導語：如何才能寫好一篇銷售年度經(jīng)營計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、計劃和預算管理工作取得的主要成績和經(jīng)驗

1、初步建立了經(jīng)營計劃與財務(wù)預算密切結(jié)合的全面預算管理體系。

過去很長一段時間，我們不清楚經(jīng)營計劃和財務(wù)預算的辨證關(guān)系，不是把計劃當作預算，就是把預算當作計劃，有時還出現(xiàn)計劃與預算相互矛盾、兩張皮的現(xiàn)象。在出臺XX年編制辦法時，我們反復強調(diào)要弄清楚經(jīng)營計劃和財務(wù)預算之間的區(qū)別與聯(lián)系，要明白經(jīng)營計劃是對來年各項經(jīng)營管理工作的事先安排，而預算是完成各項經(jīng)營計劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項經(jīng)營成果的貨幣表現(xiàn)，只有先制訂周詳?shù)慕?jīng)營計劃，才能編制科學的財務(wù)預算。正是基于這種認識，我們把全面預算管理工作分解為經(jīng)營計劃和財務(wù)預算兩個有機的組成部分，以年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預算控制書的形式下達各單位，作為各成員企業(yè)年度經(jīng)營工作的行動指南和奮斗目標。

2、提出了“以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以市場預測為導向，積極發(fā)展，留有余地”的預算編制原則。

公司的發(fā)展離不開現(xiàn)有的基礎(chǔ)和條件，搜集和整理公司經(jīng)營的歷史數(shù)據(jù)，從中找出各主要經(jīng)營指標的發(fā)展趨勢是我們制訂年度預算的基礎(chǔ)；與此同時，還要搜集利用市場信息對相關(guān)指標進行預測，作為制訂年度預算的重要參考；在此基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展、不斷向上也是我們制訂預算的一個基本要求，反映在預算指標上，就是銷售收入、經(jīng)營利潤和人均勞動生產(chǎn)率指標要不斷增長，不能下降；但是增長也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經(jīng)營指標。XX年，集團公司按照上述原則審批下達了大多數(shù)成員企業(yè)的年度預算指標，從上半年的執(zhí)行情況來看，既是實事求是的，也是先進合理的。

3、重新修訂了以預算指標完成情況為基礎(chǔ)的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計提各單位工資的基礎(chǔ)，當銷售收入增加、毛利和利潤下降時，計提的工資反而增加，不利于保護公司和股東利益。因此XX年集團公司對原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計提工資的基礎(chǔ)由銷售收入改為邊際貢獻額，促使各單位從關(guān)心自身利益出發(fā)千方百計降低直接經(jīng)營成本，增加經(jīng)營毛利和利潤。同時為了加強經(jīng)營管理工作，增加了綜合管理考核內(nèi)容，用綜合管理系數(shù)調(diào)整各單位的應(yīng)發(fā)工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預算分析工作制度化，深圳國禎環(huán)保公司預算分析深入、細致，很有指導意義。

為了監(jiān)督檢查經(jīng)營計劃和財務(wù)預算的執(zhí)行情況，今年上半年集團公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結(jié)成績和經(jīng)驗的同時，分析存在問題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國禎環(huán)保公司，在環(huán)保公司總部的指導下創(chuàng)立了一套詳細的經(jīng)營計劃和財務(wù)預算分析模式，每個月都對所屬各運營廠和深圳國禎總部的生產(chǎn)量、銷售收入、市場拓展、經(jīng)營成本、經(jīng)營利潤、人員變動、制度建設(shè)、固定資產(chǎn)更新改造和投融資活動等工作情況進行詳細地總結(jié)和分析，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改措施并限期改正，很好地促進了公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高了經(jīng)營管理水平，保證了生產(chǎn)經(jīng)營計劃和財務(wù)預算的順利完成。

5、不少成員企業(yè)開始重視市場開發(fā)工作，阜陽能源公司大膽創(chuàng)新，市場開發(fā)工作取得突破性進展；房地產(chǎn)公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場營銷工作是企業(yè)一切工作的核心和龍頭，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。今年上半年，大多數(shù)成員企業(yè)開始重視市場營銷工作，銷售形勢有了可喜的變化。表現(xiàn)較好的有阜陽能源公司和房地產(chǎn)公司。天然氣公司從阜陽能源公司分離出去后，阜陽能源公司就剩下一個加油站和液化氣經(jīng)營兩項業(yè)務(wù)，按照以往的經(jīng)營實際，年銷售收入達到6000萬元已經(jīng)很不錯了。但能源公司不滿足現(xiàn)狀，在液化氣業(yè)務(wù)的外購外銷上大做文章，想方設(shè)法把液化氣批發(fā)業(yè)務(wù)做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經(jīng)營方法和經(jīng)營業(yè)績上都有了明顯突破，提前4－5個月完成年度經(jīng)營計劃和預算目標已成定局。房地產(chǎn)公司一直把為客戶創(chuàng)造價值當作自己的行動指南，在項目規(guī)劃、設(shè)計、建造、銷售以及售后服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍色雅典”小區(qū)的自然、園林、舒適、安全、方便、現(xiàn)代等特色，成為阜陽市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區(qū)。特別是及時成立的售后服務(wù)中心，為用戶解決了很多本應(yīng)該由物業(yè)管理公司解決的問題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍色雅典”項目創(chuàng)造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團公司工程預算管理工作成效顯著。

近年來，集團公司在房地產(chǎn)公司和天然氣公司工程建設(shè)上推行工程預算管理工作，取得了成功的經(jīng)驗，保證了工程建設(shè)質(zhì)量和工期，降低了工程建設(shè)成本。其基本做法是：“優(yōu)化設(shè)計、科學預算、依制招標、規(guī)范簽證、嚴格驗收、三級決算”。 【1】

以下內(nèi)容與本文上半年計劃和預算管理工作總結(jié)相關(guān)，可查閱參考：                

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二、計劃和預算管理中存在的主要問題

1、全面預算管理制度不健全，缺乏經(jīng)營計劃和財務(wù)預算編制細則。

全面預算管理制度是一個有機的體系，至少應(yīng)包括全面預算管理綱要、經(jīng)營計劃編制細則、財務(wù)預算編制細則、計劃和預算分析指南、計劃和預算獎懲制度等內(nèi)容。我們由于缺乏經(jīng)驗，學習得也不夠，集團公司至今尚未建立全面預算管理綱要，對于經(jīng)營計劃和財務(wù)預算的編制、檢查分析、考核兌現(xiàn)等還沒有明確具體的要求；去年底出臺的“XX年經(jīng)營計劃和財務(wù)預算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對經(jīng)營計劃的編制要求不夠具體、全面，預算表格也有不適應(yīng)管理要求的地方，缺乏切合實際的經(jīng)營計劃和財務(wù)預算編制細則等。

2、對全面預算管理仍然存在著認識不夠、執(zhí)行不力的現(xiàn)象。

雖然我們一再強調(diào)全面預算管理在加強企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟效益中的基礎(chǔ)作用，但仍有少部分成員企業(yè)對全面預算管理的重要性認識不夠、對集團公司關(guān)于全面預算管理的要求執(zhí)行不力。主要表現(xiàn)在如下方面：（1）少部分成員企業(yè)總經(jīng)理不關(guān)心預算管理工作；（2）計劃和預算的編制、執(zhí)行、檢查分析仍然局限在公司財務(wù)部等個別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計劃代替預算、或用預算代替計劃的現(xiàn)象；（4）有的不按集團公司的統(tǒng)一要求編制計劃和預算，不注意歷史資料的搜集、整理，對市場信息把握不夠，缺乏市場趨勢分析，造成預算執(zhí)行中實際與預算嚴重背離，預算差異巨大；（5）部分成員企業(yè)不重視預算指標的分解，不是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律分解制訂月度、季度計劃指標，而是把年度指標簡單除以12作為月度計劃指標，使指標反映的經(jīng)濟活動失去了客觀性；（6）少數(shù)成員企業(yè)預算口徑與財務(wù)口徑不一致，形成財務(wù)指標與預算指標相脫節(jié)的不正?，F(xiàn)象，預算考核失去基準；（7）部分成員企業(yè)不能按時上報經(jīng)營月報，或上報的數(shù)據(jù)不準確。

3、計劃的引導作用和預算的促進作用沒有很好發(fā)揮。

年度經(jīng)營計劃是我們各項工作的行動指南。但有些成員企業(yè)年度經(jīng)營計劃批準之后便束之高閣，忽視計劃的存在，不按計劃安排工作，對計劃執(zhí)行情況不檢查、不分析。有的只看到了預算的控制作用，沒看到預算還有促進工作的一面，如片面強調(diào)節(jié)約支出，而對預算安排的市場推廣費、產(chǎn)品促銷費、研究開發(fā)費也嚴格控制，該花的不花，看似節(jié)約了開支，實質(zhì)上卻限制了市場營銷和技術(shù)創(chuàng)新工作，不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、預算分析和計劃相脫節(jié)，缺乏符合實際、行之有效的分析模式。

今年以來，雖然集團公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了計劃和預算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預算數(shù)字的分析上，缺少對年度經(jīng)營計劃的檢查、分析，在分析活動中，普遍存在著計劃與預算相脫節(jié)的現(xiàn)象；集團公司和多數(shù)成員企業(yè)都缺乏符合實際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時、全面地編寫分析報告，開展分析工作。

5、預算獎懲制度不健全，考核的敏感度不強。

部分成員企業(yè)缺乏明確的預算獎懲制度，計劃、預算執(zhí)行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯(lián)系，造成相當一部分人員對公司計劃和預算漠不關(guān)心；預算考核和獎懲的及時性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎懲兌現(xiàn)工作，預算完成情況的好壞對員工待遇影響的敏感度不強，員工既不能及時享受到企業(yè)經(jīng)營好時的喜悅，也不能及時感受到企業(yè)經(jīng)營差時的切膚之疼，沒有把企業(yè)利益與員工利益緊緊地聯(lián)系在一起。

