務(wù)的作用；更加重視市場(chǎng)細(xì)分和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向和客戶(hù)導(dǎo)向，不斷提高自身的盈利能力和發(fā)展后勁。同時(shí)，一些中小型中資公司仍將通過(guò)增設(shè)機(jī)構(gòu)、降低費(fèi)率、提高手續(xù)費(fèi)等途徑，擴(kuò)張規(guī)模，搶占份額。