6、集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)。

由于各種原因，集團公司工程預算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)，集團公司在工程項目管理上的職能作用未能充分發(fā)揮。

三、改進計劃和預算管理工作的措施

1、集團公司經(jīng)營管理部要充實人員，提高素質(zhì)，在學習理論、總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上盡快制訂集團公司全面預算管理綱要、經(jīng)營計劃編制細則、財務(wù)預算編制細則、計劃和預算分析工作指南等制度，完善全面預算管理制度體系，為科學編制XX年年及以后年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預算控制書、改進計劃和預算管理工作做好制度準備。

2、提高認識，加強執(zhí)行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業(yè)總經(jīng)理一定要在思想上、行動上充分重視計劃和預算管理工作，要親自領(lǐng)導編制、執(zhí)行、分析檢查、考核獎懲等計劃和預算管理工作的全過程；（2）集團公司和各成員企業(yè)要組織開展全面預算管理知識和管理制度的學習培訓工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場信息，建立歷史資料數(shù)據(jù)庫和市場信息數(shù)據(jù)庫，為制訂計劃和預算打好基礎(chǔ)；（4）要發(fā)動全體員工參與到計劃和預算管理中來，預算的分解要與

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改革開放三十多年來，我國經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種管理方法在企業(yè)管理中的作用越來越重要。隨著我國集團企業(yè)規(guī)模的不斷擴大與各項管理制度的日益完善，大部分企業(yè)都制定出了適合本企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標與各項方針政策，這些都為企業(yè)有效的實施全面預算管理提供了基本條件。近年來，集團企業(yè)為了在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，積極走出去，參與國際競爭和合作，在企業(yè)業(yè)務(wù)擴張的同時，西方管理學思想與全面預算管理在我國得以廣泛傳播，使我國很多大型集團企業(yè)意識到全面預算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的工具，是現(xiàn)階段各集團企業(yè)提升內(nèi)部管控水平的最佳手段。本文將就目前我國集團實行全面預算管理過程中存在的相關(guān)問題進行研究。

二、全面預算管理在集團企業(yè)應(yīng)用中存在的主要問題

目前，我國很多企業(yè)已經(jīng)逐步推行全面預算管理，并取得了一定的成績。全面預算管理的實施不僅提高了集團企業(yè)的經(jīng)濟效益，更在一定程度上提高了集團企業(yè)的管理水平。經(jīng)過近年來的實際操作與發(fā)展，集團企業(yè)的預算管理制度已基本趨于完善，并相應(yīng)地建立了經(jīng)營預算、籌資預算、財務(wù)預算、資本預算等統(tǒng)一的、完整的全面預算管理體系。但是，執(zhí)行全面預算過程中仍存在一些薄弱環(huán)節(jié)需要企業(yè)加以改進、優(yōu)化。

1.預算目標制定存在問題預算管理存在缺陷

目前，我國集團企業(yè)在預算管理過程中普遍存在以財務(wù)指標替代預算目標，預算目標制定不科學的現(xiàn)象。在實際操作中，很多集團企業(yè)直接將營業(yè)收入等財務(wù)指標作為企業(yè)下一年度目標，直接下達到各級基層企業(yè)。各級子公司、各職能部門沒有把集團下達的將財務(wù)目標與企業(yè)經(jīng)營活動目標匹配起來，一般都是簡單按照集團下達的指標作為本子公司的預算目標。這種預算管理模式的優(yōu)勢是可以將集團企業(yè)的各項收入、利潤等目標很好的下派到下屬子公司、分公司等基層企業(yè)中，確保了集團企業(yè)年度預算目標的分解。但是，這種預算管理方式?jīng)]有將集團企業(yè)的預算目標和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃統(tǒng)一起來，沒有體現(xiàn)各級子公司對集團整體經(jīng)營目標的分解和落實，僅僅將營業(yè)收入等財務(wù)指標進行了分配。企業(yè)在實際執(zhí)行過程中，往往由于市場情況與預算估計相差很大，導致預算執(zhí)行存在很大差異，預算失去對企業(yè)經(jīng)營的計劃和指導作用。尤其是一些完全競爭的行業(yè)，比如鋁材加工企業(yè)，沒有有效的經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)合同作為基礎(chǔ)，單純的財務(wù)預算在執(zhí)行中往往存在很大差異。

2.預算編制基礎(chǔ)工作不牢預算編制方法單一

很多集團企業(yè)在組織所屬企業(yè)編制年度預算時，主要使用固定預算編制方法，通過對歷史數(shù)據(jù)、上年數(shù)據(jù)進行簡單的比例加成，編制年度預算。如：對費用支出的預算編制，一般都是將上一年度的數(shù)據(jù)作為預算的基礎(chǔ)，在結(jié)合了預算期內(nèi)新的目標利潤后做出相應(yīng)的增減編制而成。固定預算是一種靜態(tài)的預算方法，認為歷史數(shù)據(jù)是科學的、合理的、符合企業(yè)發(fā)展實際的，是可以在下一年度預算中繼續(xù)沿用的。但是，在實際工作中，市場瞬息萬變，如果企業(yè)對預算年度的經(jīng)營活動沒有進行扎實的計劃和準備，沒有簽訂一定量的業(yè)務(wù)合同，經(jīng)營業(yè)務(wù)年度間往往會發(fā)生很大變化，簡單的復制歷史數(shù)據(jù)，經(jīng)常造成預算與實際結(jié)果出現(xiàn)較大差異。

3.預算考核機制存在缺陷預算結(jié)果差異較大

大部分企業(yè)集團采用的剛性預算和績效考核相結(jié)合的方式進行預算控制，嚴格強調(diào)對差異的控制，但是因為預算考核機制不完善，導致預算最終執(zhí)行結(jié)果存在較大差異。預算考核工作的關(guān)鍵在于考核目標設(shè)置的合理性和考核與績效掛鉤兩個部分。根據(jù)多數(shù)企業(yè)預算考核工作的實際情況，預算考核機制的不足主要體現(xiàn)下如下三個方面：首先，預算考核目標設(shè)置項目過于分散，不能體現(xiàn)集團企業(yè)的核心目標和經(jīng)營主線；其次，預算考核目標設(shè)置沒有將企業(yè)銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等各個方面對企業(yè)核心目標的落實情況；第三，預算考核沒有實現(xiàn)與績效管理的完全對接，預算考核不能體現(xiàn)為績效的影響，或者影響很小，導致各基層企業(yè)對于預算執(zhí)行的積極性不高，人為的削弱了績效考核對于預算控制的激勵作用。

三、完善集團企業(yè)全面預算管理應(yīng)用的建議

1.加強全面預算與集團企業(yè)年度計劃的有效結(jié)合

圍繞集團企業(yè)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃確定全面預算目標，是解決集團企業(yè)預算目標不合理的重要前提。集團企業(yè)的全面預算管理應(yīng)分為兩個階段：第一階段，通過將集團戰(zhàn)略逐步分解為集團年度計劃，進而將集團年度經(jīng)營計劃不斷落實、分解到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個領(lǐng)域，企業(yè)以此為基礎(chǔ)進行的全面預算，包含了企業(yè)實施年度的銷售計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)預算、人力資源等企業(yè)經(jīng)營的方方面面的基礎(chǔ)信息；第二階段，由集團對其各級子公司的年度預算按照“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡”的原則進行整合，在整合的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，進而確定符合集團企業(yè)整體利益的年度預算。上述全面預算，來源于集團企業(yè)戰(zhàn)略分解，來源于企業(yè)年度經(jīng)營目標和各領(lǐng)域工作計劃，不僅僅是單一的財務(wù)數(shù)據(jù)，還包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動信息，是集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的集中體現(xiàn)。

2.加強全面預算與企業(yè)各項經(jīng)營計劃的有效結(jié)合

圍繞企業(yè)各項年度經(jīng)營計劃實施全面預算，是夯實企業(yè)預算編制和管理基礎(chǔ)的根本保障。全面預算最終是財務(wù)信息的體現(xiàn)，但是如果不能將全面預算中的財務(wù)數(shù)據(jù)落實為企業(yè)年度銷售、采購、生產(chǎn)、人力資源等各項經(jīng)營計劃，全面預算就失去了預算的基礎(chǔ)。脫離了上述經(jīng)營活動計劃編制的預算是不扎實，不牢靠的，同樣，離開了全面預算的指導和統(tǒng)籌，孤立的經(jīng)營活動計劃也是盲目的。集團各級子企業(yè)只有不斷加強全面預算與企業(yè)各項經(jīng)營活動年度計劃的有效結(jié)合，努力落實各項經(jīng)營活動年度計劃，才能夯實企業(yè)的預算基礎(chǔ)，才能保證企業(yè)經(jīng)營目標和全面預算管理目標的實現(xiàn)。

3.加強全面預算與績效考核機制的有機結(jié)合

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關(guān)鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理

中國國電內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業(yè)務(wù)分別是以煤炭銷售、運輸業(yè)務(wù)為主和目前仍處于建設(shè)期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業(yè)化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內(nèi)蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產(chǎn)總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權(quán)益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產(chǎn)設(shè)備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調(diào)整定員后主要管理崗位以上人員134名。

一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析

觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業(yè)公司，企業(yè)管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業(yè)整個管理體系的構(gòu)建和完善不重視。員工的企業(yè)主人翁意識較差，整個企業(yè)的績效薪酬體系不完善，企業(yè)實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調(diào)全員的績效意識。內(nèi)功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經(jīng)理權(quán)限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構(gòu)建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經(jīng)理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領(lǐng)導支持力度缺乏。績效管理的實施必須要得到企業(yè)高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業(yè)的高層領(lǐng)導以往只注重企業(yè)的銷售，認為只要企業(yè)煤炭具有市場，那么其他一切都好說?？冃匠旯芾眢w系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業(yè)的人力資源經(jīng)理缺乏理論深度，整個企業(yè)的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。

二、完善公司薪酬管理制度的建議

1.設(shè)計合理的薪酬方案

（1）提高企業(yè)整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發(fā)揮其基本保障功能，還要發(fā)揮其物質(zhì)激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎(chǔ)上，設(shè)計本單位的基本工資制度。改革現(xiàn)行工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。（2）對現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整對于現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將現(xiàn)有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業(yè)績獎金的薪酬構(gòu)成模式調(diào)整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構(gòu)成模式?，F(xiàn)有薪酬構(gòu)成中年獎、半年獎、季度獎與業(yè)績聯(lián)系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業(yè)績獎金與考核結(jié)果聯(lián)系不緊密，員工認為基本工資偏低。改革后的薪酬構(gòu)成年獎分別于經(jīng)營總部和公司利潤聯(lián)系；獎金/提成獎金密切與績效結(jié)果聯(lián)系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業(yè)績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據(jù)年度考核結(jié)果調(diào)整。（3）建立職級序列，據(jù)此設(shè)計年收入規(guī)劃值，為薪酬計算確定假設(shè)數(shù)據(jù)針對經(jīng)營總部，根據(jù)現(xiàn)實情況職級劃分主要考慮：應(yīng)負責任、職位對公司的貢獻、知識、技能等因素。其中：技工序列根據(jù)操作熟練程度劃分；專業(yè)管理人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；銷售人員序列根據(jù)技能和資歷劃分；經(jīng)理人員序列根據(jù)慣例職位高低劃分。根據(jù)職位收入、競爭對手、行業(yè)收入設(shè)立平均數(shù)額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設(shè)數(shù)據(jù)，最后進行套入計算。（4）依據(jù)不同層次設(shè)計收入結(jié)構(gòu)，據(jù)以確定每個員工的月基本工資，促進自我學習積極性設(shè)立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據(jù)不同職位對公司業(yè)績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業(yè)績關(guān)聯(lián)性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業(yè)績實現(xiàn)的相關(guān)度不同，用不同浮動比例體現(xiàn)工作與業(yè)績實現(xiàn)的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業(yè)管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經(jīng)理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎(chǔ)上，相應(yīng)對公司高層建立一定的股權(quán)激勵政策股權(quán)激勵作為公司治理的一種有效手段，股權(quán)激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質(zhì)性激勵、財產(chǎn)專屬性、市場交易性、風險收益共擔性等諸多特征。因此，建立合理的股權(quán)激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。

2.建立KPI績效薪酬改革體系

KPI關(guān)鍵業(yè)績指標考評體系在操作中分為兩個層面，經(jīng)營總部和個人。經(jīng)營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經(jīng)營總部制定年度經(jīng)營目標，分解到各部，并形成經(jīng)營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預算，每年初，董事會下達下年度公司經(jīng)營目標和預算編制。第二，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標，對指標的可控度、指標計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據(jù)確值職位的關(guān)鍵業(yè)績指標。[7]第三，定期計算指標并制作報表，每過一定時期和周期，對指標進行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據(jù)市場情況和企業(yè)內(nèi)部實際情況對指標進行核算和調(diào)整，并制成報表，以便與以后的指標進行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經(jīng)營計劃與財務(wù)預算。公司明確經(jīng)營目標后需要將整體目標分解到各個部門。公司經(jīng)營目標分為財務(wù)目標和非財務(wù)目標，財務(wù)目標中財務(wù)預算包括：營業(yè)收入和成本預算，營業(yè)、維護、管理、財務(wù)費用預算，營業(yè)稅、所得稅等各項稅費預算，固定資產(chǎn)投資、基建投資預算，模擬損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表等。非財務(wù)目標中經(jīng)營計劃包括市場發(fā)展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細化后匯總編制公司經(jīng)營計劃和預算，然后出報告表，通過預算的階段性調(diào)整，用一個可以爭取的目標不斷地引導公司各個部門調(diào)整經(jīng)營活動，最終實現(xiàn)公司預算目標。第二步：制定指標，確定各崗位關(guān)鍵業(yè)績指標。以計劃預算為基礎(chǔ)，每年年初公司人事部與公司高層經(jīng)理協(xié)商決定各部門及部門經(jīng)理的關(guān)鍵業(yè)績指標；不同職位的考評指標需反映其工作特征并指導其工作重點。不同層級人員應(yīng)有適合于其職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，所有的考核指標的數(shù)據(jù)來源應(yīng)該一致；根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業(yè)績指標，并制定部門及部門經(jīng)理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標，并制作報表。KPI指標可分為財務(wù)類、運營類和管理類。將經(jīng)營情況公布，并根據(jù)期初制定的目標，以及公司經(jīng)營計劃及各部門計劃，參照評分標準進行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標為中心進行獎懲和后續(xù)管理。每年年終進行年度業(yè)績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負責平均本年度常規(guī)KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經(jīng)理人員和部門年度業(yè)績考核結(jié)果。與各被考評的經(jīng)理人員進行個別交流，聽取該被考評經(jīng)理人員的意見和對初步考核結(jié)果的陳述，初步?jīng)Q定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理經(jīng)營總結(jié)會議，決定公司的獎懲方案。總經(jīng)理將獎懲方案向董事會匯報、批準。由直接上級通知下屬經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通，實施獎懲方案。

作者:李寧寧 黃華 單位:內(nèi)蒙古錫林河煤化工有限責任公司

參考文獻：

［1］仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題［J］.南開管理評論，2002（3）.

篇4

關(guān)鍵詞：IT服務(wù)；運營管理；項目管理；系統(tǒng)設(shè)計

中圖分類號：TP311.52

IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過完成項目的交付，為客戶提品或服務(wù)。對于項目型企業(yè)來說，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞項目開展的。企業(yè)的運營管理包括了銷售管理和生產(chǎn)管理，即通過項目管理把銷售項目和執(zhí)行交付項目緊密聯(lián)系在一起，因此，項目管理就是企業(yè)的運營管理，項目管理必然是IT服務(wù)運營管理的一項戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運作的整體狀況。

但是，IT服務(wù)企業(yè)難于管理。原因在于，IT服務(wù)是近年來快速成長的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實踐，沒有清晰的運營管理架構(gòu)，IT服務(wù)運營管理人才也相對短缺。

同時，IT服務(wù)企業(yè)的發(fā)展又帶來更多的問題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，項目數(shù)量增多（同時執(zhí)行的項目已達200個），項目類型增多，人員數(shù)量增加，項目復雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經(jīng)常處于救火狀態(tài)。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，業(yè)務(wù)流程不順暢，存在斷點，企業(yè)自身的信息化建設(shè)投入不足，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡單，各類信息往往由各個業(yè)務(wù)部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺，手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務(wù)繁重，協(xié)作困難，企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期長而且不準確，經(jīng)營分析困難。滾動經(jīng)營計劃很難調(diào)整，難以滿足快速多變的市場需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業(yè)將面臨很大的危機。

為了實現(xiàn)項目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的運營管理效率，必須梳理出拉通全業(yè)務(wù)的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業(yè)務(wù)的運營管理數(shù)字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動提取，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。

運營管理數(shù)字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業(yè)的高層領(lǐng)導如董事長和總經(jīng)理的視角，制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目，增加企業(yè)所有項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關(guān)部門以項目為導向，步調(diào)一致。不是僅討論如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。

1 系統(tǒng)選型

建立企業(yè)的運營管理系統(tǒng)，進行系統(tǒng)選型時，需考慮如下幾個主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)范圍自銷售項目開始，至完成質(zhì)保期維護結(jié)束，應(yīng)實現(xiàn)項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業(yè)務(wù)的核心，而企業(yè)職能部門是為項目服務(wù)的，運營系統(tǒng)應(yīng)打通企業(yè)職能管理與項目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進。應(yīng)體現(xiàn)分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協(xié)會PMI的組織級項目管理標準的軟件系統(tǒng)。

（3）報表展現(xiàn)功能強大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購買軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實施成本、與其它系統(tǒng)進行集成的集成開發(fā)成本、以及售后支持成本等。

從整個行業(yè)來看，項目管理產(chǎn)品有兩大類，國外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級管理的概念，缺乏實踐應(yīng)用檢驗，預算管理、風險管理、經(jīng)營管理等方面的設(shè)計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業(yè)的運營管理需要。國內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對服務(wù)重視不夠，提供的咨詢服務(wù)和售后支持不足。

國外產(chǎn)品一般功能全；管理思想、管理理念先進，可提供世界領(lǐng)先的項目組合管理解決方案來幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略優(yōu)勢；界面展現(xiàn)功能強大，可提供與項目相關(guān)的所有活動的準確且集成的視圖等。缺點是，價格昂貴。產(chǎn)品本身的價格一般在幾百萬；產(chǎn)品實施需要專業(yè)的顧問，產(chǎn)品實施費用以及與其它系統(tǒng)進行集成的集成開發(fā)成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無法承受。

基于對國內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析，要滿足企業(yè)的需要，借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)，量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項目型企業(yè)本身具有較強的軟件開發(fā)能力，所以，自我開發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣，不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過系統(tǒng)固化下來，而且，當企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進行調(diào)整時，可以及時隨需而變。

2 運營管理系統(tǒng)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計

運營管理系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經(jīng)歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執(zhí)行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾，至工程項目質(zhì)保期結(jié)束為止，如圖1。

在主業(yè)務(wù)流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執(zhí)行項目，但不允許一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)多份合同。一個工程執(zhí)行項目對應(yīng)一份預算表。合同中的回款里程碑在對應(yīng)的工程執(zhí)行項目中均應(yīng)體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項目為基礎(chǔ)，構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營計劃，如圖2。

3 運營管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計

運營管理系統(tǒng)的主要功能簡述見下表1：

運營管理系統(tǒng)的4大關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計如下：

3.1 預算表審批和利潤計算器功能

銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經(jīng)理配合，根據(jù)客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內(nèi)部成本構(gòu)成，編制項目預算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標要求。預算表包括人工投入預算、軟硬件產(chǎn)品采購預算、自有產(chǎn)品成本預算、工程分包預算、人員外協(xié)預算、差旅會議等各種費用預算、以及管理費用分攤等，每項預算需相應(yīng)的部門及分管領(lǐng)導審批。

系統(tǒng)提供預算表在線編輯、預算編制結(jié)果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關(guān)系、利潤率指標控制閾值、人員等級等均可配置。編制預算時，調(diào)整某一項成本參數(shù)，項目利潤及利潤率隨即變化，如調(diào)整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發(fā)調(diào)整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預算可根據(jù)審批級別控制訪問權(quán)限。

3.2 人力資源使用情況動態(tài)展現(xiàn)功能

企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務(wù)、所述部門等。當員工的崗位、職級等信息發(fā)生變化時，系統(tǒng)中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進入項目后，項目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護組員進出項時間，即每位組員的進入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務(wù)和計劃投入的工時。為保證項目關(guān)鍵任務(wù)不受資源變動影響，項目經(jīng)理可以設(shè)置在指定時間段內(nèi)，某資源為關(guān)鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協(xié)調(diào)中的資源，可設(shè)置為虛擬資源。

業(yè)務(wù)部門負責人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態(tài)，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等?？梢圆樵冎付ㄈ藛T在某時間段內(nèi)參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔的任務(wù)。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是，每天在所有項目中承擔任務(wù)的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負責人可針對人員超負荷情況、人員閑置情況及時進行資源調(diào)配。

數(shù)據(jù)顯示的人員超負荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實際需要的多，這樣就會出現(xiàn)日工時總和超過8小時的情況。通過系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化，從而可以進一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統(tǒng)所帶來的另一項收益。

企業(yè)高層領(lǐng)導可以查詢各業(yè)務(wù)部門所有員工的忙閑狀態(tài)，可據(jù)此進行業(yè)務(wù)調(diào)整。

3.3 年度經(jīng)營計劃績效監(jiān)控及滾動更新功能

年度經(jīng)營計劃，是指企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標而制定的本年度一系列目標、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標而編制的，是企業(yè)本年度的運營指南，是企業(yè)及各部門對企業(yè)進行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對企業(yè)及各部門進行業(yè)績考評的依據(jù)。

項目型企業(yè)的經(jīng)營計劃是由一個個項目構(gòu)成的，為完成經(jīng)營計劃而設(shè)置的各KPI考核指標都來源于項目。系統(tǒng)可以基于項目自動計算各部門及整個企業(yè)的KPI指標數(shù)據(jù)，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。

部門負責人和企業(yè)高層領(lǐng)導可以隨時查看各KPI指標的完成情況。

每月月底，企業(yè)管理部通過系統(tǒng)形成月度經(jīng)營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標的部門要分析原因，制定改進措施，做出新的承諾，相關(guān)信息在系統(tǒng)中進行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營計劃。對于KPI指標風險較大的部門，企業(yè)高層領(lǐng)導會重點關(guān)注并給予必要支持，風險控制前移，確保企業(yè)經(jīng)營計劃圓滿完成。

經(jīng)營計劃滾動更新，需要各相關(guān)部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執(zhí)行項目經(jīng)理應(yīng)及時在系統(tǒng)中更新該里程碑的預計完成時間，銷售經(jīng)理隨即更新預計開票和回款時間，財務(wù)部門更新預計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標。經(jīng)營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強制要求，否則會影響經(jīng)營分析會數(shù)據(jù)的準確性，誤導企業(yè)高層領(lǐng)導做出錯誤決策。

3.4 項目過程管理及預測功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng)，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質(zhì)保期時長。

在工程項目執(zhí)行過程中，當客戶對每個里程碑驗收后，項目經(jīng)理需把相關(guān)的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進行驗證后，在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作，確認里程碑完成。系統(tǒng)可自動給相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒。銷售經(jīng)理收到郵件后可及時與客戶聯(lián)系，啟動開票和回款工作。

系統(tǒng)可設(shè)置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、進度績效指數(shù)SPI、成本績效指數(shù)CPI的控制閾值，可自動計算各指標數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理可通過系統(tǒng)隨時掌握項目的進度、成本使用情況及進度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進度等進行預測。當項目延期或成本超支達到控制閾值時，系統(tǒng)報警提醒項目經(jīng)理采取糾正措施。

項目管理辦公室可通過系統(tǒng)查詢到企業(yè)所有項目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù)，指標異常的項目，用醒目顏色進行警示，并且可顯示異常項目的個數(shù)、比例、在各個部門的分布等，據(jù)此分析共性原因，制定系統(tǒng)性管理改進措施，供企業(yè)高層領(lǐng)導做決策調(diào)整參考。

4 實施運營管理系統(tǒng)達到的效果

通過實施運營管理系統(tǒng)，達到了兩個主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本

系統(tǒng)實施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營分析數(shù)據(jù)為例，系統(tǒng)實施前，月度經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的準備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統(tǒng)實施后，數(shù)據(jù)準備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。

4.2 增加透明性，風險控制前移，提高了所有項目成功的機會

企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門負責人可分層關(guān)注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態(tài)掌握，可隨時分析經(jīng)營績效、經(jīng)營風險，及時進行資源調(diào)配和決策調(diào)整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]張斌.如何提升組織級項目管理能力[M].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業(yè)經(jīng)營管控數(shù)字化系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)[J].煤礦機械，2013（06）：299-302.

篇5

花了很大精力制定的戰(zhàn)略規(guī)劃被束之高閣，戰(zhàn)略成了經(jīng)理們每年對付著完成的作業(yè)。

戰(zhàn)略只是高層的專利，中基層缺乏對戰(zhàn)略的了解，不清楚企業(yè)走向何處和如何走。

戰(zhàn)略與企業(yè)日常運作脫節(jié)，各部門運作良好、指標正常，而公司關(guān)鍵的財務(wù)、客戶指標不好的情況時常發(fā)生。

高層無法了解戰(zhàn)略完成得怎樣和存在什么問題，也就談不上控制戰(zhàn)略的執(zhí)行。

資源沒有按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求配置和管理，企業(yè)無法在年度里有重點并主題明確地突破一些事情以達成戰(zhàn)略目標。

于是，很多企業(yè)尋求在人力資源層面通過績效管理來推動戰(zhàn)略的實施，并且在落實績效責任和傳遞壓力上取得了成效，但對戰(zhàn)略有效執(zhí)行的推動離期望仍有很大的距離。在這種情況下，企業(yè)績效管理（Business Performance Management）越來越受到企業(yè)的關(guān)注。

著名研究機構(gòu)Gartner Group認為，想要超過產(chǎn)業(yè)競爭對手的企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，并且應(yīng)該立即行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標迅速建立起來。這里所指的企業(yè)績效管理既是一種思想、體系和方法，也是包括BPM軟件的系統(tǒng)解決方案。提供BPM軟件及解決方案的主流供應(yīng)商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，國內(nèi)管理軟件供應(yīng)商用友、金蝶也推出了自己的BPM產(chǎn)品。根據(jù)IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長。

BPM是新興的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，即使在美國也只有少數(shù)大中型企業(yè)建立了企業(yè)績效管理系統(tǒng)，但是越來越多的企業(yè)正在準備實施企業(yè)績效管理?？梢灶A計，企業(yè)績效管理也將在中國企業(yè)掀起新一輪應(yīng)用熱潮。

什么是企業(yè)績效管理（BPM）？

BPM標準化組織給企業(yè)績效管理（BPM）作了如下定義：

BPM是一組集成和閉環(huán)的管理和分析流程，這些流程由技術(shù)支持，以滿足財務(wù)和運營活動的需要；

BPM是設(shè)定策略目標，然后衡量和管理績效以達成目標的業(yè)務(wù)使能器（Enabler）；

核心的BPM流程包括財務(wù)及運營計劃、合并報表及報告、建立模型、分析、反映組織戰(zhàn)略的KPIs的監(jiān)控。

由此可見，企業(yè)績效管理（BPM）是戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的核心手段。

企業(yè)績效管理（BPM）與人力資源層面的績效管理有何區(qū)別？

人力資源層面的績效管理關(guān)注上下級之間圍繞績效目標的互動過程，包括績效計劃、績效輔導、評價、回報等，雖然也強調(diào)基于戰(zhàn)略來制定KPI體系，但因其落腳點是在人身上，是為了更好地評價、激勵和使用人，因此，績效管理更關(guān)注一些個體或團隊的行為和目標，弱化了對企業(yè)整體績效的把握；再加上該項職能一般由人力資源部門負責，而中國的大部分企業(yè)并沒有賦予人力資源部門評估企業(yè)經(jīng)營績效的職能。因此，企業(yè)缺乏從戰(zhàn)略層面、經(jīng)營層面來考慮如何實現(xiàn)經(jīng)營目標、監(jiān)控經(jīng)營狀況、隨時分析存在的問題并找出解決方案，以確保戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標實現(xiàn)的系統(tǒng)運作，而這些正是BPM所關(guān)注的問題。

企業(yè)績效管理（BPM）有何特點？

BPM最關(guān)鍵的兩個特征是集成和閉環(huán)。

所謂集成，就是把企業(yè)的財務(wù)和運營活動有機、有效地集成起來。企業(yè)在經(jīng)營計劃制定過程中，需要完成戰(zhàn)略規(guī)劃審視或調(diào)整、銷售預測及財務(wù)模擬、經(jīng)營目標設(shè)立、各部門目標和策略分解、資源配置和協(xié)調(diào)、預算編制等大量工作，涉及到很多復雜的模型、運算和測算。如果沒有相應(yīng)的管理流程和系統(tǒng)的支持，這一過程往往既費時且耗力，而且形成的經(jīng)營計劃和預算存在準確性差、漏洞多、缺乏可操作性、協(xié)調(diào)不足等問題。而BPM不僅可以通過集成經(jīng)營計劃和預算過程中的各項活動提高計劃和預算的質(zhì)量，而且可以加速這一過程。

相對于計劃和預算的制定，BPM的集成性對經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行的幫助更大。各業(yè)務(wù)部門的活動相互割裂、缺乏橫向協(xié)同代表了絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)實，如市場部門不了解產(chǎn)品開發(fā)的進度，以致沒有及時準備新產(chǎn)品的試銷，而研發(fā)部門不能及時得到客戶需求變化的信息，還按照幾個月前定義的客戶需求來開發(fā)產(chǎn)品。另一個突出問題是，業(yè)務(wù)管理、人力資源管理和財務(wù)管理脫節(jié)嚴重，造成人力資源管理、財務(wù)管理對業(yè)務(wù)的推動作用很有限。BPM通過提供一個集成的流程和系統(tǒng)，把平時散落在各部門的經(jīng)營管理整合起來，形成合力來有效貫徹經(jīng)營計劃和預算。

所謂閉環(huán)，可以理解為“計劃―統(tǒng)計―審計”的閉環(huán)。這里的審計實際上就是經(jīng)營分析，發(fā)現(xiàn)問題并提出糾正措施。很多企業(yè)計劃做得不錯，但統(tǒng)計工作很薄弱，而審計（特指上述閉環(huán)中的審計）工作則更為薄弱甚至缺失。BPM的六個環(huán)節(jié)（目標設(shè)立―經(jīng)營模型―經(jīng)營計劃及預算―KPI及監(jiān)控―經(jīng)營分析―報表報告）正是按照“計劃―統(tǒng)計―審計”的閉環(huán)思想來構(gòu)建的。

企業(yè)績效管理（BPM）主要為誰服務(wù)？

BPM的服務(wù)對象首先是企業(yè)的高層，如CEO/總經(jīng)理、CFO、VP等。在日常的經(jīng)營管理過程中，高層苦于沒有全面、深入和及時的信息，對企業(yè)的經(jīng)營狀況只能停留在“霧里看花”的狀態(tài)，決策缺乏信息和事實依據(jù)。出現(xiàn)了經(jīng)營問題，找不到問題的根源，那么下達的指令和解決措施就只能停留在表面，抓不到問題的實質(zhì)。通過有效實施BPM，企業(yè)高層就可以擺脫這種尷尬的局面。他們可以透過報表報告中的信息做出科學的決策，可以借助經(jīng)營“儀表盤”隨時了解公司的經(jīng)營狀況，可以通過BPM強大的經(jīng)營分析功能深入問題的根源，提出針對性的解決方案。

各直線部門的主管通過BPM的支持可以得心應(yīng)手地管理自己的業(yè)務(wù)。比如當銷售部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)銷售額下滑時，他可以立即通過BPM了解到這一情況，并進行展開和追蹤分析。他可以按照產(chǎn)品維度或者區(qū)域維度展開分析，也可以按照關(guān)鍵驅(qū)動因素（如新客戶增長量）來進行分析?？傊?，BPM可以幫助他盡快找到問題的根源，采取及時的措施來解決問題。同樣，研發(fā)部門的主管可以透過BPM了解新產(chǎn)品的銷售情況和老產(chǎn)品的贏利情況，依此指導產(chǎn)品組合管理，輔助老產(chǎn)品的淘汰決策。產(chǎn)品經(jīng)理或者開發(fā)項目經(jīng)理為了使產(chǎn)品獲得成功，也需要從BPM中了解運營中的數(shù)據(jù)，如制造數(shù)據(jù)、銷售預測、試銷數(shù)據(jù)，他把這些數(shù)據(jù)收集起來，制定模型，設(shè)計各種場景，用于指導定價、促銷等方面的決策。

篇6

關(guān)鍵詞：全面預算管理；房地產(chǎn)；戰(zhàn)略；管理

全面預算管理作為將企業(yè)成本、資金、銷售等所有關(guān)鍵問題融合到一個體系內(nèi)的管理方法，正成為企業(yè)實行戰(zhàn)略管理的一個重點領(lǐng)域。近年來，國內(nèi)一些大型房地產(chǎn)企業(yè)集團在全面預算管理的應(yīng)用上進行了積極探索，并取得了一定的成效。但是，從總體上來看，房地產(chǎn)企業(yè)對全面預算管理的認識上，還有著諸多誤區(qū)，理解較為片面，實踐上由于缺乏可供參考的經(jīng)驗，存在著許多實務(wù)操作方面的問題，全面預算管理的作用并未得到有效發(fā)揮。有鑒于此，筆者謹就房地產(chǎn)企業(yè)集團實施全面預算管理有關(guān)問題，談一些個人的認識和思考。

一、 房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理的必要性和重要性

（一）有助于把握戰(zhàn)略目標管理，實現(xiàn)長期規(guī)劃和短期計劃有機統(tǒng)一。

全面預算管理是從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標與經(jīng)營計劃，通過實施全面預算管理，房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預算指標建立了有效的聯(lián)系，實現(xiàn)了企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃與短期計劃的有機統(tǒng)一。

（二）有助于推進企業(yè)績效考核的科學化和制度化。

全面預算管理指標是考核評價企業(yè)及其職能部門、員工工作績效的最佳標準。通過預算的考評獎懲體系，評價部門及員工的績效，有利于提高績效考核的客觀性公正性，使企業(yè)績效考核依據(jù)科學化、規(guī)范化、制度化。

（三）有助于提高企業(yè)應(yīng)對風險的能力

房地產(chǎn)行業(yè)外部競爭的激烈性和調(diào)控政策的不確定性，需要通過全面預算管理提前做好風險評估及準備。通過全面預算管理，設(shè)定風險預警點，特別是資金預警點，做好風險防范管理，建立風險應(yīng)對機制，從而提高企業(yè)應(yīng)對風險的能力。

（四）有助于強化事前事中控制與成本監(jiān)控。

房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，成本、銷售等指標的事前事中控制尤為重要。全面預算管理是一個以預算為標準的管理控制系統(tǒng)，并涵蓋了經(jīng)營活動的方方面面，在執(zhí)行過程中，通過分析和反饋，可以實時掌握預算執(zhí)行的進度和結(jié)果，及時調(diào)整和應(yīng)對，以保證企業(yè)經(jīng)營目標的如期實現(xiàn)。

（五）有助于加強公司內(nèi)部信息溝通，使全體成員目標與活動一致。

全面預算管理將企業(yè)各方面和各部門的工作納入一個統(tǒng)一、有序的預算體系中，使得企業(yè)內(nèi)部目標統(tǒng)一、步調(diào)一致，有利于企業(yè)整體長期目標的最終實現(xiàn)。房地產(chǎn)企業(yè)需要通過全面預算管理把握全局，及時了解信息，為項目決策提供真實、全面、科學的依據(jù)。

（六）有助于提升公司整體績效和管理水平。

對于集團性房地產(chǎn)企業(yè)而言，全面預算管理貫穿于集團及下屬子公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，是提升公司整體績效和管理水平的重要方法。通過全面預算管理，實現(xiàn)股東對經(jīng)營者的有效制約，實現(xiàn)集團公司對下屬公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制、管理。

二、 房地產(chǎn)企業(yè)預算管理現(xiàn)狀及其存在的問題

（一）概念混淆，預算管理混同于年度經(jīng)營計劃

一些房地產(chǎn)企業(yè)名義上實行全面預算管理，實質(zhì)上更多的是編制年度計劃，做為當年度企業(yè)安排年度、季度、月度生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)，用年度經(jīng)營計劃替代全面預算管理，從而造成企業(yè)缺乏長遠規(guī)劃，預算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)。

（二） 缺乏配合，預算管理成為財務(wù)部門的獨舞

一些房地產(chǎn)企業(yè)一提到預算，就認為是財務(wù)部門的事，在實際工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)財務(wù)部門唱獨角戲，缺乏一個強力部門進行協(xié)調(diào)，其他部門能推則推，不予配合，導致預算編制質(zhì)量達不到要求，起不到效果。同時，由于財務(wù)部門專業(yè)的限制，對于成本、工程、銷售等數(shù)據(jù)很難準確審核，預算浮于表面，編制進度緩慢，數(shù)據(jù)粗糙。

（三） 生搬硬套，預算管理浮于表面，無法與行業(yè)特點有機結(jié)合

  由于房地產(chǎn)特有的業(yè)務(wù)屬性和行業(yè)特征，通用型預算管理系統(tǒng)往往很難有效和房地產(chǎn)行業(yè)深度結(jié)合，更無法觸及房企動態(tài)成本、銷售總額以及各項費用的針對性管控，由于預算沒有對業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)和融合，從而預算管理被員工在實際執(zhí)行中舍棄一邊，預算管理無法落地。

（四） 主觀臆斷，預算目標嚴重脫離實際

全面預算是在企業(yè)戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)年度預算目標是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而制訂的。有的房地產(chǎn)企業(yè)盲目追求“高、快、強”，制訂的預算目標過高，制定缺乏科學性，多以領(lǐng)導的意圖為指引，造成指標過高或過低，脫離實際。從而造成預算目標無法實現(xiàn)，無法達到編制全面預算的真正目的。

（五） 聯(lián)動不足，過分強調(diào)個別指標

有的房地產(chǎn)企業(yè)在設(shè)置預算指標時側(cè)重于銷售指標和現(xiàn)金流量、費用指標，不重視成本、產(chǎn)值等指標，盲目追求銷售量，造成銷售定價與成本脫節(jié)。由于房地產(chǎn)行業(yè)政策變化快，銷售形勢變化造成銷售指標與年初計劃有較大差異時，卻沒有及時調(diào)整其他指標，從而給經(jīng)營帶來較大風險或失去發(fā)展機會。

（六） 忽視分析，預算指標調(diào)整隨意

當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化、影響預算的執(zhí)行時，很多房地產(chǎn)企業(yè)在年中會調(diào)整預算指標，很多公司調(diào)整的思路是確保調(diào)整后本年度指標能完成，卻忽視了對未完成預算原因的分析。在預算調(diào)整時采取一刀切，沒有深入分析是否在執(zhí)行預算中存在問題。調(diào)整后，從表面上來看，年度預算目標都完成了，但是卻失去了實施預算管理的真正目的。

（七） 獎懲乏力，考核與預算管理脫節(jié)。

考核是實現(xiàn)預算指標的激勵方法，有的房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置考核目標不合理，有的企業(yè)僅以銷售指標作為考核目標，造成經(jīng)營者盲目追求銷售量，甚至虧本也賣；有的企業(yè)設(shè)置的考核目標與預算管理脫節(jié)，造成考核與預算兩張皮，各做各的，預算管理難以深入開展。

三、 在房地產(chǎn)企業(yè)中實施全面預算管理的思路

（一） 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向

戰(zhàn)略目標是全面預算管理的終極目標，全面預算管理必須圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，建立全面預算管理的指標體系。房地產(chǎn)企業(yè)實施全面預算管理，首先要明確本企業(yè)的發(fā)展定位，樹立戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略規(guī)劃，并以此為導向制定全面預算管理的方案，建立全面預算管理指標體系，并采取措施落實具體的工作目標。

（二） 以健全的全面預算管理組 織體系為保障

全面預算管理組織體系是實現(xiàn)全面預算管理的保障，建議設(shè)置專門機構(gòu)，如運營中心，負責全面預算管理的組織實施。運營中心作為企業(yè)運營的心臟，負責組織各業(yè)務(wù)部門制訂預算目標。運營中心日常對預算的執(zhí)行過程與結(jié)果進行計量、控制、調(diào)整、核算、分析、報告，并以預算為標準，對其執(zhí)行結(jié)果進行考評、獎懲。運營中心經(jīng)理由集團副總裁擔任，接受集團總經(jīng)理的直接領(lǐng)導，以保證運營中心的權(quán)威性。運營中心須配備財務(wù)、工程、市場等專業(yè)人才，對各部門提供的預算執(zhí)行數(shù)據(jù)進行分析匯總，將準確的預算執(zhí)行信息及時傳遞給管理層。運營中心作為全面預算管理的中心，對于預算執(zhí)行中存在的問題有權(quán)進行檢查糾正，關(guān)注各指標變化的聯(lián)動影響，根據(jù)需要提出調(diào)整預算指標的意見。

（三） 以符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點的編制方法為手段

房地產(chǎn)企業(yè)要進行高效預算管理，就要高度聚焦房地產(chǎn)具體業(yè)務(wù)，要建立起符合房地產(chǎn)行業(yè)特點的預算指標，如銷售額、房款回收率、利潤額、工程節(jié)點、工程產(chǎn)值、目標成本、銷售費用率、管理費用率、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、籌資活動現(xiàn)金凈流量、投資活動現(xiàn)金凈流量等。同時，還要建立起符合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點的編制方法，特別要關(guān)注以下幾點：（1）必須以現(xiàn)金預算為中心。只有保持資金流動的均衡性，并通過資金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務(wù)活動，才能防止企業(yè)發(fā)生資金支付危機，從而保證企業(yè)獲取最大利益。房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理必須采取以現(xiàn)金預算為中心的預算管理模式。（2）以經(jīng)濟增加值最大化為目標。房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集的行業(yè)，資金成本高，在計算利潤時一定要考慮資金的時間價值。在設(shè)置預算目標時，不能僅設(shè)置利潤指標，還需重視經(jīng)濟增加值指標，以反映為股東所創(chuàng)造的超出資金成本的價值。（3）以目標成本為基礎(chǔ)。成本控制對于房地產(chǎn)行業(yè)全面預算的實現(xiàn)至關(guān)重要。房地產(chǎn)行業(yè)的項目開發(fā)期一般為2-3年，在拿地階段就應(yīng)該設(shè)置初步的目標成本指標，在設(shè)計擴初階段調(diào)整為可作為控制目標的項目目標成本。全面預算管理中的成本指標應(yīng)在項目目標成本的基礎(chǔ)上，分解至各年，以確定當年度的成本控制目標，同時，其他指標如銷售單價等都應(yīng)以目標成本為基礎(chǔ)，當目標成本指標發(fā)生變化時，如材料人工上漲、設(shè)計變更等，需及時分析對其他指標的影響，確定是否需對其他指標進行調(diào)整，從而確定目標利潤的實現(xiàn)。（4）以營銷措施為手段。銷售政策的制定須考慮成本的影響，資金的情況，為確定全面預算的實現(xiàn)，營銷措施可作為調(diào)節(jié)手段，在市場形勢較好，資金寬裕時，可考慮采取高定價慢銷的政策，反之，可考慮采取低價快銷的政策。（5）以滾動預算為主要編制方法。房地產(chǎn)項目開發(fā)周期一般需2-3年，各年度指標關(guān)聯(lián)性較大。故應(yīng)考慮以滾動預算為主要編制方法，以三年為一個編制周期，每年末根據(jù)當年度預算完成情況，對以后三年的預算進行調(diào)整。同時，確定未來三年的發(fā)展項目，以保持企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

（四） 以規(guī)范化的預算調(diào)整為補充

房地產(chǎn)行業(yè)受政策、市場的影響較大，特別是近年來，一次又一次的宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了越來越大的影響。在形勢好時，如不及時調(diào)整預算指標，會錯失發(fā)展良機。而在形勢不好時，如不及時調(diào)整預算目標，則可能會使企業(yè)陷入困境。所以說，全面預算管理目標要根據(jù)形勢的變遷而發(fā)生變更。但是，這種預算調(diào)整必須納入到規(guī)范化的軌道。什么情況下調(diào)整？如何調(diào)整？誰來調(diào)整？這些問題，在制定全面預算管理目標時，都要進行事先設(shè)定。比如要設(shè)置預算調(diào)整的條件，根據(jù)外部環(huán)境對指標的影響程度，設(shè)置風險控制點，當某一預算指標發(fā)生變化超出風險標準，預算就要做出調(diào)整。這樣既避免了調(diào)整的隨意性，也克服了預算一成不變的呆板性。

（五） 以考核獎懲為激勵

    考核獎懲措施是實現(xiàn)全面預算目標的保證。由于房地產(chǎn)行業(yè)開發(fā)周期長，可考慮采取年度預考核，項目開發(fā)結(jié)束后再進行調(diào)整的考核體系。在設(shè)置考核目標時，考核指標要能促進企業(yè)長遠發(fā)展，避免短期行為?？煽紤]以項目經(jīng)濟增加值為主要考核目標，再輔以發(fā)展指標。

參考文獻：

[1]張長勝.企業(yè)全面預算管理 北京大學出版社 2010.

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全面預算編制過程按照“下達目標、編制上報、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行”程序進行。1.1首先，全面預算管理委員會根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合下一年度經(jīng)營計劃目標，并綜合考慮本年度預算執(zhí)行情況、預算年度宏觀經(jīng)濟環(huán)境、目標市場格局等影響因素，確定下一年度預算主要指標。1.2各預算責任主體在全面分析以前年度預算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合下一預算年度經(jīng)營環(huán)境及年度經(jīng)營目標，完成下一年度預算初稿的編制。全面預算管理辦公室初步審核預算初稿是否符合編制要求，對不符合要求的預算初稿，重新修改上報。1.3全面預算管理辦公室匯總平衡各預算責任主體編制的預算初稿，將公司預算草案提交全面預算管理委員會審議，提出年度預算草案修改意見。1.4年度預算草案修改意見反饋給各預算責任主體，各預算責任主體根據(jù)反饋意見對預算初稿進行修改后，形成預算正式稿。將經(jīng)企業(yè)負責人或公司主管副總經(jīng)理審核并簽字確認后的預算正式稿，提交預算管理委員會辦公室。1.5全面預算管理辦公室編制公司預算正式方案，提交預算管理委員會審核。全面預算管理委員會審核通過后報董事會批準。董事會審核批準后，年度預算以正式文件下達給各預算責任主體執(zhí)行。2.編制內(nèi)容。公司全面預算包括經(jīng)營預算、資本預算、籌資預算、財務(wù)預算。各預算責任主體按照所從事的經(jīng)濟業(yè)務(wù)類型及責任權(quán)限，編制相應(yīng)的預算。2.1經(jīng)營預算是反映預算期公司可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算，包括銷售預算、經(jīng)營采購預算、經(jīng)營人工費用預算、經(jīng)營費用預算等。2.2資本預算是在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、項目研發(fā)、權(quán)益性資本投資預算和金融投資預算。2.3籌資預算是公司在預算期內(nèi)需要吸收投資、新借入長短期借款、發(fā)行債券以及對原有借款、債券還本付息的預算，根據(jù)公司有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。2.4財務(wù)預算是預算期內(nèi)公司預計的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金收支情況等價值指標的綜合預算，主要以預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現(xiàn)金流量表等形式反映。3.預算編制時間及方法。全面預算期為每年的1月1日至12月31日。項目年度預算可依據(jù)涵蓋項目執(zhí)行期的分年度總概算編制。各類年度預算未執(zhí)行完的余額，不自動結(jié)轉(zhuǎn)到下一年度，應(yīng)根據(jù)最新情況重新編制下一年度預算。預算編制方法包括固定預算、增量預算、零基預算、滾動預算等方法。4.全年預算編制的分工。預算責任主體根據(jù)經(jīng)營計劃及總體預算目標，結(jié)合自身業(yè)務(wù)實際，按照預算編制的程序、編制方法編制年度預算。相關(guān)歸口管理部門負責審核、匯總編制其管理職責內(nèi)預算。5.全面預算執(zhí)行反饋及調(diào)整。公司建立了全面預算管理和網(wǎng)上報銷信息系統(tǒng)，預算的編制、審核、下達及執(zhí)行將在系統(tǒng)中進行，責任主體負責人可實時查看預算執(zhí)行情況和明細開支內(nèi)容，便于控制。符合預算調(diào)整條件的，由責任主體在系統(tǒng)中填寫調(diào)整申請表，說明調(diào)整項目、原因及金額，按照系統(tǒng)設(shè)定流程進行審批。6.全面預算考核。公司目前納入年終績效考核的預算項目有：業(yè)務(wù)招待費、差旅費會議費(以下簡稱三項費用)以及項目支出。三項費用由財務(wù)部根據(jù)執(zhí)行情況和偏離情況按一定規(guī)則打分。項目支出根據(jù)項目進度完成情況和項目預算執(zhí)行情況綜合進行考核。

二、預算管理取得的成績

1.樹立了全體員工節(jié)約意識，降低了費用開支。自從推行全面預算管理制度并納入考核體系后，各部門均專設(shè)了預算管理員，對本部門的支出進行嚴格控制。經(jīng)營各項費用實現(xiàn)了逐年大幅下降。2.倒逼業(yè)務(wù)主管單位細化管理，節(jié)約預算開支。自全面預算管理推行以來，各業(yè)務(wù)主管單位開始試著將所管理的預算內(nèi)容進行逐層分解，根據(jù)分解后的最小單位進行預算編制，預算管理水平有所提高，預算偏離度得到了有效降低。3.資產(chǎn)類投資減少，節(jié)約了資金。管理層根據(jù)年度投資計劃和資金情況，對資產(chǎn)投資預算進行逐項審查，綜合考慮成本效益，嚴控各項投資，減少了資金浪費。

三、預算管理中存在的問題

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1.根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃制定相應(yīng)的費用預算

企業(yè)應(yīng)當根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃制定相應(yīng)的期間費用預算。對管理費用、財務(wù)費用和銷售費用進行預算編制。管理費用預算的編制可采取按項目反映全年預計水平的方法也可采用將管理費用劃分為變動性和固定性兩部分費用，對前者再按預算期的變動性管理費用分配率和預計銷售業(yè)務(wù)量進行測算；對銷售費用預算，可通過分析銷售收入、銷售利潤和銷售費用的關(guān)系，利用本量利分析方法，采用變動性銷售費用預算和固定性銷售費用預算；財務(wù)費用預算，是指對預算期企業(yè)籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金等而發(fā)生的費用所進行的預計。財務(wù)費用的發(fā)生主要與企業(yè)存、貸款數(shù)額和利率變動直接有關(guān)，該項預算較難估計，它涉及到企業(yè)該年的信貸規(guī)模，并牽涉到專門決策預算。所以，首先應(yīng)進行信貸預算和專門決策預算，在此基礎(chǔ)上進行財務(wù)費用預算。

2.劃分期間費用與產(chǎn)品成本的界限

嚴格劃分期間費用與產(chǎn)品成本的界限，按照期間費用的規(guī)定范圍進行會計核算，是保證企業(yè)當期損益真實、合法、正確的關(guān)鍵，也是杜絕利用期間費用人為調(diào)節(jié)當期損益現(xiàn)象的關(guān)鍵所在。為此我們應(yīng)當從以下方面加強防控：

正確區(qū)分期間費用與產(chǎn)品成本。期間費用和產(chǎn)品成本是兩個并行使用的概念，兩者之間既有聯(lián)系也有區(qū)別。產(chǎn)品成本是針對一定的成本核算對象而言的；期間費用則是針對一定的期間而言的。它們都是企業(yè)為達到生產(chǎn)經(jīng)營目的而發(fā)生的支出,體現(xiàn)為企業(yè)資產(chǎn)的減少或負債的增加,并需要由企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)的收入來補償。但兩者在資金流轉(zhuǎn)過程中所處的位置不同，得到的補償時間不同。期間費用發(fā)生后不論企業(yè)當期是否有收入其費用都將在當期利潤中得到補償；而產(chǎn)品成本只有在產(chǎn)品銷售實現(xiàn)的情況下才能從銷售收入中得到補償，若未實現(xiàn)銷售收入，產(chǎn)品成本只能以存貨的形式在流動資產(chǎn)中顯示。由此可見期間費用與產(chǎn)品成本不能正確區(qū)分，將對企業(yè)利潤核算的準確性造成巨大影響。

合理劃分收益性支出與資本性支出。我國《企業(yè)會計準則》第二十條規(guī)定：“會計核算應(yīng)合理劃分收益性支出與資本性支出。凡支出的效益與本會計年度相關(guān)的，應(yīng)當作為收益性支出；凡支出的效益與幾個會計年度相關(guān)的，應(yīng)當作為資本性支出”。我們知道：利潤=收入費用。如果一筆應(yīng)屬于資本性的支出，被視為收益性支出即作當期費用處理，必將少報企業(yè)的資產(chǎn)價值。費用增加，則利潤減少。如果，一筆應(yīng)屬于收益性的支出被視為資本性支出，就會多報企業(yè)資產(chǎn)價值，使當期費用減少，從而增加當期的凈收益。因此合理劃分收益性支出與資本性支出的界限對企業(yè)與國家的利益都十分重要。

正確劃分管理費用、財務(wù)費用、銷售費用的界限。管理費用、財務(wù)費用、銷售費用雖同屬期間費用，都可通過收入得到補償?shù)鼈冊谄髽I(yè)經(jīng)營活動中的性質(zhì)不同所起的作用也不一樣。會計核算中必須嚴格對此加以區(qū)分。

3.對管理費用中重點內(nèi)容嚴格加以控制

加強固定資產(chǎn)管理，對折舊計提方法在確定后不能隨意更改，嚴格控制折舊計提范圍。折舊表現(xiàn)的是固定資產(chǎn)的一種磨損程度，隨著折舊的加大固定資產(chǎn)的價值逐漸減少，這種磨損通過企業(yè)的經(jīng)營活動得到了補償，而不同的折舊方法將會使企業(yè)的折舊費用大不相同，由此影響企業(yè)的利潤及國家的稅收。

加強對業(yè)務(wù)招待費的控制。新稅法對招待費的稅前扣除采取兩頭限制的方式，即業(yè)務(wù)招待費的發(fā)生額只允許稅前列支60%，同時最高額不得超過當年銷售（營業(yè)）收入的5‰。業(yè)務(wù)招待費能夠在稅前扣除，必須有充分、有效的票據(jù)和資料來證明這部分支出的真實性、合理性。

加強存貨的管理。按照新準則的相關(guān)規(guī)定，存貨計提跌價準備進入“資產(chǎn)減值準備”賬戶核算，但存貨若有盤盈仍要沖減管理費用，因此對存貨的購入發(fā)出的管理仍然重要。

對銷售費用的控制。企業(yè)銷售商品過程中發(fā)生的費用，包括運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、展覽費和廣告費，以及為銷售本企業(yè)商品而專設(shè)的銷售機構(gòu)(含銷售網(wǎng)點、售后服務(wù)網(wǎng)點等)的職工工資及福利費、類似工資性質(zhì)的費用、業(yè)務(wù)費等經(jīng)營費用。商品流通企業(yè)在購買商品過程中發(fā)生的運輸費、裝卸費、包裝費、保險費、運輸途中的合理損耗和入庫前的挑選整理費等，也在銷售費用中核算。對于上述費用一是控制好人員編制，以免造成人浮于事，二是有計劃地減少或降低公關(guān)廣告、差旅、行政和宴請的數(shù)量及價格，同時加強內(nèi)部促銷，利用對社會公益事業(yè)的參與，多渠道低成本實施促銷方式；讓每一名銷售人員充分了解到公司的收益與開源節(jié)流的重要性，培養(yǎng)銷售人員在個人銷售成本上的控制意識。

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(一)年度財務(wù)預算

財務(wù)預算以公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，結(jié)合當前市場狀況和公司經(jīng)營基礎(chǔ)，全面反映公司計劃年度各項收入、支出和經(jīng)營成果的綜合性預算，它是公司經(jīng)營管理中的重要組成部分，又是進行成本控制、落實經(jīng)營決策及考核經(jīng)營成果的重要依據(jù)。通過財務(wù)預算將經(jīng)營目標分解到可控的預算項目，分解到各責任部門，為隨后控制環(huán)節(jié)提供管控的依據(jù)和量化控制指標。

(二)設(shè)置績效考核指標，落實責任部門

將多因素組合的預測方案與各責任部門聯(lián)合評估，設(shè)置績效考核指標體系，形成績效考核辦法?？蓪⒈ＹM收入、應(yīng)收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續(xù)費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關(guān)鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。

(三)主要成本費用支出的事前審批及控制。

1、以人均產(chǎn)能為主要標尺，制定人員配備標準，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標準，控制新增人員配備及相應(yīng)人力成本。

2、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內(nèi)支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。

3、在預算指標范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模預算制定資產(chǎn)配置標準，避免盲目購置。對辦公設(shè)備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質(zhì)或職能制定辦公設(shè)備配置標準，同時考慮部分辦公設(shè)備在公司同職場范圍內(nèi)統(tǒng)籌使用。

4、機構(gòu)籌建時注重當?shù)乇Ｔ?、?jīng)營損益規(guī)劃等研究，考慮新建機構(gòu)的利潤貢獻周期。

二、事中關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

(一)核算控制。

1、及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經(jīng)營成本，據(jù)實計提、攤銷相關(guān)費用，建立相關(guān)輔助賬和明細登記簿備查。

2、業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)真實性審核。嚴格審核經(jīng)濟事項、支付性質(zhì)、支付對象、財務(wù)原始附件的真實性，據(jù)實反映各項經(jīng)營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費、變相費率優(yōu)惠、掩蓋凈保費入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費，確保業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性，降低經(jīng)營成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風險。

(二)支付流程審核控制

實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構(gòu)業(yè)務(wù)支出及費用，嚴格權(quán)限審批、支付審核流程、預算執(zhí)行。

(三)建立財務(wù)預警，加強預算執(zhí)行過程控制

通過信息系統(tǒng)的支撐，實現(xiàn)系統(tǒng)中可實時或定期提取業(yè)務(wù)及財務(wù)各項經(jīng)營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。

(四)資金管理控制

嚴格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強資金的上解下?lián)芰鞒谈櫍瑴p少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構(gòu)保費收入資金必須按規(guī)定時間自動上劃，業(yè)務(wù)賬戶資金及時歸入保費收入專戶?？偣緡栏癜搭A算審核各項費用資金申請，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其控制

(一)跟蹤分析，財務(wù)檢查

財務(wù)部門會同業(yè)務(wù)部門和其他責任部門，定期跟蹤分析，召開經(jīng)營分析會，剖析問題，提交分析報告和經(jīng)營目標執(zhí)行情況報告，以便調(diào)整相關(guān)政策。同時，定期組織財務(wù)風險及財務(wù)工作質(zhì)量檢查。對賬戶資金、資產(chǎn)、成本預算執(zhí)行等情況通過現(xiàn)場或非現(xiàn)場檢查方式，防范財務(wù)風險，降低風險成本。

(二)績效考核

依據(jù)期末實際經(jīng)營結(jié)果指標，評價經(jīng)營業(yè)績，實施薪酬掛鉤考核，嚴格按月(季)、年考核兌現(xiàn)，做到獎罰分明，并總結(jié)績效考核效果，為適時調(diào)整考核指標以及策劃下期績效指標設(shè)置提供依據(jù)。綜上所述，財務(wù)控制包括事前、事中、事后的三大控制階段，管控關(guān)鍵包括全面預算、財務(wù)核算、業(yè)績評價與考核等控制環(huán)節(jié):

1、全面預算環(huán)節(jié)是依據(jù)總公司年度預算綱要以及成本控制要求，采用倒推方法將經(jīng)營計劃分解到分支機構(gòu)、各預算項目，合理配置公司人、財、物等戰(zhàn)略資源。通過預算執(zhí)行過程控制、資金預算審核多方式的配合，加強成本費用支出的事前審核與過程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正偏差。

2、財務(wù)核算環(huán)節(jié)是通過資金劃撥控制、支付流程及審核控制、核算控制，控制成本費用支出，規(guī)范會計核算，提高數(shù)據(jù)真實性，同時通過財務(wù)預警建立快速反應(yīng)機制。

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關(guān)鍵詞：公司管理 年度綜合計劃 常見問題

企業(yè)管理程序的開端就是計劃。保證事前管理的有效就需要對公司的經(jīng)營活動進行事前計劃。公司經(jīng)營計劃按時間劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。其中的短期計劃是最基本的計劃，也是最可控的計劃。它主要由年度綜合計劃，季度計劃和月計劃三種形式。年度綜合計劃是開始一年工作的衡量指標，所以保證公司年度綜合計劃編制的質(zhì)量是十分重要的。

1 年度綜合計劃

年度綜合計劃是在國家總的經(jīng)濟指導方針下，公司將未來一年的總體目標進行科學地計劃和統(tǒng)籌，以優(yōu)化公司整體經(jīng)營目標為主要內(nèi)容，依據(jù)以往經(jīng)營數(shù)據(jù)和資料，對各個部門的工作目標進行有機管理。年度綜合計劃是公司的總計劃，它具有總體的導向性，既聯(lián)系每個部門又區(qū)別于每個部門的計劃。因此必須在編制過程中處理好各部門之間的目標沖突，保證整體經(jīng)營目標的最優(yōu)化。

2 年度綜合計劃的編制原則

年度綜合計劃的編制過程應(yīng)遵循以下幾個原則：（1）年度綜合計劃編制內(nèi)容的全面性或整體性原則。年度綜合計劃是公司全體員工在計劃年度內(nèi)的行動綱領(lǐng)，它直接關(guān)系到月計劃和季度計劃的安排。必須保證編制內(nèi)容的全面完整。認真核對在編制中是否有遺漏點和缺陷處。年度綜合計劃是從全局角度出發(fā)考量公司的整體安排，因此編制過程要防止部門間的短視行為。（2）年度綜合計劃編制方法有效性原則。年度綜合計劃的編制實在以往年度數(shù)據(jù)和資料的基礎(chǔ)上，保證其真實性和可靠性是提高編制質(zhì)量的基石。年度綜合計劃又是一個螺旋上升的過程，因此保證編制方法和核算口徑的統(tǒng)一是確保準確度的基礎(chǔ)。（3）年度綜合計劃編制對象的合理可行性原則。制定目標要科學合理?？偰繕艘泻蠈嶋H情況，即不能盲目樂觀，又不能悲觀估計。要充分發(fā)掘員工和部門的潛在力和能動性。（4）年度綜合計劃實施主體的平衡性原則。總體計劃的編制是要保證整體的公司目標最優(yōu)，但總體最優(yōu)不意味著各部門之間利益的最大化，因此需要各部門間相互配合和協(xié)調(diào)。有時甚至需要局部為整體服務(wù)，達到各個部門之間的平衡。

3 年度綜合計劃編制中常見的問題

一般地，公司年度綜合計劃有以下部分構(gòu)成：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、人力資源計劃、產(chǎn)品技術(shù)的開發(fā)和質(zhì)檢計劃、物資管理計劃、生產(chǎn)技術(shù)準備計劃、設(shè)備檢修計劃、基建計劃、產(chǎn)品成本計劃和財務(wù)收支占用計劃。由于綜合計劃的組成繁多，在進行編制的過程中就容易出現(xiàn)一些問題。

3.1 編制內(nèi)容片面、缺乏完整性

年度綜合計劃的編制內(nèi)容由于涉及的部門眾多，有時會對某些地方有遺漏和疏忽的地方，造成編制內(nèi)容的不完整和片面。各歸口部門的計劃由于定位在本部門，因此在進行計劃的時候會主觀的站在部門角度進行編制，這不免會有局限性和短視現(xiàn)象產(chǎn)生。有些部門對未來一年指標的情況預測缺乏彈性，考慮不夠周全，這樣會帶來計劃執(zhí)行上的難度增加。針對這種情況，應(yīng)該培養(yǎng)編制人員的全局性思維，加強編制人員間的互動和交流。同時也要編制人員多深入到基層中去發(fā)現(xiàn)一些潛在的不可控因素和變動因子，通過對未來市場的彈性預測來減少剛性計劃引起的片面不完險。

3.2 編制方法的不科學

綜合計劃是上級管理者與下級管理者和執(zhí)行者就年度目標的實現(xiàn)進行信息傳輸?shù)妮d體。它的編制需要明確公司在未來一年的總體目標。由于年度綜合計劃的編制程序是先將指標分級到歸口部門進行編訂，再進行匯總修改、調(diào)整審定和綜合處理等，所以各種經(jīng)濟技術(shù)指標的核算方法存在口徑上的不統(tǒng)一。而原始數(shù)據(jù)和資料的收集可靠率較低，常出現(xiàn)數(shù)據(jù)來源模糊，提供數(shù)據(jù)的部門不是一一對應(yīng)和往期資料信息錯綜復雜，對市場先進商品和技術(shù)的相關(guān)信息匱乏等現(xiàn)象。對于目標的預測方法落后，已經(jīng)不能滿足先進技術(shù)的需要，導致前期預測不準確。改善這種現(xiàn)象就要加強原始數(shù)據(jù)和資料的記錄存檔管理，將責任落實到人。對于信息的搜集和提供要做到出之有處，并注重信息的更新速度。采用統(tǒng)一的經(jīng)濟指標核算口徑。對前期目標的預測，可以在確保數(shù)據(jù)和資料的真實可靠下，采用專家意見法進行綜合預測。

3.3 計劃目標存在不合理現(xiàn)象

編制年度綜合計劃的時候由于受技術(shù)和編制主體的局限常常會出現(xiàn)歸口部門為利益出現(xiàn)短視行為。有些部門為追求業(yè)績脫離實際盲目制定過高目標，有些部門為求穩(wěn)妥保守擬定目標和指標等。這些都與實事求是，促進能動性的原則相悖離。過于樂觀和過于保守都不利于公司目標的達成。因此需要編制者從實際出發(fā)客觀地對工作目標進行設(shè)定，既要符合市場大的經(jīng)濟環(huán)境，又要使公司員工在能力范圍內(nèi)發(fā)揮其主觀能動性，從而帶動公司整體目標的循環(huán)向上?？梢酝ㄟ^深入調(diào)查研究和綜合分析，廣泛聯(lián)系群眾等措施實現(xiàn)。

3.4 各部門之間的關(guān)聯(lián)性較弱

年度綜合計劃的編制是個復雜的系統(tǒng)性有機工程，它聯(lián)系著公司各個組織部門的實際工作。年度綜合計劃編制中常出現(xiàn)部門和部門之間由于追逐目標不同而帶來的計劃沖突的問題。例如，財務(wù)部的主要目標是為公司合理配置資金和追求公司利潤最大化，那么在財務(wù)計劃的制定上就會側(cè)重于控制資金的收支；而業(yè)務(wù)部的目標則是提高公司業(yè)績，因此在進行市場營銷時就會通過增加財務(wù)預算來達到目標，這樣兩部門之間就出現(xiàn)了目標抵觸。對此應(yīng)加強各歸口部門之間的交流和協(xié)作能力。可以多開展歸口領(lǐng)導層業(yè)務(wù)聽證會等方式提高各部門主管對橫向業(yè)務(wù)的認識。進而達到各部門間的相互牽制，促進綜合計劃趨于平衡。

4 結(jié)尾

高質(zhì)量的年度綜合計劃會使企業(yè)財務(wù)預算以最經(jīng)濟的形式服務(wù)于長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，對公司的經(jīng)營活動具有很好的導向和管理控制作用。只有通過不斷地完善年度綜合計劃來減少企業(yè)計劃目標與實際管理中產(chǎn)生的偏差，才能保證公司長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)。所以，必須根據(jù)不斷變化的市場，逐步加強對年度綜合計劃編制的學習和研究工作。

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